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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS.

MDULO DEL CURSO ACADMICO : ORGANIZACIN Y MTODOS MAN242 - ORGANIZATION AND METHODS

MODALIDAD: EDUCACIN A DISTANCIA REA DE FORMACIN: PROFESIONAL

Diseador de curso: J. PEDRO MOISS ZAMUDIO ALARCN ADMINISTRADOR PBLICO jose.zamudio@unad.edu.co.

BOGOT COLOMBIA 2007

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007.

INDICE DE CONTENIDOS: TEMA No. Pgina

Ficha tcnica Justificacin. Descripcin del curso.. Objetivos de aprendizaje. TABLA - Unidades didcticas. Unidad 1 ENFOQUES Y TCNICAS GENERALES DE O. Y M. Captulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M. .. Leccin 1: Importancia y necesidad de la O. y M... Leccin 2: Naturaleza de la funcin de O. y M. y su personal. Leccin 3: Requisitos para una labor efectiva de O. y M. Leccin 4: Ubicacin y relaciones de la O. y M. . Leccin 5: Campos de actuacin de O. y M. . Capitulo No. 2: El estudio del puesto de trabajo en O. y M. Leccin 6: La resistencia al cambio. Leccin 7: Mtodos estadsticos ms comunes. Leccin 8: Aplicaciones generales. .. Leccin 9: Introduccin al anlisis de datos. . Leccin 10: El puesto de trabajo. .

4 5 5 6 7 9 9 10 13 16 18 21 27 27 31 34 39 43 46 46 50 54 56 58 59 59 60 63 64 68 70

Capitulo 3: Anlisis, medicin y control en O. y M.


Leccin Leccin Leccin Leccin Leccin 11: Diagrama de distribucin del trabajo. . 12: Diagrama de procedimientos. .. 13: La medicin del trabajo. . 14. Distribucin de planta. . 15: Control efectivo. ..

Unidad 2 : PRACTICA DE ORGANIZACIN Y MTODOS Captulo No. 4: Estudios y aplicaciones en O. y M. .. Leccin 16: Consideraciones generales. Leccin 17: Tipos de estudios en O. y M. .. Leccin 18: Fases del estudio O. y M. .. Leccin 19: La informacin administrativa.. Leccin 20: Administracin de la informacin.

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Capitulo 5: Control de la productividad en O. y M. .. Leccin 21: Informes escritos. Leccin 22: Diseo y control de formas impresas. . Leccin 23: La Productividad administrativa... Leccin 24: Almacenamiento y recuperacin de la informacin Leccin 25: Alta gerencia e indicadores de desempeo. ..

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Capitulo 6: Conformacin de equipos................................ 81 Leccin 26: Suministro de recursos, difusin de polticas y procedimientos de apoyo. .. 81 Leccin 27: Impacto organizacional y mediciones de mejoramiento. . 85 Leccin 28 : Elementos de un equipo y solucin de problemas 86 Leccin 29: Tipos de equipos. . 90 Leccin 30: Macroherramientas de mejoramiento y herramientas administrativas 92 Captulo No. 7: Entrenamiento y calidad.. 94 Leccin 31: Entrenamiento: la excelencia individual.. 95 Leccin 32: El nuevo empleado 96 Leccin 33: Creatividad y Empleados autogestionarios 98 Leccin 34: ICONTEC, Gestin de la Calidad, modelo ISO 9000 101 Leccin 35: ICONTEC, Preauditora 103 Captulo No. 8: Calidad y Software en los procesos de O. y M..104 Leccin 36: ICONTEC, Certificaciones.. 104 Leccin 37: Documentacin y diseo de ideas, procesos y sistemas complejos 107 Leccin 38: Transmisin de la informacin.. 109 Leccin 39: Integracin y automatizacin de procesos, sistemas Leccin 40: Soporte tcnico empresarial. 112 Captulo No. 9: Anlisis de aplicaciones en O. y M. .. 114 Leccin 41: Formacin en O. y M. 115 Leccin 42: Formatos, procesos y procedimientos publicados en la WEB. 116 Leccin 43: Lectura - El programa de mejoramiento de Ford Motor Company.. 116 Leccin 44: Una seal de la poca: el descenso de General Motors... 119 Leccin 45: El problema de IBM.. 121

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. FICHA TCNICA

NOMBRE DEL CURSO:

ORGANIZACIN Y MTODOS

MAN242 METHODS
PALABRAS CLAVES:

ORGANIZATION

AND

INSTITUCIN: CIUDAD: AUTOR DEL MDULO: Ao UNIDAD ACADMICA: CAMPO DE FORMACIN: REA DEL CONOCIMIENTO: CRDITOS ACADMICOS: TIPO DE CURSO: DESTINATARIO:

Informacin, Estructura empresarial, Mtodos, Diagramacin, Control, Mejoramiento continuo, Procesos de produccin, Innovacin, Eficiencia. Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD. Bogot- Colombia J. Pedro Moiss Zamudio Alarcn 2007 Facultad de Ciencias Administrativas Bsica disciplinar Ciencias administrativas Tres (3) crditos. Metodolgico. Dirigido principalmente a estudiantes de la UNAD. DEL Capacidad de anlisis, observacin, trabajo en grupo, liderazgo. A Distancia. Documento impreso en papel con apoyo mediante ambiente virtual Web. LAS 1) Enfoques y tcnicas generales de O y M. 2) Prctica de la organizacin y mtodos. 3) Referencias de calidad, personales, Normativas y Tecnolgicas.

COMPETENCIA APRENDIZAJE:

GENERAL

METODOLOGA DE OFERTA: FORMATO DE CIRCULACIN:

DENOMINACIN DE UNIDADES DIDCTICAS:

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. 1. JUSTIFICACIN

Al igual que una carrera universitaria en mucho ms que un ttulo, el cual solo corresponde a la certificacin dada por una institucin autorizada en la que se acepta la formacin de un estudiante en un conjunto de competencias del saber, pensar y hacer que le permite trabajar sobre la base de con conocimiento disciplinar coherente; la administracin de empresas es mucho ms que la toma de decisiones sobre la base de informacin pertinente y oportuna, en una organizacin estructurada y en funcionamiento. Teniendo en cuenta lo anterior, en toda organizacin es indispensable diagnosticar permanentemente su funcionamiento integral mediante el conjunto de tcnicas administrativas denominadas ORGANIZACIN Y MTODOS las cuales permiten proponer estructuras empresariales y procedimientos administrativos ideales que deben aplicarse para lograr mayor eficiencia, rentabilidad, innovacin y adaptabilidad para esa organizacin en su entorno. 2. DESCRIPCIN DEL CURSO A pesar que en el proceso administrativo todo es susceptible de mejoramiento, el crecimiento empresarial, la adaptabilidad que las organizaciones deben desarrollar de cara al proceso de globalizacin y la diversificacin en la oferta de los productos o servicios ofrecidos por la organizacin son principalmente las causas ms comunes que permite la propuesta de mejoramiento e innovacin en las estructuras empresariales y procedimientos administrativos ofrecidos por el conjunto de tcnicas administrativas denominadas ORGANIZACIN Y MTODOS. El curso, busca en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden, mediante la planificacin del proceso administrativo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los que se cuenta en la organizacin, asignndoles funciones determinadas; de otra parte, propone alcanzar esa ORGANIZACIN mediante un MTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prcticos, para obtener un resultado, descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propsito especfico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica.

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En l se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de empresas en aspectos relacionados con la organizacin y sistematizacin de la informacin que le permita controlar y en general ofrecer mayor eficiencia en el proceso administrativo, por lo tanto, se busca dar al estudiante los fundamentos y tcnicas existentes para el estudio de puestos de trabajo, el anlisis y diseo de procesos de produccin de bienes y servicios que le permitan plantear mejoras al sistema, no centradas en el cambio tecnolgico sino en la optimizacin de los procesos y mtodos utilizados en la empresa.

3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.

OBJETIVO GENERAL Ofrecer al estudiante un conjunto de tcnicas que buscan comprender y simplificar procedimientos administrativos mediante la distribucin de personal y costos, procurando adems mayor eficiencia, rentabilidad, innovacin y adaptabilidad para la organizacin en su entorno, evitando en lo posible influir en las decisiones tomadas por los directivos o el mximo nivel jerrquico. OBJETIVOS ESPECFICOS. Identificar las caractersticas fundamentales de la funcin de O y M. Determinar las calidades y actitudes requeridas por el personal de O. y M. para realizar adecuadamente su trabajo. Identificar los requisitos que debe cumplir la funcin de O. y M. para lograr efectividad en el desempeo. Identificar los criterios ms adecuados para ubicar la funcin de Organizacin y Mtodos dentro de la estructura orgnica de la empresa. Identificar las causas de la resistencia al cambio, en las empresas, as como los mtodos ms racionales para hacer que los empleados se adapten al cambio. Identificar algunos ndices estadsticos, as como los mtodos ms convenientes, para aplicarlos en los estudios de Organizacin y Mtodos. Comprender la metodologa seguida para adelantar estudios de simplificacin del trabajo, dentro de las unidades productivas. Comprender y aplicar la simplificacin del trabajo. Comprender y aplicar la diagramacin de procedimientos. Definir la distribucin de planta.

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Identificar los criterios ms relevantes que sirvan de orientacin para identificar reas problema dentro de la empresa. Administrar un proceso de informacin, con el fin de mantenerlo dentro de los lmites adecuados y confiables. 4. UNIDADES DIDCTICAS Tabla 1: Unidades Didcticas

Unidades

Captulos

Lecciones 1. Importancia y necesidad de O. y M. 2. Naturaleza de la funcin de O. y M. y su personal. 3. Requisitos para una labor efectiva de O. y M. 4. Ubicacin y relaciones de la O. y M. 5. Campos de actuacin de O. y M. 6. La resistencia al cambio. 7. Mtodos estadsticos ms comunes. 8. Aplicaciones generales. 9. Introduccin al anlisis de datos. 10. El puesto de trabajo. 11. Diagrama de distribucin del trabajo. 12. Diagrama de procedimientos 13. La medicin del trabajo. 14. Distribucin de planta. 15. Control efectivo.

1. Contenido y alcance de la O. y M.

UNIDAD 1. Enfoques y tcnicas generales de O. y M.

2. El estudio del puesto de trabajo en O. y M.

3. Anlisis, medicin y control en O. y M.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. 16. Consideraciones generales. 17. Tipos de estudios en O. y M. 18. Fases del estudio O. y M. 19. La informacin administrativa. 20. Administracin de la informacin. 21. Informes escritos. 22. Diseo y control de formas impresas. 23. La Productividad administrativa. 24. Almacenamiento y recuperacin de la informacin. 25. Alta gerencia e indicadores de desempeo. 26. Suministro de recursos, Difusin de polticas y procedimientos de apoyo. 27. Impacto organizacional y Mediciones del mejoramiento. 28. Elementos de un equipo y solucin de problemas. 29. Tipos de equipos. 30. Macroherramientas de mejoramiento y Herramientas administrativas. 31. Entrenamiento: la excelencia individual. 32. El nuevo empleado. 33., Creatividad y Empleados autogestionarios. 34. ICONTEC, Gestin de la Calidad, modelo ISO 9000. 35. ICONTEC, Preauditora. 36. ICONTEC, Certificaciones. 37. Documentacin y diseo de ideas, procesos y sistemas complejos. 38. Transmisin de la informacin.

4. Estudios y aplicaciones en O. y M.

UNIDAD 2. Prctica de organizacin y mtodos.

5. Control de la productividad en O. y M.

6. Conformacin de equipos.

7. Entrenamiento y calidad.

8. Calidad y Software en los procesos de

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. UNIDAD 3. Referencias de calidad, personales, normativas y tecnolgicas. 9. Anlisis de aplicaciones de O. y M. O. y M.. 39. Integracin y automatizacin de procesos, sistemas. 40. Soporte tcnico empresarial. 41. Formacin en O. y M. 42. Formatos, procesos y procedimientos publicados en la WEB. 43. El programa de mejoramiento de Ford Motor Company. 44. Una seal de la poca: el descenso de General Motors. 45. El problema de IBM.

DESARROLLO DEL CONTENIDO UNIDAD 1: ENFOQUES Y TCNICAS GENERALES DE O. Y M.

Captulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M. RESUMEN: Los servicios de O. y M. corresponden a una modernizacin Administrativa de la empresa, buscan en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden, mediante la planificacin del proceso administrativo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los que se cuenta en la organizacin, asignndoles funciones determinadas; de otra parte, aspirar alcanzar esa ORGANIZACIN mediante un MTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prcticos, para obtener un resultado y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propsito especfico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica. TEXTO COMPLETO: En toda organizacin es indispensable diagnosticar permanentemente su funcionamiento integral mediante el conjunto de tcnicas administrativas denominadas ORGANIZACIN Y MTODOS las cuales permiten proponer estructuras empresariales y procedimientos administrativos ideales que deben aplicarse para lograr mayor eficiencia,

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rentabilidad, innovacin y adaptabilidad para esa organizacin en su entorno. La Organizacin y Mtodos es una funcin eminentemente asesora. Sus actividades se concretan en el estudio de las organizaciones y los mtodos vigentes en la empresa, esto con la finalidad de introducir mejoras en ellos, y en el proponer estructuras organizativas y sistemas de trabajo, donde no existan. Su rea de trabajo comprende el estudio y mejoramiento de los sistemas, la organizacin y los procedimientos de las entidades donde realiza el trabajo, con el propsito de hacerlos ms rpidos y econmicos, o sea, ms eficientes. Se debe en esta funcin administrativa interactuar y relacionarse frecuentemente con personas de distinto nivel, de diferentes capacidades intelectuales, de las ms variadas extracciones sociales y de las ms diversas actitudes mentales.

En el presente capitulo, se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de empresas en aspectos relacionados con la importancia y necesidad de la O. y M. en la empresa, la naturaleza de la funcin, calidades del personal que trabajar en O. y M. y por ltimo se registran los requisitos que deben cumplirse poar realizar una labor efectiva, esta informacin permitir dar al estudiante los fundamentos iniciales para adentrarse en el estudio y posterior prctica de la O. y M.

Leccin 1: Importancia y necesidad de la O. y M. En trminos generales la empresa se constituye cuando una o ms personas aceptan como propsito comn producir, vender y obtener utilidades. De la misma manera, la funcin de O. y M. se forma cuando el gerente de la empresa decide designar a una persona para alcanzar un objetivo comn: mantener una estructura orgnica funcional que utilice al mximo los factores productivos, mediante la implantacin de tcnicas de simplificacin del trabajo. El papel de O. y M. consiste en adecuar todos aquellos elementos como procedimientos, mtodos, sistemas, comunicaciones, etc. Con el fin de

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que la organizacin pueda lograr sus objetivos, de una manera ms fcil y pueda ser verdaderamente eficaz. La Organizacin Se hace indispensable en toda empresa desde el momento en que surge la necesidad de administrar los recursos, que en una empresa se pueden identificar como: Fsicos, tcnicos o tecnolgicos, financieros o econmicos, humanos, legales o normativos, se presenta el problema de determinar quin los va a combinar; a quin corresponde asignarlos a los diversos programas de la empresa; cmo se van a interrelacionar para lograr su ptimo rendimiento; en qu forma se van a emplear, con el fin de que no permanezcan ociosos y, en fin, qu decisiones se van a tomar con relacin a ellos, con quin y en qu momento. Es una funcin administrativa que consiste en ordenar y agrupar los recursos que se deben aplicar para determinar el grado de eficacia y rentabilidad del servicio o actividad, as como su facultad de adaptacin al medio externo. La organizacin empresarial se concibe para hacer algo, para alcanzar metas de manera eficiente. Los Mtodos. El mtodo se desarrolla en un terreno ms abstracto, no se trata aqu de instrumentos de accin, sino de caminos del pensamiento. Para que la empresa pueda alcanzar su ORGANIZACIN lo debe hacer mediante la adopcin de un MTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prcticos, estos procedimientos permiten obtener un resultado deseado y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propsito especfico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica. El mtodo no tiene por objeto encontrar directamente las soluciones, sino permite que se encuentren. Es un medio de aproximacin, de diagnstico. De bsqueda de fuentes, de planos de cristalizacin. Mediante los mtodos se trata en definitiva de obtener soluciones satisfactorias a los problemas que plantean las actividades encaminadas a la produccin de bienes o servicios.

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El mtodo es el proceso de reflexin abstracta que permite aproximarse a los problemas de la organizacin, y que deben permitir sealar las modificaciones deseables.

Definicin de O. y M. desde el punto de vista empresarial. Es un servicio gerencial, cuyo objetivo es el de incrementar la eficiencia administrativa de una organizacin, mediante el mejoramiento de los procedimientos, mtodos y sistemas; comunicaciones, el control y la estructura orgnica. Su enfoque se orienta hacia los criterios de eficiencia y racionalidad. Objetivos bsicos de la funcin de de O. y M. 1. Presentar a la gerencia de la empresa proyectos para el mejoramiento de la organizacin. 2. Fijar los lmites de autoridad y responsabilidad. 3. Analizar u fijar las funciones de la direccin. 4. Proponer a la direccin sistemas giles de control. 5. Mejorar el rendimiento del personal. 6. Minimizar el despilfarro. 7. Maximizar la utilizacin de equipos. 8. Lograr economa de espacio y tiempo. Ventajas y desventajas de independizar el servicio de O. y M. de las funciones Gerenciales. Ventajas: 1. Concentra su atencin solo a una o dos tareas, teniendo el tiempo suficiente para pensar por no estar abrumado con el trabajo rutinario cotidiano. 2. La mentalidad es fresca, la perspectiva es clara, no tiene prejuicios o intereses personales a favor de la prctica administrativa establecida. 3. No objeta cambios instintivamente, como pueden hacer los que ya trabajan en la empresa. 4. Su accin es independiente y puede realizar un examen fructfero de cualquier parte de la organizacin. 5. El examen del sistema se puede hacer a la luz de la experiencia y preparacin profesional.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Desventajas:

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1. La gerencia cumple con muchos asuntos que impiden concentrar su atencin en este aspecto administrativo nicamente. 2. Un gerente puede tener prejuicios con respecto a los resultados de su administracin, en ese caso le ser ms difcil ser objetivo. Leccin 2: Naturaleza de la funcin de O. y M. y su personal. Todas las funciones de la empresa: Produccin, mercadeo, compras, finanzas, relaciones industriales, seguridad, etc,. Se ejecutan por medio de labores cotidianas que convierten en accin los planes de la direccin de los negocios. Cada funcin es susceptible de perfeccionarse, o al menos mejorarse, mediante la asesora de la O. y M. Caractersticas fundamentales de la funcin de O. y M. 1. O. y M. es especializada pues posee un cuerpo integrado de normas de aplicacin general; adems, constituye una rama concreta y definida del conocimiento administrativo, y utiliza una metodologa propia y orientada a obtener los resultados previstos. 2. O. y M. es permanente est dada para mantener un proceso continuo de desarrollo administrativo; el avance de los conocimientos tcnicos y tecnolgicos obligan a una adecuacin sin interrupciones de la organizacin, si se pretende conservar su nivel de eficiencia y competitividad frente a otras organizaciones similares, o si se pretende ofrecer cada vez mejores productos o servicios. 3. O. y M. es consultiva y asesora, de donde se desprende que no debe tratar de imponer sus actuaciones o soluciones; debe promover y esperar solicitudes en cuanto a sus servicios. 4. O. y M. es exclusiva, pues solo los encargados de esta funcin deben llevarla a cabo tal como sucede con otras funciones como la contabilidad, el presupuesto, el almacn, la tesorera, etc. El personal encargado de O. y M. Es conveniente nombrar una persona exclusivamente para O. y M., esta persona debe especializarse en las funciones para que ayude en el campo de la organizacin y los mtodos de trabajo en todos los niveles.

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En principio se hace indispensable que esta persona cuente con un perfil de compromiso ptimo, adems sera deseable que contara con dos calidades muy precisas: 1. Calidades intelectuales: a. Creatividad, supone una imaginacin, pensamiento creativo y aptitud, con el fin de poder discernir las posibles soluciones. Debe demostrar apertura y curiosidad, tener un espritu interrogador hacia el qu, cundo, por qu, dnde, y cmo?, no conformarse con respuestas tranquilizadoras sino llegar al fondo presente y futuro de la cuestin. La curiosidad bsica que alimenta la creatividad, debe ser complementada con la capacidad de utilizar la informacin acopiada, por medio de anlisis y la correlacin de los hechos. El analista de O. y M. debe abordar toda situacin con espritu innovador. b. Pragmatismo, con base en la capacidad creativa del funcionario de O. y M. se debe impulsar en l el realismo, pues no puede en ningn momento olvidar que no es sta una actividad artstica, sino que conlleva una gran responsabilidad empresarial reflejada en los objetivos y las finalidades perseguidas por la empresa. Debe reunir cualidades bsicas como: espritu de anlisis y crtico, capacidad de discusin y de revisin. Su funcin y competencias laborales lo conducen a proponer la solucin de conjunto ms juiciosa, con el menor costo posible. Esto supone rigor, honestidad, imparcialidad e independencia.

2. Calidades humanas: Es muy importante que el funcionario encargado de O. y M. cuente con las calidades humanas que permita a sus superiores, colegas, interlocutores y subordinados acudir a l con agrado.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. a. Dominio de la relaciones humanas:

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En un alto porcentaje dentro de las organizaciones se cumplen relaciones humanas, pues toda empresa est constituida por seres humanos y como consecuencia de su interaccin se dan buenos o malos resultados. El aspecto ms importante en las relaciones humanas es la comunicacin, especialmente en lo relacionado con el arte de convencer a toda clase de interlocutores. Se debe tener la capacidad de adaptarse a los interlocutores y a las situaciones, debe poseerse un carcter perseverante. El segundo aspecto ms importante en las relaciones humanas es la modestia, no deben existir actitudes prepotentes, se debe procurar la colaboracin y evitar al mximo la oposicin. b. Animacin en pblico: El funcionario debe tener la capacidad de dirigir una reunin de cualquier nivel, y su conocimiento de los temas en discusin debe estar acorde con su comportamiento, responsabilidad y nivel jerrquico en la organizacin. c. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo tiene sentido nicamente si cada uno de sus miembros es fuente de enriquecimiento para los otros miembros del equipo. El analista de O. y M. debe transmitir sus experiencias y sus tcnicas de trabajo de manera pedaggica, comenzando por lo bsico. Actitudes del analista. El tacto, es otra cualidad con la que debe contar el analista de O. y M. , debe decir las cosas en el lenguaje apropiado, en el momento oportuno y en el lugar ms conveniente. La sencillez, la humildad y un comportamiento ceido a las normas.

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Tolerancia, entendiendo que sus ideas y conclusiones pueden enriquecerse con sugerencias formuladas por empleados con habilidades y aptitudes de observacin. Lealtad e identificacin con la tica permitiendo que sus labores merezcan confiabilidad . Energa y persistencia en el convencimiento a sus interlocutores, con argumentos de puntos de vista razonables, los cuales pueden ser modificados con base en los argumentos del interlocutor. Conciliador, especialmente en los casos en que se encuentre con puntos de vista contradictorios entre si, buscando alcanzar el propsito permanente del equipo, que el resultado sea el trabajo de todos. Leccin 3: Requisitos para una labor efectiva de O. y M. De acuerdo con lo escrito en las lecciones uno y dos, la funcin principal de la O. y M. es ms de persuasin y de convencimiento mediante la exposicin de las ventajas que significa O. y M para el mejoramiento administrativo; no se debe intentar la imposicin jerrquica de los resultados de los estudios y anlisis, relativos a la situacin de la organizacin. Por lo anterior, la funcin de O. y M. cumplimiento de los siguientes requisitos: 1. 2. 3. 4. 5. ser eficaz mediante el

Aceptacin y apoyo de la alta direccin. Apoyo de los dems funcionarios de la empresa. Seleccin de los proyectos o estudios por emprender. Aspectos sicolgicos. Funciones adecuadas.

La funcin de O. y M. debe ganar su propio espacio con base en el ofrecimiento de servicios de calidad, y buena consejera; esto se puede lograr en la medida en que su labor inicial se viese concretada en resultados tiles, los cuales pueden ser procedimientos mejorados, sin embargo, es muy importante el convencimiento del encargado de O. y M. acerca de su propia responsabilidad en la bsqueda de su aceptacin.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. 1. Aceptacin y apoyo de la alta direccin.

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El gerente de la empresa debe encargarse de propiciar un ambiente favorable a la funcin de O. y M. y colocarla en el lugar adecuado dentro de la organizacin, de tal manera que se le permita llevar a cabo sus propsitos fundamentales. La intervencin de la gerencia en el proceso de ambientacin favorable, desarrolla un reconocimiento muy importante ante los dems funcionarios de la empresa, esto conlleva un buen estatus a la funcin y un inters colectivo de participacin productiva en el proceso que se inicia con la O. y M. 2. Apoyo de los dems funcionarios de la empresa. Debe procurarse inicialmente el apoyo de los directivos y jefes, de otra parte, es importante en este aspecto la realizacin de visitas instructivas a las unidades, programadas y concertadas con suficiente anticipacin. Estas instrucciones deben ser manejadas por el expositor de manera clara y muy profunda, permitiendo as que los objetivos se cumplan y sea fructfero el tiempo all empleado. El apoyo definitivo se obtendr cuando los informes de las unidades registren que han recibido beneficios de la funcin de O. y M. 3. Seleccin de los proyectos o estudios por emprender. Se deben seleccionar proyectos o estudios iniciales que permitan mostrar beneficios a corto plazo, con esta estrategia se logra aceptacin al interior de al organizacin y se puede pensar en la posibilidad inmediata de proponer expansiones en los estudios o proyectos. No se deben abarcar reas de actuacin que excedan las posibilidades en materia de recursos, pues se corre el riesgo de perder aceptacin y respetabilidad con respecto a la funcin de O. y M. 4. Aspectos sicolgicos. Para evitar resentimientos y celos profesionales, se debe implementar una labor educativa orientada a demostrar que la funcin de O. y M. es solamente de soporte y apoyo, y que en nada sustituye la capacidad administrativa de las distintas unidades.

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Debe enfatizarse que O. y M. no reflejar la situacin actual de la organizacin y tampoco establece el por qu es evidente la presencia de un manejo administrativo impropio, inadecuado o ineficiente. Adems, O. y M. busca liberar al personal de pasos o procesos innecesarios permitiendo utilizar el tiempo sobrante en las tareas que ms lo requiera. 5. Funciones adecuadas. El encargado de O. y M. desarrolla actividades que lo proveen de instrumentos normativos, necesarios para que su accin no se vea limitada. 1. Reorganizaciones generales. 2. Anlisis, diseo y rediseo de estructuras organizativas, incluyendo determinacin y asignacin de funciones a todas las dependencias orgnicas; flujo de comunicaciones y mecanismos de coordinacin y control. 3. Estudio de mtodos y tiempos de trabajo para todas las actividades administrativas. 4. Instalacin material de oficinas y distribucin fsica, de acuerdo con los objetivos por lograr y los flujos de trabajo. 5. Normalizacin y estandarizacin del material de oficina con el fin de evitar duplicidad y reducir costos de mantenimiento, empleo y reposicin de mquinas y equipos. 6. Estudios de mecanizacin y automatizacin de actividades y registros administrativos. 7. Estudios de medicin del trabajo, estableciendo estndares y mecanismos de control de desempeo. Leccin 4: Ubicacin y relaciones de la O. y M. Ubicacin general En la medida que la funcin de O. y M. constituye un instrumento de cambio y mejoramiento, su ubicacin dentro de la estructura orgnica debe encuadrarse en el ms alto nivel de la organizacin, por tres razones fundamentales: 1. La dependencia directa de la gerencia elimina resistencias injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias. 2. La segunda implica que una funcin as localizada tiene una visin ms amplia y panormica de la organizacin.

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3. El analista puede calcular con mayor certeza los posibles impactos que tendran sus recomendaciones en cuanto al mejoramiento administrativo, ya sea en cuanto a toda la organizacin y sus polticas, ya sea con relacin a una parte de las mismas, tomando las medidas conducentes para impedir sobresaltos o dificultades operacionales. La funcin de O. y M. debe ubicarse donde preste un servicio eficaz y es obvio que se ubicacin jerrquica en la organizacin trae beneficios innegables para el xito de su funcin como la eliminacin de resistencias injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias, sin embargo este asunto solamente le compete a la direccin. Sin embargo, antes que la ubicacin de O. y M. se deben tener en cuenta principalmente los aspectos considerados como los ms importantes para el buen desarrollo de la funcin: El contenido de la funcin, las responsabilidades que se le asignen, el apoyo institucional que reciba y la seriedad de sus propuestas, con el fin de mejorar la actuacin de la empresa o entidad en su conjunto.

La persona encargada de la funcin O. y M. debe tener poderes efectivos en todos los niveles, y su campo de accin deber cubrir la totalidad de la empresa, as como todas sus actividades. Cualquiera que sea la ubicacin, el analista de O. y M. deber tener un jefe al cual reportarse. Como funcionario de lnea: Deber reportarse ante el superior inmediato, con responsabilidades y obligaciones. Como funcionario operativo: Cuya existencia se justifica por brindar un servicio a los otros funcionarios y jefes de dependencia. Como autoridad en lnea de manera temporal: Con el apoyo de la alta gerencia el responsable podr asumir autoridad en lnea de manera temporal, sobre alguno o algunos funcionarios de otras dependencias, durante la fase de implantacin de nuevos mtodos o sistemas.

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Esta autoridad cesa una vez que el nuevo mtodo o sistema marche de manera eficiente, haciendo innecesaria la presencia del funcionario de O. y M. Relaciones con otras dependencias. El encargado de O. y M. trabaja estrechamente y ayuda a todas las dems dependencias de la empresa en la solucin de los problemas que se le presenten. El inicio del estudio o proyecto debe estar aceptado en todas sus partes y precedido de una solicitud aprobada por la direccin de la empresa. Oficina de personal. Es la dependencia que administra los recursos humanos y puede apoyar a O. y M. en las siguientes reas: Planes para adiestramiento y capacitacin del personal. Planes para el reclutamiento de personal nuevo, y que O. y M. considera necesarios, de acuerdo con los resultados obtenidos. Recomendaciones a cerca de la rotacin de personal, y que han de ser aplicadas por O. y M. Negociaciones con sindicatos, acerca de las recomendaciones hechas por O. y M.

Sindicatos y otras organizaciones internas. Los sindicatos no forman parte de la estructura orgnica de la empresa, por lo tanto no es posible establecer con ellos relaciones organizacionales. Se debe realizar con el Sindicato y las otras organizaciones internas existentes la misma capacitacin y hacer las explicaciones relativas a las nuevas tcnicas, susceptibles a ser implantadas en la empresa. Debe remitirse copia de los informes de avance a los directivos sindicales y mantener un contacto permanente con estas organizaciones con el fin de lograr su percepcin a cerca de la influencia del proceso sobre el conjunto del personal sindicalizado. Supervisores, jefes de seccin o jefes de grupo.

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El funcionario O. y M. durante todo el proceso debe adelantar entrevistas en todos los niveles de la empresa, con el propsito de recibir cooperacin y apoyo en su trabajo, adems debe informar principalmente a los supervisores, jefes de unidad y jefes de grupo, acerca de los estudios, proyectos, sus alcances, mbito o cobertura, as como de los resultados esperados y los mtodos que se van a emplear. Los supervisores, jefes de seccin y jefes de grupo conforman el personal clave para el xito de la actividad O. y M. y su colaboracin es vital dada la relacin estrecha que tienen con el trabajo rutinario, sus posibilidades y problemas, su apoyo es esencial en cuatro aspectos bsicos: Colaboracin con la seleccin de proyectos susceptibles de ser emprendidos por O. y M. Adelantando estudios piloto acerca de problemas concretos, identificados y recomendados por O. y M. Suministro de informacin completa y precisa acerca de la situacin real del trabajo, en su dependencia o departamento, as como acerca de sus logros y dificultades. Sometiendo a prueba procedimientos, mquinas, e informando peridicamente acerca del desempeo de stos.

Leccin 5: Campos de actuacin de O. y M. Campos de accin de O. y M. en los que se han producido resultados de particular inters. Por lo general se presentan oportunidades para O. y M. tanto en las actividades administrativas como en las actividades productivas de las empresas. Debe iniciarse con la elaboracin de un manual que comprenda el plan de accin y los procedimientos bsicos para llevar a cabo los programas de O. y M. Luego, se debern revisar los procedimientos fundamentales y los manuales respectivos. A partir de su culminacin se deber actuar como consultor interno acerca de los diferentes tpicos que abarca la actividad. Acciones que tienen relacin con O. y M.

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1. Estudio de organizacin y reorganizacin administrativa. Se inicia con la Clasificacin de estructuras., generalmente comprende la clasificacin en los tipos lineal o militar, staff and line o lnea staff y el funcional. Este estudio debe ser siempre objeto de un cuidadoso anlisas, principalmente debido a que los aspectos informales, que siempre se encuentran, son capaces de perjudicar todo el trabajo. Primero se debe tener en cuenta el referente al diseo de la estructura u organizacin formal, sta normalmente se encuentra establecida por escrito y mediante un organigrama formal. Sin embargo estas estructuras formales casi siempre son modificadas en la realidad, por los llamados factores informales, esto debe ser detectado y establecido completamente 2. Distribucin de planta. Una buena distribucin es de gran rentabilidad para la empresa. Carrasco Belinchn, considera la distribucin de planta como la Adecuada utilizacin del espacio disponible para proporcionar las mejores condiciones al trabajo por realizar En esta distribucin se originan ventajas desde la ptima utilizacin del espacio fsico, disminucin de retrasos, aumento en la capacidad de produccin y mayor rendimiento hasta la reduccin de los ndices de accidentes, entre otros. Objetivos: Empleo racional del espacio disponible. Comprende la superficie de planta y el espacio hacia arriba. Instalacin adecuada del personal. Se requieren condiciones muy favorables para que los empleados puedan desarrollar sus actividades en el mejor ambiente posible. Secuencia continua de los procesos de trabajo.

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Los puestos de trabajo deben permitir el flujo del proceso de manera secuencial o en cadena, en forma prxima y sucesiva hasta su terminacin.

Facilitar el control La disminucin de distancias entre los sitios de trabajo facilita la labor de los jefes inmediatos o de los supervisores encargados de ejercer el control.

3. La simplificacin del trabajo. Es un instrumento empleado por O. y M. para reducir costos. Se aplica el sentido comn a las operaciones cotidianas de cualquier negocio, empresa u organizacin, con el fin de lograr la mejor manera de hacer las cosas. Factores bsicos: Preguntas analticas Por qu?, Cundo?, Quin?, Dnde? Y Cmo?; as como tambin los criterios de simplificacin que generalmente s aplican despus del anlisis que resulta de las anteriores preguntas: Eliminar, combinar, cambiar y mejorar. Tcnicas ms utilizadas en simplificacin del trabajo. a. Cuadro de distribucin del trabajo. Se realiza un cuadro en el que aparecen todas las funciones que debe desempear un sector especfico de la oficina, este cuadro se refiere bsicamente a Qu se hace? En la oficina. El cuadro es necesario para recoger una informacin detallada acerca de las funciones y responsabilidades que tienen todos los funcionarios comprendidos en el anlisis, al completarlo presenta un panorama global y uno individual, as:

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Las actividades de la oficina, en general, y el tiempo dedicado a cada una. Las tareas realizadas por cada empleado y el tiempo dedicado a cada una de ellas. El cuadro se elabora teniendo en cuenta dos formas complementarias denominadas: Lista de actividades y la lista de tareas. stas listas proporcionan los factores necesarios para registrar las actividad de una unidad de organizacin en el cuadro de distribucin del trabajo. Las listas de actividades y tareas debe ser breves y precisas, se elaboran por cada empleado con: Cada rengln de trabajo distinto ejecutado por un individuo. Registro de nmero de horas empleadas en promedio semanalmente por tarea. Funciones individuales.

Las preguntas fundamentales que debe responder el cuadro de distribucin del trabajo son: Qu se hace en la oficina?. Quin lo hace?. En cuanto tiempo lo hace?.

b. Diagrama de procedimientos. Se refiere bsicamente a Cmo se hace?. Proporciona de forma detallada acerca de cada paso realizado en un proceso de produccin, adems, permite visualizar tanto la secuencia de etapas, como el mtodo para llevarlas a cabo. El diagrama de procedimientos resume todo el mtodo, de una manera concisa; adems permite un estudio objetivo de todas las partes del procedimiento. Como el nmero de etapas que compone una actividad cualquiera es variado y en ocasiones, puede resultar crecido y difcil de realizar, en el diagrama de procedimientos se utilizan los siguientes smbolos.

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Operacin: Simboliza una etapa de creacin, cambio o adicin.

Transporte: Se emplea cuando la etapa consiste en un movimiento de un punto a otro.

Inspeccin: Simboliza que el trabajo ha sido comparado o verificado, pero sin introducirle cambios.

Demora: Se utiliza cuando el objeto sufre en su proceso un retraso en la siguiente operacin, debido a diversas circunstancias.

Almacenaje : Se emplea cuando el objeto se guarda o archiva y no se le da salida sin una autorizacin.

Todas las etapas del trabajo desde su iniciacin hasta su terminacin, quedan representadas por estos smbolos, los cuales permiten al analista determinar los movimientos innecesarios, si hay demasiadas inspecciones o si el almacenamiento s inadecuado, por ejemplo. Formulario para simplificacin de procedimientos: Se realiza con los smbolos antes registrados, en el centro se deja un espacio en blanco para anotar la descripcin de la etapa correspondiente. Mediante el anlisis de estos diagramas se pueden desarrollar las mejoras las cuales se representan con nuevos diagramas en los que se resaltan los cambios propuestos.

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La suma de estos pequeos cambios terminarn alcanzando ahorro de tiempo, dinero y energas.

4. Tratamiento de la informacin. El proceso de recoleccin transformacin, sntesis y circulacin de las informaciones, viene evolucionando al lado de la tcnica. La informacin es la materia prima para el tratamiento de los procesos administrativos. 5. Conservacin, clasificacin y seleccin de los documentos. El creciente nmero de documentos originados por la administracin, el problema de su acumulacin, la necesidad de su conservacin y la necesidad de asequibilidad, estn entre las circunstancias que figuran entre las actividades ms importantes que debe tener un funcionario administrativo. No es fcil la eleccin de un plan de clasificacin de documentos, que este en armona con la naturaleza de las funciones cumplidas, esto exige mucha atencin y cuidado pero en definitiva debe identificarse el plan ms adecuado. Una vez adoptado un plan de clasificacin se proceder a organizar los documentos, eligiendo los materiales y equipos adecuados de acuerdo con los costos y el rendimiento, se implanta un sistema. 6. La recepcin del pblico. Al usuario o cliente se le debe dar confianza desde los primeros contactos, para establecer un clima de empata y confianza. El acceso a la oficina debe ser fcil, con sealizacin clara y sin colar o listas de espera. Desde la recepcin se debe agilizar el trmite requerido por el usuario mediante el diligenciamiento de los datos que permitan iniciar la bsqueda de soluciones prontamente.

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La recepcin es el comienzo de la organizacin y solucin a los problemas de informacin requerida por los clientes, pues all se puede identificar el origen de la respuesta requerida.

Capitulo 2: El estudio del Puesto de trabajo en O. y M.. RESUMEN: En este capitulo se presenta al estudiante el contexto empresarial en el cual se desarrolla la funcin de Organizacin y Mtodos, los campos de actuacin de la O. y M. al interior de la organizacin y por ltimo se analiza la resistencia humana al cambio y algunas posibilidades para contrarrestarla. TEXTO COMPLETO: La funcin de O. y M. debe contar con el apoyo pblico de la gerencia de la organizacin, as mismo es ideal que su ubicacin sea a nivel de asesora de la gerencia, estos hechos ofrecen la garanta de un alto estatus que imprime autoridad y seriedad a las solicitudes y resultados que se realicen, situacin que permite de entrada contar con el apoyo de toda la organizacin, en especial el apoyo de lo jefes y supervisores que son personas imprescindibles para el buen desarrollo de la funcin. Inicialmente se aborda la resistencia al cambio, all se identifica por qu las personas evitan e incluso reaccionan de diferentes maneras frente a los cambios en esos ambientes en los cuales estn integrados y se sienten seguros. El analista debe responder ante un jefe inmediato como funcionario en lnea y como funcionario operativo y ejercer temporalmente autoridad en lnea de acuerdo con las necesidades del servicio. Se otra parte se hace un recorrido por las relaciones de O. y M. con otras dependencias de la organizacin, como el caso de la oficina de personal, los sindicatos, los jefes y supervisores. Igualmente se identifican los campos de actuacin de O. y M. como el estudio de la organizacin administrativa, la distribucin de planta, la simplificacin del trabajo en la que se registran algunas tcnicas de distribucin del trabajo.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Leccin 6: La resistencia al cambio.

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La direccin de toda empresa debe estar alerta a los cambios frecuentes que se dan en su entorno, si la actualizacin se realiza a tiempo la empresa contina vigente y su funcionamiento es eficiente. Si la empresa no lo hace, esto es, si no existe dinamismo, flexibilidad y adaptabilidad, se presenta el gran peligro de que se desarrollo un ambiente de complacencia y estancamiento. El resultado de esto puede conducir a un serio dao e incluso puede llevar hasta la propia desaparicin de la empresa. 1. Porqu las personas ofrecen resistencia a los cambios?. Una razn lgica para la resistencia al cambio por parte de las personas consiste en que los cambios mientras mayores sean mayor posibilidad existe que perturben el equilibrio de la situacin que la persona conoce y en la que se desenvuelve; es ese ambiente en el cual la persona satisface sus necesidades y en el que se encuentra segura. Para evitar esta situacin de resistencia se hace necesario que las personas pasen por un perodo de adaptacin y ajuste al cambio y as se produzca un reconocimiento en trminos de que el cambio no afectar su situacin personal. . Este proceso debe realizarse principalmente antes de implementarse el cambio, de tal manera que pueda lograr un nuevo estado de equilibrio, por lo general en esta nueva situacin, la resistencia es muy poca o ninguna. 2. Tipos de cambio que originan desequilibrio. Los tipos y clases de cambios que causan desequilibrio y resistencia son numerosos, fluctan desde un cambio de actitud de un supervisor hasta cuando ocurren cambios tecnolgicos que desplazan trabajadores y maquinaria.

Algunos cambios que originan desequilibrio son:

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a. Cambios en instrumentos, mquinas y equipo. La maquinaria con nueva tecnologa generalmente representa desplazamiento de empleados y la consecuente perdida del trabajo, median asuntos tales como la capacitacin o destreza que se tiene en este tipo de equipos. La resistencia a la automatizacin se ha convertido en una de las reas de principal resistencia al cambio. Hasta cuando esta incgnita sea resuelta, los empleados supondrn que sus temores y sospechas podrn ser confirmados. b. Cambios en los mtodos y procedimientos. Los empleados que repiten una y otra vez sus funciones laborales las convierten en hbitos y adquieren un alto grado de habilidad en el desempeo de los diferentes aspectos de su trabajo. Los cambios podran interpretarse como un indicador de que la persona no est cumpliendo eficientemente con su trabajo y que se hace necesario que otra persona realice los cambios y el mejoramiento que el actual empleado no realiz. c. Cambios de personal. El cambio de jefe o supervisor inmediato genera desequilibrio pues se debe demostrar al nuevo jefe las habilidades por cada uno de sus subalternos. Hasta tanto no se puedan establecer nuestros deseos de pertenencia, reconocimiento, estatus y otras fuerzas motivadoras, los subordinados continuarn viendo al nuevo jefe o supervisor con sospecha. d. Cambios en la estructura formal de la organizacin. La creacin de una estructura formal establece lneas de autoridad y responsabilidad en una organizacin. Junto con estas lneas se crean, tambin canales de comunicacin y relaciones interpersonales. Cuando ocurren cambios en esta

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estructura formal surgen incgnitas acerca de las futuras lneas de autoridad as como acerca de las relaciones interpersonales. Se pregunta, por ejemplo, quien ser responsable, por qu y cmo; quien ser nuestro jefe, de qu oportunidades nos privar y cules crear para nosotros, etc. El resultado de estos temores desemboca en que ya ni se mantiene el equilibrio en cuanto a la satisfaccin de nuestras necesidades. 3. Cmo las persona resisten a los cambios?. La resistencia al cambio puede tomar varias formas. Por una parte, las personas sufren un desequilibrio temporal en relacin con la satisfaccin de sus necesidades; formulan unas pocas preguntas a cerca del cambio, se adaptan rpidamente y resumen su conducta previa. Por otra parte, la reaccin puede tomar la forma de una oposicin abierta, rebelin y hasta destruccin. Existen muchos otras formas de conducta tales como, apata, indiferencia y antagonismo. Estos cambios son difciles de medir y en ocasiones son sutiles, por esta razn la administracin debe esforzarse por implementar el cambio, adecuadamente, as como tambin debe facilitar la adaptacin a l. 4. Cmo facilitar la adaptacin al cambio?. El prevenir y vencer la resistencia requiere que los administradores comprendan la reaccin de los empleados frente al cambio. Frecuentemente, las personas que ocupan puestos de direccin suponen que, si un cambio es definitivamente beneficioso para las personas, stas lo aceptarn. Nada ms lejos de la verdad. Las amenazas para los empleados pueden ser imaginarias, por esta razn, debe desarrollarse un mtodo que facilite la adaptacin, sin embargo ninguna tcnica tiene aplicacin universal.

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El lder o gerente deber utilizar diferentes mtodos, adems de la participacin, tendr que asesorar y adiestrar a los empleados, especialmente si determinado cambio redunda en la disminucin de la satisfaccin de las necesidades de ellos. El gerente debe determinar y comunicar a sus empleados aquellos cambios que consciente o inconscientemente desean y acerca de los cuales necesitan saber para resolver los interrogantes que constituyen la amenaza real o imaginaria que ellos tienen en cuanto a la satisfaccin de sus fuerzas motivadoras. En otras palabras, la prevencin y remedio para la resistencia al cambio exige un liderazgo eficiente, as como la prctica de las relaciones humanas por parte de todos.

Leccin 7: Mtodos estadsticos ms comunes. Mtodos estadsticos. ESTADSTICA. Corresponde al estudio de hechos morales o fsicos que se prestan para numeracin, censo o recuento; esta serie de eventos o conjuntos de datos numricos luego pueden ser recolectados, criticados, comparados, analizados, interpretados y presentados, mediante su estudio se pueden obtener inferencias basadas en el clculo de probabilidades. MTODOS ESTADSTICOS MS COMUNES. Estadstica descriptiva. Hace referencia al tratamiento de la informacin, con el fin de describir sus caractersticas. Estadstica inductiva. Se orienta hacia las proyecciones, estimativos y juicios relacionados con un grupo de datos mayor al que posee el analista, en el momento presente. Aplicaciones en la administracin:

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Estos dos tipos de estadstica son utilizados de manera muy corriente, as: La teora de probabilidades y su aplicacin al conteo o muestreo de actividades. El anlisis del desempeo de mquinas y dems equipos mecnicos. Las tcnicas de muestreo que se emplean en la inspeccin y control de calidad. Clculos para el estudio del trabajo. La estadstica descriptiva de carcter general, empleada para comparar ndices o desempeos, tales como las comparaciones que se hacen entre los salarios pagados a diferentes grupos de trabajadores.

La desviacin estndar. Una estadstica, tal como la media aritmtica, no proporciona desafortunadamente una medida de la dispersin de los valores que contiene; por lo cual, se pierde la posibilidad de obtener informacin til a cerca de la variabilidad del desempeo de valores, dentro del grupo. Una estadstica que puede proveer de informacin importante, en cuanto a este aspecto, se denomina DESVIACIN ESTNDAR (o raz cuadrada de la desviacin media). Es una estadstica de gran importancia, especialmente en cuanto a la estadstica inductiva, dada su aplicabilidad a las tcnicas de conteo o muestreo de actividades de diversa ndole. Promedios. Aunque la gente habla a menudo de salarios promedio o puntajes promedio, existen diferentes tipos de promedios, entre los cuales encontramos: La media aritmtica, se calcula sumando los datos y dividiendo por el nmero de sumandos. El promedio ponderado, toma en consideracin la frecuencia con que ocurre cada evento, se calcula multiplicando cada dato por su

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nmero de frecuencias y luego dividiendo el total de frecuencias sobre la suma de los datos. La moda, o promedio modal, consiste en considerar el dato que se presenta con mayor frecuencia. La mediana, se obtiene organizando todos los datos en orden ascendente, ubicando a continuacin el dato que quede situado en la mitad de la lista.

Los resultados obtenidos mediante los diferentes mtodos estadsticos deben ser criticados, comparados, analizados e interpretados. Con base en los resultados obtenidos se deben verificar las mediciones y luego tomar las decisiones que sean necesarias para alcanzar los objetivos que se buscan con esta medicin. Distribucin sesgada. Se utiliza en los casos en que se desee disear una carta o diagrama de distribucin de frecuencias, representando en el eje vertical el nmero de veces que se sucede un evento, y en el eje horizontal, los tiempos reales. La curva resultante puede estar sesgada u orientada hacia la izquierda o hacia la derecha. El coeficiente de correlacin. Uno de objetivos al emplear las estadsticas aplicadas a la administracin consiste en estimar los valores de un factor, tomando como frecuencia los valores de un factor similar o asociado a l. Cuando las relaciones entre los factores son de naturaleza cuantitativa, los estadsticos emplean una tcnica conocida como correlacin, la cual facilita identificar y medir tales relaciones. Las variables estn correlacionadas si se comportan de tal manera que los cambios en el valor de una de ellas se asocian con los cambios en los valores de la otra u otras, de tal manera que sea posible predecir el valor de una variable, si se conoce el valor de la otra. Los coeficientes de correlacin constituyen un intento estadstico para asignar un valor a la correlacin de dos conjuntos de datos, y se expresan en un valor que flucta entre +1 y -1. Entre ms cercano sea el valor a uno de estos dos valores extremos ms estrecha ser la relacin.

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En trminos generales, si el coeficiente de correlacin es positivo, se puede afirmar que nos encontramos frente a una correlacin directa y una grfica de lnea recta debe mostrar un desplazamiento hacia la derecha.

Ejemplo: Cuando se comparan las ventas de refrescos (eje vertical) frente a las temperaturas promedio diarias (eje horizontal). En el caso contrario, si el coeficiente de correlacin es negativo, la correlacin es inversa y la grfica de lnea recta debe desplazarse hacia la izquierda. Ejemplo: Cuando se hace una comparacin por ejemplo, la venta de ropa gruesa de abrigo con los aumentos diarios de temperatura. Leccin 8: Aplicaciones generales. Los instrumentos de anlisis cuantitativo dependen de algn tipo de medicin, por ejemplo, la medicin del tiempo, de los costos, de la distancia, de la productividad, etc. Desde cuando se originaron formas de produccin y de direccin de los procesos productivos, los administradores comenzaron a establecer y a mantener registros que permitieran medir esos parmetros. Existe una gran variedad de instrumentos administrativos que dependen de la teora y de los mtodos estadsticos y que tienen aplicacin en los siguientes campos generales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mejor diseo de productos. Mejor utilizacin de los materiales. Mayor confiabilidad en el producto. Mayor confiabilidad en el producto. Precios ms bajos. Mejor posicin de competencia. Mejor uso de las mquinas.

El analista de O. y M. que tenga necesidad de efectuar anlisis estadsticos, debe tener en cuenta los costos que acarrean el acopio,

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organizacin y almacenamiento de datos, que estn en funcin de los beneficios probables que puedan obtenerse del anlisis de dichos datos.

1. Mejor diseo de productos. La aplicacin de tcnicas estadsticas a la investigacin de las preferencias del consumidor, proporciona una retroalimentacin til para el diseo de productos, con el fin de satisfacer los gustos variables de los clientes, en lo que se refiere a la calidad, la uniformidad y la cantidad. Adems, los cambios previstos de la demanda del consumidor, que se reflejan en el rediseo de los productos, afectar, su vez, los mtodos y los niveles de produccin. 2. Mejor utilizacin de los materiales. Los mtodos estadsticos pueden aplicarse y se aplican, a la determinacin de si el material cuyo uso se est tomando en consideracin posee las caractersticas necesarias de calidad. Estos mtodos pueden determinar tambin si existe una diferencia en las especificaciones, entre un material y otro. La prueba estadstica, con su gama especfica de exactitud, puede dar muy bien como resultado la sustitucin de un material menos costoso o ms disponible por otro. De manera similar, pueden utilizarse mtodos estadsticos a fin de comprobar la eficacia de los mtodos de transformacin de materiales, el tratamiento de metales o una gran variedad de procesos industriales que afectan el uso de los materiales. 3. Mayor confiabilidad en el producto. Los mtodos estadsticos incluyen la puesta a prueba de una muestra sacada mediante un procedimiento de seleccin aleatoria, de los productos de una partida para determinar su aceptabilidad. Puede estimarse el porcentaje de deficiencias de la partida y enunciarse, por ejemplo que, en promedio, solamente una muestra en varios centenares sacados y probados por el mismo mtodo, variar en ms de

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cinco por ciento de la prueba completa de todas las piezas que forman parte del lote. En esencia, el mtodo determina si el lote que se enva se encuentre dentro de los lmites aceptables de calidad acordados por el productor y el comprador. La calidad, la confiabilidad y la uniformidad deseadas de un producto, solamente pueden definirse en trminos estadsticos, o sea, por medio de procedimientos y tcnicas de medicin especificadas de manera estadstica. Los mtodos estadsticos no solamente ayudan a producir una calidad uniforme y confiable, sino que proporcionan, adems, un lenguaje internacional que comprenden los compradores y los vendedores.

4. Precios ms bajos. El precio carece de significado, a menos que se describa en trminos de calidad. A su vez, ste depende de la teora estadstica para poder expresarse en una forma comprensiva tanto para los compradores como parar los vendedores. Por lo tanto, el precio est obligado ineludiblemente a los mtodos estadsticos, con el objeto de poder tener un significado real. El precio se expresa por ejemplo en kilmetros por litros de gasolina, pesos por kilogramo de producto, unidades trmicas por metro cbico, etc. Por consiguiente, se requieren mtodos estadsticos de control de calidad para proporcionar la uniformidad y la confiabilidad del producto, sin que el precio sea una regla de hule. Las tcnicas estadsticas ayudan a la administracin a escoger cursos de accin que resulten ms eficientes y econmicos lo cual quiere decir que los costos de fabricacin sern ms bajos de lo que pudieran serlo en otra forma y, dentro de un contexto de competencia, esto dar como resultado un precio ms bajo para el consumidor. Este precio ms bajo es un beneficio directo para el consumidor, debido a los usos de las tcnicas estadsticas. 5. Mejor posicin de competencia.

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El objetivo bsico de una organizacin es la supervivencia y el crecimiento. La empresa puede acercarse a este objetivo mediante la secuencia de decisiones de administracin que involucren la combinacin de hombres, materiales, mquinas y recursos econmicos. La metodologa estadstica puede proporcionarle a la administracin mediciones cuantitativas y estimaciones apropiadas de la exactitud, en casi todos los campos en que sea necesario tomar decisiones, mejorando as la capacidad competitiva de la organizacin.

El campo de las investigaciones de consumo es un buen ejemplo. Las investigaciones eficientes de consumo ayudan a la administracin en campos tales como el diseo de productos, los niveles de produccin, la administracin de materiales y la planeacin financiera. Las investigaciones y las estadsticas pueden proporcionarle tambin a la administracin un canal de retroalimentacin de los clientes para la toma de decisiones y, en esa forma, se le proporciona a la empresa una ventaja competitiva sobre quienes no utilicen las tcnicas estadsticas como ayuda para la toma de decisiones. Evidentemente, todas las ventajas de las tcnicas estadsticas, o sea, los mtodos confiables y econmicos de produccin de artculos uniformes y confiables, la utilizacin eficiente de los materiales y las mquinas, el aumento de la seguridad, las ayudas para las auditorias y la administracin financiera y muchas otras ventajas que obtiene una organizacin que utiliza mtodos estadsticos, mejoran tambin su posicin competitiva. 6. Mejor uso de las mquinas. La aplicacin de tcnicas estadsticas en la industria ha proporcionado una cadena casi interrumpida de xitos, al aplicarse con inteligencia y vigor. No han sido raros, informes de incrementos del 50% y el 100 % en la produccin, sin aumentar las inversiones en maquinaria. Este resultado se produjo, debido al empleo ms eficiente de mquinas, el mejoramiento de la calidad y la disminucin de los desperdicios y las necesidades de volver a reconstruir las piezas. Las tcnicas estadsticas proporcionan el nico mtodo exacto y confiable de definicin de la capacidad de procesamiento de las mquinas, su flexibilidad, sus posibilidades de mantenerse dentro de los

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lmites se tolerancia y su ritmo de produccin, as como otros parmetros cruciales, que se requieren para utilizar mejor las mquinas. Otros campos de aplicacin. 1. Organizacin y anlisis de datos no procesados, con el fin de extraer al mximo la informacin til. En el proceso estadstico se desechan algunos datos extremos en razn a parmetros establecidos que permiten concentrar los resultados ms significativos para el anlisis que se pretende. Los datos desechados o no procesados puede tener utilidad si se realiza un examen cuidadoso de so origen y rezones, o sea, que de esos datos es posible extraer informacin til. 2. Establecimiento de relaciones causa efecto. El anlisis estadstico nos puede dar informacin valiosa para identificar los orgenes de situaciones administrativas, esto, si mediante ese anlisis identificamos y seguimos las pista que nos lleve hasta la causa de los efectos que estamos investigando. 3. Evaluacin de confiabilidad de las conclusiones. Un anlisis posterior a las conclusiones que se han aceptado por los encargados de estudiar los resultados estadsticos, puede permitirnos una segunda mirada a la interpretacin de estos y convalidar las conclusiones o iniciar un dilogo de saberes que pueda enriquecer las aplicaciones de esos resultados.

4. Supervisin de eventos, tendencias y procesos. El anlisis de resultados permite una vista panormica de los eventos, procesos y las tendencias dadas por los datos presentados, como herramienta de toma de decisiones es esta una base de gran importancia que soporta los resultados de la O. y M. 5. Diseo de procedimientos eficientes para obtencin de datos. El conocimiento de los eventos y procesos permite al analista de O. y M. crear, disear e implementar procedimientos eficientes que le permitan medir la eficiencia de cada uno de ellos, de esta manera ser ms fcil y efectivo el resultado de O. y M.

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6. Prediccin de variaciones en los indicadores clave. La experiencia en la interpretacin de los resultados permite al analista de O. y M. proyectar datos y predecir variaciones mediante indicadores clave. El analista de O. y M. debe a su propio desarrollo profesional el familiarizarse con el amplio conjunto de instrumentos estadsticos comprobados. Leccin 9: Introduccin al anlisis de datos.

1. Introduccin al Anlisis de Datos


El anlisis de datos de la encuesta tiene como objetivo la deteccin de grupos variables altamente relacionados, para ello se utilizan los siguientes anlisis: 1. Anlisis Descriptivo: ayudar a observar el comportamiento de la muestra en estudio, a travs de tablas, grficos, etc. Los resultados recogidos en la muestra se resumen en una matriz de datos N x M, en la cual N es el nmero de unidades de anlisis utilizadas (nmero de casos) y M es el nmero de caractersticas de dichas unidades, unidades de las que tenemos informacin. 2. Anlisis Exploratorio : El anlisis exploratorio pretende partir de un conocimiento profundo y creciente de los datos para, trabajando inductivamente , llegar a un modelo ajustado de los datos. Los pasos en este tipo de anlisis son los siguientes : 2.1. Anlisis de cada una de las variables incluidas en la matriz de datos. Los datos se agrupan de un modo rpido y a ser posible grfico, con ello se pretende: Conocer la variable analizada para determinar distribucin es simtrica o no. Poder descubrir valores extremos y analizarlos. si su

3. Transformacin de los datos: la transformacin persigue la consecucin de una distribucin aproximada a la normal. Tipos de transformacin :

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Lineales: suma, resta, divisin, multiplicacin, cambia los valores brutos (datos obtenidos) de la variable sin alterar nada ms. No lineales monotnicas: cambian los valores originales y tambin sus distancias pero no el orden. No lineales no monotnicas: similar a la anterior pero no altera el orden. 4. Anlisis Confirmatorio / Explicativo: la mayor parte de las tcnicas tradicionales de anlisis estadstico de los datos tienen un carcter deductivo confirmatorio. De todas las tcnicas de anlisis confirmatorio la ms til para el socilogo es aquella que parte del anlisis de variables, entre las que cabe distinguir: nominales y de intervalo o de razn. En la investigacin sociolgica las de tipo ordinal son muy frecuentes, pero las tcnicas de anlisis escasas, de modo que se tratan como variables de intervalo o razn, labor muy complicada o como nominales. 5. Investigacin con Variables Nominales En la investigacin con variables nominales se utilizan tcnicas como el anlisis de varianza o factorial. Dentro de las tcnicas multivariantes de anlisis de variables nominales existen dos de carcter especial: Los coeficientes <d> J. Davis ha perfeccionado un modelo que se basa en las diferencias porcentuales. Los coeficientes <d> son diferencias entre proporciones y se utilizan como indicadores del impacto causal de unas variables sobre otras. Modela <log-linear> explican la probabilidad de que una persona elegida al azar presente una determinada combinacin de categoras/ niveles del conjunto de variables de clasificacin utilizados

6. Investigacin con variables de intervalo o de razn: en estas se utiliza el anlisis de regresin: puede utilizarse siempre que la variable dependiente sea una variable de intervalo.

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2. Anlisis de los Datos de Encuesta


El anlisis de los datos de la encuesta, como cualquier otro tipo de datos de inters cientfico, ha de guardar relacin con el problema de conocimiento que se trata de esclarecer y con la mtrica de la informacin emprica que se tiene entre manos, es decir lo primero que se debe realizar en una encuesta no es ver que dicen los datos sino que dicen en relacin con el problema que se plantea y las hiptesis que uno se haba planteado previamente. Una serie de conclusiones importantes sobre los datos de una encuesta son: La cantidad y calidad del conocimiento que se desea obtener sobre un problema no est necesariamente en funcin del tamao de la muestra empleada para hacer una encuesta. Ni el margen global de error en los resultados de una encuesta disminuye necesariamente aumentando el tamao de la muestra. Los datos de la encuesta son mas tiles cuanto mayor sea la posibilidad de poderlos comparar con otros similares y anteriores en el tiempo o procedentes simultneamente de otras poblaciones. Tipos de Anlisis:

Anlisis de Correlacin: Con los datos mas simples de respuestas a


varias preguntas se pueden fabricar medidas combinatorias de los mismos en forma de ndices o escalas. Estas medidas constituyen la operacionalizacin de los conceptos, es la referencia emprica reducida a valores empricamente manejables. Los conceptos son elaboraciones tericas con las que definimos un determinado aspecto de la realidad y de la que nos servimos para expresar teoras e hiptesis. Las variables: son dimensiones de la realidad que deseamos estudiar. Los indicadores: son expresiones dimensiones de un concepto. numerables de las distintas

Con los datos indexados podemos hacer anlisis de correlacin de diferentes tipos.

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La correlacin entre dos o mas variables expresa la extensin en que una incide en la otra interseccin, la interseccin de ambas, su grado de asociacin. Pero no indica si a partir de los valores de una de ellas podemos predecir los valores de la otra, esto se consigue mediante el coeficiente de regresin que indica si la correlacin entre variables es tal que a partir de una podemos calcular los valores de otra. Todo esto lo podemos realizar con medidas de la estadstica no paramtrica no pueden ser calculadas. A partir del Anlisis de Correlacin se puede trabajar con distintos modelos de anlisis multivariable: Un conjunto de modelos de anlisis podra denominarse como el del anlisis causal : aqu se incluiran los anlisis de cadena (< path anlisis>) , el de regresin mltiple y el de segmentacin por arborescencia (<tree anlisis>) el cual es una tcnica multivariable que produce una serie de agrupamientos dicotomizados en un modelo que se asemeja a las ramas de un rbol. La divisin de las cosas en grupos dicotomizados la realiza el anlisis de segmentacin de modo que en ellos quede explicada de la mejor forma posible la variacin de una cierta variable que llamamos dependiente, respecto a otras que llamamos independientes. La divisin en grupos dicotomizados e deberalizar en cada paso de tal manera que la variacin en ellos sea mnima, que sean lo mas homogneos posibles al mismo tiempo que la variacin entre si sea la mayor posible, que los dos grupos resultantes sean lo mas heterogneos posibles entre si. Otro conjunto estara formado por distintos modelos que implican conglomerados de variables o asociaciones entre los que se encuentran: El anlisis factorial: es una forma de anlisis de matrices. El objeto de este mtodo es resumir la informacin obtenida de las variables iniciales expresando las mismas como combinacin lineal de otras variables no observables (subyacentes) denominadas factores. Se busca una estructura de interrelacin en muestras variables. Para decidir si esta anlisis factorial es factible utilizaremos ciertas medidas como pude ser la : Kaiser-Meyer-Olkin : basada en los coeficientes de correlacin parcial situando su rango de variacin entre 0 y 1.

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Medida de adecuacin muestral: la cual nos indica hasta que punto debe entrar una variable en el anlisis factorial. El anlisis Tipolgico: es un anlisis de estructuras latentes, nos permite identificar dentro de una poblacin determinada un cierto nmero de grupos, los cuales tienen una igualdad caractersticas en una multiplicidad de dimensiones.

Leccin 10: El puesto de trabajo. La produccin es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y/o servicios, los sitios en los que se lleva a cabo el proceso se denominan los puestos de trabajo. El puesto de trabajo es el lugar donde un empleado u obrero ejecuta un trabajo material, es decir, es el sitio en donde se producen los bienes y/o servicios mediante un trabajo que debe ser con calidad, en el trmino de entrega previsto y al menor costo posible, lo cual significa consumir la menor cantidad posible de materiales, energa y tiempo. La concrecin ms sencilla de cualquier mejora es la simplificacin, que reposa sobre el anlisis y medida del trabajo, con miras a reducir el costo de produccin de una unidad determinada. Los estudios de O. y M. deben encaminarse a hacer armonizar las especificaciones de calidad, fechas de entrega y menor costo posible en el proceso de produccin, estudios que deben ser adelantados en cada puesto de trabajo. Para todo puesto de trabajo, sea de oficina o de taller, el estudio se limita a determinar: El El El El El fin que se persigue, es decir lugar de realizacin momento de la ejecucin empleado u obrero que los ejecuta mtodo utilizado para ejecutarlo Qu se hace?. Dnde?. Cundo?. Quin?. Cmo?.

Los puestos de trabajo estn relacionados entre si y toda modificacin en uno de ellos afecta otros puestos de trabajo.

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La mejora de los mtodos de trabajo consiste en el registro, anlisis y crtica sistemtica de los modos de trabajo existentes, para llegar al desarrollo y a la aplicacin de procesos o procedimientos ms sencillos y eficaces, en todos aquellos elementos de que se disponen en el puesto de trabajo, como son: el personal, las mquinas, los equipos, las herramientas, los materiales, etc. Los fines que comnmente se persiguen mediante la aplicacin de esta tcnica de O. y M. son los siguientes: Mejorar los procesos y procedimientos. Mejorar la distribucin de los puestos de trabajo y de la oficina o de la fbrica, en general. Mejorar la utilizacin de los elementos disponibles, tales como el personal, las mquinas y equipos, los materiales, etc. Economizar esfuerzo humano. Reducir la fatiga. Mejorar el ambiente fsico de trabajo. La gerencia debe procurar permanentemente la mejora en los mtodos de trabajo para no retroceder frente a los competidores que se esfuerzan por progresar. Definicin. La simplificacin del trabajo se define como el camino para hacer ms fcil y racional una tarea determinada. No solo se simplifica sino que tambin se mejora. Mediante la simplificacin del trabajo se busca evitar el despilfarro del tiempo, de los materiales, del espacio y la energa. Su aplicacin puede realizarse en todas las ramas de la actividad econmica, particularmente en los dominios de la produccin y de la distribucin. Ventajas que se esperan de la simplificacin del trabajo: La simplificacin del producto o servicio. La simplificacin de los mtodos o procesos de produccin. La simplificacin de la distribucin.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. El mtodo.

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La simplificacin y el perfeccionamiento de los trabajos administrativos o de los talleres, slo es posible cuando los estudios se llevan y conducen bajo la orientacin de un mtodo. Etapas para la simplificacin del trabajo: Escoger los trabajos que deben simplificarse. o El trabajo que se va a estudiar y delimitarlo. o Los medios de estudio. Observar y analizar estos trabajos. o Qu se hace?. o En qu condiciones?. o Dnde, cuando, quin y cmo?.

Criticar cada detalle del mtodo de operacin actual. o Debe hacerse?. o Y hacerse as?. o Y por qu?. Elaborar un nuevo mtodo. o Cmo se puede mejorar?. o Eliminar, cambiar, combinar y simplificar Aplicar el mtodo elaborado. o Instruir a los ejecutantes. o Controlar los resultados. Tcnicas de simplificacin del trabajo. Cualquier mtodo es vlido si cumple con el objetivo de disminuir la cantidad de materiales, energa y tiempo, empleados para producir una unidad de producto final. Algunas tcnicas con amplia acogida son: El diagrama de distribucin del trabajo. El diagrama de procedimientos. La medicin de trabajo. La distribucin en planta.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Principios de simplificacin del trabajo.

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Todas las actividades deben ser productivas. Las actividades deben estar interrelacionadas parar producir un flujo suave de trabajo. Las actividades deben ser tan simples como resulte posible. La participacin de los interesados desarrolla la comprensin. Las personas hacen ciertas cosas, debido a que se dan cuenta de que as fomentan sus propios intereses.

Capitulo 3: Anlisis, medicin y control en O. y M.


RESUMEN: Se identifican algunos tipos de diagrama, as como una propuesta de medicin del trabajo, distribucin de planta y la necesidad de control, para aplicarlos a los estudios de Organizacin y Mtodos. TEXTO COMPLETO: La funcin de O. y M. necesita apoyarse, en ocasiones, en los mtodos prcticos. Por lo tanto, el analista de O. y M. debe instruirse y familiarizarse con los instrumentos que le proporcionen la informacin y posibilidades de anlisis que se requieren, as finalmente, poder elaborar unos informes ms consistentes, destinados a la gerencia. En este capitulo se estudia en primer lugar el diagrama de distribucin del trabajo y en segundo lugar el diagrama de procedimientos. Mediante estas dos herramientas se identifican grficamente algunas de las respuestas que necesita conocer el funcionario de O. y M. para iniciar su trabajo de anlisis y propuestas.

Leccin 11: Diagrama de distribucin del trabajo. Tambin llamado Cuadro de distribucin del Trabajo, es un cuadro que contiene el conjunto de labores que realiza un grupo de empleados, los cuales conforman una unidad administrativa, que revela al analista gran parte de lo que necesita saber a cerca de la divisin del trabajo en esa unidad.

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El diagrama de distribucin del trabajo debe cubrir un grupo de empleados que realice actividades homogneas, con una presentacin lgica y ordenada para facilitar su anlisis. Preparacin del diagrama de distribucin: El primer paso se hace con base en textos escritos y no en smbolos, se registran los datos relacionados con todas las personas que hacen parte de una unidad funcional, dicha descripcin se realiza mediante dos listas: Lista de tareas por empleado. Lista de actividades por unidad. Lista de tareas. Todos los empleados preparan una lista de sus tareas y el supervisor las verifica, en esta lista se describen las tareas o deberes asignados a cada empleado. Esta descripcin debe ser detallada, clara y debe ir acompaada del tiempo que se dedica semanalmente a cada una de ellas. La utilizacin de una forma, hace que la labor sea ms fcil para l, y adems, se traduce en la exactitud, y realza la importancia del estudio. Debe contar con el encabezado (Empresa, Nombre del funcionario, Cargo, Unidad, Fecha, etc.), y tres columnas bautizadas con los nombres: Nmero de tarea, descripcin y por ltimo horas por semana, al final de la primera columna se conocer cuantas tareas realiza el empleado y al final de la ltima se deben sumar las horas y se conocer cuantas horas trabaja el empleado por semana. La forma ms recomendable para hacer la descripcin de tareas es comenzar por las tareas o deberes principales o esenciales y seguir con aquellas que se realizan espordicamente, o de vez en cuando, pero que no constituyen tareas bsicas para alcanzar el objetivo fundamental de la unidad; stas pueden ser denominadas tareas espordicas. Se recomienda que las listas sean preparadas con la colaboracin directa del analista de O. y M.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Lista de actividades.

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Es un inventario de actividades realizadas por la unidad que se estudia, all se identifican las funciones principales de la unidad las cuales justifican su existencia. Mediante su anlisis se puede establecer fcilmente una relacin lgica entre las funciones y las tareas descritas en la lista de tareas de manera individual. La utilizacin de una forma, hace que la labor sea ms fcil para l, y adems, se traduce en la exactitud, y realza la importancia del estudio. Debe contar con el encabezado (Empresa, Unidad, Fecha, etc.), y dos columnas bautizadas con los nombres: Nmero de actividad y descripcin de las actividades, al final de la primera columna se conocer cuantas actividades se realizan en la unidad. Se recomienda que la lista de actividades sea preparada por el supervisor con la colaboracin directa del analista de O. y M. Formato propuesto: Con base en la informacin recolectada mediante las dos listas antes mencionadas se hace el cuadro de distribucin del trabajo, para ello se recomienda el siguiente formato: Filas: En la primera fila, debe contar con el encabezado (Nombre del cuadro, Empresa, Preparado por, Aprobado por, Unidad, Fecha, Actual, Propuesto.). Segunda fila, debe contener en primer lugar el titulo de la primera columna Actividades, luego el titulo de la segunda columna total de horas por semana, a continuacin tendr el nombre de cada uno de los empleados. Tercera fila, debe contener debajo del nombre de cada empleado dos informaciones, el cargo del empleado y el titulo horas semanales. Luego cada actividad de la unidad debe contar con una fila. Al final, la ltima columna debe contener los totales de las columnas en las que se registraron las horas semanales.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Columnas:

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En la primera columna se registran todas las actividades realizadas por la unidad en estudio. En la segunda columna se registra el nmero de horas frente a cada actividad. De la tercera columna en adelante se registran los nombres de los empleados, debajo sus cargos y debajo de los cargo, frente a cada actividad, las tareas que ellos realizan relacionadas con la actividad. La cuarta columna corresponde a la cantidad de horas dedicadas por cada empleado a las tareas que se registraron frente a las actividades correspondientes. Ver grfico. Para qu sirve el diagrama de distribucin del trabajo?. Tiene dos propsitos: El anlisis. o Ayuda a detectar una mala distribucin de las cargas de trabajo. o La falta de especializacin de funciones. o El mal aprovechamiento de las habilidades personales. o La duplicacin de las funciones.

Los costos. o Determinar el promedio de costos por actividad. o Determinar el costo total. Respuestas que ofrece el diagrama: Qu se hace en la empresa?. Quin lo hace?. En cunto tiempo lo hace?. A qu actividades se dedica la mayor parte del tiempo?. Existen esfuerzos que producen resultados pobres?. este esfuerzo justifica los resultados?. Se emplean adecuadamente las habilidades de los funcionarios?. Los empleados estn desarrollando demasiadas tareas inconexas?. Estn equilibradas las cargas de trabajo?.

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Diagrama resumen de la empresa. Con base en los diagramas individuales se puede elaborar un diagrama resumen de la empresa para realizar anlisis en conjunto. Paralelamente a este anlisis conviene realizar un estudio de materiales que se emplean, de las mquinas y equipos utilizados y del tiempo que se invierte. Deben sacarse conclusiones de las herramientas de trabajo, del diseo del producto, de la disposicin del lugar de trabajo, de la seguridad en el trabajo y de las condiciones ambientales. La accidentalidad es uno de los aspectos que ms cuesta a las empresas en razn a lo costoso que resultan los accidentes. Pasos finales: Proponga un nuevo diagrama de distribucin del trabajo. Compare el diagrama inicial con el propuesto. Aplique las medidas necesarias. Elimine tareas innecesarias, reasigne tareas, etc. Leccin 12: Diagrama de procedimientos. Consiste en el registro y en la descripcin detallada de las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y almacenajes, dadas en el mismo orden en que tienen lugar, bien sea durante un proceso ejecutado por el hombre o bien sea durante el tratamiento de un material o de unos materiales. Se proponen dos tipos de de diagramas: Diagrama de procesos, en el que se registran las actividades hechas por el hombre. Diagrama de materiales, en l, el analista registra lo que sucede con los materiales, implicados en el proceso de produccin que se est estudiando; se muestra en el diagrama los puntos en los cuales los materiales entran en el proceso y, luego, se describen las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y

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almacenamientos, a los cuales estn sujetos dichos materiales, en el orden en que sucede. Representacin grfica de las actividades. Los smbolos ms comunes con los que se representan las actividades en los diagramas de procedimientos son los siguientes:

Operacin: Simboliza una etapa de creacin, cambio o adicin.

Transporte: Se emplea cuando la etapa consiste en un movimiento de un punto a otro.

Inspeccin: Simboliza que el trabajo ha sido comparado o verificado, pero sin introducirle cambios.

Demora: Se utiliza cuando el objeto sufre en su proceso un retraso en la siguiente operacin, debido a diversas circunstancias.

Almacenaje: Se emplea cuando el objeto se guarda o archiva y no se le da salida sin una autorizacin.

Formato para diagrama de procedimientos: Como se puede observar, este formato consta del encabezado, con el nombre de la empresa, el proceso estudiado, la unidad, nombre del autor, modo actual o modo propuesto y la fecha.. Adems, el cuerpo del formato cuenta con cinco columnas principales y diez secundarias en las que se registran los smbolos que representan las actividades.

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Primera columna: En ella se registran mediante consecutivos las fases o pasos del proceso fases.

nmeros

Segunda columna: Denominada smbolos y subdividida en cinco columnas, una por cada uno de los smbolos. Tercera columna: Ubicada en el centro del formato y denominada descripcin, all se registra brevemente la actividad que se realiza en cada fase o paso del proceso. Cuarta columna: Denominada tiempo en y subdividida en cinco columnas, una por cada uno de los smbolos. Quinta columna: En ella se registran los metros de recorrido que se deben cubrir en las actividades que as lo requieran. Ver formato. Para el llenado del formato se proponen las siguientes orientaciones: Antes de elaborar el grfico es necesario determinar dnde comienza y dnde termina el proceso que se est analizando, con el fin de que no se desve por otros causes. Si ste es el caso, es conveniente utilizar diagramas separados para cada ramificacin del proceso. Termine un proceso antes de comenzar otro. En le recoleccin de los detalles es conveniente observar, con toda atencin, el momento en que ocurre la ejecucin de las operaciones: esto le dar oportunidad de interrogar al ejecutante de las mismas, acerca de los detalles que llamen la atencin, de manera particular. Describa cada paso de una manera clara y precisa, utilizando una lnea para cada etapa. Al hacer la descripcin de la etapa, usted deber seleccionar el smbolo que corresponde a dicha descripcin, luego, se proceder a reaccionar, mediante una lnea de conexin, las diferentes etapas. Esto se debe realizar en las columnas de la izquierda, las cuales estarn encabezadas por los respectivos smbolos. Del enlace general resultar el diagrama exacto de la secuencia de las etapas del proceso.

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En las columnas de la derecha se debe anotar el tiempo empleado en la ejecucin de cada etapa, as como la distancia en metros- recorrida en los desplazamientos. Estos clculos generalmente se hacen de manera aproximada. Una vez terminada la descripcin del proceso se deben sumar todas las etapas, de una manera individual. El resultado ser el nmero total de operaciones: de transportes, de inspecciones, esperas y almacenamientos, colocados en la parte izquierda, a la derecha, se anotar el tiempo total de cada uno, as como la distancia total.

Anlisis crtico. Con base en los detalles registrados en cada etapa se realizarn cinco pregunta a cada una, as: Qu se hace?. Dnde se hace?. Cundo se hace? Quin hace el trabajo?. Cmo se hace?. Es el proceso actual el ms conveniente y econmico?. Puede simplificarse?. Elaboracin del nuevo mtodo. Luego del anlisis crtico del proceso actual mediante el estudio de las respuestas all identificadas, se evidencian criterios tales como: Eliminar. Combinar. Cambiar. Redondear. Simplificar. Resultado lgico de la combinacin de actividades. Las respuestas para las preguntas Dnde?, Cundo? Y Quin? nos facilitan la posibilidad de aplicar la combinacin de actividades, cuando no ha sido posible eliminarlas o suprimirlas.

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La combinacin de actividades deja como resultado lgico la reduccin de las distintas y, por lo consiguiente, la reduccin de los transportes, as como tambin de las inspecciones, demoras y almacenamientos. Si logramos combinar dos actividades, estas pueden llevarse a cabo en el mismo tiempo en que transcurrira una sola. Aplicacin del mtodo propuesto. Comparados los dos mtodos, el propuesto y el actual, se debe demostrar que el propuesto mejora el anterior. Luego se debe iniciar el proceso de implementacin y seguimiento. Leccin 13: La medicin del trabajo. El anlisis y la crtica de las etapas del proceso, hasta ahora nos ha permitido demostrar cualitativamente las actividades, as como tambin nos ha ilustrado acerca de las caractersticas y las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Pero esto no basta, puesto que solamente podremos llegar a conocer bien a profundidad el trabajo, cuando lo conozcamos en una magnitud cuantitativa. En algunos trabajos es fcil medirlos. los tiempos de ejecucin mecnica dependen de las caractersticas de la mquina, de la forma como se la aprovisiona y de su mantenimiento. Definicin de la medicin del trabajo. La medicin del trabajo consiste, en trminos generales, en la comparacin de un estndar con el resultado del gasto de esfuerzo mental o fsico. sta medicin proporciona una base, til para determinar la extensin del progreso y mejoramiento en el proceso productivo, mediante una comparacin de lo que se ha hecho con lo que se est haciendo. La estimacin de las actividades de una oficina puede abarcar desde una medicin sencilla de las hojas de papel, manejadas por una secretaria, hasta una estimacin de mayor complejidad basada en un estudio de tiempos.

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Esta medicin contribuye a calibrar los resultados del esfuerzo productivo de los seres humanos. Si no existiera un punto de comparacin en relacin con lo que se espera que produzca un obrero, abra un peligroso vaco en el conjunto de instrumentos utilizados para sopesar la efectividad de las actividades en la empresa. Objetivos de la medicin del trabajo. La realizacin de estos objetivos proporciona a la gerencia una informacin valiosa y pertinente, la cual le es til para tomar decisiones en cuanto a la utilizacin del esfuerzo humano. Estas decisiones se traducirn en costos de operacin ms precisos, as como en un mejoramiento de la posicin competitiva de la empresa. Objetivo principal: Establecer normas de medicin para determinar la extensin del progreso y del mejoramiento en el esfuerzo del productor, el las actividades del personal. Objetivos secundarios: Planear y programar el trabajo con mayor efectividad. Predecir mejor las necesidades de esfuerzo humano. Determinar los mtodos ms econmicos para trabajar. Determinar las asignaciones de trabajo apropiadas. Determinar el tiempo y los costos del trabajo que se ejecutar. Seleccionar a los empleados y determinar el valor que representa un empleado para la empresa. Localizar reas de operacin que requieren de investigacin con el fin de ser mejoradas. Determinar el punto de justificacin econmica de las actividades del personal, tal como se estn desarrollando en el momento presente. Pasos para medir el trabajo. 1. 2. 3. 4. Determinar el objeto de medicin. Determinar las operaciones o elementos objeto de la medicin. Disee el formulario en que se registrar la medicin. La mayora de los trabajos de oficina son procesos, en consecuencia, hay que apelar a las tcnicas de muestreo estadstico.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. 5. Determine el nmero de observaciones o tamao de la muestra. 6. Determinar con claridad cul es el producto final ser medido.

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La medicin del trabajo se utiliza, primordialmente, para sustentar el anlisis del diagrama de distribucin del trabajo y del diagrama de procedimientos. El valor de algunas de las sugerencias originales Leccin 14. Distribucin de planta. El rendimiento de los servicios o de la produccin de una empresa determina est influenciada por las condiciones en las cuales sean instalados los puestos de trabajo de la empresa. El anteproyecto y despus el proyecto de la creacin o traslado de una fbrica deber precisar cada parte de la fbrica u oficina, la estructura de las construcciones, teniendo en cuenta las condiciones locales y su ordenamiento interior en funcin de su destinacin. La disposicin y las dimensiones de los locales deben ser fijados teniendo en cuenta la naturaleza y el volumen de los trabajos que sern efectuados all. Debe recordarse que en los procesos de produccin y o de explotacin, normalmente se presentan problemas de circulacin de materias primas, de productos, de personas y la solucin de estos problemas fijar el desplazamiento respectivo de os edificios, sus dimensiones, lo cual incidir sobre los locales. Definicin: Es la ordenacin del espacio disponible para proporcionar las mejores condiciones al trabajo que se va a realizar. Consiste en buscar el emplazamiento ms adecuado para la maquinaria, los equipos y los puestos de trabajo, dentro de un espaci ya disponible para la construccin, con el fin de facilitar la realizacin de todas las operaciones necesarias para la produccin. Su orientacin se realiza en dos sentidos: Hacia la distribucin fsica, cuando se proyecta construir una nueva fbrica u oficinas.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Hacia la redistribucin de las instalaciones existentes.

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El segundo caso tiene mayores complicaciones en razn a que la construccin puede tener un diseo poco o nada apropiado para su actual utilizacin, como posible resultado se debe solicitar la adecuacin o ampliacin de las construcciones o instalaciones. Principales objetivos de la distribucin de planta. Todos los objetivos perseguidos por el proceso de distribucin de planta estn encaminados a racionalizar el proceso de produccin.

1. Empleo racional del espacio disponible. Aspectos a tener en cuenta: a. Los elementos que se van a instalas. b. Las funciones que se van a desarrollar. c. Los medios instrumentales con que se cuenta. d. El conjunto de relaciones se mantendrn. 2. Instalacin adecuada del personal. Aspectos a tener en cuenta: a. Qu espacio necesita el personal y qu caractersticas tiene?. b. Conocimiento de las medidas necesarias para satisfacer adecuadamente sus exigencias. 3. Secuencia continua y eficaz del trabajo. Requerimientos: a. Delimitacin de funciones. b. Instalacin de los puestos de trabajo. La instalacin de los puestos de trabajo es fundamental para que exista una lnea de trabajo continua y eficaz de produccin.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Leccin 15: Control efectivo. Ubicacin de los puestos de trabajo para un control efectivo.

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Para garantizar el control de las actividades, por parte de los encargados de realizarlo, es decir, los jefes inmediatos o los inspectores especializados, los puestos de trabajo deben situarse teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. Colocar los puestos de mando, prximos a los asignados a sus inmediatos colaboradores, cuyo trabajo les incumbe vigilar. 2. Proscribir la ubicacin de los puestos de mando en lugares que, por su situacin lejana o por las dificultades fsicas existentes, impidan que se lleve a cabo una tarea tan esencial a toda jefatura como es la supervisin del trabajo del personal que depende directamente de aquella. 3. Requisitos para adelantar una distribucin en planta. a. Relacionas entre las diversas unidades. b. Progresin constante del trabajo. Relaciones entre las diversas unidades. Toda entidad est formada por diversas unidades; unas veces muy complejas, otras, sumamente sencillas, de tal manera que ellas coincidan con los puestos de trabajo. Tanto en el supuesto de la complejidad como en el de la sencillez de los mismos, el primer requisito es el de la consideracin de estas relaciones, con lo cual se tienen en cuenta la forma como se devuelve la actividad y el modo de alcanzar una mayor eficacia con ella. En consecuencia, el anlisis de las relaciones permite determinar: Cules son las relaciones fundamentales y cules son las que no tienen ese carcter?. Qu unidades estn ms vinculadas entre s?. Qu unidades son subsidiarias o complementarias de las restantes?. Qu unidades tienen contacto con el pblico?. Una vez efectuado este anlisis, en cada caso concreto, se puede llegar a las siguientes conclusiones: Dnde se deben situar las unidades bsicas.

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Disponer las contiguas o lo ms prximas posibles a aquellas unidades que funcionalmente estn relacionadas. Situar las unidades subsidiadas (archivos, etc), equidistantes de las diversas unidades que utilizan conjuntamente sus servicios. Colocar las unidades que tienen mucha relacin con el pblico en los lugares ms accesibles a la entrada (escaleras, ascensores, etc:), con el fin de facilitar su afluencia y evitar que molesten a las restantes unidades. Progresin constante del trabajo. Debe darse en tanto que permita, en cuanto sea posible, que el trabajo fluya en lneas rectas, evite las idas y venidas, los cruces y el movimiento innecesario de papeles. Se debe dar preferencia, principalmente a los flujos de trabajo.

UNIDAD: 2 PRCTICA DE ORGANIZACIN Y MTODOS. Captulo No. 4: Estudios y aplicaciones en O. y M. RESUMEN: En este captulo se presentan las consideraciones generales que se deben tener en todo estudio de O. y M., se hace una breve descripcin de los tipos de estudios que se pueden realizar mediante O. y M., y finalmente se registran las fases que debe contener un estudio de O. y M. TEXTO COMPLETO: A pesar que a estas alturas del curso el estudiante debe conocer la mecnica y los conceptos principales para la realizacin de un estudio de O. y M., en este capitulo se desarrollan temas que profundizan los conocimientos en estudios de O. y M., as: Qu consideraciones generales se deben tener antes de iniciar el estudio; se busca que el estudiante tenga claridad en sus objetivos, Limitaciones y requerimientos mnimos.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Se tratan los diferentes tipos de estudio como el de diagnstico, el de auditoria, de investigacin, organizacin, de funciones administrativas y procedimientos

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Se hace una propuesta relacionada con las fases que debe contener un estudio de O. y M. Por ltimo, se proponen tcnicas de administracin de informacin que faciliten el uso y manejo adecuado para el conocimiento del proceso administrativo realizado con base en estos documentos base. Leccin 16: Consideraciones generales. Con base en la informacin dada durante el presente curso, ya se puede asumir que el estudiante cuenta con bastantes instrumentos para la realizacin de anlisis serios relativos al campo de la O. y M. Como base del proceso O. y M. preguntas: debemos tener en cuanta las

Qu?, Quin?. Por qu?. Dnde?. Cundo?. Cmo?. Objetivos del mejoramiento de los mtodos y procedimientos. Mayor eficacia y economa es el objetivo principal. Mayor eficacia se refiere a la optimizacin de los servicios que ofrece la empresa, un servicio gil, seguro, libre de errores, completo, satisfactorio y adecuado a las necesidades especficas del cliente; tambin hace referencia con la moral de los empleados, la eficiencia gerencial, la coordinacin entre las diversas partes de la empresa y los empleados.. El xito de una empresa, en un mundo tan competido como el actual, depende, en gran parte de la introduccin permanente de mejoras administrativas, puesto que la simple combinacin de buenos productos y personal competente, no es suficiente. Los buenos negocios siempre van a dar a las manos de los empresarios que estn en capacidad de ofrecer una combinacin equilibrada y correcta en cuanto a calidad, a su servicio y precio y esto no sucede espontneamente.

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Por esta razn, se precisa una bsqueda constante, respecto a la excelencia empresarial, a travs de la investigacin sistemtica de la calidad, con el fin de ajustar la empresa a la misma y mantenerse en el mercado. Limitaciones para el mejoramiento administrativo. Un programa orientado hacia el mejoramiento administrativo, es una guerra contra hbitos y costumbres establecidos. Una vez que se implantan las prcticas de O. y M., los empleados se acostumbran a ellas y se sienten seguros de sus habilidades para ejecutarlas; el problema del hbito se puede establecer en la empresa como la bsqueda de mejores formas de hacer las cosas puede convertirse en un hbito. Cada aspecto que se identifique como posible problema para el buen funcionamiento del proceso administrativo es preciso estudiarlo cuidadosamente proponer recomendaciones para ser implementadas. Definicin y contenidos mnimos para adelantar un estudio administrativo. Un estudio de O. y M. administrativos, consiste en el examen y anlisis sistemtico de las funciones y procedimientos de una empresa, y se realiza con el propsito de identificar sus problemas, determinar las causas de estos e indicar soluciones. Debe tenerse el apoyo de todos los niveles de la empresa, los consultores externos son muy costosos y dependiendo del tamao de la empresa puede considerarse innecesario. La dependencia permanente de personal experto o sea consultores externos, puede llegar a desembocar en prdida del sentido de la responsabilidad, por parte de los empleados de la empresa, as como tambin puede desembocar en la inhibicin de su creatividad. Los analistas de O. y M. trabajan estrechamente relacionados con los ejecutivos y empleados de la organizacin. Acuden cuando los administradores responsables de la empresa solicitan sus servicios; pueden tener como responsabilidad especfica la bsqueda constante de reas que sean susceptibles de mejorar.

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Tambin pueden adelantar estudios peridicos, de carcter general, acerca de la empresa; pueden colaborar eficazmente en cuanto a la conversin de equipos mecnicos a automticos; en la adecuacin de los procedimientos a nuevas funciones o estructuras y adems pueden asesorar a los funcionarios operativos y a los supervisores, respecto a las mejoras desarrolladas por estos. No importa que tan pequea sea la empresa, siempre alguien debe tener adscrita la responsabilidad de atender continuamente el mejoramiento de mtodos y procedimientos. Quin quiera que sea, debe drsele tiempo para que adelante este trabajo, se es que desea que lo haga eficazmente. Leccin 17: Tipos de estudios en O. y M. Los siguientes son los tipos ms corrientes de estudios administrativos, sin embargo, el estudiante podr encontrar otros parecidos, combinados o diferentes:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Estudios Estudios Estudios Estudios Estudios Estudios

de diagnstico o reconocimiento. de auditoria operacional. globales de investigaciones. de organizacin. de las funciones administrativas. de procedimientos.

Haremos una breve descripcin de cada uno de estos tipos de estudio administrativo: 1. Estudios de diagnstico o reconocimiento. Llamados tambin estudios preliminares, panormicos o generales, consisten en un estudio inicial destinado a determinar de un modo general el alcance de un problema, as como los mejores procedimientos a seguir para su tratamiento y anlisis. Es un medio de diagnstico y debe ser previo a cualquier otro tipo de estudio, como se ver ms adelante. Puede ser bastante extenso o muy breve; y, en algunos casos, puede ser realizado por personas diferentes a quienes adelantan el estudio administrativo final. 2. Estudios de auditoria operacional.

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Llamados tambin de intervencin de operaciones, consiste en la inspeccin peridica de la manera como se estn llevando a cabo las operaciones de manejo o administracin de una oficina o dependencia. Su caracterstica principal consiste en que se adelanta sin necesidad de conocer previamente los problemas existentes en dicha oficina y, en este sentido. Puede considerarse preventivo. 3. Estudios globales de investigaciones. Consisten en un anlisis minucioso y detenido de los sistemas, estructura organizacional, controles, personal, procedimientos, mtodos, instalaciones fsicas, mquinas y equipos; funciones a todos los niveles y funcionamiento general de la empresa. 4. Estudios de organizacin. Es un estudio ms limitado que el anterior y se orienta a considerar los problemas de organizacin; en sntesis, abarca el estudio de las lneas de autoridad, la departa mentalizacin, las funciones generales de la empresa, las funciones a nivel de oficina y dependencia y, algunas veces, influye las estructuras salariales para las diversas categoras de empleos existentes, al interior de la empresa. 5. Estudios de las funciones administrativas. Estos estudios generalmente se circunscriben a un sistema de la empresa, tratando de agotar el examen de todos los eventos que se cumplen en l. 6. Estudios de procedimientos. Consisten en el examen de un procedimiento o de un grupo de procedimientos conexos.

Leccin 18: Fases del estudio O. y M. Aunque un estudio administrativo no incluye siempre todas las fases que se presentan a continuacin, con el propsito de seguir el mtodo cientfico tan de cerca como sea posible, las ofrecemos todas, en la seguridad de que su observacin permitir un desarrollo ms armonioso y lgico del estudio que se emprenda.

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Tales fases son: Investigacin preliminar y delimitacin del estudio. Recoleccin de informacin. Verificacin y examen de la informacin. Diseo de propuestas de mejoramiento administrativo. Anlisis de costo beneficio de las alternativas. Presentacin de las alternativas y aprobacin. Implantacin de La propuesta aprobada. Evaluacin y seguimiento de la propuesta implantada. Realizaremos un breve anlisis de cada una de las fases: 1. Investigacin preliminar y delimitacin del estudio. La investigacin preliminar se constituye en un diagnstico general de amplia cobertura. Es la base del xito del trabajo administrativo y se subdivide en dos etapas: Evaluacin correcta de los problemas a resolver. Evaluacin y proyeccin correcta de los objetivos por lograr. Factores a tener en cuenta: Estudiar los aspectos ms sobresalientes de la organizacin, en la forma de anlisis de documentos de informes acerca de la misma. Estudio o anlisis dinmico de la empresa. La delimitacin del estudio, denominado trminos de referencia. Esta es la conclusin obligada de la investigacin preliminar, es su concrecin en un documento de trabajo, el cual servir de gua para la elaboracin del estudio. Los aspectos a tener en cuenta son: Exposicin clara y concisa del problema o problemas, tal y como se haya identificado. Indicacin, en trminos amplios pero claros y justificados, acerca de lo que se espera obtener del estudio.

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Identificacin, con propiedad, en cuanto al rea concreta en que se va a realizar el trabajo o intervencin. Objetivos que se persiguen. Los aspectos que no deben faltar son: El Objeto del estudio. La justificacin del estudio. Programa de trabajo mnimo. Cronograma. 2. Recoleccin de informacin. La recoleccin de los datos se refiere al examen de las operaciones existentes, los procedimientos y sistemas que emplean, los elementos que las conforman, los medios que utilizan, la eficacia de estos, las reas en que se inserta el problema y el costo de llevarlas acabo.

Factores a tener en cuenta para la recoleccin de informacin. Caractersticas generales del medio ambiente empresarial. o Tipo de actividades principales que desarrolla la empresa. o Estructura de la direccin, cmo est conformada y cmo es la adecuacin de esta estructura a los objetivos de la empresa. o Tipo de estructuracin orgnica de la empresa. Informacin acerca de los procedimientos existentes. o Recursos que emplea. o Informacin acerca de la operacin de los procedimientos. o Informacin cuantitativa. o Informacin acerca de la calidad del trabajo y su eficiencia. o Eficacia de los procedimientos existentes. o Informacin acerca de otros aspectos estructurales importantes. Lista de chequeo para el anlisis de las actividades administrativas de naturaleza estructural. rea de planeacin o previsin. rea de organizacin. rea de mando o direccin. rea de coordinacin. rea de control administrativo.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. 3. Verificacin y examen de la informacin.

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Significa el proceso de ordenacin y puesta a punto de la informacin obtenida, as como la comprobacin de su exactitud e importancia. Se orienta hacia dos aspectos importantes; Adelantar pruebas de confiabilidad y ajuste de la informacin. Aclarar las posibles interpretaciones errneas; verificar que no existan omisiones importantes; asegurarse de que no se presentaron desinformaciones durante el proceso de recoleccin; finalmente, se hace necesario escuchar o captar posibles sugerencias para ampliar o precisar el alcance de la informacin obtenida. 4. Diseo de propuestas de mejoramiento administrativo. Constituye la fase creativa y debe ser el resultado lgico de los siguientes aspectos: El diagnstico adelantado. La aplicacin del conocimiento y experiencias del analista a la solucin de los problemas surgidos del diagnstico. 5. Anlisis de costo beneficio de las alternativas. Diseadas las propuestas para el mejoramiento administrativo se hace procedente adelantar su anlisis comparado, en trminos de cuanto costar su implantacin frente a los posibles beneficios que reportar su puesta en marca. Estos costos han de calcularse sobre una base total y para un perodo de tiempo definido. Cuando el anlisis de costo se presenta en forma de cuadros o grficas, su comprensin se facilita. 6. Presentacin de las alternativas y aprobacin. La presentacin del informe debe considerarse como base preliminar necesaria para iniciar todo un proceso de discusin y anlisis de las alternativas.

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No ha de considerarse el informe como la culminacin del proceso, sino como un conjunto de recomendaciones que el analista debe sustentar y defender, pero esta defensa slo es posible cuando aquellas evidencian por si mismas su bondad. 7. Implantacin de La propuesta aprobada. Aceptada la propuesta sigue la etapa de la puesta en marcha de las mismas. Esta etapa, al igual que las anteriores, exige elaborar un programa que contenga los horarios en los cuales se har dicha instalacin. Exige tambin seleccionar y capacitar al personal en la nueva modalidad o tcnica; disear los nuevos modelos de formas impresas y ordenar su impresin; explicar a todo el personal los cambios y responder a todas sus inquietudes y sugerencias. Tambin es necesario adelantar una prueba piloto y paralela al sistema actual, con el fin de impedir sorpresas desagradables an, el fracaso del cambio. La caracterstica ms importante de esta etapa est en la eventual resistencia al cambio que puedan mostrar los empleados encargados de ponerla en operacin. 8. Evaluacin y seguimiento de la propuesta implantada. Este aspecto conforma la parte o etapa final en el proceso de estudio administrativo. Los mecanismos de evaluacin del nuevo sistema o procedimiento implantado forma parte integrante del mismo. El seguimiento significa que el analista se asegura de cmo el trabajo realmente se encuentra bajo control; por lo cual se precisa desarrollar mtodos para determinar si el trabajo se est cumpliendo, de acuerdo con lo programado. Se requiere en esta etapa que la administracin de la empresa: Especifique con claridad el tipo de trabajo y volumen o cantidad del mismo. Determine las cargas de trabajo, tanto para empleados como para el equipo. Programa las operaciones por desarrollar.

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Debe tenerse en cuenta que todo el proceso de O. y M. est ntimamente relacionado y cada una de sus etapas dependen de las dems, por lo tanto, si el analista ha hecho un buen trabajo desde el comienzo, especialmente en la relacionada con recoleccin y anlisis de datos, las etapas posteriores podrn tener xito. Su redaccin debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va dirigida, debe destacarse la informacin relevante, el empleo de grficos o diagramas puede ayudar a la comprensin del mensaje.

Leccin 19: La informacin administrativa. La informacin administrativa tiene un gran valor para la empresa, es importante identificar ese valor con el fin de tomar las decisiones acertadas dentro de la empresa y as controlar el desarrollo de las actividades administrativas. La necesidad de la informacin. La informacin constituye la savia de la empresa, es la base esencial de las decisiones administrativas y lo es hasta tal punto que cuando no es posible disponer de informacin actualizada, las acciones y decisiones deben tomarse recurriendo a suposiciones y creencias sin fundamento. El inters de O. y M. en cuanto a esta materia, se centra alrededor de los mtodos que se emplean para producir los informes administrativos, as como tambin se centra en la organizacin dentro de la cual se dan estos mtodos.

Objetivos que debe cumplir la informacin. Es muy posible reducir el volumen de la informacin que se entrega a la administracin al mismo tiempo que se aumente su calidad y pertinencia. En primer lugar se debe identificar cul es la informacin que requiere la empresa y por qu?. La exactitud de la informacin depende de sus objetivos, es posible en algunos casos que sea suficiente la utilizacin de la tcnica del muestreo.

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Se debe tener en cuenta el destinatario de la informacin y los requerimientos especficos de informacin por parte de este destinatario; la misma informacin puede variar segn el grado de detalle que el destinatario la requiera. Periodicidad de la informacin. Una vez decidido el empleo final que se dar a la informacin, conviene resolver el problema de su periodicidad, problema dentro del cual se debe considerar tres aspectos diferentes: o Frecuencia de presentacin. Ella est condicionada por los lapsos en que se van a emplear para tomar decisiones, con base en dicha informacin. o El perodo que cubra. Conviene en este aspecto determinar el significado de lo que realmente sirve para alcanzar los objetivos de la informacin. o Lo oportuno de la presentacin Debe tenerse en cuenta esencialmente si la presentacin de la informacin llega lo suficientemente a tiempo como para que sea verdaderamente til en el cumplimiento de su objetivo, que puede ser la toma decisiones administrativas. Un ejemplo en este sentido es el caso del control administrativo, si la informacin llega tarde, la accin correctiva se retrasa hasta cuando se reciba la informacin que le permite su actuacin. La presentacin de la informacin. Debe ser fcil de comprender, no necesariamente deben ser uniformes en su presentacin, ha de ser breve, sencilla y muy clara. Su redaccin debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va dirigida, debe destacarse la informacin relevante, el empleo de grficos o diagramas puede ayudar a la comprensin del mensaje. Leccin 20: Administracin de la informacin.

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Para aconsejar a cerca de la administracin de la informacin, el analista de O. y M. debe iniciar su trabajo por identificar cules son los factores en que se basan los negocios de la empresa y cul es la informacin que se necesita tener acerca de dichos factores. Esta investigacin constituye una responsabilidad de un alcance mucho mayor que otras investigaciones, responsabilidad para quienes se dedican al campo de la O. y M., por lo cual es importante tener una nocin acertada sobre lo que encierra el concepto de investigacin, sin desmedro de la ampliacin que, para algunos aspectos concretos, se hizo en la parte inicial de esta unidad. 1. La investigacin o encuesta. El plan para adelantar una investigacin depende del rea que se va a observar y, en una compaa grande, con un conjunto sustancial de actividades, la encuesta ser bien diferente a la que podra aplicarse en una empresa pequea o incipiente, o a la que adelantaramos en una corporacin que tuviese distribuido su trabajo en todo el pas.

No obstante, existen similitudes entre las encuestas que pueden realizarse para grandes y pequeas empresas; as mismo, la investigacin no difiere mucho entre empresas medianas y pequeas, especialmente en lo que se refiere al enfoque, considerando eso s las variaciones obvias que se derivan de la complejidad y escala de operaciones de cada una.

2. Pasos para la investigacin o encuesta. Averige quien ha solicitado la investigacin o encuesta y por qu? Obtenga una apreciacin global acerca del problema que se plantea; averigua si existe un tiempo lmite para adelantar el estudio y si el personal de la empresa est enterado de que se pretende adelantar dicha encuesta. Indague si antes se ha hecho un trabajo similar, cundo fue elaborado y qu resultados positivos o negativos se derivaron de su aplicacin. Si existe una copia, analcela y trate de destacar sus puntos ms notables, puede encontrarse con el hecho de cmo las recomendaciones nunca se aplicaron.

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Trate de reunirse con representantes de las diversas unidades orgnicas de la empresa, con el fin de obtener una impresin ms exacta acerca de la situacin. Estudie los organigramas de ser posible, los balances de los ltimos aos, obtenga una visin adecuada de las polticas de la empresa, su tamao, el nmero y composicin del personal, su crecimiento, etc. Visite cada uno de los funcionarios claves de la empresa, comenzando por aquellos perteneciente a un nivel superior y descendiendo en forma ordenada, con el fin de: o Lograr una visin de sus responsabilidades, tal y como ellos las ven. o Averiguar cmo ejercen sus responsabilidades (reuniones formales, visitas personales a los puestos de trabajo, informes regulares, etc.). o Determinar sobre qu tipos de problemas deben tomar decisiones y en qu hachos se basan para tomarlas. o Conocer qu informacin regular reciben en la actualidad, de dnde proviene, cundo la recibe, cul es su opinin sobre la calidad de dicha informacin. Examine las operaciones de la compaa, empezando por el nivel ms bajo. En cada una de las secciones, indague de los registros que se mantienen temporal o permanentemente, cmo se usan, para dnde van, etc. Siga el recorrido de estos documentos hasta su destino final, y anote el empleo que de ellos se hace, en cada fase o etapa de su recorrido. Clasifquelos en algunas categoras vlidas. Compare esta informacin que ha recolectado con los datos recogidos en las entrevistas del punto anterior. Los gerentes omiten, normalmente la mencin de la informacin no oficial que reciben. Obtenga una visin razonablemente clara de: o Las diversas operaciones que lleva a cabo la empresa. o Los principales factores de eficiencia, aplicables a estas operaciones. o Los planes futuros que tenga la compaa. o La estructura orgnica. o Las reas de responsabilidad. Compare este esquema ideal con el que existe en la compaa; disctalo con los interesados; decida, tentativamente, qu informacin necesita realmente y cul estima deben tener sus subordinados siempre a mano. Es posible que algunos de estos los informes actuales slo necesiten ajustes ligeros.

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Examine las posibilidades de producir la informacin que se necesita, teniendo en cuenta las fuentes actuales de datos. Al mismo tiempo, estudie la posibilidad de establecer nuevos mecanismos para generar datos; examine los costos de produccin y procedimiento de la informacin; y, lo ms importante, tenga en cuenta la prioridad para todos estos aspectos, pues es factible que sea necesario abocarlos de manera gradual. Capitulo 5: Control de la productividad en O. y M.

RESUMEN: Este capitulo nos ofrece las consideraciones para la preparacin de informes administrativos, controles administrativos e indicadores de desempeo. TEXTO COMPLETO: El problema de la informacin, los mtodos que se emplean para producir los informes administrativos y la organizacin dentro de la cual se dan estos mtodos tiene que ver con todas las actividades de la empresa, en este captulo se exponen brevemente aquellas consideraciones que se aplican a la preparacin de informes administrativos, en lo relativo a su propsito, su oportunidad y su presentacin. De otra parte, se propone la investigacin que debe hacer el analista de O. y M. antes de pronunciarse a cerca de la administracin de la informacin, iniciando el proceso con la elaboracin y aplicacin de una investigacin o encuesta, por ltimo se presentan tcnicas relacionadas con los informes escritos y sus contenidos. Se ofrece una visin general de las formas impresas, se proponen algunas posibilidades que le permitan optimizar el uso de las formas para que presenten la informacin de una manera sencilla y completa, de otra parte se propone adems del diseo el control de estas formas en varios sentidos, costos de produccin, actualizacin permanente, eliminacin de las formas obsoletas que puedan confundir a la administracin en la toma de decisiones. Por ltimo se proponen algunas tcnicas que le permitirn al estudiante el almacenamiento de la informacin con el propsito de permitir oportunamente su localizacin, consulta y conservacin para que alcance todos sus objetivos en el tiempo.

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Leccin 21: Informes escritos. La elaboracin de los informes en este capitulo se orienta a aquellos destinados a servir como mecanismo de comunicacin, de los cuales se recibe informacin de retorno positiva, til para que la administracin pueda tomar decisiones nuevas y bien fundamentadas. Una empresa no es otra cosa que una red compleja de comunicaciones, la cual debe abarcar cuidadosamente, con el fin de convertirla en un grupo de trabajo eficiente. De esto depende cmo un informe administrativo que cause confusin, discusin o divergencia de opinin, dentro del grupo, no est contribuyendo eficazmente al logro de las metas empresariales. Objetivo del informe: El objetivo no debe ser otro que el de incrementar la cooperacin inteligente entre las diferentes reas de la empresa. De aqu se desprende cmo la tcnica que ha de emplearse para escribir el informe ha de estar en consonancia con el nivel de desarrollo de la empresa, considerando tanto en sus aspectos tcnicos como gerenciales. Orden lgico. Se debe tener un plan, lo cual le imprimir un orden lgico en la presentacin de los hechos que constituyen el informe. Debe contar con claridad de exposicin, sobriedad, nitidez en el estilo y precisin en cuanto a los aspectos claves o las cifras. Inteligibilidad. No debe contener, verbosidad o palabrera intil, el empleo de frases o vocabulario rebuscado, las frases demasiado largas y el alarmismo. Por el contrario debe estar redactada mediante un pronunciamiento muy sencillo. Criterios para la redaccin de informes administrativos. o No existe una manera nica y correcta de escribir un informe administrativo, dadas las diferencias entre las compaas y la gran

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variedad de situaciones que se presentan dentro de cada una de ellas. La gerencia, o los funcionarios de alto nivel, esperan siempre una presentacin estandarizada, especialmente en cuanto a la secuencia de presentacin de los hechos. Sin embargo, esto no debera ser una camisa de fuerza. El destinatario no quedar gratamente impresionado si necesita gastar tiempo y esfuerzo escudriando un informe, antes de descubrir lo que quiere decir el informante. La gerencia espera recibir siempre un resumen de recomendaciones y ahorros justificados en los costos de operacin, donde estos se necesiten o sean aplicables. Los destinatarios esperan encontrar siempre, en el informe, aquellos datos que respaldan de manera indiscutible las recomendaciones hechas o las conclusiones que se presentan. La longitud o tamao fsico del informe no es lo que impresiona al usuario. Un informe ser apreciado en la medida en que contribuya a mejorar, facilitar o aclarar situaciones empresariales. El autor de un informe debe estar en plena capacidad de ofrecer respuestas claras o ampliaciones a las preguntas que se le hagan, con respecto a lo que incluy en su informe. Ningn lenguaje florido o plagado de tecnicismos reemplazar las ventajas de un informe en donde se destaque la claridad, la precisin o confiabilidad y la brevedad en la exposicin.

Leccin 22: Diseo y control de formas impresas. Definicin de forma impresa: Es una ficha, hojas, tiras continuas de papel, o digitales, las cuales contienen informacin fija, adems de espacios en blanco para incluir informacin variable. Objetivos de la forma impresa: o Aclarar qu informacin debe obtenerse y comunicarse. o Proporcionar una ubicacin o localizacin especfica para cada uno de los datos que se necesitan, facilitando as el ingreso de la informacin, su procesamiento y empleo posterior.

o Facilitar la utilizacin de copias mltiples lo cual da a menudo como resultado una enorme simplificacin en los procedimientos.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. o Identificar los requisitos y facilitar su archivo y referencia futura. Diseo de las formas impresas:

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Se debe disear la forma impresa muy sencilla, de manera que permita ajustarse perfectamente al procedimiento de la cual hace parte. Principios que orientan el diseo: o Las formas deben ser fciles de leer, de diligenciar y agradables. Ciclo de operaciones para el diseo: o Verificacin y determinacin de los objetivos de la forma impresa. o Familiarizarse profundamente con el procedimiento para el cual se emplea la forma impresa. o Establezca con certeza: o Por qu se necesita la forma?. o Se puede modificar una forma impresa existente, con el fin de adecuarla al nuevo objetivo?. o Algunos de los contenidos pueden eliminarse?. o La secuencia actual de operaciones puede modificarse ventajosamente?. Leccin 23: La Productividad administrativa. Se dice que no es fcil tener xito en el control de la productividad administrativa en razn a que la productividad de un empleado depende, en gran medida, de otro u otros empleados. Sin embargo, el control de la productividad es muy sencillo. Todo lo que se necesita hacer es determinar las necesidades de trabajo que sean tiles para satisfacer a los clientes de la empresa; verificar que los empleados, las mquinas y los materiales estn disponibles y organizados, de tal manera que se logren los objetivos previstos, en el tiempo calculado.

Ninguno de los requisitos es difcil de satisfacer por ellos mismos. Lo que hace escabrosa la labor es el volumen neto de interacciones y sumas entre una multitud de interacciones y opciones lo cual nos conduce

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inexorablemente a interrupciones y demoras en la produccin, as como la angustia que produce no poder cumplir con nuestros clientes y proveedores. La naturaleza bsica del control de produccin. Se deben considerar dos aspectos fundamentales: Cantidad y el tiempo.

El control de la produccin se relaciona, de manera directa, con la coordinacin del desempeo del trabajo corriente que ejecutan las diversas dependencias, unidades operativas y empleados. Las medidas que se toman pretenden asegurar que cada uno haga su parte en el tiempo apropiado, de tal manera que las cuotas de produccin se completan en la medida en que lo exijan las necesidades. Los controles sobre la productividad son en extremo importantes para la administracin, para los clientes, para los empleados y cuando son bien administrados, se convierten en una contribucin al bienestar general de todos los anteriores. Funciones bsica para un programa de control de productividad: 1. 2. 3. 4. Planeacin, anticipacin y hojas de ruta. Inventario o calendario. Ejecucin o despacho. Evaluacin y seguimiento.

Leccin 24: Almacenamiento y recuperacin de la informacin. El sistema de archivo y almacenamiento de registros es la memoria de la empresa lo cual se constituye en una herramienta indispensable para la toma de decisiones. Todos los mtodos y procedimientos llevados a cabo al interior y exterior de la empresa confluyen en el archivo y almacenamiento de la informacin. Si la empresa cuenta con un buen sistema de almacenamiento, la informacin puede ser consultada una y otra vez, siendo posible establecer comparaciones y hacer proyecciones en el tiempo.

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Debemos preguntarnos qu pasara si no existieran archivos en la empresa?. Objetivos bsicos del control de registros. Un buen sistema de archivo y control de registros de informacin es aquel que almacena, custodia y proporciona, de manera gil los documentos que realmente necesitan la gerencia y los empleados para el desarrollo normal de sus funciones, estos objetivos son: o La utilizacin presente y futura de la informacin. o La proteccin, incluso legal, de la informacin. Sistemas de archivo, los equipos y los materiales. El xito de un archivo depende en gran parte de la seleccin de los sistemas y los equipos para cubrir nuestras necesidades, las principales herramientas con que se trabaja en un archivo son las siguientes: 1. 2. 3. 4. Los mtodos de indizacin o catalogacin. Procedimientos bsicos de archivo. La retencin de archivos y documentos. Los materiales para el archivo.

Presentamos una descripcin corta de cada una de estas herramientas de trabajo: 1. Los mtodos de indizacin o catalogacin. La catalogacin se refiere a la manera de clasificar artculos o materiales. Al archivar el esquema de catalogacin debe construirse o elaborarse como parte del sistema general de manejo de documentos y debe aplicarse en el momento de decidir en dnde archivar los documentos. Existen dos mtodos bsicos de catalogacin, el alfabtico y el numrico.

2. Procedimientos bsicos de archivo. La eficiencia en la operatividad de los archivos est condicionada por el cuidado que se haya tenido al clasificar y catalogar los documentos.

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El procedimiento bsico normal consiste en: 1. Leer rpidamente el documento o registro, para determinar la clasificacin ms adecuada que va a drsele. 2. Marcar el registro de acuerdo con su clasificacin. Esto puede lograse mediante una seal con lpiz de color., cerrando en un crculo las claves para orientar su archivo. Si el registro o documento exige que se le haga un seguimiento posterior, debe llenarse un documento de control til para futuras referencias. 3. Agrupar los documentos de acuerdo con la clasificacin hecha con el fin de facilitar su archivo. 4. Archivar los documentos o registros, de acuerdo con su clasificacin. Los ltimos documentos que llegan al archivo deben ser ubicados siempre, en primer lugar, con respecto a los anteriores. 5. Elaborar un registro de los documentos que se retiran del archivo, insertando en l una tarjeta que reemplace el documento retirado; en la tarjeta debe indicarse la fecha y el nombre de la persona que tiene el documento. 3. La retencin de archivos y documentos. Se deben considerar algunas consideraciones sencillas para identificar el mecanismo que facilite la administracin racional de tan vital instrumento de gestin: 1. Su vida activa, durante la cual debe ser de fcil acceso y que pueda conseguirse en original. 2. Su vida inactiva, durante la cual debe retenerse pero transferido a un sitio donde su costo de almacenamiento y administracin sea ms bajo, o que sea microfilmado. 3. Su destruccin, cuando su existencia no se justifica ni por disposiciones legales ni por su empleo interno en la empresa.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. 4. Los materiales para el archivo.

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Los materiales de archivo incluyen tarjetas, carpetas, flderes, guas, etiquetas, entre otros artculos que da a da se vienen actualizando en razn al desarrollo que tiene la archivstica actualmente. Actualmente existen empresas especializadas que estudian las necesidades de los clientes y ofrecen diferentes posibilidades teniendo en cuenta la cantidad y el tipo de informacin a archivar y a almacenar en un periodo determinado.

Leccin 25: Alta gerencia e indicadores de desempeo.

Calidad, Costo y programacin. Para toda empresa el tringulo mgico que le facilita llegar al xito est constituido por la calidad , el costo y la programacin, sin embargo, en muchos casos algunos directivos toman como principal objetivo optimizar una extremidad de este trpode y sacrifican las otras dos partes. El xito real consiste en mejorar una o ms extremidades sin afectar las otras dos. Esto significa que la alta gerencia debe tener un enfoque equilibrado con respecto a la forma como toma sus decisiones y opera sus organizaciones. Sin embargo, independientemente de qu tan firme lo intente, habr ocasiones en que uno o ms de estos tres elementos debern sacrificarse para el bien de los dems. En estos casos, la alta gerencia nunca puede olvidar que estas decisiones tienen un impacto a largo plazo en la empresa, en su reputacin y en el cliente externo. Debido a esta circunstancia, la gerencia debe mirar ms all del simple anlisis del dinero en cuanto a la posicin individual. A menudo es mucho mejor perder dinero en una situacin particular con el fin de lograr rentabilidad a largo plazo. Esto conduce a tres directrices clave para el liderazgo de la alta gerencia. Nunca sacrificar la calidad por costos y/o programacin. Nunca sacrificar la programacin por costos.

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Perder dinero en una transaccin individual si le toca, para construir relaciones a largo plazo. No slo el presidente de la compaa y el presidente de junta directiva necesitan involucrarse activamente en el proceso de mejoramiento: todos los altos gerentes deben contribuir. La alta gerencia debe tener una posicin unificada acerca de este proceso o se producirn debilidades que se diseminarn como un cncer. Por ejemplo, si todos los altos gerentes, exceptuando al vicepresidente de ingeniera, lideran el proceso, pronto se escuchar el rumor de que ingeniera no trata de mejorar; entonces, por qu manufactura y ventas deben esforzarse para llegar a la excelencia?. Se presenta la misma circunstancia para cualquier otra funcin en la organizacin. Una cadena puede ser tan fuerte como su eslabn ms dbil y en el proceso de mejoramiento ocurre lo mismo. Comentarios impertinentes y negativos por parte de cualquier alto gerente pueden ocasionar efectos en toda la empresa. La alta gerencia puede demostrar su compromiso y liderazgo en el proceso de las siguientes maneras: 1. Compromiso y dedicacin del tiempo personal. 2. Suministro de los recursos requeridos. 3. Difusin y cumplimiento de parmetros, polticas y procedimientos pertinentes. 4. Dar ejemplo para el cambio organizacional. 5. Desarrollo y seguimiento de las mediciones de mejoramiento. 6. Construccin de un ambiente de equipo. 7. Relacionar su remuneracin con las mediciones de mejoramiento. Indicadores de desempeo personal. La alta gerencia debe dar ejemplo en el cambio, siempre y cuando los dems funcionarios de la empresa estn dispuestos al cambio. Para medir el cambio hacia el mejoramiento se propone la utilizacin de indicadores de desempeo personal que les permita medir lo que hacen, este proceso debe iniciar por la elaboracin de la lista de actividades que se realizan en la alta gerencia, luego se deben enumerar los patrones de comportamiento para esas actividades que implicara mejoramiento, ejemplo:

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Llegar a tiempo a las citas y compromisos. Tener el escritorio al da. Asistir a todos los compromisos. Leer diariamente un artculo pertinente a la empresa. Llamar diariamente a dos clientes. Visitar las reas de trabajo una vez a la semana. Etc.

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El ejecutivo de gerencia debe registrar cada incumplimiento de las actividades enumeradas en su lista y luego contabilizas los errores semanalmente, procurando alcanzar un mejoramiento porcentual semanalmente hasta alcanzar la perfeccin en sus actividades. Capitulo 6: Conformacin de equipos. RESUMEN: En este capitulo se presenta al estudiante el trabajo que realizan los equipos al interior de la organizacin, se presentan sus tipos, formas de evaluacin y algunas herramientas para visualizacin de procesos. TEXTO COMPLETO: La conformacin de equipos de trabajo y su manejo son herramientas que representan a la organizacin grandes ganancias o grandes prdidas, en el presente captulo se ofrece al estudiante tcnicas que le permitirn la buena conformacin de equipos, se definirn algunos de los equipos ms conocidos en el proceso administrativo, su forma de evaluacin y algunas herramientas para el mejoramiento. Leccin 26: Suministro de recursos, difusin de polticas y procedimientos de apoyo.

Suministro de recursos:
Una de las mayores responsabilidades de la alta gerencia consiste en asegurar que las siete M estn disponibles para apoyar el proceso de mejoramiento en forma apropiada: Mujeres/hombres (empleados apropiadamente entrenados capacitados) Mquinas (equipos actualizados y con buen mantenimiento) Mtodos (procesos que utilicen tecnologas apropiadas) Materiales (partes, ingredientes, documentacin) Medios (ambiente, tiempo) Motivacin (creatividad, espritu de ayuda, actitud) y

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Moneda (apoyo financiero)

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Se debe recordar que una inversin en el proceso de mejoramiento es en verdad una inversin. No un costo. Los beneficios de esta inversin se harn evidentes en forma incremental con el tiempo.

Difusin de polticas y procedimientos de apoyo


La alta gerencia debe preparar y distribuir por escrito los parmetros apropiados, de tal manera que los empleados comprendan lo que se espera de ellos. Igualmente debe dar entrenamiento en la medida que se requiera. Los documentos tpicos utilizados para apoyar a proporcionar guas en el proceso de mejoramiento son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Creencias y conceptos de mejoramiento. Polticas de mejoramiento. Nuevos estndares de desempeo. Instrucciones y directrices corporativas. Una polticas de no despidos.

Creencias y conceptos de mejoramiento


Unas de las actividades que el equipo de alta gerencia necesita efectuar al inicio del proceso de mejoramiento consiste en estar de acuerdo en un conjunto de creencias y/o conceptos bsicos de mejoramiento que deben seguirse a travs de todo el proceso. Con las siguientes definiciones se asegura que haya un entendimiento generalizado en cuanto a los trminos: Principio. La fuente principal; una verdad fundamental; la fuerza motivacional en la cual se basan los dems. Concepto. Una idea generalizada o una nocin general. Creencia. La aceptacin de algo como verdadero.

Polticas de mejoramiento. stas se disean para explicar cmo el proceso de mejoramiento impactar los resultados de la empresa.

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Cuando la empresa cuenta con polticas ya difundidas, debe ser cuidadosa para que las nuevas polticas apoyen a las anteriores y no sean contradictorias. Las polticas de mejoramiento deben estar visibles para todos en la empresa y en lo posible firmadas por los directivos ms influyentes, a los empleados les dar una impresin de autoridad y prospectiva real. Nuevos estndares de desempeo. El establecimiento de los estndares de desempeo por parte de la alta gerencia es de gran importancia para alcanzar el xito en el mejoramiento. La meta para la empresa debe ser alcanzar el 100% del estndar, pues no existe problema pequeo si por l se puede perder un cliente. El concepto de resultado ptimo significa que la actividad fue correcta, as mismo, cada defecto en el resultado de la actividad significa un error que pudo evitarse. Todos los empleados deben luchar por ser los mejores, sin importar cuales sean sus funciones al interior de la empresa. Instrucciones y directrices corporativas. Mediante las instrucciones y directrices corporativas la alta gerencia establece requisitos de desempeo para actividades especficas. Por ejemplo en los casos del mejoramiento del desempeo, se puede decir que cada nuevo producto se debe desempear mejor que el producto remplazado, as mismo, se debe exigir que cada proceso debe contar con un dueo, se debe certificar y clasificar por categoras. El dueo del proceso es el responsable de organizar los equipos de mejoramiento que lleven al proceso al primer nivel. Una poltica de no despidos. La estabilidad laboral es uno de los problemas polticos y econmicos ms crticos y complejos que enfrenta la alta gerencia, en este caso, antes de tomar alguna decisin al respecto se debe determinar si: 1. Los empleados representan una inversin o un costo?

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2. Cunto se ganara en mejoramiento en el desempeo y flexibilidad se la organizacin proporcionara estabilidad laboral? 3. Es mejor reestrenar o reubicar a los empleados o contratar personal nuevo? 4. La organizacin debe buscar formas de manejar el excedente de personal diferentes al despido?. Grandes despidos producen repentinas y considerables ganancias accionaras, debido a que el impacto de los empleados eliminados no ha llegado al cliente y se ha eliminado la remuneracin, lo cual hace parecer a la organizacin ms rentable, sin embargo a largo plazo tiene un efecto negativo. Si es indispensable realizar despidos, deben hacerse en pequeos y en porcentajes por dependencia, hasta ajustar la organizacin al tamao adecuado. Procedimientos de apoyo. La alta gerencia debe apoyar el proceso de cambio, se proponen los siguientes aspectos para logra este objetivo: En lo relacionado con el ambiente de trabajo, se debe estimular y enfatizar la creatividad individual en un ambiente de cooperacin y participacin. Se deben tomar decisiones por consenso cuando este es apropiado, se deben aceptar comentarios de personas afectadas. El liderazgo de la alta gerencia debe estar motivado por el proceso y totalmente dedicado a ste, por, la bsqueda permanente de medios para mejorar an ms el proceso y por ser reconocida interna y externamente como lder de las actividades de mejoramiento dentro de la organizacin. La alta gerencia no solo debe hablar de cambio sino que vive ese cambio, da el ejemplo, muestra la importancia del cambio, aplica el cambio en si misma y proporciona reconocimientos a quienes cambian y estimulan la transformacin. Leccin 27: Impacto mejoramiento. organizacional y mediciones de

El principal objetivo del mejoramiento continuo no es el de establecer una organizacin separada que implemente este proceso, sino que este proceso se debe integrar a la organizacin y su funcionamiento continuo.

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La cabeza de la empresa se debe convertir en el lder o presidente del equipo, si la empresa cuenta con un sindicato, ste tambin debe participar en el proceso y al menos un miembro del sindicato debe formar parte de las directivas del proceso de mejoramiento continuo. Campen del mejoramiento: Se debe nombrar a un campen del mejoramiento con el objetivo de que ayude con el volumen de trabajo adicional que se genera durante las etapas de desarrollo e implementacin de dicho proceso. El campen debe tener la conviccin que la compaa puede y necesita desempearse mejor y debe servir como mediador en los casos de conflicto con los intereses de los empleados. Comit de direccin del mejoramiento: En grandes organizaciones el equipo de alta gerencia no puede dedicar el tiempo suficiente al proceso de mejoramiento continuo, por lo tanto se sugiere la creacin de un comit de direccin del mejoramiento, integrado por representantes de todas las secciones.

Este comit proporciona nuevas ideas y facilita el proceso de evaluar el ritmo de cambio en la organizacin. El presidente del comit es el campen de mejoramiento. Mediciones del mejoramiento. En la alta gerencia se mide es lo que se hace y es necesario concentrarse en medir la efectividad del mejoramiento continuo, un sistema tpico de este tipo de medicin se basa en tres fases: Mediciones de actividades. o Se miden las actividades que llevan a cabo relacionadas con el proceso de mejoramiento continuo. Mediciones de resultados del mejoramiento. o Este tipo de medicin comienza aproximadamente a los seis meses dentro del proceso. Mediciones de resultados de negocio. o Esta fase comienza aproximadamente a los 18 meses dentro

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. del proceso.

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El proceso de mediciones debe definirse antes de comenzar el proceso de mejoramiento continuo, permitiendo as la comparacin con los resultados del proceso anterior. Leccin 28 : Elementos de un equipo y solucin de problemas. La gerencia debe proporcionar evidencia visible del compromiso total de la compaa, con una poltica de compromiso al mejoramiento continuo; el quipo de gerencia debe involucrarse por completo en el proceso de mejoramiento antes de que otros equipos participen en el proceso. El ambiente de equipo se encuentra en cuatro elementos: Compromiso proceso. Compromiso Compromiso Compromiso del equipo ejecutivo de mejoramiento con el de los miembros del equipo con el proceso. del lder con el proceso. del facilitador con el proceso.

El equipo ejecutivo de mejoramiento. Tiene la responsabilidad general del esfuerzo de mejoramiento, si hay xito en este propsito, el reconocimiento debe darse a sus miembros y si se falla en el intento, toda la responsabilidad recae sobre ellos. Esto sucede cuando por primera vez se establece el ambiente de equipos en una organizacin, pues su grado de xito o de fracaso depender del grado de apoyo y de estmulo suministrado por este grupo. Entrenamiento bsico para la efectividad del equipo. El equipo ejecutivo entrenar la mayor cantidad de empleados en los siguientes aspectos: Comprender las metas y objetivos de la organizacin. Comprender el proceso de mejoramiento. Dinmicas de equipo. Efectividad de los equipos. Habilidades para realizar reuniones efectivas. Solucin bsica de problemas.

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Lista de reas que se deben tener en cuenta para los procesos de equipo: Quin se responsabilizar de la administracin general de los equipos?. Quin se responsabilizar de establecer la misin del equipo? Qu tan empowered es el equipo? Qu tipo de reporte se exigir al equipo? Estas reas deben someterse a aprobacin y comparacin contra el plan de proyectos que corresponde a cada equipo, se deben analizar con mayor detalle. Establecimiento de la misin del equipo El equipo debe establecer la misin de ese grupo de trabajo, la cual debe dar una perspectiva clara de su existencia. La misin establece el escenario para ver en qu medida se desea el cambio; debe ser muy breve, no debe contener mas de dos o tres oraciones; una vez establecida la misin, el equipo debe determinar su carta de constitucin, la cual consta de tres elementos: La misin, porqu existe el equipo? Metas del equipo, qu aspira a lograr el equipo? Parmetros del equipo, Cmo se manejar y medir este grupo de trabajo?

Plan de proyectos El plan proporciona directrices especficas en las siguientes reas: Tiempo programado para las reuniones de equipo Recursos requeridos Programa de actividades Marco de tiempo para la ejecucin Mediciones del xito

La carta de constitucin del equipo, as como su plan de proyectos deben ser revisados y aprobados antes de ser puestos en prctica; dicha aprobacin debe obtenerse por parte del equipo ejecutivo de mejoramiento.

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Revisada, aprobada y autorizada la constitucin y el plan de proyectos se inicia la utilizacin de recursos de la organizacin, lo cual se circunscribe a un perodo especfico de tiempo para la realizacin de las tareas encomendadas.

El proceso de solucin de problemas El ambiente de equipo existe para mejorar el desempeo de la organizacin. La organizacin debe cambiar la manera de asumir los problemas, se debe pensar en que cada obstculo diario es una oportunidad para lograr el xito. Si un problema se arregla con paitos de agua tibia, posteriormente puede reactivarse y ocasionar desequilibrios a la organizacin, por lo tanto, la organizacin debe poner a prueba los errores del proceso que permitieron que ocurriera una dificultad, slo as no volvern a presentarse. Los problemas deben investigarse, para lo cual se presentan seis fases: 1. Fase 1: Seleccin de oportunidades. a. Elaborar una lista de los problemas b. Compilar datos c. Verificar los problemas d. Dar prioridad a los problemas e. Seleccionar los problemas f. Definir los problemas. 2. Fase 2: Proteccin. a. Emprender acciones para proteger al cliente. b. Verificar la efectividad de la accin emprendida. 3. Fase 3: Anlisis: a. Compilar sntomas del problema. b. Validar el problema c. Separar las causas y el efecto d. Definir la causa ltima. 4. Fase 4: Correccin: a. Desarrollar soluciones alternativas b. Seleccionar la mejor solucin posible.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. c. Desarrollar un plan de implementacin. d. Iniciar una prueba piloto. e. Presentar la solucin para aprobacin.

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5. Fase 5: Medicin: a. Implementar el plan aprobado. b. Medir el costo y el impacto. c. Eliminar la accin de proteccin (instalada en la fase 2) 6. Fase 6: Prevencin: a. Aplicar la accin emprendida en actividades similares. b. Definir y corregir el problema bsico del proceso. c. Cambiar la documentacin del proceso para prevenir la recurrencia. d. Proporcionar entrenamiento apropiado. e. Volver a la fase 1. Leccin 29: Tipos de equipos. Se han identificado seis tipos de equipo que hacen parte mejoramiento continuo en las empresas, los cuales son: Equipos de mejoramiento del departamento Equipos de mejoramiento de procesos. Crculos de control de calidad Equipos de tareas Equipos d trabajo autogestionario Fuerza de tarea del

Haremos una breve descripcin de cada uno d ellos: 1. Equipos de mejoramiento del departamento. Constituido por los empleados de cada departamento en particular, tambin conocidos como equipos primarios de trabajo. Estos equipos inician su labor por ejecutar un anlisis de la actividad del rea con el fin de elaborar la carta de constitucin y el plan de proyectos.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. 2. Equipos de mejoramiento de procesos.

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Son equipos que normalmente tiene ms de una misin orientada a las tareas, se les conoce como equipos interfuncionales. Son dirigidos por individuos vinculados muy estrechamente con el proceso en particular y con frecuencia la organizacin dar prioridad a sus procesos crticos creando estos grupos para disear o aplicar reingeniera a uno o ms procesos a la vez. Estos equipos tienen grandes oportunidades de reducir costos internos al incrementar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso. 3. Crculos de control de calidad Son equipos altamente entrenados para la solucin de problemas en el proceso, deben contar con la capacitacin necesaria sobre habilidades, direccin y con apoyo para la implementacin exitosa de sus propuestas. La direccin de la gerencia tiende a ser poca en este tipo de equipos, actan sobre la base de reuniones muy cortas, para luego dirigir su atencin al mejoramiento del proceso. 4. Equipos de tareas. Son equipos con tareas muy precisas los cuales se convocan con el propsito de resolver un asunto y luego se disuelven. Su seleccin se lleva a cabo por la experiencia en la tarea a realizar, por lo general son problemas de carcter urgente. 5. Equipos de trabajo autogestionario Tambin son llamados equipos de trabajo autnomo o equipos de trabajo autodirigidos. Es aquel que administra sus propias actividades sin interferencia externa de la gerencia. El equipo se responsabiliza de determinar su propio presupuesto y maneja sus propios recursos.

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Para alcanzar este tipo de equipos es necesario primero lograr un alto grado de iniciativa en mejoramiento de la calidad y en segundo lugar mucha confiabilidad por parte de la alta gerencia. 6. Fuerza de tarea. La fuerza de tarea son equipos que deben resolver asuntos de supervivencia para la empresa y se asignan para trabajar problemas de mucha importancia. La actividad de estos grupos es prioritaria sobre cualquier otra tarea, la direccin por parte de la alta gerencia se ajusta a la urgencia de solucionar el problema. Entrenamiento de equipos. Inicialmente se debe solicitar a los empleados que realicen un listado de los problemas que tienen con mayor frecuencia durante el proceso de produccin, luego se comparan las listas y se identifican las cinco ms importantes. Con base en los resultados se debe preparar e implementar el entrenamiento de este equipo de trabajo. Se pueden entrenar en un aula de clase o en el puesto de trabajo. Modelo de equipos para organizar reuniones. El desperdicio de tiempo ms comn en las organizaciones es el de las reuniones no exitosas, se deben identificar tres aspectos de cada reunin y en ellos fijar la atencin: 1. Logstica. a. Notificar a tiempo sobre la reunin. b. Preparar el espacio. 2. Proceso. a. Cmo dirigir la reunin?. b. Qu estilo de reunin utilizar?. c. Qu herramientas tcnica y cmo utilizarlas?. 3. Contenido. a. Qu se espera cumplir? b. Qu acciones se deben emprender?

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Leccin 30: Macroherramientas de mejoramiento y herramientas administrativas. Las reuniones de los equipos de trabajo tienen grandes ventajas que permiten identidad y claridad en las actividades que se requieren al interior del proceso, sin embargo una reunin no exitosa resulta muy costosa por la suma de precios que implica la inactividad de sus asistentes. Evaluacin de reuniones: Para identificar si una reunin es exitosa debemos tener en cuenta lo siguiente: Todos los miembros participan. Se pone en prctica una escucha respetuosa. Existe respeto mutuo. Se concibe una situacin gana gana. Se promete y se cumplen los compromisos. La misin siempre est presente. Comenzar a tiempo, finalizar a tiempo. Si es posible, tomar decisiones pon consenso. Mantener arriba el nimo. Criticar ideas, no personas. Propiedad de ideas en el equipo. Tratar de comprender a los dems. Ser un equipo proactivo. Estar dispuesto a hablar de manera abierta. Exigir verificaciones de proceso. Ser proactivo. Mantener la confiabilidad. Disfrutarlo.

Macroherramientas de mejoramiento. Existen las herramientas organizaciones tales como: que comnmente se aplican en las

Lluvia de ideas, hojas de chequeo, grficas, tcnica de grupo nominal, anlisis de campo de fuerzas, diagramas de causa efecto, etc.

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Adems existen las macroherramientas de mejoramiento que estn destinadas no solo para mejorar la calidad sino tambin para productividad. Mejoramiento de los procesos de negocios. Es muy demorada en implementarse, esta herramienta va encaminada a identificar y mejorar los procesos que mantienen el negocio. Se debe analizar cuanto del dinero invertido va al proceso de produccin realmente. Anlisis de la actividad del rea. Se encarga de ayudar a los individuos dentro de un rea particular de trabajo a identificar qu hacen por la organizacin y les permite determinar las oportunidades de mejoramiento del rea en cuestin. Costo de calidad deficiente. Est destinada a reducir los costos por mala calidad. Diagramas de flujo. Son representaciones grficas de procesos que muestran las actividades y sus relaciones. Se pueden utilizar para analizar el proceso e identificar problemas en el y procurar su solucin.. Herramientas administrativas. Son otras herramientas que permiten identificar y solucionar los problemas que se presentan en el proceso. Diagrama de afinidades. Es una herramienta de proceso de equipo para organizar ideas, generar lluvias de ideas, estimulado de esta forma nuevos conceptos creativos.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Diagrama de interrelaciones.

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Esta herramienta expone la relacin causa efecto entre los factores que se relacionan con un asunto central. Los factores que tienen una gran cantidad de relaciones usualmente son los ms fundamentales y crticos.

Diagrama de rbol. Muestra el alcance completo y secuencia de subtareas necesarias para lograr un objetivo. Un producto derivado de esta herramienta es el anlisis de rbol para detectar errores o defectos, en el que se ilustran todas las formas erradas por las que puede pasar un producto o servicio, de tal manera que se pueda planear mediciones preventivas. Diagrama matriz. Muestra las relaciones entre diversos datos, muestra la relacin entre las necesidades primarias, secundarias y terciarias del cliente, con los parmetros de calidad de diseo tcnico o con las caractersticas sustitutas de calidad que, si se cumplen. Asegurarn la satisfaccin de sus necesidades. Carta del programa del proceso de decisiones. Se utiliza para planear la implementacin de nuevas y revisadas tareas que sean complejas. Plantea todos los acontecimientos concebibles que se puedan desarrollar en forma errada y las contingencias de estos eventos. Diagrama de flechas. Este diagrama desarrolla el mejor tiempo programado y controles apropiados para cumplir con un objetivo. Es muy similar a la tcnica de revisin de evaluaciones de programas y al mtodo de ruta crtica. Captulo No. 7: Entrenamiento y calidad. RESUMEN: Ya hemos tocado los temas de mejoramiento continuo a nivel de alta gerencia y equipos de trabajo, en este capitulo se presenta el mejoramiento continuo a nivel individual, de otra parte se hace una induccin a la calidad basada en las Normas ICONTEC..

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TEXTO COMPLETO: El mejoramiento continuo es un proceso que debe concertarse entre la empresa u organizacin y los empleados, para la empresa es importante tener la seguridad que la inversin en capacitacin permanente y pertinente al puesto de trabajo no se va a perder y lo que es peor no se va a trabajar a la competencia. Para el empleado y en general para la organizacin, se hace necesaria la seguridad y la necesidad de reconocimiento, si existe un adecuado acuerdo y cada uno juega su papel de forma honesta el empleado puede hacer carrera en la empresa y convertirse en un profesional productivo y exitoso, as mismo la empresa en su contexto es medida por la calidad de su oferta. En este capitulo se realiza un vistazo a ese mundo posible de la excelencia individual y a la alta calidad empresarial, sin embargo, el tema es muy extenso y el estudiante interesado en conocerlo ms afondo debe profundizar el tema que le interese. En Colombia el ICONTEC es la entidad que permite a las empresas contar con referentes de calidad a nivel internacional. Leccin 31: Entrenamiento: la excelencia individual. Para que la empresa sea competitiva sus empleados deben tener conocimientos y entrenamiento adecuados a sus actividades productivas. La capacitacin relacionada con el mejoramiento debe estar dirigida a perfeccionar las habilidades bsicas del empleado, comenzando por los fundamentos bsicos hasta alcanzar los objetivos propuestos, de paso debe buscarse incrementar la creatividad. Para que un empleado satisfaga los requerimientos de un nuevo puesto de trabajo se debe capacitar para que comprenda el nuevo proceso y productos relacionados con su empleo actual. Una de las mejores formas de generar compromiso y lealtad a largo plazo por parte del empleado para con la organizacin, consiste en transformar su trabajo en una carrera profesional.

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Para cumplir con este objetivo se debe proponer una salida recproca, la organizacin necesita comprometer los recursos para preparar a los empleados, de tal manera que pueda competir a futuro de modo efectivo, con la competencia externa. Desarrollar planes de desempeo individual. Los aspectos claves para desarrollar un buen desempeo individual son: Medir los elementos apropiados. Que todo empleado como el gerente estn de acuerdo en los estndares de desempeo. Que exista un sistema permanente de medicin y retroalimentacin que proporcione informacin a los empleados y a la gerencia.

Evaluaciones de desempeo. Tan pronto se complete el trabajo de un individuo se debe evaluar su desempeo. Las mediciones deben basarse principalmente en el producto del ao. El empleado es quien debe inicialmente documentar y presentar una evaluacin de su desempeo de acuerdo con los objetivos acordados inicialmente. En ese documento debe registrase en detalle los motivos de mayor o menor desempeo, aclarando con argumentos estas situaciones. LECCIN 32: El nuevo empleado. Las personas son competitivas por naturaleza, sin embargo algunos nuevos empleados pasan a hacer parte del montn, anteponen sus deseos de superacin a los deseos de vinculacin al grupo para ser aceptados. Demostrar entusiasmo convierte a la persona en alguien extraordinario, no comn. Para un empleado hacer carrera en una organizacin debe empezar por: Realizar un trabajo excelente en cualquier tarea asignada. Asegurarse junto con el gerente de que comprende a dnde desea

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. llegar. Estar dispuesto a hacer los sacrificios necesarios. Buscar la oportunidad de competir por las tareas deseadas.

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Generar vnculos con el gerente. Nadie tiene mayor influencia para la carrera de un empleado que su actual gerente, por lo anterior ofrecemos al nuevo empleado los siguientes consejos:

Ser leal. Mantener informado al jefe. Adoptar los cambios. Respetar el tiempo del gerente. No pisar los terrenos del gerente. Hacer seguimiento inmediato.

Reforzar el comportamiento deseado del individuo. Todos trabajamos para obtener seguridad y autoestima. Si una organizacin desea que los empleados lleguen a la excelencia, es necesario reconocer y retribuir el esfuerzo adicional que haya puesto. Debemos tener en cuenta que los empleados venden su vida por un salario, todos comprenden que la organizacin paga a sus empleados de acuerdo con la valoracin que tenga de ellos y de sus cargos. La gerencia debe establecer una forma de pago que involucre todas las variables posibles y pertinentes para mantener al personal en un comportamiento deseado. Hacer fluir las ideas. La organizacin debe aprovechar el potencial de sus empleados, para identificar ideas en los empleados es posible aplicar una tctica denominada semana de ideas; la gerencia anuncia a los empleados el concurso de ideas de mejoramiento en una semana, pasada esa semana se realizan los estudios pertinentes, se evalan resultados y implementan las mejores ideas.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Adems de pertinencia y buenas ideas identificacin de problemas en el proceso. este proceso

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Leccin 33: Creatividad y Empleados autogestionarios. Problemas sin solucin a la vista. A pesar de los programas de capacitacin y el permanente procurar soluciones a los problemas que se identifican, siempre habrn algunos problemas que no puedan resolver quienes los conocen inicialmente; el primer paso para resolver estos problemas es acudir al jefe inmediato, sin embargo no todos los empleados tienen la confianza en si mismos o en los jefes para hacerles la pregunta oportunamente, para solucionar este problema se proponen las siguientes alternativas: Formatos solicitud de acciones correctiva, mediante este documento se pone en conocimiento el problema y se inicia su proceso de solucin. Programa de asistencia confidencial, se basa en la participacin de un intermediario que representa al empleado.

Seguridad. En lo posible no debe haber lesiones ni perjuicios para los empleados al interior de la organizacin, pues esto ocasiona problemas a nivel personal y a nivel organizacional, para lograr la disminucin o inexistencia de accidentes de trabajo se debe: Proporcionar entrenamiento regular sobre seguridad. Proporcionar campaas enfocadas a la seguridad. Dar premios a quien identifique problemas de seguridad. Tener personal experimentado que investigue cada accidente y proponga acciones correctivas. Publicar las horas de retrazo acumuladas por accidentes. Hacer que cada jefe realice revisiones permanentes de seguridad en su rea. Hacer que los mandos medios realicen auditorias en sus reas. Documentar en anlisis negativo de cada rea, cada 24 meses. Hacer que una empresa externa realice una auditoria a toda la organizacin, cada seis meses. Despedir a los empleados que no corrijan hbitos no seguros en el trabajo.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Empowerment para el individuo ms cercano al cliente.

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Todo individuo que se encuentre cerca de los cliente internos y externos, deben contar con el poder de satisfacer a las expectativas de los clientes. La excelencia en el servicio es un aspecto muy personal e individual, las empresas deben ir ms all de ensear a sus empleados a cmo utilizar los procesos de la empresa, es necesario explicarles por qu existe el proceso y qu resultados se esperan de l.

La gerencia debe dar empowerment a cada empleado para que acte bajo su propia responsabilidad. Aspectos del empowerment: Iguala la responsabilidad personal con la responsabilidad general. Genera orgullo en el empleado. Maximiza la satisfaccin del cliente.

Comienzo de la excelencia individual. Se inicia en la contratacin, si los parmetros son los adecuados ser ms fcil para el empleado y para la empresa su capacitacin y el logro de objetivos comunes empresa empleado, algunos factores que deben tenerse en cuenta son: El candidato cuenta con los rasgos personales que puedan tener un impacto positivo en el resto de la organizacin?. El candidato cuenta con la experiencia y el conocimiento para realizar la tarea?. El candidato tiene los rasgos fsicos requeridos para desempearse en el empleo?. El candidato es compatible con las visiones d la organizacin?. El candidato puede movilizarse a otra funcin dentro de la organizacin cuando complete su tarea?. Qu tipo de contribucin a largo plazo puede hacer el individuo a la organizacin?. Qu tan bien ejecuta el candidato otras tareas que haya emprendido?.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Creatividad.

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La mayor ventaja que tienen los seres humanos es la capacidad de crear nuevos conceptos con base en su experiencia. Percibir que la creatividad es una forma de pensar acerca de los hechos que ocurren a diario, abre una perspectiva nueva para cualquiera. La creatividad del individuo. Mediante la creatividad se pueden alcanzar grandes logros en el proceso productivo, el mejoramiento se da cuando ser creativo no es una desviacin, sino cuando se manifiesta en la forma como el individuo considera y realiza su trabajo. El descubrimiento de nuevas posibilidades se logra cuando se observan los mismos hechos desde la perspectiva de alguien que difiere y concebir los hechos en forma distinta. Empleados autogestionarios. El proceso administrativo, ha pasado por muchas evoluciones; en los ltimos aos, este proceso se ha modificado en varias formas: Algunas organizaciones han preparado sus procesos administrativos de tal manera que coincidan con su flujo de procesos de negocio. Otras organizaciones han intentado construir procesos administrativos matriciales. A comienzos de 1965 algunas organizaciones muy avanzadas comenzaron a dar empowerment a sus empleados para que asumiesen mas responsabilidades; luego de un proceso de preparacin se dio el comienzo de los equipos de trabajo autodirigidos. Los equipos de trabajo autodirigidos permitieron que los Empleados se fusionaran y decidieran cmo realizar mejor las tareas que les asignaban. Finalmente estos grupos se tomaron el rol administrativo total. La caracterstica de estos grupos elimina la necesidad de tener un jefe directo debido a que el equipo asume el mando de las actividades.

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La evolucin de estos equipos, la estructura organizacional en red y los nuevos sistemas de comunicacin, permiten la posibilidad de que los empleados trabajen en forma tan efectiva en el hogar como en la oficina. En estas condiciones se genera la liberacin del empleado de sus jefes.

Leccin 34: ICONTEC, Gestin de la Calidad, modelo ISO 9000. QU ES EL ICONTEC: (Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin)?. El ICONTEC tiene su Sede en Bogot, D.C., cuenta con oficinas en las ciudades de Medelln, Cali, Bucaramanga, Barranquilla y tiene representaciones en Per y Ecuador. Es un organismo de carcter privado, sin nimo de lucro, construido legalmente mediante resolucin 2996 de septiembre de 1963 del Ministerio de justicia. Est conformado por la vinculacin voluntaria de representantes del gobierno nacional, de los sectores privados de la produccin, distribucin y consumo, del sector tecnolgico en sus diferentes ramas y de todas aquellas personas jurdicas que tengan inters en pertenecer. Actualmente cuenta con ms de 1 400 afiliados de todos los sectores econmicos del pas. Estos se han vinculado para fomentar la Normalizacin, la Certificacin, la Metrologa y la Gestin de Calidad en Colombia, aspectos que adquieren mayor importancia con la apertura econmica, la reconversin industrial y la internacionalizacin de la economa colombiana. Mediante las Resoluciones 2330 de 1994, 10711 de 1999 y 2246 de 1998, el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin ICONTEC - ha sido acreditado por la Superintendencia de Industria y Comercio como organismo de certificacin de productos industriales, de sistemas de calidad en el sector industrial y de sistemas de administracin ambiental, por el DAR/TGA de Alemania segn los registros No. TGA-ZM-34-96-00-0 y TGA - ZM-34-96-10. As mismo, en virtud de lo indicado en el Decreto 2746 de 1984, ratificado por el Decreto 2269 de 1993, es el Organismo Nacional de Normalizacin. ICONTEC es miembro de la Organizacin Internacional de Normalizacin, ISO, y de la Comisin Electrotcnica Internacional, IEC. En el mbito latinoamericano, ICONTEC es miembro activo y fundador

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. de la Comisin Panamericana de Normas Tcnicas,

102 COPANT.

Como miembro del PASC (Pacific Area Standards Congress) contribuye a la relacin del sector productivo colombiano con los pases de la Cuenca del Pacifico. CMO NACE EL ICONTEC?. La actividad industrial y econmica del mundo ha sido sujeta a un gran esfuerzo de estandarizacin y homologacin de criterios y actividades. La globalizacin que vivimos hoy obliga a que organizaciones de todo tamao, sector o pas, busquen la forma ms gil y dinmica de administracin o gestin de su negocio, con el objetivo principal de mantener y mejorar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Este modelo de gestin o administracin de un negocio est plasmado en la familia de normas ISO 9000:2000. Su primera publicacin se dio en 1987 y despus de esto se revisaron para su segunda publicacin en 1994. Finalmente, la tercera y ltima revisin se public el 15 de diciembre del 2000. Esta ltima edicin de la serie ISO 9000 es la vigente.

La ISO 9001 permite normalizar:


Establecer la estructura de un sistema de gestin de la calidad en red de procesos. Plantear una herramienta para la implementacin de la planificacin en un Sistema de Gestin de la Calidad. Proporcionar las bases fundamentales para controlar las operaciones de produccin y de servicio dentro del marco de un Sistema de Gestin de la Calidad. Presentar una metodologa para la solucin de problemas reales y potenciales y para la mejora continua. RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL Las empresas certificadas por ICONTEC pueden presentar con total confianza su certificado a los clientes de los diferentes pases con la garanta de su aceptacin sin ninguna restriccin. El certificado de gestin de calidad otorgado por ICONTEC es reconocido

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internacionalmente ya que est acreditado por una de las entidades ms grandes en el mbito mundial, como es la DAR - TGA, que ha firmado acuerdos multilaterales (MLA), con los miembros acreditadores ms representativos en el mundo. Mediante stos acuerdos, se acepta los certificados que emitan los organismos acreditados en cada pas, lo que permite la eliminacin de barreras al comercio. Leccin 35: ICONTEC, Preauditora. ICONTEC, UNA ORGANIZACIN RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL MULTINACIONAL CON

Con la preauditora se logra un anlisis de la situacin actual para obtener evidencias de forma objetiva, que permitan determinar la capacidad y la conformidad de la empresa en cuanto al cumplimiento los requisitos establecidos. La preauditora es un servicio opcional que se puede aplicar como paso a cualquier proceso de Certificacin: - Sello de Calidad ICONTEC. - Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9000. - Sistema de Gestin Ambiental ISO 14001. - Sistema de Gestin de la Calidad QS 9000. - Sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crticos HACCP. - Sistema de Gestin en Seguridad y Salud Ocupacional NTC-OHSAS 18000 La preauditora tiene las siguientes etapas: 1. Planificacin de la preauditora. 2. Se verifica la existencia y aplicacin de los procedimientos, documentos y registros exigidos en los requisitos. 3. Entrega del informe de la preauditora. 4. La empresa realiza los ajustes necesarios. 5. La empresa solicita la auditoria de certificacin. Qu beneficios proporciona la preauditora? - Permite conocer el cumplimiento de los requisitos de la norma aplicable.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. - Permite identificar oportunidades de mejoramiento del sistema de gestin.

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Captulo No. 8: Calidad y Software en los procesos de O. y M.. RESUMEN: La Organizacin y Mtodos busca de manera permanente identificar fallas en los procesos administrativos y corregirlas, esto se traduce en la bsqueda de la calidad administrativa, en Colombia el ICONTEC es la entidad que permite a las empresas contar con referentes de calidad a nivel internacional, de otra parte, se analiza la utilizacin y presentacin de la informacin mediante software especializados TEXTO COMPLETO: El Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin, ICONTEC y su poltica de calidad es la de Lograr la satisfaccin de los clientes con servicios que ofrezcan un valor agregado y excedan sus expectativas, mejorando continuamente nuestra organizacin y, de esta manera, generar beneficios a la comunidad. De otra parte, software como Visio 2003 le ayudar en la creacin de diagramas tcnicos y de negocio, de modo que visualizar de un modo sencillo sistemas complejos o de comunicacin pudiendo adems modificar sus procesos de negocio.

Leccin 36: ICONTEC, Certificaciones. El Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin, ICONTEC, expide las siguientes certificaciones: CERTIFICACIONES CERTIFICACIONES CERTIFICACIONES CERTIFICACIONES DE DE DE DE SISTEMAS Y MONTAJES. PERSONAL. PRODUCTO. SISTEMAS DE GESTIN.

Presentamos una breve descripcin de cada una de ellas:

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. CERTIFICACIONES DE SISTEMAS Y MONTAJES.

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ICONTEC sigue de cerca los desarrollos de la industria colombiana y los avances de la reglamentacin tcnica, para disear servicios a la medida y dar respuesta a las necesidades de la industria y el pas. La certificacin de instalaciones y montajes industriales es el procedimiento mediante el cual ICONTEC certifica que una instalacin o montaje, en determinada rea de la industria (electricidad, gas, etc), cumple o est conforme con lo establecido en las Normas Tcnicas Colombianas o en los reglamentos tcnicos que se hayan promulgado por la autoridad competente, para un determinado sector industrial. Con este servicio se profundiza en el concepto y aplicacin de la certificacin, ya que la industria y los usuarios en general tienen ahora la oportunidad no slo de acceder a productos certificados fabricados u ofrecidos por empresas con sistemas de gestin certificados, sino que podrn, a travs de este nuevo servicio ICONTEC, contar con garanta de calidad en la ejecucin de la instalacin o montaje de los elementos y equipos en una planta o aplicacin industrial determinada, para lo cual bastar con solicitar a los proveedores o firmas encargadas de la instalacin o montaje el certificado de conformidad de los trabajos realizados. El primer sector industrial en iniciar la utilizacin de este servicio fue el del gas, a instancias de la reglamentacin tcnica que estableci la certificacin obligatoria para las instalaciones y montajes en el rea de gas vehicular. Un segundo sistema de certificacin desarrollado recientemente por el campo de instalaciones y montajes, es el de talleres de recarga y mantenimiento de extintores, servicio que permitir a los talleres que se dedican a esta actividad ofrecer garanta a sus clientes en cuanto a la infraestructura y pertinencia tcnica de sus lneas de mantenimiento de extintores. Los avances de la reglamentacin tcnica en los diversos sectores industriales profundizarn paulatinamente en el concepto de funcionalidad y seguridad en las instalaciones y el montaje de componentes y equipos; por esta razn se extender la utilizacin de este nuevo servicio ICONTEC a nuevos frentes.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. CERTIFICACIONES DE PERSONAL.

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La certificacin de personal es un servicio novedoso creado por ICONTEC en materia de certificacin; tiene como propsito contribuir en la mejora de los niveles de desempeo de los trabajadores que prestan sus servicios a la industria. El certificado ICONTEC de personal es una garanta de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello. La emisin de un certificado ICONTEC de personal implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que d constancia de estudios realizados; es una constancia de competencia laboral que se basa en un estndar definido. Los procesos as desarrollados otorgan transparencia a los sistemas normalizados de certificacin ya que permiten a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios identificar qu competencias requiere su empresa, y a las entidades capacitadoras decidir qu orientacin necesitan sus currculos.

CERTIFICACIONES DE PRODUCTO. La certificacin de producto es un sistema mediante el cual una tercera parte, independiente de una relacin contractual cliente-proveedor, da constancia por escrito o por medio de un sello de que un producto cumple con los requisitos establecidos en un referencial. Este sistema se fundamenta en la evaluacin del producto de acuerdo con mtodos de ensayo establecidos previamente. ICONTEC como organismo privado se sustenta en la renta de sus servicios. Durante ms de 35 aos, ICONTEC ha prestado servicios de certificacin de producto a las empresas y de esta manera se han destacado por sus altos ndices de calidad y, de igual forma, se han protegido los intereses de los consumidores finales de productos certificados. Gracias a nuestra amplia experiencia en diferentes sectores econmicos, podemos garantizar a nuestros clientes actuales y potenciales un servicio confiable y oportuno ya que contamos con el personal

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capacitado y la infraestructura necesaria para ofrecer servicios de un alto nivel tcnico. Desde sus inicios, ICONTEC ha desarrollado servicios que se ajustan a las necesidades de las empresas colombianas ofreciendo a sus clientes actuales diferentes modalidades de certificacin como los son la Certificacin de lotes y muestras, el Sello de Calidad ICONTEC y la Certificacin anual. Por esta razn, estamos orgullosos de poder brindar a nuestros clientes las respuestas en materia de certificacin de productos que requieren para garantizar un buen desempeo de sus productos en el mercado.

CERTIFICACIONES DE SISTEMAS DE GESTIN. La certificacin de sistemas de gestin es el procedimiento mediante el cual ICONTEC certifica que una organizacin dispone de un sistema de gestin conforme con los requisitos establecidos en una norma de referencia. Desde 1991, ICONTEC viene trabajando conjuntamente con la industria nacional e internacional en la certificacin de sistemas de gestin, lo que le ha permitido expandir sus fronteras hacia otros pases con certificados otorgados a organizaciones de Ecuador, Per, Chile, Bolivia, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Honduras, Panam, Venezuela y Repblica Dominicana . En la actualidad, ICONTEC otorga certificados para Sistemas de Gestin de la Calidad con los requisitos de ISO 9001, Sistemas de Gestin Ambiental con los requisitos de ISO 14001, Sistemas de Gestin de Seguridad Alimentaria con los requisitos de ISO 22000 y Sistemas de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional con los requisitos de OHSAS 18001. Leccin 37: Documentacin y diseo de ideas, procesos y sistemas complejos. Office Visio 2003 puede crear sin problemas diagramas con tan solo arrastrar los smbolos prediseados de Microsoft SmartShapes y utilizar eficaces mtodos de bsqueda para encontrar la forma adecuada ya sea en el equipo que se est utilizando o en Internet. En Visio se incluyen herramientas creadas especficamente para ofrecer soporte a los empresarios, los administradores de proyectos, los profesionales del

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marketing, profesionales TI y de gestin de operaciones, desarrolladores de software, administradores de sitios Web y de bases de datos, administradores de instalaciones e ingenieros. Diagramas de bloques. Con stas plantillas de dibujo, los empresarios pueden crear una amplia gama de diagramas que les ayuden a comprender y organizar conceptos, sistemas y procesos jerarquizados, con diversos tipos de relaciones. Este tipo de diagramas incluye flujos de datos e interacciones y describe estructuras de informacin. Reuniones creativas. Las reuniones creativas son un mtodo eficaz para generar ideas y resolver problemas de una manera original. Este tipo de reuniones pueden ayudar en el desarrollo de sistemas de ideas o informaciones interrelacionadas como por ejemplo estrategias nuevas de negocio, esquemas de libros, actas de reuniones o planes de viaje. En un diagrama de una reunin creativa se muestran las relaciones que se establecen entre las distintas cuestiones de una forma jerrquica y se puede considerar ilustraciones grficas del esquema de un texto Proceso empresarial. Los diagramas de proceso empresarial ofrecen las plantillas y herramientas necesarias para creas diagramas tpicos de negocios con el fin de analizar y transmitir sistemas complejos: se incluyen diagramas conceptuales, diagramas de flujo y grficos de procedimientos y de tiempo y actividad. Con los diagramas de esta categora se pueden representar la mayora de las actividades de las iniciativas de mejoras de Six Sigma y la documentacin ISO 9000. Diagramas y grficos. La plantilla de diagramas y grficos ofrece formas prediseadas para elementos tpicos de grficos como eje x, eje y, curvas, formas de curvas exponenciales de forma que pueden incluirse sin problemas en cualquier documento o presentacin. Esta plantilla se utiliza para la creacin de diagramas de barras, grfico de lneas, grfico de tarta y grficos con efectos especiales.

MODULO ORGANIZACIN Y MTODOS CNAD / 2007. Diagramas y tablas de Marketing.

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Los diagramas y tablas de Marketing se utilizan para crear dibujos para procesos de modelado, evaluaciones comparativas, simulaciones y mejoras, anlisis de tiempo y gastos, costes segn las actividades, portafolios de productos, enfoque de marketing, anlisis de mercado y recursos y matrices de precios. Diagramas de flujo. Las plantillas de diagramas de flujo se pueden utilizar para ilustrar o mostrar procesos empresariales complejos. Los diagramas de flujo bsicos se pueden utilizar diagramas descendientes, de seguimiento de informacin, de planificacin de procesos y de prediccin de estructuras. Los diagramas de auditoria sirven para auditar los procesos contables, la gestin financiera, el seguimiento de la informacin financiera, de administracin monetaria y los diagramas de flujo de decisin. diagramas de causa y efecto, diagrama de flujo de funciones cruzadas, de control de calidad total (CCT), diagramas de flujo bsico y de flujo de datos entre otros tipos de plantillas disponibles. Otras aplicaciones de Visio 2003 en documentacin y diseo de ideas, procesos y sistemas complejos: Mapas, Organigramas, Programacin de proyectos, Lneas de tiempo, Ingeniera de construccin, Base de datos, Ingeniera elctrica, Ingeniera mecnica, Red, Ingeniera de procesos, Software y Diagrama Web. Leccin 38: Transmisin de la informacin. Visio aumenta la calidad de Microsoft Office System ya que ayuda a transmitir ideas, sistemas y procesos complejo mediante la captacin de la informacin en un formato grfico, por lo general, ms fcil de entender. Las Formas de Visio son algo ms que imgenes estticas, pueden ser mejoradas gracias a la personalizacin de las propiedades para que contengan y muestren ms informacin y asegurarse as de que la informacin clave se presenta en contexto. Compartir diagramas. La funcin Shared Workspace ofrece soporte para trabajar con Microsoft Windows SharePoint Services Beta 2. Los diagramas de Visio que se guardan en uno de los espacios de trabajo de Windows SharePoint

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Services se pueden abrir directamente en Visio en el espacio de trabajo (gracias a un desplegable). Si se abre un diagrama desde uno de los espacios de trabajo de Windows SharePoint Services, Visio abre un panel de tareas de Shared Workspace con toda la informacin de ese espacio de trabajo con archivos, miembros, tareas y vnculos incluidos. Escribir notas en un diagrama. Visio 2003 ofrece un mtodo nuevo e intuitivo de poner notas en los diagramas. Gracias a la inclusin de tinta digital se ofrece soporte para una forma natural de escribir sobre los diagramas antiguos y para la creacin libre de esquemas con el lpiz digital de Tablet PC. Se han hecho mejoras para simplificar la inclusin de datos con el lpiz digital y ofrecer soporte para una presentacin con una resolucin mejor en el Tablet PC que dar mayor movilidad a las distintas situaciones. Revisar diagramas. La caracterstica de seguimiento de marcado Track Markup pueden colaborar muchas personas en un mismo diagrama. Por lo general se utilizar para revisar o incluir comentarios y sugerencia ya que facilita la inclusin de comentarios por parte de los revisores o a cualquier otra persona que luego quiere incorporar los comentarios en el archivo original. Guardar como pgina Web. Con la funcin Save as Web Page se pueden guardar los diagramas utilizando distintos formatos. Adems se incluye una interfaz de usuario basada en el navegador para acceder a la informacin en la que se asienta el dibujo. Visio crea pginas Web con interfaces atractivas y modernas para que la informacin est ms accesible a nivel interno y externo. Importar y exportar. La posibilidad de exportar e importar ofrece soporte para diversos formatos como por ejemplo el formato SVG (Scalable Vector Graphics) y diseo asistido por ordenador (CAD). Leccin 39: Integracin y automatizacin de procesos, sistemas. En Visio se ofrece la posibilidad de crear diagramas a partir de datos adems de un modelo de programacin de bastante potencial para la

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construccin de soluciones personalizadas. Las organizaciones pueden sacar provecho de una interfaz tan intuitiva como la de Visio para crear soluciones de gestin de procesos empresariales que incrementen la eficacia de los empleados. Crear diagramas a partir de datos. Se pueden crear diagramas de bases de datos a partir de SQL Server o Access, diagramas de software de UML a partir de proyectos de Microsoft Visual Studio .NET, mapas de Web a partir de sitio Web de Internet, lneas de tiempo a partir de Microsoft Excel o Microsoft Project, calendarios a partir de Microsoft Outlook, y organigramas a partir de Excel o Microsoft Exchange Server. Visio puede utilizar datos en formato XML de servicios Web que, a su vez, se pueden utilizar en la creacin de diagramas. Los datos de los diagramas de Visio se pueden extraer como XML u otros formatos o se pueden exportar a Excel, Microsoft Word, SQL Server y otros tipos de archivos para su integracin en sistemas y procesos empresariales. Construir soluciones de gran potencial. Gracias al kit de desarrollo de software de Visio (SDK) los desarrolladores de Visio noveles y los ms experimentados podrn construir programas utilizando Visio. En el kit SDK se incluyen muestras, herramientas y documentacin para simplificar y acelerar el desarrollo de aplicaciones personalizadas. El kit SDK ofrece una serie de funciones reutilizables, clases y procedimientos para las tareas de desarrollo ms comunes de Visio e incluye soporte para una amplio nmero de idiomas de desarrollo como Microsoft Visual Basic ( Visual Basic .NET incluido), Microsoft Visual C# .NET y Microsoft Visual C++. En el kit de SDK tambin se incluyen aplicaciones de muestra que demuestran que la automatizacin e integracin de Visio con otros productos y tecnologas de Microsoft . En esta versin de SDK para Visio, se incluye una herramienta nueva de Shape Studio que simplifica el proceso de desarrollo para la elaboracin de formas de gran calidad como por ejemplo el asistente para iniciar el proceso. Incluir Visio en programas de lnea de negocio. Los controles de dibujo de Visio ActiveX permiten a los desarrolladores incluir y programas superficies de dibujo de Visio en aplicaciones personalizadas. Los controles de dibujo abren nuevas posibilidades para la integracin de solucin y la inclusin de Visio en la aplicacin de los clientes ms avispados o aplicaciones basadas en servidor. Dado que los

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controles de dibujo se pueden integrar en la interfaz de la aplicacin, los desarrolladores se pueden beneficios de las funciones de dibujo de Visio como una parte integral de su aplicacin sin que ellos tengan que desarrollar funciones parecidas. Leccin 40: Soporte tcnico empresarial. El trabajo de las empresas u oficinas (a nivel interno de la empresa), consiste en proporcionar el servicio que sus clientes necesitan para conseguir ser competitivos en el entorno de la nueva economa. Sus profesionales deben adaptar y actualizar sus conocimientos con la misma rapidez que lo hacen los mercados para ofrecer un servicio caracterizado por la calidad y la excelencia. Se constituyen en firmas especializadas en servicios de organizacin, financieros, de auditoria y asesoramiento fiscal, para todo tipo de empresas, con un equipo profesional de gran experiencia en consultora de empresas. Algunos de los servicios que ofrecen son: Auditoria de cuentas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Auditorias obligatorias de cuentas anuales. Auditorias operativas y revisiones limitadas. Consultora en control interno Capitalizacin de Reservas. Emisin de obligaciones convertibles. Valorizacin pericial de Acciones.

Consultora 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Organizacin. Planificacin estratgica. Reingeniera de empresas. Resolucin de Crisis. Diagnsticos. Proyectos de viabilidad. Valoracin de empresas. Anlisis de alternativas de financiacin y su gestin ante entidades financieras .

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Costos y presupuestos. 1. Diseo del sistema presupuestario y su control mensual contra la informacin y anlisis de los desvos. 2. Anlisis y racionalizacin de costes operativos. 3. Clculo y anlisis de los costes de produccin unitarios para la determinacin del precio ptimo de venta, determinacin del punto de equilibrio, etc Asesora fiscal. 1. Cuentas anuales e inspecciones. 2. Planificacin y optimizacin fiscal. 3. Gestin de impuestos liquidacin y presentacin de declaraciones. 4. Chequeo fiscal de la empresa y evaluacin del riesgo contrado. Asesora contable. 1. Adaptacin del Plan General Contable y puesta en funcionamiento del Sistema de Contabilidad. 2. Diseo de la Contabilidad operativa adaptada a las necesidades de informacin de la sociedad. 3. Asesoramiento contable continuado y llevanza de contabilidades. Asesora Jurdica. 1. Liquidacin de Nminas, contrataciones y mantenimiento de personal. 2. Asesoramiento en Derecho Mercantil ( Sociedades, Contables, etc...) Organizacin y Mtodos al interior de la empresa: 1. Evala, disea y actualiza los procesos, procedimientos, funciones de los cargos y de las dependencias, contribuyendo al funcionamiento y control institucional mediante la implementacin de polticas que aseguren la calidad y coherencia de las actividades, en cumplimiento de la Misin de la Divisin de Recursos y Servicios. Se invita al estudiante a navegar por la Web y a localizar y escoger una pgina Web en la que se ofrezcan servicios de soporte tcnico, identificar sus servicios y elaborar un resumen de lo encontrado.

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Como ejemplo se propone la visita a las siguientes pginas Web:

http://tolkien.cuao.edu.co/portal/page?_pageid=53,123290&_dad=port al&_schema=PORTAL de: La Universidad Autnoma de Occidente. Ubicada en la ciudad de Cali Colombia. http://www.oym.es/ de: Organizacin y Mtodo SA Auditores.

Captulo No. 9: Anlisis de aplicaciones en O. y M. RESUMEN: En este captulo final se propone al estudiante un recorrido permanente por la informacin relacionada con su formacin acadmica, en este caso por la informacin de la Web relacionada con O. y M., de otra parte, se presentan, a manera de ejemplo, tres casos empresariales que le permitirn identificar modelos de actuacin en O. y M. TEXTO COMPLETO: La Web es un gran instrumento de comunicacin que puede ser muy til si se busca la informacin en el sitio que debemos hacerlo, en este capitulo proponemos al estudiante un paseo sin lmites para que reconozca los sitios Web relacionados con Organizacin y Mtodos, la intencin del ejercicio es ampliar su creatividad con base en ejemplos reales dados por este medio. Para esa incursin en la Web se propone al estudiante que se centre en tres temas de los muchos que puede encontrar, as: El Soporte tcnico que ofrecen algunas empresas, este soporte puede ser interno o externo, o sea a su propia empresa o a otras empresas que quieran comprar sus servicios profesionales. La oferta acadmica relacionada con la Organizacin y Mtodos, ya sea formal o informal. Por ltimo, se propone al estudiante que al interior de las pginas Web, localice, baje y analice los formatos que all se muestran, lgicamente relacionados con la Organizacin y Mtodos.

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En los tres ultimas lecciones, se presentan al estudiante tres casos empresariales que le permitirn identificar modelos de actuacin en O. y M. Leccin 41: Formacin en O. y M. La formacin e O. y M. puede ser una alternativa de especializacin para nuestros estudiantes, con base en la informacin dada en el presente curso el estudiante debe analizar ofertas acadmica, especialmente estudiando los planes de estudio que se ofrecen, finalmente debe estructurar un plan de estudios propio y escribir sus ventajas.

El programa acadmico debe proporcionar al estudiante, algunos de los principales elementos que le ayudarn a enfrentar los permanentes cambios del mundo y desarrollar la capacidad para reaccionar adecuadamente, a los factores del entorno y adelantarse proactivamente a las necesidades y condiciones de la organizacin, en el mejoramiento continuo de los resultados, mediante el adecuado gerenciamiento de los procesos. Debe plantear el estudio de la estructura organizativa y de los sistemas administrativos de las organizaciones, con nfasis en los aspectos metodolgicos de los procesos de reorganizacin y en las tcnicas de anlisis y diseo organizacional, de modo de posibilitar el logro de los objetivos de las organizaciones en condiciones de eficiencia. As mismo, debe incluir la necesidad de incorporar al anlisis organizacional, las variables del contexto, fundamentalmente el marco legal, cultural, social y econmico en que se insertan las organizaciones, los objetivos, los recursos humanos y materiales con que ellas cuentan para el desempeo de su gestin, el estilo de liderazgo aplicado, el estado de las tcnicas, especialmente las de carcter informtico; requieren necesariamente un enfoque interdisciplinario de la asignatura, destacando las disciplinas que priorizan los aspectos sociales y tcnicos de los estudios de diseo organizacional.

Como ejemplo se propone la visita a las siguientes pginas Web: http://clases.ugb.edu.sv/course/view.php?id=360 http://www.ut.edu.co/fae/0401/0401124.html

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Leccin 42: Formatos, procesos y procedimientos publicados en la WEB. Recordemos que los formatos son documentos que contienen informacin preimpresa y espacios en blanco para ser llenados con informacin variable: El costo de dichos formatos es alto, por lo tanto su elaboracin debe tener como base un estudio muy cuidadoso de las necesidades para las cuales se est diseando cada formato, sin embargo un formato obsoleto no debe utilizarse por ningn motivo por que su informacin no es pertinente y esta informacin es la base para la toma de decisiones. El estudiante debe visitar pginas Web que contengan formatos, procesos o procedimientos y escoger uno para su anlisis, luego debe presentar un resumen explicando las bondades de este formato. Como ejemplo se propone la visita a la siguiente pgina Web: http://www.bue-consulting.com/normas/

Leccin 43: Lectura - El programa de mejoramiento de Ford Motor Company. Recientemente, tuve la oportunidad de leer un artculo muy interesante en la revista Quality Engineering (volumen 5 No.2), escrito por William H. Smith y C.R. Burdick, ambos funcionarios de Ford Motor Company. El segundo prrafo dice: Todos los productos en cierta medida, poseen calidad. Cuanto mayor sea el nivel de calidad, mayor ser la demanda para ese producto. Este hecho se ha expresado muy bien en el eslogan La calidad y la demanda van de la mano. Sabemos que nuestras ventas, y por tanto la seguridad de nuestra compaa y de sus empleados, dependen de la calidad. Con base en esta premisa, se ha fundamentado todo el programa de mejoramiento de la calidad de Ford Motor Company. Enseguida, los autores presentan una lista de muchos de los aspectos ms destacados de dicho programa. Campaa de afiches. Al percibir que deben involucrarse a los empleados en el proceso, Ford emprendi una campaa de promocin de concientizacin en la calidad. Su razonamiento era simple: La buena motivacin del personal y el desempeo de la calidad, se funden en el mismo molde. Para conseguir uno, se debe tener el otro. Ellos iniciaron su promocin con una campaa de afiches, diseada para integrar la

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idea de la calidad al esfuerzo laboral de cada empleado, en trminos de orgullo por el desempeo, seguridad laboral y esfuerzo cooperativo, Estos afiches no slo se hicieron visibles en las instalaciones de la compaa, sino que tambin se infiltraron en las plantas de muchos de sus proveedores. Concurso de eslogans: A todos los trabajadores de planta se les dio la oportunidad de proponer un eslogan relacionado con el tema de la calidad. La participacin fue excelente, y juzgar los trabajos fue difcil. Finalmente, John Hislop, de la planta de Chester, recibi un automvil nuevo por el primer lugar con el lema La calidad y la demanda van de la m ano. Publicacin de control de calidad. El propsito de esta publicacin mensual era dar reconocimiento a los logros, anunciar los prximos eventos e informar al personal e control de calidad acerca de los nuevos desarrollos. Retribuciones y reconocimiento. Ford se encarg de auspiciar su propia exhibicin de control de calidad. Implement un sistema de premiacin que proporcionara renocimiento a las planta que lograran calidad y mejoramiento sobresalientes. Para ello se llev a cabo el concurso Reina de la calidad con el propsito de estimular este concepto por toda la nacin, en un ambiente familiar. Control estadstico de la calidad. Con la aplicacin de mtodos estadsticos para el control de la calidad del producto, se dio un paso importante. En primera instancia, reconocimos en el control estadstico de la calidad una herramienta que nos suministrara los beneficios econmicos de operaciones controladas y que, al mismo tiempo, les brindara a nuestros cliente mejores productos, no simplemente mejores comparados con el resto, sino aquellos productos mejores de los MEJORES. Educacin. Con el fin de que compaa ingresara en esta era de control estadstico, tuvieron que asegurarse de que sus empleados se involucraran con este propsito. Esto exigi que se implementara un gran proceso de educacin para los empleados. El mejor estudiante es aquel que se encuentra motivado y para estar motivado debe tener deseo de aprender. Por esta razn, la primera tarea del programa extensivo de educacin consisti en vender a los empleados la idea del control estadstico de la calidad.

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Nuestro departamento de entrenamiento, junto con la organizacin de control de calidad, desarroll diversos cursos de capacitacin, apropiados para la instruccin tanto del personal de planta como del administrativo . Indudablemente, se ha probado que el inspector y el individuo de produccin promedio pueden asimilar, comprender y aplicar de inmediato los principios de control estadstico de la calidad. Tambin es esencial, por supuesto, que la gerencia tenga conocimiento total de los nuevos mtodos y por esta razn es imprescindible que se capaciten todos nuestros supervisores de inspeccin y produccin... Ahora contamos con cerca de 3.000 diagramas de control en uso activo, en todas nuestras divisiones de manufactura y ensamble y 5.000 aplicaciones en las reas de inspeccin de recepcin y esta cantidad se incrementa a diario. Mejoramiento del proveedor. El control estadstico de la calidad (CEC) se utiliz no slo en las plantas de Ford, sino tambin en las relaciones cliente-proveedor. Adems de instar a que los proveedores utilizarn el CEC que se dirigi a ellos y les dio clases acerca de esta metodologa.

Si abreviamos, encontramos que la calidad, la economa y la motivacin del trabajador se encuentran tan estrechamente relacionadas, que podran compararse con una silla de tres patas. Si hace falta una de ellas, el programa completo se cae. Pero si contamos con estos tres factores calidad, economa y motivacin del empleado en un nivel suficientemente alto, nuestra posicin en el negocio es segura. Despus de observar esta visin general, el lector se puede preguntar por qu he optado por destacar este proceso particular de mejoramiento. No es diferente de lo que muchas compaas hacen en la actualidad. El hecho interesante y oculto del ejemplo es que fue publicado originalmente en la revista Industrial Quality Control en 1950, en la cual se presentaron en detalle los acontecimientos que ocurrieron en Ford durante la dcada de los aos 40. Uno de los numerosos aspectos que es necesario aprender a partir del ejemplo anterior, es que el equipo administrativo debe mantenerse concentrado en el proceso de mejoramiento para conservar las ganancias que ste le proporciona. ste es un proceso permanente, no un programa que termina en uno, dos o incluso cinco aos. Ford tuvo un buen comienzo, pero no hizo un seguimiento durante las dcadas de los aos 50 y 60.

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Leccin 44: Una seal de la poca: el descenso de General Motors. Cmo podemos enorgullecernos los norteamericanos cuando el mayor fabricante de automviles en el pas, General Motors, publica un anuncio en una pgina en el USA Today, el 11 de julio de 19990, donde muestra grficamente que sus vehculos son apenas un 25% peores que el automvil promedio fabricado en el Japn? Es de extraarse, entonces, que G.M. haya perdido ms del 25% de su participacin en el mercado, pasando de casi un 50% a un 36% de la participacin en el mercado estadounidense? Esta tendencia descendente gener una prdida anual de US$4.500 millones en 1991, la mayor jams reportada por una corporacin estadounidense hasta febrero de 1992, cuando General Motors rompi su propio record. Las operaciones norteamericanas de esta compaa registraron una prdida por US$12.000 millones durante el perodo 1991-1992. Smese a esta cifra otra de US$970 millones durante los primeros nueve meses de 1992 para toda la corporacin, de los cuales US$753 millones se reportaron durante el tercer trimestre. Esto puso a la organizacin en una situacin precaria ; tena US$5,200 millones en efectivo, a finales de septiembre de 1992, pero necesitaba un mnimo de US$3 millones para abrir sus puertas cada da y ese ritmo, la empresa se quedara sin dinero durante los prximos nueve meses. Esta ya se haba gastado parte de los US$15.000 millones del fondo de pensiones para cubrir algunos de sus dficit de efectivo durante los ltimos dos aos, dejando fondos insuficientes por US$8.900 millones para su obligacin con los pensionados. De tal modo que sea fuente interna de dinero en efectivo estaba agotada. La medida correctiva emprendida por General Motors constituy la mayor reorganizacin empresarial en los altos niveles, desde que se form el grupo hace 84 aos. Este borrn de los rangos ejecutivos tuvo lugar en noviembre de 1992, en el cual salieron de sus cargos Robert Stempel, presidente de junta directiva u CEO de la empresa, junto con un sinnmero de ejecutivos leales a l. Su reemplazo fue John Smale, el primer presidente de junta directiva no ejecutivo de General Motors quien lleg de Procter & Gamble. Que nos dice esto con respecto a la calidad? Obviamente los ejecutivos de G.M. comprendan el concepto. El hecho de que una divisin de General Motors ganara el Malcolm Baldrige Award, lo demuestra. La alta gerencia estaba comprometida con la calidad. Robert Stempel era el presidente de junta directiva de American Quality Foundatin desde sus

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inicios. En la actualidad, la diferencia en el desempeo de los automviles de G.M. y los japoneses es tan pequea que no la puede percibir un cliente individual. La gran diferencia se encuentra en la forma como se administran las compaas, cmo invierten sus dineros de I&D y en su productividad. El automvil Saturn de G.M. que constituye su benchmark en cuanto a la satisfaccin del cliente y el desempeo acumula una prdida financiera neta por cada vehculo vendido. James Harbour, analista residente en Michigan, inform que en mano de obra, los automviles de la compaa costaban US$795 ms que los de Ford una desventaja comparativa de US$4.000 millones por ao. G.M. emplea casi 39 horas-hombre para construir un automvil de tamao mediano, comparado con las 22 horas de Ford, y las 16 a 18 horas que emplea Toyota. Las compaas japonesas tambin se movilizan ms rpido e invierten menos recursos en el diseo de un nuevo vehculo. En el Japn, un nuevo automvil requiere 1.7 millones de horas hombre para su diseo y en E.E.U.U. y Europa necesita 3 millones de horas hombre. El gran error administrativo de General Motors, al igual que el de otras compaas automotrices estadounidense durante la dcada de los aos 80, fue su estrategia de inversin. Los fabricantes de vehculos japoneses, en cooperacin con su gobierno se impusieron cuotas con el propsito de dar a la industria automotriz de E.E.U.U. la oportunidad de recuperarse. Esto les permiti a los norteamericanos obtener grandes utilidades durante la mayor parte de la dcada de los aos 80. Con el incremento en las utilidades, esta industria estadounidense se lanz a una estrategia de diversificacin que en lneas generales no dio resultados. Al mismo tiempo, la industria automotriz japonesa continu invirtiendo ampliamente en sus ventajas competitivas, de tal manera que, cuando se eliminaron las restricciones y golpe la recesin a comienzos de la dcada de los aos 90, se encontraron en una buena posicin para resistir las dificultades. Leccin 45: El problema de IBM. IBM, bajo la direccin de John Akers,incuestionablemente ha conducido a la decadencia su liderazgo en el mercado mundial de computadores (su particin en la industria de computadores en todo el mundo cayo del 30% en 1985, a un 18% durante 1992). Al mismo tiempo, durante aos la compaa estuvo muy activa en el movimiento de la calidad. Esta comenz su proceso de mejoramiento de calidad a finales de la

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dcada de los aos 70. En 1984, todos los ejecutivos corporativos y gerentes clave haban asistido al Quality College de Phil Crosby, en Winter Park, Florida. La mayora de los empleados haba recibido un mnimo de 32 horas de entrenamiento en el tema. IBM haba establecido su propia universidad de calidad para la dcada de los aos 80. De igual manera, nombr un vicepresidente corporativo de calidad, directores de esta rea para sus divisiones y campeones de calidad, en la mayor parte de las localidades. Luego, en la ltima mitad de la dcada los aos 80, renov su compromiso con un programa llamado calidad orientada hacia el mercado. Su grupo de Rochester, Minnesota, gan el Malcolm Baldrige Award, prestaba sus servicios como presidente de las actividades programadas para el mes nacional de la calidad, durante 1991, demostrando as su compromiso personal con sta. IBM se reconoce como lder de calidad en todo el mundo. En 1992 IBM Sumare en Brasil, IBM Guadalajara en Mxico e IBM Jarfalla en Suecia, obtuvieron reconocimiento al granar premios nacionales por sus resultados importantes en el logro y administracin de calidad. IBM Malasia obtuvo el Industry Excellence Award por sus logros en el enfoque al cliente y en la administracin de la calidad. Sin embargo, los resultados han sido desastrosos. La participacin de IBM en el mercado mundial ha continuado declinando, sin que se vislumbre un final. A comienzos de la presente dcada sus ingresos cayeron en ms de un 8% aunque la industria registr un increment del 19%. A finales de 1993, cerca de 150.000 empleados fueron cancelados mediante programas de jubilacin anticipada o de despidos. Su poltica tcita de empleo vitalicio se ha derrumbado. Los precios de la acciones se cayeron aproximadamente en un 68% desde US$160 a menos de US$46, por unidad. El desempeo financiero de la organizacin continu declinando, hasta que, finalmente, fue negativo en 1991. En enero de 1993 anunci su mayor prdida (nunca antes registrada en un ao), por valor de US$4.970 millones para 1992 superando la incluso la prdida de G.M. en 1991. Con base en este desempeo deficiente se form un grupo de 772.000 accionistas, con el propsito de presionar a su junta directiva para que tomara medidas correctivas inmediatas. Como resultados de las acciones del grupo y debido al deficiente desempeo financiero de la compaa, el 26 de enero de 1993 se llev a cabo una asamblea especial por parte de la junta directiva. En esta reunin, los miembros acordaron reducir en un 75% los dividendos anuales de la compaa, antes intocables, de US$4.84 por accin. Inmediatamente despus de la asamblea de la junta directiva , el CEO, el CFO y el presidente optaron por la jubilacin anticipada: el borrn y cuenta nueva de todo el personal clave en la alta gerencia, Por primera vez, IBM mir fuera de la corporacin para hallar

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un nuevo presidente de junta directiva., Louis Gerstner antiguo CEO de R..J.R. Nabisco. Esto indica que su plan de sucesin tampoco est funcionando. Cuando John Akers asumi la presidencia de IBM, se encontr en una encrucijada parecida a la de T.J. Watson Jr. Cuando ste ocup el cargo de su padre T.J. Watson, Sr.- Watson Jr, quera apostar al futuro de IBM en computadores y Watson Sr. consideraba que las calculadoras sera el futuro de la empresa-. T.J. Watson Jr. sali victorioso y naci la serie 360. Las alternativas de la John Akers eran el mainframe o el P.C.Akers se inclin por el mainframe. Esta carencia de direccin y visin hacia el futuro, junto con muchas decisiones y reorganizaciones errneas para encubrir y dilatar su impacto, es lo que se ha convertido en el verdadero problema de la firma, no en el mejoramiento de calidad. El problema que enfrenta IBM es la calidad en las decisiones de gerencia. Louis Gesrstner est haciendo historia. sta fue la primera ocasin en que una de las ms importantes compaas del mundo contrata a un CEO ajeno a su industria. Si Gerstner le da un vuelco total a la compaa, ser para atender la difcil exigencia del negocio y desarrollar la correcta visin corporativa, no para tratar de cambiar la cultura. Gerstner necesita volver a ajustar la cultura de la corporacin al lugar donde se encontraba a comienzos de la dcada de los aos 80. su cultura se encuentra muy orientada al logro. Dle una meta a los empleados y ellos la cumplirn. IBM cuenta con algunos de los mejores individuos en el mundo. Cuando sus metas son claras, ellos son realizadores. Durante su primer ao con IBM, Gerstner estableci un nuevo rcord mundial, con ms de US$8.100 millones en prdidas, para 1993. Durante su segundo ao (1994), comenz la estrategia de retorno completo de la compaa, con unas buenas utilidades y una recuperacin de los precios accionarios, superior a los US$100 por unidad: un verdadero vuelco total.