ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y LA CALIDAD

Tema N 01: La Administracin de Operaciones y la Competencia Global Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo calidadtotal@hotmail.com

2013 - II

OBJETIVO DEL APRENDIZAJE

despus de este tema, usted podr: Definir las decisiones que toman los gerentes de operaciones. Identificar tendencias y desafios presentes en la administracin de operaciones. Describir operaciones en trminos de insumos, procesos, productos, flujos de informacin, proveedores y clientes. Describir las operaciones como funcin vinculada a otros disciplinas. Explicar como se utilizan las operaciones como arma competitiva. 2

 Un INGENIERO QUMICO es un administrador de operaciones, porque maneja procesos que transforman recursos industriales mediante el proceso de agregar valor. Por lo tanto necesita aplicar los principios de la administracin de operaciones. Se debe tomar en cuenta como las decisiones en operaciones afectan a las funciones de otras reas, y de que modo son afectados por decisiones de otras reas.
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EL MERCADO ACTUAL

LA MEDIDA EN QUE UNA NACION, BAJO CONDICIONES DE MERCADO LIBRE, ES CAPAZ DE PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS QUE PUEDAN SUPERAR CON XITO LA PRUEBA DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES, MANTENIENDO Y AUN AUMENTANDO AL MISMO TIEMPO LA RENTA REAL DE SUS 5 CIUDADANOS.

NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO I

RAPIDOS AVANCES EN LA CIENCIA Y TECNOLOGIAS SUMINISTRAN: NUEVOS PRODUCTOS, NUEVOS PROCESOS, NUEVOS MATERIALES Y NUEVAS NECESIDADES. INTRODUCCION MASIVA DE NUEVOS PRODUCTOS. CORTO CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS. LA COMPETENCIA GLOBAL AUMENTA POR LA REDUCCION DE COSTOS EN TRANSPORTE Y COMUNICACIN. LA COMPETENCIA GLOBAL SE INTENSIFICA DEBIDO A LA CREACION DE BLOQUES ECONOMICOS Y POR LA REDUCCION DE BARRERAS. UN INTERES CRECIENTE POR EL AMBIENTE MODIFICA PATRONES DE PRODUCCION Y CONSUMO. 6

NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO II

CONDICIONES DEL MERCADO QUE FAVORECEN LA PRODUCCION EN SERIE MERCADOS EN EXPANSION CICLOS PROLONGADOS DE VIDA DEL PRODUCTO AMPLIOS SEGMENTOS DEL MERCADO MERCADOS PROTEGIDOS. DISMINUYE AUMENTA

CONDICIONES DEL MERCADO QUE FAVORECEN LA PRODUCCION FLEXIBLE EXPANSION LIMITADA DEL MERCADO CORTOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS MICROSEGMENTACION DEL MERCADO COMPETENCIA GLOBAL
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PREMIOS A LA CALIDAD

ALGUNOS MODELOS EN EL MUNDO

Ao 1950 Deming (Japn) Ao 1987 Malcolm Baldrige (USA) Ao 1989 Mxico Ao 1991 EFQM (Europa) Ao 1991 Brasil Ao 2001 Per
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POR QU UN MODELO?
Organizaciones necesitan sistemas de gestin Modelos son resultado del estudio de factores de xito Criterios permiten identificar y medir en detalle fortalezas y oportunidades de mejora Informacin estimula bsqueda de soluciones No son prescriptivos. Hay conceptos fundamentales (cambiantes) Aspectos que debe tener en cuenta organizacin Clase Mundial
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ARGENTINA

BRASIL

CUBA

COLOMBIA

CHILE

ECUADOR

IBEROAMERICA

MEXICO

PERU

PARAGUAY

URUGUAY
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ESTRUCTURA DE MODELOS DE EXCELENCIA

1 LIDERAZG O Y ESTILO DE GESTIN 140

2 POLTICA Y ESTRATEGIA 100

6 RESULTADOS DE CLIENTES 110

5 CLIEN TES 120

7 RESULTADOS DESARROLLO DE PERSONAS 90 8 RESULTADOS DE SOCIEDAD 90

3 DESARROLLO DE LAS PERSONAS

9 RESULTA DOS GLOBALE S 110

140
RECURSOS Y ASOCIADOS 100

MALCOLM BALDRIGE

EFQM IBEROAMERICANO

COLOMBIA

PERU

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13

POR QU UN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD?

El Premio Nacional a la Calidad ha establecido para ayudar a las empresas a:

sido

Conocer un Modelo de Excelencia en la Gestin basado en prcticas universalmente aceptadas Implementar una gestin basada en la calidad

Incrementar su competitividad mediante:

- Uso de conceptos del Modelo - Auto evaluacin - Postulacin al Premio

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COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD

COTECNA

M I N I S TE R I O D E L A P R O D U CC I O N

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PRINCIPIOS Y VALORES

Liderazgo y Compromiso

Orientacin al cliente

Aprendizaje

Valoracin del personal y de socios

Responsabili- dad Social

Orientacin a crear valor

Perspectiva de Sistema

Agilidad y Flexibilidad

Orientacin al futuro

Innovacin

Gestin basada en hechos

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MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Criterios y Subcriterios

Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafos)

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CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
(Versin 2006)
(70)
1. Liderazgo (120)

Liderazgo Organizacional Desarrollo de Estrategias

Responsabilidad Social Despliegue de Estrategias

(50)

2. Planeamiento Estratgico (90) 3. Orientacin hacia los Clientes y el Mercado (90) 4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento (100)

(40)

(50)

Conocimiento del cliente y el mercado (40) Medicin, Anlisis y Revi sin del Desempeo Organizacional (50)

Satisfaccin y relaciones con el Cliente (50) Informacin y Gestin del conocimiento (50)

5. Orientacin hacia el Personal (90) 6. Gestin de Procesos 7. Resultados

(90)

Sistemas de Trabajo (30)

Educacin, capacitacin y desarrollo personal (35) Procesos de Soporte (30)

Bienestar y Satisfaccin del Personal (25) Procesos de Proveedores y Socios (20)

Procesos de Productos y Servicios (40)

Resultados de Orientacin hacia el Cliente (100) Resultados de Proveedores y Socios (30)

(420)

Resultados Financieros Resultados del y de Mercado (100) Personal (90) Resultados de la Eficiencia 18 Organizacional (100)

DIMENSIONES DE LA EVALUACIN
Aprendizaje, Integracin, Enfoque y Despliegue para PROCESOS

Enfoque

Integracin

Anlisis de un subcriterio

Despliegue

Aprendizaje
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DIMENSIONES DE LA EVALUACIN
Desempeo, Tendencias, Comparacin y Alcance para RESULTADOS
Desempeo nivel actual

Alcance o Relevancia

Resultados de un subcriterio

Tendencia Positiva

Comparacin

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FACTORES CLAVE DE LA EVALUACION

Factores crticos de xito Requerimientos claves de los clientes Calidad, alcance y amplitud de las diferentes dimensiones de la evaluacin

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CMO USAN LAS ORGANIZACIONES LOS MODELOS DE EXCELENCIA?

Fuente de informacin de excelencia en los negocios (70.7 %) Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %) Vehculo comunicacional al interior de la empresa (48.7 %) Parte de un curso o seminario (45 %) Autoevaluacin: departamentos / empresa (44.2 %) Para postular a un premio (23.9 %) (*) Quality Progress/May 1995. Resultado de 840 encuestas recibidas de una encuesta a 3000 personas y empresas que aplicaron al Malcolm Baldrige.
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EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

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ESCUELA CLASICA

Frederick Winslow Taylor (1856 1915)

Henry Fayol (1841 1925)

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A comienzos del siglo XX , dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administracin, uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, inici la llamada administracin cientfica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalizacin del trabajo del obrero.
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El otro, el europeo Henry Fayol, desarroll la llamada teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de administracin.

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Aunque los dos autores no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico de la administracin, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras dcadas del siglo XX.
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ORIGENES DEL ENFOQUE CLSICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin se remontan en las consecuencias de la revolucin industrial, que podran resumirse en dos hechos generales:
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1. EL CRECIMIENTO ACELERADO Y DESORGANIZADO DE LAS EMPRESAS

Este crecimiento produjo una creciente complejidad en la administracin, es decir dificultad para el anlisis de sus partes y exigi un enfoque cientfico ms depurado para sustituir el empirismo o experiencia.
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2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA

Las organizaciones aumentaban la eficiencia y la competencia para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y obtener competitividad. Estas necesidades dieron origen a la produccin en masa, lo cual origin el aumento del nmero de obreros en las industrias, evitando el desperdicio y economizando mano de obra.
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Se inici as la divisin del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabaja-dores). Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, establecen funciones, estudian los mtodos de administracin y los segundos ejecutan las tareas, supervisan evitando el desperdicio de tiempo y movimientos innecesarios.
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LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Es la corriente administrativa que inici Taylor y que enfatiza la administracin de las tareas, es decir, que se enfoca en la racionalizacin del trabajo operativo, en la estandarizacin y el intento del uso de mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial.
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LA OBRA DE TAYLOR

Frederick winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. En 1878 inici su vida profesional como operario en la Midvale Steel Co. , donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero. En esa poca imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea.
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Los patronos buscaban ganar al mximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los operarios reducan el ritmo de produccin para equilibrar el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en la lnea moderna de montaje, para buscar una solucin que satisficiera a patronos y empleados.
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PRIMER PERIODO DE TAYLOR

El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro Administracin de talleres, sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos.
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Taylor empez su estudio con operarios en el nivel de ejecucin , analizando las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos.

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Comprob que el operario corriente produca mucho menos de lo que era capaz y concluy que si el operario ms productivo percibe que obtiene la misma remuneracin que su colega menos productivo, pierde el inters y reduce su capacidad. De all surge la necesidad de crear condiciones para pagar ms al operario que produzca ms.
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Taylor fundament su filosofa en cuatro principios bsicos:

1. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de observacin y medicin y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.
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2.Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas y sean responsables de tareas para las cuales tengan ms aptitudes.
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3. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de cada tarea hasta llegar al perfeccionamiento, adems de capacitarlos para el buen desempeo laboral, de modo que cumplan con la produccin normal, eliminando el desperdicio y los movimientos innecesarios para permitir el tiempo necesario para realizar determinado trabajo.
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4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones estableciendo una atmsfera de ntima y cordial relacin laboral , para garantizar la continuidad de un buen ambiente psicolgico.

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SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la poca de publicacin de su libro Principios de administracin cientfica, en donde concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa para la aplicacin de sus principios.

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A partir de all desarroll sus estudios sobre administracin general, a la que denomin administracin cientfica ; sin embargo no abandon su preocupacin por la tarea del operario.

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Segn Taylor en su segundo periodo las empresas de su poca padecan tres males:

1.Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin a casi la tercera parte de la normal para evitar que la gerencia reduzca los salarios.
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2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

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Para remediar estos estos males, Taylor ide la administracin cientfica y la organizacin racional del trabajo, la cual debe implantarse en forma gradual en un periodo de cuatro a cinco aos, evitando alteraciones bruscas que causen descontento en empleados y patronos.
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CONTRIBUCIONES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas tanto a organizaciones industriales o de servicios.
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LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos , los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.
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La importancia concedida a la productividad y la eficiencia, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores, en consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y con ello reforzaron el patrn de desconfianza que ensombreci las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.
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LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA

Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como ciencia , no empricamente. La improvisacin debe dar lugar a la planeacin; el empirismo, a la ciencia : la ciencia de la administracin. Taylor pretenda elaborar una ciencia de la administracin y su mrito esta en que contribuy a que se aborde de una manera sistemtica el estudio de la organizacin.
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La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta.
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ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

La organizacin racional del trabajo est definida como el intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos. La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:
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1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Es el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los operarios, se concluye que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, mediante la divisin y subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de diversas operaciones de una tarea.

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1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

El estudio de tiempos y movimientos permite la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la fijacin de los tiempos estndar para la ejecucin de las tareas. Entre sus ventajas podemos mencionar a la eliminacin del desperdicio del esfuerzo humano en movimientos intiles y la distribucin uniforme del trabajo para que no haya periodos en que falte o sea excesivo.
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2. Estudio de la fatiga humana

El estudio se los movimientos humanos tiene una triple finalidad: 1.Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. 2.Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico. 3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos, mediante los principios de economa de movimientos. 55

3. Divisin del trabajo y especializacin del operario

El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad.
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La especializacin

La especializacin del operario se puede definir como la dedicacin a una nica operacin o tarea de manera continua y repetitiva. De esta manera se inicia el surgimiento de la lnea de montaje o de produccin que se extendi en diversos pases y a varios campos de actividades.
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La especializacin

Desde entonces, el operario perdi libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin de tareas en forma automtica y repetitiva, llegando a la mecanizacin del operario.

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4. Diseo de cargos y tareas Taylor fue el pionero en el intento de definir y establecer racionalmente los cargos y las tareas. Tarea es la actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo y es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin.
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4. Diseo de cargos y tareas Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Entonces disear un cargo es especificar su contenido, los mtodos a emplearse y las relaciones con los dems cargos.

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5.Incentivos salariales y premios por produccin Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecucin, seleccionado cientficamente el operario y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estndares de tiempo previstos.
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5.Incentivos salariales y premios por produccin

Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus colaboradores desarrollaron planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era de que la remuneracin basada en tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario.
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Tiempo estndar

Es el tiempo medio necesario para que un operario realice la tarea debidamente racionalizada y equivale al nivel de eficiencia representado por el 100%. La produccin individual que alcanza 100% de eficiencia se remunera de acuerdo al nmero de piezas producidas; por encima de 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza se incrementa con premios por produccin.
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6.Concepto del homo economicus

Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus, esto es, el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no por que le guste, sino como medio de ganarse la vida
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7.Condiciones de trabajo

Se comprob que la eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.

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Las condiciones laborales que ms preocuparon a la administracin cientfica fueron:

1.Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operario. 2.Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de produccin. 3.Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general del trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Un principio es la afirmacin vlida para determinada situacin, la preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles.
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Los principios ms importantes son: 1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin, el empirismo del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos cientficos. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado.
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Los principios ms importantes son:

3. Principio de control: controlar el trabajo para asegurarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.

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APRECIACIN CRTICA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Aunque la obra de Taylor y sus seguidores est sujeta a crticas, stas no menoscaban su mrito ni el ttulo de pioneros y diseadores de la naciente teora de la administracin.

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Las principales crticas a la administracin cientfica de Taylor fueron: 1. Mecanicismo de la administracin cientfica
La administracin cientfica se limit a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la funcin del operario. Se prest poca atencin al elemento humano y se concibi a la organizacin como una mquina, de all proviene la denominacin de teora de la mquina, dada a la administracin cientfica.

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2. Superespecializacin del operario En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica busca la especializacin del operario mediante la divisin y subdivisin de toda operacin en sus elementos componentes. Pero esto conduce a la negacin de la necesidad de comprender la situacin total en cada nivel, es decir que los operarios slo conocan la labor que realizaban, ms no la visin integral de todo el proceso de trabajo.
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3. Visin microscpica del hombre La administracin cientfica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social. El desempeo humano pas a ser estudiado dentro de sus lmites fsicos, en relacin con su capacidad de carga, velocidad y fatiga. Taylor consider que los recursos humanos y los materiales no eran elementos recprocamente adaptables, sino que el hombre era un apndice de la maquinaria industrial.
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4. Enfoque incompleto de la organizacin

Se dice que la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, ya que slo se limita a los aspectos formales de la organizacin y omite la organizacin informal, que son las relaciones que emergen espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
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5. Limitacin del campo de aplicacin

La administracin cientfica se circunscribi casi exclusivamente a los problemas de produccin en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa (financieros, comerciales, logsticos, etc.)
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No obstante las crticas formuladas a la administracin cientfica, existe una tendencia a reivindicar la imagen de Taylor en la actualidad. Lo cierto es que sus ideas influyeron notablemente en la vida del siglo XX y en el desarrollo industrial.

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LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaron la administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa.
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DIVISIN DEL ENFOQUE CLSICO

Administracin cientfica Enfoque clsico de la administracin
Teora clsica Fayol nfasis en la estructura
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Taylor

nfasis en las tareas

LA OBRA DE FAYOL

Henry Fayol (1841-1925), creador de la Teora clsica naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera.
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HENRY FAYOL Fayol expuso su Teora de la administracin en su famoso libro Administracin Industrial y General, publicado en 1916. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando.
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FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA SEGN FAYOL Funciones administrativas Funciones tcnicas Funciones comerciales

Funciones contables

Funciones financieras

Funciones de seguridad
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Funciones bsicas segn Fayol

Fayol argumentaba que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra funcin, designada con el nombre de administracin.
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FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL

ANTES FUNCIONES AHORA REAS

FUNCIONES TCNICAS FUNCIONES COMERCIALES FUNCIONES FINANCIERAS FUNCIONES DE SEGURIDAD FUNCIONES CONTABLES FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

REA DE PRODUCCIN REA DE VENTAS O MKT REA DE FINANZAS REA DE RECURSOS HUMANOS REA DE CONTABILIDAD REA DE 83 ADMINISTRACIN

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGN FAYOL PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN COORDINACIN CONTROL OTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVAS Ms altos

Niveles jerrquicos

Ms bajos
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Funciones del administrador: conceptos

1. Planeacin: adelantarse al futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa. 3. Direccin: guiar y orientar al personal. 4. Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. 5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas.
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Conceptos y diferencias entre administracin y organizacin

Fayol define al acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Segn l, la administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes. La organizacin se refiere slo a la definicin de la estructura y la forma; en consecuencia es esttica y limitada.
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Significado de organizacin 1. Como entidad social, en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. Ejemplo: Las empresas. 2. Como funcin administrativa, forma parte del proceso administrativo (planeacin, direccin, coordinacin y control).
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PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL

Un principio es una ley o hecho real que sirve de gua a la personas, en cualquier poca y circunstancia, para lograr determinados resultados.
Segn Fayol un principio no es rgido o absoluto sino, universal, maleable y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.
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Los 14 principios generales de la administracin segn Fayol

1. Divisin de trabajo: especializacin de las tareas y personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho a dar rdenes y obtener obediencia; la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. 3. Disciplina: obediencia y respeto a las normas establecidas.
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4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. 5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan de actividades con un determinado objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales.
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7. Remuneracin del personal: un pago justo y garantizado para los empleados de la organizacin. 8. Centralizacin: concentracin de autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.

9. Cadena escalar: conocido como principio de mando, es la lnea de autoridad desde el escaln ms alto al ms bajo.

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10.Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es decir orden material y humano.
11.Equidad: amabilidad y justicia conseguir la lealtad del personal. para

12.Estabilidad del personal: evitar la rotacin de personal, cuanto ms tiempo permanezca una persona en el cargo, tanto mejor para la empresa.
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13.Iniciativa: capacidad para visualizar un plan y asegurar su xito.

14.Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen una fortaleza para la organizacin.
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ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN La historia de la administracin como ciencia es reciente, es un producto caracterstico del siglo XX, en realidad tiene poco ms de cien aos y es el resultado de la contribucin de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, ingenieros y empresarios que fueron aportando con sus obras y teoras a que la administracin moderna sea una disciplina.
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Definicin de Operaciones y Administracin de Operaciones

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DEFINICIONES I
OPERACIONES: SE REFIEREN A LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS, EL ESTABLECIMIENTO DE ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO QUE TRANSFORMAN INSUMOS EN PRODUCTOS. LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA SON LA COMBINACIN DE VARIOS TIPOS DE DE INSUMOS: MATERIALES, TRABAJO, ENERGA, INFORMACIN Y TECNOLOGA. CUANDO UNA EMPRESA EMPLEA HERRAMIENTAS, MAQUINAS, TCNICAS Y CAPACIDAD HUMANA, AGREGA VALOR A LOS INSUMOS TRANSFORMANDOLOS EN PRODUCTOS.

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DEFINICIONES II
ADMINISTRACION DE OPERACIONES: SE RELACIONA CON LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS; JUNTO CON OTRAS AREAS FUNCIONALES. TAMBIEN TIENE QUE VER CON LA GESTION DE RECURSOS (INSUMOS) Y LA DISTRIBUCIN DE BIENES Y SERVICIOS TERMINADOS PARA LOS CLIENTES (PRODUCTOS). BIEN PURO: PRODUCTO TANGIBLE QUE SE PUEDE ALMACENAR, TRANSPORTAR Y COMPRAR PARA USAR CON POSTERIDAD. SERVICIO PURO: PRODUCTO INTANGIBLE QUE NO PUEDE ALMACENARSE PUESTO QUE DEBE CONSUMIRSE TAN PRONTO SE ELABORA.
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DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE ...

VARIABLES ALEATORIAS MODELO

INPUT PROCESO DE
CONVERSION

OUTPUT

RETROALIMENTACION

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SISTEMA DE OPERACIONES DE FABRICACION DE CONSERVA DE PESCADO

FENOMENO DEL NIO CONTAMINACION DEL MAR POR DERRAME DE PETROLEO, ETC VEDA FENOMENOS CLIMATICOS

- MATERIA PRIMA PESCADO(SARDINA ) -INSUMOS SAL AGUA LIQUIDO DE GOBIERNO -ENVASES LATAS TAPAS -ETIQUETAS -CAPITAL -- HORAS HOMBRE -- ENERGIA

RECEPCION SELECCIN Y LAVADO COCINADO ENFRIADO FILETEADO

ENVASADO Y PESADO
ADICION DE SAL EXHAUSTING ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNO SELLADO Y LAVADO ESTERILIZACION Y ENFRIADO ALMACENAMIENTO Y CUARENTENA

CONSERVA DE PESCADO

ETIQUETADO Y EMPAQUE

MEJORAMIENTO DEL PLAN DE HIGIENE Y SANEAMIENTO MEJORA DEL PLAN HACCP MEJOR CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA MEJORAMIENTO DE EQU`POS

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QUIENES SON LOS INSUMOS?

INSUMOS(ENTRADAS):
MATERIALES, INFORMACION, TRABAJO, TECNOLOGIA, Y RESTRICCIONES AMBIENTALES, Y GUBERNAMENTALES.

RETROALIMENTACION: QUE CLASE

DE HABILIDADES REQUIEREN LOS EMPLEADOS? COMO EMPLEA LA EMPRESA ESTAS CAPACIDADES?, QUE CLASE DE EQUIPO NECESITA LA EMPRESA?, QUE TIPO DE INFORMACIN PRECISA LA EMPRESA? COMO ALMACENA, UTILIZA Y ACTUALIZA LA EMPRESA LA INFORMACIN? QUE MATERIALES NECESITA LA EMPRESA? QUIEN LOS PROVEE? QUE CANTIDAD DEBE DISPONER?
100

CUALES SON LAS ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO?

ACTIVIDADES:MANEJO ADECUADO DE
MAQUINAS, HERRAMIENTAS, TECNICAS Y CAPACIDAD HUMANA.

RETROALIMENTACION:COMO EMPLEA
LA EMPRESA SUS RECURSOS PARA ELABORAR SUS PRODUCTOS? CUANTAS INSTALACIONES NECESITA LA EMPRESA, DONDE DEBEN SITUARSE Y QUE DEBEN PRODUCIR? COMO DISTRIBUYE LA EMPRESA LOS EQUIPOS Y LAS PERSONAS EN SUS INSTALACIONES? COMO PUEDE MEJORAR LAS OPERACIONES? COMO ADECUA LA EMPRESA CAPACIDAD Y DEMANDA ANTICIPADA? COMO PROGRAMA EL TRABAJO?, COMO DARA PROIORIDAD A LOS PEDIDOS DE SUS CLIENTES? 101

CUALES SON LOS PRODUCTOS?

PRODUCTOS:SALIDA
BIENES Y SERVICIOS.
DE

RETROALIMENTACION:
QUIENES SON LOS CLIENTES, DONDE ESTN Y CUALES SON SUS NECESIDADES? QUE MEZCLA DE PRODUCTOS SE ELABORA? COMO DEBE ADECUARSE CADA PRODUCTO PARA QUE SEA DEL AGRADO DEL CLIENTE?

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACION

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN I

FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable)
UNA AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS ADAPTADOS AL GUSTO DEL CLIENTE SON ELABORADAS POR UNA FUERZA ALTAMENTE CAPACITADA MEDIANTE EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE PROPSITO GENERAL. EXISTEN MUCHAS RUTAS POSIBLES PARA ENVIAR LOS PRODUCTOS DURANTE EL PROCESO.

EJEMPLO: CLINICAS, METALMECANICAS, REPARACIN DE EQUIPOS ESTREOS, RESTAURANTES PARA GOUMERTS, - ETC.

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN II

FLUJO INTERMITENTE (por lotes)
SE EMPLEA UNA COMBINACION DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE PROPOSITO GENERAL Y DE PROPOSITO ESPECIAL PARA FABRICAR DESDE PEQUEOS HASTA GRANDES LOTES DE PRODUCTOS. POR EJEMPLO: TRANSPORTES, COMPUTADORES, IMPRENTAS, CONFECCIONES, VIERIAS, VINOS, BANQUEROS; - ETC.

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN III

FLUJO REPETITIVO (produccin en serie)
UNA GAMA DE PRODUCTOS ESTANDARIZADOS QUE SIGUEN UN FLUJO PREDETERMIANDO A TRAVES DE CENTROS DE TRABAJO. POR EJEMPLO: LINEA DE MONTAJE DE OFICINA PRINCIPAL DEL SEGURO; - ETC. AUTOS Y PC,

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CLASES DE PROCESOS DE OPERACIN IV

FLUJO CONTINUO (flujo shop)
PRODUCTOS COMERCIALES FLUYEN DE MODO CONTINUO HACIA UN PROCESO LINEAL. POR EJEMPLO:
- REFINERIAS QUIMICAS; DE ACEITE; DE AZUCAR; PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE; - ETC.
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Productividad
La necesidad de

O P= I
TRABAJO CAPITAL + CONOCIMIENTO

producir algo mas que volumen

La Nueva Productividad

Crear y ofrecer Valor al INPUT cliente

OUTPUT
NUEVAS APLICACIONES NUEVOS PRODUCTOS NUEVOS MERCADOS/NEGOCIOS NUEVA TECNOLOGIA NUEVOS SERVICIOS

LA NUEVA PRODUCTIVIDAD

Mejorar la Eficiencia Operativa

TIEMPO DE LOS PROCESOS ELIMINAR PERDIDAS REINGENIRIA DE PROCESOS EMPOWERMENT 109 TRASFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

Concepto de la Productividad
Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costos horaria de infraestructura, etc.) que se han usado como insumos.
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Productividad
Consiste no solo en hacer las cosas mejor que los dems desde el principio hasta el fin, sino en hacer las cosas correctas (efectividad)
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Calidad y Productividad
Menores errores, desperdicios y reprocesos Reduccin de Costos Menores egresos

Ms calidad

Mayor Productividad

Mayor satisfaccin del cliente

Incremento de las Ventas

Mayores Ingresos
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 Si la meta es mejorar la productividad, primero hay que medirla. Fortalece los planes de las empresas. Medir la productividad genera conciencia de su importancia en las personas. Revela reas problema que requieren atencin inmediata. Es necesaria para asociar el incremento de salarios con el comportamiento de la productividad.
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Para qu medir la Productividad?

Valor Agregado
Valor agregado: Otra medida de salidas en cifras monetarias. Se define como la riqueza creada en trminos de productos y/o servicios generados por una Empresa. Valor agregado = Ventas Netas Valor de la Compras hechas a terceros + Cambio de Inventario. De las dos formas mencionadas, el Valor Agregado es la mejor forma de medir salidas, pues mide solamente la capacidad de operacin interna de una empresa.
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Medicin de Entradas (Insumos)

Se refiere a los recursos tangibles e intangibles necesarios para producir bienes o servicios. Se clasifican como entradas: Trabajo Capital Conocimientos
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Medicin del Trabajo

Nmero de empleados. Costos y gastos de personal. Total de horas hombre trabajadas.
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Medicin del Capital

Est medido en trminos monetarios: Activos Fijos Maquinaria y Equipo Activos Totales.

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Medicin del Conocimiento

Ideas Perfiles Patentes Diseo Proyectos Manuales Know how
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Ciclo de Vida
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Etapas del ciclo de vida del producto

Introduccin Crecimiento Madurez

Declive

Ciclo de Vida del Producto

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Ciclo de Vida del Producto

Supone un coste muy alto

Introduccin

El nivel de ventas es bajo El balance es de prdidas netas Se reducen los costes debido a la realizacin de economas de escala

Crecimiento

Los volmenes de ventas aumentan significativamente Se empiezan a percibir beneficios

Los costes son muy bajos

Madurez

Se alcanzan los niveles mximos de ventas Los precios tienden a caer debido a la proliferacin de productos competitivos Se alcanza la mayor rentabilidad

Las ventas caen

Declive

Los precios bajan Los beneficios se reducen

Ciclo de Vida del Producto

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SLOGAN INICIAL

1985 INTRODUCCIN DE COCA-COLA

Ciclo de Vida del Producto
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Coca-Cola fue creada en 1885, siendo comercializada en sus inicios como remedio que ayudaba a calmar el dolor de cabeza y disimulaba las nauseas.

Luego ya en 1886, se ofreci a su creador comercializarla por todo Estados Unidos, para posteriormente ser vendida en todo el mundo, como ya todos conocemos. As Coca-Cola es una gaseosa que con el pasar de los aos sigue siendo Coca-Cola.

Ciclo de Vida del Producto

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ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE INTRODUCCION PARA COCACOLA

Para Introducir a Coca-Cola en el mercado, utilizara el Modelo AIDA, el cual es un modelo que se basa en los factores psicolgicos del consumidor al momento de comprar un producto. A travs de esta publicidad el consumidor conoce el producto, lo desea y lo compra, lo cual vendra bien cuando un producto es nuevo.

Las Fases de este modelo son: Atencin: llamar la atencin. Inters: despertar el inters. Deseo: suscitar el deseo. Accin: llevar a la accin (comprar)

Ciclo de Vida del Producto

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ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE INTRODUCCION PARA COCACOLA

Por otro lado, utilizara tambin la estrategia de penetracin masiva, ya que si bien es cierto soy pionero en el mercado con mi producto, quiero que mi producto sea de consumo total, por todas las personas y as mantenerme siempre lder en el mercado de gaseosas.

Ciclo de Vida del Producto

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Ciclo de Vida del Producto

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Durante la poca de los 90, Starbucks viva una etapa de crecimiento, en donde primero se expande a otras ciudades de Estados Unidos y luego al resto del mundo.

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Ciclo de Vida del Producto

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE CRECIMIENTO PARA STARBUCKS COFFEE En la Etapa de Crecimiento, es importante que el liderazgo de nuestra marca se refuerce siempre, ya que surgen nuevos competidores, y para que esto no suceda se debe mantener a nuestro producto bien posicionado, es decir que este en la mente de nuestros consumidores y futuros clientes.
Ciclo de Vida del Producto
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ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE CRECIMIENTO PARA STARBUCKS COFFEE Se debe tener en cuento el mantener nuestros productos fuertes, y tambin siempre ser innovadores, desarrollando nuevos productos dentro de nuestra lnea que es STARBUCKS COFFEE. Extendernos a todos los lugares del mundo como lo hizo en su debido momento Starbucks y lo sigue realizando. Es importante tambin mantener una campaa publicitaria constante que nos ayude a esta etapa de crecimiento.

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1908

2008
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Ciclo de Vida del Producto

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Converse, como bien se sabe es un producto que ha llegado a su madurez a travs de los aos, desde 1908 hasta sus das, Converse es una marca fuerte en donde se le conoce como historia de leyendas mas que una simple zapatilla.

Si bien es cierto todo este reconoconocimiento se debe a que a sabido mantenerse siempre innovando, ser creativo, presentar modelos que a las personas gusta, y as tener miles de clientes que son leales a esta marca CONVERSE, evitando as que se estanquen sus productos.

Ciclo de Vida del Producto 133

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE MADUREZ DE CONVERSE ALL STAR Esta etapa de madurez se refiere, en nuestro ejemplo Zapatillas Converse, que es una etapa en donde su taza de consumo permanece estable, ya que son un producto de consumo permanente en muchos pases, por lo que una muy buena estrategia en estos casos es la de Mantenimiento de Cuota.

Mantener a los clientes existentes. Satisfaccin continua del cliente, creando la lealtad.

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Mediados de los 90
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Como todos sabemos, la mayora los conoci, aunque no se si de verdad les gustaba Helados Bresler.

Esta marca de helados tenia una variedad de productos, pero que realmente no supieron permanecer ni competir aqu en el Per con su principal competidor que es D'Onofrio, y as fue que Bresler desapareci del mercado.
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ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD EN LA ETAPA DE DECLIVE PARA LOS HELADOS BRESLER En el caso de Bresler que es un producto que se encontraba en la fase de declive hubiera tratado de pensar en la Estrategia de reduccin de costos, para que as no quedarme con todo el stock y las perdidas sean menores.

Y por otro lado, si veo que mi producto ya no da para mas, retirarme a tiempo en caso que el relansamiento de mi producto no sea factible para mis futuros ingresos.
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TAREAS
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ELABORAR CUATRO (4) DIAGRAMAS DE SISTEMAS DE OPERACIONES EN PPT EN GRUPOS DE CUATRO (4) ALUMNOS Y ENVIARLO POR EMAIL INCLUIDO CARATULA.

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