12.

Anlisis de la cartera de productos

Segn vamos avanzando en el tiempo, la propia dinmica del mercado nos impone sus directrices; es entonces cuando empezamos a ver ciertos sntomas de obsolescencia en algunos de nuestros productos, bien por cambios en las modas, avances tecnolgicos, mejoras en los productos de la competencia, modificaciones en los materiales o, sencillamente, por desaparecer, en parte, la necesidad por la que se haban creado. Todo ello lleva a la aparicin en el mercado de nuevos productos que satisfacen mejor o de manera diferente las necesidades que hasta el momento realizaban los nuestros. La gran mayora de las empresas sin ptica de marketing realizan esta labor nicamente cuando se empiezan a producir importantes prdidas econmicas o acumulaciones de stocks en sus almacenes. Realmente una compaa que desee ser competitiva no puede permitirse esos lujos o fallos en su planificacin, por lo que deber realizar estudios permanentes de la rentabilidad y aceptacin de su gama, con el fin de tomar medidas de cara a la mejor viabilidad comercial de sus productos. Sin embargo, y segn mi experiencia, puedo decir que la decisin de abandonar un determinado producto es una tarea difcil y complicada. Hay casos en los que se ha estado mucho tiempo ligado a un producto determinado. En otros, ese producto es el verdadero artfice de la consolidacin como empresa. Ya lo dice Kotler ... se dedicarn a inventar procedimientos para disimular su debilidad, redoblarn sus esfuerzos los vendedores y el producto llegar a los almacenes de los comerciantes, aunque el cliente no sienta un gran atractivo por l. Para evitar su desaparicin, el rea comercial le apoyar, incluso, con el presupuesto de gastos para tratar de aumentar las ventas artificialmente. Pero esta situacin no podr mantenerse por mucho tiempo y al final el producto acabar cayendo. Toda empresa con visin de futuro debe plantearse la obligacin de realizar un anlisis peridico y sistemtico de su cartera de productos independientemente del BCG, ya tratado en el captulo 2; con ello no estamos diciendo que todo aquel producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, pues existen una serie de intangibles, como es la imagen de empresa o de marca, que aconsejan que un determinado producto permanezca en el catlogo. Generalmente, se piensa en el abandono cuando no es rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir una serie de causas internas en la propia empresa que sean las que motiven la no viabilidad econmica del mismo. Por tanto, antes de realizarlo conviene chequear las siguientes circunstancias:

Mejora del diseo. Una premisa comercial que parece incuestionable es que el diseo del producto siempre es mejorable, aunque suele modificarse a peticin o sugerencia directa o indirecta del usuario. Obsolescencia en los mtodos de fabricacin. La falta de rentabilidad de muchos productos aqu en Espaa es consecuencia de los bajos niveles de competitividad en los sistemas de fabricacin existentes, por lo que la solucin para obtener costes competitivos ser renovar los sistemas de fabricacin antes que abandonar el producto o vender la empresa a una multinacional, como as est sucediendo. Seguridad. Hay productos que no ofrecen plena seguridad a los usuarios y llevan a la compaa a incurrir en elevadas prdidas por indemnizaciones o en un

desprestigio comercial y tecnolgico, con lo que su modificacin es irrenunciable. Profesionalizar la gestin. Otras causas que contribuyen a la escasa rentabilidad de un producto son una mala gestin de ventas, mala distribucin o escasa labor de marketing, por lo que habra que potenciar la actividad mediante la formacin y/o incorporacin de personal ms cualificado. Colaboracin de terceros. En determinados casos hemos visto cmo empresas que tenan un buen equipo comercial, un buen producto y un buen mercado, pero un mal proceso de fabricacin, decidan abandonar el producto por no ser rentable, en lugar de encargar a un tercero la produccin y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia muy acentuada en las empresas multinacionales.

En cualquier caso, una vez realizado ese anlisis exhaustivo, que nos ha dado como respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una serie de acciones antes de su abandono total:

Colaboradores implicados, que debern ser reestructurados dentro de la compaa o cesados. Determinar el tiempo de garantas en el servicio. Artculos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos y mantenimiento. Existencias de materias primas. Cundo y cmo han de ser informados los clientes. Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvi para la realizacin del producto.

Indudablemente, podramos contemplar ms acciones si supiramos de qu producto se trata; lo comn a todos e imprescindible realizar una vez se tenga decidido el abandono es fijar la fecha lmite de ejecucin, as como los responsables concretos que la llevarn a cabo, y que seguirn de forma rigurosa el programa marcado al efecto.

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Anlisis de la Cartera de Productos mediante la Matriz BCG

Enviado por Manuel Gross el 18/07/2010 a las 0:47

Por Estr@tegia Magazine

En la edicin anterior de Estr@tegia Magazine habamos comenzado a ver al anlisis del Ciclo de Vida de los productos el conjunto de todas las etapas por las que pasa un producto desde el mismo momento en que es lanzado para su venta, hasta que se deja de comercializarlo.

Sin embargo, la mayora de las empresas no comercializan un nico producto y ofrecen al mercado toda una variedad de productos generalmente relacionados. Al conjunto de estos productos generalmente se lo denomina El Portfolio de Productos o Cartera de Productos que desarrolla una empresa. En los 1960s, el Boston Consulting Group (BCG) imagin una representacin grfica del portfolio de productos de la empresa o conjunto de los sectores estratgicos en los cuales la empresa opera.

La figura siguiente muestra que los productos de la empresa pueden ser clasificados en cuatro categoras, segn dos ejes: el eje participacin relativa en el mercado, que sirve para ubicar las ventas de la empresa en cada sector con respecto a las ventas de sus competidores en dichos sectores, y el eje crecimiento de la demanda, que indica si se trata de un producto cuyo potencial ya ha sido explotado -crecimiento bajo- o est todava por explotar -crecimiento alto. Este anlisis clasifica a los productos de una empresa en: Incgnitas o dilemas; Estrellas; Vacas lecheras; Perros o pesos muertos.

Anlisis de la Cartera de Productos. Un poco de historia

En los 1960s, el concepto de curva de la experiencia introducido por el BCG tuvo un impacto significativo en la forma de pensar de la gente de negocios. Si el rpido crecimiento en la participacin de mercado era tan importante como sugera la curva, entonces la usualmente utilizada asignacin de recursos en la cual cada unidad de negocio financiaba su propio crecimiento- pareca convertirse en una frmula para el fracaso. Negocios con una baja participacin en el mercado pero gran potencial de crecimiento nunca generara suficiente dinero como para ganarle la carrera a la curva de la experiencia. Aquellos con una gran participacin en el mercado pero pocas chances de crecimiento generaran ms dinero que el que podran utilizar productivamente. El BCG desarroll una estructura conceptual simple denominada Matriz de Crecimiento de la demanda-Participacin de Mercado para ayudar a los administradores a determinar cundo deberan considerar utilizar las ganancias de un producto en su etapa de madurez para financiar el crecimiento de otros productos. Tan grande fue el xito inicial de la Matriz BCG que la mayor parte de las dos dcadas siguientes se convirti en el mtodo ms utilizado para la asignacin de capital en empresas con varios productos. Estrellas, perros, vacas lecheras, y dilemas se haba convertido en parte del lenguaje habitual de las personas de negocio. A pesar de que el ms sofisticado mercado de capitales y escenario competitivo presente a finales de los 1980s y 1990s hicieron menos frecuente el uso de la Matriz BCG, segua siendo material de consulta y texto elemental dentro de la administracin de carteras de productos.
Desde las Incgnitas a los Perros

Como ya nombramos anteriormente, la clasificacin dada por el BCG a los productos de una cartera es la siguiente: - Incgnitas o dilemas: Son aquellos productos con una participacin baja en el mercado pero con un potencial de crecimiento elevado. Generalmente est constituido por los productos recientemente introducidos en el mercado o que fueron introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado. Son los productos del porvenir, cuyo objetivo principal si se elige apostar por ellos va a ser convertirlos lo ms rpido posible en productos estrellas. Sin embargo, aunque a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas inversiones en I+D, produccin y marketing. - Estrellas: Los productos estrellas son naturalmente los pertenecientes a los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa posee una alta participacin relativa en el mercado. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. Sin embargo, no necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues, quizs, tambin requieran grandes esfuerzos en mantener la posicin ganada en el mercado sobre la competencia. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. El objetivo principal suele ser convertirlos

en vacas lecheras. - Vacas lecheras: Son los productos que han alcanzado una posicin relativa de mercado importante, sin embargo, las posibilidades de crecimiento futuras son bajas o directamente nulas. Contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en estos sectores son mnimas, y el margen de contribucin elevado. Estas inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrellas. Al ser generadoras de liquidez lo que generalmente se asocia con el ordee de la vaca-, constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos incgnitas, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrellas. - Perros o pesos muertos: Son productos de baja participacin relativa en el mercado y de baja potencialidad de crecimiento de la demanda. Esto puede deberse a varias circunstancias, algunas de ellas pueden ser: productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento, productos que han pasado, luego de una etapa de declinacin, de ser vacas lecheras a ser perros, y en algunos casos, productos que han sido introducidos con el nico objetivo de competir con vacas lecheras de otras empresas. Sin embargo, dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado, el producto no hace ms que consumir recursos que podran dedicarse a otras actividades.
La cartera ideal

Para considerarse exitosa, una empresa debera contar con una cartera de productos con diferentes ndices de crecimiento y diferentes niveles de participacin en el mercado.

La composicin de la cartera es una funcin del balance entre los flujos de capital. Productos con gran crecimiento requieren de la inversin de capital para crecer. Productos de poco crecimiento deberan generar excesos de capital. Ambos tipos se necesitan simultneamente. La necesidad de un anlisis de la cartera resulta obvia. Toda empresa necesita productos en los cuales invertir dinero. Toda empresa necesita productos que generen dinero. Y cada producto debera en algn momento ser generador de capital; de otra manera no tiene ningn valor. Solo una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus fortalezas para verdaderamente capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento. Una cartera

balanceada tiene: - Estrellas cuya gran participacin y crecimiento aseguren el futuro; - Vacas lecheras que provean los recursos para ese crecimiento futuro; - Incgnitas que puedan ser convertidas en estrellas utilizando los recursos adquiridos. Los perros, por lo general, resultan innecesarios. Son evidencias de fallas al intentar obtener una posicin de liderazgo durante la fase de crecimiento, o de falta de decisin para eliminarlos y evitar as ms prdidas. Supervivencia, crecimiento y utilidad son tres objetivos organizacionales que se logran satisfacer con una cartera balanceada.
Dos enfermedades del portfolio

Existen dos casos que resultan en situaciones no deseables de composicin de una cartera de productos: - El portfolio anmico: Es aquel que no contiene sino dilemas y pesos muertos. Se puede suponer que con el transcurso del tiempo todos los dilemas estn destinados al fracaso y pasan directamente al estado de peso muerto. La empresa anmica se encuentra en un callejn sin salida: no tiene vacas lecheras para alimentar sus dilemas y propulsarlos hacia el ciclo del xito. Si no se hace nada, la sub-inversin continua en los dilemas la condenar a la quiebra por crisis de liquidez, o a ser absorbida por una empresa que tiene liquidez pero que busca oportunidades de crecimiento. Para tratar de salir del callejn estratgico en el cual se encuentra, la empresa tiene tres opciones: 1. liquidar los pesos muertos y apostar todos los recursos en algunos dilemas bien escogidos, 2. reestructurar financieramente la empresa, es decir, compensar con la inyeccin de patrimonio y deuda la falta de capacidad de crecimiento intrnseco, y 3. Fusionarse con una empresa que sufre la siguiente enfermedad del portfolio. - El portfolio obeso: La empresa obesa tiene una gran abundancia de vacas lecheras. Es muy rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores de bajo crecimiento. Es generalmente una firma tradicional, conservadora, prisionera del pasado, que reinvierte sistemticamente en los sectores que forjaron su gloria hace diez o veinte aos. Si no se cuida, seguir tranquilamente el ciclo de vida de los sectores que explota, envejecer y morir con ellos, a menos que un competidor astuto se d cuenta de que la mencionada empresa tiene mucho dinero, quizs algunos activos inmovilizados subevaluados, y en este caso har una oferta de compra de las acciones de la empresa, adquirir su control, luego la sangrar de su liquidez y de algunos activos para pagar la compra de sus acciones. La habr comprado con su propio dinero, sin gastar ningn centavo.
Estrategias bsicas

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias bsicas. Determinar cul es la

ms apropiada, depende, entre otros motivos, de la posicin relativa actual del producto en el mercado, de su ciclo de vida, de los recursos con que cuenta la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. Estas cuatro estrategias bsicas son: - Crear: Una estrategia orientada hacia una posicin de mercado mejorada con la posibilidad de privarse de los ingresos a corto plazo para lograr este objetivo. sta estrategia es particularmente adecuada para los dilemas, cuya participacin debe incrementarse si van a transformarse en estrellas. - Mantener: Una estrategia diseada para preservar la posicin de mercado de un sector de negocio. sta estrategia es particularmente adecuada para vacas lecheras fuertes si quieren continuar rindiendo un flujo de fondos positivo y amplio. - Reducir: Una estrategia que apunta a obtener un incremento a corto plazo y un flujo de fondos sin considerar el efecto a largo plazo. sta estrategia es particularmente adecuada para una vaca dbil cuyo futuro es dbil y de la cual se necesitan mayores recursos financieros. Adems, puede usarse con dilemas y perros. - Despojar: Una estrategia que apunta a la venta o liquidacin del negocio porque los recursos pueden utilizarse mejor en cualquier otro lado. sta estrategia es particularmente adecuada para perros y para dilemas que la compaa decide que no puede financiar en su crecimiento.

El anlisis de la cartera de productos es en cierta forma una radiografa estratgica de la empresa. Revela, cuando es el caso, ciertos desequilibrios fundamentales entre los sectores que contribuyen a la supervivencia, al crecimiento (dilemas, estrellas) y a las utilidades (vacas lecheras). Mediante el balanceo del portfolio, el gerente-estratega busca el equilibrio de crecimiento que le permita aprovechar plenamente la capacidad de crecimiento sostenible de la empresa.