Gesto de Ativos Estratgicos: Indicadores para Medir a Prontido do Capital Organizacional de um Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu

Autoria: Osmar Siena, Clsia Maria de Oliveira, Jos Moreira da Silva Neto

Resumo Este artigo busca, a partir de uma pesquisa bibliogrfica e documental, caracterizar e compor um conjunto de indicadores baseados em atributos de cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento para medir a prontido do ativo estratgico capital organizacional de um Programa de Ps-Graduao stricto sensu, em estgio de implantao de uma Tecnologia de Gesto baseada no Balanced Scorecard (BSC). Como referncia, utiliza-se o enfoque desenvolvido por Kaplan e Norton acerca dos ativos intangveis da Perspectiva do Aprendizado e Crescimento do BSC e da metodologia para medir a prontido do Capital Organizacional. As informaes foram extradas de documentos, da viso de futuro explicitada no Mapa Estratgico do Programa e relatrio da avaliao da CAPES para autorizao do curso. Foi possvel construir uma hiptese de relacionamento acerca de uma estratgia com foco na melhoria dos resultados relativos s atividades, resultando na composio dos 25 (vinte e cinco) indicadores para objetivos estratgicos relacionados Cultura, Liderana, Trabalho em equipe e Alinhamento. Na concluso, recomenda-se um levantamento, por meio de questionrio, para identificar a existncia e importncia desses indicadores dentro do Programa, antes do estabelecimento das metas, de forma a assegurar os elementos essenciais do processo de avaliao da prontido do Capital Organizacional. 1 Introduo A gesto dos ativos estratgicos torna-se uma poderosa fonte de vantagem competitiva sustentvel e medir o valor desses ativos constitui o Santo Graal da contabilidade (KAPLAN; NORTON,2004b, p. 2).Em muitas empresas os ativos intangveis (o know-how de funcionrios, os sistemas de tecnologia da informao e a cultura organizacional, por exemplo), tambm considerados estratgicos, valem muito mais do que os ativos tangveis por serem difceis de imitar pela concorrncia. Pensando assim, quanto, ento, valeria a cultura de uma empresa na qual o seu pessoal compreende suas diretrizes (misso, viso, valores centrais) e nelas acredita? Essa medida torna-se possvel com o uso de indicadores. Os indicadores podem ser utilizados para medir ou revelar aspectos relacionados a diversos planos da vida social: individual e familiar, coletivo e associativo, das relaes sociais, polticas, econmicas e culturais da sociedade. Alm disso, podem captar processos, em termos de intensidade e sentido de mudanas (VALARELLI, 2001). Nas organizaes, os vrios indicadores capacitam indivduos e equipes a definirem o que devem fazer de melhor a fim de contribuir para o alcance dos objetivos. Para Rampersad (2004), a definio dos indicadores de desempenho e das metas correspondentes representa o padro com o qual se mede o progresso do objetivo estratgico e que tornam mensurveis a viso e os objetivos organizacionais. A mensurao de desempenho tornou-se vital para todas as organizaes, inclusive as acadmicas. O impacto das mudanas sociais, econmicas, polticas e culturais sobre as organizaes, sobretudo a partir dos anos 90, reforam a relevncia do papel das universidades na transio da sociedade mecanicista para a sociedade da informao e do conhecimento. No contexto de competitividade global, o conhecimento, seja ele tcito ou explcito, passa a ser considerado ativo estratgico para as organizaes e a sua gesto um desafio a ser superado continuamente.
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A expanso de cursos de administrao e o crescimento das matrculas nesses cursos so apontados por Bertero (2006) como indcios de importncia do ensino e pesquisa nessa rea para a sociedade. Alm do aspecto quantitativo, ressurgem desafios de ordem qualitativa, como exemplo a necessidade de melhoria na gesto das instituies e tambm da qualidade do ensino e uso de novas tecnologias (de gesto e de ensino) que propiciem a formao de profissionais da administrao para atuar num cenrio de (cada vez mais) incertezas e em ambientes muitas vezes turbulentos. Uma das tecnologias de gesto que tem seu uso cada vez mais disseminado o BSC, embora inicialmente desenvolvido por Kaplan e Norton (2000) como ferramenta para medir a estratgia. Devido ao sucesso, muitas organizaes passaram a incorporar o BSC como ferramenta de gesto, embora nem todas alcancem os resultados desejados, devido a problemas diversos tanto na etapa de planejamento quanto na de implementao (KAPLAN; NORTON, 2004a). No Brasil, estudo realizado para identificar as causas do fracasso do BSC (BEBER; RIBEIRO; KLIEMANN NETO, 2008) mostra que, de uma forma geral, os fracassos ocorrem quando a implantao se d: de forma apressada; com recursos incompletos; para outras finalidades que no a implementao da estratgia; e, finalmente, quando a cultura organizacional no est predisposta ao aprendizado continuo. Em outro estudo, encomendado pelo IPEA, abordando a gesto do conhecimento em 45 (quarenta e cinco) Instituies Federais de Ensino Superior - IFES, Batista (2006) concluiu que apenas 4 (quatro) delas j implantaram o BSC e o utilizam como tecnologia de gesto. Dentre os fatores facilitadores do processo de implantao, os principais informados pelas IFES foram: programas de capacitao para o pessoal; troca de experincias com outras organizaes envolvidas nesse processo; metodologias que guiem o processo. Quanto aos dificultadores, as principais respostas esto relacionadas no-priorizao por parte do governo; baixa compreenso sobre gesto do conhecimento na organizao; deficincias na infra-estrutura informacional; dificuldade de captar o conhecimento no documentado; falta de incentivos para partilhar conhecimento; falhas de comunicao. Como a gesto do conhecimento, de acordo com Turban (2004), exige transformao na cultura organizacional de forma tal que crie nas pessoas o desejo de compartilhar e comprometimento em todos os nveis para que o processo de gesto culmine no aprendizado organizacional; Batista (2006) conclui que o objetivo final da adoo das prticas de gesto do conhecimento pelas IFES sempre a melhoria dos processos de apoio e finalsticos (conforme os objetivos estratgicos da organizao), sendo, para isso, fundamental a utilizao de indicadores para avaliar, medir e melhorar os processos ao longo do tempo. Diante desses desafios e sendo a academia geradora de conhecimento e, portanto, parte interessada em seu entendimento e soluo, tem-se o problema de pesquisa: comparado agenda de mudana organizacional necessria para estabelecer a estratgia (componentes de cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento exigidos pela estratgia), quais os indicadores utilizar para medir a prontido do ativo estratgico capital organizacional de um Programa de Ps-Graduao stricto sensu em seu estgio de implantao de uma Tecnologia de Gesto baseada no BSC? Este estudo teve como objetivo caracterizar e compor um conjunto de indicadores baseados em atributos de cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento para medir a prontido do ativo estratgico capital organizacional de um Programa de Ps-Graduao stricto sensu, em seu estgio de implantao de uma Tecnologia de Gesto baseada no Balanced Scorecard (BSC). A elaborao deste estudo tem como pressuposto contribuir para a implementao do Balanced Scorecard (BSC), processo inovador quanto aplicao como tecnologia de gesto no mbito do Programa de Mestrado em Administrao, aqui denominado PPGMA. Por se
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tratar de elemento integrante da estrutura de um rgo pblico, o PPGMA possui limitaes quanto a aspectos administrativos e financeiros devido sua dependncia organizacional. Nesse contexto, o presente estudo adquire relevncia, uma vez que os resultados da avaliao dos programas de ps-graduao, feita a cada trs anos pela Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES) do MEC pode determinar a permanncia ou no da autorizao para funcionamento do PPGMA. Como ainda vai passar por essa avaliao trienal, de fundamental importncia que tenha um instrumento que indique os caminhos a serem percorridos rumo ao alcance de sua viso, assim como as formas de medida do seu desempenho. Como referencial terico, utilizou-se o enfoque desenvolvido por Kaplan e Norton acerca dos ativos intangveis da Perspectiva do Aprendizado e Crescimento do BSC e da metodologia para medir a prontido do Capital Organizacional. Os dados documentais foram extrados de duas fontes diferentes, mas complementares: (a) critrios da CAPES/MEC para avaliao de programas de ps-graduao nas reas de Administrao, Contbeis e Turismo e (b) diretrizes institucionais e mapa estratgico do Programa de Mestrado (PPGMA). 2 Base Terica O Capital Organizacional, juntamente com o capital humano e o capital informacional formam os trs ativos intangveis da perspectiva de Aprendizado e Crescimento identificados por Kaplan e Norton (1997; 2000; 2004a) em seus estudos desenvolvidos sobre o Balanced Scorecard (BSC). Segundo os autores, as melhorias nos resultados da perspectiva do aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia para as outras trs perspectivas: processos internos, clientes e desempenho financeiro. De todos os ativos intangveis, o Capital Organizacional pode ser o mais difcil de compreender e medir. Constitui-se, na maioria das vezes, de quatro componentes ou dimenses: cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento (KAPLAN; NORTON, 2004b). A filosofia dos trs componentes do BSC, segundo Kaplan e Norton (2004a), pressupe que no se pode gerenciar (terceiro componente) o que no se pode medir (segundo componente); e no se pode medir o que no se pode descrever (primeiro componente). No primeiro livro, Estratgia em Ao, os autores desenvolveram o segundo componente, mostrando como medir os objetivos estratgicos das vrias perspectivas, alm de apresentar as primeiras idias sobre o terceiro componente (como gerenciar a estratgia). No segundo Organizao Orientada para a Estratgia desenvolveram abordagem mais abrangente sobre como gerenciar a estratgia. J no terceiro (Mapas Estratgicos), detalham mais esse ltimo aspecto, usando objetivos interligados em mapas estratgicos para descrever e visualizar a estratgia (KAPLAN; NORTON, 1997, 2000, 2004a). De forma geral o BSC um modelo para a descrio das estratgias que criam valor em quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Contm vrios elementos importantes que precisam ser compreendidos e que gravitam em torno das perguntas-chaves de cada uma das perspectivas, conforme demonstrado no quadro 1. As respostas a essas perguntas possibilitam a construo do Mapa Estratgico da organizao bem como a definio dos objetivos, metas, indicadores e iniciativas para cada perspectiva. Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relaes de causa e efeito, demonstradas no mapa estratgico da seguinte forma: (a) desempenho financeiro, indicador de resultado (lag indicator), o critrio definitivo do sucesso da organizao; (b) o sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do desempenho financeiro e pode medir por meio de indicadores de resultados como
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satisfao, reteno e crescimento o sucesso com os clientes; (c) os processos internos criam e cumprem a proposio de valor para os clientes.
PERSPECTIVA Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento PERGUNTA-CHAVE Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros devem ser atingidos? (a estratgia descreve como a organizao pretende promover o crescimento de valor sustentvel para os acionistas) Para satisfazer nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender? (a escolha da proposio de valor para os clientes o elemento central da estratgia) Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos devemos ser excelentes? (criam cumprem a proposio de valor para clientes, com impacto direto nos resultados financeiros) Para atingir nossas metas como nossa organizao deve aprender e inovar ? (ativos intangveis humano, informacional e organizacional que se conjugam para sustentar a estratgia e gerar melhorias nas outras trs perspectivas)

Quadro 1 - Perguntas para definio dos objetivos, metas, indicadores e iniciativas do BSC.
Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton (1997).

O desempenho dos processos internos um indicador de tendncia de melhorias que tero impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros; (d) ativos intangveis so fontes definitivas de criao de valor sustentvel. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia para os processos internos, clientes e desempenho financeiro, j o desenvolvimento e alinhamento dos ativos intangveis induzem a melhoria no desempenho dos processos, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e acionistas. (KAPLAN; NORTON, 2004b) Um adequado BSC, na viso de Kaplan e Norton (2004b), deve ser uma combinao de medidas de resultados e vetores de desempenho, para que haja clareza de como sero alcanados os resultados, indicar antecipadamente se a implementao da estratgia est sendo bem-sucedida ou no, permitir que a unidade negcios obtenha melhorias operacionais em curto prazo e revelar se essas melhorias foram traduzidas em expanso dos negcios com clientes (existentes e novos) e em melhor desempenho financeiro. Embora em sua origem o BSC apresente dentre as perspectivas a financeira e de clientes, na Administrao Pblica ele cumpre papel relevante como metodologia de avaliao de programas pblicos, cuja premissa a gerao de valor para a sociedade (SILVA NETO; MELO; PEREIRA, 2006, p.1):
Os atributos evidenciados na aplicao indicam que a metodologia relevante para a avaliao dos programas, pois nela, diferentes perspectivas so interligadas em relaes de causa e efeito e orientam para a satisfao dos beneficirios finais dos programas da organizao pblica.

Se a premissa gerao de valor para a sociedade, os objetivos de um programa podem ser os mais altivos, porm, sem mecanismos de avaliao para demonstrar a sua eficincia, eficcia e efetividade acabam por perder credibilidade junto populao. Para Silva Neto, Melo e Pereira (2006), isso justifica nas organizaes pblicas o uso do BSC com as perspectivas financeiras, clientes e processos internos substitudas, respectivamente, por perspectivas de Efetividade, Eficcia e Eficincia, mantendo inalterada a do Aprendizado e Crescimento. Eles argumentam que a falta de avaliao dos programas pode consolidar a percepo comum na sociedade de que os oramentos pblicos no passam de peas de fico criadas com propsito de obedecer a determinaes legais sem compromisso de converteremse em produtos ou servios que atendam aos anseios da coletividade.
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Para Kaplan e Norton (2000), o valor organizacional advm no da melhoria de indicadores especficos, mas da conexo das mudanas nesses indicadores s conseqncias para clientes (ou cidados-usurios dos servios pblicos) e resultados financeiros (ou sociais). Os vrios indicadores capacitam indivduos e equipes a definirem o que devem fazer de melhor a fim de contribuir para os objetivos de nvel mais alto (Efetividade, Eficincia e Eficcia). 2.1 Ativos Intangveis e a Prontido do Capital Organizacional O valor dos ativos intangveis depende do quanto eles contribuem para a implementao da estratgia organizacional. Na gesto desses ativos se fazem presentes pelo menos dois desafios: primeiro, eles devem possibilitar a execuo da estratgia atual - tarefa que depende primordialmente do alinhamento do capital humano e do capital informacional com os processos crticos da organizao; segundo, os ativos intangveis devem sustentar as mudanas decorrentes da estratgia, o que depende do alinhamento do capital organizacional com os processos de crescimento e aprendizagem. So trs os ativos intangveis da perspectiva do aprendizado e crescimento: o capital humano, o informacional e o organizacional. Esse ltimo representa a capacidade da organizao de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para executar sua estratgia. constitudo, na maioria das vezes, por quatro componentes ou dimenses: (1) cultura: conscientizao e internalizao da misso, da viso e dos valores comuns, necessrios para executar a estratgia; (2) liderana: disponibilidade de lderes qualificados em todos os nveis hierrquicos; (3) alinhamento: das metas e incentivos com a estratgia; (4) trabalho em equipe: compartilhamento dos conhecimentos e recursos das pessoas com potencial estratgico. O capital organizacional potencializa a integrao, no s alinhando todos os ativos intangveis e tangveis, mas tambm para integrar e atuar juntos para alcanar os objetivos estratgicos, criando uma cultura de desempenho acerca da estratgia. Esse alinhamento medido pela prontido do capital organizacional. Sendo um ativo intangvel, como se deve avaliar a prontido do capital organizacional? A resposta a essa questo apresentada por Kaplan e Norton (2004b,c; 2006) que propem em primeiro lugar identificar as mudanas no Capital Organizacional exigidas pela estratgia (no caso desse estudo em particular, a agenda de mudana em construo pelo PPGMA) e em seguida identificar e medir separadamente o estado de prontido das metas de cultura, liderana, alinhamento e trabalho em equipe. O quadro 2 mostra exemplos de objetivos do capital organizacional sugeridos por Kaplan e Norton.
CULTURA
Fomentaraconscientizaoeainternalizaodamisso, davisoedosvalorescentraisexigidosparaaexecuo daestratgia

LIDERANA
Desenvolver,emtodosonveis,lderes capazesdemobilizaraorganizaorumoa suaestratgia

TRABALHOEMEQUIPE
Garantirqueconhecimentoseativosdaequipe(dotados depotencialestratgico)sejamcompartilhados Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton (2004b)

ALINHAMENTO
Alinharmetaseincentivosestratgiaem todososnveisdaorganizao

Quadro 2 - Exemplos de objetivos estratgicos do capital organizacional. Para cada componente (atributo) do capital organizacional, cultura, liderana, alinhamento e trabalho em equipe, a organizao deve estabelecer objetivos, indicadores e metas. Em intervalos de tempo definidos, avalia-se em qual situao ela se encontra, em
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relao s metas estabelecidas. Porm, o estabelecimento de medidas para as estratgias constitui-se ainda um grande desafio para muitas organizaes. Kaplan; Norton (2004c) sugerem que a confuso se d na definio de medidas de diagnstico e medidas estratgicas. Segundo eles medidas de diagnstico so aquelas que monitoram se a organizao continua no controle da situao e capaz de avisar quando esto ocorrendo acontecimentos incomuns que exijam ateno imediata e medidas estratgicas, aquelas que definem uma estratgia projetada para a excelncia competitiva. Assim, avaliar a Prontido do Capital Organizacional significa medir a capacidade da organizao de mobilizar e manter a agenda de mudanas associada a sua estratgia em termos de (1) cultura: conscientizao e internalizao da misso, da viso e dos valores comuns, necessrios para executar a estratgia; (2) liderana: disponibilidade de lderes qualificados em todos os nveis hierrquicos; (3) trabalho em equipe: compartilhamento dos conhecimentos e recursos das pessoas com potencial estratgico; e (4) alinhamento: das metas e incentivos com a estratgia. Ainda que tais medidas sejam imprecisas, o simples ato de tentar mensurar a capacidade de seu pessoal, dos sistemas de informao e do capital organizacional transmite a importncia de tais fatores na gerao de valor. Segundo Kaplan e Norton (2004b), muitas empresas encontraram novas maneiras de medir seus ativos intangveis e a mensurao e gesto desses ativos tiveram um papel de destaque na transformao dessas empresas em organizaes de sucesso, focadas na estratgia. 2.2 Cultura A cultura reflete as atitudes e os comportamentos predominantes que caracterizam o funcionamento de um grupo ou organizao (KAPLAN; NORTON, 2004b). Por exemplo, se a nova estratgia prope mais foco no cliente, a organizao precisa determinar se a cultura atual centrada no cliente, se seus lderes tm a habilidade necessria para fomentar tal cultura, se os funcionrios esto cientes desse objetivo e motivados para prestar um excelente servio ao cliente e, por fim, em que medida o pessoal compartilha seus conhecimentos sobre a clientela. A cultura pode ser fator de inibio ou um habilitador. O quadro 3 apresenta algumas formas de se medir os atributos de cultura.
AVALIAO DA PRONTIDO CULTURAL Base para Avaliao O qu Medir 1. A cultura bsica da organizao 2. O clima da organizao Possveis Indicadores 1. valores partilhados por todo o pessoal (smbolos, mitos e rituais enraizados na conscincia ou no subconsciente do grupo e que afeta o desempenho na organizao)

2. imagem que os funcionrios fazem do sistema j existente (fatores como a estrutura de incentivos ou o apoio e o calor humano que os funcionrios enxergam em superiores e colegas e que afetam a motivao e o comportamento do pessoal) Como medir? Funcionrios classificam enunciados de valores de acordo com a noo que fazem de sua importncia e relevncia na organizao. Depois de classificada, a cultura pode ser descrita com razovel grau de confiabilidade e validade. A organizao pode ento avaliar at que ponto a cultura existente coerente com sua estratgia e se preciso efetuar mudanas.

Sondagem de funcionrios

Quadro 3- Formas para medir os componentes do capital organizacional Cultura.

Fonte: adaptado de Kaplan; Norton (2004a, b); Rampersad (2004)

As experincias de Kaplan e Norton (2004a) com as organizaes que utilizam o BSC revelam que a estratgia que dita a cultura e no o contrrio. Segundo eles, poucas empresas
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conseguem fuses, aquisies e negcios de terceirizao inserindo novas organizaes na cultura da empresa, e esta capacidade sem dvida um recurso valioso para as suas estratgias de crescimento. 2.3 Liderana A capacidade de liderana, sobretudo na gesto da mudana, requisito fundamental para converter-se em organizao orientada para a estratgia. A mobilizao e o foco de toda a fora de trabalho so imprescindveis para a mudana bem-sucedida. Um quadro de lderes eficazes energiza e sustenta o programa transformacional. Kaplan e Norton (2004b) constataram que as organizaes adotam duas abordagens para definir o papel da liderana: um processo para desenvolver lderes e um modelo de competncias de lideranas. A primeira abordagem descreve os objetivos e indicadores estratgicos usados por vrias organizaes para gerenciar o processo de desenvolvimento da liderana. A segunda concentra-se nas competncias especficas almejadas para os lderes. Em vez de monitorar como se desenvolvem os lderes, essa abordagem tenta descrever o que o lder. O quadro 4 apresenta algumas formas de se medir a Liderana.
A AVALIAO DA PRONTIDO DA LIDERANA Base para Avaliao O qu Medir Capacitao exigida de um lder para a eficaz execuo da estratgia Possveis Indicadores

1 Foco no cliente: um bom lder entende os clientes. Sabe pensar como o cliente e passa muito tempo com ele para compreender suas necessidades correntes e futuras. 2 Incentivo ao trabalho em equipe: um bom lder trabalha em colaborao com Modelo de sua equipe e tambm com outros braos organizacionais e regionais. Esse lder competnc delega poder equipe para atingir a excelncia. ias de liderana 3 Comunicao aberta: um bom lder diz a verdade e divide abertamente informaes com colegas, superiores e subordinados. Conta a histria toda e no s o seu lado. 4 Percentual de lderes Estrategistas e Alquimistas Como medir? Por meio de pesquisas entre funcionrios. Uma diviso interna ou externa coleta a opinio de subordinados, colegas e superiores sobre o grau de domnio dessas habilidades crticas demonstrado pelo lder. Esse feedback pessoal usado sobretudo para orientar e aprimorar o lder, mas a diviso pode tambm sintetizar os detalhes das avaliaes individuais (e confidenciais), elaborando um relatrio sobre a prontido das principais competncias de liderana exigidas pela organizao.

Quadro 4 - Formas para medir os componentes do capital organizacional Liderana.

Fonte: Elaborado com base em Kaplan e Norton (2004b), Prim e Cunha (2006), e Senge (2000; 2007).

Estudos realizados por Prim e Cunha (2006) trouxeram uma nova abordagem de avaliao da liderana com apoio das teorias desenvolvimentistas: indicadores de liderana baseados na capacidade do lder de criar significados. Identificaram sete categorias de liderana, das quais duas so sugeridas (Estrategista e Alquimista) como essenciais para suportar as necessrias transformaes pessoais e organizacionais e configurar como indicador de liderana no relatrio de prontido do capital organizacional. O Estrategista: percebe o mundo em desenvolvimento e est engajado na sua transformao; procura renovar sua forma de enxergar o mundo, bem como o das pessoas ao seu redor; possui uma maior conscincia de si e dos outros. J o Alquimista: tem uma grande capacidade de renovar a si mesmo e s organizaes; capaz de lidar simultaneamente com vrias situaes em diversos nveis; , em geral, carismtico, ciente e guiado por altos padres morais.
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2.4 Trabalho em Equipe Uma boa idia usada apenas uma vez desperdcio. A maioria das empresas precisa sofrer uma mudana cultural para que as pessoas passem a compartilhar o conhecimento que mantm guardado a sete chaves. Para que essa partilha seja relevante, ela deve estar alinhada s prioridades do mapa estratgico. Um sistema de gesto de conhecimento tambm recomendvel para gerar, organizar, desenvolver e distribuir informaes por toda a organizao. O quadro 5 apresenta algumas formas de se medir o Trabalho em Equipe.
A AVALIAO DA PRONTIDO DO TRABALHO EM EQUIPE E PARTILHA DE CONHECIMENTOS

Base para Avaliao Sondagem entre os funcionrios

O qu Medir

Possveis Indicadores 1 Total de idias de melhores prticas identificadas e utilizadas pelos funcionrios

2 Percentual de funcionrios que transferiu conhecimentos em oficinas prticas. 3 Total de pessoas que de fato utilizou o sistema de gesto de Auditoria de conhecimentos. Sistemas de Gesto do Gesto de 4 Freqncia com que o sistema de gesto de conhecimentos utilizado. Conhecimen Conhecimento 5 Percentual de informao do sistema que foi atualizado e quanto dos dados to eram obsoletos. Como medir? Em primeiro lugar preciso definir trabalho em equipe e partilha de conhecimentos como prioridades estratgicas; criam-se comunidades de boas prticas e equipes multifuncionais para atuarem na identificao de melhores prticas e tambm para soluo de problemas.

Melhores Prticas

Quadro 5 - Formas para medir os componentes do capital organizacional Trabalho em Equipe.

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004b); Rampersad (2004); Senge (2000)

Na implementao de tais sistemas, o desao motivar as pessoas a registrar suas idias e seu saber para que os demais possam ter acesso ao material. Peter Senge, em seus estudos sobre organizaes que aprendem (SENGE, 2000) definiu o aprendizado em grupo como uma das cinco disciplinas. Segundo ele em grupos cujas habilidades coletivas so maiores que as individuais desenvolve-se a capacidade para ao coordenada, na qual cada membro tem oportunidade de propor idias e participar da elaborao de uma lgica comum. 2.5 Alinhamento Uma organizao est alinhada quando as pessoas nela inseridas tm um propsito comum, uma viso nica e compreende como sua contribuio pessoal apia a estratgia geral. Uma vez alinhada, incentiva a inovao e a tomada de riscos, pois os atos de cada um so voltados a objetivos de alto nvel (KAPLAN; NORTON, 2006). J numa organizao sem alinhamento, incentivar o pessoal a tomar a iniciativa gera caos, pois aqueles que inovam e assumem riscos acabam lanando a empresa em rumos contraditrios. O quadro 6 apresenta algumas formas de se medir o Alinhamento. Um dos propsitos do alinhamento inspirar o pessoal a internalizar valores e objetivos da empresa para que sintam o desejo de contribuir para o sucesso da organizao. O alinhamento estratgico conseguido ao interligar a definio de objetivos pessoais e o sistema de remunerao e recompensa com os objetivos das unidades de negcio da organizao.
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A AVALIAO DA PRONTIDO DO ALINHAMENTO Base para Avaliao O qu Medir Possveis Indicadores

Compreenso 1 % de funcionrios que conhece e entende os objetivos estratgicos ( at que dos objetivos ponto os funcionrios conhecem e entendem os grandes objetivos estratgicos estratgicos?). Pesquisa Poltica de 2 Percentual de funcionrios com metas pessoais e de equipe alinhadas com os incentivo X estratgia geral. funcionrios Objetivos 3 Percentual de metas pessoais, do departamento, da diviso e da empresa pessoais e de atingido (os objetivos pessoais e os esquemas de incentivo em vigor so equipe condizentes com a estratgia maior da organizao?). Como medir? Dois estgios: (1) a gerncia divulga objetivos estratgicos maiores de forma inteligvel para todos os funcionrios de forma a criar uma motivao intrnseca; (2) usa motivaes extrnsecas: pede aos funcionrios que definam metas explcitas, pessoais e de equipe, alinhadas estratgia geral, e cria incentivos para recompensar os que atingem as metas pessoais, do departamento, da diviso e da empresa.

Quadro 6 - Formas para medir os componentes do capital organizacional Alinhamento.

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004b)

Considerando que cada uma das quatro perspectivas do Balanced Scorecard pode exigir de quatro a sete medidas distintas, as empresas, frequentemente estabelecem scorecards com at 25 indicadores. Se isso demais ou complicado, vai depender se o scorecard visto como medidas independentes ou como a instrumentao de uma estratgia nica (KAPLAN; NORTON, 2006). Nesse segundo caso, o nmero de indicadores passa a ser irrelevante, pois as diversas medidas ficam interligadas numa cadeia de causa e efeito que descreve a estratgia da unidade de negcios. A maioria das empresas j possui muito mais de 16 a 25 medidas para se manter em funcionamento, pois no acreditam que um BSC com menos de 24 possa ser suficiente para medir suas operaes. As empresas devem possuir centenas, talvez milhares, de medidas que so capazes de monitorar para garantir o funcionamento esperado e advertir para a necessidade de medidas corretivas, mas essas medidas no so os vetores do sucesso competitivo: elas devem ser monitoradas de forma diagnstica, onde os desvios das expectativas sejam logo notados, como num gerenciamento por exceo. Kaplan e Norton (2006) enfatizam que no sistema global de medio as empresas podem adotar medidas de diagnstico para equilibrarem as medidas estratgicas que compem o scorecard. 3 Os Critrios de Avaliao da CAPES A avaliao dos programas de ps-graduao feita a cada trs anos pela CAPES. As notas emitidas pela CAPES so o principal indicador de qualidade dos cursos de mestrado e doutorado do Pas e sua divulgao uma das datas mais aguardadas do calendrio acadmico. A avaliao trienal da CAPES o principal sinalizador para a poltica de investimento nas diversas reas do conhecimento, alm de ser a mais conceituada referncia ao estudante que busca curso de mestrado ou de doutorado no Pas (CAPES, 2008). Mais de 500 consultores e acadmicos, representantes de todas as reas e estados brasileiros, ficam reunidos, alternadamente, durante um ms, em Braslia, comparando dados e analisando indicadores de qualidade dos cursos de ps-graduao no Brasil. Todos os cursos recebem notas de um a sete, mas somente os programas avaliados com conceitos a partir de trs so recomendados pela CAPES e, portanto, vlidos legalmente. Os consultores recebem CDs com os dados e critrios de avaliao dos diferentes programas de mestrado e doutorado,
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de acordo com critrios previamente estabelecidos, como por exemplo: nmero de alunos, de doutores, quantidade e qualidade das teses, publicaes e patentes. A CAPES utiliza o Sistema de Indicadores de Resultados (SIR), disponvel no stio com acesso aos membros dos Comits de Avaliao e gestores (CAPES, 2008) como ferramenta de apoio avaliao. Baseado na metodologia do Balanced Scorecard - BSC, o SIR concentra-se em indicadores de resultados dos programas de ps-graduao, assim agrupados: formao de recursos humanos e gerao de conhecimento. utilizado para comparar desempenhos e dirimir dvidas das instncias envolvidas na conduo da Avaliao da Ps-Graduao Brasileira. A avaliao composta de seis quesitos: (1) proposta do programa; (2) corpo docente; (3) corpo discente, teses e dissertaes; (4) produo intelectual; (5) insero social; e (6) diferenciais de alta qualificao e desempenho e de forte liderana nacional requeridos para a atribuio dos conceitos 6 e 7. A figura 1 mostra como se integram os critrios de um a cinco com a misso dos programas.
CRITRIOS DE AVALIAO DA CAPES (1 a 5) MISSO DOS PROGRAMAS

2. CORPO DOCENTE

4. PRODUO INTELECTUAL

5. INSERO SOCIAL

3. CORPO DISCENTE (Teses e Dissertaes)

1. PROPOSTA DO PROGRAMA

Figura 1 - Base do Sistema de Avaliao da CAPES critrios 1 a 5.

Fonte: adaptado de CAPES (2007)

Em termos gerais, os dois processos-chave - formao de recursos humanos e gerao de conhecimento esto respectivamente ligados ao ensino e pesquisa nos programas de ps-graduao e so medidos por diversos indicadores. A qualidade do ensino medida pelos indicadores do corpo docente (titulao, mdia de orientados por orientador, etc.) e corpo discente/teses e dissertaes (orientaes concludas, equilbrio da relao orientador/discente; tempo de formao, desistncias); A qualidade da pesquisa medida pelos indicadores de produo intelectual (publicaes qualificadas por docente permanente e outras consideradas de alto impacto na rea; distribuio de publicaes por docente, etc.). Indicadores de insero social (integrao e impacto regional/nacional, integrao com outros programas para desenvolvimento de pesquisas; visibilidade/transparncia dada pelo programa sua atuao) representam tanto o ensino quanto a pesquisa. Do ponto de vista da avaliao, muito importante que os docentes e discentes do programa divulguem suas produes amplamente. Em suma, um Programa qualificado aquele que fala para fora, d visibilidade s suas aes e comunica seus resultados no meio acadmico-cientfico e para a sociedade.
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4 Procedimentos Metodolgicos Este estudo descritivo foi conduzido por meio de uma abordagem qualitativa. A unidade de anlise o Programa de Ps Graduao Mestrado em Administrao de uma universidade federal, o qual j foi denominado para fins desse estudo de PPGMA. Inicialmente, por meio de pesquisa bibliogrfica, foram identificados e descritos os principais conceitos de cultura, liderana, alinhamento e trabalho em equipe, abordados no contexto de ambientes organizacionais, alm da literatura especfica sobre o Balanced Scorecard e da metodologia para medir a prontido do capital organizacional. Em seguida, uma pesquisa documental foi realizada em documentos da CAPES e em outros documentos fornecidos pela coordenao do Mestrado, com fins de identificar caractersticas/requisitos de avaliao de programas de ps-graduao que se relacionem viso de futuro do Programa e aos componentes cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento. Finalmente, os dados coletados foram tratados e comparados, utilizando como tcnica a anlise de contedo dos documentos (BARDIN, 2004). O resultando a composio de um conjunto de indicadores a serem utilizados pela coordenao do PPGMA para um levantamento inicial de componentes de cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento, conforme pergunta 3 (trs) do quadro 7.
PERGUNTA 1) Quais os componentes de cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento exigidos pela nova estratgia? 2) Quais os componentes de cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento atualmente existentes? 3) Qual a diferena existente entre o exigido pela estratgia e o existente ? JUSTIFICATIVA 1. Identificar o Clima Organizacional necessrio para suportar a estratgia (componentes de cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento exigidos pela nova estratgia) 2. Identificar o Clima Organizacional existente em termos dos componentes do capital organizacional. 3. Avaliar a prontido do capital organizacional (diferena entre onde queremos chegar e onde estamos em termos de cultura, liderana, alinhamento e trabalho em equipe)

Quadro 7 - Perguntas norteadoras da avaliao da prontido do capital organizacional.

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004b)

4.1 Caracterizao do Programa de Ps Graduao objeto do estudo (PPGMA) Vinculado a Unidade Acadmica de Cincias Sociais de uma universidade federal, o Programa foi criado e se desenvolve como um ambiente de aprendizagem, adaptaes e inovaes de organizaes, principalmente daquelas situadas fora das regies sul e sudeste. A responsabilidade do programa e obviamente, dos seus partcipes, vai alm da evoluo das Cincias da Administrao, j que a abrangncia desta responsabilidade envolve vetores de transformao, inovao e efetivao das organizaes em uma regio cujo estgio de desenvolvimento apresenta lacunas considerveis no seu processo de aprendizagem e evoluo. Portanto, a conscincia, atitude e foco no Programa compatibilizar a evoluo das Cincias da Administrao de maneira efetiva ao desenvolvimento. Dentre as caractersticas presentes em seu regimento, destacam-se as seguintes: (a) estrutura curricular organizada em uma rea de concentrao, duas linhas de pesquisas e disciplinas obrigatrias e optativas; (b) corpo docente qualificado conforme normas fixadas pelo Conselho Superior Competente da Universidade e CAPES; (c) exigncia de professor orientador, nas etapas de crdito, qualificao do projeto de dissertao e defesa pblica da
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dissertao; (d) direo colegiada; e (e) organizao administrativa composta por quatro rgos: Colegiado, Coordenao e Secretaria (do curso) e Coordenao de Linha de pesquisa. Tambm em funo da exigncia de qualificao para os professores das Universidades localizadas fora dos grandes centros e de um mercado mais competitivo para os profissionais destas comunidades, a CAPES autorizou o funcionamento do curso no ano 2006 com conceito 3 (trs). A primeira avaliao trienal ocorrer em 2010. Quanto aos nmeros atuais, o PPGMA conta com 11 docentes permanentes e ingresso de trs turmas, com 25, 20 e 20 alunos, respectivamente. 5 Resultados Obtidos Para a construo de um conjunto de indicadores, a priori, necessrio que se tenha os objetivos j estabelecidos. Como se trata de um processo inicial de implantao de uma tecnologia de gesto baseada no BSC, alm de compreender os critrios pelos quais os programas de ps-graduao so avaliados pela CAPES, tambm se fez necessrio analisar os documentos fornecidos pelo PPGMA, em especial o Mapa Estratgico, para entender onde ele pretende estar no futuro (viso de futuro), dentro de cada uma das quatro perspectivas: (1) da eficcia e efetividade; (2) dos usurios dos servios; (3) da eficincia dos processos e (4) do aprendizado organizacional. De acordo com os documentos do Programa tem as seguintes definies: Misso: formar profissionais com competncias e habilidades para desenvolver e empreender metodologias e prticas de ensino e pesquisa no contexto de abrangncia do estado da arte das cincias da administrao, bem como, para orientar e empreender adaptaes e inovaes de melhorias em organizaes do mercado, do estado, da sociedade civil e do meio ambiente. Viso: ser um programa de ps-graduao stricto sensu com mestrado e doutorado equivalentes aos melhores programas brasileiros. Com foco em sua consolidao, tem como objetivo estratgico o Planejamento, alinhamento e implementao de aes que assegurem a consecuo da VISO do Programa de Ps-Graduao: Mestrado em Administrao, o que compreende [...] torn-lo um programa de ps-graduao stricto sensu com mestrado e doutorado equivalentes aos melhores no Brasil., conforme detalhado em seu Mapa Estratgico. De acordo com os critrios de avaliao estabelecidos pela CAPES (CAPES, 2007), os melhores programas no Brasil se encontram no eixo Sul/Sudeste e so definidos pelos conceitos obtidos na avaliao trienal, que variam entre cinco e sete. O conceito 3 normalmente o da maioria dos cursos no seu estgio inicial de implantao e o mnimo exigido para seu funcionamento ser autorizado. Assim, se a viso de futuro do PPGMA estar entre os melhores, ele precisa elevar seu conceito de 3 (trs) para quatro, depois para 5 (cinco) e assim sucessivamente. Um cotejo entre o relatrio da avaliao de autorizao do curso (no qual constam os conceitos recebidos e os comentrios) e um diagnstico da situao atual em termos dos quesitos de 1 a 6 pode ajudar a identificar as chances de alcanar um conceito melhor na avaliao trienal da CAPES em 2010. Pode tambm subsidiar o estabelecimento de objetivos e metas para as perspectivas: da Eficincia dos processos (Gesto da Rede de relacionamentos, atividades acadmicas, atividades cientficas e atividades de secretaria); e da aprendizagem e crescimento (Capital humano, informacional e organizacional).

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Objetivos Estratgicos do Capital Organizacional do PPGMA A definio de objetivos estratgicos para a perspectiva de aprendizagem e crescimento, de acordo com as premissas do BSC, pressupe o alinhamento com os objetivos dos processos internos e a integrao uns aos outros, uma vez que a criao de valor se d por meio da sinergia gerada nos inter-relacionamentos de ativos tangveis e intangveis em complexas cadeias de causa e efeito (KAPLAN; NORTON, 2004c, 2008). Os processos da perspectiva interna e de aprendizado e crescimento impulsionam e mostram como a organizao implementar a estratgia. Em termos do Capital Organizacional, Kaplan e Norton (2004b; 2008) apresentam uma relao de causa e efeito com o seguinte delineamento: processos internos eficazes e alinhados exigem novo clima organizacional; na agenda de mudana, esse clima pode ser obtido por meio do desenvolvimento de uma cultura orientada ao cliente, centrada na melhoria contnua dos processos, na identificao de inovaes e melhores prticas em qualquer ponto da organizao ou fora dela, e muito mais pessoas trabalhando em equipes, compartilhando a mesma base de informaes, alinhadas e em busca de objetivos comuns. O papel da liderana muito importante nesse processo: um verdadeiro lder focado nos resultados que devem ser atingidos, busca o conhecimento onde quer que esteja, mobiliza e inclui todas as pessoas na consecuo da estratgia. Traduzindo a relao sugerida por Kaplan e Norton (2004b; 2008) para o contexto do PPGMA, foi possvel construir a seguinte hiptese: se a nova estratgia prope mais foco na eficincia das atividades (gesto da rede de relacionamentos, atividades acadmicas, cientficas e de secretaria), o PPGMA deve determinar se (a) a cultura atual centrada no melhoramento contnuo dessas atividades; (b) se seus lderes tm a habilidade necessria para fomentar tal cultura; (c) se os professores e colaboradores esto cientes desse objetivo e motivados para realizar um trabalho condizente com o novo padro exigido (conceito superior ao atual); e, por fim, (d) em que medida o pessoal compartilha seus conhecimentos. A partir dessa hiptese construda, nos quadros 8 a 11 so apresentados os objetivos e indicadores estratgicos que podem ser estabelecidos para o capital organizacional do PPGMA (Cultura, Liderana, Alinhamento e Trabalho em Equipe).
Objetivo Estratgico 1 Fomentar a conscientizao e a internalizao da misso, da viso e dos valores necessrios para a execuo das atividades com foco nos resultados TEMA: CULTURA Indicador Estratgico 1.1 Percentual de colaboradores que conhecem e entendem a misso, viso e valores do PPGMA 1.2 Percentual de valores institucionais compartilhados pelos colaboradores 2.1 Percentual de resultado pesquisa: cultura favorvel melhoria contnua e ao compartilhamento; 2.2 N de novas idias ref. melhoria de processos; 2.3 ndice de adoo de sugestes dos colaboradores p/melhoria dos processos. 2.4 Quantidade de idias referente melhoria da qualidade/processos compartilhadas entre os diversos grupos 2.5 Quantidade de produtos/servios novos implantados 3.1 Percentual de colaboradores que consideram o clima favorvel ao melhoramento contnuo 3.2 Percentual de colaboradores que reconhecem que a estrutura de incentivos (apoio, relaes interpessoais vertical e horizontal) favorece o alto desempenho e o melhoramento contnuo

2 Infundir a cultura do melhoramento contnuo e compartilhamento de conhecimentos

3 Fomentar um clima organizacional que favorea o alto desempenho e o melhoramento contnuo (imagem do PPGMA) Fonte: elaborao dos autores.

Quadro 8 - Sugesto de Objetivos e indicadores para medir a Cultura no PPGMA.

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TEMA: LIDERANA

ObjetivoEstratgico
4 Desenvolver lderes situacionais capazes de mobilizar o PPGMA rumo sua estratgia (estar dentre os melhores programas do Brasil)

IndicadorEstratgico
4.1 ndice de Liderana Estrategista e Alquimista (pesquisa com colaboradores e lderes: situao real x percebida sobre o grau de domnio das habilidades crticas) 4.2 Vo de liderana (% de atributos-chave em modelo de competncias requerido com pontuao abaixo do estabelecido) 4.3 Percentual (%) de colaboradores que reconhecem que a liderana incentiva o trabalho em equipe, comunica-se abertamente com as partes interessadas e delega poder s equipes para atingir a excelncia

Quadro 9 - Sugesto de Objetivos e indicadores para medir Liderana no PPGMA.

Fonte: elaborao dos autores. TEMA: ALINHAMENTO Indicador Estratgico Conscincia estratgica 5.1 porcentual da equipe capaz de identificar prioridades estratgicas da organizao 5.2 Percentual de colaboradores que conhecem e entendem os objetivos estratgicos do PPGMA Alinhamento estratgico 5.3 Percentual de colaboradores com metas pessoais e de equipe alinhadas estratgia geral (BSC do PPGMA) 5.4 Percentual de metas atingidas (pessoais, dos grupos, e do PPGMA) 5.5 Percentual de colaboradores que consideram os objetivos pessoais e os esquemas de incentivo condizentes com a estratgia.

Objetivo Estratgico

5 Alinhar metas e incentivos estratgia do PPGMA

Quadro 10 - Sugesto de Objetivos e indicadores para medir o Alinhamento no PPGMA.

Fonte: elaborao dos autores. TEMA: TRABALHO EM EQUIPE Indicador Estratgico 6.1 ndice de Partilha de melhores prticas (ndice de prticas compartilhadas entre professores ou grupos ) 6.2 Nmero de comunidades de prtica em funcionamento no PPGMA 6.3 Nmero de equipes multifuncionais 6.3 Total de idias de melhores prticas identificadas e utilizadas pelos colaboradores 6.4 Total de pessoas que de fato utilizou sistemas de gesto de conhecimentos disponveis 6.5 Frequncia na qual o sistema de gesto de conhecimentos utilizado 6.6 Percentual de informaes do sistema que foram atualizadas e quanto dos dados era obsoleto. 7.1 Nmero de comunidades de prtica externas (interdepartamental ou com outras universidades/programas) nas quais os membros do PPGMA atuam (como promotor ou participante) 7.2 Nmero de parcerias estabelecidas com outras instituies

Objetivo Estratgico 6 Garantir que conhecimentos e ativos dos docentes, discentes e colaboradores sejam compartilhados

7 Fomentar a absoro de novas tecnologias e prticas de benchmarking (intra e inter-organizacional)

Quadro 11 - Sugesto de Objetivos e indicadores para medir o Trabalho em Equipe no PPGMA.

Fonte: elaborao dos autores.

No total foram identificados sete objetivos e vinte e cinco indicadores para o capital organizacional do PPGMA, conforme demonstra o quadro 12.
TEMA OBJETIVOS INDICADORES CULTURA 3 9 LIDERANA 1 3 TRABALHO EM EQUIPE 2 8 ALINHAMENTO 1 5 TOTAL 7 25

Quadro 12 - Quantitativo de objetivos e indicadores sugeridos.

Fonte: elaborao dos autores.

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6 Consideraes Finais Este artigo buscou, a partir de uma pesquisa bibliogrfica e documental, caracterizar e compor um conjunto de indicadores baseados em atributos de cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento para medir a prontido do ativo estratgico capital organizacional de um Programa de Ps-Graduao stricto sensu, em seu estgio de implantao de uma Tecnologia de Gesto baseada no Balanced Scorecard (BSC). Como referncia, utilizou-se o enfoque desenvolvido por Kaplan e Norton acerca dos ativos intangveis da Perspectiva do Aprendizado e Crescimento do BSC e da metodologia para medir a prontido do Capital Organizacional. A anlise dos contedos extrados dos documentos (a) critrios da CAPES/MEC para avaliao de programas de ps-graduao nas reas de Administrao, Contbeis e Turismo e (b) diretrizes institucionais e mapa estratgico do Programa de Mestrado objeto do estudo, possibilitou a compreenso acerca do padro de qualidade exigido de um programa de psgraduao de alto nvel (conceitos 5 a 7 da avaliao trienal da CAPES). A partir da misso estabelecida pelo PPGMA e de sua viso de futuro explicitada em seu Mapa Estratgico, que estar dentre os melhores programas de ps graduao stricto sensu do pas; e tendo em vista seu conceito inicial atribudo pela CAPES (trs), foi possvel com a ajuda do referencial terico, construir uma hiptese de causa e efeito acerca de uma estratgia com foco na melhoria dos resultados relativos s atividades, que resultou na composio dos 25 (vinte e cinco) indicadores para objetivos de temas estratgicos relacionados Cultura, Liderana, Trabalho em equipe e Alinhamento. Acredita-se que a busca pelo PPGMA de validao da hiptese encontrada pode resultar na consolidao da implantao da tecnologia de gesto baseada no BSC, ferramenta escolhida para alinhar e direcionar os esforos rumo ao alcance de sua viso de futuro. E, finalmente, recomenda-se um levantamento, por meio de questionrio, para identificar a existncia e importncia desses 25 indicadores dentro do Programa, antes do estabelecimento das metas, de forma a assegurar os elementos essenciais do processo de avaliao da prontido do Capital Organizacional. Referncias BARDIN, Laurence. Anlise de contedo. Lus Antero Reto e Augusto Pinheiro (trad.). 3 ed. Lisboa: Edies 70, 2004. BATISTA, Fbio F. O Desafio da gesto do conhecimento nas reas de administrao e planejamento das Instituies Federais de Ensino Superior (IFES). Braslia: IPEA, 2006. Disponvel em <http://ideas.repec.org/p/ipe/ipetds/ 1181.html> acesso em 21/10/2008. BEBER, S.; RIBEIRO, J.; KLIEMANN NETO, F.. Anlise das causas do fracasso em implantaes de BSC. Revista Produo On-line, Amrica do Sul, 6 14 07 2008. BERTERO, Carlos O. Ensino e pesquisa em administrao.. So Paulo: Thomson Learning, 2006. (Coleo Debates em Administrao). CAPES, Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior. Avaliao da psgraduao. Disponvel em <http://www.CAPES.gov.br/avaliacao/avaliacao-da-posgraduacao> acesso em 01/10/2008.
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