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DATOS DE CATALOGACIN BIBLIOGRFICA


Dvalos Zelada, Luz de los ngeles

Polticas Estrategias y Marketing en el rea de los Hidrocarburos y sus
Derivados
Tomo VII
4ta. Edicin
Coleccin: Maestra en Gestin en la Industria de los Hidrocarburos
U VIRTUAL Centro de excelencia
Santa Cruz Bolivia

Enero, 2012



INTRODUCCIN

El mbito poltico, estrategias y el marketing en la industria de los hidrocarburos tienen
fundamental importancia hoy en da como uno de los pilares de la gestin en las industrias
petroleras y de gas natural. El presente texto trata de forma detallada de estos temas.



NDICE
CAPTULO 1 .................................................................................................................. 1
MBITO POLTICO EN LOS NEGOCIOS .................................................................................... 1
INTERNACIONALES ................................................................................................................ 1
1.1 INTRODUCCIN .................................................................................................................................... 1
1.2 MBITO POLTICO INTERNACIONAL ............................................................................................... 2
1.3 EL SISTEMA POLTICO Y SUS FUNCIONES ............................................................................................. 2
1.4 IDEOLOGAS POLTICAS BSICAS .......................................................................................................... 4
1.4.1 DEMOCRACIA .................................................................................................................................... 5
1.4.2 TOTALITARISMO ................................................................................................................................ 9
1.5 IMPACTO DEL SISTEMA POLTICO EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS ....................................... 12
1.6 FORMULACIN Y APLICACIN DE ESTRATEGIAS POLTICAS .............................................................. 13
1.7 LEGALIDAD EN RELACIN CON LA POLTICA Y LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ........................... 15
1.8 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN .............................................................................................. 16
1.9 POLTICA EMPRESARIAL ...................................................................................................................... 18
CAPTULO 2 ................................................................................................................ 20
COYUNTURA POLTICA Y SITUACIONAL EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURFERA .................... 20
2.1 ANLISIS DEL CONTINENTE ASITICO ................................................................................................ 20
2.1.1CONSIDERACIONES GENERALES ....................................................................................................... 21
2.1.2PRODUCTORES DEL GOLFO .............................................................................................................. 23
2.1.3LA COMPETENCIA ............................................................................................................................. 30
2.1.4 LOS MERCADOS ............................................................................................................................... 34
2.1.5 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 38
2.2ANLISIS DEL CONTINENTE AFRICANO................................................................................................ 40
2.2.1CONSIDERACIONES GENERALES ....................................................................................................... 40
2.2.2 LA IMPORTANCIA DE FRICA .................................................................................................... 42
2.2.3OBSTCULOS PARA LA INDUSTRIA ................................................................................................... 43
2.2.3.1 BARRERAS DE INVERSIN ............................................................................................................. 43
2.2.3.2 AUSENCIA DE DERECHOS DE PROPIEDAD .................................................................................... 44
2.2.3.3 REGMENES LEGALES Y REGULACIONES ....................................................................................... 46
2.2.4 CASOS DE ESTUDIO .......................................................................................................................... 46
2.2.5 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 54
2.3 ANLISIS DEL CONTINENTE EUROPEO VULNERABILIDAD Y DEPENDENCIA ....................................... 55
2.3.1 CONSIDERACIONES GENERALES ...................................................................................................... 55
2.3.2 LA GEOPOLTICA DEL GAS NATURAL. LA DISTRIBUCIN DESIGUAL DE LA PRODUCCIN Y EL
CONSUMO. ............................................................................................................................................... 56
2.3.3 PASES AUTOSUFICIENTES ............................................................................................................... 57
2.3.4 EXPORTADORES DE GAS .................................................................................................................. 60
2.3.5 IMPORTADORES DE GAS .................................................................................................................. 62
2.3.6 EL DESARROLLO DEL GAS NATURAL LICUADO ................................................................................. 63
2.3.6.1 LA AMPLIACIN DEL MERCADO DE GAS NATURAL LICUADO EN EL MUNDO .............................. 64
2.3.6.2 LAS IMPORTACIONES DE GAS EN EUROPA: GAS NATURAL LICUADO O GAS NATURAL ............... 66
2.3.6.3 GAS DEPENDENCIA Y VULNERABILIDAD EN EUROPA .................................................................. 68
2.3.7 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 73
2.4 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES PARA EL GAS AMERICANO ................................................................ 74
2.4.1 INTRODUCCIN ............................................................................................................................... 74
2.4.2 CARACTERSTICAS DE LOS MERCADOS DE LA ENERGA .................................................................. 75
2.4.3 LA CRISIS ENERGTICA EN EL CONO SUR ......................................................................................... 82
2.4.4 ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS TRANSNACIONALES DE ENERGA ................................................ 85


2.4.5 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 94
CAPTULO 3 ................................................................................................................. 97
HIDROCARBUROS Y MERCADOS INTERNACIONALES ............................................................. 97
3.1 CONSIDERACIONES GENERALES ......................................................................................................... 97
3.2 LOS RETOS PARA LA GLOBALIZACIN DEL MERCADO DEL GAS ......................................................... 98
3.3 EL FACTOR DEMANDA COMO INFLUENCIA ........................................................................................ 99
3.3.1 EL INCREMENTO DE LA PORCIN RELATIVA DEL GAS NATURAL EN LA GENERACIN DE ENERGA.
................................................................................................................................................................ 100
3.3.2 LAS EXPORTACIONES MUNDIALES DE GAS DEBEN CRECER MS RPIDAMENTE QUE EL CONSUMO
DEL GAS NATURAL. ................................................................................................................................. 101
3.3.3 EL CONSUMO MUNDIAL DEL GAS NECESITA CRECER MS RPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL
PETRLEO. .............................................................................................................................................. 102
3.4 FACTORES DE LOS PROVEEDORES .................................................................................................... 105
3.4.1 DISPONIBILIDAD DE RESERVAS ...................................................................................................... 105
3.4.2 COSTES DECRECIENTE A LO LARGO DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL GAS .................................. 106
3.4.3 DISPONIBILIDAD DE CANTIDADES DE GAS (NO COMPROMETIDAS) ............................................. 107
3.5 FACTORES DEL MERCADO ................................................................................................................ 109
3.6 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 111
CAPTULO 4 ............................................................................................................... 113
LAS ALIANZAS COMO ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA DE LOS HIDROCARBUROS .................. 113
4.1 INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 113
4.2EL MODELO DE ALIANZA EN EL MARCO DE LOS PSC ......................................................................... 120
CAPTULO 5 ............................................................................................................... 127
ANLISIS Y EVALUACIN DEL DESEMPEO DE ALIANZAS HIDROCARBURFERAS ................. 127
5.1 INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 127
5.2 CONSIDERACIONES PREVIAS ............................................................................................................ 128
5.3 DESEMPEO DE LAS ALIANZAS......................................................................................................... 130
5.4 ENFOQUE Y PERSPECTIVA DE LA ALIANZA........................................................................................ 133
5.5 CONCEPTUALIZACIN DE LA ALIANZA ............................................................................................. 134
5.6 PLAN DE EVALUACIN ...................................................................................................................... 139
5.6 RAZONES DE LA ALIANZA .................................................................................................................. 140
5.7 ESTRUCTURA DE LA ALIANZA ........................................................................................................... 143
5.8 OBJETIVOS DE LA ALIANZA ............................................................................................................... 146
5.9 DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIN ......................................................... 147
5.10 EL CRITERIO DE EVALUACIN ......................................................................................................... 148
5.11 MTODO DE EVALUACIN ............................................................................................................. 156
5.12 DIAGNSTICO ................................................................................................................................. 175
5.13 PROCESO DE DETECCIN DE BRECHAS ........................................................................................... 177
5.14CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 179
CAPTULO 6 ............................................................................................................... 180
GESTIONANDO LA ESTRATEGIA DE MARKETING ................................................................. 180
6.1 INTRODUCCIN. ............................................................................................................................... 180
6.2 EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DEL MARKETING ....................................................................... 182
6.3 LA ADMINISTRACIN DEL MARKETING TRANSACCIONAL ................................................................ 183
6.4 LA ADMINISTRACIN DEL MARKETING RELACIONAL ....................................................................... 185
6.6 BALANCEANDO LA ADMINISTRACIN TRANSACCIONAL Y RELACIONAL.......................................... 186



CAPTULO 7 ............................................................................................................... 189
EL PROCESO DEL MARKETING RELACIONAL ........................................................................ 189
EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURFERA .............................................................................. 189
7.1 INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 189
7.2 LOS SERVICIOS EN EL MARKETING RELACIONAL .............................................................................. 190
7.3 LA COMPETENCIA A TRAVS DEL SERVICIO ...................................................................................... 192
7.4 LOS PROCESOS CLAVE DEL MARKETING RELACIONAL ...................................................................... 193
7.4.1 COMUNICACIN. ........................................................................................................................... 193
7.4.2 INTERACCIN ................................................................................................................................. 194
7.4.3 VALOR ............................................................................................................................................ 195
7.5 EL NCLEO: EL PROCESO DE INTERACCIN DEL MR ........................................................................ 196
7.6 EL PROCESO DE COMUNICACIN PLANIFICADA DEL MR ................................................................. 199
7.7 EL DILOGO DEL MR ......................................................................................................................... 201
7.8 EL PROCESO DE VALOR DEL MR........................................................................................................ 205
7.9 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 209
CAPTULO 8 .............................................................................................................. 212
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL ................................................................................... 212
8.1 INTRODUCCIN Y NOCIONES BSICAS ............................................................................................. 212
8.2 COMUNICACIN EN LAS EMPRESAS........................................................................................... 214
8.3 FUNCIONES DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 217
8.4 TIPOS DE COMUNICACIN ......................................................................................................... 218
8.5 BARRERAS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL .................................................................... 219
8.6 COMO MEJORAR LA COMUNICACIN DENTRO LAS ORGANIZACIONES .......................................... 221
8.7 DECISIONES ADMINISTRATIVAS ....................................................................................................... 222
ANEXOS ............................................................................................................................ 225



1

CAPTULO 1
MBITO POLTICO EN LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES










1.1 INTRODUCCIN
La poltica es el poder en accin, es decir, es la aplicacin del poder y la autoridad para
alcanzar los resultados deseados. Cuando las personas traducen su poder a acciones dentro
de las organizaciones, entonces estn haciendo poltica. Las personas que tienen
habilidades polticas saben utilizar eficazmente sus bases de poder. En general, las
personas se juntan en grupos para ejercer influencia, recibir premios y avanzar en sus
carreras.
La poltica en la organizacin implica actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el
poder y otros recursos para alcanzar el resultado pretendido cuando existe incertidumbre o
desacuerdo en cuanto a las opciones.

2

Las empresas multinacionales deben operar en pases caracterizados por diferentes
estructuras polticas, legales, diversos niveles de desarrollo econmico y una amplia
variedad de condiciones. Frente a cada una de dichas situaciones, la empresa multinacional,
dispone de un marco de referencia legal y econmico a fin de optimizar su eficiencia.
En este captulo se mostrar los sistemas polticos y legales con los que se puede topar un
administrador y los factores que debe considerar al tomar decisiones estratgicas sobre sus
operaciones en diferentes pases.
1.2 MBITO POLTICO INTERNACIONAL
Los mbitos polticos del pas de origen de una compaa y de los pases en los que realiza
negocios son importantes influencias externas sobre su administracin.
Todos los pases poseen un mbito de mercado y un mbito de no mercado. El de mercado
comprende las interacciones entre individuos y compaas para la asignacin de recursos,
sin intervencin de la propiedad o control gubernamental. El mbito de no mercado, o
poltico, se refiere a las instituciones pblicas (gobierno, organismos gubernamentales y
empresas de propiedad del gobierno) y las instituciones no pblicas (grupos ecologistas y
grupos de inters). Los administradores deben establecer estrategias corporativas en
relacin con los mbitos, tanto de mercado como de no mercado, lo mismo para cada uno
de ellos en particular que en conjunto.
1.3 EL SISTEMA POLTICO Y SUS FUNCIONES
El sistema poltico est diseado para integrar las diversas partes de una sociedad en una
unidad viable y funcional. El sistema poltico de un pas ejerce enorme impacto en la
conduccin de las empresas en los mbitos nacional y/o internacional. Influye en y recibe
al mismo tiempo la influencia de varios factores. En Hong Kong, por ejemplo, el cambio
poltico estuvo sujeto a la influencia de China, dado que recupero el control de la isla en
1997; de Inglaterra, puesto que gobern Hong Kong hasta entonces e intento crear un
ambiente democrtico antes de la restauracin del control chino, y Estados Unidos, a causa
de sus intensas relaciones comerciales con Hong Kong y de su debate aun en curso con

3

China acerca de los derechos humanos. El sistema poltico tambin recibe una amplia
influencia de factores internos, como la naturaleza de la poblacin, las dimensiones e
influencia de las compaas y burocracias gubernamentales y la fuerza de los polticos. (Ver
Figura 1.1).
Figura. 1.1.- El sistema poltico y sus funciones

Fuente: Delerue, H., (2009)
La Figura 1.1 muestra la interaccin de las funciones, aportaciones y resultados del proceso
en todo mbito poltico. Las funciones del proceso que aparecen en la Figura son la
articulacin y suma de intereses, la formulacin de alternativas polticas. Polticos,
individuos y grupos de inters hacen aportaciones mediante el proceso de articulacin de
intereses, esto es, dando a conocer sus deseos. Estos insumos se suman despus por medio
del proceso llamado suma de inters, a fin de que puedan formularse alternativas polticas
que ofrezcan cierta posibilidad de xito en el proceso poltico. Se debaten las alternativas y
se trazan polticas, a cargo de estructuras polticas como partidos polticos, burocracias
gubernamentales, legislaturas estatales y tribunales.
APORTACIONES
Articulacin de
inters por:

-Polticos
-Individuos
-Empresas
-Grupos de inters
RESULTADOS
Nuevas polticas
por:

-Partidos polticos
-Burocracias
-Legislaturas
-Tribunales
MBITO
INTERNACIONAL
MBITO
NACIONAL
Formulaci
n de
polticas
alternativa
s
Suma
de
inters
Aplicacin
y
resolucin

4

Despus se aplican las polticas, en tanto que todas sus caractersticas controvertidas se
resuelven mediante el proceso judicial para determinar su legalidad. Estas funciones del
proceso ocurren sin importar que un pas sea democrtico o no.
La funcin del sistema poltico es integrar a la sociedad. Influye en el sistema poltico
fuerzas procedentes tanto del interior como del exterior del pas. Las funciones del proceso
poltico son:
- Articulacin de intereses,
- Suma de inters,
- Elaboracin de polticas,
- Aplicacin y resolucin judicial de polticas.
La suma de intereses es la reunin de intereses en el sistema poltico.
Con base en las aportaciones de diferentes entidades extranjeras y nacionales se formulan
polticas alternativas, las cuales se aplican posteriormente. Una vez aplicadas, los resultados
de tales polticas se ponen a prueba en el mercado, y se les corrige de ser necesario.
1.4 IDEOLOGAS POLTICAS BSICAS
La poltica como tal se basa en una ideologa, la cual es el conjunto sistemtico e integrado
de estructuras teoras y propsitos que constituyen un programa so3ciopoltico. En su
mayora las sociedades modernas son plurales desde el punto de vista poltico, debido a que
en la sociedad coexisten diferentes ideologas, puesto que no hay una ideologa oficial
aceptada por todos.
El pluralismo es resultado de las frecuentes y significativas diferencias entre s de grupos al
interior de los pases en lo que respecta a lengua, antecedentes tnicos, o religin. Dichas
dimensiones culturales influyen poderosamente en el sistema poltico. La prueba decisiva
de todo sistema poltico es su capacidad para mantener unida a una sociedad a pesar de las
tendencias disgregadoras de las presiones de diferentes ideologas. Cuanto ms diferentes y
rgidas sean las ideas articuladas, ms difcil ser sumarlas y formular polticas aceptables
para todos. Las ideologas fueron la causa de la desintegracin de muchos pases en la

5

dcada de 1990, como la antigua Yugoslavia, la antigua Checoslovaquia y la antigua Unin
Sovitica.
Sin embargo, las ideologas, lengua, religin y antecedentes tnicos desempean un papel
importante en la unin de los pases, ya sea globalmente o por afinidad en dichos puntos.
El aspecto poltico muestra muchas ideologas polticas muy variadas y extremas, de
manera que resulta muy difcil acomodarlas sin tensiones en un continuo representativo de
los diversos grados de participacin ciudadana en la toma de decisiones. En sentido terico
los dos extremos son la democracia y el totalitarismo. A partir de ellos han evolucionado
diversos grados de participacin.
En todo el mundo siguen ocurriendo rpidos y continuos cambios, de modo que muchos
regmenes autoritarios han sido remplazados por diferentes tipos de democracias. Como
ejemplo claro estn aquellos regmenes militares que pasaron a ser democrticas por
diferentes medios.
1.4.1 DEMOCRACIA
La ideologa la democracia pura se deriva de los antiguos griegos, quienes crean que los
ciudadanos deben intervenir directamente en el proceso de toma de decisiones. De acuerdo
con ese ideal, todos los ciudadanos deben ser iguales en lo poltico y legal, gozar de
amplias libertades y participar activamente en el proceso poltico. En la realidad, sin
embargo, la sociedad se vuelve ms compleja cuando la poblacin aumenta, de manera que
la plena participacin se vuelve imposible. En consecuencia la mayora de los pases
democrticos modernos practican en realidad diversas modalidades de democracia
representativa, consistente est en la eleccin por los ciudadanos de representantes que
tomen decisiones en lugar de la votacin de cada asunto especfico.



6

Los sistemas polticos democrticos contemporneos comparten las siguientes
caractersticas:
1) Libertad de opinin, expresin, libertad de prensa y organizacin
2) Elecciones en las que los votantes deciden quien los representara
3) Periodos limitados para los funcionarios electos
4) Un sistema judicial independiente y justo con alta consideracin de los
derechos (o garantas) individuales y la propiedad
5) Burocracia e infraestructura de defensa a polticas
6) Relativa accesibilidad al proceso de toma de decisiones
Uno de los elementos primordiales de la democracia es la libertad en el terreno de los
derechos polticos y civiles. Cada ao Freedom House publica una lista ordenada de pases
de acuerdo con el grado de existencia en ellos de esas libertades. Los principales
indicadores de derechos polticos son:
- El grado en que ocurren elecciones justas y competitivas
- La capacidad de los votantes de envestir de poder real a los representantes
que eligieron
- La facultad del pueblo para organizar en partidos u otras agrupaciones
polticas competitivas de su eleccin
- La existencia de salvaguardas a los derechos de las minoras
Los principales indicadores de los derechos civiles son:
- La existencia de libertad de prensa
- Igualdad ante la ley de todos los individuos
- El grado de las libertades sociales personales
- El grado de libertad respecto de la indiferencia o corrupcin gubernamental
extrema

7

Los factores para la evaluacin de la libertad son derechos polticos, derechos civiles, estos
incluyen: elecciones justas y competitivas, poder para los representantes electos,
posibilidades de organizacin, salvaguardas a los derechos de las minoras.
En las medidas de libertad comparativa, los pases clasificados como libres en sentido
poltico poseen un alto grado de derechos polticos y civiles. Los clasificados como
parcialmente libres tienden a poseer un grado promedio o ligeramente inferior de
derechos polticos o civiles. Los Clasificados como no libres cuentan por lo general con
un bajo grado de derechos polticos y civiles.
He aqu un ejemplo de cada clasificacin: Libres: Australia, Bahamas, Blgica, Canad,
Corea del Sur, Chile, Estonia, Japn, Republica Checa, Sudfrica; Parcialmente libres:
Brasil, Burkina Faso, Malasia, Mxico; No libres: Arabia Saudita, Argelia, Corea del Norte,
China, Egipto, Etiopia, Irak, Kenia, Nigeria.
En la Tabla 1.1 aparecen los porcentajes de la poblacin mundial clasificados como libre,
parcialmente libre y no libres:
Tabla 1.1. Clasificacin de la poblacin mundial
Clasificacin 2000 2005 2010
Libres 35.9% 21.6% 42.5%
Parcialmente libres 38.9% 21.6% 39.3%
No libres 20.% 40% 40%
Fuente: Delerue, H., (2009)
Aunque an existen problemas con aquellos pases que establecieron una democracia desde
los aos 70, teniendo aun inestabilidad en sus gobiernos y su poblacin. Esta fragilidad

8

democrtica se debe a divisiones internas, corrupcin, ejrcitos, oligarquas (poder poltico
en manos de un grupo pequeo o de pocos grupos o individuos) y la desestabilizacin
procedente del exterior. A pesar de la relativa euforia provocada por el creciente nmero de
democracias, prevale la inquietud acerca de si estas se mantendrn en el sendero de la
libertad en lo que a derechos polticos y civiles se refiere.
Aunque en los pases modernos no hay la democracia pura, rigen diversas modalidades de
gobierno en las que los ciudadanos votan por individuos que los representen y tomen
decisiones colectivas. El derecho de voto puede basarse en el gnero, la filiacin religiosa,
el cumplimiento de cierta edad mnima o clasificaciones raciales.
Es interesante sealar que Freedom House clasifica a Sudfrica como libre y con un
grado ascendente de derechos polticos y civiles, lo que contrasta favorablemente con su
anterior categora de parcialmente libre. En algunas democracias, como Estados Unidos,
el voto es opcional; en otras, como Australia y Blgica, es obligatorio.
Una de las modalidades de la democracia es el gobierno parlamentario, ejemplificado de
manera ejemplar por Inglaterra. Este pas est dividido en distritos geogrficos, cada uno de
los cuales se halla representado en la cmara, a travs de un representante electo. Al menos
cada cinco aos deben celebrarse elecciones generales. Tras una seleccin general, el
monarca solicita al lder del partido que haya obtenido la mayora de asientos en la cmara
la formacin de un gobierno. El partido con el segundo mayor nmero de asientos se
convierte en oposicin. Los dems partidos pueden alinearse con el partido de la mayora o
con el partido de oposicin. Los miembros de cada partido eligen a la persona que lo
dirigir. El lder del primer partido se convierte en primer ministro y selecciona a su
gabinete.
En la mayora de los pases democrticos, mltiples partidos polticos pueden participar en
el proceso de eleccin. Muchas democracias cuentan con apenas unos cuantos partidos
dominantes, para los que, en consecuencia, la formacin de un gobierno no suele entraar
ninguna dificultad. En otros (Italia e Israel como ejemplo) hay tantos partidos que por lo
general el gobierno es un gobierno de minoras integrado a partir de una coalicin de varios
partidos minoritarios.

9

En algunas democracias, un solo partido dominante controla el poder poltico, como en
Mxico. El mismo partido poltico revolucionario (Partido Revolucionario Institucional), ha
gobernado el pas desde 1929. Sus miembros son la elite de Mxico, con el ms alto nivel
de estudios y la mayor experiencia de gobierno.
Las democracias difieren en s, no solo en el grado de participacin ciudadana en la toma
de decisiones, tambin en el grado de control centralizado.
Las compaas pueden verse en dificultades para determinar su actuacin en sistemas
democrticos descentralizados, porque es frecuente que en estos deban enfrentar leyes
contradictorias. A causa, por ejemplo de las diferencias existentes entre los sistemas
tributarios estatales de por ejemplo Estados Unidos, las compaas extranjeras deben ser
muy meticulosas en la decisin acerca de en qu localidad estadounidense fijar sus
instalaciones. En contraste con ello, los sistemas poltico y legal de Francia y Japn son
mucho ms centralizados. Por lo tanto a las compaas se les facilita manejarse en ellos, ya
que entre una parte del pas y otra hay menos variantes.
La tecnologa de internet viene ejerciendo una influencia muy radical sobre la democracia.
La esencia de la poltica es la comunicacin, misma que el internet ha vuelto mucho ms
sencilla y barata. . Documentos gubernamentales que antes solo se podan conseguir en
versiones impresas o en CD-ROM ahora pueden obtenerse en internet.
1.4.2 TOTALITARISMO
El totalitarismo adopta varia formas, como las de autoritarismo, el comunismo y el
fascismo. Mussolini defini de esta manera el lado fascista del autoritarismo: La
concepcin fascista del Estado es omnipresente; fuera de l no puede existir ningn valor
humano ni espiritual, y mucho menos un valor cualquiera. En un estado totalitario, un solo
partido, individuo o grupo de individuos monopoliza el poder poltico y no reconoce ni
permite oposicin. Solo dicho grupo toma las decisiones.
Uno de los principios ms famosos del totalitarismo contiene los siguientes seis
componentes:

10

- Una ideologa
- Un partido nico, al mando por lo general de un solo hombre
- Una polica terrorista
- Un monopolio de comunicacin
- Un monopolio de armamento
- Una economa centralmente dirigida
Los regmenes totalitaristas aparecen en las categoras parcialmente libre y no libre. Lo
comn es que los gobiernos totalitarios adopten una de dos formas: teocrtica o secular. En
el totalitarismo teocrtico, los lderes religiosos son tambin los lderes polticos. El mejor
ejemplo lo ofrecen pases islmicos del Medio Oriente como Irn. En el totalitarismo
secular, el gobierno suele imponer el orden mediante el poder militar y se basa en
conceptos civiles ms que religiosos. Camboia e Irak son ejemplo de esta modalidad.
De acuerdo con una concepcin del totalitarismo ligeramente distinta se divide en:
autoritario, fascista o comunista. Ejemplos del fascista ya caducos: Alemania, Hungra
Rumania, Portugal y Espaa; del comunista: China, Cuba, Vietnam y la antigua Unin
Sovitica; del autoritario: son Chile bajo el gobierno de Pinochet y Sudfrica antes del fin
del apartheid y el inicio del rgimen negro. El autoritarismo difiere del comunismo,
fascismo y fundamentalismo islmico en que persiguen el mando sobre los individuos,
mientras que estos ltimos persiguen el control de la mente y el espritu de las personas,
para convertirlas a su crdito.
El comunismo es una de las modalidades del totalitarismo secular. En l, los sistemas
poltico y econmico son casi inseparables. De acuerdo con Karl Marx, las fuerzas
econmicas determinan el curso de una sociedad. Marx predijo que las sociedades
capitalistas se derrumbaran a causa de dos tipos de revolucin, poltica y social. La
revolucin poltica precedera y encendera la revolucin social, la cual consistira a su vez
una transformacin a largo plazo basada en la eliminacin de las desigualdades
econmicas. Revolucin social seria encabezada por la clase trabajadora por lo que Marx
la llamo la dictadura del proletariado la cual permanecera en el poder solo el tiempo
necesario para allanar la transicin al comunismo. El gobierno sera responsable de

11

organizar a la sociedad en grupos para obtener la mayor cantidad posible de aportaciones al
proceso de toma de decisiones. Despus, y a punto de consumarse la revolucin social, la
dictadura desaparecera para que el comunismo pleno tomara su lugar|.
El comunismo se ha desacreditado en casi todo el mundo en los ltimos aos, el paso del
comunismo a la democracia ha puesto el debilitamiento del vnculo entre economa y
poltica en los pases comunistas, lo cual hizo posible la liberacin de pases comunistas
como Estonia, Letonia y Lituania. Sin embargo, China, Corea del Norte y Vietnam siguen
siendo comunistas, con un frreo control autoritario centralizado sobre el proceso poltico.
Los regmenes totalitarios caen en la categora no libres un 90% de los pases no libres
comparten uno o ms caractersticas de las siguientes:
- Poseen una poblacin islmica mayoritaria y con frecuencia resienten
presiones del fundamentalismo islmico;
- Son sociedades multitnicas en las que el poder no se halla en manos de un
grupo tnico dominante (representante de dos terceras partes de la
poblacin);
- Son sociedades neocomunistas o poscomunistas en transicin.
Por lo general, los polticos de pases antes totalitarios, incluidos los ex comunistas, apelan
a diferentes etnias, religiosas y raciales para ganar votos. Estas prcticas generan
divisiones y pueden dar lugar a retrocesos al totalitarismo. Ruanda y Somalia son otros dos
ejemplos de pases no libres desgarrados por querellas tnicas.
Aunque hay quienes argumentaran que el fundamentalismo islmico es una creciente
fuerza a favor del totalitarismo, no hay evidencias de que pueda surgir un movimiento
fundamentalista unificado. Algunos de los pases en los que el fundamentalismo islmico
va en ascenso, como Argelia y quiz Arabia Saudita son no libres por otras razones. El
fundamentalismo islmico pretende sustituir el totalitarismo secular, pero carece de xito a
gran escala. El movimiento islmico se compone en realidad de movimientos diferentes, los
que a menudo siembran semillas de discordia al interior de las naciones, aparte de hacerlo

12

entre ellas. Muchas veces las tensiones entre los islmicos son mayores que el conflicto
entre ellos y el gobierno al que se oponen.
1.5 IMPACTO DEL SISTEMA POLTICO EN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
Todo sistema poltico se esfuerza por lograr un equilibrio entre la toma descentralizada de
decisiones por parte de individuos y la reglamentacin y control centralizado de las
decisiones del gobierno. Incluso los gobiernos democrticos enfrentan esta dicotoma, la
que sin embargo genera mayores conflictos en ellos antiguos estados totalitarios de Europa
Oriental Y la Unin Sovitica a medida que sus sistemas polticos evolucionan hacia la
democracia y sus sistemas econmicos hacia economas de libre mercado.
Los administradores deben vrselas con grados variables de intervencin gubernamental y
como se desprende del caso sobre Hong Kong con grados variables de estabilidad poltica.
Por lo tanto, deben conocer las decisivas funciones que un gobierno democrtico
desempea en la economa, por ejemplo:
1. Proteccin de los derechos de sus ciudadanos
2. Promocin del bien comn de sus ciudadanos
3. Suministro de bienes pblicos como la defensa nacional y los sistemas de
transporte y comunicaciones
4. Correccin de defectos del mercado como las barreras de acceso y la
insuficiencia de conocimientos y poder de los consumidores
5. Resolucin de los efectos de derramamiento y las externalidades
Un tipo de bien pblico cuyo desarrollo se encuentra en debate en muchos pases
industriales es la informacin, el mecanismo para la rpida y amplia transmisin de datos
electrnicos. Los defectos del mercado son barreras contra la eficiente y efectiva marcha de
una economa de mercado. Interfieren en la demanda y la oferta de productos y en la
capacidad de los consumidores para tomar decisiones racionales. Son ejemplos de efectos
de derramamiento los muchos adelantos y aplicaciones con propsitos comerciales que el
sector privado puede explotar. Como muestra de ello puede citarse el Sistema de

13

Posicionamiento Global, compuesto por el enlace de computadoras porttiles con los
satlites. Estos satlites emiten seales de radio que pueden servir para determinar la
ubicacin del receptor con un margen de error de 18 a 275 metros con respecto de la
posicin exacta. En la actualidad se dispone ya de este sistema para usos civiles como el
control del trfico areo, la bsqueda y rescate de territorios vrgenes, sistemas de
navegacin de tableros de instrumentos de automviles y control de flotillas de camiones,
etc.
Las externalidades se refieren a subproductos del proceso de manufactura, como la
contaminacin. Algunos gobiernos ignoran casi por completo las externalidades de la
contaminacin en nombre del progreso econmico, en tanto que otros las controlan con
cautela .El proceso poltico tambin afecta a los negocios internacionales por medio de las
leyes que regulan la actividad comercial en los niveles tanto nacional como internacional.
Los gobiernos pueden tratar las transacciones internacionales en forma unilateral o con base
en tratados y convenciones.
Una empresa multinacional debe interesarse en las leyes de su pas de origen que
reglamentan las transacciones transfronterizas y conocer los requerimientos legales de cada
pas donde opera.
Adems de conocer las funciones gubernamentales, los administradores tambin deben
darse cuenta de que la accin gubernamental no siempre es consistente. En Estados Unidos,
por ejemplo, hay significativos conflictos con el gobierno acerca de cmo y hasta qu grado
deben reglamentarse las actividades internacionales de negocios. Ningn organismo
gubernamental especfico se ocupa de los negocios internacionales, de modo que son de
esperar polticas contradictorias.
1.6 FORMULACIN Y APLICACIN DE ESTRATEGIAS
POLTICAS
La formulacin de estrategias polticas suele ser ms complicada que la formulacin de
estrategias competitivas de mercado. Los asuntos ajenos al mercado atraen a participantes
diferentes a los convocados por los asuntos del mercado. Adems, importantes

14

componentes de las estrategias polticas se aplican a la vista de todos, grado de exposicin
que puede constreir las acciones de las compaas. Asimismo, la lgica de la accin
colectiva y poltica es diferente a la accin del mercado. A diferencia de las cuestiones del
mercado, las cuales se resuelven por medio de acuerdos voluntarios, las cuestiones polticas
se resuelven con la intervencin de instituciones autorizadas a imponer acciones,
reglamentar actividades y estructurar las condiciones en las que operan los participantes en
el mercado.
La accin poltica siempre ha sido un rea delicada. Sin embargo, las compaas pueden
seguir ciertos pasos si desean establecer una estrategia poltica adecuada:
1. Identificacin del problema. Cul es el problema especfico que enfrenta
la empresa: proteccionismo, normas ambientales, derechos laborales?
2. Definicin de la naturaleza poltica del problema.
3. Evaluacin de la posible accin poltica de otras compaas y grupos
especiales de inters. Cules son las partes afectadas y capaces de generar
presin poltica? Cules seran las estrategias?
4. Identificacin de instituciones importantes e individuos clave: legislaturas,
organismos regulativos, tribunales, personalidades importantes.
5. Formulacin de estrategias, Cuales son los principales objetivos, opciones
primordiales y grado probable de eficacia de las diversas estrategias
6. Determinacin del impacto de la aplicacin. Cules seran las reacciones
de relaciones pblicas en los pases de origen y anfitrin en caso de que la
accin adoptada sea impopular?
7. Seleccin y aplicacin de la estrategia ms adecuada.
La aplicacin de una estrategia implica la organizacin de los recursos necesarios parara el
cumplimiento de los objetivos polticos de una compaa. Las empresas tanto nacionales
como extranjeras contratan cabilderos que se encarguen de informar y persuadir a los
responsables de decisiones de los mritos de su posicin. Sin embargo, se ha criticado con
aspereza la prctica de contratar a cabilderos recientemente salidos del organismo
gubernamental que tal vez sancionara a una compaa. Por otro lado los cabilderos
desempean un papel importante en la comunicacin de ideas a los responsables de tomar

15

decisiones. En una democracia representativa, los cabilderos hablan en nombre de electores
y cumplen el relevante papel de congregar ideas y comunicarlas a quienes toman
decisiones. Sin libertad de expresin no existira democracia. Dada la creciente vigencia de
las dimensiones ticas de las relaciones gobierno-empresas incluso en pases relativamente
totalitarios, las compaas tienen cada vez ms razones para examinar a fondo sus
estrategias de formulacin y aplicacin de polticas.
Las compaas tambin suelen intentar influir en la accin gubernamental desde abajo,
mediante campaas populares o la creacin de coaliciones de diferentes grupos que
comparten sus intereses. Por ejemplo, para combatir el proteccionismo comercial
estadounidense bajo la forma de aranceles o cuotas a la importacin de automviles, las
compaas extranjeras fabricantes de autos podran tratar de convencer a los consumidores
de que sus intereses se veran daados a causa de la elevacin de los precios o la reduccin
de existencias disponibles como de esas acciones.
Parte del problema que entraa el establecimiento de una estrategia poltica es que las
democracias conceden a las compaas un trato diferente al que les conceden los regmenes
totalitarios. En general, las democracias son susceptibles a la influencia que se puede
ejercer sobre ellas por medio del cabildeo. No obstante en ocasiones las compaas abusan
su poder incurriendo en sobornos y otras actividades ilcitas. En un rgimen totalitario las
compaas operan por lo general en un mbito ms estable. Sin embargo, la cada de un
gobierno de este tipo suele exponerlas a cambios mayores y ms rpidos que los habituales
en una democracia. Cuando se devolvi la Unin Sovitica, por ejemplo, las compaas
con contratos con el antiguo gobierno central se vieron de pronto en poder de documentos
carentes de validez legal para los gobiernos de las nuevas relativas.
1.7 LEGALIDAD EN RELACIN CON LA POLTICA Y LOS
NEGOCIOS INTERNACIONALES
Estrechamente relacionado con el sistema poltico, est el sistema legal es otra de las
dimensiones del mbito externo con influencia en los negocios. Los administradores deben
conocer los sistemas legales de los pases en los que operan, la naturaleza de la abogaca

16

tanto nacional como internacional y las relaciones legales existentes entre pases. En todos
los pases, ya sea totalitario o democrtico, rige un sistema legal, aunque la independencia
de la ley respecto del control poltico puede diferir de uno a otro. Adems algunos sistemas
totalitarios, no cuentan con los instrumentos adecuados para enfrentar la economa de
mercado desde la perspectiva legal, debido sobre todo a que su sistema legal no prev las
cuestiones propias de un mbito econmico de este tipo.
Existen 3 sistemas legales bsicamente, el sistema de derecho comn, se basa en la
tradicin, los precedentes, usos y costumbres, caractersticas de acuerdo con las cuales los
tribunales interpretan la ley; el sistema de derecho civil se basa en un conjunto bastante
detallado de leyes organizadas en un cdigo. Este cdigo sirve de fundamento para la
realizacin de negocios; el sistema de derecho teocrtico el cual se basa en preceptos
religiosos. Un ejemplo claro es el islmico conocido como Shakira.
Las leyes nacionales influyen en el desempeo de elementos decisivos del proceso
administrativo. Pueden referirse a la realizacin de transacciones de negocios dentro del
pas o con otros pases. Algunas leyes nacionales acerca de la actividad empresarial local
rigen lo mismo sobre las compaas nacionales que sobre las extranjeras como lo que
ocurre por ejemplo en lo que concierne a normas de salud y seguridad, prcticas de empleo,
prohibiciones antimonoplicos, relaciones contractuales, prcticas ambientales, patentes y
marcas registradas.
Tambin hay leyes que rigen las actividades transfronterizas, como la inversin de capital,
la repatriacin de ganancias y los derechos aduanales sobre las importaciones. Los negocios
estn sujetos asimismo a leyes internacionales, como los tratados referentes a la
transferencia inter-fronteriza de desechos txicos.
1.8 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN
Las compaas enfrentan problemas polticos y legales en diferentes niveles a medida que
avanzan en su grado de internacionalizacin. Si una compaa opta por la exportacin como
primera modalidad, a su direccin no le preocupa tanto el proceso poltico o la variedad de
asuntos legales como le preocupara en el caso de una inversin extranjera directa.

17

Hay leyes relativas al comercio internacional, tanto para el pas exportador (como en el
caso de la exportacin de productos de defensa a un enemigo) como para el pas importados
(como las referentes a aranceles y cuotas a las importaciones). Adems las compaas
exportadoras deben ocuparse de las leyes concernientes a las relaciones con los
distribuidores y a la resolucin de disputas. El proceso poltico puede ejercer un impacto
directo sobre la compaa, pero por lo general a la direccin en el pas de origen no le
incumbe mayormente ese proceso. Puesto que no ha comprometido activos significativos
en el extranjero, las decisiones polticas le afectan mucho menos de lo que le afectaran si
hubiera establecido una inversin extranjera.
Cuando una compaa se introduce en el mbito extranjero en formas cada vez ms
complejas, como la inversin extranjera directa, tambin las implicaciones polticas y
legales de su actividad se vuelven ms complejas.
Desde el punto de vista poltico, los inversionistas extranjeros deben interesarse en el
impacto de sus inversiones sobre el mbito local y deducir la mejor forma de trabajar con
los funcionarios y organismos gubernamentales tanto locales como federales. En
sociedades tradicionales en las que la democracia an no est firmemente asentada, deben
estar ms conscientes de la importancia de sus contactos e influencias y de la posibilidad de
que se les pida conducirse en formas incongruentes con su comportamiento en su contexto
poltico y legal propio o que podran ser incluso ilegales.
As, que a medida que el grado de internacionalizacin aumenta, aumentan tambin la
naturaleza y amplitud de las interacciones polticas y legales de una compaa.
La poltica afecta de manera evidente las estrategias empresariales por intermedio tanto de
las polticas nacionales como de la influencia gubernamental en las transacciones
transfronterizas. Dadas las diferencias que privan entre las leyes nacionales, las prcticas
legales son multinacionales. La adquisicin de una buena asesora jurdica en los pases en
los que una compaa realiza negocios es esencial. Despachos de abogados internacionales
ofrecen asistencia legal a empresas multinacionales con operaciones en diferentes partes del
mundo, pero su mrito depende de que disponga de buenos abogados en diferentes pases,

18

no de que cuenten con unos cuantos abogados conocedores de todas las leyes de todos los
pases.
Las diferencias de los sistemas legales y polticos encauzan a las compaas hacia
estrategias multinacionales o transnacionales en lugar de globales. Las diferencias locales
obligan a los administradores a realizar ajustes en casi todas las reas administrativas, como
comercializacin, finanzas y recursos humanos.
Los pases prefieren hacerse cargo del cumplimiento de sus leyes en su territorio. Esto es
problemtico para las compaas extranjeras, cuyos administradores y empleados bien
podran desconocer las leyes locales. Pero ms all de que las desconozcan o no, tales
compaas deben recurrir a los tribunales locales para resolver disputas legales.
Un pas que pretendiera aplicar sus leyes en otro, amparado en el criterio de
extraterritorialidad, amenazara la soberana territorial de este ltimo.
En cuanto que contrapesos de la soberana, tratados y convenciones pueden modificar o
desplazar a las leyes nacionales. El propsito mismo de los tratados es subordinar las leyes
nacionales al bien superior del grupo de pases que lo firman. Si no fuera preciso alterar las
leyes nacionales, no habra necesidad de tratados. Sin embargo, y en vista de que moderan
la soberana, la aplicacin de los tratados es difcil.
1.9 POLTICA EMPRESARIAL
La poltica se refiere al uso del poder para influir en el proceso de decisin o en el
comportamiento de las personas que persiguen sus propios intereses. El comportamiento
poltico en las organizaciones involucra actividades que no son requeridas como parte del
papel formal, en la organizacin, pero que influyen (o tratan de influir) en la distribucin de
las ventajas y desventajas dentro de ella. As el comportamiento poltico est fuera de los
requisitos especficos del trabajo de las personas y es un intento por utilizar las bases de
poder de cada una de ellas. Por lo tanto, es un intento por influir en el proceso de decisin
para poder distribuir las ventajas y desventajas dentro de la organizacin. Los
comportamientos polticos pueden ser:

19

- Retener informacin clave para las personas que toman la decisin.
- Brindar informacin sobre los compaeros.
- Divulgar rumores.
- Difundir informacin confidencial acerca de las actividades de la
organizacin.
- Intercambiar favores con otras personas. De la organizacin para beneficio
mutuo.
- Cabildear a favor de alguna decisin de la organizacin.
Adems el comportamiento poltico vara en cuanto a su legitimidad o ilegitimidad. El
comportamiento poltico legitimo se refiere a la poltica normal de todos los das, como
seria reclamar al jefe, pasar por alto la cadena de mando, formar alianzas, obstruir polticas
o decisiones de la organizacin, establecer contacto fuera de las organizaciones por medio
de actividades profesionales. Por lo general, se trata de un factor positivo.
Por otra parte el comportamiento poltico ilegitimo viola las reglas de juego que han sido
establecidas. Incluye el llamado juego sucio, el sabotaje, las denuncias de los
compaeros, las protestas simblicas (como usar ropa indebida o smbolos de protesta). Se
trata de un factor negativo. En realidad, la mayor parte de las acciones polticas en las
organizaciones son de naturaleza legtima y sus razones son prcticas; la accin poltica
conlleva al riesgo de sanciones e incluso de despido de la organizacin.


20

CAPTULO 2
COYUNTURA POLTICA Y SITUACIONAL
EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURFERA















2.1 ANLISIS DEL CONTINENTE ASITICO
Durante los ltimos aos el gas natural ha sido el componente de mayor crecimiento en el
consumo de energa mundial. Este anlisis se enfoca en los esfuerzos de Irn, Qatar los
Emiratos rabes Unidos (EAU) y Arabia Saudita para desarrollar sus recursos de gas
natural y capturar una gran porcin del mercado asitico particularmente: Turqua, India,
China y Japn y Corea del Sur. Tambin se estudiar las fuerzas en contra accionadas por
rivales como la Federacin Rusa y los estados de la Cuenca del Mar Caspio. Finalmente, se
discutir proyectos tan importantes como el Delphi Project, el gasoducto Trans-Caspian y
el gasoducto Blue Stream.

21

2.1.1 CONSIDERACIONES GENERALES
EL gas natural es actualmente el componente de ms rpido crecimiento dentro del
consumo mundial de energa. Una de las razones principales es que es
medioambientalmente atractivo, por que emite menos dixido de sulfuro y dixido de
carbono que el carbn o el petrleo. La tendencia global hacia la desregulacin de la
generacin de energa y hacia las energas limpias esta transformado las perspectivas para
el desarrollo de los mercados del gas natural.
La mayora del crecimiento de las reservas de gas se ha realizado en dos reas la ex Unin
Sovitica y los Estados del Medio Este del Golfo. Despus de Rusia, la Repblica Islmica
de Irn, Qatar, los Emiratos rabes Unidos y Arabia Saudita tienen la segunda, la tercera,
la cuarta y la quinta reserva ms grande del mundo.
Las reservas de la regin incluyen la estructura gigante que involucra el campo norte de
Qatar y la parte sur de Irn. (Ver Tabla 2.1).
TABLA 2.1
PRODUCCIN DE GAS NATURAL (LAS REGIONES MS IMPORTANTES)

Produccin (bmc)
Reservas probadas
(tmc)
2000 2010
%
Mundial
2000 2010
%
Mundial
Irn 22.2 52.2 2.3 14.16 23.00 15.7
Qatar 6.2 24.0 1.0 4.62 8.49 5.8
Emiratos rabes
Unidos
20.4 38.0 1.6 5.69 6.00 4.1
Arabia Saudita 29.8 46.2 2.0 5.30 5.79 4.0
Fuente: Gawdat, B., (2010)

22

Podemos extraer tres conclusiones de estos datos:
Primero: A pesar de que estas reservas son cuantiosas, el control sobre mercado del gas
natural de estos cuatro estados del Golfo no es tan fuerte como el control que tienen sobre
el petrleo. Juntos controlan 44% de las reservas probadas de petrleo y el 29,6% de las
reservas probadas de gas.
Segundo: A pesar de las importantes reservas la porcin de la regin en la produccin es
pequea (6,9%). En otras palabras, los recursos de gas natural de los estados del Golfo
estn muy infra-desarrollados e infra-utilizados.
Tercero: durante la pasada dcada, ha habido un creciente inters en el desarrollo de este
recurso en los cuatro estados, la produccin de Qatar prcticamente se triplic, Irn duplic
su produccin y tanto Arabia Saudita como los Emiratos rabes Unidos crecieron
grandemente.
Cinco razones pueden explicar este creciente inters en el desarrollo de las reservas de gas
de la regin:
1. Cubrir la creciente demanda nacional de sus regiones.
2. La reinyeccin en los campos de petrleo como parte del refuerzo del
sistema de recuperacin del petrleo.
3. Usar el recurso como materia prima para la industria petroqumica,
generacin de electricidad, plantas de desalinizacin y otras aplicaciones
industriales.
4. Reemplazar el petrleo para el consumo interno as liberar crudo para la
exportacin.
5. Exportar gas natural a los mercados consumidores, particularmente
Turqua, India, China, Japn y Corea del Sur.

23

A diferencia del petrleo, el proceso de transporte del gas desde los campos a los mercados
es muy costoso y difcil. Est claro que el transporte a travs de gasoductos es la mejor
opcin para llegar a los pases vecinos y que el comercio de GNL
1
es necesario para llegar
a pases ms distantes. Cerca de un cuarto del comercio internacional de gas es realizado en
la forma de GNL. Lamentablemente ambos mtodos se caracterizan por ser intensivos en
capital, con tiempos considerables de implementacin y compromisos de largo plazo entre
compradores y proveedores que como norma trabajan con contratos de 20 aos o ms. A
pesar de que los costos de los gasoductos cada vez son ms bajos, y el transporte de GNL
tambin se hace ms econmico, en comparacin con el petrleo, el gas natural se mueve
menos en el mercado internacional y es ms sensible a los cambios regionales.
No hay duda de que el principal mercado para los proveedores del Golfo es Asia por lo
tanto la competencia se intensificar en los prximos 10 aos, adems los intereses geo-
estratgicos y geo-econmicos continuarn reformando constantemente el mercado del gas
en este continente.
2.1.2 PRODUCTORES DEL GOLFO
IRN:
Controlando la segunda reserva ms grande de gas natural de mundo (nicamente
detrs de Rusia), Irn tienen el potencial y los recursos para convertirse en el
exportador ms importante de gas. Este potencial sin embargo, an no ha sido
explotado. Actualmente, la produccin de gas de Irn no guarda relacin con sus
inmensas reservas. En efecto regiones como los pases Bajos y el Reino Unido con
reservas muy inferiores, si se comparan con las de Irn, producen mucho ms gas
natural que este estado del Golfo. Recientemente el gobierno de Irn ha estado
trabajando muy duro para cerrar la brecha entre las reservas probadas y el nivel de
la produccin anual. Los recursos se estn dirigiendo principalmente al desarrollo
de los inmensos campos de gas.
Como la industria del petrleo, la industria del gas ha sufrido la agitacin poltica
que existe desde la revolucin de 1979. La guerra de 8 aos entre Irn e Irak puso

24

muchas restricciones para el acceso a los recursos necesarios para desarrollar la
actividad hidrocarburfera. Despus de la guerra el consumo interno de petrleo se
dispar reduciendo las exportaciones de petrleo y constituyndose en una amenaza
privando al estado de una gran parte de sus ingresos. El gobierno de Irn bajo el
control de presidente Hashemi Rafsanjani trat de remediar esto promoviendo un
programa de gasificacin en 1992. Bajo este programa gubernamental se cre una
estructura de distribucin de gas para llegar a cientos de ciudades y barrios. Desde
el 2000 el gas natural implica ms del 40% del consumo total de energa en Irn. Un
volumen creciente de este gas es usado para la reinyeccin en los campos de
petrleo. Adems del gas natural reemplazando el consumo del petrleo a nivel
nacional, el gobierno iran est particularmente interesado en posicionarse como uno
de los exportadores ms importantes y controlar una porcin importante del
mercado regional e internacional. Uno de los anuncios ms importantes de la dcada
fue el anuncio realizado por la National Iranian Oil Company indicando el
descubrimiento del campo (onshore) ms grande de gas dulce, Tabnak en Abril del
2000.
Estos esfuerzos para desarrollar los recursos gasferos han recibido recientemente la
cooperacin de las grandes petroleras internacionales. Sin embargo el atraer
inversores extranjeros representa un dilema potencial ante la poltica adoptada desde
1979. De acuerdo a la constitucin iran la propiedad extranjera de los recursos
naturales es ilegal. En consecuencia, la cooperacin actual entre el gobierno de Irn
y los inversores extranjeros est basado en la formula buy-back. Este acuerdo es
una contrato de servicio, bajo el cual una o ms partes son contratadas por el
Ministerio de petrleo para realizar el trabajo de exploracin y explotacin
necesario en un campo que una vez agotado retorna enteramente al control de del
ministerio. As la compaa extranjera no es ni un socio ni un concesionario, sino un
parte realizando el rol de un subcontratista que brinda un servicio a la empresa
nacional. El modelo buy-back demanda que el socio extranjero financie todo el
capital necesario para la exploracin y a cambio, se le paga un ratio determinado en
relacin con el capital invertido.

25

Con este marco de trabajo Irn ha cerrado varios acuerdos con empresas extranjeras.
El enfoque sin embargo, ha estado en los campos offshore (particularmente en el
rea Sur de Irn) en la cual estas firmas internacionales han ganado una gran
experiencia en los ltimos 10 aos. Uno de los primeros acuerdos fue el firmado con
un consorcio que comprende a Total de Francia, Petronas de Malasia y Gazprom de
Rusia en 1997. El negocio ms importante (por un valor de 3.8 billones de dlares)
entre Irn y empresas extranjeras desde la revolucin de 1979. En Junio del 2000 un
contrato fue firmado con un consorcio internacional integrado por nueve
multinacionales petroleras
2
este acuerdo busca realizar un plan de utilizacin de gas
por 25 aos centrado en las reas del Sur de Irn como proveedores. Estos campos
del Sur tambin son el foco de otro proceso, la instalacin de infraestructuras para el
gas to liquids GTL propuesta por Shell
3
.
Todos los esfuerzos de Irn por atraer a las compaas internacionales para
desarrollar sus recursos hidrocarburferos deben ser vistos como una parte del
cambio de actitud hacia la inversin extranjera en toda la Regin del Golfo,
particularmente en otro gigante del petrleo y del gas, Arabia Saudita.
ARABIA SAUDITA:
Por varias dcadas las autoridades saudes han enfocado su atencin al desarrollo de
las inmensas reservas de petrolero del reino, brindando muy poca atencin al gas.
Desde 1980 sin embargo, ha habido un creciente inters en la exploracin y del
desarrollo del potencial gasfero. El Master Gas System de Arabia Saudita que
empez a operar en 1982, ha buscado desde entonces incrementar la inversin
interna y externa para lograr cubrir la creciente demanda nacional. En 1996 un
contrato fue firmado con la Parsons Corporation con base en el Estados Unidos para
la construccin de una planta de procesamiento de gas de 1.9 billones de dlares en
Hawiyah. Este proyecto completado en 2001 es el emprendimiento ms importante
del reino Saudita en los ltimos aos. An ms como est claro que la demanda
nacional crecer (este crecimiento lleg al 8% en el 2010), incrementar la
produccin de gas es una prioridad para el gobierno Saudita. Recientemente la
compaa nacional de petrleo ARAMCO ha realizado varios anuncios de

26

descubrimiento de nuevos campos de gas, particularmente en las provincias del este.
Esto incluye Al-Manjoura, Haradh, Tinat, Al-Waar, Shamad y Al-Widaihi.
Este inters oficial creciente en elevar la produccin de gas natural del reino es la
razn detrs de la prctica de la poltica denominada Natural Gas Initiative. En
septiembre de 1998 el prncipe de la corona, Abdullah, se reunin con varios de los
altos ejecutivos de las empresas petroleras norte americanas y les pidi entregarle
directamente a l las recomendaciones y sugerencias acerca del rol que sus
compaas podran jugar en la exploracin y el desarrollo de los campos de gas y de
petrleo. Desde ese entonces al gobierno Saudita y los representantes de las
compaas internacionales han estado negociando las condiciones para las nuevas
formas de cooperacin
4
. Estas compaas son: La inglesa BP Amoco, la francesa
Total Fina Elf, la holandesa Grupo Shell la italiana Eni y las que tiene su base en
Estados Unidos, Exxon Mobil, Maratn Oil Company, Philips Petroleum, Conoco,
Chevron Corporation y Texaco. Se espera que estas firmas extranjeras entreguen
billones de dlares de inversin. En lnea con estas nueva polticas un nuevo
Suprem Council for Petroleum and Mineral Affairs, fue establecido en Enero del
2000 para tomar las decisiones finales en las reformas energticas futuras. An ms
un comit liderado por el Foreing Minister Prince Saudita Al Faisal y el ministro de
Suprem Council for Petroleum and Mineral Affairs Ali I. Al-Naimifue formado para
negociar con las compaas internacionales de gas y petrleo.
Varias caractersticas son muy particulares en las iniciativas Saudes:
Primero: existe una creciente necesidad de entregar volmenes suficientes de gas a
precios de mercado para fortalecer el desarrollo de industrias competitivas
(agricultura, minera, etc.).
Segundo: el proyecto propuesto ser enteramente financiado por las compaas, sin
que el reino soporte ninguna responsabilidad financiera.
Tercero: cada rea de inversin sustentar tanto las obligaciones del upstream
como del down stream.

27

Cuarto: las pujas de las compaas internacionales sern evaluadas de acuerdo a su
posicin financiera, habilidad tcnica y la magnitud en la cual ellos brinden
oportunidades de trabajo y entrenamiento a los saudes.
Quinto: esta iniciativa es parte de un esfuerzo ms amplio del gobierno Saudita
para diversificar y reformar el sistema econmico.
Con base en todas estas polticas principalmente para el desarrollo del upstream, la
mayora de todos los proyectos se han enfocado en emprendimientos de
infraestructura, como las plantas de procesamiento pero tambin se atienden
proyectos para gasoductos y varias combinaciones para generacin de energa,
desalinizacin de agua, y petroqumicos. Tambin es importante resaltar que Arabia
Saudita est muy interesada en aplicar nuevas tecnologas, especficamente GTL,
para convertir gas en subproductos como el diesel, kerosn y nafta. Comercializar
los productos del GTL evitar inversiones costosas asociadas haciendo uso de
infraestructura existente para productos del petrleo hablamos de tanques,
terminales e instalaciones de almacenamiento. Actualmente inters de Arabia
Saudita no est muy enfocado en el GNL, en contraposicin sus vecinos del reino,
especficamente Qatar y los emiratos rabes que han estado persiguiendo esta
opcin agresivamente por varios aos.
QATAR Y LOS EMIRATOS RABES
Qatar es un pas pequeo con una poblacin de alrededor de 750.000 personas que
poseen la tercera reserva de gas natural ms grande del mundo (despus de Rusia e
Irn) o el yacimiento de gas no asociado ms grande del mundo
5
el North Field.
Este pas est establecindose como el mayor exportador de GNL del mundo. El
gobierno qatar cree que su futuro econmico reside en el desarrollo de esta
asombrosa reserva. Durante los 90s el emirato estuvo en la vanguardia de la regin
del Golfo tratando de atraer inversin extranjera y fondos. Tuvo xito logrando ms
de 10 billones de dlares y ha estado en alianzas con varias multinacionales. Estas
alianzas dieron lugar a dos acuerdos muy importantes para desarrollar los recursos
gasferos del pas desde el 2000 Qatargas y Rasgas. El primero un consorcio down

28

stream, comprende la compaa estatal Qatar General Petroleum Corporation
(QGPC), Total, Mobil Mitsui y Marubeni. La segunda un joint venture entre QGPC
en Mobil. A mediados del 2000 Exxon Mobil firm un contrato de produccin
compartida con QGPC para el desarrollo y la produccin del North Field. Se espera
que el proyecto eventualmente produzca 0.05 billones de metros cbicos (bmc) por
da. As el entorno general en el pas ha sido muy receptivo a la inversin extranjera
durante los ltimos aos y es probable que permanezca as en el futuro.
Se pueden identificar dos caractersticas generales de la industria del gas en Qatar:
Primero: el desarrollo y la inversin extranjera ms reciente est concentrada en el
North Field, que contiene 6.70 tmc de reservas recuperables.
Segundo: La exportacin del gas en Qatar esta principalmente enfocada en el
comercio de GNL. A pesar de la inmensa inversin nacional e internacional
necesaria para construir la infraestructura necesaria y los contenedores para enviar
el gas este mtodo est ayudando a Qatar a llegar a mercados tan lejanos como la
India, Japn, Corea del Sur y Taiwn. Los Emiratos rabes Unidos estn siguiendo
la misma ruta de desarrollo para entregar su propio gas.
Cmo en los dems pases del Golfo la demanda de gas se ha incrementado en los
Emiratos rabes. Dados los sustanciales recursos gasferos no debera ser un
problema para estas zonas cubrir el rpido crecimiento de la demanda. Sin embargo,
la distribucin asimtrica del gas entre los emiratos, que son miembros del sistema
federal de los Emiratos rabes Unidos, sugiere un entorno diferente en comparacin
con otros productores del Golfo. Las reservas ms importantes de 5.49 tmc estn
localizadas en Abu Dhabi, mientras Sharjah, Dubai y Ras Al-Khaimah contiene
pequeas reservas de 0,30 0,11 y 0,03 tmc respectivamente.
An ms la demanda proyectada para los dos emiratos ms grandes Abu Dhabi y
Dubai estn conducidos por factores muy diferentes.
En el primero: el gas es sumamente necesario para la reinyeccin que mantiene la
presin en los campos de petrleo.

29

En el segundo: el crecimiento en la demanda se debe a principalmente a la
expansin de su sector industrial y un cambio hacia el uso del gas para la generacin
de energa. Actualmente la provisin entera de Dubai viene de Sharjah un amigo
miembro de los Emiratos y est recibiendo alrededor de 14 millones de metros
cbicos por da de Abu Dhabi. El rpido crecimiento de la demanda en Dhabi y a
travs de la federacin ha empujado al gobierno a asumir programas masivos
multimillonarios para invertir en el sector del gas y as satisfacer el consumo interno
e incrementar las exportaciones. El proyecto ms publicitado dentro de estos
programas es el Dolphin Project.
A principios de los 90s, el UAE Offsets Group (UOG) fue creado y desarrollado
dentro de una estrategia de defensa para administrar las adquisiciones de la
inversin internacional en los emiratos, desde entonces el UOG ha evolucionado
hacia una organizacin que apunta a integrar a los Emiratos en la economa global.
En el 99 la UOG y la QGPC firmaron el Establecimiento de los Principio del
Dolphing Project. Un ao despus la UOG firm un acuerdo con Enron y Total
Fina para construir las infraestructuras y los gasoductos necesarios. El proyecto
apunta a desarrollar vnculos entre las infraestructuras de gas de Qatar, los Emiratos
rabes Unidos y Omn, con la posibilidad de extenderse hasta Pakistn. Esto
incluira el desarrollo futuro del North Field; la construccin de un gasoducto, la
transmisin, distribucin y almacenaje de gas en los mercados locales para proveer
las redes regionales; y la inversin en instalaciones para el aprovechamiento del gas
para la petroqumica y para la generacin de energa. La fase inicial incluye la
construccin de una gasoducto para trasportar y distribuir 0.08 bmc. por da. Esta
fase requiere una inversin de 4 billones de dlares. Luego se necesita de 4 a 6
billones de dlares en el en un periodo de 6 a 7 aos. En resumen el proyecto es
uno de ms grandes emprendimientos energticos en el mundo.
Estos desarrollos en los cuatro estados del golfo comparten cuatro caractersticas
fundamentales.

30

Primero: El inters en la exploracin y el desarrollo de la industria del gas es un
fenmeno reciente en la Regin del Golfo. Solo en los ltimos 10 aos esta industria
atrajo la bien merecida atencin y los recursos necesarios de los 4 estados.
Segundo: Actualmente los recursos gasferos todava est infrautilizados e infra-
desarrollados. No obstante el consumo y la produccin estn creciendo
exponencialmente.
Tercero: Representantes de los 4 pases estn de acuerdo en que existe una gran
necesidad de trabajar con multinacionales extranjeras para desarrollar sus recursos.
El grado de apertura la inversin extranjera vara entre los cuatro estados, pero
todos ellos, cada vez muestran ms seales de reformas en sus polticas para el
sector energtico.
Es probable que estas caractersticas hagan que los cuatro estados del Golfo mucho
ms competitivos en los mercados internacionales. Sin embargo en la actualidad,
sus rivales, particularmente Rusia y los estados de la Cuenca del Mar Caspio estn
implementando cambios similares para el desarrollo de sus recursos.
2.1.3 LA COMPETENCIA
La competencia para los productores del Golfo est constituida principalmente por dos
productores y exportadores: Rusia y una nueva y creciente regin la Cuenca del Mar
Caspio. Rusia posee la reserva de gas natural ms grande del mundo y es el productor y
exportador ms importante del planeta. El caos poltico que caus la cada de la Unin
Sovitica principio de los 90s resulto en un crecimiento econmico negativo y una
reduccin de la produccin de gas Ruso. Sin embargo desde finales de los 90s ha habido un
importante incremento en el resultado energtico del pas.
La industria del gas natural de Rusia est controlado por Gazprom, que controla ms del
95% de la produccin Gazprom genera a travs del pago de impuestos alrededor del 25%
de los ingresos del gobierno federal. La determinacin de mantener bajos los precios

31

internos del gas ha impulsado a Gazprom a buscar mercados de exportacin para
incrementar sus ingresos.
Adems de su importante porcin del mercado Europeo Gazprom est persiguiendo
agresivamente a los mercados asiticos. Los importadores de largo plazo ms importantes
son China, Corea del Sur, Taiwn y Japn. A finales de 1997 un acuerdo fue firmado entre
los gobiernos del a China y Rusia por alrededor de 20 bmc por ao. Adems Rusia est
involucrada en negociaciones para la construccin de una infraestructura de transporte para
la provisin de gas licuado a Japn, Corea y Taiwn. De igual manera Rusia con respecto a
la regin Asia-Pacfico Mosc ha adoptado un rol asertivo en la regin del Mar Caspio
desde el 2000. Despus de su eleccin ese ao Vladimir Putin busc reafirmar su control
sobre estas regiones que antes estaban bajo el control de la Unin Sovitica. Finalmente
Rusia est buscando activamente expandir su participacin en el mercado Turco.
Actualmente Turqua importa alrededor de 9bmc por ao de gas ruso a travs de Ucrania,
Moldavia y Bulgaria. Este volumen se incrementar una vez que finalice el proyecto Blue
Stream. Este proyecto apunta a construir un gasoducto submarino a travs del Mar Negro
para entregar 16bmc por ao de gas ruso a Turqua cuando opere a toda su capacidad. El
propietario y administrador del proyecto es la Blue Stream Pipeline Company que es
propiedad de Gazprom en un 50% y Eni que posee el otro 50% a travs de su unidad
responsable de negocios gasferos Snam.
A pesar de estos proyectos tan ambiciosos Rusia compite fuertemente por el mercado Turco
con otro proveedor muy importante, la regin de la Cuenca del Mar Caspio, a continuacin
se ilustra en la Tabla 2.2., los productores actuales y potenciales en la regin del Mar
Caspio.





32

TABLA 2.2
PRODUCCIN DE GAS NATURAL Y RESERVAS DE AZERBAIYN,
KAZAKSTN Y TURKMENISTN
Reservas tmc Produccin (bmc)
Probadas Posibles totales 2000 2010
Azerbaiyn 0.31 0.99 1.29 6.16 30.80
Kazajstn 1.5-2.3 2.46 3.9-4.8 10.46 30.80
Turkmenistn 2.7-4.3 4.45 7.2-8.8 45.92 109
Fuente: Gawdat, B., (2010)
Estos datos sugieren que estos tres estados de la cuenca estn asumiendo rpidamente un
rol importante en los mercados asiticos del gas natural. Sin embargo el desarrollo de todo
el potencial de la regin tiene que superar un impedimento muy importante, el desacuerdo
con respecto a la situacin legal de la Cuenca del Caspio. Desde el colapso de la Unin
Sovitica en 1991 estos tres estados, Rusia e Irn (todos comparten la Cuenca del Mar
Caspio) no han llegado a un acuerdo en cmo dividir la cuenca. Por mucho tiempo Irn y
Rusia han defendido que el Caspio debe ser compartido a travs de un acuerdo bajo el cual
el ingreso del desarrollo de los recursos hidrocarburferos de la regin debera ser
compartido proporcionalmente por los cinco estados. Rusia propuso que las cinco naciones
dividan el fondo del mar, pero mantengan las aguas como propiedad comn. Mosc firm
acuerdos con Astana y Bak en el cual este principio qued documentado. Entre tanto Irn
ha rechazado esta propuesta y expres su deseo de compartir los recursos de la cuenca de
una manera equitativa. Eventualmente el problema de la soberana de las aguas del Mar
Caspio debe ser determinado.

33

A pesar de esta falta de acuerdo las empresas hidrocarburferas internacionales no han
perdido el tiempo implementando planes para utilizar los recursos de hidrocarburos de la
regin.
A principios de los 90s Turkmenistn us los gasoductos Rusos ya existentes para exportar
gas natural. Estas exportaciones fueron detenidas a finales de los 90s debido a disputas
entre los dos lados, pero despus de varios aos pudieron retomarse, desde hace tres aos
gracias a un acuerdo firmado por el presidente Saparmurat Niyazov de Turkmenistn
Gazprom recibe 30 bmc por ao adems de las exportaciones ya existentes.
Exxon, Mitsubishi y China National Petroleum estn concluyendo un proyecto para
construir el gasoducto de gas natural ms largo del mundo desde Turkmenistn a la costa
China, y con la proyeccin de continuar hasta Japn.
Desde Julio de 1997 Turkmenistn firm un memorando de entendimiento con Afganistn,
Pakistn y Uzbekistn para construir el Centras (el gasoducto de Asia central) para
transportar 0,02 tmc por ao de gas natural para Pakistn va Afganistn y posiblemente
para la India.
Irn est interesado en que Turkmenistn exporte 0,05 tmc de gas natural por ao va Irn.
La propuesta indica que Tern comprara este gas en la frontera y lo dirigira al consumo
interno o a la reexportacin a mercados como Turqua este gasoducto tendra una capacidad
de 0.02 tmc por ao.
Irn tambin muestra un patente inters en los intercambios con Azerbaiyn usando un
gasoducto construido durante la existencia de la Unin Sovitica desde Bak a Astara, Irn
esta infraestructura no ha sido usada por dos dcadas.
Los Estados Unidos han financiado la construccin del gasoducto Trans-Caspian Pipeline
(TCP) desde Turkmenistn, a travs de Azerbaiyn hacia Turqua.



34

La perspectiva este proyecto se ha complicado por el anuncio del mayor campo de gas en
Shah Deniz, en Azerbaiyn. Inmediatamente despus de este anuncio Bak decidi que
quera una porcin de mercado de gas Turco, el mismo objetivo que Turkmenistn. Se
puede llegar a dos conclusiones a partir de todos estos proyectos y emprendimientos para
llevar el gas de la Cuenca del Mar Caspio a los mercados regionales.
Primero: La competencia entre estos proyectos es muy intensa.
Segundo: La rivalidad entre los diferentes productores no debera ser vista en trminos de
zero-sum
6
. Irn por ejemplo intercambia gas con Turkmenistn y es un socio en el
consorcio responsable del desarrollo de Shad Deniz. An ms los mercados que ellos
quieren controlar han experimentado un gran crecimiento econmico y pueden absorber
cantidades cada vez mayores de gas natural.
2.1.4 LOS MERCADOS
Dados los altos costos de transporte de gas, las provisiones de gas natural son entregadas y
vendidas dentro de las mismas regiones, en vez de buscar intercambios con mercados ms
distantes. As, la mayor parte del gas importado a los Estados Unidos viene de Canad,
mientras Alemania (el segundo importador ms importante de gas despus de Estados
Unidos) importa desde los pases Bajos, Noruega y Rusia.
En Asia (Ver Tabla 2.3) el gas natural constituye poco ms del 10% del consumo total de
energa. Lo ms importante de los mercados asiticos es que el consumo de gas natural
tiene una proyeccin de crecimiento del 5,6% uno de los ratios ms altos del mundo. An
ms el consumo est concentrado en mercados puntuales.





35

TABLA 2.3
CONSUMO DE GAS NATURAL EN LOS MERCADOS ASITICOS (tmc)
2010 2020 Promedio de cambio anual
China 0.019 0.241 11.2
India 0.022 0.134 7.9
Japn 0.064 0.104 2.0
Turqua 0.008 0.028 4.8
Corea del Sur 0.014 0.067 6.8
Mundial 2.285 4.662 3.1
Fuente: Gawdat, B., (2010)
Estos datos nos indican que el consumo del gas natural en China y en la India se
incrementar sustancialmente. Los dos pases son los ms poblados del mundo, con cerca
del 40% de la poblacin mundial. La produccin de gas natural de ambos 2,1% y las
reservas probadas 1,3% son muy bajas en comparacin con su crecimiento demogrfico.
Naturalmente tanto Beijing y Nueva Delhi buscan asegurar la provisin para cubrir estas
demandas.
Histricamente el gas natural no ha sido considerado un combustible importante en la
China. Pero dados los beneficios medioambientales del uso del gas y la necesidad de
diversificar sus recursos energticos, China se ha embarcado en proyectos de
infraestructura gasfera. Se espera que este gas cubra el 8% del consumo de energa
primaria para el 2020. Un impedimento muy importante para esto es el hecho de que la

36

porcin ms grande de las reservas sin desarrollar estn localizadas en las reas inhspitas
del oeste de China, muy lejos de los centros de consumo de la regin ubicados al este del
pas. En otras palabras la industria del gas es caracterizada por una falta de balance en la
ubicacin geogrfica de los centros de consumo y los centros de extraccin. La demanda
incremental puede por lo tanto ser cubierta considerando una combinacin de gas nacional
y las importaciones ya sean por gasoductos o por GNL.
En el extranjero la prioridad de compra ser dada sus vecinos productores, incluyendo la
Siberia Rusa, el Medio Este y Asia Central y sur este. Para el 2020 se pronostica ms de 70
bmc de las importaciones de gas natural de estos proveedores tanto por gasoductos como
por GNL. Sin embargo conexiones muy costosas de gasoductos e instalaciones de
recepcin de GNL deben ser construidas para que estas importaciones sean viables.
A diferencia de China, la India particularmente la costa este se encuentra muy cerca de los
proveedores del Medio Este. Esto significa que el costo del gas importado en la India ser
ms barato que en la China, esto es crucial por las siguientes dos razones:
Primero: el consumo de gas natural de la India ha crecido ms rpido que ningn otro
combustible en los ltimos aos.
Segundo: despus de varias dcadas de implementar polticas estatales, Nueva Delhi ha
empezado a liberalizar su economa y abrirla al comercio y a la inversin internacional
desde principios de los 90s. Este cambio en las polticas econmicas ha resultado en un
crecimiento significante de producto interno bruto.
La India necesitara ingentes cantidades de energa para sostener su rpido crecimiento
econmico. Dado que la provisin de gas nacional es muy probable que vaya a la par del
crecimiento de la demanda la India tendr que importar la mayora de sus requerimientos de
gas. Para asegurar esta provisin el gobierno tiene que adoptar una estrategia doble: invertir
cantidades muy importantes en infraestructura requerida para soportar el incremento del
uso del gas natural (por ejemplo, construccin de terminales de importacin de GNL y
gasoductos); y negociar una matriz de proyectos con compaas internacionales y
productores de gas. Ras Gas de Qatar ha firmado un acuerdo para la provisin de GNL de

37

manera similar est en consideracin un plan para construir un gasoducto desde el rea sur
de Irn a travs de Pakistn.
A diferencia de la China e India, Japn ha sido un importador tradicional de gas por un
largo tiempo. Como la segunda economa ms grande del mundo y con una carencia de
recursos energticos. Tokio debe importar sustancialmente gas natural y otras fuentes de
energa. El gas natural representa alrededor de un 13% del consumo de energa de los
japoneses. Casi todo este gas se importa como GNL. En efecto Japn empez a importar en
1969, aos despus en 1986 empez Corea del Sur y en 1990 Taiwn. La mayor parte del
GNL viene del Sur Este de Asia particularmente Indonesia y Malasia. An ms Exxon
Mobil ha empezado recientemente un estudio de factibilidad de posibles importaciones de
gas por gasoducto desde la isla Rusa de Sakhalin, al norte del Japn. Esta es una parte de la
estrategia japonesa de diversificar sus importaciones de recursos energticos. El inters
creciente y la inversin de GNL de Qatar, los Emiratos rabes Unidos y en menor magnitud
Irn han incrementado la cantidad de las importaciones de gas desde el golfo. En efecto
Japn fue el primer cliente de GNL trado desde el golfo. (Ras Gas de Qatar y Adgas de
Abu Dhabi) permanece como el ms importante.
Corea del sur es el segundo importador ms grande de GNL (despus de Japn) y tiene
varios proveedores: Indonesia, Malasia, Brunei, Omn y Qatar. El gas empez a llegar en
Agosto de 1999, gracias a un contrato con Ras Gas, a principios del 2000 el gobierno de
Corea del Sur est planeando salir adelante con proyectos para ampliar las terminales de
recepcin de GNL y est explorando la posibilidad de un gasoducto desde el Este de
Liberia a travs de la China. Probablemente la competencia ms intensa entre los
productores gas natural asiticos tiene lugar en Turqua. Este mercado es atractivo por dos
razones:
Primero: la dependencia de gas importado es casi total, cuenta con ms de 65 millones de
habitantes, una de las poblaciones ms importantes del Medio Este adicionalmente su
economa crece a un ritmo acelerado.
Segundo: Turqua es interesante adems de cmo un consumidor como un puente para
llegar a otros clientes en el sur este de Europa. En otras palabras la ubicacin estratgica de

38

Turqua hace que sea un puente energtico entre los productores del Medio Este y los
productores de la Cuenca del Mar Caspio para llegar a los consumidores de Europa.
Con una porcin del 0,5% del consumo de gas mundial Turqua no es uno de los
consumidores ms importantes, sin embargo se esperan ratios de crecimientos muy
importantes principalmente impulsado por las necesidades industriales y estos volmenes
cada vez mayores solo pueden ser cubiertos por la importacin.
La demanda actual es cubierta por importaciones de Rusia, Argelia y Nigeria. Durante los
pasados aos el gobierno turco ha negociado con varios posibles proveedores para cerrar la
brecha prevista entre la demanda proyectada y la provisin contratada. Adems de los
proyecto sin mensos y costosos para importar de Turkmenistn (TCP) y Rusia (Blue
Stream), Ankara est considerando importar gas de Azerbaiyn (). Desde 1996 Turqua est
recibiendo gas de Irn, de acuerdo al contrato vigente Turkmenistn exportara gas a Irn
que luego puede bombear su propio gas hacia Turqua. Desde el 2001 Ankara y Tern
entraron en el mismo trato.
Estos numerosos y ambiciosos proyectos para proveer a Turqua de gas natural han
generado cierto escepticismo. Algunos analistas cuestionan la habilidad financiera de
Turqua para construir los gasoductos necesarios y las instalaciones de GNL. Otros
analistas creen que las previsiones de las futuras necesidades de gas natural de Ankarano
son realistas y que el pas no ser capaz de absorber todas las provisiones negociadas.
2.1.5 CONCLUSIONES
Una de las diferencias principales entre el petrleo y el gas son los costes de soporte. Los
costes de infraestructura de la produccin de gas natural, su transporte, y distribucin es
considerablemente mayor y mucho ms costoso que para el petrleo. As el gas natural es a
menudo llamado una materia prima continental. En efecto algunos integrantes de la
industria defienden que una manera de reducir estos elevados costes es la regionalizacin
de tal manera que el gas de los productores asiticos vaya a los consumidores asiticos. En
las ltimas dos dcadas el mercado de gas natural asitico ha estado dominado por unos
cuantos importadores Japn, Corea del Sur y Taiwn y un par de exportadores Indonesia y

39

Malasia. Este estudio sugiere que en el futuro prximo el mercado asitico atestiguar un
crecimiento tanto en volumen como en comercio, es decir el nmero de importadores y
exportadores. Productores como los estados del Golfo los de la regin de la Cuenca del Mar
Caspio y Rusia y consumidores como India China y Turqua es probable que jueguen un
rol prominente en la geopoltica y la geo-economa del gas natural en Asia.
Dados los altos costos de desarrollo de los recursos gasferos, la evolucin de las alianzas
de largo plazo entre los consumidores clave y los proveedores ms importantes es muy
importante para ambas partes. En efecto, algunos analistas sugieren la creacin de una
agencia multinacional, una Agencia de Energa Asitica para examinar el problema de la
seguridad energtica de toda la regin. El objetivo de estas alianzas ser reforzar la
convergencia de intereses entre los consumidores y los productores, dentro de este contexto
los respectivos roles del gobierno y las corporaciones privadas deben definirse. Como ha
sido discutido arriba, las autoridades de los estados productores han buscado crear un clima
positivo para la inversin brindando marcos legales apropiados por consiguiente ayudando
a reducir el riesgo percibido e incrementar la confianza del inversor. Las compaas
privadas asignarn sus recursos basados en la evaluacin del riesgo y los intereses
comerciales.
A pesar de esta evolucin econmica y financiera la cooperacin entre los productores de
gas natural asiticos y las compaas internacionales, no hay duda de que los factores
polticos an pueden frustrar y retrasar el completo desarrollo de las capacidades necesarias
para cubrir la demanda. La rivalidad regional e internacional en el Mar caspio es uno de los
puntos ms lgidos, sin embargo est claro que al final siempre los mercados prevalecen, la
diversidad de proveedores garantizar la seguridad energtica tanto para los consumidores
como para los proveedores.
NOTAS
1. Cuando se enfra a -160 el gas natural se convierte en GNL, que puede ser
transportado en tanques aislados, transocenicos para llegar a terminales de
recepcin especializadas, donde es otra vez gasificado y distribuido a los
usuarios finales.

40

2. El consorcio comprende a la inglesa BG Internacional, la francesa Total
Fina Elf y Gaz, BP Amoco con base en el Reino Unido, la italiana AGIP, el
Royal Dutch Shell Group, la australiana BHP Petroleum, la inglesa Lasmo
y Petronas de Malasia
3. En Septiembre del 2000 Shell form una alianza con Irn Petrochemical
Company para estudiar la construccin de una planta de conversin,
utilizando una nueva tecnologa de Shell para destilados intermedios.
4. En una aparente puja para apresurar la negociaciones el gobierno de Arabia
Saudita invit a los responsables de las 5 petroleras ms grandes (Exxon
Mobil, Shell, BP, Total Fina Elf y Chevron) para hablar en Riyadh en
febrero del 2001.
5. El gas asociado se produce en conjuncin con el petrleo mientras que el
gas no asociado se encuentra y produce por separado.
6. Perspectiva que indica que si una de las partes gana algo necesariamente
otra de las partes pierde algo.
2.2 ANLISIS DEL CONTINENTE AFRICANO
2.2.1 CONSIDERACIONES GENERALES
Los Estados africanos, en particular a los productores de frica occidental, son una fuente
ideal de gas importado para Norte Amrica, principalmente por el ahorro en los costos de
transporte martimo en comparacin con los costos desde Oriente Medio, adems la
proteccin de las reservas offshore es ms sencilla que la proteccin en shore.
El incremento de las inversiones extranjeras en frica implica numerosas ventajas
estratgicas. Geogrficamente, frica est muy bien posicionada, los estados del frica
Occidental estn cerca de Amrica en relacin al Oriente Medio y frica oriental est cerca
consumidores tan importantes como la China o la India. La mayora de las reservas de
hidrocarburos de frica estn en alta mar y por tanto, en gran medida son reservas mucho

41

ms seguras en relacin con los conflictos y las tensiones polticas del continente. Por otro
lado es ms sencillo transportar el gas a travs de vas martimas abiertas que a travs de
canales estrechos, como resultado de esto, el petrleo de frica representa una parte cada
vez mayor del petrleo refinado en la costa oriental de los EE.UU. Por otro lado, frica
ofrece el clima ideal para que los inversores privados creen una industria de etanol para
sustituir las fuentes de energa tradicionales.
El petrleo y el gas africanos son tan fundamentales para los pases consumidores como
para el desarrollo econmico de las naciones africanas. Una buena gestin de los ingresos
del petrleo y el gas mejorara sus economas, contribuyendo al tan necesario desarrollo y
elevando el nivel de vida de la regin. Las multinacionales petroleras tienen el capital de
inversin y los conocimientos tcnicos para hacer los estados africanos ms ricos y ms
competitivos. Muchas operadoras norteamericanas, incluyendo ExxonMobil, Marathon Oil
y Chevron ya tiene una fuerte presencia en el continente africano.
frica necesita atraer capital de inversin extranjero, para aprovechar su potencial
energtico. Est claro que uno de los clientes ms interesantes para los estados africanos es
EEUU. Adicionalmente los datos disponibles indican que el consumo mundial de petrleo
aumentar en un 76 por ciento durante los prximos 30 aos y el consumo de gas natural se
incrementar en 153 por ciento.
El Cuadro 2.1, muestra el consumo proyectado de gas y petrleo desde la gestin de 1995
hasta la gestin 2025.





CUADRO 2.1

42

CONSUMO PROYECTADO DE GAS Y PETRLEO EN EL MUNDO








Fuente: M. Eghre, O., (2011)
2.2.2 LA IMPORTANCIA DE FRICA
Muchos inversores no reconocen la importancia de los hidrocarburos de frica, en
particular de los hidrocarburos de frica occidental. Actualmente, ms del 18% de las
importaciones de hidrocarburos de EE.UU. proviene de frica, en comparacin con el 17%
del Golfo Prsico.
Nigeria representa el 47% de las exportaciones de petrleo de frica, Argelia y Angola
proporcionan el 19% cada uno. En un documento emitido por el Consejo Nacional de
Inteligencia en 2006 se proyecta que para el 2020 los EE.UU. importar el 30% de sus
hidrocarburos de frica.
El objetivo principal de este anlisis es identificar los grandes obstculos a la inversin en
el sector de la energa de frica y la forma en que se podran reducir estas barreras. Para las
naciones africanas es vital atraer la inversin de capital necesario para desarrollar sus
1000
800
600
400
200
1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
C
u
a
t
r
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o
n
e
s

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B
T
U
/
a

o

Ao

43

recursos gasferos, por lo tanto, tendrn que crear un clima ms atractivo para las
inversiones. La creacin de un clima de inversin hospitalario debera ser una prioridad
para los gobiernos africanos favoreciendo la participacin de las operadoras
multinacionales orientadas hacia el mercado en el sector privado y tambin de las
organizaciones no gubernamentales (ONG).
2.2.3 OBSTCULOS PARA LA INDUSTRIA
frica es uno de los continentes ms peligrosos para hacer negocios. En muchos pases de
frica y muy especialmente en los pases productores de hidrocarburos, los inversores se
enfrentan a la arbitrariedad en los procedimientos o a la inexistencia de marcos legales
explcitos. Existen impuestos selectivos y sofocantes adems de conflictos relacionados con
las jurisdicciones. Las operadoras deben asumir los altos costos vinculados, las
infraestructuras de mala calidad y la corrupcin generalizada. Los principales obstculos a
la inversin extranjera se dividen en tres categoras principales:
2.2.3.1 BARRERAS DE INVERSIN
Invertir en el sector de los hidrocarburos en frica requiere enfrentar importantes riesgos
polticos, como los golpes de estado, las luchas tnicas, los enfrentamientos por los
reservorios, y la inestabilidad durante las transiciones de los gobiernos. La inversin en el
sector de la energa incurre en riesgos an mayores debido a los grandes costos del capital
inicial y los largos plazos de amortizacin. Si un nuevo rgimen logra el poder es probable
que expropie un proyecto de varios millones de dlares, sin tener que pagar
indemnizaciones a los inversores arriesgndose estos a perder la totalidad de su inversin.
La inestabilidad poltica a menudo se hace ms vigente cuando los presupuestos estatales
dependen de los ingresos de los hidrocarburos y las diversas facciones polticas compiten
por el control de estos flujos de efectivo. Analizando periodos de cinco aos, la posibilidad
de una guerra civil en un pas africano vara desde menos del 1 % en los pases sin recursos
a casi el 25 % en los pases con recursos naturales. Los hidrocarburos pueden ser una
maldicin en lugar de una bendicin para los pases sin mecanismos institucionales
adecuados.

44

Adems de la lucha por el control de los ingresos fruto del comercio de estos hidrocarburos,
la presencia de gas o petrleo a menudo conduce a la negligencia de los gobiernos con
respecto a otros sectores industriales, como la agricultura, por ejemplo. El Banco Mundial
ha documentado numerosos casos en los que el petrleo o el gas estn retardando el
crecimiento econmico de los pases exportadores.
La corrupcin desalienta la inversin, ya que acta como un impuesto ms, aumentando el
costo de hacer negocios. Adems, la Ley de Prcticas Corruptas en el Extranjero prohbe a
compaas americanas a comprometerse en transacciones corruptas. Lamentablemente, los
pases africanos productores de gas se encuentran entre los ms corruptos del mundo, de los
163 pases analizados por Transparencia Internacional (vigilancia de la corrupcin, con
sede en Berln) Argelia ocupa en promedio el lugar 84, Gabn el 90, Nigeria y Angola
alrededor del 142 y Chad el 156.
La existencia de recursos hidrocarburferos por s mismos no es necesariamente el
problema. El profesor Terry Karl, una prominente autoridad en la "maldicin de los
recursos", explic: "El petrleo y el gas por s mismos no significan nada. Lo que importa
es la situacin social y las instituciones polticas y econmicas a travs de las cuales se
mueven estos recursos. Los hidrocarburos pueden ser una fuerza de desarrollo o pueden ser
los impulsores de la guerra.
2.2.3.2 AUSENCIA DE DERECHOS DE PROPIEDAD
Las primeras instituciones que deben fortalecerse en frica son las que regulan el derecho
de propiedad. El ndice de Libertad Econmica, publicado por The Heritage Foundation y
The Wall Street Journal, encuentra que los pases africanos en general presentan malos
resultados con respecto a la proteccin de los derechos de propiedad. Las leyes claramente
escritas y bien forzadas con respecto a tierras y a derechos sobre los minerales constituyen
el fundamento para el desarrollo econmico y obviamente ayudan a atraer la inversin
extranjera. Mientras ms claros los derechos de propiedad en un pas, mayor es el incentivo
para que las empresas extranjeras inviertan.

45

Garantizar los derechos de propiedad, incluyendo un bajo riesgo de revocacin de licencias,
revocacin de concesiones o de nacionalizaciones es vital para alentar las inversiones
extranjeras y de crecimiento econmico. En China, la mejora de las condiciones para los
derechos de propiedad, comenzando con la industria de la agricultura, ha ayudado a
recaudar millones de dlares para salir de la pobreza, gracias a la captacin de enormes
cantidades de inversiones nacionales y extranjeras. Las recientes encuestas de Polonia,
Rumania, Rusia, Eslovaquia y Ucrania muestran que los empresarios que creen que sus
derechos de propiedad estn garantizados reinvierten entre el 14 y el 40% ms de sus
beneficios en el mismo negocio que los que no creen que sus derechos de propiedad estn
claros. Los agricultores de Ghana y Nicaragua reinvirtieron hasta un 8% ms cuando vieron
que sus derechos de propiedad estaban claramente garantizados.
Para atraer la inversin extranjera en el sector hidrocarburfero, los pases necesitan un
marco jurdico regulador orientado a favorecer la inversin. La reforma federal de la
poltica energtica en Canad en la dcada de los 80s, es un ejemplo de las mejores
prcticas en este sentido. Se renov el clima para las inversiones haciendo el sector de la
energa ms orientado al mercado y mejorando los derechos de propiedad. Se introdujeron
medidas competitivas en el sector debilitando las restricciones a la propiedad en el
upstream del petrleo y del gas, mediante la eliminacin de los subsidios a los
combustibles. Estas disposiciones fueron posteriormente fortalecidas an ms cuando
Canad ratific el Acuerdo Norteamericano de Libre Comercio y elimin las restricciones a
la propiedad extranjera en la produccin de los territorios de las fronteras. Estas
condiciones y un compromiso constante del respeto de las leyes y la democracia han hecho
de Canad uno de los destinos favoritos de las principales empresas de EE.UU., que han
comprado ms de 35 millones de dlares canadienses en activos de petrleo y gas en los
ltimos aos.
Por el contrario, Zimbabue es un ejemplo de polticas dirigidas en el sentido opuesto. Entre
el 2000 y el 2003, el Presidente Robert Mugabe autoriz la incautacin de 4500 granjas
comerciales vinculadas a la produccin de etanol, con los resultados tan previsibles y
devastadores. Para el 2001, la inversin extranjera directa en Zimbabue se haba reducido a

46

cero. Zimbabue es un ejemplo ms tomar en cuenta para los inversores que pretendan
desarrollar el sector de los biocombustibles.
Un cdigo de minera moderno y liberal es un elemento clave para atraer la inversin. Una
encuesta realizada por la Cmara Sudafricana de Minera encontr que la burocracia y el
costo de la incertidumbre implicaron entre 5 y 10 billones de rands ($ 0,7 billones-$ 1,4
billones) por ao en prdida de la inversin para el sector de la minera. Un estudio reciente
realizado por el Instituto Fraser (organismo de investigacin canadiense) clasific a los
pases y estados de EE.UU. en funcin de sus polticas mineras desde una perspectiva de la
gestin de la exploracin. Nevada ocup el lugar ms alto, mientras que Papua Nueva
Guinea, el Congo, Venezuela, Rusia y Bolivia estn entre los pases menos valorados y
Zimbabue, es el pas que logr la valoracin ms baja.
2.2.3.3 REGMENES LEGALES Y REGULACIONES
Un sistema de tribunales, mecanismos de solucin de conflictos y controversias en buen
funcionamiento, independiente e imparcial es indispensable para mejorar el clima de
inversin. En frica, muchos sistemas judiciales son corruptos y dependientes. De acuerdo
al ndice de Libertad Econmica el sistema judicial de Angola, est alrededor del lugar 149
de un total de 157 pases, esto se debe a que soporta permanentes interferencias polticas.
En el Chad (promedio nmero 147), magistrados, jueces, y otros miembros del poder
judicial son designados por decreto presidencial, eliminando cualquier forma efectiva de la
tan necesaria separacin de poderes. El poder judicial de Argelia (en el puesto nmero 134)
est fuertemente influenciado por el Ministerio del Interior.
Finalmente, las altas tasas judiciales impiden que muchas empresas soliciten arbitrajes para
sus controversias. Los jueces y abogados tienen una educacin deficiente si a esto se
aaden los bajos salarios se hace evidente que la corrupcin es una plaga para los
regmenes jurdicos en frica.

2.2.4 CASOS DE ESTUDIO

47

Chad, Nigeria, Sudn ilustran algunos de los desafos ms importantes que las empresas
extrajeras deben afrontar en el sector energtico de frica. (Ver Mapa 2.1).
Nigeria presenta una necesidad acuciante de seguridad (onshore y offshore), se precisan
medidas mucho ms fuertes contra la corrupcin y mecanismos mejores para la distribucin
de la riqueza. Sorprendentemente, a pesar de las preocupaciones en materia de seguridad y
de un terrible record en la violacin de los derechos humanos, Sudn ha emprendido una
reforma integral para mejorar su clima de inversin y ha atrado a los inversores
extranjeros, entre ellos inversores Chinos. Por su parte el Chad est mucho ms receptivo a
los esfuerzos de la comunidad internacional para reducir los efectos de la "maldicin de los
recursos". Estos tres pases ilustran la necesidad de diversificacin fuera del modelo
hidrocarburfero predominante.
MAPA 2.1
PRINCIPALES PRODUCTORES AFRICANOS DE HIDROCARBUROS
NIGERIA, SUDAN Y CHAD

Fuente: M. Eghre, O., (2011)
Nigeria

48

Nigeria es de gran importancia estratgica para las operadoras extranjeras. Es el
mayor productor de petrleo (2,28 MMBD en 2010) en frica y es el octavo
mayor productor en el mundo. Slo Venezuela, Arabia Saudita, Mxico y
Canad exportan ms petrleo a los Estados Unidos.
El gobierno de Nigeria est tratando de aumentar la capacidad de produccin a 4
MMBD para los prximos aos. Adems, Nigeria ha estimado que sus reservas
de gas natural llegan a 184 billones de pies cbicos y el gobierno tiene previsto
generar an ms ingresos tanto del gas como del petrleo, se pronostica que los
ingresos de Nigeria del petrleo y del gas lleguen a 67 billones de dlares.
Nigeria tambin ha iniciado un proyecto multimillonario para la produccin
combustibles alternativos redirigiendo los ingresos del petrleo y el gas a las
plantaciones para producir biocombustible (etanol de caa de azcar). Sin
embargo, la inversin en el sector energtico de Nigeria se ve amenazada por una
serie de obstculos muy importantes.
La lucha sobre quin controla los ingresos del petrleo subyace en muchos de los
problemas de Nigeria. Esto no es sorprendente si se tiene en cuenta la forma en
que actualmente se benefician unos cuantos ciudadanos. Aunque los ingresos
derivados de los hidrocarburos constituyen entre el 90% y el 95% de los ingresos
en el presupuesto total de Nigeria, slo el 1 por ciento de la poblacin recibe este
dinero. Un pequeo grupo de empresas petroleras extranjeras, incluida la Royal
Dutch Shell y Chevron EE.UU. reciben cerca de la mitad de estos beneficios y la
otra mitad es para el gobierno nigeriano. Como resultado de ello, el gobierno no
depende de los ingresos de la poblacin y por tanto no ofrece servicios de
calidad.
Este fenmeno, es comn en los estados con recursos hidrocarburferos, donde
por lo general se produce un aislamiento de los dirigentes polticos de la opinin
popular. Los ingresos de los hidrocarburos, en lugar de servir al pblico, se
concentran en garantizar la permanencia de un determinado gobierno. Oficiales
Nigerianos que participan en la lucha contra la corrupcin han afirmado que ms
de 380 millones de dlares fueron robados de la tesorera de Nigeria o

49

simplemente derrochados entre 1960 y 1999. Durante ese perodo, el pas
produjo ms de $400 millones provenientes de sus hidrocarburos.
La delincuencia y la poltica estn entrelazadas en el delta del Nger. Si bien la
mayora de los pases productores presentan una escasez de puestos de trabajo, la
regin del delta del Nger ofrece mucho empleo, pero slo en la delincuencia. La
regin alberga el Movimiento para la Emancipacin del Delta del Nger
(MEND), una organizacin privada de ciudadanos que reclaman que ms de los
ingresos procedentes del petrleo se distribuyan entre la poblacin. Trabajando
para las elites locales, estos rebeldes (en su mayora hombres jvenes) roban el
petrleo directamente de las tuberas en alta mar y lo intercambian en el mercado
negro por armas o por dinero. Luego los jefes locales de la delincuencia usan las
armas y el dinero para consolidar el control en ciertas zonas y sobre la polica
local. Esta red delictiva roba (bunker) 40.000 barriles de petrleo por da con un
ingreso anual de $ 1,5 billones.
Mientras el personal de las operadoras es enviado a trabajar en alta mar, agentes
de MEND atacan las instalaciones en tierra y en ocasiones, secuestran y matan a
los trabajadores extranjeros. Solamente en 2007 hubo 18 ataques contra
instalaciones petroleras y alrededor de 70 extranjeros fueron secuestrados. Miles
de trabajadores extranjeros han huido y al menos tres empresas extranjeras han
abandonado, incluida una empresa privada de perforacin y colocacin de
tuberas. Como resultado de esta situacin, Nigeria ha perdido un estimado de
$16 billones de los ingresos de las exportaciones desde 2005 y Shell ha reducido
su produccin a la mitad.
Los trabajadores tampoco estn seguros en alta mar. Cuatro trabajadores
petroleros de Chevron fueron secuestrados recientemente de un bote frente a la
costa de Nigeria. Claramente, la seguridad es uno de los mayores desafos para
Nigeria y el desarrollo de su industria hidrocarburfera.
frica tambin es una fuente potencial de etanol, lo que podra ayudar a cumplir
el compromiso de muchos gobiernos de reducir el consumo de hidrocarburos

50

tradicionales en los prximos aos. frica ofrece el clima tropical, ideal para la
produccin de etanol de caa de azcar. La ampliacin de la industria de
biocombustibles en frica promete crear miles, sino millones de puestos de
trabajo a largo plazo, lejos de la diversificacin de las economas basadas en
hidrocarburos que producen pocos puestos de trabajo. El aumento de la
produccin de etanol y el comercio con frica tambin significara una fuerte
llamada de atencin a los pases productores de petrleo, especialmente la OPEP,
para que deje de subir los precios restringiendo la produccin.
Para aprovechar el potencial de frica y es necesaria la cooperacin
internacional, pero las barreras reales a superar son considerable por ejemplo en
los EE.UU. existe un arancel de 54 centavos por galn de etanol. Este arancel
viola los principios del libre comercio y socava la seguridad energtica de
EE.UU.
Nigeria ha puesto en marcha una iniciativa de varios miles de millones de dlares
para el desarrollo de combustibles alternativos, reinvirtiendo los ingresos del
petrleo en las plantaciones productoras de etanol de caa de azcar como
biocombustible. Si esta iniciativa se aplica con xito, utilizando mecanismos de
libre mercado, este proyecto promete atraer la inversin extranjera masiva y crear
decenas de miles de puestos de trabajo en la industria de biocombustibles.
Nigeria podra convertirse en un modelo para el xito de la diversificacin de una
economa basada en los hidrocarburos.
Sudn
Sudn a pesar de haber sido devastada por la guerra se ha convertido en uno de
los pases exportadores de hidrocarburos ms importantes de frica. Despus de
terminar un gran oleoducto de exportacin de petrleo que va desde el centro de
Sudn a Port Sudn, en 1999, los ingresos por la exportacin de hidrocarburos de
Sudn han crecido rpidamente, obviamente, con la ayuda de los pases
consumidores, especialmente China. Del 2006 al 2007, la produccin de petrleo
crudo del Sudn pas de 363.000 bbl/d a 414.000 bbl/d. Con nuevos campos

51

prximos al oleoducto, Sudn prev que su produccin de petrleo llegar a
600.000 bbl/d este ao. La Economist Intelligence Unit estima que casi el 90
por ciento de los ingresos por exportaciones de Sudn proceden de los
hidrocarburos. El Oil and Gas Journal calcula que Sudn tiene 5 billones de
barriles en sus reservas, la mayora en el sur de Sudn.
Con excepcin de las graves preocupaciones de seguridad, Sudn tiene un buen
clima de inversin. Incluso mientras sigue bajo las sanciones de EE.UU., Sudn
ha recibido grandes elogios del Fondo Monetario Internacional (FMI) por sus
amplias reformas econmicas y la gestin de su economa, especficamente por
la disminucin de la inflacin que le ha permitido lograr un slido crecimiento
econmico.
El gobierno de Jartum prefiere que el desarrollo est liderado por el sector
privado. Para atraer ms inversiones extranjeras, Sudn ha eliminado los
controles sobre los precios, liberalizando su cdigo de inversiones y su rgimen
de intercambio, reduciendo las restricciones comerciales. Estas reformas y los
altos precios del petrleo han creado un auge econmico en Sudn. La tasa de
crecimiento de este pas ha superado el 5% en los ltimos seis aos, y se espera
que su producto interno bruto se duplique cada cinco aos. Sudn tambin ha
reinvertido en el sector energtico.
Si bien Sudn es un ejemplo evidente de lo que el ex Secretario de Estado Colin
Powell ha llamado el genocidio del siglo 21, China sigue apoyando a Jartum
comprando la mitad de su produccin de petrleo y con las armas que ayudan a
mantener a este gobierno en el poder. En los ltimos aos, Jartum ha duplicado
su presupuesto de defensa, el gasto en armas implica entre el 60 y el 80 % de los
$ 500 millones que ingresan al pas por los hidrocarburos. Algunas de estas
armas se han destinado al apoyo de la milicia del gobierno de Janjaweed, que es
acusado del desplazamiento de ms de 2 millones de refugiados, en su mayora
conurbanos de Chad, matando a ms de 200.000 personas en los cuatro aos de
conflicto en Darfur.

52

Un nuevo informe del comercio de Amnista Internacional muestra que Sudn ha
importado en promedio 24 millones de dlares por ao en armas procedentes de
la China y 57 millones de dlares en piezas de aviones y equipos militares. Rusia
ha exportado a Sudn ms de $21 millones en aparatos y equipos militares y 13,7
millones de dlares en helicpteros, entre estos el helicptero ruso artillero Mi-
24. Haciendo caso omiso de las normas internacionales, el Ministro de Defensa
chino Cao Gangchuan prometi recientemente impulsar los intercambios y la
cooperacin militar. Declar adems que "las relaciones militares entre China y
Sudn se estn desarrollado sin problemas." Estas muestras apoyo incondicional
al rgimen de Jartum sientan un precedente negativo que la comunidad
internacional debera analizar en profundidad.
A pesar del clima actual positivo para la inversin, se perfilan batallas actuales y
futuras muy especialmente en el perodo previo al referndum del sur de Sudn
sobre la independencia. Firmado en 2005, el Acuerdo General de Paz (CPA)
termin con 21 aos de guerra civil que provoc la muerte de 2,2 millones de
personas.
En 2011 Sudn del Sur proclamo oficialmente su independencia. Detrs de la
rivalidad interna de Sudn se encontraban los intereses energticos de China y
Estados Unidos, pero ambas superpotencias alcanzaron un acuerdo por medio del
cual se beneficiarn de las cuantiosas reservas petroleras del Estado naciente de
Sudn del Sur. China previendo la independencia de Sudn del Sur, comenz
anticipadamente a construir un oleoducto de 1.400 kilmetros que va a conectar
esta regin meridional con el Ocano ndico, a travs de Kenia. Entre tanto,
increment los contactos diplomticos con los lderes del Sur, para asegurarse las
ganancias petroleras de un futuro Estado. Adems inici una desinversin en
Sudn del Norte, para no quedar atado al aislado gobierno de Al-Bashir, que an
mantiene el apoyo de la Liga rabe y de la Unin Africana, y diversificar as las
fuentes energticas.
Chad.

53

Chad tiene una larga historia de guerra civil y exhibe muchas de las condiciones
asociadas a las zonas de post guerra. A lo largo de Chad estn fuera de servicio
las instalaciones de agua potable, electricidad, caminos, clnicas e instalaciones
sanitarias en general. La esperanza de vida es de 46 aos para los hombres y 48
aos para las mujeres. Transparencia Internacional valor al Chad como uno de
los pases ms corruptos del mundo estando alrededor del 156 y 163.
Para superar la desventaja geogrfica de no tener puerto, es necesaria la
construccin de oleoductos y gasoductos para poder comercializar sus ms de
1.000 millones de barriles en reservas de petrleo. En el 2000 las condiciones en
el interior de Chad eran tan malas que ninguna empresa del sector privado estaba
dispuesta a invertir en un gasoducto a menos que el Banco Mundial est
involucrado. En el primer proyecto de este tipo, el Banco Mundial acord
proporcionar, condicionando a su inversin constante supervisin y transparencia
permanente durante la realizacin del emprendimiento. En consecuencia el
Banco Mundial y un consorcio de empresas petroleras dirigido por ExxonMobil,
ChevronTexaco, Petronas proyectaron la creacin de un proyecto de distribucin
en el Chad. Este supona el primer esfuerzo internacional para superar la
maldicin de los recursos.
La construccin del Petroleum Development Pipeline Project estuvo valorada en
3,5 millones de dlares y se realiz conectando el Chad y Camern, se inici en
el 2000 y concluy en el 2004. Para aumentar la transparencia, el Chad tena la
obligacin de adoptar la Ley de la Gestin de los Ingresos del Petrleo, esta ley
estipulaba que el 12,5 por ciento de los ingresos del Chad por petrleo se
depositaran en una cuenta bloqueada del Citibank cuyos retiros seran
controlados por un organismo independiente. Otro 10 por ciento sera depositado
en un fondo para "futuras generaciones" cuyo objetivo era proporcionar ingresos
al Chad despus de que las reservas hidrocarburferas se agotaran.
Sin embargo, en diciembre de 2005, la Asamblea Nacional de Chad aboli el
fondo de las "futuras generaciones" y desvi dinero destinado para la mitigacin
de la pobreza a la compra de armas. El Banco Mundial respondi con la

54

suspensin de 124 millones de dlares en prstamos. En julio de 2006, las dos
partes llegaron a un compromiso en el que se especifica que el gobierno del Chad
se comprometa a gastar el 70 por ciento de los ingresos en programas de
desarrollo y el 30 por ciento en los gastos del gobierno.
El presidente Idriss Deby sigue siendo objeto constante de amenazas militares de
Sudn con el apoyo de grupos rebeldes del este de Chad y las amenazas internas
de los militares chadianos. Mientras los rebeldes y los militares siguen siendo
pagados con los ingresos de los hidrocarburos, la corrupcin y la incertidumbre
ante la amenaza de la guerra civil seguirn disuadiendo a los inversores.
2.2.5 CONCLUSIONES
El desarrollo y la transformacin del sector de los hidrocarburos en frica presentan una
oportunidad nica para la cooperacin entre los pases africanos y los consumidores de
energa, sobre todo por la ubicacin geogrfica estratgica del continente. Ante la situacin
an ms inestable de Oriente Medio frica se posiciona como un proveedor muy
interesante a nivel mundial.
La falta de seguridad, la corrupcin, el despilfarro y la mala gestin son inexcusables para
todas las partes implicadas (stakeholders). Aumentar la transparencia en la administracin
de los ingresos del petrleo y el gas es vital para frica, especialmente en los pases que
tienen la gran oportunidad de utilizar los petrodlares para impulsar el desarrollo
econmico. Tambin es crucial que las compaas petroleras que tienen un rol en este
entorno tan duro sean honestas, para que sus socias, propiedad del gobierno, no puedan
simplemente ser sobornadas y encaminar la inversin a proyectos polticamente
interesantes. Por ltimo, es importante que los principales consumidores de energa,
incluido EEUU y especialmente China y la India, colabores para garantizar que los
gobiernos africanos mantengan un mnimo de transparencia en la supervisin de la
inversin extranjera en sus respectivos pases.
Un entorno atractivo para las inversiones, especialmente en el lucrativo sector de la energa,
es la clave para la modernizacin de frica. Peligrosamente el desarrollo del etanol de caa

55

de azcar se perfila como una alternativa del sector de la energa y como una va importante
para la diversificacin fuera de los hidrocarburos tradicionales. El sector privado debe
esforzarse para lograr establecer sociedades con sus homlogos africanos en el desarrollo
de los recursos energticos de frica en beneficio de los africanos y los pases necesitados
de energa.
2.3 ANLISIS DEL CONTINENTE EUROPEO VULNERABILIDAD
Y DEPENDENCIA
2.3.1 CONSIDERACIONES GENERALES
En los ltimos 15 aos la demanda de gas natural para reemplazar fuentes de energa ms
costosas y menos limpias ambientalmente hablando ha crecido notablemente en Europa.
Su valor particularmente en trmino de produccin elctrica favorece este incremento. La
cantidad de electricidad producida a partir del gas, habiendo declinado inicialmente hasta
1990, se ha multiplicado por tres en los ltimos 15 aos. El porcentaje de electricidad
producida a partir del petrleo en los ltimos 30 aos es 6.5 veces menos y el generado por
energa nuclear ha permanecido relativamente estable desde 1990 la cantidad de
electricidad producida por carbn ha decrecido desde 37% en 1974 al 27% en el 2010.
Adems, la construccin de varias plantas de ciclo combinado ha hecho que los productores
de electricidad dependan cada vez ms del gas. El resultado es una menor elasticidad de la
demanda.
El incremento en el uso de gas para generar electricidad se debe a los costos de inversin
ms bajos que para por ejemplo, la generacin de electricidad a partir de energa nuclear,
que en cambio alcanza beneficios medios ms rpidamente. No obstante el costo de
producir electricidad en plantas de ciclo combinado est determinado por la fluctuacin de
los precios del gas natural que hacen el precio de la electricidad ms alto en trminos de
largo plazo. Como una de las consecuencias la liberalizacin del mercado de la energa,
implica que los productores de energa den una prioridad ms alta a la rentabilidad de corto
plazo que a la eficiencia en el largo plazo. El precio del carbn es el principal competidor
del gas en trminos de generacin de energa, cuando se hace una inversin, las empresas

56

generadoras basan sus decisiones en los precios relativos proyectados entre el carbn y el
gas.
La eleccin del gas natural para producir electricidad, de manera similar al petrleo, plantea
la cuestin de la vulnerabilidad de Europa y la dependencia para conseguir este gas. Los
informes de cientficos y expertos estn de acuerdo en que el actual suministro de gas a la
UE (Unin Europea) es peligrosamente dependiente de muy pocas fuentes y orgenes. Hay
una decidida falta de opciones, la diversificacin geogrfica de estas fuentes de suministro
ayudara a los importadores a evitar la alta incertidumbre econmica y poltica. Con el fin
de facilitar esta situacin la UE tendr que desarrollar nuevos medios de transporte como
los petroleros de gas metano (buques para GNL) y diversificar las fuentes de importacin.
2.3.2 LA GEOPOLTICA DEL GAS NATURAL. LA DISTRIBUCIN
DESIGUAL DE LA PRODUCCIN Y EL CONSUMO.
Se espera que la demanda de gas natural, impulsada por el desarrollo de Pases (China,
India, Brasil, etc.), aumente en un 2,3% por ao hasta el 2030 (Ver Tabla 2.4). Este
crecimiento requerir una estrategia de gestin energtica, as como nuevas maneras de
transportar el gas.
Las polticas de los pases con respecto al gas natural se ven influidas por la desigualdad en
la distribucin de gas natural en el mundo, la diversidad de las regulaciones nacionales
referidas a la energa y su nivel de prosperidad. Bsicamente, los pases pueden dividirse
en tres grupos: aquellos cuya produccin de gas natural es utilizado en su totalidad para el
consumo local, aquellos cuya produccin es en parte consumida por el mercado interno y
tambin es destinada a la exportacin y aquellos cuyo consumo depende en gran medida del
gas importado.
TABLA 2.4
PREVISIONES DE LA DEMANDA DE GAS NATURAL
Gm3/ao 2010-2030(%) 2000 2010 2020 2030

57

Norte Amrica 1.3 759 866 1002 1100
Unin Europea 1.8 471 567 684 786
Rusia 1.5 415 473 552 624
Oriente Medio 2.8 219 290 405 470
frica 5.1 69 102 171 276
China 5.4 36 59 107 157
India 5.0 28 45 78 110
Brasil 5.8 13 20 38 64
Fuente: Ahmed, H., (2010)
2.3.3 PASES AUTOSUFICIENTES
De los principales productores de gas natural, Arabia Saudita y Venezuela consumen la
totalidad de su produccin (alrededor 69,5 y 28,9 billones de m3, respectivamente, en
2010). Otros pases como Irn y los Emiratos rabes Unidos (EAU) han adoptado la misma
estrategia: en Irn, la baja tasa de importacin es compensada por una baja tasa de
exportacin y en el Emiratos rabes Unidos, las exportaciones representan el 15% de la
produccin. Los pases con grandes reservas y lo que es ms importante, un alto ratio de
reservas probadas/produccin actual (R/P expresado en aos) tienen mayor margen de
maniobra. Incrementando su produccin o la diversificacin de sus recursos energticos
pueden exportar los excedentes de gas natural. En China la situacin es diferente: debido a
un incremento en el consumo de gas superior al 20% en el 2010 y un aumento de
produccin de 22%, las reservas existentes ser probablemente insuficientes para satisfacer
la demanda. En el futuro, el gas ser probablemente importado y usado para la
diversificacin evitando la dependencia energtica. Como el carbn es el combustible
preferido para la generacin de electricidad, analizando los costos de produccin el costo de
esta produccin a partir de gas en China es superior en relacin al carbn. Ver Tabla 2.5.

58

TABLA 2.5
RESERVAS Y PRODUCCIN DE GAS NATURAL LOS PRINCIPALES
PRODUCTORES
2010 Reservas Produccin R./P Consumo
Importaci
n
Exportaci
n

Billone
s m
3
%
Mundia
l Total
Billone
s m
3
%
Mundia
l Total
Aos
Billone
s m
3
%
Mundia
l Total
Billones
m
3
Billones
m
3
Irn 26740
14,9
%
87 3,1%
>10
0
88,5 3,2% 5,8 4,32
UAE 6035 3,4% 46,6 1,7%
>10
0
40,4 1,5% 1,4 7,14
Arabia
Saudita
6900 3,8% 69,5 2,5% 99 69,5 2,5% ---- ---
Venezuel
a
4320 2,4% 28,9 1%
>10
0
28,9 1,1% ---- ---
China 2350 1,3% 50 1,8% 47 47 1,7% ---- ---
Fuente: Ahmed, H., (2010)
El caso de Amrica del Norte: Amrica del Norte, incluidos los Estados Unidos (primer
consumidor de gas en el mundo), Canad y Mxico, son casi autosuficientes y consumen el
28,2% del gas natural producido. En 2010, el 70% de la produccin de gas Amrica del
Norte vino de los Estados Unidos, el 24,7% de Canad y el 5,3% de Mxico.

59

El 19% del gas natural consumido en los Estados Unidos es importado, la mayor parte
viene del Canad por gasoductos, y el resto es importado como gas natural licuado desde
Trinidad y Tobago, Argelia, Qatar, Nigeria, Indonesia, Malasia y Omn. Mxico importa el
20,4% de su gas de los Estados Unidos. Por ltimo Canad slo consume el 44% de su
propia produccin, el resto se exporta a los Estados Unidos. Como resultado de ello,
Canad es el segundo exportador de gas en el mundo detrs de Rusia.
En la actualidad, Amrica del Norte ha logrado ser autosuficiente, pero sus reservas
relativamente bajas, as como su alta produccin y las elevadas tasas de consumo implican
que podra convertirse en dependiente de las importaciones en cerca de veinte aos, a
menos que se descubran nuevos campos de gas natural, al igual que Europa en la actualidad
(como se explica a continuacin).
Trinidad y Tobago representa el principal exportador a los Estados Unidos pero, como se
describe a continuacin, las reservas de este pas permanecen muy limitadas con un ratio
reserva/produccin inferior a 20 aos
Por lo tanto, es necesaria la diversificacin de los proveedores gasferos (especialmente en
el caso de los Estados Unidos). Ver Tabla 2.6.





TABLA 2.6
RESERVAS Y PRODUCCIN DE GAS NATURAL DE LOS PRINCIPALES
PRODUCTORES

60

2010 Reservas Produccin R./P Consumo Importacin Exportacin

Billones
m
3
%
Mundial
Total
Billones
m
3
%
Mundial
Total
Aos
Billones
m
3
%
Mundial
Total
Billones
m
3
Billones
m
3
USA 5453,54 3,0% 525,7 19% 10,4 633,5 23,0% 122,08 22,12
Canad 1585 0,9% 185,5 6,7% 8,6 91,4 3,3% 10,14 104,,18
Mxico 412 0,2% 39,5 1,4% 10,4 49,6 1,8% 10,14 0,03
Total 7458,54 4,1% 750,6 27,2% 9,9 774,5 28,20% 17,87
a
0
b
Fuente: Ahmed, H., (2010)
2.3.4 EXPORTADORES DE GAS
Como norma general, los grandes productores de gas natural son tambin exportadores.
Rusia es el primer productor, con una produccin que asciende al 21,6% de la produccin
mundial en 2010 (598 mil millones de m3) y sus reservas representan el 26,6% de las
reservas mundiales. Las exportaciones de Rusia son de 151,3 millones de m
3
de gas y su
consumo interno asciende a 405 mil millones de m
3
, es decir 14,7% del consumo mundial.
El gas exportado por Rusia es totalmente vendido a Europa, por lo que Rusia depende del
consumo de gas natural en estos pases.
El objetivo actual de Rusia es ampliar las exportaciones a otros clientes, en particular de
pases Asiticos. Debido a su proximidad a los campos de petrleo del este de Siberia,
China podra beneficiarse de esta nueva poltica en cuanto a la construccin de nuevos
gasoductos. A ms corto plazo, Rusia pretende favorecerse de las exportaciones en forma
de GNL de sus campos de petrleo de Sakhaline. Sin embargo, adems de estos proyectos
de ampliacin, Rusia no ha realizado las inversiones suficientes para fomentar el uso de sus

61

reservas y se enfrenta a dificultades para satisfacer la demanda interna que se incrementa en
2,2% cada ao. Por lo tanto, el suministro de gas por gasoducto hasta China est lejos de
ser concretado.
Noruega es diferente ya que la mayor parte de su produccin (85 billones de m
3
) se exporta
a la Unin Europea (es decir, 79,5 billones de m
3
), el resto de su produccin (4,5 billones
de m
3
) se destina para uso interno. El futuro de Noruega sigue siendo incierto. Debido a sus
reservas probadas relativamente bajas (solo y una veinteava para de las reservas de gas
Rusas y el 1,3% de las reservas mundo) y su elevada tasa de produccin, podemos prever
que las exportaciones noruegas se reducirn en los prximos 30 aos. Del mismo modo, las
exportaciones de Trinidad y Tobago representan alrededor de la mitad de su produccin
total de gas natural, pero sus reservas tampoco son demasiado cuantiosas.
Otros pases, como Malasia, Indonesia o Argelia tienen ratios mayores reservas
probada/produccin (41, 36 y 52 aos, respectivamente) y tienen mucha ms posibilidades
de descubrir nuevos campos de gas. Considerando que las exportaciones de gas en
Indonesia y Malasia ascienden a alrededor del 50% de su produccin, la situacin en
Argelia es ms similar a la de Noruega exportando 2/3 de las produccin gas natural y
consumiendo 1/3 de las misma.
Aunque Nigeria es el sexto en el mundo considerando sus reservas de gas natural, en la
actualidad su tasa de produccin es muy baja (11,7 billones de m
3
), pero exporta la mitad
de su produccin total. Por ltimo, Qatar exporta alrededor del 63% de su produccin, y sus
reservas representan alrededor del 14,4% de las reservas mundiales. Como Qatar prefiere
exportar gas natural licuado (GNL), ha sabido diversificar sus clientes en el Sur Europa,
Estados Unidos, Gran Bretaa y Asia. (Ver Tabla 2.7).

TABLA 2.7
DATOS DE LOS PASES EXPORTADORES

62

2010 Reservas Produccin R./P Consumo Exportacin
Billones m
3
%
Mundial
Total
Billones m
3
% Mundial
Total
Aos
Billones
m
3
% Mundial
Total
Billones
m
3
Rusia 47820 26,6% 598 21,6% 80,0 405,1 14,7% 151,28
Qatar 25783 14,4% 43,5 1,6% >100 15,9 0,6% 27,1
Nigeria 5230 2,9% 11,7 0,4% >100 6 0,2% 5,36
Noruega 2405 1,3% 85 3% 28,3 4,5 0,2% 79,46
Trinidad 545 0,3% 29 1% 18,8 15 0,6% 14,01
Indonesia 2760 1,5% 76 2,7% 36,3 39,4 1,4% 36,46
Malaysia 2480 1,4% 59,9 2,2% 41,4 34,9 1,3% 30,3
Argelia 4580 2,5% 87,8 3,2% 52,2 24,1 0,9% 64,76
Fuente: Ahmed, H., (2010)
2.3.5 IMPORTADORES DE GAS
Otros pases en su mayora dependen de las importaciones de gas natural. Tal es el caso de
la Unin Europea, que est caracterizada por una produccin relativamente baja en torno a
200 billones de m
3
ao, en cambio su nivel de consumo est por encima de los 500 billones
de m
3
en consecuencia, la mayor parte de sus importaciones vienen de fuera de la Unin
Europea 300 billones de m
3
. Los principales productores europeos son el Reino Unido (que
importa de Noruega y exporta al continente europeo pero utiliza la mayor parte de su
produccin). Los Pases Bajos y en menor medida, Dinamarca (que es un pas
autosuficiente y exportador), Italia y Alemania importan gas natural de Rusia, Argelia y

63

Noruega. Asimismo, cabe sealar que Japn es un gran importador de gas natural, ya que el
100% de su consumo es cubierto con gas natural licuado importado (Ver Tabla 2.8),
Tabla 2.8
DATOS DE LOS PASES IMPORTADORES
2010 Reservas Produccin R./P Consumo Importacin Exportacin

Billones
m
3
%
Mundial
Total
Billones
m
3
%
Mundial
Total
Aos
Billones
m
3
%
Mundial
Total
Billones
m
3
Billones
m
3
Unin
Europea
2570 1,4% 199,7 7,2% 12,9 471,2 17,10% 296 13,44
Japn 0 0% 0 0% 0 81,1 2,9% 76,32 0
Fuente: Ahmed, H., (2010)
Debido a la disminucin de la produccin o en ciertos casos a su inexistencia, los
importadores de gas tienen como objetivo multiplicar sus fuentes de abastecimiento y para
tal fin, el GNL se ha convertido en un producto esencial.
2.3.6 EL DESARROLLO DEL GAS NATURAL LICUADO
La reduccin de los precios del gas entre el 2000 y el 2010 ha incrementado nmero de
contratos a largo plazo para la distribucin de gas, como resultado, han sido instalados
muchos gasoductos. Con el fin de apoyar la llegada de nuevos operadores al mercado, uno
de los objetivos de la liberalizacin del mercado de gas era facilitar la aplicacin de los
contratos de corta duracin. Debido a su flexibilidad, el GNL es compatible con este tipo de
contrato. Una cuestin clave de la apertura de los mercados de gas natural a la competencia
es permitir a los titulares de tercera parte (TPA) el acceso a la red y en particular a las

64

terminales de recepcin de GNL. Sin embargo, estos contratos no garantizan que los
precios del gas se mantendrn estables y representan una incertidumbre adicional
relacionada con el costo para los productores.
2.3.6.1 LA AMPLIACIN DEL MERCADO DE GAS NATURAL
LICUADO EN EL MUNDO
El GNL no es ni txico ni contaminante, y requiere poco mantenimiento. Debido a su
pequeo volumen, el gas natural licuado se puede transportar, utilizando buques cisterna de
gas natural licuado (a finales de 2010 existan ms de 250 Petroleros en el mundo), o
almacenado en una manera mucho menos costosa. En 2010, el 22% de los intercambios de
gas se llevaron a cabo utilizando el gas natural licuado. Este porcentaje podra llegar a cerca
de 38% para el 2020, y representan por lo tanto un aumento de 7,2% por ao, frente a un
6,2% por ao de la exportacin por gasoductos.
El porcentaje de los intercambios de gas natural licuado se ha incrementado debido a varios
factores clave. En primer lugar, permite a los importadores de GNL diversificar sus
proveedores y vas de suministro. Esto no es posible con los gasoductos. En segundo lugar,
la utilizacin de GNL contribuye al desarrollo de la viabilidad financiera de las reas, que
solan ser de difcil acceso a travs de gasoductos. Hace posible que los importadores
operen con una mayor flexibilidad para adaptar sus ofertas para el mercado liberalizado de
la energa. Adems, el GNL parece ser un factor potencial de la competencia entre los
importadores, lo que permite que todo el mundo avance hacia la convergencia de los
precios.
Debido al hecho de que las producciones de principalmente (Estados Unidos y Noruega)
disminuyen el suministro de grandes regiones consumidoras (Amrica del Norte y Europa)
peligra, se hace patente la necesidad de trabajar con proveedores geogrficamente distantes.
Por ltimo, es posible prever que la aparicin de nuevos mercados en Asia, que no estn
vinculados a las redes de gasoductos existentes, favorecer el uso del GNL. El
descubrimiento de importantes recursos de gas en nuevos lugares alienta a las empresas a
invertir en plantas de licuefaccin.

65

Sin embargo, el factor clave a favor de la cadena de valor del GNL es la reduccin de los
gastos relacionados con los avances tecnolgicos, con un disminucin del 20% al 25%
entre 2000 y 2010. En trminos de los costos, la licuefaccin representa la operacin ms
cara en la cadena de gas natural licuado. Estos costos han disminuido considerablemente
desde el inicio de la comercializacin del GNL en 1960.
Los costos de transporte de gas natural licuado en cisternas han disminuido
significativamente durante los ltimos 15 aos, por el aumento de capacidad de transporte y
la velocidad de los buques metaneros. Con respecto a la regasificacin y el almacenamiento
los costos se basan en varios parmetros (ubicacin, legislacin, etc.) y no hemos
observado ninguna reduccin evidente en este nivel de la cadena. El rpido desarrollo de
gas natural licuado que segn el IAE (International Agency Energy) requiere inversiones de
250 millones de dlares (estas estimaciones son para el perodo 2010-2030). En 2010, haba
en promedio 14 exportadores de GNL para 16 importadores de GNL.
El uso de gas natural licuado permite a los importadores diversificar las fuentes de oferta.
Como resultado de ello, los principales importadores de gas natural licuado (Japn, Corea
del Sur y Espaa) son provedos por 7 diferentes pases. Por otro lado, algunos proveedores
entregan sus exportaciones de gas a pases vecinos: por ejemplo, Indochina exporta al
Japn, Corea del Sur y Taiwn; Malasia a Espaa y a los Estados Unidos (en un porcentaje
ms bajo). No obstante, esta tendencia cambiar en el futuro. Argelia exporta la mayor
parte de su gas a Europa, pero este pas est abriendo su mercado a Japn y a los Estados
Unidos.
Las exportaciones de Trinidad y Tobago van a Estados Unidos, Amrica Central y Europa.
Qatar, que tiene la tercera reserva de gas natural en el mundo, est incrementando
fuertemente su tasa de produccin y pronto estar entre los cinco primeros exportadores en
el mundo (con Rusia, Canad, Noruega y Argelia). Adems, Estados Unidos (que tendr
que importar gas natural) debe convertirse en un cliente importante de Qatar, en la medida
en que los costos de produccin de gas natural licuado en Qatar continan bajando.
Sin embargo, el futuro puede no ser tan prometedor como se espera. Diversos aspectos
deben ser examinados, desde un punto de vista ms general, el precio del gas cuyo aumento

66

en los Estados Unidos (ms de 580% en 15 aos), tendr varios efectos sobre la
produccin, el consumo y los patrones de uso. Como ejemplo, varias instalaciones de
reservas, que resultaron demasiado caras para el uso hasta ahora, sern realizadas porque
han pasado a ser econmicamente viables. Por otra parte, si se pone demasiado caro el gas,
las empresas van a cambiar sus polticas con respecto a la energa y emplearan otros
recursos energticos, lo que puede alentar a los productores de electricidad a seguir
utilizando carbn u optar por la energa nuclear.
2.3.6.2 LAS IMPORTACIONES DE GAS EN EUROPA: GAS
NATURAL LICUADO O GAS NATURAL
El gas natural compite con otras fuentes de energa pero hay una competencia interna en el
mercado del gas para su desarrollo, ya sea de gas natural licuado, gas natural o de los
sistemas de gasoductos. Tres variables son bsicas para definir las diferencias entre los
buques cisterna de GNL y los costos de transporte del gasoducto: volumen, la distancia a
ser cubierta por gasoducto de gas natural y la capacidad. Por lo norma general, en el caso
de pequeas distancias (menos de 1000 Km.), es preferible utilizar tuberas cualquiera sea
su dimetro. Los gasoductos offshore (en el mar), tienen menor capacidad que los
gasoductos de tierra (con varios dimetros). Por lo tanto, un oleoducto (x100) puede
soportar presiones superiores a 140 bar/s frente a los 75 bares en el caso de la mayora de
las tuberas empleadas hoy (x70). Por lo tanto, el GNL se convierte en el transporte
financieramente ms viable a partir de una distancia de 4500 km. Por otro lado los costos
de transporte de gas natural licuado en funcin de las distancias no son tan significativos
(Ver Figura 2.2).



Figura. 2.2.- Costos de transporte


67











Fuente: Ahmed, H., (2010)
Aunque las importaciones europeas de GNL van en aumento actualmente tambin se estn
desarrollando numerosos proyectos de construccin de gasoductos. Pero el nfasis est
mucho ms puesto en la construccin de terminales de recepcin de GNL.
Con respecto a los proyectos de gasoductos (ubicados tanto fuera como dentro de Europa) o
estaciones de compresin para aumentar las capacidades, nos hemos centrado en tres
proyectos principales:
Desde Rusia y Kazajstn: Cinco grandes gasoductos que deben ejecutarse
en los siguientes aos con una capacidad de entre 81 y 105 Gm
3
/ao.
Desde el Oriente Medio y Asia Central, a travs de Turqua: Con una
longitud de 3395 Km. y una capacidad de entre el 25 y 30 Gm
3
/ao, el
principal proyecto es conocido como Nabucco y acumularn una
capacidad total de 26 Gm
3
/ao.
Desde Argelia y Nigeria: Gasoductos y estaciones de compresin que
deben aumentar la capacidad de importacin en un 30 Gm
3
/ao. Sin
embargo, el mayor proyecto implementado es el enorme gasoducto Trans-
Sahariano (4500 Km.) desde Nigeria, a travs de Argelia, con una
capacidad que llegar a 18 Gm
3
/ao.
5.0

4.0

3.0

2.0

1.0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Gasoducto offshore
Gasoducto onshorex70
Gasoducto onshorex100
LNG
$/MBtu
Kilmetros Kilmetros Kilmetros
Kilmetros

68

Con el fin de diversificar su dependencia geogrfica, varios pases (como Espaa o Francia)
optan por el GNL (vase Cuadro 6) y otros pases deberan hacer la misma eleccin en un
futuro prximo. Con este fin, la construccin de las plantas de regasificacin es
indispensable. En el 2010 cuatro proyectos espaoles, tres proyectos ingleses, un proyecto
francs y uno belga fueron concluidos con una capacidad global de 50 Gm
3
/ao. Varios
proyectos que se estn desarrollando, especialmente en Italia, an no han sido concretados,
principalmente debido al hecho de que las autoridades locales han rechazado diversas
propuestas.
2.3.6.3 GAS DEPENDENCIA Y VULNERABILIDAD EN EUROPA
La diversificacin de los proveedores de gas no es suficiente para evitar la vulnerabilidad.
Otros criterios deben ser muy tomados en cuenta. La vulnerabilidad energtica de un pas
significa que tiene que aplicar iniciativas energticas o soportar un alto coste econmico.
La vulnerabilidad energtica y la dependencia no estn necesariamente vinculadas, un pas
cuyas importaciones cubren la mayor parte de sus necesidades energticas a un coste
sostenible y que garantiza la seguridad de este abastecimiento gracias a la adecuada
diversificacin de sus fuentes ser dependiente, pero no vulnerable.
La vulnerabilidad energtica de una industria o una empresa que consumen una gran
cantidad de energa es especialmente dependiente de la volatilidad de los precios en el
mercado: en el contexto de apertura del mercado, un gran nmero de clientes industriales
ya no se benefician de tarifas reguladas por lo tanto tendrn que tomar en cuenta en sus
anlisis financieros la importante variabilidad de los precios del gas.
El efecto de la vulnerabilidad es diferente para los proveedores de energa que estn
integrados en los monopolios pblicos. La separacin jurdica de las actividades de
produccin de electricidad, su transmisin y distribucin es un posible factor de
vulnerabilidad para muchos operadores energticos. La incertidumbre con respecto a las
regulaciones y a las directivas europeas no alientan a que los operadores energticos se
comprometan a largo plazo, y en consecuencia, aumentan su vulnerabilidad.

69

Francia importa el 96% de su gas, pero adems de esta dependencia gasfera. Los
operadores energticos tienen que tomar en cuenta otros factores econmicos. La
vulnerabilidad puede estar vinculada a varios indicadores, referidos a la dependencia
energtica. Se han identificado siete factores cuantitativos y cualitativos.
La tasa de dependencia se mide por el ratio de: importaciones de energa/consumo total de
energa primaria. En 2010, este ratio ascendi a 62,8% para la UE. Tambin es posible
calcular este ratio con respecto a zonas geopolticas. Europa es fuertemente dependiente del
gas importado de Rusia, Argelia y Noruega.
El ndice Herfindhal-Hirschman (IHH) es la suma de los cuadrados de las cuotas de
mercado de los diversos proveedores. El clculo del IHH indica el grado de concentracin
de las importaciones de gas natural en Europa.
Un IHH inferior a 1600 significa que las fuentes de abastecimiento estn bien
diversificadas en trminos geogrficos y un IHH superior a la 8000 significa que la
concentracin es muy alta.
La dependencia de la importacin se puede dividir en la dependencia de origen, de trnsito
y la dependencia de instalaciones. La dependencia de origen agrupa a los pases por regin
geogrfica. En Europa la dependencia de trnsito a causa del 88,5% de las importaciones
europeas son transportadas a travs de varios territorios soberanos aumentando la
posibilidad de un nuevo nivel de riesgo, especialmente riesgo comercial y poltico y por
tanto, aumentando las preocupaciones con respecto a la seguridad.
Cada frontera cruzada aade un nivel adicional de riesgo de seguridad con respecto a
potenciales conflictos dentro de los pases de trnsito, con las respectivas consecuencias
sobre la provisin.




70

La dependencia con respecto a las instalaciones se refiere a la provisin a partir de
particulares fuentes que podran enfrentar problemas en los puntos clave de la distribucin.
La futura configuracin de las exportaciones de gas podra contribuir a la elaboracin de
acuerdos estratgicos entre los exportadores de gas.
A pesar de esto un acuerdo tipo crtel no es concebible en el corto plazo, debido a la
excesiva heterogeneidad de intereses de los pases involucrados aunque podra ser posible
en el mediano plazo.
Este tipo de crtel de los principales exportadores de gas y sus comportamientos
monoplicos debera implicar un aumento de precios o una disminucin de los volmenes
de produccin.
El 88% del gas importado en Europa procede de tres pases (Rusia, Noruega y Argelia).
Entre los principales proveedores de gas para Europa, Noruega es el que presenta las
reservas ms bajas en relacin con los otros.
Debido a su elevada tasa de produccin, sus reservas se agotan con ms rapidez que los
otros pases posibles integrantes del crtel. Rusia y Argelia podran ser consideradas como
una slida base para este acuerdo, con el riesgo potencial de que Rusia se comporte como
la empresa dominante. La Tabla 2.9 muestra los intercambios de GNL realizados en la
gestin 2010







71

Tabla 2.9
INTERCAMBIOS MUNDIALES DE GNL EN EL 2010
Gm3/ao 2010 Pases exportadores
Pases importadores USA Trin&Tob Omn Qatar EAU Argelia Egipto Libia Nigeria Austr. Brunei Indones. Malasia Total
USA 12.44 0.07 0.08 2.75 2.05 0.23 0.25 17.87
Rep. Dom. 0.25 0.25
Puerto Rico 0.67 0.67
Blgica 0.08 2.90 2.98
Francia 0.08 7.50 1.05 4.20 12.83
Grecia 0.46 0.46
Italia 2.50 2.50
Portugal 1.58 1.58
Espaa 0.50 1.65 4.65 0.13 5.19 4.54 0.87 5.00 0.08 0.16 21.85
Turqua 3.85 1.03 4.88
Reino Unido 0.07 0.45 0.52
Europa 47.60
India 0.08 5.80 0.16 6.04
Japn 1.84 1.25 8.35 6.75 0.08 13.05 8.35 19.00 17.65 76.32
Corea del Sur 5.93 8.31 0.08 0.30 1.16 0.80 7.51 6.36 30.45
Taiwn 0.16 0.40 4.95 4.10 9.61
Total de Exp. 1.84 14.01 9.22 27.10 7.14 25.68 6.93 0.87 12.04 14.85 9.15 31.46 28.52 188.81
Fuente: Ahmed, H., (2010)
Aunque Europa cuenta con varios proveedores, est tambin en una situacin de
monopsonio (monopolio de la demanda) ya que Rusia, Noruega, Argelia, Nigeria envan
alrededor del 100% de su gas exportado a Europa. Sin embargo, es un monopsonio muy
poco familiar porque no existe una poltica energtica para toda la regin. La vulnerabilidad

72

energtica puede ser causada por desacuerdos polticos. El grado de vulnerabilidad es
proporcional a la dependencia de suministros de pases en conflicto.
Hoy en da, los principales 10 exportadores (Rusia, Canad, Noruega, Argelia,
Turkmenistn, los Pases Bajos, Indonesia, Malasia, Qatar y Trinidad y Tobago)
representan el 78% de las exportaciones mundiales de gas.
Las exportaciones mundiales de Canad (como exportador dependiente de los Estados
Unidos) debe disminuir por dos razones: su baja de reservas (menos de 2.000 Gm
3
) y el
crecimiento de la demanda de Amrica del Norte. Esta demanda est aumentando a una
tasa baja 1,3% para el 2020, pero esto significa que la demanda de gas natural aumentar de
759 Gm
3
en 2010 a 1100 Gm
3
en 2020. Noruega, el tercer exportador en el mundo, tiene
reservas muy limitadas y tendr que hacer frente al aumento del consumo europeo. La
misma situacin se aplica a los Pases Bajos. Podemos concluir que en 20 aos los
principales exportadores de gas sern Rusia y Qatar. Como resultado, se espera que
aumente el porcentaje de las exportaciones de forma ms responsable con un sistema de
acuerdos de crtel. Aunque se tiene que determinar cmo se desarrollarn las exportaciones
iranes contando Irn con las segundas reservas ms grandes del mundo. En la actualidad,
las exportaciones iranes son casi nulas.
Debido al hecho de que Europa es suministrada principalmente por Rusia, Argelia y
Noruega, se puede asumir que los riesgos de vulnerabilidad son un promedio, ya que estos
pases slo exportan a Europa (y a los antiguos pases de la ex Unin Sovitica). Las
conflictivas relaciones existentes entre varios pases exportadores y los pases de trnsito
(Ucrania y Georgia con Rusia) pueden afectar a los pases importadores. Esto demuestra
por qu los pases de Europa deben diversificar sus fuentes de suministro y de trnsito.
Los aspectos industriales tambin deben ser considerados como indicadores de la
vulnerabilidad. Como los operadores pblicos tienen una mejor proteccin jurdica, son
menos vulnerables que los operadores privados. Debido a la apertura del mercado del gas,
las empresas integradas verticalmente han sido desmanteladas y tienen que transferir sus
activos, en particular activos de redes asociadas con prdidas de ingresos regulados. Esta
situacin incrementa notablemente su vulnerabilidad energtica. Al mismo tiempo, una de

73

las principales consecuencias de la liberalizacin de los mercados energticos consiste en
el desarrollo de fusiones y adquisiciones realizadas por operadores y/o productores
upstream. Aunque una competencia pura y perfecta, segn lo recomendado por Bruselas,
implica la atomizacin de la oferta, podemos observar que la sorprendente concentracin de
los mercados energticos es cada vez mayor.
Otros criterios a tomar en cuenta aunque que no pueden cuantificarse con facilidad son los
siguientes: el alto nivel de valor de la energa importada en el PIB, la factura energtica,
que se define como el cociente valor promedio de la energa del gas (expresado en
euros)/PIB (expresado en euros), asciende a 0,05% en Europa (teniendo en cuenta un precio
del gas de 5,5 $ / MBtu); la volatilidad del lder de precios de gas tambin es un factor de
vulnerabilidad. Se debe analizar el potencial de variacin de los precios del gas con
respecto a los precios de otros tipos de energa. La volatilidad de los precios del gas explica
que muchos inversores tomen muchas decisiones tecnolgicas tomando en cuenta un corto
periodo de recuperacin.
Por ltimo, la gestin estratgica de las tecnologas energticas avanzadas, relacionadas con
programas de investigacin y desarrollo con el objetivo de prevenir cualquier
subordinacin a patentes extranjeras (y por lo tanto la vulnerabilidad), representa un eficaz
indicador de vulnerabilidad para el gas natural en Europa.
Mediante la combinacin de estos criterios, es posible que se pueda determinar un
indicador sinttico de la vulnerabilidad energtica de un pas con respecto al gas en Europa.
Sin embargo se debe subrayar que ahora la dificultad es la cuantificacin y sobre todo la
ponderacin de los criterios mantenidos para un pas en un determinado momento.
2.3.7 CONCLUSIONES
La vulnerabilidad energtica Europea con respecto al gas aumenta con el tiempo. Aunque la
dependencia Europea de las importaciones de gas no es un fenmeno nuevo, esta
vulnerabilidad aumentar afectando y brindando nuevas oportunidades para los
proveedores. Es necesario que la UE se centre en los aspectos de seguridad de suministro
de gas. La UE directamente o a travs de sus miembros necesita una poltica clara y

74

proactiva en torno a la seguridad en el suministro de gas, dentro de un slido marco
multilateral. Los das de los mercados nacionales de gas con soluciones tambin nacionales
estn legando a su fin. Sin embargo, la liberalizacin del sector de gas podra aumentan la
vulnerabilidad de las empresas que inicialmente fueron entidades pblicas.
La aplicacin de incentivos para la desregulacin de los precios es tambin una tarea difcil.
Teniendo en cuenta la volatilidad de los precios del gas y la liberalizacin del mercado del
gas, las empresas, que inicialmente fueron pblicas, podran verse seriamente afectadas.
Con el objetivo de reducir su vulnerabilidad, los gobiernos, que ya no pueden confiar en los
mismos reglamentos, deben favorecer herramientas que sean compatibles con la economa
de mercado. Por lo tanto, los gobiernos puede utilizar mecanismos de incentivos (mercados
directos), establecer las normas de almacenamiento de gas en el territorio interno o ser parte
de las operadoras de gas.
2.4 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES PARA EL GAS
AMERICANO
2.4.1 INTRODUCCIN
En los ltimos aos, el consumo de energa ha mostrado un gran dinamismo,
particularmente entre los pases en vas de desarrollo. En esta tendencia la energa elctrica
ha adquirido un particular protagonismo debido a los cambios en los patrones de consumo
y al crecimiento econmico. En la dcada de 1980 apareci la posibilidad de generar
electricidad a partir del gas natural con la tecnologa del ciclo combinado, lo que ha
otorgado una creciente importancia a este combustible como insumo para la generacin.
Desde una perspectiva global, estos aspectos definen cambios en las estrategias
corporativas y acrecientan el inters por integrar los subsectores del gas natural y la
electricidad.
Durante la dcada de 1990 se llevaron a cabo profundas y extensas modificaciones de los
marcos regulatorios de los mercados del gas natural. Estas transformaciones comenzaron en
el Reino Unido y Estados Unidos, para luego continuar en la Unin Europea y extenderse a

75

Amrica Latina y el Caribe. Como consecuencia, muchas empresas abandonaron el mbito
local de sus operaciones para explorar mercados internacionales. Este proceso conllev
enormes montos de inversin extranjera directa (IED), principalmente para la compra de
activos existentes. Este fue el instrumento ms utilizado por las empresas transnacionales
de energa para desarrollar su estrategia de expansin internacional y alcanzar posiciones de
liderazgo en los mercados locales.
En esta dcada tambin comenzaron a aparecer problemas regulatorios que desincentivaban
la inversin en ampliacin, mantencin y modernizacin de los sistemas de energa en el
Cono Sur (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay), y que se vieron
ahondados por factores climticos y macroeconmicos. Por este motivo, la apertura del
sector elctrico al capital extranjero no tuvo como consecuencia una expansin de la
capacidad de generacin que evitara los problemas de saturacin.
A continuacin se analizarn las caractersticas generales de los mercados energticos, en
especial el mercado gas natural. En este contexto, se exponen las causas de la crisis que
afect al sector de la energa en los pases del Cono Sur a comienzos de la presente dcada.
Asimismo, se describen con detalle las estrategias de las principales empresas
transnacionales con operaciones en la subregin. Por ltimo, se plantean algunas
reflexiones sobre la creacin de un mercado del gas y la energa integrado en el Cono Sur.
2.4.2 CARACTERSTICAS DE LOS MERCADOS DE LA ENERGA
El peso creciente del gas natural en la generacin de energa elctrica
En 1970, el consumo total de energa primaria (petrleo, gas natural, carbn, energa
nuclear y fuentes renovables) se situaba en unos 5.200 millones de toneladas equivalentes
de petrleo (TEP). En el 2010 superaron de lejos los 10.000 millones de TEP y las
proyecciones indican que se superarn los 16.000 millones de TEP en el 2025. Este
incremento se explica por el crecimiento econmico y la modernizacin de las pautas de
consumo de la poblacin ligadas al uso de electrodomsticos, aire acondicionado y otros,
con el consiguiente auge de la demanda energtica, principalmente de la electricidad (Ver
Figura 2.3).

76

Se estima que para el 2025 el crecimiento del consumo de electricidad sera an ms
dinmico que el incremento del consumo total de las fuentes primarias y alcanzara 23.072
billones de kilovatios hora, lo que supondra un incremento del 74% en ese mismo perodo.
El aumento de la demanda sera ms acentuado en los pases en desarrollo (3,5% anual) que
en los pases industrializados (1,7%). Amrica Latina y el Caribe registraran un alza del
consumo de electricidad del 3,3% anual en el mismo perodo.
Figura 2.3 CONSUMO MUNDIAL DE ENERGA PRIMARIA, POR FUENTE DE
ENERGA, 1970-2025
(En millones de TEP)

Fuente: Ahmed, H., (2010)
A escala mundial, la generacin elctrica depende principalmente del carbn y las fuentes
renovables. Segn las previsiones, en el futuro el petrleo y la energa nuclear perderan el
protagonismo que tuvieron en dcadas pasadas como consecuencia del alza de precios de
los hidrocarburos y de las polticas deliberadas para frenar el desarrollo nuclear. En
contraposicin, el gas natural aumentara su importancia como combustible utilizado para
la generacin elctrica pasara del 10,8% al 31,5% entre 1980 y el 2030 y se
convertira en el segundo insumo energtico ms importante, despus del carbn.

77

El uso del gas natural como insumo para la generacin de electricidad en Amrica presenta
las siguientes ventajas significativas:
Menor costo que otros insumos como carbn, petrleo o energa nuclear. En
el largo plazo, tan solo la generacin hidroelctrica resulta ms barata.
Menor impacto negativo en el medio ambiente.
Para los pases con fuerte dependencia de la generacin hidroelctrica, el uso
del gas natural es una oportunidad de diversificacin que reduce su
vulnerabilidad ante crisis de origen climtico.
Adems, hay que sumar los beneficios ligados a la tecnologa de ciclo combinado, en la que
se utiliza gas natural como combustible para la generacin de electricidad. Las plantas en
las que se aplica esta tecnologa tienen un reducido costo de instalacin, su perodo de
construccin no sobrepasa los tres aos, son ms eficientes y en caso de desabastecimiento
de gas natural, pueden utilizar otros insumos para la generacin, como el carbn, el
petrleo o alguno de sus derivados. El gas natural se ha revelado como el insumo
energtico del futuro. Su consumo se increment de 903 a ms de 2.5 millones de TEP
entre 1970 y el 2010, y se estima que alcanzar los 4 millones de TEP en el 2025.
Los pases del Cono Sur: creando las bases para una integracin subregional?
Las tendencias registradas en el mbito mundial, principalmente las relacionadas con el
aumento de la demanda del gas natural, se han dado de manera ms intensa en los pases
del Cono Sur. El consumo mundial de electricidad se incrementaba un 40% en los ltimos
10 aos, mientras que en Chile, Argentina y Brasil los aumentos fueron de 153%, 79% y
64%, respectivamente. Por otra parte, en el mismo perodo, el consumo de gas natural en el
mundo aumentaba un 30% frente al 320% registrado en Brasil y Chile y el 70% en
Argentina. La estructura futura de las matrices de energa de cada pas estar determinada
bsicamente por la existencia de reservas de gas natural en su territorio, as como de
polticas gubernamentales que estimulen la diversificacin de fuentes de energa. En el
Cono Sur, las reservas de gas natural se encuentran en Argentina, Bolivia y, en menor
medida, Brasil. En un futuro prximo Brasil podra convertirse en productor relevante

78

debido a los descubrimientos que se estn realizando en los yacimientos de la Baha de
Santos (Ver Tabla 2.10).
TABLA 2.10. RESERVAS DE GAS NATURAL
(TCF)
Reservas probadas 2000 2005 2010 A finales del 2010

Fuente: Murry, Zhu. (2011)
Se observa que En Norteamrica, USA posee 211.08 TCF en reservas probadas, y en el
resto de Amrica a continuacin est Venezuela con 181.87 TCF. Les sigue Argentina y
Bolivia. Estas reservas en Amrica significan solamente el 4.4% de las reservas probadas
existentes en todo el mundo.
En la dcada pasada, las reservas de Bolivia se incrementaron de forma muy considerable
debido a nuevas exploraciones. Bolivia exporta gas natural principalmente hacia Brasil y a
la Argentina.
No obstante, en la actualidad los problemas institucionales y polticos relativos a la nueva
ley de hidrocarburos y los nuevos contratos impuestos a las empresas inversoras han
aumentado la incertidumbre sobre el futuro del sector y han paralizado iniciativas
empresariales tendientes a explorar y a exportar gas natural hacia otros destinos. (Ver Tabla
2.11).

79

TABLA 2.11. PRODUCCIN DE GAS NATURAL

Fuente: Murry, Zhu., (2011)
Se puede apreciar, que a finales del 2010, USA produjo 545.9 BMC, seguido por Canad
con 183.7 BMC y en el resto de Amrica se encuentra Argentina y Trinidad Tobago con
44.8 y 39.0 BMC seguido por Venezuela con 28.5 BMC.
El consumo de gas natural se concentra en los grandes centros urbanos (Buenos Aires, So
Paulo, Ro de Janeiro y Santiago) y en ncleos industriales que hacen uso intensivo de la
energa (la minera en el norte de Chile, entre otros).
Se aprecia que el mayor consumidor es USA con 652.9 BMC (ntese que consume ms de
lo que produce). Le siguen Canad con 84 BMC y Mxico con 54.1 BMC.
En el resto de Amrica se tiene a Argentina con 44.1 BMC seguido por Venezuela y Brasil
con 28.5 y 22.0 BMC respectivamente a fines del 2010.
PRODUCCIN 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
FINALES DEL
2010
2010 %CAMBIO
PORCIN



80

Esta distribucin territorial poco homognea entre la oferta (reservas comprobadas) y la
demanda (centros de consumo) ha determinado el trazado de los gasoductos en el Cono
Sur, y particularmente de aquellos orientados a la exportacin.
Como se ha anticipado, una parte importante del aumento del consumo de gas natural
responde a su utilizacin como fuente energtica para la generacin de electricidad.
Este hecho ha marcado las caractersticas del parque generador de los pases de la
subregin: Argentina y Bolivia poseen centrales termoelctricas en su mayora, mientras
que en Brasil y Chile predominan las hidroelctricas. La Figura 2.3 muestra la red de
gasoductos construida en el Cono sur

Este panorama revela una serie de desafos en el subsector del gas natural:
Argentina precisa nuevas inversiones en exploracin para extender el horizonte
temporal de sus reservas de gas natural y para ampliar y mejorar su
infraestructura de transporte. Sin embargo, en la actualidad no existen los
incentivos adecuados para ello, particularmente mientras no se resuelvan los
conflictos asociados a la fijacin de tarifas.
Adems, las reservas bolivianas podran constituirse en una competencia que
desincentive la inversin. En Bolivia, resulta de especial urgencia reencaminar
el marco jurdico en el que se desarrollaran las iniciativas privadas, se debe
fomentar las inversiones y avanzar en la resolucin de las disputas territoriales
con los vecinos para articular el sistema nacional de transporte y distribucin de
gas natural.
En Brasil y Chile, los desafos se centran en la diversificacin de la matriz
energtica y en aumentar la confiabilidad del abastecimiento de gas natural.



81

Figura 2.3 Red de gasoductos del cono sur

, Zhu., (2011)
En sntesis, se espera un incremento considerable del consumo de energa elctrica y una
utilizacin creciente del gas natural para su generacin. Estas tendencias mundiales son
ms acusadas en Amrica Latina y el Caribe. En el Cono Sur, se ha extendido el uso de la
tecnologa del ciclo combinado, lo que podra dar origen a una integracin progresiva de la
cadena energtica elctrica y de gas natural. Este hecho se manifiesta en las estrategias de
las empresas elctricas y de hidrocarburos. Sin embargo, en cada subsector se plantean
numerosos desafos que podran atenuarse con una mayor integracin energtica

82

subregional, acompaada de una armonizacin regulatoria que incentivara la inversin y
particularmente asegurara la estabilidad de las reglas del juego.
2.4.3 LA CRISIS ENERGTICA EN EL CONO SUR
Los mercados de energa del Cono Sur
En la segunda mitad de los noventa se registraron abundantes corrientes de inversin
privada, principalmente extranjera en la industria del gas natural (vase el cuadro 2). Las
inversiones ms importantes provinieron de las empresas europeas. La consolidacin del
mercado interior en Europa y los posteriores cambios regulatorios en los sectores de
electricidad y gas se tradujeron en un auge de la competencia, que se traslad del mbito
nacional al espacio continental. Las empresas europeas deban incrementar su tamao para
evitar que los operadores ms grandes las adquirieran. En una primera etapa, las fusiones y
adquisiciones se concentraron en el mbito nacional, por lo que aument la concentracin
en los mercados locales. En una segunda fase, se inici un proceso de internacionalizacin
que se verific fuera de las fronteras de la Unin Europea.
A mediados de la dcada de 1990, Amrica Latina y el Caribe comenzaron a ser parte
central de este proceso. Las empresas espaolas fueron las impulsoras y los agentes ms
dinmicos en la expansin hacia la regin y pronto les siguieron otras empresas europeas.
Durante un tiempo, hubo una correspondencia entre la necesidad de internacionalizacin de
los agentes europeos y las oportunidades de inversin abiertas en Amrica Latina y el
Caribe con los procesos de privatizacin.
A pesar de los grandes volmenes de IED recibidos en el Cono Sur, no se materializ el
incremento esperado de la capacidad de generacin de energa. El aumento registrado tras
los procesos de privatizacin no ha sido suficiente. Adems, dado que las proyecciones
indican una tendencia al alza del consumo energtico, la posibilidad de saturacin de los
sistemas de generacin es alarmante. En la mayora de los pases, los mrgenes entre la
capacidad mxima de generacin y la demanda existente son escasos. La excepcin la
constituye Paraguay, que cuenta con la represa de Itaip.

83

TABLA 2.13 Inversin privada en gas y electricidad, 2000-2010
(En millones de dlares)
GAS NATURAL ELECTRICIDAD TOTAL
ARGENTINA 3200 16000 19200
BRASIL 4900 43000 47900
CHILE 2300 8000 10300
TOTAL 10400 67000 77400
, Zhu., (2011)
Brasil es el pas donde la situacin es ms crtica, puesto que su demanda de energa
representa ms del 84% de su oferta total. En el caso de Chile es necesario realizar una
matizacin, ya que aunque en trminos generales la saturacin de sistema no alcanza el
70%, existe una descompensacin entre el SING, con exceso de capacidad, y el SIC,
cercano a la saturacin. Este desajuste entre volmenes de inversin e incremento de la
capacidad productiva se explica porque una parte importante de la IED fue resultado de la
transferencia de activos, que pasaron del control estatal a las empresas privadas. Al
considerar las operaciones ms importantes, se puede concluir que las compras
representaron tres cuartas partes de la inversin privada total que registr el sector en
Argentina, Brasil y Chile. (Ver Tabla 2.13).
Las empresas transnacionales invirtieron en Amrica Latina y el Caribe aprovechando los
procesos de privatizacin que se estaban implementando, motivados entre otras causas por
la escasez de financiamiento pblico. El traspaso de los activos del sector pblico al
privado resolva muchos de los problemas que se haban presentado durante la gestin
estatal, y en particular las limitaciones en generacin y transmisin.
En el caso del gas natural, algunas empresas petroleras trataron de incrementar sus reservas
de hidrocarburos y su presencia en los sistemas de transporte, as como ingresar en el sector

84

elctrico. Esto se dio en un contexto de alza en los precios del petrleo, que favoreci su
situacin financiera para acometer las inversiones. Una vez posicionadas como operadores
dominantes en los mercados latinoamericanos, las empresas transnacionales comenzaron a
reorientar sus estrategias. No solo era importante tener presencia fsica en las economas de
la regin, sino que se empez a vislumbrar una incipiente integracin de los activos de gas
y electricidad. Esta nueva dinmica fue ralentizada por la crisis energtica acontecida en el
mbito mundial, que tuvo una alta repercusin en el Cono Sur.
La respuesta general de las filiales de las empresas transnacionales consisti en profundizar
el saneamiento financiero y concentrarse en su actividad ms importante, la energa
elctrica. No todas ellas pudieron sortear la crisis. Tal es el caso de la empresa
estadounidense Enron, que comenz a alejarse de su lnea principal de negocio y aument
la importancia relativa de actividades especulativas, lo que finalmente le llev a la quiebra
(vase el recuadro siguiente).


85

En resumen, como consecuencia de los procesos de liberalizacin y desregulacin, los
mercados del gas han sufrido importantes cambios estructurales en la ltima dcada. Una
de las modificaciones ms relevantes ha sido el ingreso del capital extranjero a la gestin y
propiedad de las empresas de energa. Sin embargo, en contra de lo que se esperaba, este
cambio patrimonial no ha resuelto los problemas que inspiraron tales reformas, sobre todo
en lo referente a la ampliacin de los sistemas de generacin y transmisin de electricidad.
La repentina y aguda crisis sistmica que afect al sector hizo ms explcitas las carencias
de las reformas, alter los planes de las compaas extranjeras y oblig a las autoridades
gubernamentales a replantearse las directrices de las polticas pblicas para el desarrollo de
esta actividad.
2.4.4 ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS TRANSNACIONALES DE
ENERGA
La combinacin del incremento de la competencia en los mercados de origen y el
surgimiento de oportunidades de inversin resultantes de los programas de privatizacin
latinoamericanos signific una masiva llegada de capital extranjero al sector elctrico del
Cono Sur. En una primera fase, las empresas transnacionales de energa buscaron
consolidar sus posiciones de mercado mediante la adquisicin de los activos ms valiosos.
Una vez logrado este objetivo comenzaron a implementar programas de mejoramiento y
ampliacin de los sistemas energticos nacionales, as como iniciativas de diversificacin
hacia otros sectores conexos. En particular, la incorporacin de la tecnologa del ciclo
combinado estimul la profundizacin de las sinergias entre los subsectores de la
electricidad y el gas natural.
Las empresas elctricas comenzaron a mostrar inters en acercar los insumos energticos a
los grandes centros de consumo participando en la construccin de gasoductos
transfronterizos. No obstante, pronto este proceso se vio truncado como consecuencia de la
compleja crisis que debieron enfrentar las compaas extranjeras a inicios de la presente
dcada. En respuesta a la crisis, estas empresas articularon planes de reorganizacin
corporativa basados esencialmente en un regreso hacia su actividad principal, es decir la

86

generacin, transmisin y distribucin de electricidad, y en una amplia iniciativa de
saneamiento financiero. Los mercados financieros castigaron con dureza a las compaas
elctricas, lo que limit el acceso de estas a nuevos recursos. Al mismo tiempo, varias
empresas petroleras comenzaron a ampliar su participacin en la cadena gas natural-
electricidad, estimuladas por los favorables precios del petrleo y las buenas oportunidades
de negocio derivadas de las dificultades que enfrentaban las compaas elctricas.
En la actualidad, comienzan a definirse las bases para una mayor integracin de los
segmentos de electricidad y gas natural. Por ello, tanto las empresas de electricidad como
las de hidrocarburos muestran inters por mantener activos en ambas actividades. De este
modo se avanza hacia la constitucin de empresas energticas integradas. Por una parte, las
empresas elctricas desean tener control sobre los insumos necesarios para la produccin de
energa. Por otra, las compaas petroleras desean asegurarse un mercado para el gas
natural que producen.
Empresas transnacionales de hidrocarburos con intereses elctricos en el Cono Sur
Las empresas petroleras manifiestan un inters creciente en el subsector elctrico, sobre
todo en el segmento de la generacin. En el afn de acercar las reservas a los mercados
consumidores, varias de estas compaas han participado activamente en la construccin y
administracin de la nueva red de gasoductos del Cono Sur, en algunos casos como socios
de empresas elctricas.
Asimismo, con el fin de asegurar mercados para el gas natural, han mostrado un incipiente
inters en la generacin elctrica. La difcil situacin de las empresas elctricas y las
buenas condiciones financieras derivadas del alza del precio del petrleo han permitido a
las empresas de hidrocarburos aprovechar algunas de las oportunidades surgidas de la
mayor integracin entre gas natural y electricidad. Sin duda, la introduccin de la
tecnologa del ciclo combinado, en el marco de las iniciativas de diversificacin de la
matriz energtica implementada por algunos gobiernos latinoamericanos, ha favorecido este
proceso.


87

Total (ex Total Fina Elf): una empresa audaz?
En el 2000 nace Total, resultado de una serie de consolidaciones empresariales: en 1999 se
fusionaron la francesa Total con la belga Petrofina para formar Totalfina, que un ao ms
tarde se fusion con Elf Aquitaine y dio lugar a Total Fina Elf, (la actual Total), cuarta
empresa petrolera del mundo con presencia en 130 pases, sobre todo en Europa, frica y
Asia.
Su presencia en Amrica Latina est concentrada en la exploracin y explotacin de
reservas de hidrocarburos en Argentina, Bolivia, Colombia, la Repblica Bolivariana de
Venezuela y Trinidad y Tobago, heredados de emprendimientos de las antiguas Total y Elf
Aquitaine a finales de la dcada de 1970. Adems, esta compaa ha participado
activamente en algunos de los proyectos ms importantes de transporte de gas natural en el
Cono Sur y ha ido fortaleciendo su presencia en campos de produccin en Argentina y
Bolivia.
Total ha optado por conectar sus campos de gas natural (Argentina y Bolivia) con los
grandes centros de demanda (Brasil y Chile), para lo cual ha participado en los consorcios
que han construido algunos de los nuevos gasoductos privados. A diferencia de otras, esta
empresa ha liderado varios de estos consorcios y ha ejercido la gestin de los gasoductos.
Esta estrategia se consolid con la adquisicin de las participaciones de Trans Canad
Pipelines Limited en tres gasoductos que forman un sistema interconectado para el
abastecimiento de gas natural de los mercados de Argentina, Chile y parte de Brasil. Los
casos ms relevantes son Gas Andes, que lleva gas natural desde la cuenca de Neuqun
hacia Santiago de Chile; la Transportadora de Gas del Norte (TGN) en el norte de
Argentina; y la Transportadora de Gas del MERCOSUR (TGM) que conecta TGN con el
sur de Brasil. Adems, participa en otros gasoductos en los que no es el operador principal,
entre los cuales destacan las conexiones entre Bolivia, Brasil y Uruguay.




88

TABLA 2.14. Total: participaciones en gasoductos del cono sur

, Zhu., (2011)
Este protagonismo en la gestin de algunos de los gasoductos ms importantes del Cono
Sur (Tabla 2.14) ha colocado la compaa en una muy buena posicin para profundizar su
participacin en la cadena gas natural-electricidad. Desde el ao 2000 ha ido adquiriendo
diversas participaciones en el sector elctrico, entre las que destacan algunos de los activos
de Gener-AES, subsidiaria de AES Corporation, en Argentina. Entre estos ltimos cabe
mencionar el 64% de la Central Puerto (2.165 MW) y el 70% de Hidroneuqun (1.400
MW), empresa propietaria del 59% de la Central de Piedra de guila, entre otras.
En sntesis, Total posee una importante participacin el sector de hidrocarburos, tanto en
reservas como en produccin, as como en el transporte de gas natural con ms de 9.000
kilmetros de gasoductos. Un poco ms distanciada de los problemas que aquejaron a las
compaas elctricas y favorecidas por los altos precios del petrleo, tuvo la liquidez
necesaria para profundizar la integracin de la cadena gas natural-electricidad. Las
dificultades de algunos de los principales operadores elctricos abrieron nuevas
oportunidades de negocio merced a las cuales Total adquiri sus primeros activos en
generacin de electricidad en Argentina, que se acoplan perfectamente a sus intereses en el
rea del gas natural. Esta es una de las primeras experiencias explcitas de una empresa
petrolera que busca avanzar en la cadena gas natural-electricidad en el Cono Sur. No
obstante, tambin es cierto que incurri en grandes riesgos, acometiendo sus adquisiciones

89

en el perodo ms difcil de la crisis argentina. De hecho, compr poco antes de la
devaluacin del peso, lo que afect de forma importante la valoracin de sus activos en
Argentina. De existir las condiciones adecuadas en el contexto econmico, poltico y
regulatorio, es muy probable que esta empresa pueda invertir en la ampliacin de la
capacidad de generacin elctrica, que es la necesidad ms urgente para los pases del Cono
Sur.
Petrobras: una empresa transnacional latinoamericana con gran potencial
Petrobras es un grupo regional controlado por el Estado brasileo, que posee el 55,7% de
las acciones con derecho a voto. Lder sin contrapeso en el mercado de Brasil, inici su
expansin internacional y diversificacin a principios de la dcada de 1970. Su estrategia se
aceler en el perodo reciente, con los cambios de la legislacin nacional y la apertura de
los mercados energticos en los pases vecinos. En la actualidad cuenta con inversiones en
Angola, Argentina, Bolivia, Ecuador, Estados Unidos, Nigeria, Per y la Repblica
Bolivariana de Venezuela, estando entre las 500 empresas ms grandes.
El mercado forneo ms importante para la petrolera brasilea es Argentina. En el 2002, la
presencia de Petrobras en este pas se fortaleci con la adquisicin de paquetes mayoritarios
de las sociedades controladoras del grupo argentino Prez Companc, por las que pag un
monto cercano a los 1.028 millones de dlares. Esta operacin le permiti incorporar
nuevos activos en Bolivia, Brasil, Ecuador, Per y la Repblica Bolivariana de Venezuela.
A mediados de la dcada de 1990, Petrobras puso en marcha una decidida iniciativa de
diversificacin hacia el negocio del gas natural. Su objetivo es obtener los mximos
beneficios de la explotacin en las cuencas productoras de Argentina, Bolivia y Brasil,
donde la compaa tiene intereses. Asimismo, con los nuevos descubrimientos de gas
natural en la cuenca de Santos (en la costa de So Paulo), se estima que las reservas de la
compaa podran triplicarse en el 2015 y alcanzaran un monto similar a las de Bolivia.
Este hecho podra modificar sustancialmente la matriz energtica brasilea, elevando la
importancia relativa del gas natural de un 7,5% a un 15% en el 2015. Sin embargo, en la
actualidad, gran parte del gas natural consumido en Brasil se importa por medio de
gasoductos desde Bolivia y Argentina.

90

Las exigencias de la demanda interna brasilea y la ubicacin de las principales reservas de
la compaa han obligado a Petrobras a comprometerse decididamente en la construccin y
gestin de gasoductos transfronterizos, que alimenten las redes nacionales de transporte y
distribucin de gas. En asociacin con otras empresas energticas (Royal Dutch/Shell y
Enron), construy el gasoducto que une Santa Cruz (Bolivia) con So Paulo. Petrobras es el
operador del tramo brasileo, denominado Transportadora Brasileira Gasoducto Bolivia -
Brasil S.A. (TGB).
La petrolera brasilea posee el 9% de las acciones del tramo boliviano, as como el 44,5%
del Gasoducto Yacuiba-Ro Grande (GASYRG) y el 100% de los gasoductos de la
Transportadora San Marcos, empresa creada para el transporte de hidrocarburos desde
Bolivia a Brasil (Puerto Surez-Corumb). En Argentina, Petrobras controla la
Transportadora de Gas del Sur (TGS), propietaria de una importante red de gasoductos que
unen las cuencas austral y neuquina con Buenos Aires.
Como resultado de esta decidida poltica de interconexiones energticas para abastecer el
mercado brasileo, la empresa tiene programado seguir invirtiendo en esta lnea. Petrobras
pretende invertir unos 3.000 millones de dlares en los prximos 10 aos. De hecho,
Petrobras y el gobierno argentino llegaron a un acuerdo para ampliar la capacidad de TGS,
para lo que se invertiran unos 285 millones de dlares, parcialmente financiados por el
BNDES. Este emprendimiento reviste una importancia particular, ya que la capacidad de
transporte de gas es uno de los grandes cuellos de botella que tiene el sistema de
gasoductos argentino y que ocasionan problemas de desabastecimiento
Petrobras no se ha detenido en este punto y est avanzado en la integracin de la cadena gas
natural-electricidad, lo cual resulta muy relevante dada la necesidad de diversificacin de
fuentes energticas que demanda la economa brasilea, en especial luego de las
consecuencias de la ltima sequa. En Brasil, la petrolera posee una significativa
participacin en la propiedad y gestin de centrales termoelctricas y se prev un
incremento de sus inversiones en este sentido. En Argentina, la compra de Prez Compa le
dio acceso a los segmentos de generacin, transmisin y distribucin. En la actualidad,
Petrobras genera el 6,5% de la electricidad del pas, por medio de Generacin Elctrica
Buenos Aires (GENELBA) y las hidroelctricas Piedra del guila y Pichi Picn Lul.

91

Adems posee el control compartido de la Compaa de Transporte de Energa Elctrica en
Alta Tensin S.A. (TRANSENER), la principal empresa de transmisin, y una importante
participacin en la distribuidora de la zona central y sur de la Ciudad de Buenos Aires,
EDESUR, controlada por Endesa.
Con esta slida posicin en Argentina, Petrobras pretende seguir ampliando su presencia
regional en el negocio elctrico. En un perodo relativamente breve, la petrolera brasilea
ha consolidado avances significativos en materia de diversificacin energtica y regional.
Las reservas de gas natural en otros pases se transportan, por sus gasoductos, hasta el
mercado domstico para alimentar a sus generadoras, entre otras actividades. Asimismo, la
compra estratgica de Prez Compac le dio acceso a los dems segmentos del sector
elctrico en Argentina, lo que complement con las reservas que posea en este pas. As,
Petrobras se ha consolidado como un integrador regional que produce electricidad a partir
de sus propias reservas. Adems, su estrategia se ve reflejada en un incremento del valor de
su accin que le facilitar el acceso al crdito en el futuro para dar continuidad a sus
emprendimientos. El respaldo de los inversionistas internacionales a la estrategia de
Petrobras convierte a esta compaa brasilea en uno de los agentes mejor posicionados
para abordar uno de los mayores desafos del sector energtico del Cono Sur: incrementar
la capacidad de generacin de electricidad en el corto y mediano plazo.
Repsol YPF: una riesgosa aventura argentina
En 1986, tras la incorporacin de Espaa a la Comunidad Econmica Europea (CEE),
actual Unin Europea (UE), se reorganiz el sector petrolero espaol con el propsito de
introducir la competencia. Para este fin se cre Repsol, en reemplazo de Instituto Nacional
de Hidrocarburos (INH). Tres aos despus comenz su privatizacin, que finaliz en
1997. Rpidamente Repsol se convertira en uno de los principales operadores
internacionales del sector. A mediados de la dcada de 1990, de manera similar a otras
empresas espaolas, Repsol desarroll su expansin internacional, sobre todo en Amrica
Latina y el Caribe. Su estrategia se centr en la adquisicin de empresas que tenan
posicin dominante, debido a su experiencia en el manejo de estructuras monoplicas. En
la actualidad, Repsol (actualmente Repsol YPF) tiene presencia en 29 pases en cuatro
continentes (Repsol YPF, 2006) y se ubica entre las 100 empresas ms grandes del mundo.

92

En 1999 se consolid la estrategia de internacionalizacin centrada en Argentina con la
adquisicin de Yacimientos Petrolferos Fiscales (YPF). La toma de control se logr con
dos operaciones paralelas: la participacin en el proceso de privatizacin del 15% que
mantena el Estado argentino (2.011 millones de dlares) y el lanzamiento de una OPA por
el resto del capital que estaba en manos privadas, con lo que consigui el 83,2% del capital
luego de pagar 13.158 millones de dlares. De esta forma, la empresa espaola pag ms de
15.000 millones de dlares por el control patrimonial de la petrolera argentina, una de las
adquisiciones ms cuantiosas que se han registrado en Amrica Latina. El mayor valor de
esta adquisicin obedece a la complementariedad de los activos que posean ambas
compaas. En diciembre de 2001, con el fin de diversificarse y disminuir su vulnerabilidad
en Argentina, la empresa realiz un intercambio de activos con Petrobras por un importe de
1.000 millones de dlares. Con esta operacin, Repsol YPF lograba una estructura similar a
la de las grandes compaas internacionales. Asimismo, la adquisicin de YPF ampli la
presencia de la compaa espaola en el mercado del gas natural, con acceso a reservas y a
los principales ejes de distribucin transfronterizos del Cono Sur. Con todo, en el perodo
reciente, Amrica Latina ha sido el origen de ms del 50% de los resultados globales de la
compaa.
Esta renovada estructura permiti a Repsol YPF introducir entre sus directrices estratgicas
la diversificacin hacia la cadena gas natural-electricidad. En su mercado de origen, el
inters por el gas natural se manifest en la compra de Gas Natural SDG, S.A. En Amrica
Latina, sobre todo a raz del deterioro de la situacin econmica en Argentina, este proceso
se ha visto ralentizado, pero no postergado. Repsol YPF se ha posicionado con solidez en
las reservas de gas natural de Argentina y Bolivia, as como en los principales gasoductos
que unen Chile y Brasil con los centros de produccin.
Esta compaa espaola se encuentra en un entorno inmejorable para unir la oferta y la
demanda de este importante insumo para la produccin de energa elctrica. La integracin
en la cadena gas natural electricidad es an reducida, pero se va manifestando
progresivamente. En este sentido destaca la participacin de Repsol YPF en la central de
ciclo combinado Dock Sud (controlada por Endesa) y con anterioridad haba mantenido
intereses en la distribuidora EDENOR, ambas en Argentina.

93

El alto grado de exposicin de Repsol YPF en Argentina hizo muy vulnerable a la empresa
ante la crisis. La Ley N 25.561 de emergencia econmica, que congel en moneda local
las tarifas de los servicios pblicos, deterior los ingresos de la compaa medidos en euros
y complic la gestin de sus pasivos. Adems, Argentina y Bolivia establecieron impuestos
a las exportaciones de hidrocarburos, lo que dificult an ms la situacin financiera de la
compaa. Adems de los problemas macroeconmicos y regulatorios, la compaa ha
tenido que lidiar con la incertidumbre poltica. En Bolivia, la indefinicin de una poltica de
hidrocarburos anul el proyecto para la exportacin de gas natural licuado, a travs de
Chile, desde el campo Margarita hacia Estados Unidos y Mxico, donde Repsol YPF
participaban en el consorcio Pacifico LNG.
Al igual que la mayora de las empresas de energa, Repsol YPF implement un plan de
contingencia para enfrentar las dificultades: ralentiz sus inversiones y realiz algunas
ventas de activos no estratgicos, lo que incluy su participacin en EDENOR, que fue
transferida a EDF. En Amrica Latina implement medidas adicionales de reduccin de
costos, entre las que destaca la congelacin de salarios a los ejecutivos de la compaa.
Repsol YPF pretende profundizar su compromiso con las actividades derivadas del gas
natural y opt por la consolidacin de su presencia en las reservas de hidrocarburos y la
exploracin de nuevas alternativas de transporte para abastecer un nmero mayor de
mercados de exportacin, bsicamente con gas natural licuado.
La apuesta de Repsol YPF por el gas natural (reservas y transporte) lo convierte en un actor
con gran potencial para el desarrollo de un futuro mercado subregional energtico. A pesar
de no ser un agente relevante en el subsector elctrico, su fuerte presencia en el insumo de
mayor dinamismo para la generacin elctrica le otorga la posibilidad de ampliar su
participacin en la cadena gas natural electricidad.
En resumen, en una primera fase, las empresas de hidrocarburos invirtieron en Amrica
Latina para incrementar sus reservas. Ms tarde algunas participaron activamente en la
construccin y operacin de las redes de transporte de gas natural en el Cono Sur para
acercar la oferta a la demanda. El mayor uso de la tecnologa de ciclo combinado les ha
abierto nuevas oportunidades para expandir su presencia en la cadena gas natural-
electricidad. Total y Petrobras han agregado a su fuerte presencia en los gasoductos nuevas

94

inversiones en generacin de electricidad. Estos nuevos actores en el subsector elctrico
podran revitalizar el ciclo de inversiones, tan necesarias para ampliar la capacidad.
2.4.5 CONCLUSIONES
A lo largo de la dcada del 2000 se registraron montos muy elevados de inversin
extranjera en el sector de la energa. En su mayora correspondieron a los pagos realizados
por empresas europeas y estadounidenses que adquirieron los activos privatizados por los
gobiernos de los pases de Amrica Latina y el Caribe. Estos operadores extranjeros se
convirtieron en los lderes del sector elctrico y tambin de hidrocarburos, con la excepcin
de Brasil, donde la presencia estatal es an predominante.
Con los cambios introducidos en el marco regulatorio y la entrada de los operadores
extranjeros se esperaba un aumento automtico de la capacidad del sistema, pero no fue as.
A la fecha, sigue siendo necesario ampliar las reservas de hidrocarburos y construir nuevos
gasoductos. A inicios de la presente dcada se desencaden una profunda crisis energtica
que oblig a casi todas las empresas localizadas en la regin a modificar sus estrategias de
expansin. El desarrollo del sector se trunc debido a fallos regulatorios de las reformas,
cuyos efectos se agudizaron por factores climticos y macroeconmicos, as como por el
efecto de contagio que provoc la quiebra de algunos operadores globales, como Enron.
Estos hechos ponen de manifiesto la necesidad de nuevas inversiones en los prximos aos.
En el perodo 2010-2020, se estima que las inversiones en los segmentos de gas natural y
electricidad superarn los 20.000 millones de dlares. Esto supone una media anual de
5.000 millones de dlares, cantidad inferior a los 6.450 millones de dlares que se
invirtieron en promedio en el perodo de la dcada pasada. En la medida en que las
corrientes de capital se destinen a nueva inversin, y no a fusiones y adquisiciones, un
monto inferior a la media de la dcada pasada no debera considerarse un mal indicador.



95

TABLA 2.15. CONO SUR: Inversiones necesarias en gas natural y
electricidad, (En millones de dlares)

, Zhu., (2011)
Las polticas destinadas a la inversin en el sector energtico han de centrarse en el
aprovechamiento de los recursos existentes (reservas de gas y potencial generador
hidrulico) para cubrir las necesidades de consumo del Cono Sur (Tabla 2.15). Hay que
incorporar una visin regional que permita aprovechar las economas de escala y minimizar
los costos. La utilizacin suprarregional de los recursos hdricos y las reservas de gas
natural para la generacin elctrica podra contribuir al logro de estos objetivos.
De esta forma, todos los agentes del sistema saldran beneficiados. Los usuarios finales
obtendran su energa desde el lugar que resulta econmicamente ms barato, las posiciones
dominantes se podran contrarrestar con la entrada de nuevos agentes y mejorara la
confiabilidad del sistema al disponer de nuevas fuentes energticas. Asimismo, la
ampliacin del mercado abrira nuevas oportunidades a las empresas generadoras ms
eficientes. En contraste, las generadoras que producen a mayores costos podran ser
desplazadas por el ingreso de una energa ms barata. En este aspecto la reglamentacin
debera compensar a los perdedores para que se mantengan niveles adecuados de capacidad
de generacin. El escenario de un mercado elctrico integrado, an hipottico, supondra un
ahorro sustancial en trminos de reduccin de costos ligados a la interconexin. Se ha
estimado que la interconexin entre Brasil y Argentina supondra un ahorro de 158
millones de dlares al ao
Ante este panorama, las autoridades nacionales deberan coordinar sus acciones para
establecer incentivos que hagan rentables las inversiones necesarias. Es particularmente

96

importante evitar los errores en los que cayeron las iniciativas integradoras del pasado,
cuyo xito result frustrado por las ambiciones de los proyectos impuestos desde arriba.
En este sentido, las actividades gubernamentales bilaterales y multinacionales deberan
apoyar las iniciativas privadas actuales de integracin de mercados y fomentar la extensin
de la red de gasoductos y la interconexin de los sistemas elctricos nacionales.
El momento actual de crisis abre un espacio para la reformulacin de polticas en las que ha
de tomarse en cuenta la participacin de todos los agentes (gobiernos, inversionistas,
usuarios), as como el papel de la regulacin y la fiscalizacin. Esto es particularmente
relevante cuando se han quebrantado las reglas del juego, con el incumplimiento de
contratos y compromisos y es necesario restablecer las confianzas.
En definitiva, la integracin energtica es la clave para el futuro de los mercados elctricos
en el Cono Sur. Gracias a ella ser posible utilizar los recursos, repartidos por todo el
territorio de la regin, de la forma ms eficiente posible. Se requiere un enorme esfuerzo en
trminos polticos para armonizar los marcos regulatorios sectoriales y establecer
compromisos basados en el respeto de las reglas del juego.

97

CAPTULO 3
HIDROCARBUROS Y MERCADOS
INTERNACIONALES








3.1 CONSIDERACIONES GENERALES
La globalizacin de los mercados hidrocarburferos es un tpico muy discutido entre los
stakeholders (partes interesadas o afectadas por una organizacin en particular) en la
industria del gas y del petrleo. Existe un consenso de las tendencias, en cuanto a la
mercantilizacin de los mercados del gas natural, pero existe mucho menos acuerdo con
respecto a la aproximacin global del comercio del gas.
En este apartado se desenredarn los principales conductores detrs de la globalizacin de
los mercados de gas natural, tanto en la demanda como en la oferta y se discutirn los
problemas relacionados con la estructura de estos mercados, las diferencias de precios y su
organizacin. Este anlisis permitir concluir que la globalizacin de los mercados de gas
natural no puede ser abordada a travs un anlisis determinstico y como consecuencia an
no existe una respuesta precisa acerca de cundo, exactamente, los diferentes mercados
regionales de gas darn lugar a un mercado global.

98

Para muchos de los especialistas, la globalizacin de los mercados de gas tiene su raz en
las tendencias actuales de la industria del gas. En el lado de los proveedores la existencia de
inmensas reservas de gas natural
1
combinada con los costes decrecientes de licuefaccin y
el surgimiento de una nueva generacin de buques de GNL de gran capacidad
2
. Hace cada
vez ms posible la provisin de muchos ms consumidores a precios realmente
competitivos. Por el lado de la demanda, el rol cada vez ms importante del gas natural y
las posibilidades de sustituir a otras fuentes energticas, as como su importante papel en la
industria petroqumica llevar a un incremento en la demanda global de gas.
Sin embargo, lo que se debe reconocer claramente, es que la globalizacin es a menudo
vista como una certeza extrapolando la situacin presente en los mercados internacionales
del gas. Por ejemplo si se compara el incremento del GNL en relacin con el gas
transportado por gasoductos, un incremento en la porcin relativa del comercio de corto
plazo de GNL, el surgimiento de las ventanas de arbitraje
3
tanto en la cuenca Atlntica
como a travs de ella, la bsqueda de mayor flexibilidad en la industria y la reduccin en la
duracin de los contratos de largo plazo.
Por otro lado, la globalizacin es concebida como el resultado final de la liberalizacin de
los mercados del gas. De acuerdo con este enfoque, si todos los mercados de gas fueran
liberalizados, el comercio internacional del gas seguir las leyes de la oferta y la demanda.
Desarrollando todos estos puntos, a continuacin, se describen los factores que demuestran
que la situacin mundial con respecto al gas es ms compleja de lo que indicara una simple
extrapolacin, en consecuencia, la globalizacin del mercado del gas natural no es una
certeza, as como tampoco es probable el rpido surgimiento de un poderoso mercado de
GNL.
3.2 LOS RETOS PARA LA GLOBALIZACIN DEL MERCADO
DEL GAS
Durante la pasada dcada el avance de la globalizacin ha sido significante y en muchos
casos ha generado cuantiosos beneficios. Esto plantea la pregunta: cules son las razones
detrs de la globalizacin de los mercados del gas y cules son los retos a que se enfrenta?

99

Primero, un mercado global implica que un evento en cualquiera de las regiones
proveedoras automticamente impactar en otras regiones ya que los diferentes mercados
de gas estaran globalmente relacionados y la globalizacin crea interdependencias que
generan un efecto domin.
Otra inferencia de estas interdependencias es que el gobierno y los polticos se sentirn ms
y ms preocupados acerca de los efectos macroeconmicos de los precios del gas
4
debido a
que los precios sern globales. La globalizacin podra incluso reducir el margen de
maniobrabilidad para regular sus polticas energticas. Para los pases consumidores de gas,
la globalizacin implica un cambio que va desde los contratos de largo plazo a la
concepcin ms basada en el mercado que no necesariamente garantiza la seguridad de la
provisin. Para los pases productores, el cambio a esta aproximacin basada en el mercado
expondr a los proveedores a riesgos relacionados tanto con el volumen como con el precio
ya que los contratos de largo plazo solo los expone a los riesgos relacionados con el precio.
Para hacer operar los mercados fsicos sin interrupciones o sobre-provisiones puntuales, la
globalizacin requiere la construccin de instalaciones de almacenaje, tanto en los pases
productores como en los consumidores, lo cual es sumamente costoso.
Atender todos estos retos requiere el desarrollo de polticas flexibles, tanto para la gestin
de las infraestructuras, como para la toma de decisiones.
Un cambio final obvio introducido por la globalizacin, es el cambio de la fijacin del
precio por ndices a una aproximacin de asignacin de precios por los mercados. El uso
cada vez ms frecuente de informacin de precios desplegada por los mercados organizados
progresivamente llevar al surgimiento de puntos de referencia internacionales para la
fijacin de precios del gas. La eficiencia de estos mercados podra potencialmente estar en
el corazn de la globalizacin ya que las seales relacionadas con el precio son los
principales conductores de largo plazo de la produccin y el consumo.
3.3 EL FACTOR DEMANDA COMO INFLUENCIA
La principal diferencia entre el gas y el petrleo, es que el gas natural an no ha
encontrado un mercado establecido. El sector del transporte, por ejemplo, no puede escapar

100

de su dependencia del petrleo y en la industria de la generacin de energa, la industria del
gas natural comparte el mercado con el petrleo, el carbn, la energa nuclear y las energas
renovables.
Considerando esto los factores de demanda detrs de la globalizacin de los mercados del
gas necesitan ser analizados en el contexto de:
Su rol en la generacin de energa
El incremento relativo de las exportaciones de gas en comparacin con el
consumo del gas
El incremento relativo del consumo de gas comparado con el consumo del
petrleo
3.3.1 EL INCREMENTO DE LA PORCIN RELATIVA DEL GAS
NATURAL EN LA GENERACIN DE ENERGA.
Debido a que el principal uso del gas en el mundo es generacin de energa, se debe prestar
especial atencin a la manera en que futuros incrementos en la demanda mundial de energa
estar dividida entre los diferentes combustibles utilizados para su generacin.
Es de conocimiento general que en comparacin con el petrleo el gas natural es menos
contaminante, esta es una ventaja realmente importante en la consideracin de los pases
que ratificaron del Protocolo de Kyoto. Sin embargo para los pases como China, con
grandes reservas de carbn (ms de 100 billones de toneladas de carbn equivalente
5
) con
total seguridad de provisin, el crecimiento en la demanda de gas seguramente estar
limitado a un rol secundario si no marginal.
Para los pases como Estados Unidos donde el carbn y el petrleo pueden ser fcilmente
sustituidos el rol del gas en la generacin de energa estar guiado por su precio relativo.

101

3.3.2 LAS EXPORTACIONES MUNDIALES DE GAS DEBEN
CRECER MS RPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL GAS
NATURAL.
Un anlisis de la globalizacin de los mercados de las materia primas nos dice que la
globalizacin comienza cuando el comercio internacional crece ms rpidamente que el
nivel de consumo o de produccin para una materia prima en particular
6
. Esta evidencia
emprica se supone que refleja diferencias de precios entre diferentes pases y/o el hecho de
que los pases consumidores y productores estn a menudo muy alejados.
Uno de los desarrollos ms llamativos en el mercado de la energa en los pasados 30 aos
ha sido el incremento en el ratio de las exportaciones de gas en relacin con el consumo del
gas (Ver Figura 3.2). Hace 40 aos las exportaciones de gas representaban menos del 5%
del consumo total de gas y estaban principalmente conducidas por las exportaciones por
gasoductos.
Figura 3.2. Ratio de las exportaciones de gas en relacin con el consumo de
gas

1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
Fuente: Ahmed, H., (2010)
0,25
0.2
0.15
0.1
0.05
R
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t
i
o
s


Ao

102

Desde entonces el ratio de las exportaciones globales en relacin con el consumo se ha
multiplicado por ms de 5. Llegando a un 25,2% en el 2010Esto refleja un incremento
relativo de las exportaciones de gas debido principalmente a la gran expansin del
comercio por gasoductos, as como el asombroso crecimiento del comercio de GNL que al
da de hoy se constituye en la piedra fundamental del debate en la globalizacin del
mercado del gas.
3.3.3 EL CONSUMO MUNDIAL DEL GAS NECESITA CRECER MS
RPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL PETRLEO.
El crecimiento de las exportaciones de gas natural no surgi de la nada si no que estuvo en
relacin con el crecimiento de las otras energas
7
y del nivel relativo de consumo de gas (en
relacin con el petrleo mostrado en la Figura 3.2).
En efecto si:
G
c
= Consumo mundial de gas
O
c
= Consumo de petrleo
G
x
= Exportaciones de gas
O
x
= Exportaciones de petrleo
Luego:
Gc
Gx
= o (1) y
Oc
Ox
= |
(2)
Denotan respectivamente las exportaciones de gas como un porcentaje del total del gas
consumido y las exportaciones de petrleo como un porcentaje del total de petrleo
consumido.


103

Despejando tenemos que las exportaciones totales de gas son:
Gc Gx o =
Y las exportaciones totales de petrleo son:

Oc Ox | =

Tambin ponemos usar el ratio de gas petrleo en la ecuacin de las exportaciones de gas
como:
Ox
Ox
Gx
Gx
|
.
|

\
|
=
.. (3)
Finalmente sustituyendo la ecuacin 1 y 2 en la 3 tenemos que:
|
o
Oc
Gc
Ox Gx =

Figura 3.2. Exportaciones mundiales de gas versus el consumo gas/petrleo


Fuente: Ahmed, H., (2010)
Exportaciones de gas en BMC
C
o
n
s
u
m
o

G
a
s
/
P
e
t
r

l
e
o


104

Esta ecuacin refleja claramente que las exportaciones de gas estn conducidas o muy
directamente afectadas, por las exportaciones de petrleo y una fuerza relativa que es el
ratio del consumo gas/petrleo.
Usando datos 2000-2010 existe una correlacin del 80% entre las exportaciones de gas y el
ratio del consumo gas/petrleo, lo que confirma que el crecimiento de las exportaciones de
gas no puede ser desconectado del nivel relativo del consumo del gas (Ver Figura 3.2).
Una observacin importante que vale la pena mencionar es el ratio de las exportaciones
mundiales de gas en relacin con las exportaciones del petrleo. Este ratio se ha elevado
desde alrededor de un 10% al 25% en 2 dcadas.
Figura 3.3. Consumo mundial de gas versus ratio gas/petrleo exportados






Fuente: Ahmed, H., (2010)
An ms cuando graficamos el ratio de las exportaciones de gas/petrleo en funcin del
consumo de gas/petrleo, encontramos que esta es la mejor variable explicatoria. En efecto,
entre 2000 y 2010 la correlacin entre el consumo mundial de gas y el ratio de las
exportaciones gas/petrleo es del 95% mientras que para el consumo de petrleo es solo del
91%. Un incremento del 1% en el consumo mundial de gas, manteniendo todas las dems
0,25
0.2
0.15
0.1
0.05
1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
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x
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o
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c
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s

Ao

105

variables sin variacin genera un incremento del 0.93% en la velocidad relativa de las
exportaciones de gas. Esto demuestra que la velocidad relativa de las exportaciones de gas
esta conducida por el consumo del gas (Ver Figura 3.3).
3.4 FACTORES DE LOS PROVEEDORES
3.4.1 DISPONIBILIDAD DE RESERVAS
En el lado de la provisin, inmensas reservas de gas estn esperando ser explotadas. El ratio
de las reservas mundiales en relacin a la produccin mundial es de 66 aos para el gas
mientras que para el petrleo es de 40 aos. Tambin se debe resaltar que el ratio para el
gas no toma en cuenta la existencia de inmensas reservas de gas no convencionales como el
permafrost o los hidratos de metano. El nivel de las reservas mundiales de gas se elev
desde 96 trillones de metros cbicos (tmc) en 2000 a ms de 179 tmc en 2010 mientras que
las reservas de petrleo se elevaron solo de 761 billones de barriles (bnb) a 1.188 bnb
durante el mismo periodo, si se convierten en barriles de petrleo equivalente (boe), el nivel
de las reservas de gas para finales del 2010 representa 1.109 bnboe lo cual est muy cerca
del nivel de las reservas de petrleo (Ver Figura 3.4).
Figura 3.4. Consumo mundial de gas versus ratio gas/petrleo exportados






Fuente: Ahmed, H., (2010)
0,25

0.2

0.15

0.1

0.05
1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
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106

Para los pases con grandes reservas de gas asociado, por ejemplo Nigeria, el deseo de
reducir el quemado de gas (flaring) y monetizar estos recursos nunca ha sido tan fuerte
como lo es hoy. Para los pases importadores de energa buscando energa segura y fiable,
el gas como recurso energtico sostenible, brinda mejores garanta que el petrleo. El reto
ms importante no es el descubrimiento de las reservas de gas existentes, si no, lograr
cumplir los requerimientos de inversin necesarios para llevar el gas al consumidor final.
3.4.2 COSTES DECRECIENTE A LO LARGO DE LA CADENA
PRODUCTIVA DEL GAS
La evolucin de los costos en la cadena de valor del gas indica que la industria del gas es
muy sensible a los desarrollos tecnolgicos. El segmento donde la industria registr la
reduccin de costes ms importante desde 1970 es la licuefaccin, el embarque, el
almacenamiento y la regasificacin. Por ejemplo actualmente es posible realizar solo un
viaje en un buque metanero de 250.000 m
3
mientras que en esos aos para un volumen
similar hubiera tomado 7 viajes de 36.000 m
3.
El sector del upstream (exploracin y
produccin) no mostr una reduccin apreciable de costos.
Esta espectacular reduccin de los costos en los segmentos (distribucin) de la industria
llevarn en el futuro al surgimiento de esquemas nuevos de desarrollo en la industria del
gas natural. Seguramente basados en la fragmentacin y la especializacin de la cadena de
valor del gas. Eso a su vez acelerar la globalizacin del mercado. En efecto a travs de
esquemas integrados la mayor parte del riesgo inherente en el desarrollo de la cadena de
valor del gas esta soportado por el propietario de las reservas que necesariamente dar
prioridad a la seguridad de su mercado. En otras palabras el establecimiento de contratos de
largo plazo para mantener las exportaciones. A travs del esquema de la fragmentacin los
diferentes segmentos de la cadena son controlados por diferentes actores cuyos objetivos
son bien optimizar sus costos o actuar en diferentes mercados (Ver Figura 3.5).



107

Figura 3.5. Costos decrecientes de GNL a travs de la cadena de valor


Mnimo antes Mximo antes Mnimo ahora Mximo ahora
Fuente: Ahmed, H., (2010)
3.4.3 DISPONIBILIDAD DE CANTIDADES DE GAS (NO
COMPROMETIDAS)
Una diferencia fundamental entre el petrleo y gas es que cada vez que se desarrolla un
proyecto nuevo (greenfield) todo, o casi todo el gas producido necesita estar asegurado a
travs de un contrato antes de que el proyecto empiece. La razn de esto tiene dos
perspectivas: el costo de transporte del gas hace que esta industria sea intensiva en capital y
el riesgo asumido cuando se desarrollan proyectos internacionales nuevos es muy alto. Por
lo tanto el contrato es una garanta para los inversores.
Sin embargo una vez que la inversin es recuperada la necesidad de asegurar las ventas de
gas reduce y hace posible la existencia de cantidades no comprometidas de gas, que pueden
ser vendidas en contratos de corto plazo. En este caso la inversin requerida para mantener
o reforzar la recuperacin del campo de gas es marginal comparada con la inversin inicial
del proyecto.
$
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M
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108

La segunda fuente de cantidades no comprometidas de gas es el deseo de las empresas
petroleras (operadoras) de extraer cantidades de gas sin un mercado final. Esto
naturalmente genera cierto riesgo para estas compaas, pero este riesgo es cubierto a travs
de sus ventas de petrleo, que usualmente son ms de dos tercios de sus ventas totales.
En este sentido el mayor factor limitante en el desarrollo de las cantidades no
comprometidas de gas en la migracin del riesgo al upstream, lo que significa que el
productor encarar tanto los riesgos relacionados al precio como los riesgos relacionados al
volumen. Esta es la razn del vnculo entre el reciente comercio de corto plazo y los
contratos de largo plazo. Mucho ms que nunca este comercio de corto plazo consiste en
entregas de GNL. El comercio de corto plazo relacionado con cantidades no
comprometidas de gas es an marginal (Ver Figura 3.6).
Figura 3.6. Comercio total de GNL versus comercio de corto plazo




Fuente: Ahmed, H., (2010)

1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025
Comercio total de GNL en BMC
Comercio total de corto plazo en GNL

109

3.5 FACTORES DEL MERCADO
Ventanas de arbitraje
La globalizacin no puede ser imaginada sin precios de arbitraje tanto espaciales como
temporales, en la teora clsica, las diferencias de precios entre las regiones solo deben
reflejar diferencias en el coste de transporte, mientras las diferencias en el horizonte de
tiempo pueden reflejar bien preferencias temporales o problemas de disponibilidad del
producto. En el rea del gas natural, las diferencias de precio entre las regiones pueden
reflejar tanto la estacionalidad de gas como tambin diferencias en el grado de cambio del
gas.
En pases como Estados Unidos, el diesel puede ser sustituido fcilmente por gas para la
generacin de energa. En otros pases esta sustitucin puede implicar mucho ms tiempo
(tcnicamente hablando). Considerando la estacionalidad del gas a veces sucede que en el
mismo hemisferio el pico de la demanda de gas ocurre durante el verano en un pas y
durante el invierno en otros. Este es el caso tpico de Estados Unidos donde el uso de aire
acondicionado crea los picos de demanda del verano; mientras en el otro lado del Atlntico,
en el Reino Unido este pico ocurre durante el invierno debido a la necesidad de calentar las
casas. Los patrones en las diferencias de la demanda de gas que existen entre las diferentes
regiones del mundo crean una gran posibilidad para el arbitraje de precios.
Ausencia de cuellos de botella y acceso a la infraestructura
Para permitir los arbitrajes de precios se requiere un exceso de capacidad o una capacidad
existente que no sea parte del contrato de largo plazo. Esto es para todos los segmentos de
la cadena de valor: transporte, licuefaccin, embarque y regasificacin. La capacidad debe
estar disponible al mismo tiempo en todos estos segmentos de lo contrario el cuello de
botella hara imposible que el gas llegue al consumidor final. A este respecto muchos
especialistas, predicen cuellos de botella en los segmentos de licuefaccin debido a las
limitaciones en EPC
Un siguiente paso en este proceso podra ser el acceso a terceras partes

para la
infraestructura disponible. En muchos pases, (Norte Amrica y el Reino unido por

110

ejemplo) el acceso a la infraestructura de transmisin est garantizado ya sea a travs de
negociaciones de acceso con los operadores de los sistemas de transmisin o a travs de
accesos regulados. La existencia de segundos mercados para la capacidad de transmisin
aade eficiencia a la manera cmo opera el sistema. En el sector de la regasificacin la
reserva antelada de capacidad es posible para propsitos de seguridad en la provisin, sin
embargo esta reserva es, en la mayora de los casos, basada en el principio de salo o
pirdelo. En otras regiones como la europea continental, el acceso a las infraestructuras
por terceras partes todava est en etapa preliminar, aunque los reguladores se estn
esforzando para desmantelar progresivamente el poder de los titulares

.
Mercados organizados y con liquidez
La experiencia del mercado del petrleo as como de otras materias primas como los
metales, muestra que la existencia de un mercado organizado con suficiente nivel de
liquidez es un buen catalizador para promover la globalizacin. Los mercados organizados
(fsicos o electrnicos) donde los compradores y vendedores pueden encontrarse, juegan un
rol crucial para el despliegue de la informacin oportuna, especialmente en relacin a los
precios. Sin un mercado organizado donde la oferta y la demanda de todos los participantes
del mercado se centralicen, los precios no pueden reflejar su componente principal, la
competencia.
Sin embargo un mercado organizado no es suficiente por s solo, necesita adems desplegar
la informacin continuamente, con total transparencia para los participantes sin ninguna
discriminacin o acceso privilegiado. El nmero de participantes necesita ser lo
suficientemente grande para que cada punto de oferta o demanda encuentre su contraparte
rpidamente y sin ningn descuento de precio. En otras palabras el nivel de liquidez
necesita ser suficiente, de lo contrario del mercado no operara de una manera armoniosa.
Hoy en da a pesar del surgimiento de varios hubs
11
de comercio de gas en Europa y Asia,
el London International Petroleum Exchange (IPE) y el New York Mercantile Exchange
(NYMEX) son buenos candidatos para conducir el comercio internacional del gas. Ambos
mercados tienen gran experiencia en la asignacin de precios del West Texas Intermediate
(NYMEX) o North Sea Brent (IPE). Su experiencia acumulada los hace candidatos

111

naturales para tomar el rol de punto focal para la determinacin de los precios del gas
natural. An ms ambos ofrecen posibilidades de conexin va Internet y una variedad de
contratos fsicos y futuros, no obstante en la actualidad los exportadores recurren muy
raramente a estos mercados.
3.6 CONCLUSIONES
En este resumen se discuti la idea de que la globalizacin del mercado del gas no solo est
vinculada con el crecimiento de la demanda del gas natural sino adems con el deseo de los
exportadores de vender en un sistema de corto plazo.
En el lado de la demanda, la globalizacin del gas esta tambin vinculada al incremento
relativo del ratio en comparacin con el consumo del petrleo. Debido a que el gas an no
ha atrado inmensos mercados, su globalizacin debe ser vista en el contexto de su
potencial surgimiento como una fuente de generacin de energa.
En el lado de la oferta, la naturaleza comercial de la industria del gas crea un desequilibrio
entre el riesgo de desempeo financiero de la cadena de valor de la exportacin y el riesgo
de desempeo financiero en los segmentos ms cercados al consumidor principal, lo cual es
la principal limitacin para el incremento de las cantidades de gas que no han sido
asignadas a los contratos de largo plazo. Sin embargo el surgimiento de nuevos esquemas
de desarrollo de la industria y la bsqueda de ms flexibilidad harn seguramente que estn
disponibles mayores cantidades de gas no comprometido.
Si la tendencia de la industria del gas natural lleva a la idea de la materiaprimacin un
anlisis ms detallado de los conductores reales detrs de la globalizacin de los mercados
del gas permite concluir que no podemos considerar la globalizacin del mercado del gas
como un problema determinstico, ni podemos decir con seguridad cuando ocurrir.




112

NOTAS
1. De acuerdo al Statistical Review of Energy, la cantidad de reservas de gas
probadas a finales de 2004 fueron de 170 tmc.
2. Comnmente llamados Tankers ahora cuentan con una capacidad de
transporte de ms de 250.000 metros cbicos de GNL.
3. El arbitraje consiste bsicamente en comprar en un mercado mientas
simultneamente se vende en otro.
4. En este caso debemos plantear la hiptesis de que el gas se ha vuelto tan
importante como el petrleo en el balance de la energa mundial.
5. De acuerdo a las estadsticas de BP.
6. Esta es solo evidencia emprica.
7. En este prrafo para simplificar la demostracin se ha hecho la sumisin de
que el petrleo fue la nica alternativa al gas en el mercado internacional. La
razn para esto es que el grado de internacionalizacin del carbn y las
energas renovables es muy bajo en comparacin con el petrleo.
8. Engineering Project Construction.
9. Ms conocida con el acrnimo de TPA (acceso a la tercera parte).
10. Expresin genrica para denominar a los operadores ms importantes de la
industria que por lo general son monopolios integrados.
11. Un "hub" es un mercado centralizado, que ofrecen infraestructuras fsicas
(gasoductos) y soporte administrativo.


113

CAPTULO 4
LAS ALIANZAS COMO ESTRATEGIA EN LA
INDUSTRIA DE LOS HIDROCARBUROS









4.1 INTRODUCCIN
Algo que se puede concluir sin lugar a dudas a partir del anlisis situacional realizado
anteriormente es que de aquellos pases con interesantes depsitos potenciales, muy pocos
tiene suficientes recursos financieros para ofrecer las inversiones necesarias ni siquiera para
solventar la etapa de exploracin. Las inversiones en gas y petrleo se caracterizan por ser
intensivas. Las operaciones de exploracin y explotacin abarcan diversas actividades que
van desde la realizacin de estudios geolgicos, identificacin de recursos
hidrocarburferos y explotacin comercial, industrializacin y transporte.
En consecuencia las inversiones en esta industria son de una naturaleza altamente riesgosa
en el sentido fsico, comercial, poltico y social. En primera instancia debido a que es difcil
determinar por adelantado o dar por segura la existencia, magnitud y calidad de los recursos
hidrocarburferos por lo tanto no se pueden estimar a ciencia cierta los costos de su
explotacin que adems debern estar en coherencia con el precio futuro en el mercado.

114

A causa de las dificultades para lograr acceder a capital de riesgo y a la falta de experiencia
necesaria para la exploracin y el desarrollo de su industria, la mayora de los pases en vas
de desarrollo otorgan derechos de desarrollo a compaas extranjeras que tienen el capital
adecuado, tecnologa y experiencia adems de capacidad para administrar inversiones
riesgosas dirigidas a sus portafolios diversificados.
Los derechos de desarrollo pueden ser divididos en dos clases de contratos.
Concesin de licencias
Acuerdos contractuales
No es objetivo de este texto profundizar en los lineamientos legales de estas modalidades,
pero si, comprender los diferentes niveles de riesgo de desempeo y relacional inherentes a
cada uno, desde el punto de vista de la estrategia ms recomendable a aplicar
La diferencia principal entre estos dos tipos de contratos son las actitudes hacia los niveles
de control garantizado a las compaas, esquemas de compensacin y la distribucin de
utilidades, incluyendo niveles de participacin de los gobiernos.
Bajo la concesin de licencias el estado posee todos los recursos minerales pero los
derechos de producirlos estarn garantizados a cambio del pago del royalty y un ingreso
impositivo de la compaa al gobierno.
Por el contrario los PSCs (Production Sharing Contract), estipulan que los recursos
hidrocarburferos son propiedad del estado, el cual trabaja con una empresa extranjera que
ha contratado provee servicios tcnicos y financieros para el desarrollo de operaciones. La
empresa extranjera usualmente asume el riesgo del costo de exploracin y recibe una
porcin especificada como una recompensa por su inversin inicial, gastos de operacin y
trabajo desempeado.
En este sentido se debe tener en cuenta que los PSCs son ms apropiados para pases en
desarrollo y con economas en transicin ya que estn en lnea con las aspiraciones del
gobierno de ser ms proactivo y estar involucrado en la administracin de los recursos
hidrocarburferos. La combinacin ms comn de stakeholders en un PSC es un gobierno

115

anfitrin o una de sus ramas como la compaa nacional responsable de los hidrocarburos
(CN) y la compaa internacional (CI) que puede ser una firma individual, un joint venture,
un consorcio, etc.
Los PSCs generalmente requieren el establecimiento de algn tipo de alianza que permita el
trabajo conjunto entre el sector pblico y privado con el objetivo de monitorear operaciones
y participar en las decisiones considerando los niveles de produccin y las prcticas
contables. El objetivo de estas alianzas es asegurar que ambas partes brinden diferentes
fortalezas a la relacin utilizando los recursos de la manera ms efectiva y econmica se
debe recordar que en el objetivo de las alianzas es que ambas partes se beneficien a travs
de la cooperacin.
No obstante el principal objetivo de la CI, como una entidad privada, es la maximizacin de
los beneficios, mientras la CN del pas anfitrin esta principalmente interesada en
maximizar el valor econmico de los recursos posedos. Como resultado no es sorprendente
que ambos objetivos frecuentemente entren en conflicto. La gestin de estos conflictos
puede llevar a la renegociacin de contratos y a la continuacin menos eficiente del negocio
para alguna de las partes.
Est claro que la formacin de una alianza entre organizaciones con objetivos tan
diferentes, con frecuencia conllevar resultados negativos, entre los ms frecuentes se tiene:
el incremento de la complejidad, prdida de autonoma en la toma de decisiones y asimetra
en la informacin. Adems las diferencias culturales nacionales y organizacionales generan
una percepcin diferente en cuanto al riesgo y a la distribucin de beneficios.
Todo esto causa considerables tensiones en la relacin por un lado el gobierno presiona
para acomodar las prioridades de las CIs a las prioridades de las CNs para lograr sus metas
organizacionales, la manera ms frecuente de hacer esto es disminuyendo el precio de los
hidrocarburos en el mercado interno. En situaciones ms extremas los desacuerdos
terminan en cambios de legislacin y aplicacin de nuevas reglas a acuerdos contractuales
existentes buscando incrementar los impuestos o modificar la divisin de utilidades.

116

Como estudio de caso se analizar el modelo de PSC de Indonesia ya que este es el pas que
introdujo por primera vez este tipo de acuerdos contractuales. Adems indonesia ha sido
uno de los pases ms activos considerando las formas estndar de los PSC no solo en Asia
si no en el mundo. Este caso permitir concluir las consideraciones tericas y prcticas de
los principales modelos de alianzas para fundamentar el entendimiento de estas relaciones,
discutiendo problemas clave como, el riesgo relacional, la incertidumbre y la informacin
asimtrica entre los socios.
CASO DE ESTUDI O: INDONESI A
El primer tipo de alianza en la industria del gas y petrleo fue el sistema de concesin, en el
cual el gobierno anfitrin permite a una CI explorar y explotar petrleo en un rea
determinada con la condicin del pago obligatorio de impuestos de un porcentaje acordado
con el gobierno, a esto se le deba aadir el pago de royalties.
La tendencia de los sistemas fiscales que puso en boga la adopcin de PSCs en vez de
concesiones, (especialmente en los pases en desarrollo) empez en 1960 y en las pasadas 4
dcadas han tenido un significante incremento en el rango de trminos ofrecidos por los
PSCs. En la actualidad ms de la mitad de los pases con potenciales recursos
hidrocarburferos, han optado por el sistema de PSC.
Analizando a fondo los PSCs. el estado compromete a la CI a explorar en busca de
hidrocarburos y en el caso de descubrirlos, a explotarlos. La CI es responsable del
financiamiento de la exploracin y el desarrollo de la explotacin. Esto implica el riesgo
entero de la exploracin, si no se encuentra gas o petrleo la compaa no recibe ninguna
compensacin. El gobierno gana tanto el recurso como las instalaciones en las cuales se
ubic el servicio.
Tradicionalmente el gobierno generalmente representado por la CN tiene la opcin de
participar en diferentes aspectos del proceso de exploracin y desarrollo. El sistema de
fiscalizacin en cuanto a la divisin de los beneficios es una de las referencias ms
importantes de los PSCs. Esta divisin est directamente relacionada con el valor de las
reservas, la magnitud del campo y otras consideraciones econmicas.

117

Una vez que el flujo de caja es proyectado, la CI paga un royalty sobre la produccin bruta
al gobierno, despus de que el royalty es deducido la CI recibe reembolsos, que pueden
estar en forma de producto, de sus costos como un tipo de compensacin (recuperacin de
costos). El restante es el beneficio que es dividido entre la CN y la CI en una proporcin
estipulada.
La CI tiene que pagar un impuesto a los ingresos sobre su porcin de los beneficios. La
porcin de los beneficios combinada con la recuperacin de costos es el derecho total de la
CI. En esta forma bsica el gobierno tiene tres fuentes de retorno: el royalty, su porcin de
los beneficios y el impuesto a los beneficios de la CI.
Los trminos contractuales en los PSCs consideran una variedad de tems, incluyendo la
definicin de bloques de exploracin y explotacin; duracin de la exploracin y
explotacin; obligaciones de trabajo y gastos mnimos; derechos bsicos, deberes y
privilegios; rgimen fiscal y arbitracin.
Adems del royalty, los impuestos y la porcin de los beneficios, los PSCs contienen una
clusula referida a ventajas especiales que la CI puede ofrecer al gobierno a cambio de ser
beneficiado con el contrato. Estas ventajas normalmente ofrecidas son tems de becas,
entrenamiento, donaciones a las autoridades del gobierno o instituciones educativas, bonos
de produccin, obligaciones para el mercado nacional y opciones de participacin pblica.
La modalidad de acceso a la participacin privada a travs de los PSC implementada en
Indonesia en 1966 se ha extendido ahora a todo el mundo a partir de ese puntos se ha
producido un notable cambio en los modelos de concesiones de los pases en vas de
desarrollo, en particular en Amrica Latina.
Hasta este punto es difcil entender por qu a una compaa internacional le interesara
realizar un PSCs considerando las condiciones que implica tal emprendimiento as que a
continuacin se vern las ventajas que este tipo de contratos implican desde el punto de
vista privado:


118

- El beneficio de los PSC en comparacin con el sistema de concesin en al
ambiente de Indonesia, es la flexibilidad que permite a la CI entrar en un
acuerdo con el gobierno en un amplio rango de asuntos especialmente en el
principal de asegurar los derechos de los inversores durante el periodo del
proyecto.
- El PSC es atractivo para las firmas extranjeras, particularmente aquellas
con su base en Estados Unidos porque ellas pueden inscribir las reservas en
sus hojas de balance, no obstante el hecho de que ellas no les pertenece.
La forma del PSC en Indonesia ha progresado continuamente, alentando a los inversores
extranjeros, y optimizndose para asegurar la equidad entre los ingresos del estado y los
beneficios de la compaa, mientras refuerza el rol administrativo del estado en las
actividades de desarrollo de la industria hidrocarburfera.
Desde 1966 el concepto del PSC ha sido la forma principal de cooperacin entre Pertamina,
la empresa estatal Indonesa y la CI que opera hidrocarburos en su pas.
Bajo este principio el gobierno se ha enfocado no solo en la explotacin sino adems en
cmo se realiza esta extraccin. Desde la perspectiva de las CIs cualquier participacin del
pas anfitrin tiende a no ser atractiva ya que el socio puede interferir con la administracin
del da a da de las operaciones.
No obstante debido al potencial geolgico positivo en Indonesia, las actividades de
exploracin de se han incrementado continuamente despus de que el primer PSC fue
introducido. Bajo la forma de los PSCs el gobierno tiene altos intereses de participacin
normalmente del 60 al 85% y el derecho de asignar su propio staff para la operacin
conjunta de la empresa desde el principio. Los beneficios de las CI, despus de impuestos y
de cubrir costos son alrededor del 15 al 35% en petrleo y 30 al 40% en gas.
Los PSC en Indonesia consideran trminos que incluyen la estructura legal y organizacional
de la compleja relacin entre la empresa estatal y la privada. Ha habido mucha influencia
de los contextos polticos sobre los contratos en estos aos, as se generaron tensiones
institucionales, polticas y comerciales.

119

Como un resultado Pertamina y sus contratos internacionales se han modificado de tiempo
en tiempo, no en trminos de sus principales caractersticas, si no en sus trminos fiscales.
Estas modificaciones fueron hechas para adaptarse a las situaciones que prevalecan, como
formas de impuestos a los ingresos y administraciones ms estrictas de Pertamina. Por otro
lado tambin existieron factores no situacionales como las condiciones naturales afectando
el riesgo y el costo de la explotacin.
En Indonesia la dcada posterior a 1966, llovieron fondos para la exploracin y desarrollo
de la industria hidrocarburfera y este pas fue el lugar favorito para invertir el dlar
corporativo. El gobierno estuvo a favor, debido a que tena el control por virtud del
requerimiento de su aprobacin. Por su parte las CI contratada estaban interesada, debido a
que poda acceder a una porcin garantizada de petrleo o gas del campo, bajo un nivel
razonable de control.
Otros pases, importantes vecinos de Indonesia como Malasia copiaron el sistema del PSC
para mediados de 1970 convirtindose este en el marco de trabajo legal lder para la
cooperacin entre inversores extranjeros y pases en desarrollo. Sin embargo despus de la
mitad ese ao los cambios en el clima de las inversiones en la industria indonesia del
petrleo causaron una frustracin en la parte de los inversores extranjeros.
Esto se debi principalmente a la expansin descontrolada de Pertamina y a su mala
administracin financiera, resultando en un modelo mucho ms burocrtico de interaccin
entre los socios. Burcratas sin experiencia comparable con la de sus contrapartes privadas
y si ningn criterio de exposicin al riesgo, prescribieron controles administrativos
especficos para la relacin con las empresas privadas.
La cultura de la corrupcin entr principalmente a travs de unas ayudas obligatorias y
dando lugar contratos con evidentes favoritismos, los cuales en final hicieron de Indonesia
un pas no competitivo y redirigieron los ingresos que el estado tena a los polticos del
momento. En este punto es inevitable destacar las similitudes entre Pertamina y YPFB
(Bolivia).

120

Como resultado Indonesia a pesar de su atractivo geolgico no ha experimentado el mismo
crecimiento en el desarrollo de nuevas reservas como otras regiones lo han hecho. Aunque
en 1998 hubo un esfuerzo de implantar reformas para desregularan y desburocratizaran la
industria, estas se encuentran lejos de ubicar los elementos clave a reformar ante las
continuas interferencias polticas. En este punto es inevitable destacar algunas similitudes
entre Pertamina y YPFB (Bolivia).
El anlisis del caso de Indonesia indica que los PSCs por su naturaleza implican la
existencia de una compaa protegida por el estado y abre caminos para que los gobiernos
en los pases en vas de desarrollo se enfoquen en el valor de la produccin de
hidrocarburos y los costos de extraccin, ms que en mejorar la estabilidad financiera y el
desarrollo econmico de la regin. Este modelo de relacin enfoca las energas y
herramientas, a extraer beneficios de la produccin de hidrocarburos a travs de las
polticas de administracin y el control burocrtico fundamentados en ideologas, como la
soberana y el nacionalismo.
Quizs la manera ms adecuada de desarrollar la industria hidrocarburfera en los pases en
vas de desarrollo, es exponer los negocios nacionales de gas y petrleo lo ms antes
posible a la competencia sobre todo porque de esta manera se introduce mayor objetividad
y transparencia al negocio.
Esto puede maximizar la responsabilidad de la inevitable toma de decisiones al estado pero
en forma de licencias, recoleccin de impuestos e implementacin de reglas y regulaciones
para asuntos de inters pblico como la seguridad y el medioambiente por ejemplo. Este es
de hecho el verdadero reto para los polticos en los pases en vas de desarrollo.
4.2 EL MODELO DE ALIANZA EN EL MARCO DE LOS PSC
Los problemas en las alianzas entre empresas pblicas y privadas pueden datarse desde
1960 cuando en USA el gobierno federal emple estas alianzas como una herramienta para
estimular la inversin privada en el desarrollo de infraestructuras dentro de las ciudades.
Las alianzas pblico-privadas (APP) pueden dar un amplio paraguas para resguardar y
proteger los intereses pblicos mientras brinda inversin y aade valor desde el sector

121

privado. Bajo un punto de vista de incentivos de mercado, las APP parecen ser ms
apropiadas que las relaciones jerrquicas o procesos de regulacin arbitrarios. No obstante
la implementacin exitosa de las APP depende primordialmente del desarrollo de
procedimientos legales sanos, acuerdos y contratos que definan claramente la relacin entre
agencias de gobierno y empresas privadas.
El concepto de alianza contractual puede ser usado para apoyar los esfuerzos de desarrollo
de la industria hidrocarburfera. Tpicamente cualquier explotacin comercial de gas y
petrleo solo puede comenzar despus que las empresas privadas obtienen, ya sea las
licencias de concesin o los PSCs de los gobiernos.
En el caso de las licencias de concesin el inters del estado, est estrictamente enfocado en
los royalties, impuestos y licencias. Generalmente la CI ser libre de producir y vender los
hidrocarburos sin ninguna limitacin. Como ya indicamos en el caso de un PSC el estado o
la CN trabaja con la CI a travs de una alianza. Aunque existen excepciones, los costos
inciales de exploracin provienen de la CI.
Si la comerciabilidad es declarada y la produccin comienza, los ingresos ganados de la
explotacin deberan primero cubrir los costos incurridos por la CI y el restante ser
compartido con la CN en una proporcin predeterminada. Ambas partes compartirn los
beneficios y dividirn los riesgos identificados a travs de acuerdos contractuales.
En consecuencia las consideraciones que se deben tener en cuenta, ajustan al modelo
director-agente desarrollado en la teora de la administracin. El director es la CN quien
posee los recursos hidrocarburferos, el agente es la CI que desea dar dinero y experiencia
para explorar y explotar los recursos. La CN y la CI no comparten los mismos objetivos y
la CN quiere que la CI acte de acuerdo a los intereses del gobierno, mientras que la CI
espera lograr sus propios intereses y consecuentemente no puede actuar de acuerdo al
inters de la CN. Por lo tanto la CN necesita dar un incentivo a la CI para inducirle a actuar
de acuerdo al inters de la CN.
Sin embargo la CN todava tiene que confrontar la incertidumbre que se manifiesta de la
siguiente manera:

122

1. La CN est insegura, acerca de las acciones emprendidas por la CI y/o la
informacin sostenida por la CI. Existe un estado de asimetra de la
informacin ya que la CN no cuenta con informacin adecuada acerca de las
circunstancias y el comportamiento de la CI; por consiguiente tiene que
desarrollar un sistema de seguimiento para monitorear completamente el
desempeo de la CI, gestionando as el riesgo relacional. El tema del riesgo
relacional surge debido a que la CN no puede observar las acciones de la CI,
porque existe un costo positivo de monitorizacin. En este sentido la CI
reduce la probabilidad de que la CN disee contratos completos que hagan
sus beneficios directamente proporcionales a sus acciones o los resultados de
sus acciones siendo estas muy difciles de ver de manera directa.
2. La incertidumbre se sustenta ante la existencia de selecciones adversas que
surgen a razn de que la CI posee informacin que puede ser vital para la
toma de decisiones pero la CN no posee esta informacin. Por consiguiente
la CN no puede saber si la CI ha realizado la decisin ms apropiada a la luz
de la informacin que la CI ya posee, precisamente porque la CN no tiene
esta informacin. La CN encara los que se llama estrictamente un problema
de informacin asimtrica.
Este estado de incertidumbre y el estado resultante de informacin asimtrica que existe
entre la CN y la CI impone ciertas restricciones, que son complicadas de gestionar en las
relaciones. Para evitar estas incertidumbres la CN necesita disear un contrato incentivo
que induzca a la CI a realizar acciones que maximizarn los beneficios de la CN.
Bajo un PSC el estado ofrece trminos de contrato que son especialmente atractivos, de tal
manera que las CIs entren en el acuerdo. De igual manera estos contratos deben permitir al
estado recibir los retornos mximos de la alianza.
Puntualizando las circunstancias de los PSCs, la incertidumbre se hace evidente de las
siguientes formas:

123

1. La informacin de los recursos minerales durante la exploracin y la
explotacin. El conocimiento geolgico adecuado es crucial ya que este es el
nico que permite reducir la incertidumbre en la etapa de exploracin. El
gobierno usualmente depende de la CI para que esta le proporciona esta
informacin.
2. Para la CI el principal riesgo es que las reservas sean inciertas y la
probabilidad de que no sean comercialmente viables, en consecuencia la CI
nunca entrar en una etapa de explotacin y no habr manera de recuperar
sus costos.
Pero el descubrimiento de reservas es exitoso y la produccin comienza la
CI querr recuperar su costos lo ms antes posible. Esto ser a travs de la
utilidad lograda a partir de los hidrocarburos segn lo especificado en el
PSCs.
3. Una de las principales preocupaciones del gobierno en este contexto es si la
CI est aplicando las mejores prcticas o no durante las etapas de
exploracin y explotacin para maximizar el valor econmico de las
reservas. El gobierno puede asegurarse de esto monitoreando de cerca los
procesos y las operaciones.
Para evitar el riesgo relacional, el gobierno tratar de ofrecer trminos que
den suficientes incentivos para que la CI firme el contrato mientras al mismo
tiempo asegura que el socio extranjero no se apropiar de posibles beneficios
incrementales.
Los incentivos son por consiguiente, una de las principales caractersticas de
este tipo de relaciones. Una pregunta crucial a ser contestada es cul ser el
esquema de incentivos ptimos que el gobierno ofrecer a la CI para
prevenir las evasiones y el comportamiento oportunista.


124

Al escoger el esquema de incentivos el gobierno debe reconocer dos limitaciones:
1. El esquema debe ser suficientemente atractivo, para que la CI desee trabajar
con la CN
2. La CI se comportar siempre siguiendo su propio inters pero se acomodar
al esquema del sistema de incentivos.
Debido a que los costos de exploracin solo se pueden recuperar, si se produce gas o
petrleo, esto pude implicar que la CI no tiene razones lgicas para prologar la exploracin
artificialmente o para usar inadecuadamente medios en este proceso. Para mitigar su riesgo
total de exploracin la CI tratar de asegurar que los trminos del contrato permitan
suficientes recompensas en la fase de explotacin del proyecto.
Sin embargo al contrario de la incertidumbre en la etapa de exploracin, los riesgos en la
etapa de explotacin son compartidos entre la CN y la CI. Lo que difiere es la magnitud en
la que la incertidumbre afecta a ambos socios. Un crecimiento en los costos entonces
significa que la CI necesita ms produccin para recuperar sus costos. El problema para el
gobierno es que a ms alto el costo de explotacin, ms bajos sern los beneficios
nominales que se compartan entre las partes.
Fuera de este dilema estn los royalties que se imponen y que generan un flujo de dinero
seguro para el gobierno.
En el caso de las selecciones adversas, la CI tiene una ventaja informacional sobre la CN.
El PSC en principio es bastante incierto, pero esta incertidumbre ir disminuyendo una vez
que el proyecto entre en una fase de desarrollo, obtenindose informacin acerca de las
caractersticas geolgicas, el tamao del depsito, etc. En realidad la CN siempre carece de
suficiente informacin acerca del conocimiento geolgico, la tecnologa de la CI y los
costos de operacin.



125

El efecto principal del problema de las posibles selecciones adversas es que el gobierno no
puede medir exactamente la calidad del proyecto y la adecuacin de las operaciones. Por
consiguiente es probable que la CI pueda no asumir completamente las consecuencias de su
bajo desempeo y que esto minimice el valor econmico de las reservas totales.
De ah que el riesgo relacional y el inters econmico personal son problemas muy
importantes ya que la CI intentar maximizar los costos de produccin y entrar a esquemas
de produccin demasiado acelerada. Lamentablemente para el gobierno no es posible
definir criterios estrictos de desempeo para salvaguardar todas estas situaciones al
momento de la firma del contrato porque esto permanece desconocido al momento de la
firma, ms especficamente la informacin referida a la dinmica futura de las reservas
geolgicas, las condiciones del mercado y la tecnologa de produccin.
Uno de los mtodos para reducir selecciones adversas de la CI es incorporar un estrecho
mecanismo de control para incrementar la participacin del gobierno en la alianza,
lamentablemente a mayor control, el inters de las CIs en la alianza disminuye
proporcionalmente.
El gobierno por consiguiente tiene que disear la forma de relacin que sea ms eficiente.
Una relacin se denomina eficiente si no se pueden mejorar las condiciones de una parte,
sin empeorar las condiciones de la otra parte. Las renegociaciones de los trminos deben,
ya sea mejorar las posiciones de ambas partes o de uno de los socios, sin que el otro pierda
nada. La evidencia de Indonesia ha mostrado que los PSCs necesitan previsiones
adicionales que definan las relaciones operativas entre las partes. Estas previsiones incluyen
mecanismos de gobierno como:
Reglas de votacin
Requerimiento de notificacin
Procedimientos de arbitraje
Reporte de perforaciones de pozos
Prcticas contables

126

Compensacin para equipo de capital privado (tpicamente pozos, gasoductos,
plantas de inyeccin)
La frmula de las porciones bajo diferentes fases de producciones por la cual las
substancias producidas, capital y costos de operaciones son justamente
distribuidos entre las partes.
Lograr un acuerdo en relacin a la frmula para compartir los beneficios es generalmente
muy litigioso, a menudo requiere intensas negociaciones buscando acuerdo entre ambas
partes en relacin a las diferentes opciones de costos varios y costos de explotacin.
Sin embargo la unidad de las operaciones diarias debe dejarse sin especificar en el contrato
con el vnculo nico de las mejores prcticas y estndares de desempeo. A pesar de
que es muy atractivo pensar en un contrato completo, no todos los PSCs son escritos con
estas previsiones y si uno se pone a la tarea se pueden encontrar fallas en donde se busque.
A la negociacin de la magnitud de riesgo se debe aadir la incertidumbre en relacin al
volumen y al valor de las reservas y los activos que cada parte brinda a la empresa mientras
constantes desacuerdos impiden la aceptacin de las frmulas para las porciones que
delinean los objetivos de las partes (Delerue 2004).
En consecuencia es sumamente importante que las autoridades de la CN y de la CI sean
capaces de entender el negocio del otro y logren una visin comn de cmo trabajar juntos
para lograr el xito de ambas metas y del proyecto. Las autoridades deben regularmente
reevaluar sus relaciones con los contratados para identificar maneras en las cuales las
relaciones pueden mejorar en trminos prcticos.
El xito de los PSCs no solo estar determinado por la buena voluntad del gobierno que
apoya y respalda las inversiones de la CI en los trminos del PSC sino tambin por el
alineamiento de los incentivos a las CI a lo largo de la existencia de la relacin
maximizando el valor econmico de los recursos sin tener que estar alterando
constantemente las reglas del juego.

127

CAPTULO 5
ANLISIS Y EVALUACIN DEL
DESEMPEO DE ALIANZAS
HIDROCARBURFERAS












5.1 INTRODUCCIN
Este resumen tiene como objetivo presentar al alumno la metodologa a seguir para evaluar
el desempeo de las alianzas en la industria de los hidrocarburos. Uno de los aspectos
innovadores del marco de trabajo propuesto es que se desarrolla desde la perspectiva de una
tercera persona en relacin con la alianza y los datos provienen de ambos socios. En
consecuencia esta metodologa puede ser empleada tanto por las empresas estatales como
por las empresas privadas. El evaluador representa una parte imparcial aportando un matiz
ecunime, un objetivo al anlisis y evaluacin del desempeo de estos modelos
estratgicos.

128

Esta metodologa permite evaluacin el desempeo a partir de una perspectiva ms
completa, integrada y especfica para la industria del gas o del petrleo.
Adicionalmente las empresas integrantes de la alianza y sus administradores pueden
beneficiarse de la taxonoma de la naturaleza de las alianzas que se realiza y de las medidas
de desempeo ms aplicables que se toman en cuenta. Consideramos que el desarrollo de
este marco de trabajo integrador es muy importante, pues ofrece una sntesis de la
investigacin previa, partiendo del anlisis del sistema de la alianza e integrando el punto
de vista de ambos socios en torno a seis dimensiones que resumen perfectamente el proceso
de la relacin.
5.2 CONSIDERACIONES PREVIAS
Puede parecer que cuando proliferan las industrias de alta tecnologa y lo que se ha dado en
llamar la nueva economa, reflexionar sobre el papel de las industrias del sector
energtico basadas en recursos naturales, significa interesarse en formas caducas o
superadas de desarrollo econmico.
No se ha asumido el hecho de que el marco de anlisis ms adecuado para los desafos
energticos, para sus reformas y sus perspectivas no es ya, si alguna vez fue valido, el
marco de una industria cerrada a las transformaciones mundiales, si no el entorno de la
industria hidrocarburfera globalizada. Esto se debe a que los fenmenos y procesos de los
pases exportadores y productores no pueden desconectarse del entramado y la red de
relaciones mundiales.
Ante la no aplicabilidad de polticas estrictas de las empresas privadas, estas organizaciones
e incluso los propios gobiernos como contrapartes, han optado por reconocer la importancia
de incluir una nueva diplomacia en materia de energa. Se plantea un dilogo constructivo
sobre la eficiencia energtica y la conservacin de la energa entre los pases exportadores
de hidrocarburos, los pases que se encuentren en las rutas de trnsito y todos los grandes
consumidores de energa, en particular las economas emergentes y en desarrollo.

129

Todo esto con la visin de fijar criterios mnimos de eficiencia para las mercancas a nivel
mundial, desarrollar la solidaridad en la poltica energtica y luchar contra la
contaminacin del medio ambiente y el cambio climtico. Otra decisin estratgica, como
se justific en la unidad anterior va encaminada a la utilizacin de alianzas, acuerdos de
asociacin y cooperacin con las regiones productoras para crear marcos reguladores
estables, pero abiertos, con los pases suministradores, fomentando las inversiones en
infraestructuras de explotacin y de transporte y asegurando el suministro a largo plazo.
La industria hidrocarburfera mundial actual se est adaptando a nuevas reglas para las
empresas pblicas y privadas y a nuevos hechos generados por el progreso tcnico. Al
mismo tiempo se producen nuevas interacciones entre las dinmicas tecnolgicas y las
modalidades de la organizacin industrial todo esto parece plantear onebestway para la
reorganizacin y la modernizacin.
Como ya se indic emplear una alianza entre el sector pblico y privado es la manera ms
comn de ingresar en el negocio petrolero pero otro sector muy interesante, al abordar el
tema de las alianzas, es el rea de servicios dentro de la industria hidrocarburfera.
Las empresas de servicios petroleros, comenzaron a consolidarse a mediados de la dcada
de los ochentas a tiempo que empezaron a proveer productos y servicios integrados para
satisfacer las necesidades de los grandes productores, quienes por su parte, tuvieron que
luchar para poder mantener su rentabilidad a pesar de la inestabilidad de los precios. Para
esto se recurri a renovadas reestructuraciones basadas en activos que buscaban lograr un
mejor desempeo de las unidades especializadas, al tiempo que las compaas de servicios
se concentran tambin en sus capacidades especficas con un razonamiento similar.
El corte de la tradicional cadena de valor, instiga a los productores a empearse por obtener
una organizacin ms eficiente y muchas compaas se estn dando cuenta de que sus
funciones internas pueden mejorarse asocindose a otros productores y diversos
proveedores de servicios.


130

Las relaciones de largo plazo han facilitado la consolidacin del sector de los servicios en
la industria hidrocarburfera. Este tipo de acuerdos funcionan bajo una estructura de tipo
riesgo-recompensa y se basan a precios en funcin del valor. Los productores se muestran
muy interesados en este enfoque de integracin de asistencias ya que se establecen los
beneficios de acuerdo a los resultados obtenidos y al valor incremental agregado por la
empresa de servicios en proporcin al grado de riesgo compartido.
Las partes de la alianza y los miembros del equipo responsable del diseo, construccin,
instalacin, operacin y manejo de cada proyecto comparten los rditos financieros que
surgen de las actividades que agregan valor, ms all de lo previsto, en cuanto a las mejoras
alcanzadas en las tasas de produccin, en la recuperacin del campo o en la reduccin de
costes. Este factor ms que cualquier otro contribuye a alinear los objetivos y establecer las
bases de las alianzas entre compaas de produccin y de servicios.
Los resultados obtenidos por las alianzas son vitales para todas las partes interesadas, pues
est claro que cualquier estrategia tiene que ser evaluada en trminos de su xito. Pero a
pesar del gran nmero de estas investigaciones, el desempeo de las alianzas permanece
como uno de los aspectos menos entendidos de las alianzas, en parte debido a los
obstculos empricos que conlleva su evaluacin.
5.3 DESEMPEO DE LAS ALIANZAS
La carencia de investigacin hace evidente la interrogante acerca de lo que realmente
significa el desempeo de una alianza, se debe notar que en la literatura existen dos
ubicaciones para esta evaluacin: la alianza misma y los socios que la forman. Por un
lado, cuando las alianzas son vistas como entidades, el desempeo de la alianza es el de
esta entidad separada en trminos de, por ejemplo, rentabilidad o ratio de crecimiento, no se
debe perder de vista la bsqueda de beneficios econmicos como base de cualquier
estrategia de colaboracin.


131

Por otro lado debido a que las firmas socias emplean las alianzas para lograr ciertos
objetivos, el desempeo de las alianzas debera de ser medido en trminos de los resultados
para todas las firmas socias.
La ventaja del enfoque en los socios, es resaltar el hecho de que una alianza est integrada
por dos o ms empresas, en consecuencia, su xito no puede ser evaluado
independientemente de los intereses de las firmas que la constituyen, lamentablemente las
firmas socias a menudo tienen diferentes motivos (manifestados u ocultos) para la
formacin de una alianza. As los criterios de medida del desempeo son divergentes y
frecuentemente nicos.
Por ejemplo si una petrolera estatal (CN) tiene xito en copiar la tecnologa de su socio
(CI), la alianza no puede ser vista como exitosa porque el objetivo del otro socio (proteger
su tecnologa) no se est logrando. Este mismo anlisis se aplica tambin en alianzas
mltiples.
El potencial de las alianzas en la industria de los hidrocarburos es enorme y su correcta
implementacin, puede mejorar dramticamente las operaciones y la competitividad tanto
de las CN como de las CI. Sin embargo, son muy pocas las firmas que logran el xito en
sus alianzas. Vistas sin detalle, las alianzas son seductoras y representan una solucin
interesante para una gran cantidad de dilemas estratgicos, lamentablemente a menudo los
resultados son decepcionantes.
En resumen, las alianzas son realmente complejas y con frecuencia presentan un
desempeo financiero insuficiente. El ratio de fallo de las alianzas estratgicas se proyecta
alrededor del 60%, de hecho la mayora de los investigadores indican que entre el 50 y el
80% de las alianzas terminan en fracasos (Delerue 2004).
Enfrentarse a una relacin que no se desempea adecuadamente es una triste realidad en un
momento u otro para la mayora de las empresas hidrocarburferas, ante esta situacin las
relaciones entre los socios se vuelven tirantes, haciendo el logro de los objetivos todava
ms difcil, romper este crculo vicioso y reencaminar la relacin es un verdadero reto
(Segil 2005).

132

Este autor resalta que cuando estas firmas se encuentran ante una alianza importante que no
se est desempeando satisfactoriamente, reaccionan en una de las siguientes maneras:
tratan de terminan la relacin y buscar otras oportunidades con otros socios (esto es
sumamente difcil de efectivizar debido a los contratos existentes); entregan recursos
adicionales a la relacin con la esperanza, a veces intil, de mejorarla (muchas veces a
ultranza obedeciendo a cambios en los marcos regulatorios); o finalmente minimizan la
cantidad de recursos y capacidades que ellos aportan, esperando cumplir con la relacin
(obligaciones legales), con las menores prdidas posibles.
Cada una de estas tres medidas se relaciona con los siguientes problemas:
La decisin de entregar recursos adicionales a la relacin debe ser
analizada con sumo cuidado por los socios. Dedicar recursos adicionales
a la alianza, sin enfocarse en las causas subyacentes del mal desempeo
incrementa los costes sin mejorar los resultados para ninguna de las
partes.
Un estudio de Ario y Doz (2000) defiende que el fracaso de las alianzas
puede evitarse, si los responsables involucrados entienden mejor las
causas de los problemas, el fracaso de las alianzas es precedido por la
aparicin de una brecha en la percepcin de los socios acerca de sus
expectaciones y los resultados logrados. Aunque a veces estas brechas
son consecuencia de cambios en el entorno de la alianza, la investigacin
de Ario y Doz (2000) defiende que en muchos casos no son estas
brechas las que llevan al fracaso, sino el cmo los socios identificaron
estas causas y reaccionaron en consecuencia.
Las causas a menudo son mal diagnosticadas y llevan a emprender
acciones mal dirigidas por ambos socios o por cada uno por separado
(esto ltimo genera una sensibilizacin excesiva del socio inactivo).


133

Esperar que la relacin termine sin hacer nada al respecto, empeora los
problemas. Al darse cuenta que la alianza no tiene futuro, los socios no
hacen ms que lo mnimo posible, para satisfacer sus obligaciones
contractuales.
La finalizacin de la alianza o el cambio de socio puede ser
prohibitivamente costosa.
El realizar una evaluacin y un anlisis del desempeo es de vital importancia ante
cualquiera de estas opciones, porque permite responder a la pregunta: este modelo de
alianza realmente permite un buen desempeo tanto para la alianza misma, como para los
socios que la forman? si la respuesta es positiva sealar los puntos ms relevantes y
factibles sobre los que se podra trabajar, para mejorar an ms la alianza y/o el contrato. Si
la respuesta es negativa y es preferible buscar otro socio, esta investigacin permitir
conocer los factores crticos a tomar en cuenta ayudando a evitar otro fracaso.
5.4 ENFOQUE Y PERSPECTIVA DE LA ALIANZA
Una consideracin muy importante a tener en cuenta es el momento puntual de la
evaluacin, dentro del proceso de la relacin.
Existen diferentes etapas en el proceso de la alianza de acuerdo a la industria o al tipo de
emprendimiento. Encontramos que existen modelos que se adaptan a la industria
hidrocarburfera mejor que otros. La Figura esquematiza nuestro enfoque. De acuerdo a las
condiciones del entorno y la visin de la organizacin, esta decide entrar en un
emprendimiento conjunto. En funcin de la estrategia de la empresa se establecen las
condiciones (marco regulatorio) de la alianza y se busca un socio potencial.
Una vez que se ha establecido la alianza, la empresa se siente comprometida con su xito y
habr un periodo de tiempo hasta que la relacin haga realidad lo que se espera de ella.
Durante este periodo existe cierta incertidumbre acerca de las verdaderas ventajas
competitivas de la CI, sus procesos, cultura y tecnologa.

134

El xito de la alianza depende crticamente de los ajustes hechos durante esta etapa. Sin
embargo la alianza generalmente no ser objeto de una revisin exhaustiva y completa
como la que proponemos con este modelo hasta que entregue (por lo menos en cierta
medida) lo que se espera de ella. Basados en esta evaluacin las partes decidirn, que
acciones emprender, como mostramos en la Figura 5.1.
Figura 5.1. Enfoque de la Alianza

Fuente: Dvalos, L., (2008)
Con este modelo se trabaja desde la perspectiva de una tercera persona en relacin con la
alianza y los datos deben provenir de ambos socios.
5.5 CONCEPTUALIZACIN DE LA ALIANZA
Las alianzas son formas organizacionales intermedias, estas relaciones de colaboracin se
pueden ubicar a lo largo de una continuidad cuyos extremos son la integracin de las
empresas y las interacciones de mercado. De acuerdo a su naturaleza las alianzas exhiben
tanto terica como prcticamente algunos de los mejores aspectos de ambos extremos. Una
alianza no implica necesariamente la formacin de una tercera entidad, como en los joint
ventures por ejemplo, ya que puede encontrarse a lo largo de toda la continuidad
integracin-interaccin.

135

Existen los siguientes tipos de alianzas organizacionales. La dimensin principal de esta
clasificacin es que, desde la primera hasta la ltima, las firmas que colaboran
experimentan una integracin cada vez menor:
a. Joint Ventures: dos o ms firmas forman una organizacin legal de
propiedad conjunta que sirve para el logro de un propsito especfico de sus
socios como I+D o marketing.
b. Participaciones accionarias: una minora o mayora de acciones son
propiedad de otra firma a travs de una compra de bolsa directa.
c. Cooperativas: una coalicin de pequeas empresas que combinan,
coordinan y administran sus recursos colectivos.
d. Alianzas I+D: acuerdos entre firmas para colaborar en actividades de
investigacin y de desarrollo.
e. Acuerdos cooperativos estratgicos: redes contractuales de negocios
basados en control estratgico conjunto, los socios colaboran y participan en
las decisiones estratgicas claves, compartiendo responsabilidades.
f. Carteles: las grandes corporaciones coinciden en restringir la competicin
controlando la produccin y los precios de manera cooperativa dentro de una
industria especfica.
g. Franquicias: un franquiciador garantiza a un interesado en la franquicia, el
uso de su nombre de marca dentro de un rea especfica, pero retiene el
control sobre el precio, marketing y normas de servicio estandarizadas.
h. Licencias: una firma garantiza a otra los derechos para usar tecnologas
patentadas o procesos de produccin a cambio de royalties y pagos
especiales.

136

i. Redes de subcontratados: firmas vinculadas donde el que contrata negocia
los precios, la produccin y las agendas de entrega de sus proveedores en el
largo plazo.
j. Grupos de estndares industriales: comits que buscan acuerdos dentro de
diferentes industrias respecto a la adopcin de estndares para la fabricacin
y el comercio.
k. Sets de accin: coaliciones breves entre organizaciones cuyos miembros
coordinan esfuerzos para influir en las polticas pblicas.
Los joint ventures son adoptados a medida que las alianzas se vuelven ms rgidas,
principalmente para reducir la incertidumbre, definir derechos sobre las propiedades y
reducir los costos transaccionales. Actualmente la situacin est cambiando mientras las
industrias ms desarrolladas con menos cambios tecnolgicos y pocos cambios ambientales
generan un porcentaje relativamente alto de estructuras formales y modos de cooperacin
jerrquicos, las alianzas contractuales son ms habituales en industrias fuertemente
afectadas por el desarrollo tecnolgico, este es el caso de la industria hidrocarburfera.
A partir del armazn de definiciones de lo que constituye una alianza estratgica se debe
tener muy claro lo que se entiende por alianza. Una definicin bastante completa es la de
Das y Teng (2003) estos autores indican que una alianza estratgica es un acuerdo
cooperativo entre dos o varias firmas que apuntan a conseguir importantes objetivos
estratgicos para ambas partes.
Como mnimo una alianza estratgica involucra por lo menos dos firmas socias que:
Permanecen legalmente independientes despus de que la alianza es
formada.
Comparten beneficios y el control administrativo con respecto al desempeo
de ciertas tareas asignadas.
Contribuyen continuamente en una o ms reas estratgicas.


137

Cualquiera que sea la forma, terminologa o definicin que se escoja, est claro que las
alianzas extienden los vnculos de las empresas e interrelacionan a las organizaciones.
Pero Cul es la mejor manera de analizar una alianza? Primero se debe entender una
alianza como un sistema. Desde la perspectiva del evaluador de la alianza existen tres
componentes internos en el sistema:
- Estructura
- Proceso
- Evaluacin
La estructura de la alianza comprende: la cantidad y el tipo de comunicacin entre los
socios, su interdependencia y la distribucin de los beneficios econmicos o de otra ndole.
Entendemos que los responsables de la administracin de la alianza pueden ajustar los
aspectos de la estructura, en el mediano o largo plazo, para disminuir la brecha entre las
expectaciones y los resultados.
El proceso incluye subprocesos normales relativos a los objetivos de la alianza, en resumen
procesos operativos y de apoyo. Asumimos que este proceso es fijo y que no cambia
durante el emprendimiento de la alianza, aunque est claro que se pretende que est sujeto a
la espiral de la mejora continua.
Para realizar la evaluacin debemos tener en cuenta que el sistema de una alianza tiene tres
factores exgenos:
1. Las expectaciones de las alianzas
2. Perturbaciones de primer orden
3. Perturbaciones de segundo orden


138

Las expectaciones de las alianzas deben considerar lo que se espera de la alianza y lo que se
espera del socio en otras palabras las expectaciones con respecto al desempeo y las
expectaciones relacionales.
La perturbacin de primer orden es la informacin del ambiente de la alianza que perturba
el desarrollo del proceso de la alianza, pero no afecta las expectaciones de la misma y las
perturbaciones de segundo orden, son las que pueden afectar estas expectaciones, es decir
las empresa puede cambiar sus expectaciones de acuerdo a este tipo de factores.
La evaluacin de la alianza se realiza teniendo en cuenta las expectaciones ya que las
perturbaciones de primer orden son absorbidas por el proceso y las perturbaciones de
segundo orden, podran afectar la estructura. La Figura 5.2 sugiere los elementos que deben
ser tomados en cuenta al momento de analizar y evaluar las alianzas.
Figuraura.5.2. Componentes de la Alianza

Fuente: Dvalos, L., (2008)
Al comenzar una relacin el sistema de la alianza no est en equilibrio, es decir, las
expectaciones y los resultados no son iguales. El rol del evaluador es hacer posible una
evaluacin real, comprehensiva e imparcial de la alianza y el rol de los administradores es
ver que el resultado de esta evaluacin sea conducido para lograr las expectaciones que los
socios tienen unos de otros y de la alianza misma, adems de controlar los objetivos
conduciendo la evaluacin de tal manera que la relacin cubra las expectaciones apropiadas

139

de los socios (de acuerdo a las perturbaciones de segundo orden). Por lo tanto en primera
instancia se debe desarrollar un plan de evaluacin.
5.6 PLAN DE EVALUACIN
La lgica subyacente en esta primera etapa es resaltar la importancia de un plan
formalizado para la evaluacin del desempeo de una relacin. El fallo en adoptar un
proceso formal para la evaluacin del desempeo de las alianzas es un obstculo potencial
en la administracin de estas complejas relaciones.
Figura5.3. Plan de evaluacin

Fuente: Dvalos, L., (2008)
La Figura 5.3 resalta la secuencia de acciones que deben integrar un plan de evaluacin.
Este plan empieza con la valoracin de las razones de los socios para la alianza,
continuando con el anlisis de la estructura, los objetivos estratgicos, el sistema de control
de la administracin, el criterio de evaluacin y finalmente establecemos el mtodo de
evaluacin que nos llevar a un diagnstico final.

140

5.6 RAZONES DE LA ALIANZA
Es un intento estratgico de los socios el que establece la necesidad de una relacin. El
anlisis exhaustivo y la articulacin de las razones de la relacin brindan la gua necesaria
para determinar la estructura ms adecuada para una alianza. La naturaleza de estas razones
dirigir adems la seleccin de los socios y obviamente brinda la base a partir de la cual
evaluar el desempeo.
El anlisis de las razones y conductores de las alianzas, aporta un entendimiento amplio de
la lgica subyacente en la estrategia de las alianzas en la industria de los hidrocarburos,
pero siguiendo el objetivo es necesario operativizar estas razones (es decir plasmarlas en
medidas prcticas) y tener claro como estas afectan al desempeo. Para esto y con base en
la teora de los recursos las razones pueden ser generalizadas como la bsqueda de recursos
o herramientas adicionales.
Los tipos de recursos que los socios brindan a la relacin son:
- Financieros
- Administrativos
- Fsicos
- Tcnicos
En conjuncin con estos recursos debemos considerar los dos tipos de riesgos:
- Riesgos relacionales que solo existen en relaciones de colaboracin.
- Riesgos de desempeo que son posibles en cualquier estrategia
El riesgo relacional es el riesgo de comportamiento oportunista de uno de los socios, con
un impacto negativo en la otra parte o la alianza, por lo general se produce cuando alguna
de las partes est mucho ms interesada en perseguir sus propios intereses que los intereses
comunes en la alianza. Los comportamientos oportunistas incluyen: evasiones, apropiacin
de los recursos de otras partes, manipulacin de la informacin, agendas ocultas, etc.

141

El riesgo de desempeo es la probabilidad de que la alianza fracase incluso cuando los
socios estn completamente comprometidos con la relacin. El origen de riesgo de
desempeo incluye: factores ambientales como el cambio de polticas gubernamentales,
recesin econmica, guerras, etc.; factores de mercado como competencia, fluctuaciones de
demanda, etc.; finalmente factores internos como la falta de competencia en ciertas reas, o
simplemente mala suerte.
Dado que los socios buscan en las relaciones diferentes tipos de recursos, esto resulta en
tipos de riesgos totales diversos. En consecuencia la relacin debe ser administrada para
maximizar los recursos disponibles y minimizar los riesgos vinculados. Los medios para
evaluar la alianza deben estar a medida de los recursos provistos a la relacin y el grado del
riesgo relacional y de desempeo que las partes deciden asumir. Si alguno de los socios
ofrece una combinacin compleja de recursos, los riesgos sern proporcionales teniendo
implicaciones en la estructura de la relacin y en la seleccin de los mecanismos de
evaluacin.
En el caso de las alianzas en la industria hidrocarburfera, las razones fundamentales de las
alianzas o en otras palabras, los recursos contribuidos y buscados por los socios son: los
socios extranjeros (empresas transnacionales), aportan recursos financieros, tcnicos y
administrativos para la realizacin de las operaciones petroleras; las empresas estatales
aportan recursos fsicos y administrativos. Como es evidente son relaciones complejas ya
que se intercambian prcticamente todos los recursos posibles, financieros, tecnolgicos,
administrativos y fsicos.
La Tabla 5.1 ilustra las implicaciones de las razones de la alianza en la evaluacin de su
desempeo. La primera columna identifica los cuatro tipos de recursos que los socios
intercambian, la segunda columna muestra los dos tipos de riesgos vinculados.
La columna de las implicaciones para la evaluacin y la de los componentes del sistema de
control sealan las consecuencias con respecto al riesgo percibido como alto adems se
trasladan las preocupaciones relativas al riesgo a elementos especficos que pueden
aparecer en la estructura del sistema de control.

142

TABLA 5.1. IMPLICACIONES DE LAS RAZONES EN LA EVALUACIN
Fuente: Dvalos, L., (2008)

Recurso
intercambiado
Tipo de
riesgo
Implicaciones
Componentes del
sistema de control
Financiero
Relacional
Falta de confianza del
inversor, este desea el
control sobre la toma de
decisiones
Estructura de aprobacin
jerrquica
Desempeo
Previsiones de conclusin
rpida de la alianza en los
contratos
Medidas de evaluacin
financieras de corto plazo
Administrativo
Relacional
Falta de confianza entre
socios lleva a mecanismos
de control ms ajustados y a
una estructura jerrquica de
la autoridad
El socio dominante busca
colocar sus
administradores en
puestos de autoridad
estratgicos
Desempeo
El nivel de confianza ms
alto entre los socios, centra
el enfoque en la mejora de
la eficiencia administrativa
La coordinacin entre los
socios es crtica. La
direccin es elegida por
largos periodos para
promover mayor
coordinacin e interaccin
Fsico
Relacional
La estabilidad es bsica en
la relacin, esto promueve
vnculos de largo plazo
Controles estrechos para
limitar el comportamiento
oportunista. Redes
formalizadas para
transferencias
Desempeo
Mucha menos incidencia de
este tipo de riesgo, la meta
general es la flexibilidad de
recursos y contratos
recurrentes
Medidas de evaluacin de
corto plazo
Tecnolgico
Relacional
El socio propietario del
proceso prefiere tener control
sobre la informacin
Falta de flujo libre de
informacin y
comunicacin,
mecanismos de
comunicacin formales
Desempeo
Preferencia por las licencias
de tecnologa a mltiples
socios
Medidas de evaluacin de
corto plazo y
financieramente
orientadas

143

Esta tabla permite esquematizar el hecho de que los cuatro tipos de recursos
intercambiados, tienen sus respectivas implicaciones para la evaluacin del desempeo de
acuerdo a la percepcin del grado de riesgo relacional y de desempeo.
Los componentes del sistema de control (estructura y evaluacin) diferirn de acuerdo a los
deseos del socio en trminos de minimizar el tipo de riesgo dominante.
5.7 ESTRUCTURA DE LA ALIANZA
Una vez determinadas las razones de los socios se puede examinar la estructura de la
alianza. Las razones son particularmente crticas al momento de analizar una estructura,
cuyos componentes son:
- Una estructura de interfase, incluyendo la gestin de la comunicacin
- Sistemas de retribucin con los correspondientes incentivos y
penalizaciones
- Procedimientos para la toma de decisiones y la resolucin de disputas
As cada uno de estos componentes asume una prioridad diferente de acuerdo a las razones
de la relacin, luego la articulacin de las razones nos da la gua necesaria para ver si la
forma de la relacin es o no la ms adecuada.
Otros aspectos a considerar son los costos de coordinacin y las interdependencias en la
alianza, todos estos elementos estn embebidos en la naturaleza del sistema de control de la
administracin.
Adems debemos tomar en cuenta, la estructura y el gobierno de una alianza no es lo
mismo. El gobierno de una alianza es el controlador del sistema por lo tanto debe
desempear adecuadamente las siguientes funciones (a travs de la estructura):



144

1. Lograr la estabilidad adecuada: En el sistema de la alianza, el gobierno
asegura a travs de la estructura que la alianza no se mueva hacia y/o
permanezca en un estado a partir del cual la alianza no pueda lograr las
expectaciones de los socios. Por ejemplo el gobierno como un controlador
debe prevenir que el sistema entre o permanezca en niveles de confianza o
compromiso por debajo de lo admisible para los socios.
2. Rastreo cercano de las expectativas: Significa estrechar la brecha entre las
expectaciones y los resultados, conduciendo a que la alianza entregue lo que
se espera de ella.
3. Rechazo de la perturbacin. Significa mantener la estabilidad del sistema de
cara a las perturbaciones de primer orden (las perturbaciones que solo
afectan el proceso de la alianza).
Cuando el gobierno de la alianza utiliza la estructura como controlador se pueden lograr
cambios con tiempos de implementacin relativamente cortos y a costos razonables.
Con respecto a las consecuencias de la forma de la relacin en la evaluacin del desempeo
a continuacin se esquematiza algunas implicaciones a tener en cuenta cuando se considera
la forma de la alianza y el principal recurso contribuido.
Tambin es importante reconocer que las redes de relaciones de una empresa evolucionan
con el tiempo, lo cual puede hacer que una sola firma tenga que enfrentarse al reto de
administrar y evaluar varias alianzas simultneas e interrelacionadas, cada una con una
estructura diferente.
Las alianzas ms comunes en la industria de los hidrocarburos son las concesiones de
licencias y los acuerdos contractuales, aunque en algunos casos de la industria de servicios
tambin se trabaja bajo la estructura de Joint Ventures.



145

TABLA 5.2. IMPLICACIONES DE LA ESTRUCTURA EN LA EVALUACIN
Razones de la
alianza
Estructura de la
Relacin
Implicaciones para la Evaluacin
Financieros
Alianzas
Contractuales
Es necesario establecer explcitamente las
responsabilidades, particularmente en las relaciones
informales
Joint Ventures
El sistema de incentivos se basa en medidas financieras, la
alianza es una entidad separada
Concesin de
licencias
Las medidas financieras son monitoreadas de cerca
Administrativo
Alianzas
Contractuales
Se deben establecer claramente las responsabilidades en la
evaluacin del desempeo considerando las dificultades de
integracin y coordinacin
Joint Venture
El sistema de incentivos se pueden relacionar con medidas
cualitativas, debido a la entidad separada
Concesin de
licencias
Es ms difcil construir consenso, se debe alentar el flujo
de informacin
Fsicos
Alianzas
contractuales
Es importante definir claramente las contribuciones y la
combinacin de los recursos fsicos aportados por los
socios
Joint venture
La preocupacin por salvaguardar los activos y
contribuciones de la alianza puede disminuir
Concesin de
licencias
La contribucin debera ser fcilmente identificada
Tecnolgico
Alianzas
contractuales
Salvaguardar los recursos es una prioridad, dificultad para
monitorear las contribuciones de los socios
Joint venture
Se alinean los incentivos para tratar con igualdad a los
administradores de ambas partes
Concesin de
licencias
La magnitud de la concesin debe estar claramente
establecida
Fuente: Dvalos, L., (2008)

146


5.8 OBJETIVOS DE LA ALIANZA
Definimos una alianza estratgica como un acuerdo cooperativo entre socios, que apunta a
lograr los objetivos estratgicos de ambos. Esto se aplica tambin a las expectaciones de un
socio con respecto a lo que el otro debe hacer y lo que la alianza debe entregar.
Este anlisis es el siguiente paso en el proceso de evaluacin. Se entiende que la estrategia
de la relacin genera objetivos estratgicos, as como el sistema de control de la
administracin brinda los mecanismos para implementar esta estrategia.
No se debe perder de vista que la bsqueda de beneficios econmicos es la base de
cualquier estrategia de colaboracin para una empresa privada, en cualquier industria y por
supuesto en la industria hidrocarburfera, por lo tanto se deben analizar de acuerdo a las
siguientes caractersticas:
Claridad, el establecimiento de las razones y objetivos debe ser totalmente
explcito.
Incertidumbre, los motivos de un socio pueden ser claros pero pueden estar
obligados a cambiar de cara a pequeas perturbaciones.
Compromiso, est relacionado con la incertidumbre las razones y objetivos
de un socio son inciertos si no est comprometido con ellos.
Adems debemos considerar si los objetivos son:
- Los mismos o muy similares
- Compatibles
- Conflictivos
En el caso de los hidrocarburos las empresas estatales pretenden una renta petrolera alta y
las empresas privadas transnacionales maximizar sus ingresos. Como es evidente estos
objetivos no son los mismos, pero en cierta medida son compatibles. Es necesario sealar

147

que los objetivos de la alianza pueden evolucionar mostrando la necesidad de adaptacin de
la evaluacin del desempeo.
La prioridad de los beneficios buscados en la relacin puede cambiar durante el tiempo de
vida de la alianza y los beneficios no esperados pueden convertirse en prioritarios, pero el
nivel de congruencia es algo que administradores y evaluadores deben tener claro en todo
momento. Por esto es importante tener presente el enfoque de la evaluacin.
Los elementos del sistema de control brindan al evaluador los medios para valorar el
desempeo de la relacin en trminos del logro de los objetivos estratgicos. El principal
beneficio de reconocer la estructura del sistema de control, de esta manera es que este es
relevante para implementar la estrategia. Est claro que si el intento estratgico cambia
entonces el sistema de control debe adaptarse y desarrollarse de acuerdo a este cambio.
Finalmente se concluye que el criterio de evaluacin para evaluar el desempeo de la
relacin debe ser desarrollado de acuerdo a la importancia relativa de los varios objetivos
estratgicos establecidos por la administracin.
5.9 DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL DE LA
ADMINISTRACIN
Las razones para la relacin definen la estructura de la alianza y los objetivos estratgicos
dan las lneas maestras para el diseo del sistema de control de la administracin, el nfasis
en la estructura del sistema de control, permite que cada socio evale qu controles son
necesarios de acuerdo a la estrategia de la relacin, independientemente de sus sistemas de
control separados.
El evaluador ha de determinar la naturaleza de los controles en trminos de flexibilidad y
estructura. Se debe tener muy claro si los controles son formales o informales y si la
organizacin funciona de manera flexible o jerrquica. Estos controles forman la base del
sistema de evaluacin y establecen los tipos de datos e informacin que sern necesarios.
El sistema de control de la administracin de una relacin entre una empresa pblica y una
privada, es un hbrido. Est claro que cada socio tiene un sistema de control de

148

administracin en la alianza para implementar sus propias estrategias independientes, pero
debemos establecerse un sistema de control de administracin nico para la relacin.
Este sistema hbrido funcionar como un tndem con los sistemas de control separados de
los socios, pero estar orientado exclusivamente hacia la implementacin de la estrategia de
la relacin. Este nuevo sistema puede estar sesgado por los elementos de los sistemas de
control de los socios. El verdadero reto es definir elementos especficos del sistema de
control de la alianza, que efectivamente se ajusten a la relacin y no sean meras
repeticiones de elementos de sistemas de control existentes.
Siguiendo las recomendaciones de Das y Teng (2003) y Cravens y otros (2000) y despus
de analizar la naturaleza de la industria hidrocarburfera se establecen las siguientes
actividades para lograr un sistema de control de la administracin lo ms completo posible:
planificacin, coordinacin, comunicacin, evaluacin, decisin e implantacin.
Una vez establecido el sistema de control de la administracin el criterio de evaluacin
debe ser un producto de estos controles. El sistema de control separado para la alianza
permite determinar un criterio de evaluacin tambin independiente sin este criterio
especfico ajustado a los objetivos de la relacin no es posible obtener informacin que
evale el xito de la relacin.
5.10 EL CRITERIO DE EVALUACIN
Al momento de seleccionar criterios y medidas de desempeo se debe tener especial
cuidado con la validez de los conceptos que fundamentan estas medidas, en este sentido
trabajaremos siempre con criterios que por su comprobada consistencia terica y prctica
cuentan con una amplia aceptacin a nivel cientfico.
En principio como mencionamos en el apartado 5.4 la evaluacin de una alianza debe tener
en cuenta adems del riesgo de desempeo el riesgo relacional. En este sentido es preciso
diferenciar entre la creacin de valor por la alianza y la apropiacin del valor por parte de
los socios.

149

Con base en este razonamiento empezaremos desarrollando el criterio para la consideracin
de la creacin de valor.

Balance de Scorecard: Considerando el riesgo de desempeo y la creacin de valor
emplearemos en una primera instancia el balance Scorecard, desarrollado por Kaplan y
Norton el 2006. Este criterio ilustra cmo la estrategia de una firma puede ser trasladada a
medidas de desempeo, basndonos en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento.
Kaplan y Norton (2006) demuestran que el balance de Scorecard presenta muchas ventajas
brindando en un reporte de administracin muchos de los elementos aparentemente
dispares de la agenda competitiva de una organizacin. Impide la sub-optimizacin
forzando a la administracin, a considerar todas las medidas operacionales juntas, as se
evita mejorar un aspecto a expensas de otro.
Estas cuatro perspectivas brindan el balance necesario para que una empresa se enfoque en
asuntos que son indicativos del xito en el largo plazo, ms que concentrarse en medidas
financieras de corto plazo.
Por otro lado Kaplan y Norton (2006) afirman que el balance de Scorecard puede ayudar a
integrar las metas de organizaciones independientes siendo un marco de trabajo
particularmente relevante en nuestro contexto.
Tambin est claro que las medidas financieras no son suficientes para reflejar el verdadero
desempeo de la relacin en el largo ni en el corto plazo y el balance de Scorecard impele a
que la evaluacin considere varias medidas de desempeo.
En el caso de una alianza es la estrategia de la relacin la que gua el desarrollo del balance
y operacionalmente las medidas definen cmo dos organizaciones separadas trabajan juntas
para lograr sus metas. Las dimensiones van enfocadas de la siguiente manera:


150



Dimensin del cliente: El balance Scorecard demanda que la administracin de una
alianza traduzca su misin en medidas especficas que reflejen los factores que
realmente importan a los clientes. El enfoque de calidad para el cliente de una
alianza tiene dos dimensiones:
1. La primera con respecto al producto de la alianza, dentro de este enfoque de
calidad del producto las preocupaciones de los clientes tienden a caer en
cuatro categoras: tiempo, referido al tiempo requerido para que la alianza
cubra las necesidades de sus clientes; calidad, que mide el nivel de defectos
de los productos percibidos y medidos por el cliente y finalmente las
medidas de desempeo y servicio que mide cmo los productos de la
empresa contribuyen a crear valor para los clientes.
2. La segunda referida a la imagen de la alianza.
Dimensin de los procesos internos: este enfoque indica lo que la alianza debe
hacer internamente para cumplir los objetivos de los socios y las expectativas de sus
clientes. La alianza debe enfocarse en operaciones crticas que permitan cumplir
estos objetivos y las medidas deben derivar de los procesos de la alianza que tengan
el mayor impacto. Las medidas de procesos internos se enfocan en el trabajo
conjunto, mejoras en los procesos generadas por el trabajo coordinado y los equipos
crossbusiness.
Dimensin de aprendizaje y crecimiento: La habilidad de una alianza para
innovar, mejorar y aprender es directamente proporcional al valor de una relacin.
Creando ms valor para los clientes y mejorando las eficiencias operativas
continuamente la alianza aumenta sus retornos, incrementando el valor para los
socios. Las medidas de aprendizaje y crecimiento consideran el trabajo en equipo, el
refuerzo de herramientas, el alineamiento y la integracin.

151



Dimensin financiera: El desempeo financiero indica cmo es vista la alianza por
cada uno de los socios, muestra si la estrategia de la relacin, su implementacin y
ejecucin estn contribuyendo a la mejora de la lnea de fondo. Las medidas
financieras deben incluir adems de indicadores de supervivencia, xito y
prosperidad el porcentaje total del negocio que involucra operaciones conjuntas de
la alianza.
El balance de Scorecard permite trascender las nociones tradicionales acerca de las barreras
funcionales ya que combinando sus cuatro perspectivas comprende explcita o
implcitamente muchas interrelaciones.
Es evidente que a pesar de su gran claridad y superioridad con respecto a otros criterios de
desempeo el balance de Scorecard, no capta en su justa medida la creacin de valor de una
relacin y an menos si nos referimos especficamente a alianzas entre empresas pblicas y
privadas, por esto vemos imprescindible incluir las siguientes dos dimensiones.
Dimensin social: El anlisis y la evaluacin de una alianza entre el sector pblico
y privado debe tomar en cuenta adems del balance de Scorecard la Dimensin
Social. Las investigaciones han brindado poca atencin al bienestar de los sistemas
sociales en los cuales estn embebidas y esta dimensin deber ser tomada en cuenta
en su justa medida.
Hasta este punto hemos considerado la creacin de valor y el riesgo de desempeo
de la relacin, ahora se debe trabajar en la evaluacin del riesgo relacional y la
apropiacin del valor, lo contrario sera pasar por alto los comportamientos y
acciones que deben asumir las partes para lograr los objetivos de desempeo.
Dimensin relacional: En una alianza la evaluacin del proceso de trabajar juntos
es vital. Si la cooperacin es dificultosa o simplemente eventual la evaluacin de los
resultados se ve afectada. Una de las consideraciones principales al momento de

152

disear la estructura de una relacin es la minimizacin de los riesgos y regulacin
de la apropiacin del valor. La estructura es un factor contextual del riesgo pero este
adems tiene los siguientes tres componentes:
a) Riesgo relacional asociado a la cooperacin: Es evidente que donde hay diversos
actores hay conflicto potencial, el concepto de relacin en s mismo implica la
preexistencia de armona e inarmona.
Esta dualidad constituye una amenaza inherente a la existencia de una alianza y
puede ser identificada por la incapacidad de la relacin de alcanzar un nivel
aceptable de flexibilidad o de convergencia de objetivos incrementando los
conflictos.
Otra consideracin a tener en cuenta es que la cooperacin entre organizaciones
lleva a compartir competencias pero esto tambin puede resultar en una prdida
de competencias.
b) Riesgo relacional asociado a las caractersticas del socio: Este aspecto del riesgo
relacional resulta de la asimetra de informacin entre los socios y est a
menudo asociada con la probabilidad de comportamiento oportunista adems de
otras caractersticas particulares de comportamiento de los socios.
c) La calidad relacional: Un historial previo de cooperacin entre los socios genera
un sentido de confianza. Esta forma de confianza est basada en interacciones
cercanas y continuas en el tiempo. La confianza entre socios no reside en lo
predecible de los resultados si no en la creencia de la buena voluntad de las
partes y es el refuerzo ms importante para una relacin.
Este tipo de confianza mutua es el capital relacional de la alianza. Esta
dimensin tambin incluye, el compromiso y el respeto en los diferentes niveles
de la organizacin.

153

Empleando la estructura de control de la administracin descrita en el apartado
anterior, se identifican elementos de control que sugieren criterios de evaluacin
especficos generalizables a las alianzas entre el sector pblico y privado.

El balance de Scorecard permite proponer un marco de trabajo de evaluacin
genrica inicial, la dimensin social nos permite tomar en cuenta las
consideraciones de la empresa pblica y por ltimo la dimensin relacional que
implica adems de la calidad relacional el riesgo relacional de la alianza.
Finalmente para formalizar el proceso se tiene el criterio de evaluacin
relacionado con las actividades del control de la administracin.
Recurrir a las seis dimensiones descritas en conjuncin con las actividades del sistema de
control de la administracin, es una manera factible de asegurar que todas las reas
relevantes de la alianza sean consideradas en la evaluacin de la efectividad de una relacin
en trminos de su estrategia.
La eleccin de las seis actividades de control de la administracin como criterio de
evaluacin nos ayuda a enfocarnos en las actividades necesarias para lograr los objetivos
estratgicos de la relacin integrando la perspectiva de largo y corto plazo. Adems son
particularmente tiles cuando el resultado final de la relacin es menos tangible y por lo
tanto ms difcil de medir.
Sin embargo mientras este marco de trabajo brinda una plantilla valiosa, la necesidad de
personalizacin es muy importante. Sin esta individualizacin es muy poco probable que
las dimensiones escogidas sean efectivas como un mecanismo de evaluacin,
definitivamente los objetivos estratgicos son los que determinan el criterio de evaluacin,
considerando adems los recursos intercambiados y la estructura de la alianza.
Esta tabla es una plantilla muy til, pero su generalizacin no es solamente inefectiva, sino
adems peligrosa. Intentar usar una plantilla genrica producira sesgos en las decisiones
administrativas con las consecuencias obvias para la relacin. Kaplan y Norton (2006),

154

sugieren la aplicacin de un criterio no balanceado para dar nfasis adicional a medidas
que sean ms relevantes dada la estrategia de la firma.


Estas modificaciones no quitan los beneficios originales que se logran con las seis
dimensiones, las medidas continan balanceadas mientras incluyan las seis categoras.
La nica diferencia es que las dimensiones clave deben recibir medidas adicionales en las
entrevistas. Los indicadores de cada dimensin derivarn de la estrategia de la relacin y la
perspectiva de los factores clave para su xito.
TABLA 5.3. CRITERIO DE EVALUACIN RELACIONADO CON LAS
ACTIVIDADES DEL CONTROL DE LA ADMINISTRACIN
A
c
t
i
v
i
d
a
d
*

Dimensiones
Cliente
Procesos
internos
Aprendizaje y
crecimiento
Financiero Social Relacional
P
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i

n

Nivel de
orientacin de
la alianza al
cliente
Nivel de
planificacin
de los
procesos y
recursos clave
de la alianza
Nivel de
anlisis y
valoracin de
los factores
crticos
Nivel de
evaluacin de
los activos
aportados y su
nivel de
utilizacin
Nivel de anlisis
de las
necesidades y
expectativas de
la sociedad
Nivel de rigidez y
riesgo de
Comportamiento
oportunista
C
o
o
r
d
i
n
a
c
i

n

Nivel de
integracin de
esfuerzos
considerando
la imagen y el
producto de la
alianza
Nivel de
coordinacin
en las
interfaces de
los procesos
Medidas de
evaluacin del
xito de los
esfuerzos de
coordinacin
de los socios
Estimacin de
ingresos
generados por
la alianza en
relacin con
otras opciones
estratgicas
Integracin de
esfuerzos
considerando la
imagen de la
alianza para la
sociedad
Medidas de
existencia de
conflictos, de
poder y
dependencia

155


TABLA 5.3. CRITERIO DE EVALUACIN RELACIONADO CON LAS
ACTIVIDADES DEL CONTROL DE LA ADMINISTRACIN (Continuacin).
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i

n

Nivel de
integracin de
la
comunicacin
entre los
socios y el
cliente
Medidas de
calidad y
cantidad de
informacin
compartida
generada por
la relacin
Nivel de
comunicacin
que fomente el
aprendizaje y
la innovacin
Disponibilidad
de reportes
financieros
detallados de
la relacin
para cada uno
de los socios
Nivel de
comunicacin y
retroalimentacin
entre los socios
y la sociedad
Acceso a la
informacin y
riesgo de
incomprensin
A
c
t
i
v
i
d
a
d
*

Dimensiones
Cliente
Procesos
internos
Aprendizaje y
crecimiento
Financiero Social Relacional
E
v
a
l
u
a
c
i

n

Medidas de
satisfaccin del
cliente relativas
a la imagen de
la alianza y sus
productos
Niveles de los
indicadores del
sistema de
gestin de la
calidad
Nmero y valor
de las mejoras
generadas
gracias a la
relacin de
colaboracin
Medidas
financieras de
supervivencia,
xito y
prosperidad
Nivel de
satisfaccin
con la alianza a
nivel social
Medidas de
calidad
relacional
D
e
c
i
s
i

n

Porcin del
mercado
atendido por la
alianza en
relacin a los
clientes
atendidos por
cada socio
Indicadores de
eficiencia y
eficacia con
referencia a
relaciones
similares
Niveles de
productividad
del personal de
la alianza
Utilidad
estimada en
relacin con la
utilidad prevista
por otras
alianzas
Nivel de la
relacin entre
la alianza y las
organizaciones
sociales
Medidas de
equidad de la
relacin
I
m
p
l
a
n
t
a
c
i

n

Existencia de
polticas
referidas a los
clientes y a la
imagen de la
alianza
Nivel de
alineamiento
de los
indicadores
con la
estrategia de la
Existencia de
medidas para
la gestin del
conocimiento
Medida del
negocio de los
socios que
corresponde a
la alianza
Existencia de
polticas que
conduzcan a
una actuacin
social tica de
la alianza
Medidas de
estabilidad de la
relacin

156


Fuente: Dvalos, L., (2008)


*Actividades de control de la administracin
Una vez establecido el criterio de evaluacin se debe determinar el mtodo a emplear para
aplicar este criterio a la relacin.
5.11 MTODO DE EVALUACIN
En este nivel del plan de evaluacin es preciso aclarar que las relaciones al igual que las
organizaciones, realizan un despliegue de objetivos. Las estrategias establecidas por el plan
estratgico dan lugar a objetivos derivados de este plan y existirn indicadores relacionados
con el control de gestin y seguimiento de estos objetivos.
En primera instancia sugerimos trabajar con entrevistas a los directivos de las alianzas o en
los diferentes niveles de las organizaciones que integran la alianza y la observacin de
entornos. Las entrevistas consisten en una evaluacin directa que permite la asimilacin de
la realidad de la alianza de acuerdo al criterio establecido. Se pueden emplear cuestionarios
de preguntas especficas pero abiertas a la retroalimentacin. Es muy importante la
inclusin de indicadores referidos a los siguientes tipos de medidas:
Medidas de rendimiento: Estas medidas son internas y son las que utiliza la
alianza para administrar la relacin.
Medidas de percepcin: Estas medidas se refieren a la percepcin que tienen
los entrevistados.
relacin.

157

A continuacin se presenta una gua de las preguntas a utilizar para las entrevistas en
relacin a cada dimensin y los ejemplos de evidencias a buscar para confirmar las
percepciones de los entrevistados, pero reiteramos la necesidad de ajustar cada pregunta a
la estrategia (frecuentemente nica) de cada relacin por lo tanto la generalizacin no es
recomendable para las medidas a tomar en cuenta con respecto al rendimiento y mucho
menos con respecto a la percepcin. La bsqueda de indicadores de rendimiento puede
reforzarse adems con indicadores cuantitativos dando ms rigor a los resultados obtenidos
por el evaluador.
DIMENSIN CLIENTES
PLANIFICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 La alianza est orientada a satisfacer los requisitos
de los clientes adems de los de los socios?
QFD, encuestas,
especificaciones de requisitos,
estudios de mercado
2 Creen que estas consideraciones (si las hay) son
suficientes?

COORDINACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Ambos socios realmente coordinan y suman
esfuerzos con la finalidad servir mejor a los clientes y
Actas de reuniones para el
anlisis de indicadores

158

de ofrecerles un imagen positiva de la alianza? referidos al cliente
2 Esta coordinacin es suficiente?


COMUNICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Existe algn sistema de comunicacin entre los
socios que integre al cliente para la rpida solucin
de sus problemas?
Libretas de contactos,
aplicaciones informticas,
CRM
2 Consideran que este sistema es realmente eficiente?

EVALUACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Cul es el ndice de satisfaccin de los clientes con
respecto al producto de la alianza?
Encuestas a clientes, ndices
de satisfaccin, retencin,
adquisicin y/o rentabilidad
de los clientes
2 Cul es la imagen externa de la alianza que perciben

159

los clientes? Cobertura en prensa,
reconocimientos
3 Consideran el nivel de estos indicadores
satisfactorios?

DECISIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Cul es la porcin total clientes atendidos por la
alianza en relacin a los clientes atendidos por cada
socio?
Estudios y diagnstico de
mercados
2 Esta porcin es realmente interesante?


IMPLEMENTACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 La organizacin cuenta con polticas y normas de
actuacin especficas donde se define la importancia
del cliente y la imagen que la alianza debe
Polticas de la alianza

160

proyectarle?
2 Estas polticas son suficientes?



DIMENSIN PROCESOS INTERNOS
PLANIFICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Los procesos clave y de apoyo de la alianza estn
identificados y definidos?
Mapa de procesos, fichas de
procesos, indicadores
establecidos
Poltica ambiental, informe
ambiental, normas de
actuacin
3 Se planifica las existencias de recursos naturales de
la alianza con el objeto de prevenir o minimizar
posibles efectos negativos en el desempeo de la
relacin?
4 Creen que estas consideraciones son suficientes?

COORDINACIN

161

N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Estn definidos los procesos y las interfaces de la
alianza que precisan especial coordinacin, por
ejemplo la toma de decisiones?
Fichas de procesos, fichas de
funciones, indicadores
establecidos, propietarios de
procesos
2 Estas definiciones interfaces y designaciones son las
ideales?
COMUNICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 La informacin de los procesos est disponible en la
cantidad y calidad necesarias para ambos socios?
Sistema de comunicacin
2 Esta cantidad de comunicacin es suficiente?

EVALUACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Cules son los niveles alcanzados por los
indicadores de eficacia y eficiencia del sistema de
gestin de gestin de calidad?
Informes para revisin de
direccin

162

2 Estn satisfechos con estos indicadores?




DECISIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Los indicadores eficacia y eficiencia de los procesos
clave de la alianza se comparan con los de relaciones
similares?
Informes de produccin y de
administracin
2 Esta comparacin es positiva para la alianza?

IMPLEMENTACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Los indicadores establecidos para los procesos clave
de la alianza estn alineados con la estrategia de la
relacin?
Misin, visin de la relacin,
fichas de procesos

163

2 Deberan incluirse o quitarse algunos indicadores?




DIMENSIN APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PLANIFICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Son analizados y valorados los factores crticos de
la alianza?
Mapa de procesos, estudios de
benchmarking interno
2 Esta valoracin es la ideal?

COORDINACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 La coordinacin entre las partes permite aprovechar Actividades para captar y

164

el conocimiento acerca de las competencias ncleo
de los socios?
codificar el conocimiento
2 Esta coordinacin es la idnea?


COMUNICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 La comunicacin existente entre los socios fomenta
el aprendizaje y la innovacin?
Sistema de comunicacin
2 El flujo de comunicacin es suficiente?


EVALUACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Cul es el nmero de las mejoras logradas por las
acciones conjuntas de los socios?
Manuales de procedimientos,
acciones preventivas,

165

2 Cul es el valor aadido de estas mejoras?
innovacin




DECISIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Existen mejoras en la productividad del personal de
la alianza?
Registros empresariales
2 Cul es la tendencia de la productividad?


IMPLEMENTACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 La alianza cuenta con un sistema de gestin del
conocimiento?
Base de datos gestin de
conocimiento

166

2 Este sistema (si existe) es el idneo?





DIMENSIN FINANCIERA

PLANIFICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Los activos aportados por los socios estn evaluados
minuciosamente?
Plan de inversin
2 El nivel de utilizacin de estos activos es
satisfactorio para los socios?

COORDINACIN

167

N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Cul es la estimacin de los ahorros generados por
esta relacin en comparacin con otras alternativas?
Criterios para la seleccin de
socios
2 Estn satisfechos con los ahorros generados hasta
ahora?

COMUNICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Cuentan con sistema de emisin regular de reportes
e informes financieros para cada uno de los socios?
Sistema de contabilidad
empleado
2 Estn satisfechos con este sistema?

EVALUACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Cul es el flujo de caja de la alianza? Informe de control de flujo de

168

2 Cul es la rentabilidad de la alianza?
caja
Balance general
Estado de resultados
3 Cules son las utilidades para los socios?
4 Estn satisfechos con los niveles de estos
indicadores?


DECISIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Cul es la utilidad por unidad de produccin en
relacin con la utilidad a travs de otras alianzas?
Estado de resultados
2 Estn satisfechos con esta utilidad?


IMPLEMENTACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias

169

1 Cul es el porcentaje del negocio de cada uno de los
socios que involucra a la alianza?
Reportes financieros
2 Cul es la valoracin que dan a esta alianza con
respecto al negocio total?




DIMENSIN SOCIAL

PLANIFICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Se analizan y valoran los datos relativos a
cuestiones sociales, legales y polticas a corto y largo
plazo al momento de planificar las actividades de la
alianza?
Planes estratgicos
2 Consideran que esta valoracin es la idnea?


170

COORDINACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Los socios adecuan y desarrollan de manera
conjunta estndares, polticas, iniciativas sociales
para la alianza?
Actas de reuniones
2 Esta coordinacin es la idnea?

COMUNICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Se comunican los planes estratgicos y resultados
pertinentes a las partes sociales interesadas y se
obtiene una retroalimentacin para mejorar estos
planes?
Informe de estudios
realizados y actuaciones
emprendidas
2 Esta retroalimentacin es suficiente?


Evaluation

171

No Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Cul es el nivel de satisfaccin con la alianza a
nivel social?
Reconocimientos recibidos,
demandas, publicaciones
2 Este nivel de satisfaccin es suficiente?



DECISIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Cmo es la relacin con las autoridades polticas,
rganos y organizaciones sociales en cuestin?
Relacin de asociaciones en
las que se participa y registro
de participaciones
2 Esta relacin se puede calificar como positiva?


IMPLEMENTACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias

172

1 Dispone la alianza de un cdigo de tica o de
conducta donde se define el principio de legalidad y
la forma concreta de actuar para seguirlo?
(implicacin en las comunidades donde opera,
actuacin responsable ante la sociedad, etc.)
Cdigo de tica o de conducta
2 La alianza planea sus actividades de acuerdo a este
cdigo?


DIMENSIN RELACIONAL

PLANIFICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Existe la posibilidad de hacer ajustes o
modificaciones para subsanar situaciones inesperadas
en la operativa diaria de la alianza?
Acciones de correccin y
prevencin
2 Los socios brindan una imagen completamente real
de sus respectivos negocios?



173

COORDINACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 El hecho de compartir poder dentro de la alianza es
una fuente de conflictos?
Actas de reuniones
2 Qu nivel de influencia tienen cada uno de los
socios en la toma de decisiones dentro de la relacin?

COMUNICACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Los socios gestionan adecuadamente sus
procedimientos, polticas, etc. para restringir la
difusin de informacin relevante con respecto a su
Knowhow?
Polticas de los socios
2 Los socios se expresan e interpretan los eventos
relacionados con la cooperacin de la misma
manera?


174

EVALUACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Existe una interaccin personal amistosa y respetuosa
entre los socios en los mltiples niveles de la alianza?
Apreciacin personal
2 Se puede decir que la alianza est caracterizada por la
confianza mutua en los diferentes niveles?
3 Se puede decir que la alianza est caracterizada por un
alto nivel de reciprocidad y compromiso entre los socios?

DECISIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias
1 Se encuentran satisfechos con la equidad de la
relacin?
Apreciacin personal

IMPLEMENTACIN
N Preguntas Ejemplo de evidencias

175

1 Podran calificar esta relacin como estable? Apreciacin personal
2 De ser pertinente volveran a formar alianzas con el
mismo socio?

Para formalizar la observacin de entornos, se deben buscar ejemplos de evidencias
siempre de acuerdo al criterio establecido. As con las entrevistas y los ejemplos de
evidencias se pretende aportar a la evaluacin:
La visin directiva, global estratgica de la relacin que est relacionada con las
estrategias, polticas y directrices.
La visin operativa detallada de la relacin que est ms relacionada con
operaciones, procesos, requisitos y mtodos.

Las entrevistas deben registrarse con los correspondientes protocolos de confidencialidad y
teniendo presentes todas las consideraciones ticas del diseo de la investigacin. Se
recomienda la grabacin de la entrevistas en un soporte de audio para poder concentrarse en
la adaptacin del guin de la entrevista, as como en la toma de notas de carcter puntual
sobre elementos no registrados por la grabadora y que se deben transcribir posteriormente
para incorporadas a la entrevista en forma de notas.
5.12 DIAGNSTICO
Aunque existen muchas posibles atribuciones causales, un aspecto clave es determinar si el
dficit en los logros de los socios se debe a algn factor exgeno, por ejemplo un cambio en
la demanda; o a un factor endgeno, por ejemplo falta de compromiso o afinidad. Una
segunda diferenciacin a tener en cuenta es si el dficit en las expectaciones es percibido
como un dficit en la creacin de valor o en la apropiacin de este.

176

La siguiente matriz ofrece la posibilidad de realizar un anlisis causal muy apropiado para
las alianzas, en el primer cuadrante superior podemos hablar de una brecha en la creacin
de valor debido a un problema endgeno, por ejemplo un incompatibilidad de culturas
organizacionales. As esta herramienta esquematiza de manera muy clara dnde es
percibido el dficit y si esta brecha se debe a causas endgenas o exgenas.
La evaluacin de lo que se espera de la alianza y lo que se espera del socio es hecha en
relacin con las expectaciones. Como ya indicamos cada socio brinda a la alianza
expectaciones especficas. Estas expectaciones comprenden las expectaciones de la alianza
que se entienden como creacin de valor y las expectaciones con respecto al socio
referidas a la apropiacin del valor, presumiblemente en proporcin con sus
contribuciones y esfuerzos.
El fracaso de una alianza se hace inevitable cuando la brecha entre las expectaciones y los
resultados de las evaluaciones se ampla, ms all de lo que es aceptable para uno de los
socios o para ambos.
Aunque las diferencias entre las expectaciones y los resultados son las que conducen al
fracaso de las alianzas, en muchos casos el cmo los socios identifican estas brechas, sus
causas y su reaccin al respecto generan muchos ms problemas que la brecha como tal.
Las brechas entre expectaciones y resultados son particularmente vulnerables a falsas
atribuciones. Los socios no solo tienen que encarar el clsico problema de ver a la otra
parte como culpable de falta de compromiso, inters propio, astucia, etc. y verse a uno
mismo como vctima de circunstancias ms all de nuestro control, la relacin debe afrontar
adems problemas ms especficos, como las fallas en la deteccin de las brechas y fallas
en la atribucin de responsabilidades.
Las acciones que un socio emprenda en respuesta a esta brecha, depende en primer lugar de
la habilidad del evaluador para detectar e identificar el dficit en las expectaciones y en
segundo lugar a la causa a la que se atribuya dicho dficit.
Figura.5.2.- Atribuciones causales y naturaleza de los sntomas

177


Fuente: Dvalos, L., (2008)


5.13 PROCESO DE DETECCIN DE BRECHAS
Los fallos en la creacin de valor no siempre son fciles de detectar, en parte debido a que
es ms fcil para la empresa atribuir los resultados fallidos a las contribuciones de los
socios sin realmente abrir completamente el sistema. Ario y Doz (2003) descubrieron
que algunos procesos que son ineficaces pero no particularmente importantes dentro del
sistema de la alianza pueden no ser detectados por largos periodos de tiempo.
La deteccin de problemas en la apropiacin de valor conlleva an ms dificultad que la
deteccin de brechas en la creacin de valor y para su anlisis debemos tomar en cuenta los
siguientes dos aspectos:
- Primero, incluso cuando no existen agendas deliberadamente ocultas, los
intereses y beneficios reales de cada socio no son fciles de sondear, los
resultados acordados y de conocimiento mutuo son solamente una fraccin,

178

potencialmente pequea, del conjunto de resultados que los socios deben
afrontar.
Existen una serie de resultados potenciales de mayor o menor valor para las
partes y que no estn cubiertos por el acuerdo explcito, es posible que algunos
beneficios sean descubiertos post hoc y puede que no estn igualmente
distribuidos entre los socios, generando diferencias en las contribuciones de las
partes. Los resultados potenciales adems de ser difciles de prever tienen
implicaciones sobre las expectativas de la relacin de las alianzas ms exitosas
tienen como caracterstica el crecimiento de las expectaciones por parte de los
socios.
- Segundo, es posible que los socios no midan las expectaciones y resultados de
acuerdo a los mismos criterios, haciendo ms difcil el entendimiento mutuo. No
apreciar completamente el criterio con el cual el socio mide los resultados de las
alianzas, hace la deteccin de un dficit en la expectacin ms difcil. Entender el
perfil beneficio-costo de un socio en una alianza es difcil, cuando los socios
tienen diferencias a nivel organizacional, cultural y estratgico.
La deteccin de las brechas en las expectaciones tambin es difcil por el hecho
de que precisa un juicio con respecto a eventos futuros. Es posible que los socios
difieran en sus horizontes de tiempo y en su reactividad a los resultados.
La naturaleza de la planificacin corporativa y de los procesos de control de los
socios y su horizonte de tiempo afecta adems la magnitud en la cual los
resultados intermedios son percibidos como dficits en las expectaciones. Luego
por supuesto, motivos dismiles, agendas ocultas pueden llevar a un socio a
defender la idea de que una alianza es exitosa, mientras que otros socios la ven
como sustancialmente acabada.
Finalmente diferentes tipos de organizaciones presentan sensibilidades diferentes a los
dficits de procesos y resultados. La calidad y la velocidad de la comunicacin interna son
determinantes para la sensibilidad organizacional.

179

En otras palabras la deteccin de dficit en los procesos y los resultados, particularmente
cuando estos afectan al otro socio e incluso cuando afectan a la propia empresa, no es un
esfuerzo obvio.
5.14 CONCLUSIONES
En este resumen se ha estructurado el anlisis de las alianzas desde el enfoque y las
perspectivas las alianzas hasta su diagnstico final explicando las diferentes proposiciones
a tomar en cuenta al momento de evaluar una relacin. Se ha explicado un marco de trabajo
para la evaluacin y el anlisis del desempeo de las alianzas, especificando el anlisis para
las alianzas en la industria hidrocarburfera. Esta metodologa es til para que los
investigadores y directivos de estas relaciones entiendan mejor la multidimensionalidad del
proceso de las alianzas y pueda entrever la manera de optimizar los resultados obtenidos.


180

CAPTULO 6
GESTIONANDO LA ESTRATEGIA DE
MARKETING












6.1 INTRODUCCIN.
Las actividades de marketing contemporneas en la industria hidrocarburfera si bien tienen
que hacer frente a la perspectiva del cliente, deben enfatizarse mucho ms en el marketing
interorganizacional, todo esto apuntando a la creacin de valor como concepto central.
En la prctica real, es evidente cmo el valor para los clientes y para los accionistas
necesita ser considerados de manera conjunta, pero tambin se debe revisar el rol del valor
para los empleados. En el marketing relacional el valor de los clientes, de los accionistas y
de los empleados estn muy relacionados y forman parte de un proceso ms amplio. La
empresa debe desarrollar un marco de trabajo para la administracin del valor basada en la
perspectiva del marketing relacional que se fundamente en conceptos de las nueve
corrientes ncleo dentro de la teora del valor.

181

La gestin de las relaciones internas y externas de la organizacin necesita convertirse en
una actividad central; esta actividad central es el marketing relacional. Es evidente que la
aproximacin del marketing transaccional, no ha enfatizado el cuidado de los stakeholders
la nica excepcin fue el desarrollo de las relaciones pblicas, sin embargo esta
aproximacin tiene un nfasis relacional menor que el marketing relacional (Ver Figura
6.1).
Para desarrollar el marco de trabajo se debe considerar un modelo de seis mercados.
Aunque los clientes son considerados como los stakeholders ms importantes se identifican
cinco otros grupos de inters o dominios de mercado: mercados de influencia (incluyendo
los accionistas), mercados de reclutamiento, mercados de referencia, mercados internos,
mercados de proveedores.
Figura.6.1. El proceso de la Gestin de Valor en la Empresa
Evaluacin
del valor
STAKEHOLDERS
EXTERNOS
Accionistas
Otros mercados de
influencia
Proveedores
Alianzas
Satisfaccin de
stakeholders
Compromiso de
stakeholders
Retencin de
stakeholders
Determinacin
del valor
Creacin
del valor
Entrega
del valor
EL PROCESO
DE VALOR
EMPLEADOS
Mercados internos
Mercados de
reclutamiento
Reclutamiento
de empleados
Satisfaccin de
empleados
Retencin de
empleados
CLIENTES
Mercados del cliente
Mercados de referencia
Satisfaccin de
los clientes
Retencin
de clientes
Atraccin del
clientes

Fuente: Grnroos C., (2004)
Cada mercado est integrado por un nmero clave de participantes. Los mercados de
clientes estn constituidos por compradores, intermediarios y clientes. Los mercados de
influencia estn integrados por grupos financieros, inversores, uniones, cuerpos

182

industriales, cuerpos reguladores, prensa y medios de negocios, grupos de usuarios y
evaluadores, grupos ambientales, agencias polticas y de gobierno y competidores. Las
organizaciones necesitan administrar todos estos diferentes submercados, o stakeholders en
relacin al proceso de administracin del valor.
Por lo tanto la estrategia de marketing debe incluir objetivos de marketing transaccional
pero, sobre todo objetivos de marketing relacional. Estos cambios en la naturaleza de la
actividad de marketing tienen repercusiones para la toma de decisiones de la administracin
del marketing. A tiempo que las actividades de marketing se sofistican ms, se brinda ms
atencin hacia la planeacin, organizacin, el control y la implementacin de los esfuerzos
de marketing.
Tomando en cuenta el cambio en la naturaleza de la actividad del marketing los retos
actuales de las empresas estn centrados en los siguientes puntos:
- Comprometerse con la planificacin y la implementacin del marketing
transaccional apropiado.
- Comprometerse con la correcta planificacin e implementacin del
marketing relacional.
- Asegurar que tanto la gestin de transaccional como la relacional estn
integradas y balanceadas de una manera apropiada.
Durante la ltima dcada se ha dirigido mucha atencin hacia el debate de si la estrategia
transaccional y relacional es mutuamente exclusiva y hacia la ubicacin del cambio del
paradigma. Las evidencias en la industria hidrocarburfera indican que en la prctica las
actividades transaccionales y relacionales deben ser usadas paralelamente (en un esfuerzo
para lograr objetivos diferentes).
6.2 EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DEL MARKETING
La administracin del marketing puede ser definida como los procesos de toma de
decisiones y de resolucin de problemas. La gestin del marketing tiene lugar cuando por

183

lo menos una parte en un intercambio da conocimiento y medios para lograr una respuesta
deseada de otras partes. Esto incluye un proceso de toma de decisiones siempre que se
planifican y luego se implementan acciones de tal manera que lleva a un intercambio
satisfactorio en el mercado.
En general la planificacin administrativa y ms especficamente la toma de decisiones de
la administracin de marketing incluye una serie de pasos. Estos pasos pueden ser descritos
en trminos de un proceso secuencial que incluye, la identificacin del problema, la
recoleccin de la informacin, el desarrollo y la evaluacin de alternativas y opciones ms
apropiadas.
Si bien la planificacin es sumamente importante la implementacin tambin lo es. Por un
lado los problemas organizacionales como la delegacin de autoridad, la responsabilidad y
la naturaleza de las recompensas y las estructuras de control, pueden tener un impacto en la
efectividad de la toma de decisiones de la administracin del marketing y las actividades
resultantes.
La organizacin interfuncional, la comunicacin y la cooperacin pueden afectar la
magnitud en la que se logra una buena implementacin. En base a estas consideraciones el
proceso de toma de decisiones de administracin de marketing, tanto la planificacin como
la implementacin se esquematizan en la Figura 6.2.
6.3 LA ADMINISTRACIN DEL MARKETING TRANSACCIONAL
En un contexto de ambientes cambiantes, los negocios estn comprometidos con una
estrategia transaccional para lograr ciertos objetivos, como mantener un perfil continuo de
adquisicin de nuevos clientes. Para soportar y facilitar esta actividad de marketing es
necesario, planificar e implementar una estrategia de transaccin adecuada.
La administracin del marketing en el contexto transaccional est principalmente
involucrada con el producto y el logro de objetivos organizacionales que enfatizan la
rentabilidad del producto. En estas circunstancias el marketing se enfoca en la
maximizacin de la rentabilidad que se logra a travs de la aplicacin de los recursos de la

184

organizacin en el mercado, los clientes y los productos de la manera ms eficiente posible.
No es necesario considerar las personas o los procesos sociales cuando la unidad de anlisis
con los productos, el precio, costos y transacciones.
Al administrar transacciones discretas el marco de tiempo de la planificacin es
principalmente de corto plazo con la toma de decisiones enfocada en ventas nicas y
buscando el beneficio de los intercambios actuales. Este nfasis en las transacciones nicas
se ajusta muy bien con el paradigma de maximizacin de la rentabilidad y las tcnicas
analticas de optimizacin relacionadas. La teora de la oferta y la demanda indica que el
trabajo de los sistemas econmicos es discreto en el tiempo y despojado de la interaccin
humana.
Mientras la administracin del marketing transaccional se basa primeramente en
transacciones discretas tambin ha sido definido desde perspectivas ms amplias. Por
ejemplo en la administracin de transacciones repetitivas los especialistas se implican con
las motivaciones econmicas y no econmicas, las preferencias y los patrones de
comportamiento de otra parte actual o potencial en el intercambio.
En este contexto de marketing el administrador principalmente identifica problemas y
encuentras soluciones apropiadas en reas que afectan el intercambio entre el comprador y
el vendedor. Debido a la existencia de compras repetitivas, lealtad de marca, el tiempo de
planificacin, puede ser un poco ms extenso que en caso de las transacciones continas.
Como se muestra en la Figura 6.2, la administracin del marketing transaccional puede ser
vista como engranar un amplio rango de dimensiones desde el producto apropiado de
acuerdo a las caractersticas de las personas, en otras palabras, todas las actividades
tradicionalmente asociada con la entrega de servicios minoristas. Sin embargo, debido al
enfoque de corto plazo y el intercambio aunque se repita alguna vez por lo general es
discreto. Obviamente algunas de estas dimensiones son ms importantes que otras. Las
reas que requieren enfoque son las de la Figura (ambos extremos) descritas enfocadas en
los recursos y en las inversiones para asegurar la eficiencia.

185

Como ya indicamos en estas circunstancias la planificacin y la toma de decisiones en
relacin al producto, la distribucin y el precio son las dimensiones ms relevantes,
requieren ms recursos y atencin.
6.4 LA ADMINISTRACIN DEL MARKETING RELACIONAL
En los mercados industriales, las organizaciones deben comprometerse en actividades de
marketing relacional en un esfuerzo por lograr objetivos interorganizacionales y tratar con
clientes particulares y no masivos. Para soportar y facilitar estas actividades, las
organizaciones necesitan asegurar la administracin apropiada de la toma de decisiones de
marketing relacional y la implementacin de las actividades correspondientes. La adopcin
de una aproximacin relacional demanda un gran nmero de cambios en las viejas
estructuras, en la forma tradicional de organizar el negocio, en los sistemas de planificacin
de marketing y en los mtodos para medir el xito en el mercado.
En el marketing relacional el nfasis administrativo est en la rentabilidad individual de los
clientes y los beneficios que pueden ser derivados de las relaciones con los clientes. Ante
estas situaciones el nfasis esta primariamente en las actividades interactivas del marketing
y la administracin de estas dimensiones que tienen como objetivo el establecimiento,
desarrollo y mantenimiento de relaciones de cooperacin que logran el beneficios de las
partes implicadas.
Como tal administrar las dimensiones del marketing mix del producto, el precio, la plaza y
la promocin es de menos importancia que la administracin de las dimensiones
interactivas como los procesos de valor de las personas y obviamente las interacciones.
La administracin exitosa del marketing relacional requiere tipos innovadores de
organizaciones como las estructuras de redes o las organizaciones virtuales. Estas
organizaciones facilitan una comunicacin interfuncional de alto nivel y la
descentralizacin de la toma de decisiones. El marketing por lo tanto no es ms una funcin
por s sola, si no es parte de muchas funciones de la organizacin.

186

La administracin de marketing relacional es de largo plazo, la Figura describe las reas
que requieren nfasis en cuanto a recursos e inversin para asegurar la eficiencia en las
prioridades de administracin del marketing relacional. Los aspectos administrativos que
requiere ms atencin e inversin de recursos en este contexto son la delegacin de
autoridad, la responsabilidad, las estructuras de recompensa y de control, la organizacin de
marketing e interfuncional de comunicacin y cooperacin en relacin con la evidencia
fsica, los procesos y las personas
6.6 BALANCEANDO LA ADMINISTRACIN TRANSACCIONAL Y
RELACIONAL
Las organizaciones en la industria hidrocarburfera necesitan asegurar que integran
efectivamente las dimensiones de administracin e implementacin requeridas para
soportar ambos enfoques pero enfatizar especialmente la perspectiva relacional. Para lograr
esto, los recursos deben ser invertidos tomando como base la importancia de cada
dimensin administrativa en el contexto transaccional y relacional.
Como muestra la Figura, esto necesita un enfoque en la planificacin y la planificacin
administrativa en ambos aspectos, a la izquierda y la derecha del modelo de nuestro grfico.
La comunicacin juega un rol trascendental en ambos tipos de estrategias y circunstancias.
Las recomendaciones que surgen en este nivel de anlisis son las siguientes:
- Primero: para facilitar una actividad efectiva del marketing transaccional, se
debe invertir en las dimensiones del lado izquierdo que muestra la Figura.
- Segundo: para asegurar una actividad efectiva del marketing relacional, se
debe invertir en las dimensiones en las dimensiones administrativas en el
lado derecho de la Figura.
- Tercero: las actividades de soporte, en la parte media del grfico, deben
tener una correcta asignacin de recursos.



187

Figura. 6.2. Proceso de Administracin General del Marketing
Administracin
del producto
Administracin del
precio
Administracin de
la promocin
Administracin
del dilogo
Administracin de
las interacciones
Administracin del
proceso de valor
Comunicacin
planificada
Comunicacin no
planificada
PLANIFICACIN Identificacin del mercado objetivo (clientes, organizaciones) y recoleccin de la informacin
Desarrollo Evaluacin de alternativas y eleccin de la opcin ms adecuada
IMPLEMENTACIN Delegacin de Autoridad Responsabilidad y recompensa Control de
EstructurasOrganizacin de marketing y comunicacin interfuncional - Cooperacin

Fuente: Grnroos C., (2004)
En la prctica la integracin de las estrategias transaccional y relacional puede ser descrita
de acuerdo con esta Figura, se puede apreciar el alcance completo de estas estrategias y
resalta el gran nfasis en las reas perifricas que en relacin a las dimensiones focales.
La administracin y la implementacin simultnea de ambas aproximaciones, necesita
asegurar que las distintas dimensiones son administradas de manera balanceada y que se
realiza la asignacin de recursos en base a la importancia de las dimensiones en
circunstancias transaccionales y relacionales.
En la prctica los recursos invertidos en las dimensiones transaccionales y relacionales no
tienen el balance adecuado (existe sobre inversin en algunas dimensiones y baja inversin
en otras). Esta falta de balance es evidente a travs del hecho de que algunas actividades no
se estn realizando en absoluto, algunas se desarrollan a nivel superficial, mientras otras
actividades que son de menor importancia total reciben ms atencin y dedicacin.


188

Por ejemplo existen administradores que para invertir su tiempo y energa no tienen como
prioridad la planificacin o la toma de decisiones en relacin al producto, su asignacin de
precios o entrega, si no dedican la mayor parte de sus recursos a motivando al personal de
ventas. Esto refleja una adecuada prioridad dada a los problemas de administracin del
marketing transaccional, dando un nfasis distorsionado a las actividades de ventas.
En otras palabras en muy fcil para una organizacin no ubicar su nfasis ni en el
marketing transaccional ni en el marketing relacional si no concentrarse en las actividades
de comunicacin pero, ni siquiera en todos los tipos de comunicacin necesarios si no solo
en la comunicacin en masa, promociones, publicidad y por supuesto las ventas.


189

CAPTULO 7
EL PROCESO DEL MARKETING
RELACIONAL EN LA INDUSTRIA
HIDROCARBURFERA






7.1 INTRODUCCIN
La filosofa del marketing relacional se basa en la nocin de que en la cumbre del valor de
un producto o un servicio intercambiado, la existencia de una relacin entre dos partes crea
un valor adicional para el cliente, para el proveedor y en general para las partes o socios.
Una relacin continua puede por ejemplo ofrecer al cliente seguridad, un sentimiento de
control, un sentido de confianza, minimizar los riesgos de bsqueda en resumen reducir los
costos de ser cliente.
A continuacin se analizar la naturaleza y el contenido del marketing relacional visto
como un proceso. El marketing relacional consiste ms bien en una administracin
orientada al mercado lo cual es una tarea que implica mucho ms que solo a los integrantes
del departamento de marketing, as el marketing relacional es un proceso global y no una
funcin de la organizacin.

190

7.2 LOS SERVICIOS EN EL MARKETING RELACIONAL
Entender y administrar los servicios en la relaciones es el ncleo de la construccin y el
mantenimiento de relaciones. Una idea fundamental del marketing relacional es el hecho de
que el consumo de un bien es ms un proceso que un resultado. El cliente percibe el
proceso de produccin como una parte del producto final y siente que no solo consume el
resultado, como en el marketing tradicional. As el consumo de un producto y su
produccin tienen interfaces (contactos) que son crticos para la percepcin del cliente y
que afectan su comportamiento de compra de largo plazo.
En el marketing de servicios la administracin de estas interfaces es llamada marketing
interactivo y este concepto tambin es muy valioso para el marketing relacional. El
proveedor de servicios casi siempre tiene un contacto directo con sus clientes, estos
contactos repetitivos durante el consumo, que generalmente es simultneo al proceso de
produccin.
En el caso de organizaciones que fabrican o comercializan bienes industriales, cuando estos
cambian su inters desde las transacciones simples con sus clientes a las relaciones de largo
plazo, la naturaleza del consumo o del uso cambia del consumo de un resultado (puntual en
el tiempo) hacia el consumo de un proceso (continuo). En este proceso el cliente usa los
resultados del proceso de produccin (productos) que son intercambiados entre las partes
dentro de la relacin pero tambin consume el nmero de procesos de servicio que son
generados y consumidos antes, durante y entre los intercambios de los resultados
(productos). La naturaleza del proceso se vuelve similar al proceso de consumo de un
servicio.
Desde un punto de vista de marketing tradicional cuando los resultados (productos) se
parecen ms a los de la competencia, este cambio de naturaleza se hace an ms necesario.
En la mayora de los casos ni siquiera el desarrollo continuo del producto es capaz de llevar
a una ventaja competitiva sostenible para el proveedor.


191

De ah que solo los servicios como: el diseo a medida, el just in time, la instalacin de los
productos, el entrenamiento de su personal, el asesoramiento acerca de cmo instalar o usar
los bienes, el servicio de recuperacin y tratamiento de quejas o reclamaciones, entre otros,
pueden marcar la diferencia. Si uno no quiere usar el precio como variable, lo cual rara vez
crea una ventaja competitiva sostenible, solo quedan los servicios para desarrollar esta
ventaja.
Por supuesto el uso del marketing transaccionales justificado como un soporte interactivo
del marketing, pero est demostrado que las relaciones de largo plazo con los clientes,
forman la base de los negocios ms rentables.
La implementacin del marketing relacional en las organizaciones, precisa un cambio de
enfoque, las tres reas vitales para el xito y ejecucin de la estrategia relacional son las
siguientes:
- El proceso de interaccin, como el ncleo del marketing relacional.
- El proceso de comunicacin planificada, soportando el desarrollo y
refuerzo de las relaciones.
- El proceso de valor, como el resultado del marketing relacional.
El trmino proceso de comunicacin planificada solo incluye la comunicacin a travs de
medios exclusivos como publicidad, comerciales, banners, Internet, tele venta, etc. Por otro
lado durante la interaccin de los clientes con los productos, procesos de servicio y con
otros aspectos del proceso tambin se genera otro tipo de comunicacin.
Luego el total de la comunicacin es la suma de la comunicacin planificada y la
comunicacin no planificada generada durante las interacciones. El impacto de la
comunicacin no planificada en los clientes puede ser ms importante que los esfuerzos de
la comunicacin planificada.



192

7.3 LA COMPETENCIA A TRAVS DEL SERVICIO
El marketing relacional es definido como el proceso de administrar las relaciones de
mercado de una organizacin o ms explcitamente como el proceso de identificar,
establecer, mantener, reforzar y terminar las relaciones con los clientes u otras
organizaciones de una manera rentable.
Esta definicin resalta que el marketing relacional es primero y ms que nada un proceso.
Todas las actividades que son usadas en este proceso tienen que engranarse, de ah que no
se mencionen explcitamente variables en esta definicin. El proceso se mueve de
identificar clientes potenciales a establecer relaciones con ellos para luego mantenerlas y
reforzarlas. Finalmente tambin la terminacin de una relacin es cuidadosamente
administrada.
La relacin focal es la que hay entre el proveedor de un bien o servicio y su comprador y el
marketing relacional se refiere a la administracin de esta relacin. Sin embargo para
facilitar esta relacin, otras partes interesadas deben ser involucradas en el proceso, si
deseamos que la estrategia de marketing sea exitosa debemos trabajar dentro de redes de
relaciones, incluyendo: nuestros proveedores, socios e incluso organizaciones polticas y
organizaciones no gubernamentales.
Los clientes en la actualidad no solo buscan bienes o servicios, ellos demandan una oferta
ms holstica incluyendo informacin acerca de cmo usar mejor y de manera ms segura
el producto, entregar, instalar, reparar, mantener y actualizar las soluciones que ellos han
comprado. Los clientes quieren todo esto de una manera amable, confiable y oportuna, en
consecuencia el producto ncleo es cada vez menos la causa de insatisfaccin.
Un buen producto solo es un prerrequisito para una relacin, lo que cuenta ms all de este,
es la habilidad de la firma de administrar los elementos adicionales de la oferta y debe
hacerlo mejor que la competencia para crear valor para el cliente. El producto se vuelve un
proceso y visto como tal incluye elementos tangibles como bienes fsicos y equipos e
intangibles como diversos tipos de servicios.

193

7.4 LOS PROCESOS CLAVE DEL MARKETING RELACIONAL
7.4.1 COMUNICACIN.
En el marketing transaccional la comunicacin de marketing, considera las ventas como el
componente central y predomina una comunicacin de masas aunque con un elemento
creciente de marketing directo. Las ventas son un elemento directamente interactivo del
proceso de comunicacin.
En el campo de la comunicacin de marketing, desde 1990, existe una fuerte tendencia
hacia la integracin de elementos de comunicacin como la publicidad, el marketing
directo, la promocin de ventas y las relaciones pblicas en un perspectiva de dos sentidos.
Desde el punto de vista del marketing relacional si nosotros como proveedores estamos
comprometidos con una comunicacin en dos sentidos, siempre debemos intentar conseguir
algunas respuestas desde las personas que hemos integrado en nuestro programa de
comunicacin, de acuerdo a estas respuesta se adapta la comunicacin de acuerdo a lo que
nuestros clientes o prospectos de clientes necesitan o prefieren y empezamos el ciclo otra
vez.
Con frecuencia los responsables de comunicacin de las organizaciones integran las
comunicaciones de marketing usando varios medios confundiendo esto con el marketing
relacional. Pero si las interacciones y los otros elementos de contacto con los clientes
generan mensajes negativos, la comunicacin planificada aunque sea efectiva, no
desarrollar relaciones duraderas.
De ah que las comunicaciones integradas de marketing no son un sinnimo del marketing
relacional, pero claramente son una parte importante de la estrategia relacional. Si
queremos que el marketing relacional sea exitoso debemos integrar todos los mensajes de
comunicacin de marketing y que estos soporten el establecimiento, el mantenimiento y el
refuerzo de las relaciones con los clientes. En consecuencia se precisa la administracin
integrada de todas las actividades de comunicacin de marketing, ya sean estas planificadas
o no.

194

7.4.2 INTERACCIN
En el marketing transaccional el producto es el ncleo de la estrategia futura, en resumen
del marketing mix. Debe existir un producto de tal manera que las decisiones puedan ser
tomadas en relacin a cmo distribuirlo, como promoverlo y que precios manejar.
Sin embargo, analizando en profundidad, el producto existe en un punto dado del tiempo y
no evoluciona generando una relacin continua. De ah que el producto como concepto
ncleo del marketing tradicional tiene que ser reemplazado con un constructo de largo
plazo que encaje con la naturaleza del marketing relacional.
El enfoque relacional ubica el proceso de generacin de valor del cliente (proceso interno
del cliente a partir del cual el percibe el valor) como el concepto ncleo del marketing y no
los productos. Para ser exitoso un proveedor tiene que alinear sus recursos, competencias y
procesos con el proceso de generacin de valor del cliente. Siguiendo esta lnea, la
interaccin evoluciona como un concepto que toma el lugar del concepto de producto ya
que es a travs de las interacciones que se genera valor para el cliente.
As al tiempo que la administracin de los intercambios de productos, es el ncleo del
marketing transaccional, la administracin de las interacciones es el ncleo del marketing
relacional.
En el proceso de interaccin un proveedor de bienes o servicios representado por personas
tecnologas, sistemas, infraestructuras y knowhow interacta con sus clientes que a su vez
pueden estar representados por una persona, un grupo de compradores, tomadores de
decisiones, e incluso sus propios usuarios. No se debe perder de vista que a veces ms
partes en una red pueden estar involucradas en las interacciones.
Las interacciones pueden ser impulsadas por mensajes de comunicacin planificada, pero
para que se desarrolle una relacin estos mensajes deben ser seguidos por interacciones
exitosas. Un dilogo entre el proveedor y sus clientes solo surge a raz de interacciones que
refuerzan el valor percibido por estos.

195

Si un proveedor utiliza nicamente las actividades de comunicacin planificadas esto le
conducir irremediablemente a un monlogo, en el cual las dos partes necesarias para un
dilogo no se encuentran de verdad, no tienen acceso real a lo que comparten o lo que hay
en comn entre ellos. Un proceso de dilogo es indispensable para compartir y an ms
importante crear conocimiento entre las partes.
7.4.3 VALOR
Si pretendemos trabajar dentro de la filosofa del marketing relacional, debemos
asegurarnos de que nuestro cliente perciba que una relacin continua genera valor adicional
para l.
En el proceso de interaccin un valor bsico es transferido al cliente y en cierta medida
tambin es creado con el cliente, as en el anlisis final realizado por el cliente, el valor que
el percibe surge de su proceso de generacin de valor.
En consecuencia si administramos un alineamiento exitoso de nuestros recursos: elementos
de productos fsicos, elementos de servicio, elementos de informacin, otros recursos
diversos y las competencias del personal con el proceso de generacin de valor de nuestro
cliente, el valor base ser cambiado (incrementado) y se transformar en un valor percibido.
Esta creacin de valor debe ser soportada y coadyuvada por la comunicacin de marketing
antes, durante y despus del proceso de interaccin durante la relacin. Por consiguiente es
muy necesario que el proveedor comprenda lo mejor posible el proceso de generacin de
valor del cliente para tener claro cmo este percibe realmente la creacin de valor en el
tiempo.
Cuando estos tres procesos completos: la comunicacin, la interaccin y el proceso de
valor, estn implementados y son entendidos tendremos una buena parte del marketing
relacional funcionando en nuestra organizacin.
Sin embargo, el proceso de valor tiene otro aspecto, antes de desarrollar elementos de
interaccin, como especialistas debemos comprender perfectamente el proceso interno del
cliente para que las soluciones que ofrezcamos como proveedores encajen perfectamente.

196

Nuestro cliente tiene una necesidad pero tambin tiene un proceso especfico (necesario,
apropiado o favorito) a travs del cual satisfacer esta necesidad. Esto es lo que se denomina
el proceso de generacin de valor del cliente.
An ms debemos conocer el sistema de valores del cliente que gua su proceso de
generacin de valor. Ejemplos de estos valores son la conservacin de la selva lluviosa, el
reciclado, la minimizacin de residuos, fabricacin que evite los daos ecolgicos.
Si como especialistas no entendemos este aspecto de nuestro cliente y sobre todo su
proceso de generacin de valor, no podremos desarrollar los productos, los servicios, la
informacin y los dems elementos del proceso de interaccin y obviamente nuestra
organizacin no podr ofrecer soluciones satisfactorias ya que no ser capaz de cerrar el
ciclo de valor del cliente exitosamente.
7.5 EL NCLEO: EL PROCESO DE INTERACCIN DEL MR
Como ya resaltamos arriba el marketing exitoso requiere una solucin lo suficientemente
buena para el cliente o el socio. En el marketing tradicional esta solucin es un producto en
la forma de un bien fsico o un servicio ncleo. En el marketing relacional la solucin es la
relacin misma y cmo esta funciona y lleva a la creacin de valor satisfaciendo la
necesidad del cliente.
La percepcin que el cliente tiene de una relacin es holstica y acumulativa. De acuerdo a
las conclusiones anteriores el intercambio o transferencia de nuestros productos
administrado en una manera ptima son parte de la relacin pero adems se requiere una
amplia gama de elementos de servicios. Sin esta gama de servicios nuestros productos
pueden ser de valor limitado o sin valor para el cliente o para el socio.
Por ejemplo servicios tardos, llamadas sin respuesta, reclamos mal gestionados, ausencia
de informacin o simplemente personal indiferente, puede destruir lo que (como propuesta)
pudo ser una buena solucin.


197

Una relacin procede de un proceso de interaccin donde varios tipos de contactos entre el
las partes ocurren en el tiempo. Estos contactos pueden ser diferentes dependiendo del tipo
de situacin de marketing. Algunos contactos son entre personas, personas con mquinas,
personas con sistemas o solo entre mquinas o solo entre sistemas.
Para que se puedan entender y analizar situaciones prcticas de marketing y sea posible
planificar el proceso de interaccin se tiene que dividir este proceso en partes lgicas.(Ver
Figura 7.1). Luego el proceso de interaccin tiene los siguientes niveles:
- Actos
- Episodios
- Secuencias
- Relacin
Figura. 7.1. El proceso de Interaccin y sus Niveles

Fuente: Grnroos C., (2004)


198

El proceso de interaccin se analiza en trminos de estos eventos. Por ejemplo un episodio
es la visita a una sucursal para entrar en contacto mientras un acto sera la reunin con
algn representante durante su visita. La secuencia estara formada por todos los episodios
comprendidos en la recogida de un pliego de licitacin y la adjudicacin. Si el socio logra
adjudicarse ms de una licitacin la suma de las dos secuencias constituir una relacin.
Profundizando conceptos, los actos son la unidad de anlisis ms pequea, tanto como una
llamada telefnica o el registro en un hotel y son, los bien denominados, momentos de la
verdad. Los actos pueden estar relacionados con cualquier elemento de interaccin, bienes
fsicos, servicios, informacin, aspectos financieros o contactos sociales.
Los actos interrelacionados forman una entidad natural llamada episodio como una
negociacin, un envo de bienes o cenar en el restaurante del hotel en el que uno se aloja.
Cada episodio incluye una serie de actos. Por ejemplo un envo puede incluir acciones
como la ubicacin de una orden por telfono, ensamblar y empacar, realizar un reclamo o
enviar una factura.
Los episodios interrelacionados forman el siguiente nivel, es decir una secuencia. Las
secuencias pueden ser definidas en trminos de un periodo de tiempo, una oferta, una
campaa o un proyecto o una combinacin de estos. Esto implica que el anlisis de una
secuencia puede contener toda clase de interacciones relacionadas en un ao particular o
durante un proyecto en particular. Las secuencias naturalmente se traslapan. Continuando
con el ejemplo de las licitaciones el socio puede participar en una segunda licitacin sin
haber cumplido completamente con la primera.
Finalmente el nivel ltimo y ms agregado de anlisis es la relacin. Varias secuencias
forman una relacin. Las secuencias pueden seguir una a otra directamente pueden
traslaparse o pueden seguirse con intervalos cortos o largos, dependiendo por ejemplo del
tipo de negocio.
Esta manera de dividir el proceso de interaccin en varios niveles de agregacin da a los
especialistas un instrumento lo suficientemente detallado para analizar profundamente las
interacciones.

199

Los diferentes tipos de elementos del proceso de interaccin, resultados de productos y
servicios, informacin, contactos sociales, actividades financieras, etc. Pueden ser
identificados y puestos en una perspectiva correcta para que en el transcurso del tiempo
logremos la formacin de la relacin.
7.6 EL PROCESO DE COMUNICACIN PLANIFICADA DEL MR
De acuerdo a nuestro concepto integrado de comunicacin, tanto los diferentes medios
como los esfuerzos de comunicacin de marketing tienen que ser integrados en un mensaje
consistente y real. En el marketing tradicional solo se incluyen las actividades que son
puramente de comunicacin de marketing, como la publicidad tradicional, la respuesta
directa, las relaciones pblicas y tambin las actividades de ventas.
Otros esfuerzos de comunicacin son incluidos en el mensaje solo si ellos se agrupan con
los elementos de comunicacin como cuando la distribucin se fusiona con la
comunicacin en el caso de la venta telefnica por ejemplo: El aspecto caracterstico de la
comunicacin del marketing relacional, es un intento permanente de crear un proceso de
comunicacin en dos sentidos e incluso multisentido.
Est claro que no todas las actividades de comunicacin logran una respuesta, pero todos
nuestros esfuerzos de comunicacin deberan provocar una reaccin de alguna clase que
mantenga y refuercen el proceso de interaccin. Cualquier esfuerzo dado, como una
reunin de ventas, una carta, un mailing directo o un paquete de informacin, debe ser
integrado en un proceso planificado continuo.
Este proceso de comunicacin planificada incluye una variedad de elementos que por
ejemplo, pueden ser divididos en actividades de ventas, actividades de comunicacin en
masa, comunicacin directa e interactiva (estos son diferentes a los esfuerzos de ventas en
los cuales se busca la respuesta directa) y relaciones pblicas. Claro que se pueden incluir
otras categoras y los grupos sugeridos pueden tener subgrupos.


200

La comunicacin en masa incluye publicidad, brochures, trpticos, cartas de venta de las
cuales no se espera respuesta inmediata. Mientras que la comunicacin directa incluye
cartas personales, ofertas, informacin, reconocimiento de interacciones que han tenido
lugar, solicitud de datos, etc. En estos casos se busca una respuesta ms directa en forma de
retroalimentacin de las interacciones previas, solicitudes de mayor informacin, solicitud
de una oferta o una respuesta puramente social.
Figura. 7.2. La Interaccin, la Comunicacin Planificada y el Proceso de
Valor

Fuente: Grnroos C., (2004)
En esta Figura el proceso de comunicacin planificada se ilustra como un crculo paralelo
al proceso de interaccin que en su caso incluye un nmero de episodios a su vez formados
por actos individuales.
A manera de ilustracin el grfico muestra varios tipos de esfuerzos de comunicacin a
travs del proceso de comunicacin planificada. A menudo pero no siempre, el proceso de
comunicacin empieza antes que el proceso de interaccin.
PRINCIPIO DEL
PROCESO DE
COMUNICACIN
PRINCIPIO DEL PROCESO
DE INTERACCIN
PROCESO DE VALOR
PROCESO DE VALOR
EPISODIOS EN UNA PROCESO DE INTERACCIN
INCLUYENDO NMERO DE ACTOS


ACTIVIDADES DE VENTAS O NEGOCIOS


ACTIVIDADES DE COMUNICACIN DIRECTA

ACTIVIDADES RELACIONES PBLICAS

201

A partir del punto en el cual los procesos de interaccin y comunicacin planificada van
juntos se establece la tan buscada relacin que luego debe ser mantenida y reforzada.
Como es evidente las interacciones y el proceso de comunicacin planificada son paralelos,
esto significa que deben soportarse mutuamente y no contra actuar en ningn momento. Las
flechas en dos sentidos entre los dos crculos sealan eso. Una actividad en el proceso de
comunicacin planificada como una reunin de ventas o una carta personalizada genera una
expectativa y el proceso de interaccin debe satisfacer esta expectativa.
Si no generamos este vnculo entre los dos procesos, como se haca tradicionalmente y solo
el proceso de comunicacin planificada es considerado parte del marketing relacional, actos
o episodios percibidos negativamente en el proceso de interaccin pueden fcilmente
destruir una buena impresin inicial o desaprovechar el esfuerzo del proceso de
comunicacin planificada y como resultado la relacin no tiene lugar.
En resumen aunque los esfuerzos de comunicacin como las reuniones de ventas y las
cartas personales pueden parecer relacionales no lo son. La planificacin y administracin
de las comunicaciones de marketing a travs de distintos medios, incluso si es en los dos
sentidos tampoco es marketing relacional.
Solo la integracin sistemticamente implementada de los procesos de comunicacin
planificada y de comunicacin dentro de la estrategia da lugar al marketing relacional. En
estos casos el valor de la relacin percibido por el cliente y el socio se va desarrollando
favorablemente, como se indica en el crculo del proceso de valor en medio de la Figura
7.2.
7.7 EL DILOGO DEL MR
Las actividades en el proceso de interaccin y en el proceso de comunicacin planificada
envan mensajes a los clientes y socios (actuales o potenciales), acerca de la organizacin y
la manera en que se sirve a los clientes y a los socios. Las fuentes posibles de mensajes se
pueden asociar en 4 grupos:

202

Comunicacin de marketing planificada (mensajes enviados como una parte
del proceso de comunicacin planificada)
Mensajes de productos (mensajes creados a travs del proceso de
interaccin)
Mensajes de servicios (mensajes creados a travs del proceso de interaccin)
Mensajes no planificados
El orden de los grupos va de mayor a menor credibilidad es decir, en la mente del cliente o
del socio es lgico que el primer grupo, (la comunicacin planificada) tenga menor
credibilidad y el ltimo (los mensajes no planificados) sea ms creble. La comunicacin
planificada de marketing hace promesas de cmo una solucin debera funcionar para el
cliente o el socio.
Los mensajes de producto incluyen por ejemplo informacin acerca del diseo, de las
caractersticas fsicas y tcnicas, la durabilidad o la distribucin de los elementos del
producto o de una propuesta en particular, todo esto en relacin al cliente o al socio. Los
mensajes de servicios se originan en las interacciones entre el cliente o el socio, los
servicios y algunos procesos de la organizacin.
Los mensajes no planificados son comunicados va: historias, ancdotas, comentarios de los
empleados y referencias de boca en boca. En este contexto debemos recordar que la
ausencia de comunicacin tambin enva mensajes y por lo tanto, tambin contribuye al
proceso de comunicacin total. En la Figura 7.3 se resumen e ilustran con ejemplos estas
fuentes de mensajes de comunicacin en una relacin continua (incluyendo la ausencia de
comunicacin).
La comunicacin planificada de marketing tiene lugar en el proceso de comunicacin
planificada. Los mensajes de producto, de servicio o de propuesta son creados en el proceso
de interaccin. Las referencias de boca en boca y otros mensajes no planificados son
resultado de cmo el cliente y otros individuos perciben estos dos procesos y su
interaccin.

203

Los diferentes tipos de mensajes se desarrollan en un proceso continuo y sus efectos son
acumulativos en la mente del cliente o delos socios. Esto se ilustra en el crculo de
comunicacin de la relacin. En el medio del crculo est el flujo de interacciones
construyendo episodios que eventualmente crecern hasta convertirse en una relacin (la
zona de proceso de interaccin del globo).
Si el proceso de comunicacin planificada con su comunicacin planificada (fuente 1)
coadyuva y es soportado por los mensajes del producto y de los servicios (fuentes 2 y 3)
creados en el flujo de episodios del proceso de interaccin, la comunicacin favorable no
planificada (fuente 4) probablemente terminar en referencias de boca en boca positivas.
Finalmente se puede esperar que la organizacin y el cliente o los socios estn motivados
mutuamente, lo cual es un prerrequisito para que dos partes se comprometan en un dilogo.
Figura. 7.3.- La comunicacin de la organizacin

Fuente: Grnroos C., (2004)
RELACIN
CUATRO FUENTES DE
MENSAJES
ORGANIZACIONALES
PUBLICIDAD DE
BOCA EN BOCA DE
PRIMEROS
STAKEHOLDERS
PUBLICIDAD DE
BOCA EN BOCA
DE
STAKEHOLDERS
LEALES
PUBLICIDAD
DE BOCA EN
BOCA
COMUNICACIN GESTIONADA POR LA
ORGANIZACIN
COMUNICACIN GESTIONADA POR LOS
STAKEHOLDERS
ZONA DEL
PROCESO DE
INTERACCIN
SECUENCIA
SECUENCIA SECUENCIA

204

Un dilogo puede ser visto como un proceso interactivo de razonamiento conjunto, de esta
manera es posible una plataforma de conocimiento comn. Si esta plataforma de
conocimiento nos permite como proveedores crear valor adicional para nuestros clientes o
socios el marketing relacional se facilitar. An ms la plataforma de conocimiento comn
debe crear valor extra tambin para nosotros.
Se debe lograr una conexin entre la organizacin y el cliente o los socios, as ambas partes
sienten que pueden confiar, en este dilogo o razonamiento conjunto. El objetivo del
proceso de dilogo es construir significados compartidos y acceder a valoraciones muy
personales acerca de lo que las dos partes pueden hacer juntas y unas por otras gracias a un
conocimiento mutuo.
Estar involucrado en un dilogo significa que uno aprovecha el conocimiento existente
gracias a la colaboracin pero tambin est comprometida en crear nuevo conocimiento a
travs de la interaccin. No perdamos de vista que entre otras cosas este conocimiento nos
puede llevar al desarrollo de mejores soluciones para todos (incluyendo, otros clientes o
socios).
Los clientes o socios deberan sentir que la organizacin que se comunica con ellos muestra
un inters genuino por ellos, sus necesidades, sus requerimientos y sus sistemas de valores
y aun as defiende sus productos, sus servicios y todos los elementos de su oferta de una
manera convincente y sobre todo coherente. An ms los clientes o socios deben apreciar
(fsicamente) que nuestra organizacin aprecia la retroalimentacin que ellos brindan y la
utiliza.
En tal situacin los aspectos de comunicacin del proceso de interaccin del marketing
relacional se fusionan en un proceso de comunicacin simple que avanza en una sola
direccin, por ejemplo, los dos procesos (comunicacin e interaccin) se fusionan en un
dilogo. Para que este surja se precisa la integracin de los mensajes planificados de
comunicacin con los mensajes del proceso de interaccin.


205

Cuando un cliente o socio vive experiencias personales con productos, servicios,
informacin, etc. Se debe crear en los episodios del proceso de interaccin lo que se
denomina significado connotativo. A travs de nuestra experiencia personal los mensajes
toman un significado y es posible que se desarrolle una plataforma de conocimiento comn
de significados compartidos. Sin embargo para que esto pase, todas las partes involucradas
tienen que ser capaces de escuchar y responder a los mensajes de la otra parte.
En otras palabras los mensajes planificados de comunicacin no llevan a un dilogo. Estos
mensajes pueden iniciar un proceso de dilogo, pero se requieren las interacciones y los
mensajes basados en las interacciones para que se desarrolle un monlogo en un sentido o
incluso paralelo dentro del dilogo. Finalmente la naturaleza y el contenido de las
referencias de boca en boca probablemente diferirn dependiendo de cunto tiempo el
cliente o socio ha estado involucrado en el proceso de interaccin.
7.8 EL PROCESO DE VALOR DEL MR
Claramente el marketing relacional requiere ms esfuerzos que el marketing tradicional por
consiguiente la estrategia de marketing relacional debe crear ms valor que la mera
transaccin para el cliente y para el proveedor o por lo menos para alguna de las partes.
El cliente o socio tiene que percibir y apreciar el valor que se crea en la relacin continua.
Una relacin es un proceso en el tiempo luego el valor tambin va surgiendo con el tiempo.
Llamamos a este un proceso de valor, si esperamos que el marketing relacional sea
aceptado significativamente por el cliente o por el socio, debemos generar un proceso de
valor apreciado positivamente paralelo al proceso de comunicacin e interaccin
planificado.
Tradicionalmente el valor ha sido usado en el marketing y en el estudio de comportamiento
del consumidor como el valor del cliente o el socio para una firma, los estudios que
analizan el valor para el cliente o para el socio son muy escasos en la literatura y los que
existen se enmarcan en un contexto de marketing tradicional.

206

Una de las definiciones ms completas es la que seala que el valor es percibido como la
evaluacin total de la utilidad de un producto basado en la percepcin de lo que es recibido
y lo que es dado. Sin embargo con frecuencia sucede que no tomamos en cuenta el aspecto
relacional como una parte constituyente de la oferta debemos tener claro que la relacin
misma debe tener un mayor efecto en el total del valor percibido.
Cuando existe una relacin cercana es muy probable que el cliente o el socio cambie su
perspectiva de evaluacin considerando la comparacin de ofertas separadas y optar por
evaluar relaciones como un todo.
Por ejemplo lo que una compaa est produciendo (su corebusiness) es obviamente
fundamental pero no ser la razn final de compra para elegir a un proveedor dado.
Podemos concluir que incluso si la solucin que ofrecemos en trminos de bienes y
servicios no es la mejor posible, si la relacin es considerada lo suficientemente valiosa
para las partes todava se puede lograr un acuerdo.
El valor es considerado un constituyente importante del marketing relacional y la habilidad
de la compaa de proveer mayor valor es considerada como la ms exitosa de las
estrategias.
Cuando las transacciones son el fundamento del marketing el valor para los clientes est
casi totalmente embebido en el intercambio de un producto por dinero en un episodio. El
sacrificio percibido iguala al sacrificio pagado por el producto. Sin embargo, cuando las
relaciones son la base del marketing, el rol de los productos se vuelve ms borroso.
En el caso de robots industriales, por ejemplo, el cliente o socio debe estar satisfecho con lo
que compr, la entrega, el entrenamiento, el mantenimiento, la informacin, la
documentacin acerca del uso del robot, el diseo personalizado la gestin de reclamos y
dems servicios necesarios.
Si estos servicios no son buenos es fcil ver como el valor del ncleo (robot) es
cuestionable, luego el rol del producto es ms borroso. De hecho sin los servicios
involucrados es altamente cuestionable el valor de este producto.

207

En un contexto de relacin la oferta total incluye la solucin ncleo y los servicios
adicionales de varios tipos (por ejemplo experiencia demostrable en el rea de la robtica).
El sacrificio incluye un precio y un costo adicional para el cliente o el socio obedeciendo al
hecho de que uno est en una relacin con otra parte. En un contexto de relacin este tipo
adicional de sacrificio es llamado costo relacional. Estos costos existen desde que se toma
la decisin de trabajar en una relacin con un proveedor.
Los costos de la relacin pueden incrementarse si el cliente por ejemplo tiene que mantener
un nivel de inventario ms alto que el necesario debido a la poltica del proveedor (costos
relacionales directos) o soportar costos de mantenimiento ms altos de lo esperado debido a
reparaciones tardas o alguna otra desviacin de los acuerdo (costos de indirectos de la
relacin). A veces los costos de creacin pueden ser puramente psicolgicos causados por
el sentimiento de prdida de control que siente el cliente o el socio ante alguna situacin
determinada.
Otra manera de analizar el valor para los clientes o los socios es distinguir entre el valor
ncleo de una oferta y el valor aadido de elementos adicionales en la relacin. El valor en
una relacin puede ser visto como la suma del componente de valor de un episodio y un
componente de valor que esta embebido en la relacin misma. De ah que el valor percibido
por el cliente CPV en un contexto de relacin puede ser descrito como sigue:
CPV= (la solucin/resultado ncleo + los servicios adicionales)/(precio + costes de la
relacin)..(1)
CPV= valor ncleo+/- valor aadido(2)
CPV= valor del episodio+/- valor de la relacin(3)
En una relacin el valor percibido por el cliente o los socios se desarrolla y percibe en el
tiempo. En la ecuacin (1) el precio tiene una nocin de corto plazo, el precio es pagado en
la entrega del producto o resultado ncleo. Sin embargo los costos de la relacin ocurren en
el tiempo mientras la relacin se desarrolla. La utilidad de la solucin ncleo es percibida y
los servicios adicionales son experimentados en secuencias de episodios y actos simples.

208

En la ecuacin (2) est presente una nocin de largo plazo, el componente del valor aadido
es experimentado con el tiempo. Pero es importante observar que el signo puede ser
positivo o negativo, a menudo el valor aadido es tratado como si algo se tuviera siempre
adicionado al valor ncleo. Este claramente no es el caso porque el valor aadido puede ser
tambin negativo.
El valor de un buen producto ncleo puede decaer o incluso ser destruido por entregas
retrasadas, mala administracin, facturas erradas, etc. Los servicios adicionales que no
aaden valor positivo crean un coste de relacin que es restado del valor del producto
ncleo. En situaciones con valores aadidos negativos, para crear valor no es necesario
brindar nuevos servicios el primer paso de la organizacin debe ser mejorar los servicios
que ya existen. Esta es una de las maneras ms rpidas de crear valor.
Finalmente en la ecuacin (3) en la cima del valor creado por episodios singulares
(incluyendo el intercambio de, por ejemplo, elementos de productos, de servicios,
informacin y otras clases de recursos) se puede esperar que el valor percibido por el
cliente o el socio incluya un componente explcito de valor relacionado con el mero hecho
de que existe una relacin.
Este componente de valor incluye por ejemplo, una sensacin de seguridad, un sentido de
confianza, costos controlados y riegos mnimos. Esta parte de valor de la relacin en la
ecuacin deber ser positivo por supuesto. Sin embargo, si estn presentes los destructores
de valor (servicios deficientes por ejemplo) tambin puede ser negativa.
De ser este el caso es muy discutible afirmar que la otra parte percibe que una relacin
existe y aunque este contine haciendo negocios con el proveedor es muy probable que sea
solo por los vnculos que lo relacionan por ejemplo, precio, localizacin o tecnologa. Para
nuestro anlisis es importante considerar los componentes de valor del episodio y de la
relacin por separado, pero el cliente o el socio no siempre los percibe aisladamente.



209

Las soluciones ncleo y los servicios adicionales, brindados en las secuencias o episodios
en el proceso de interaccin deben crear un valor percibido para el cliente en una base
continua. Al mismo tiempo las actividades de comunicacin en el proceso de comunicacin
planificada deben soportar este proceso de valor y no contra actuar o destruirlo.
En conclusin, una estrategia de marketing relacional requiere que los tres procesos que
hemos discutido sean tomados en cuenta durante la planificacin. El proceso de interaccin
es el ncleo del marketing relacional, el proceso de comunicacin planificada es el aspecto
distinto de la comunicacin y el proceso de valor es su resultado.
Cuando estos procesos son integrados consistentemente se logra el impacto esperado del
marketing relacional. Si la integracin es exitosa, la interaccin y el proceso de
comunicacin planificada se convertirn en un dilogo dentro de una relacin continua. Si
el progreso del proceso de valor del cliente o del socio no se analiza cuidadosamente, es
muy probable realizar acciones equivocadas en los dos otros procesos.
7.9 CONCLUSIONES
Frecuentemente el marketing relacional es considerado como una solucin para todos los
clientes o las partes interesadas pero este no es el caso, algunos estarn ms deseosos de
aceptar un contacto relacional con una organizacin, mientras que otros prefieren un
contacto transaccional. An ms una misma persona puede estar interesada en una relacin
en un momento determinado y en otro no.
As en una situacin de marketing el cliente o socio puede estar en un modo relacional o
transaccional, an ms cuando est en un modo relacional este puede ser un modo
relacional activo o pasivo. Las partes interesadas en un modo activo buscan contacto,
mientras que los que estn en un modo pasivo estarn satisfechos con el entendimiento de
que, si lo necesitan, la firma estar ah por ellos.



210

Cuando el proceso de administrar las relaciones de mercado de las organizaciones se
analiza desde una perspectiva relacional, el marketing se extiende a travs de la
organizacin. Los recursos de marketing se decir, los encargados de marketing (casi
siempre de medio tiempo) se encuentran en toda la organizacin.
Aunque los especialistas en por ejemplo investigacin de mercados, comunicaciones de
marketing o fijacin de precios son necesarios, el marketing ya no es una funcin
predominante por s sola, es parte de las funciones en la organizacin. En tal situacin el
marketing no puede ser organizado solo puede ser implementado en la organizacin.
En las relaciones business to business la aplicacin del tradicional marketing transaccional
siempre ha sido dificultosa, los departamentos de marketing se encuentran constantemente
ocupados en la planificacin de las comunicaciones de marketing pero, sin integrar
suficientemente esta comunicacin con otros elementos en relacin al cliente o al socio.
En las relaciones business to business la perspectiva de relacin ofrece un marco amplio
para integrar las comunicaciones planificadas con la gama completa de interacciones que
tienen lugar con las partes interesadas.
De esta manera el marketing puede verdaderamente ser implementado en la organizacin
logrndose una verdadera orientacin al cliente. El fenmeno del marketing como la
administracin de las relaciones de mercado de una organizacin es cada vez ms
importante pero el trmino marketing parece no ser el ms apropiado.
Aunque en principio el personal, fuera del grupo de los especialistas de marketing, puede
aceptar responsabilidades como personal de marketing de medio tiempo, ellos no quieren
asociarse necesariamente con algo denominado marketing, ya que para muchos de ellos
el trmino marketing significa nicamente marketing transaccional.




211

Para crear y entender el marketing relacional en una organizacin e implementar una
cultura relacional quizs sea recomendable remplazar el trmino marketing por un
trmino psicolgicamente ms aceptado para describir la tarea de administracin las
relaciones de la organizacin.
El trmino marketing no tiene ms de un siglo, pero como fenmeno ha existido siempre.
El cambio hacia una estrategia relacional demanda un gran nmero de cambios en las viejas
estructuras y actitudes. Se requiere un marketing interno sustancial en la manera tradicional
de organizar los procesos, los sistemas de planificacin de marketing, los mtodos e
instrumentos para medir el xito en el mercado.
La filosofa de segmentacin tiene el reto de hacer lo que siempre ha hecho pero en otro
contexto. Hasta ahora el marketing transaccional lo hizo relativamente bien pero en la
sociedad post industrial y la llamada nueva economa, el marketing no puede permanecer
indiferente ante los cambios de su entorno.


212

CAPTULO 8
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL








8.1 INTRODUCCIN Y NOCIONES BSICAS
La comunicacin bsicamente, es el proceso de transmitir informacin y hacer que esta sea
comprendida por medio del uso de smbolos comunes entre dos o ms personas.
La comunicacin (Ver Figura 8.1), tiene como fin la transmisin de ideas (informar), la
descripcin de sentimientos (expresar), y/o el razonamiento (persuadir). Segn esto,
podemos hablar de diversas definiciones de comunicacin.
Comunicar es:
"Hacer partcipe a otro de lo que uno tiene".
"Dar parte, hacer saber una cosa".
"Consultar con otro un asunto tomando su parecer".
"Conversar o tratar con alguien de palabra o escrito".
Proceso mediante el cual una idea, sentimiento o razonamiento de un sujeto
es percibido y comprendido por otro".

213

Figura. 8.1.- Elementos de la comunicacin.

Fuente: Grnroos C., (2004)
Emisor: sujeto u organizacin que transmite la idea, sentimiento o razonamiento.
Receptor: destinatario del mensaje que enva el emisor (socios, mercados).
Cdigo: conjunto de smbolos y signos, dispuesto segn un cuerpo de normas,
utilizado para representar el mensaje. Ejemplo: el idioma.
Canal: medio fsico a travs del cual se enva el mensaje. Ejemplo: el telfono.
Mensaje: idea, sentimiento o razonamiento que transmite el emisor al receptor
durante la comunicacin.
Feed-back (retroalimentacin): Es la informacin que enva el receptor y recoge el
emisor sobre los efectos que produce la comunicacin en el primero. Ejemplo: si
alguien nos habla y nosotros asentimos con la cabeza manifestando conformidad,
ese gesto indica a quien nos habla que le estamos comprendiendo.


214


8.2 COMUNICACIN EN LAS EMPRESAS
Representa el proceso mediante el cual la informacin se mueve y es intercambiada entre
las personas de una organizacin.
La comunicacin constituye el primer campo que debemos considerar cuando estudiamos
las interacciones humanas y los mtodos para influir en el cambio del comportamiento
humano en las organizaciones.
Existe una gran necesidad de la comunicacin, debido a que vivimos en una sociedad de la
informacin al igual que en las organizaciones, pero principalmente la necesidad, as como
la utilidad de la informacin se basa en que:
Vivimos en una sociedad llamada de la informacin.
La informacin es el proceso que organiza la accin.
Los datos, cuando provocan una accin en la parte que los recibe, se
convierten en informacin.

IMPORTANCIA DEL CDIGO

Para que exista comunicacin es imprescindible que tanto el emisor como el
receptor tengan un cdigo comn. Es fcil comprender las dificultades de
comunicacin que existen entre dos personas que hablen distinto idioma. Sin
embargo, el cdigo no es solamente el idioma, sino que est formado
igualmente por referencias culturales y tcnicas.

Imaginemos por un momento a un cirujano describiendo con lenguaje
tcnico la realizacin de una operacin o a un economista explicando el
funcionamiento del mercado de valores. Aunque hablen espaol muchas
personas tendrn problemas para entenderlos.

215

Las redes de comunicacin constituyen los nexos que entrelazan todos los
componentes de una organizacin.
La comunicacin es necesaria para el perfeccionamiento integrado y
consistente de una organizacin.
Uno de los fines del diseo organizacional asegurar y facilitar el proceso de
comunicacin.
Para los gerentes, la informacin es un insumo del proceso para tomar
decisiones.
La informacin representa un recurso que agrega valor a los procesos y los
productos.
Hoy en da se obtiene la informacin de manera rpida y en gran volumen.
Gracias a una eficiente comunicacin las organizaciones disponen inmediatamente de
informacin relativa a sus operaciones, sus clientes y proveedores, sus miembros, y sobre
todo de sus competidores.
La comunicacin es un aspecto crtico pues los gerentes no trabajan con cosas, sino con
informacin sobre las cosas. Todas las funciones administrativas (planear, organizar, dirigir
y controlar) slo pueden ponerse en prctica mediante la comunicacin y un sistema de
toma de decisiones claro.
Es un proceso mediante el cual se establece relaciones con otras personas a travs de ideas,
hechos, pensamientos, valores y mensajes. La Figura 8.2 muestra las tareas de la
organizacin que exigen de la comunicacin.




216

Figura. 8.2.- Tareas de la organizacin que exigen comunicacin.
Tareas de la organizacin Actividades relacionadas con la
comunicacin
Definir los objetivos
Planear estrategias
Evaluar el desempeo de las personas
administrar equipos
Liderar
Desarrollar
Motivar Programar trabajos
Delegar responsabilidades
Hacer cambios
Realizar entrevistas de seleccin y
evaluacin
Dirigir reuniones
Entablar conversaciones formales e
informales
Redactar documentos
Contactos con subordinados, clientes,
proveedores
Utilizar Internet
Organizar talleres con empleados
La comunicacin puede ser utilizada de la siguiente manera:
Crculos de calidad. Son grupos formados libremente con la finalidad de
detectar, resolver o mejorar un proceso interno de trabajo.
Clubes de motivacin: son espacios que se dan los empleados para renovar el
compromiso con la organizacin a travs de escuchar a los trabajadores.
Juntas de planeacin: son espacios que algunas empresas generan para
escuchar de sus empleados su anlisis FODA o SINFONA por ejemplo.
Tormenta de ideas: consiste en recoger distintas opiniones sin restriccin
alguna para resolver una situacin dada.

217

8.3 FUNCIONES DE LA COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES
La funcin principal de la comunicacin es informar, pero tiene muchas otras muy
importantes dentro de una organizacin:
Control: en este caso la comunicacin sirve para controlar el
comportamiento en varios sentidos, en el caso de hidrocarburos por ejemplo
se tiene que tomar muy en cuenta la funcin de control debido a la
naturaleza de las relaciones.
Motivacin: la comunicacin facilita motivar a las personas, porque les
aclara lo que desean hacer, evala la calidad de su desempeo y las orienta
respecto a lo que procede, en el caso de los hidrocarburos es vital que la
empresa motive especialmente al personal de planta debido a que este se
encuentra por largas temporadas lejos de su familia y en instalaciones
alejadas de su crculo social.
Expresin de emociones: la comunicacin que exista en un grupo es un
mecanismo fundamental para que los miembros expresen sus sentimientos
de satisfaccin o frustracin. Los grupos con bastante frecuencia estarn
integrados por personas de diferentes empresas es importante que estas
personas logren cierto nivel de cercana sin olvidar el sentido de pertenencia.
Informacin: la informacin facilita la toma de decisiones, es decir,
proporciona aquello que las personas y los grupos necesitan para tomar sus
decisiones. Los marcos legales deben establecer muy claramente este punto
ya que la proteccin del knowhow puede ser vital para la empresa privada.




218

8.4 TIPOS DE COMUNICACIN
En razn del receptor
Comunicacin interior: Consiste en el envo de mensajes hacia dentro y de esta
forma se inicia lo que se denomina la autocomunicacin.
Comunicacin exterior: es la que se realiza desde un emisor hacia otras
personas (receptores). Esta se basa en la intencin del emisor y puede obedecer a
distintos propsitos.
En razn a los canales que sigue y su contenido
La comunicacin formal: Se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y
ordenado por la empresa. (correspondencia, instructivos, manuales, etc.)
Comunicacin informal: Surge de los grupos informales de la organizacin y no
sigue los canales formales aunque se puede referir a la organizacin. Este tipo
de comunicacin es de gran importancia, ya que por su caracterstica puede
llegar a influir ms que la comunicacin formal. (comentarios, chismes,
rumores, opiniones, etc.)
En razn a su sentido
Comunicacin descendente: se refiere a los mensajes y la informacin enviados
por la cpula a los subordinados. Utiliza la conversacin, correos electrnicos,
memorandums, seminarios, videos, cartas, manuales, etc.
Comunicacin ascendente: se refiere a los mensajes que fluyen desde los niveles
ms altos de la jerarqua.
Comunicacin horizontal: se refiere al intercambio lateral o diagonal de pares o
colegas.



219

8.5 BARRERAS DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Las diferencias individuales, los rasgos de personalidad, la percepcin, la motivacin y las
limitaciones humanas influyen demasiado en la capacidad humana, en trminos de
comunicacin. Las personas en las organizaciones se comunican a menudo mediante la
palabra y la escritura. Adems de esta forma de comunicacin tambin utilizan todo un
sistema de comunicacin no verbal, sin embargo existen circunstancias que no permiten
claridad en la comunicacin, entre ellas tenemos:
Barreras personales: son las interferencias que se derivan de las limitaciones,
emociones y valores de cada persona (hbitos deficientes para escuchar, las
percepciones, las emociones, las motivaciones y los sentimientos personales).
Barreras fsicas: son las interferencias que se presentan en el ambiente donde
ocurre el proceso de la comunicacin.
Barreras semnticas: son las distorsiones que se derivan de los smbolos a
travs de los cuales se realiza la comunicacin.
Filtracin: ocurre cuando el emisor manipula la informacin para que el
receptor la vea de forma ms favorable.
Percepcin selectiva: ocurre cuando el emisor como el receptor ven y escuchan
selectivamente con base a sus necesidades, motivacin, experiencias y
caractersticas personales.
Sobrecarga de informacin: ocurre debido a las limitaciones para procesar
grandes volmenes de informacin, perdindose parte de esta o distorsionando
el contenido.
Distorsin: ocurre cuando el significado o contenido originales del mensaje
sufre alguna alteracin o interrupcin.
Omisin: ocurre cuando ciertos aspectos importantes de la comunicacin son
omitidos, cancelados por alguna razn, sea por el receptor o por el emisor.



220

Figura. 8.3. Barreras de la comunicacin


En la Figura 8.3 se muestra algunas de las barreras ms comunes dentro de las
organizaciones y a continuacin un ejemplo de dichas barreras.
Ejemplo de barreras de comunicacin.
Fsicas Semnticas Personales
Distancia o espacio
Fallas mecnicas
Fallas elctricas
Vacos de tiempo
Interferencias fsicas
Interpretacin de palabras
Decodificacin de gestos
Traducciones de lenguaje
Significado de signos
Sentido de los recuerdos
Variaciones de percepcin
Diferencias de sensibilidad
Variables de personalidad
Limite sensorial

Fuente
Barreras
Personales
Barreras
Fsicas
Barreras
Semnticas
Destino

221

8.6 COMO MEJORAR LA COMUNICACIN DENTRO LAS
ORGANIZACIONES
Acompaamiento: consiste en verificar si el significado del mensaje fue captado
realmente. El emisor debe tratar de averiguar si es el mismo que l intento
transmitir. Esto con especial nfasis en las comunidades en las que la empresa
realiza sus operaciones.
Retroalimentacin: implica la apertura de un canal para la respuesta del
receptor, que permita al emisor determinar si el mensaje fue recibido y produjo
la respuesta deseada. Los grupos representantes de las regiones deben ser
tomados en cuenta al momento de realizar el plan de medios.
Repeticin: sta asegura que si un mensaje no fue entendido, habr otras partes
que transmitirn el mismo mensaje.
Simplificacin del lenguaje: La comunicacin eficaz exige que la informacin
que se transmite sea entendible, ya que si el receptor no entiende no habr
comunicacin.
Saber escuchar: para mejorar la comunicacin el administrador debe tratar de
ser entendido debidamente y tambin debe entender en forma correcta, esto
exige que escuche a las personas.
Fomentar la confianza recproca: la comunicacin funciona mejor cuando est
basada en la confianza mutua entre los jefes y subordinados.
Crear oportunidades: es necesario desarrollar eventos para crear la oportunidad
de intercambiar ideas relativas a diversos temas.
Empata: la empata exige que los comunicadores se coloquen, en sentido
figurado, en el lugar de los receptores para tratar de entender cmo ser
interpretado, probablemente, el mensaje.


222

La Figura 8.4 muestra un diagrama para mejorar la comunicacin dentro de las
organizaciones en general.
Figura. 8.4. Como mejorar la comunicacin
Fuente
Codificar Seal
Ruido
Contexto del ambiente
Patrn de referencia de A
Decodificar
Destino
Patrn de referencia de B
Contexto del ambiente
Retroalimentacin
- Cognicin
- Percepcin
- Motivacin
1. Acompaamiento
2. Retroalimentacin
3. Empatia
4. Repeticin
5. Simplificacin del lenguaje
6. Saber escuchar
7. Fomentar confianza recproca
8. Crear oportunidades
- Cognicin
- Percepcin
- Motivacin

Fuente: Grnroos C., (2004)
8.7 DECISIONES ADMINISTRATIVAS
En un ambiente globalizado y competitivo las organizaciones estn utilizando los equipos
para afrontar problemas complejos. Por tal motivo, cuando las actividades de los equipos
son complejas y difciles, todos los miembros deben compartir la informacin dentro de una
estructura descentralizada.
Las decisiones se basaran en el conocimiento de la informacin, pero esta se desprender
en base a una comunicacin eficaz y eficiente, el administrador necesita conocer las
siguientes pautas respecto a la comunicacin:


223

1. Es uno de los procesos vitales que alientan la vida de una organizacin.
En una organizacin es imposible evitar la comunicacin.
2. La calidad de las decisiones depende, en gran medida, de la calidad de la
informacin disponible. Para que exista calidad debe utilizarse smbolos
comunes.
3. Todo lo que hace el jefe comunica algo a las personas. Lo ms importante es
saber qu fue el efecto comunicado.
4. El proceso de comunicacin est compuesto por varios elementos bsicos,
que siempre deben estar presentes.
5. Cuando los procesos para codificar y decodificar son homogneos, la
comunicacin es ms eficaz. Si son heterogneos la comunicacin tiende a
fallar. Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la
comunicacin.
6. El diseo organizacional debe permitir la comunicacin en tres direcciones
distintas: ascendente, descendente y horizontal.
7. Existen numerosas tcnicas que sirven para mejorar la comunicacin y que
puedan ser utilizadas por los jefes. Uno de los requisitos bsicos para la
utilizacin de estas tcnicas es la percepcin consciente de que la
comunicacin implica el acto de entender y ser entendido.
La Figura 8.5 muestra la comparacin entre la comunicacin eficiente y la comunicacin
eficaz dentro de las organizaciones.




224

Figura. 8.5. Comunicacin eficiente Vs comunicacin eficaz.
Comunicacin eficiente Comunicacin eficaz
El emisor funciona bien
El transmisor funciona bien
El canal no tiene ruido
El canal es el medio ms apropiado
El mensaje es claro, objetivo y unvoco
El receptor funciona bien
No hay ruidos ni interferencias
La relacin entre emisor y receptor es
buena
El mensaje es claro, objetivo y unvoco
El significado es consistente
El receptor entiende el mensaje
El mensaje se vuelve comn a las dos parte
El receptor proporciona retroalimentacin al
emisor, indicando que comprendi
perfectamente el mensaje
El mensaje significa lo mismo para el emisor y
para el receptor



225

ANEXOS
TEMAS PARA ANALIZAR
GAS NATURAL LICUADO: VISIN MUNDIAL
Los combustibles fsiles representarn en el 2030 entre el 80 y el 86% de la energa primaria en el mundo a
pesar de los grandes esfuerzos que se realizan en energas alternativas como los biocombustibles, la energa
elica y solar. Estas energas solo representaran el 8% de la canasta energtica mundial al 2030, pero ser
considerablemente mayor que la energa nuclear la cual representar el 6%.
Durante los prximos 30 a 50 aos, todos los escenarios sealan que el gas natural seguir jugando un papel
cada vez ms importante en la matriz energtica mundial. El crecimiento de la demanda del limpio, abundante
y eficiente energtico estar por encima de otros combustibles.
Las reservas probadas (2007) de gas natural en el mundo estn repartidas as:
Norte Amrica y Mxico: 7,98 Trillones SCF
Centro y Sur Amrica: 7,73 Trillones SCF
Rusia, Europa y Asia Menor: 59,41 Trillones SCF
Pennsula Arbiga: 73,21 Trillones SCF
frica: 14,58 Trillones SCF
China, India, Extremo Oriente y Oceana: 14,46 Trillones SCF
El crecimiento mundial del Gas Natural y el GNL ha crecido en los ltimos 25 aos a un ritmo acelerado: el
mercado del GLP ha crecido por encima del 300%, el de gas natural ya supera el 250% y la produccin de gas
natural se acerca al doble de produccin, es decir, un 100%; siendo ms notorio en los tres casos en los
ltimos 5 aos. El crecimiento del GNL ha sido de casi el 8% desde 1982 a 2007, fundamentalmente debido
al aumento de la demanda de gas en pases desarrollados, declinacin irreversible en el mercado interno,
menores costos de inversin y fuente de diversificacin de riesgo en el suministro.

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La siguiente grfica muestra la evolucin mundial de los negocios de Gas Natural y GNL, y las dos siguientes
los mayores pases consumidores y exportadores de GLP.






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70% de consumo en pases Asiticos
Alto consumo industrial
Ms econmico y limpio que el petrleo



Grandes Reservas de Gas
Marco Jurdico Estable
Consumo interno bajo
La capacidad de las terminales de licuefaccin instalada en 2003 era de aproximadamente 150 MTon, para el
2030 se requerirn al menos 500 MTon de los cuales ya se encuentran en construccin unos 100 MTon.
En Latinoamrica los nuevos proyectos de terminales de licuefaccin se encuentran en Trinidad y Tobago (2)
y Per, las terminales de regasificacin que actualmente operan se encuentran en Mxico (3), Cuba (2), Brasil
(2) y chile (1); en proyecto y estudio se encuentran Mxico (3), Jamaica (1), El Salvador (2), Guatemala,
Brasil, Uruguay, Chile y Argentina con una respectivamente.

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No obstante en los tres ltimos aos se han notado inversiones importantes en exploracin y explotacin en el
sur de chile, Per, Brasil y Colombia que sellarn un nuevo mapa gasfero regional debido a la falta de
inversiones en pases tradicionalmente gasferos como argentina y Bolivia.

ALTERNATIVAS TECNOLGICAS PARA EL GAS NATURAL LICUADO


LNG Dual Expander Cycle, para la produccin de GNL costa afuera o continental
Las condiciones de operacin exigen que la fuente de gas natural este por encima de los 800Psig, el GNL es
producido a -260F. La eficiencia energtica varan entre 11 a 16 KW/Ton CNL/da. Licencia de Randall Gas
Technology, ABB Lummus Global Inc.


LNG end flash MLP (maxi LNG production), proceso para incrementar la capacidad de las plantas de GNL
y minimizar la produccin de fuel gas


La inversin para la produccin adicional de GNL es de cerca de USD 60/tpy. La instalacin no debe contar
con turbo expansor T2/K2. Licencia de Technip.


LNG-Pro, para la produccin de GNL para transporte o almacenaje. EL proceso es adecuado para plantas de
carga base as como para plantas que operan por picos. El diseo est compuesto por mdulos, siendo posible
la operacin en reas remotas o costa afuera. Es una opcin para monetizar reservas de gas.


Las condiciones de operacin incluyen un amplio rango de presiones, temperaturas y composiciones del gas.
Dependiendo de la presin de alimentacin es posible la necesidad de un compresor a la entrada del proceso,
cuya influencia es mnima en el consumo de energa. Licencia de Randall Gas Technology, ABB Lumus
Global Inc.


NGL from LNG, la separacin de los lquidos del gas natural del GNL para el control del poder calorfico y
mejorar el valor productivo del mismo. La aplicacin primaria es para terminales importadoras de GNL.

No existen instalaciones comerciales completas. Se han diseado varias unidades a espera de aprobacin de
proyectos de infraestructura en esa rea. Licencia de Black &Veatch Pritchard Inc.

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Fluor LNG utilization technology 1 (FLUT 1), el GNL algunas veces tiene altos valores de poder calorfico
y es rico en hidrocarburos pesados que son permitidos en las especificaciones exigidas para el transporte en
gasoductos. FLUT 1 es un proceso de regasificacin, patentes pendientes, cuyo proceso se adecua a un amplio
rango de composiciones de GNL para producir gas natural en condiciones de gasoducto. De esta manera el
importador compra el GNL de la fuente ms econmica. Puede producirse Energa Elctrica, gas licuado del
petrleo, GNL y gas natural comprimido para vehculos. Licencia de Fluor Interprises, Inc.


LNG Plants, GNL para plantas de capacidades desde pequeos picos a plantas de tamao medio (4000 TPD
a 1,4 millones de TPA) utilizando ciclos de mezcla de refrigerantes.


Los productos son GNL a presin atmosfrica y lquidos del gas natural. El uso de refrigerantes es en muchos
casos el proceso de mayor impacto costo efectivo. El uso de intercambiadores de calor permite disear las
plantas con gran eficiencia. Para plantas de tamao medio expandir los ciclos utilizando nitrgeno o metano
puede ser ms ventajoso en trminos costo efectivos, de la misma manera para plantas costa afuera. Puede ser
una seleccin ptima en instalaciones de carga base, de cascada cclica, los cuales utilizan mltiples niveles
de purificacin del refrigerante. Instalacin de 15 modelos conjuntos (6 para la mezcla del refrigerante y 9
plantas expansivas). Licencia de Costain Oil, Gas &Process Ltd.