1ero Manual Administracion

Fundamentos de Administracin Grupo IDAT
Desarrollo y Edicin a cargo del Programa de Computacin e Informtica. Director Ejecutivo Coordinador Acadmico Coordinador Administrativo Diseo y Diagramacin Elaborado por : Ing. : Ing. : Sr. : Srta. : Srta. : Prof. : Prof. : Prof. : Prof. : Prof. : Prof. Rolando Rojas Gallo Jos Garca La Riva Julio Cabrera Calle Bettina Chvez Huamn Alicia Vega Collazos Daniel Laynes Aguilar Gina Mori Rojas Sergio Tellera Segala Christian Portugal Rojas Vctor Ral Rosas Snchez Franklin Crdova Buiza
Produccin
: Departamento de Impresiones del Grupo IDAT
Los derechos de edicin, distribucin y contenidos de este texto son de exclusividad del GRUPO IDAT.
Fundamentos de Administracin
PRESENTACIN
El presente texto elaborado es un material de ayuda institucional, perteneciente a las especialidades de Computacin, Informtica & Sistemas, Redes & Comunicaciones, Soporte y Seguridad Informtica e Ingeniera de Software; tiene por finalidad proporcionar los conocimientos de Administracin Moderna, orientado a los estudiantes del primer ciclo de estudios. El Grupo IDAT, lder en la enseanza tecnolgica a nivel superior, promueve la elaboracin de materiales educativos, en concordancia a las exigencias de las tecnologas de estos tiempos, que permiten la creacin de nuevas herramientas de aprendizaje con el objetivo de facilitar el acceso de los estudiantes a la educacin en el marco del desarrollo tecnolgico de la Informtica y de las Telecomunicaciones. Una persona que posee un negocio es un empresario, pero antes de serlo tuvo que ser un emprendedor, es decir, tener la idea de poseer su propio negocio y utilizar todas las herramientas que ofrece la administracin para el logro de los objetivos propuestos. El texto se divide en dos Unidades y Catorce Captulos, en cada uno de ellos se exponen los temas de una manera resumida, desarrollando as solo los contenidos que son complementados con la parte prctica del curso. Invito a Usted alumno lector a navegar por las fases del proceso de la administracin: La planificacin, organizacin, integracin, direccin y el control empresarial. Esperamos que este material en su primera edicin, sirva de gran ayuda a los estudiantes Idatinos y contribuya en el proceso de su formacin profesional.
NDICE
Nro. Pg. UNIDAD I... 11 CAPITULO I.CAPITULO II.FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN13 LA EMPRESA ... 23
CAPITULO III.- PLANEAMIENTO.. 31 CAPITULO IV.- PLANEAMIENTO (CONTINUACIN)... 35 CAPITULO V.- LA ORGANIZACIN.... 61 CAPITULO VI.- LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN.. 67 CAPITULO VII.- LA INTEGRACIN... 79 UNIDAD II. 85 CAPITULO VIII.- LA DIRECCIN.. CAPITULO IX.- COMUNICACIN EMPRESARIAL: HERRAMIENTA DE GESTIN... CAPITULO X.101 87
EL CONTROL 109
CAPITULO XIII.- FUNDAMENTOS DE SISTEMAS.. 113 CAPITULO XIV.- EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA TEORA ORGANIZACIONAL.. 119 ANEXOS...... 123 BIBLIOGRAFIA.. 129
Computacin, Informtica & Sistemas
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CAPTULO I FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

CASO INTRODUCTORIO
Comprensin de la Administracin
Mike Williams era empleado de tiempo completo de Shillitos, una tienda de ropa de gran tamao, ubicado en el centro de Cincinnati, como vendedor del departamento de caballeros, su principal responsabilidad era la venta de ropa para hombres. A veces era asignado al almacn para la recepcin de las nuevas mercancas que enviaban los proveedores. En total, el departamento de ropa para caballeros estaba formada por diez vendedores de medio tiempo y siete vendedores de tiempo completo. Williams tena 21 aos de edad y se acaba de graduar en la universidad de Cincinnati como periodista, pero no haba sido contratado como administrador en adiestramiento. Todos estos puestos haban sido cubiertos antes que Williams solicitara el trabajo, pero se le ofreci un puesto de vendedor que estaba vacante en el departamento de ropa para caballeros. Williams decidi aceptar el puesto de vendedor porque sinti un gran respeto por la gente que conoci cuando se entrevisto en Shillitons y pens que sera til para su carrera en introducirse en un medio ambiente en el que pudiera ver la forma en que se aplica los conceptos de mercadotecnia. Williams se volvi un trabajador muy consciente y tomaba muy en serio sus asignaciones de trabajo. Era el 10 de Diciembre y Williams haba cumplido ya ms de un ao en Shillitons. ste da empez como cualquier da normal de trabajo. Williams estacion su auto en el garaje de la tienda, se dirigi hacia la caja para recoger la porcin diaria de dinero que usaba para dar cambio a sus clientes, y camin hacia su departamento para depositar el dinero en el cajn de la registradora. Puesto que slo faltaba algunos minutos para que abriera la tienda, Williams arregl la mercanca de su rea de ventas para asegurarse que sus clientes pudieran encontrar fcilmente lo que buscaban. La campana son, indicando a los empleados que eran las 9:30 am. y que los clientes ya estaban entrando a la tienda. Williams empez a atender a sus clientes.
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Lo que a Williams le pas el 10 de diciembre a las 11:30 am. es algo que l jams olvidar. El supervisor de ventas departamentales le inform que el gerente del departamento, Jim McGee, lo quera ver tan pronto como fuera posible, Williams empez a caminar inmediatamente hacia la oficina de McGee y nerviosamente se preguntaba porque lo quera ver McGee. Cuando Williams lleg, McGee pudo ver que Williams estaba un poco nervioso y trat de hacerle sentir en confianza. El nerviosismo de Williams inmediatamente se convirti en emocin cuando McGee le dijo que su trabajo en el trascurso del ao anterior haba sido de una calidad muy elevada. En efecto, McGee estaba tan complacido que le ofreci a Williams el puesto asistente del gerente departamental. El actual asistente de McGee presentara su renuncia dentro de tres semanas. A pesar de la rpida aceptacin de Williams, McGee le dijo que no quera que tomar la decisin inmediatamente y le dio a Williams dos semanas para que pensara en la oferta. Sugiri a Williams que durante las dos semanas investigara todo lo que pudiera sobre dicha funcin administrativa antes de que tomara la decisin final. Williams, se retir de la oficina de McGee sintindose orgulloso de su desempeo anterior y determin investigar algunas de las caractersticas bsicas de la administracin que le ayudaran a tomar una decisin inteligente. Entre ms pensaba Williams en la sugerencia de McGee, ms la apreciaba. Williams se dio cuenta que en realidad no saba lo que era la administracin, aunque saba que le gustaba vender, necesitaba algn tiempo para decidir si realmente quera ser un administrador. Despus de adquirir alguna comprensin en administracin, Williams senta que poda decidir inteligentemente, si quera acepta o no la oferta de McGee.
Temas para discusin

1. Si usted fuera Mike Williams, cmo empezara a reunir informacin sobre administracin? 2. Piensa usted que le gustara ser un administrador?, por qu? 3. Enumere y describa cinco actividades que usted piense que ejecuten los administradores.
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Qu es Administracin?
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en equipo, alcancen con eficiencia y eficacia (*) los objetivos planteados. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
Algunas definiciones contemporneas de Administracin
1. Es el proceso a travs del cual, un grupo dirige las acciones de otros hacia metas comunes. (Massie y Douglas.) 2. Implica la coordinacin de recursos humanos y materiales para el logro de objetivos. (Kast y Rosenzweig.) 3. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de Planeacin, organizacin, direccin y control, a fin de alcanzar los objetivos establecidos. (Sisk.) 4. Es el establecimiento de un medio ambiente efectivo para las personas que operan en grupos organizacionales formales. (Koontz y O`Donnell.) 5. Implica las actividades emprendidas por una o ms personas con el objeto de coordinar las actividades de otros en la consecucin de metas que no pueden ser logradas por una sola persona. (Donnelly, Gibson e Ivancevich.)
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
La administracin es un proceso que consiste en Planificar, Organizar, Integrar, Dirigir y Controlar; un conjunto de recursos humanos, materiales y financieros, para el cumplimiento de objetivos determinados.
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DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ADMINISTRACIN

Deriva de los siguientes sonidos: Ad = hacia Ministratio = Minister = (viene a su vez de) (trmino de comparacin)
La definicin etimolgica de la administracin indica que esta es un servicio que se est hacia un conjunto de subordinados.
DEFINICIN SISTMICA DE LA ADMINISTRACIN

Segn la Teora de Sistemas de Ludwing Von Bertalanffy, Un sistema es un
conjunto de partes que interactan entre s con el propsito de lograr un objetivo comn; bajo esa premisa una definicin sistmica de la Administracin considera a la Administracin como un sistema abierto que tiene como elementos que la componen a los Recursos, Procesos, Clientes, Actividades, Infraestructura, entre otros. Es de esta forma que todos estos elementos trabajan en forman dependiente e independiente a la vez con el fin de lograr el objetivo de la Administracin.
EN CONCLUSIN, ADMINISTRACIN:
Es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin, direccin y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia.
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* NOTA IMPORTANTE EFICACIA Y EFICIENCIA

La base de muchas explicaciones son dos conceptos presentados por Peter Drucker, uno de los autores ms reconocidos en el campo de la administracin: la eficiencia y la eficacia. Drucker dice:
Eficiencia significa hacer correctamente las cosas y Eficacia significa hacer las cosas correctas .
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Por qu es Importante la Administracin?

Si bien es cierto, que la Administracin es la coordinacin de recursos de manera eficaz y eficiente para el logro de los objetivos de una organizacin, sta tambin repercute en la Sociedad y en los propios individuos.
Importancia para la Sociedad

Nuestra sociedad no podra existir tal como la conocemos actualmente, o no podra mejorar su status actual, sino contara con una corriente uniforme de administradores que guan las diferentes organizaciones. Peter Drucker (Padre de la Administracin Moderna), observa que la Administracin efectiva, se est volviendo rpidamente en el principal recurso de los pases desarrollados y el recurso ms necesitado por los pases en desarrollo.
Importancia para los Individuos.

Adems de ser importante para nuestra sociedad como un todo, la administracin es vital para muchos individuos, simplemente porque ellos pueden ganarse la vida siendo administradores. Las estadsticas del gobierno de Estados Unidos muestran que desde 1950, los puestos administrativos han mantenido un crecimiento continuo y algunas veces rpido de las fuerzas de trabajo, de entre 9 y 10%. Estos administradores provienen de campos muy variados y tiene especialidades educacionales muy
diversificadas. Muchos individuos que originalmente se instruyeron como contadores, abogados, ingenieros, etc. Finalmente se ganan la vida siendo algn tipo de administradores, que a un largo plazo se puede transformar en salarios elevados, status, trabajo interesante, desenvolvimiento personal e intensos sentimientos de realizacin.
Dentro de la administracin adems encontramos:

Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad. Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc. Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin. Computacin, Informtica & Sistemas 18
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso, es el conjunto de pasos o etapas para llevar a cabo una actividad. Las cinco funciones administrativas bsicas o actividades que integran los procesos administrativos, son la Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control. 1. La Planeacin implica, la eleccin de las tareas que debe de ser ejecutadas para alcanzar las metas organizacionales, esbozando la forma en que dichas tareas deben ser realizadas, e indicando el momento en el que se deben ejecutar. Lo que interesa a los administradores es el xito organizacional en el futuro cercano o a corto plazo, as como el xito en un futuro ms distante o largo plazo. 2. La Organizacin puede concebirse, como la asignacin de las tareas desarrolladas durante la planeacin a diversos individuos, grupos o ambos dentro de la empresa. Esta funcin crea los mecanismos para poder poner los planes en accin. Las tareas estn diseadas de tal forma que el rendimiento individual contribuya al xito de los departamentos, y esta contribuir por consiguiente al xito de la organizacin en general. 3. La Integracin, es la obtencin y articulacin de los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de todo organismo social (empresa). 4. La Direccin, es otra de las funciones bsicas dentro del proceso administrativo, est funcin tambin se le conoce como Motivacin, liderazgo, direccin o desempeo, y se relaciona principalmente con las personas dentro de las organizaciones. La Direccin puede definirse como el proceso de guiar las actividades de los miembros de una organizacin en direcciones apropiadas.
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5. El Control, es la funcin administrativa a travs del cual los administradores rene informacin que mide el desempeo que los individuos y su trabajo alcanzan dentro de la organizacin. El control es un proceso continuo. Los administradores renen continuamente informacin, hacen sus comparaciones y tratan de encontrar nuevas formas para mejorar su produccin a travs de modificaciones organizacionales.
PLANEACIN
ORGANIZACIN
ADMINISTRACIN
INTEGRACIN
DIRECCIN
CONTROL
DESEMPEO ADMINISTRATIVO
El desempeo administrativo est relacionado con los conceptos administrativa y eficiencia administrativa. Efectividad Administrativa Cuando los administradores usan sus recursos, deben esforzarse por ser eficientes y eficaces. La efectividad administrativa, se define en trminos de la utilizacin de recursos para el logro de los objetivos organizacionales. Si las organizaciones estn usando sus recursos para lograr sus objetivos, los administradores son efectivos. Eficiencia Administrativa La Eficiencia Administrativa, se define en trminos de la proporcin de los recursos organizacionales totales que contribuyen a la productividad durante el proceso de manufactura, entre ms alta sea esta proporcin, ms eficiente ser el administrador, entre ms recursos se desperdicie, ms ineficiente ser el administrador. de efectividad
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ARTCULO DE INTERS
UN SERVICIO DE CALIDAD
El crecimiento de las empresas se basa en poseer ventajas competitivas duraderas, es decir diferenciarse de su competencia brindando un valor agregado a los clientes y para ello el empresario debe de saber qu es exactamente lo que sus clientes quieren. Tenga usted muy en cuenta que la calidad es la satisfaccin del cliente con el producto o servicio obtenido, y el secreto para ofrecer calidad es el conocer la opinin del cliente, pues le ayudar a establecer prioridades en su empresa y saber, si se estn alcanzando los objetivos de satisfaccin deseados. No olvide, muchas veces su visin difiere de la que tiene el cliente. La calidad es ms que una cualidad es una actitud ante las personas, actitud que le permitir captar nuevos clientes y fidelizar a los que actualmente posee. Es importante no olvidar que el cliente juzga su actitud, es decir no solo el trabajo que hace, sino como lo hace. Una vez ya captado la atencin del cliente con una buena actitud, viene el momento de la verdad, momento en el que el cliente entra en contacto con el establecimiento y percibe su servicio; el cliente no conoce el funcionamiento interno de la empresa, solo le interesa lo que sucede en ese momento para calificar la calidad del servicio que compra. De all que la primera impresin es decisiva, porque tal vez no haya otra oportunidad para dar una segunda impresin. Recuerde: El que deja de ser su cliente pasa a ser cliente de la competencia.
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CAPTULO II LA EMPRESA
1. DEFINICIN Es una unidad econmica y social constituida por un conjunto de elementos humanos, tcnicos y financieros con el fin de crear productos y servicios para la comunidad. Se puede apreciar diferentes puntos de vista: 1.1 DESDE EN PUNTO DE VISTA ECONMICO: Es una unidad de produccin, encargada de convocar una serie de recursos productivos para transformarlos en bienes y servicios que satisfacen las necesidades de las unidades econmicas de consumo. 1.2 DEFINICIN DE EMPRESA, REALIDAD MS COMPLEJA Y AMPLIA: La empresa es una unidad econmica y social que est conformada por un conjunto de factores y elementos humanos, tcnicos, financieros, con cierta estructura organizativa, cuya funcin es la de abastecer a la sociedad de productos y servicios.
El hombre desempea muchas actividades, para lograr un futuro prspero.
2. OBJETIVOS ECONMICOS - EMPRESARIALES

Obtener una rentabilidad por el riesgo que corre el capital invertido. Obtener una rentabilidad por encima de la rentabilidad (inters) que da un banco por depositar el dinero.
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OBJETIVOS DE OPERACIN
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos. Investigar y desarrollar nueva tecnologa.
OBJETIVOS SOCIALES
Proporcionar empleo. Pagar impuestos. Proteger la ecologa. Para que los objetivos puedan ser eficientemente alcanzados, se hace necesario tomar las siguientes precauciones: Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con tales aspiraciones. Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan con una porcin del esfuerzo general. Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin, debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisin atenta de los fines visualizados por la organizacin.
3. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
Persigue una retribucin por los bienes o servicios que presta. Es una unidad jurdica. Opera conforme a leyes vigentes (laborales, ecolgicas, de salud, etc.). Se fija objetivos. Es una unidad econmica. La negociacin es la base de su vida, compra y vende. Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. Se vale de la administracin para operar un sistema propio.
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Corre riesgos. Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.
4. LAS EMPRESAS SE PUEDEN CLASIFICAR DE LA SIGUIENTE MANERA POR SU GIRO

Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extraccin y transformacin de recursos naturales renovables y no renovables, as como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de consumo final. Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos terminados y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas detallistas y los comisionistas. De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener fines lucrativos o no lucrativos. Se clasifica en: Transporte, turismo, instituciones financieras, servicios pblicos (comunicaciones, energa, agua), servicios privados varios (Asesora, servicios contables, jurdicos y
administrativos, promocin y ventas, agencias de publicidad), educacin, salubridad (hospitales), finanzas, etc.
POR SU TAMAO
Microempresa Pequea Empresa Mediana Empresa Grande Empresa 1-10 11-50 51-100 +100 Empleados Empleados Empleados Empleados
POR EL ORIGEN DE SU CAPITAL

Pblicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer las necesidades que la iniciativa privada no cubre. Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las empresas del Estado.
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Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean privadas o pblicas. Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas anteriores.
POR SU RAZN SOCIAL

TIPOS DE PERSONERA PARA FORMAR EMPRESA
5. PROCEDIMIENTOS LEGALES PARA LA CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA EMPRESA

(Tipos de personera)
PERSONA NATURAL
PERSONA JURDICA
La creacin de una Persona Jurdica se realiza a travs de la obtencin de la MINUTA.
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Para las MYPEs con personera jurdica

D. Ley 21621 Ley General de Sociedades 26887
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Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.R.L. Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio distinto al de su titular. Se constituye para el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de micro y pequeas empresas. La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio y el titular de la misma no responde personalmente por las obligaciones de sta.
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L. Es una forma societaria, el mnimo de socios es de dos (2) y mximo de veinte (20) personas. La responsabilidad de los socios est limitada a su aporte. El patrimonio personal de los socios no est afecto .El capital est dividido en participaciones iguales acumulables e indivisibles que no pueden ser incorporados en ttulos valores ni denominarse acciones.
Sociedad Annima S.A.
Sociedad Annima Cerrada S.A.C.
Es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada, en la que el capital social se encuentra representado por ttulos negociables (acciones) y que posee un mecanismo jurdico propio y dinmico orientado a separar la propiedad de la administracin de la sociedad. El nmero de socios no puede ser inferior a dos (2) personas naturales o jurdicas .El patrimonio personal de los socios no est afecto. Capital constituido por acciones Junta General de Accionistas: es el rgano supremo de la sociedad, est integrado por el total de socios. Directorio: es el rgano colegiado, elegido por la Junta General de Accionistas. En ningn caso el nmero de directores es menor de tres (3). Gerente Gral.: es nombrado por el Directorio. Es el representante legal y administrador de la empresa. Sub-Gerente: reemplaza al gerente en caso de ausencia.
Es una persona jurdica de derecho privado, de naturaleza comercial o mercantil, cualquiera sea su objeto social. El mnimo es de dos (2) y mximo de veinte (20) accionistas y sus acciones no pueden ser inscritas en el registro Pblico del Mercado de Valores. Es una sociedad de responsabilidad limitada. El patrimonio personal de los socios no est afecto.
Titular: rgano mximo de la empresa que tiene a su cargo la decisin de los bienes y actividades Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y representacin de la empresa, es designado por el titular. El titular, puede asumir el cargo de gerente, en cuyo caso tendr las facultades, deberes y responsabilidades de ambos cargos, debiendo denominrsele Titular Gerente.
Junta General de Socios: representa a todos los socios de la empresa Gerente Gral.: es el encargado de la direccin y administracin de la sociedad, goza de las facultades generales y especiales de representante procesal Sub-Gerente: reemplaza al gerente en caso de ausencia.
Junta General de Accionistas: es el rgano supremo de la sociedad, est integrado por el total de socios que conforman la empresa. Gerente Gral.: es la persona en quin recae la representacin legal y de gestin de la sociedad, es quin convoca a la Junta de Accionistas Sub-Gerente: reemplaza al gerente en caso de ausencia. El Directorio: es facultativo (segn la LGS). *** Directorio (opcional)
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6. CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UNA EMPRESA
IDEA
Pensamientos expresados en conceptos
Tipo y cantidad de productos MERCADO (Tamao del mercado) Mtodos y medios de produccin (Seleccin de maquinaria y equipo, materias primas y suministros, servicios auxiliares y mano de obra)
ASPECTOS PRODUCTIVOS
ASPECTOS ECONMICOS
Clculos y costos y rentabilidad
ASPECTOS FINANCIEROS
Visualizacin de fuentes financieras disponibles.
ORGANIZACIN
Organizar y Relacionar el trabajo para alcanzar efectivamente las metas fijadas
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CAPTULO III PLANEAMIENTO

1. DEFINICIN
Es la primera fase del proceso administrativo y consiste en disear el conjunto de actividades que la empresa espera ejecutar en un futuro prximo.
2. IMPORTANCIA
Permite disear un camino a seguir para contrarrestar las posibles desviaciones ahorrando costo y tiempo.

Identificacin del problema Desarrollo de alternativas Eleccin de la alternativa ms conveniente Ejecucin del plan
3. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA PLANEACIN
Supremaca sobre las otras Funciones Administrativas Colabora en la Eficiencia de Los Planes Coordina Esfuerzo Asegura el logro de los objetivos
Porqu y Para qu planeo?
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4. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
1. Principio de Unidad Se refiere a que debe haber un plan para cada tarea y el concepto de stos debe estar coordinado e integrado, de tal forma que pueda afirmarse que existe un slo plan general. Todas las planificaciones de las diversas unidades o reas de una organizacin, deben estar orientadas al cumplimiento del objetivo de la organizacin, por lo tanto no debe haber contraposicin entre los distintos planes. 2. Principio de Precisin Es necesario que los planes se preparen con la mayor precisin posible y no con afirmaciones vagas o generales, por lo tanto los elementos variables que contienen los planes deben definirse con exactitud y claridad. 3. Principio de Flexibilidad: Todo plan debe contemplar un margen para cambios que surjan en l, por lo tanto todo plan, por preciso que sea, debe proveer en lo posible, los principales supuestos cambios que puedan ocurrir.
4. Principio de Universalidad (o extensin) Dice que la planificacin abarca en las diferentes etapas, tanto de los procesos econmicos, sociales y administrativos de todas las actividades humanas, por lo tanto dentro de una determinada organizacin la planificacin se desarrolla en todos los niveles y en todas las reas, desde los niveles directivos hasta los niveles operativos. Entonces la diferencia entre las planificaciones, desarrollada por cada nivel, radica en el mbito que abarca, por ejemplo:
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5. NIVELES DE PLANEACIN
NIVELES DE PLANEACIN PLANEACIN ESTRATEGICA PLANEACION TCTICA PLANEACION OPERATIVA NIVELES DE LA ORGANIZACIN ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA PERSONAL BASE PLAZO DE EJECUCIN LARGO (3-8 aos) MEDIANO (1-3 aos) CORTO (-1 ao) AMPLITUD GENERAL ESPECIFICO PUNTUAL
Planeacin Estratgica
Proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos en el desempeo tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados. Se da dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados al logro de un objetivo especifico.
Planeacin Tctica
Suele llamarse media, se da en directivos medios. La planeacin tctica presenta caractersticas de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de accin, es sistmica ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativa ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones, es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta, dinmica e interactivo con los dems y es una tcnica que coordina a varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.
Planeacin Operativa
Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza una microplaneacin de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla acerca de la forma en que las metas tendrn que ser alcanzadas, realmente quien realiza todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel ms bajo que es el operacional, en gran forma influye y determina en conjunto con la planeacin tctica si las cosas se dan o no. Realmente planificar operativamente significa, convertir una idea en realidad, o el propsito de una accin que pueda ejecutarse por medio de varias vas posibles.
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CAPTULO IV PLANEAMIENTO (CONTINUACIN)
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica es un conjunto de procedimientos para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas, expresadas en una visin y objetivos.
EL PLAN ESTRATGICO
El plan estratgico es un instrumento, un documento gua, orientador para hacer gestin, que es formulado por la alta gerencia, teniendo como horizonte de tiempo el largo plazo, este documento enuncia la misin, la visin, los objetivos, las estratgicas, y las actividades programadas que realizar una organizacin privada o pblica en un tiempo determinado.
CULES SON SUS CARACTERSTICAS MS IMPORTANTES 1. Es un documento que va ms all del corto plazo Ya que va generalmente abarca un horizonte de tiempo mayor de los 5 aos, hoy se habla de no ms de 10 aos, debido a los cambios que se producen el mundo a una velocidad extraordinaria. 2. Recoge los fines de creacin de la institucin Toda institucin cuando se crea tiene un fin en la sociedad, pretende satisfacer algo, resolver algo y obtener a cambio algo. 3. No es un documento rgido sino flexible Se debe ajustar constantemente, producto del anlisis de los resultados obtenidos en la ejecucin del plan.
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4. Surge del concenso La elaboracin de este plan supone un proceso previo de participacin colectiva de todo el personal de la organizacin. POR QU HACER ARTICIPATIVA? LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE MANERA
Hoy, una persona no dirige sola la empresa. Debemos tener en consideracin la opinin de todos los que integran la empresa, pues especialmente el personal base tiene contacto con el cliente. Cuando se hace participar a los empleados, estos se sienten comprometidos en conseguir objetivos propuestos. CONSTRUIR EL FUTURO REQUIERE DEL ESFUERZO DE TODOS
Visin
Ejecucin Del Plan Ao 1,2,3.10
VISIN
Visin
Plan
Organizacin
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CONTENIDO DEL PLAN ESTRATGICO

1. DIAGNSTICO Anlisis para conocer la situacin de la empresa, desde dos puntos de vista: Anlisis Interno de la organizacin. Anlisis de Externo o del Entorno de la organizacin.
Como se podr observar, son los puntos que se debe tener en cuenta para un favorable manejo de informacin dentro de la empresa; esto le permitir estar al tanto de la situacin ya sea INTERNA o del ENTORNO.
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TCNICA FODA
DIAGNSTICO INTERNO
FORTALEZA
Condiciones o recursos que favorecen excepcionalmente por su calidad el desarrollo de actividades y logro de objetivos.
DEBILIDADES
Condiciones o recursos inadecuados que entorpecen el desarrollo de actividades y logro de objetivos.
DIAGNSTICO EXTERNO OPORTUNIDADES
Factores, fenmenos o hechos que podran favorecer el logro de los objetivos. Cosas en las que se puedan aprovechar.
AMENAZAS
Factores, fenmenos o hechos que podran obstaculizar el logro de los objetivos.
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Tambin es conocido como DAFO FORD Debilidad, Amenaza, Fortaleza, Oportunidad Fortaleza, Oportunidades, Riesgos, Debilidades
TCNICA FODA SWOT - TOWS

Fortalezas [Strenghts]
Debilidades [Weaknesses]
Interior
Oportunidades [Oportunities]
Amenazas [Threats]
Exterior Positivas Negativas
PARA LOGRAR LA VISION DE FUTURO ES NECESARIO
INTERNO
ENTORNO
DESARROLLAR FORTALEZAS
APROVECHAR OPORTUNIDADES
SUPERAR DEBILIDADES
NEUTRALIZAR AMENAZAS
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MATRIZ FODA PARA EL DISEO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
Fortalezas (F)
Lista de Fortalezas
Debilidades (D)
Lista de Debilidades
Oportunidades (O)
Lista de Oportunidades
Estrategias FO
Uso de Fortalezas para Aprovechar Oportunidades
Estrategias DO
Vencer Debilidades Aprovechando Oportunidades
Amenazas (A)
Lista de Amenazas
Estrategias FA
Usar Fortalezas Para evitar Amenazas
Estrategias DA
Reducir al mnimo las Debilidades y evitar Amenazas
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2. PRONSTICO
Diseo de posibles escenarios futuros:
Escenario Optimista Escenario Moderado Escenario pesimista
3. MISIN
Es la razn de ser de la empresa. ES DECIR: PARA QUE EXISTE? Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. ES HACER
Quines somos? = identidad, legitimidad Qu buscamos? = Propsitos Qu hacer? = Principales medios para lograr el propsito Por qu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones Para quienes trabajamos? = Clientes
Por ejemplo: La misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
La misin de Telefnica es brindar comunicacin a los pases de habla hispana.
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La misin es su finalidad especfica social que la distingue de otras de su tipo y que justifica su existencia; ya que se basa en sus propios valores, su mbito de accin y su lugar en el mercado.
PARA DEFINIR LA MISIN DE LA EMPRESA
QU SOMOS HOY COMO EMPRESA?
QU ASPIRAMOS A SER MAANA?
CULES SON NUESTROS VALORES?
CULES SON NUESTRAS CAPACIDADES?
CUL ES NUESTRO PBLICO OBJETIVO?
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4. VISIN
Es lo que la empresa quiere SER EN UN FUTURO, es decir, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Filosofa orientada que nos conduce a definir el futuro de la organizacin y el tiempo para alcanzar lo que deseamos ser.
ES PENSAR Por ejemplo: Un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Amrica Latina". El diseo de la Visin incluye: Qu se quiere ser? A qu se dedica la Empresa? Cul es su mercado? La utilidad de la Visin radica en: Ser fuente de inspiracin para el proyecto, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.
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DEFINIENDO LA VISIN EMPEZAMOS A DEFINIR QUE PASOS DEBEMOS DAR PARA ALCANZAR EL HORIZONTE QUE DESEAMOS
VISIN
Ao 1,
2,
3,
4, ..10
CONSTRUYENDO LA VISIN DE FUTURO DE MI INSTITUCIN METODOLOGA DE TRABAJO
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5. CULTURA ORGANIZACIONAL
Personalidad Cultura Organizacional Individuo Empresa (Organizacin)
Est conformado por el conjunto de valores y costumbres de los miembros de la organizacin. Valores: Responsabilidad Compaerismo Tolerancia Puntualidad Respeto Iniciativa
6. OBJETIVOS
Son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Es un cambio que se desea o necesita lograr, dentro de un perodo especfico. Es un estado futuro deseado, en un lapso de tiempo determinado. Su enunciado es cualitativo. Los objetivos pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos). Por ejemplo: Un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del ao 2008 con respecto a las del 2007. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).
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COMO CONSTRUIR UN OBJETIVO:
Todo objetivo contiene tres elementos en su formulacin:
Es la persona u objeto
Sujeto
Quin, para quin, con quin, cul?
El resultado que deseo lograr
Verbo
Qu o Para qu?
Predicado
Condiciones en que deseo lograr el objetivo Tiempo, magnitud, lugar
7. METAS
Los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa.
Por ejemplo:
Para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2005, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
La importancia de las Metas

Proporcionan un sentido de direccin Permiten enfocar nuestros esfuerzos Guan nuestros planes y dediciones. Sirven para evaluar nuestro avance
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8. POLTICAS
Son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo: Competir en base a precios en el mercado, no contratar a familiares directos de los empleados actuales. 9. ESTRATEGIAS Son las herramientas que se utilizan para el logro de los objetivos. La accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. William PORTER presenta las siguientes Estrategias Genricas:
DIFERENCIACIN (Valor agregado) PORTER LIDERAZCION EN COSTOS ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
Por ejemplo: Una estrategia podra ser "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
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10. PROGRAMA DE ACTIVIDADES

Es la relacin de todas las actividades que la empresa va a ejecutar anualmente. Es el cuerpo del plan estratgico. Los planes que se realizar a futuro.
AO 2007 -------------------------------------------------------------------------
AO 2008 -------------------------------------------------------------------------
AO 2009 -------------------------------------------------------------------------
11. PRESUPUESTO
Es la relacin de los posibles ingresos, egresos, ganancias o prdidas que suceder en la empresa anualmente en el tiempo que dure la ejecucin del plan estratgico.
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FORMULACIN DE ESTRATGIAS
VISION MISION ANALISIS CRTICO INTERNO
FUERZAS VENTAJAS DEBILIDADES COMPETITIVAS AREAS CLAVES
EXTERNO
OPORTUNIDADES RIESGOS
QUE SE VALORIZA EN SERV. RESULTADOS
DEFINICIN DE ALT. ESTRATG.
TOMA DEL ESTRAT.
OBJETIVOS
GENERALES
OBJETIVOS ESPECIFICOS POR AREAS METAS PLANES DE ACCIN

MOTIVACIN Y DESARROLLO REVISIN DE RESULTADOS
Computacin, Informtica & Sistemas 49
DEFINICIN DE TRMINOS
reas claves de Resultados Son las reas ms importantes de la organizacin en las cuales se debe producir resultados si se desea el xito. La pregunta es: En qu reas claves debemos invertir nuestro tiempo y recursos? Definicin de Alternativas Estratgicas En esta etapa, se seleccionan, evalan e identifica las alternativas estratgicas que creen o exploten una ventaja particular sobre sus rivales. Toma de Decisiones estratgicas La gerencia debe escoger las alternativas que mejor se adapten a las capacidades de la organizacin, que aprovechen las ventajas de la empresa. CASO PRCTICO
1. Visin.- Dentro de tres aos debemos convertirnos en la bodega modelo de la comunidad, brindando un servicio diferenciado y personalizado a mis clientes. 2. Misin.- Contribuir al desarrollo comercial de la comunidad, a travs de la venta directa de productos masivos que satisfagan las necesidades de mis clientes, con precios al alcance de sus economas.
3. Anlisis Externo
Ambiente Operativo: Macro ambiente: Nos encontramos dentro de un sistema de libre mercado, por lo que hay mucha competencia. Segn lo ledo y escuchado, para 2009 la situacin econmica es incierta porque la crisis financiera mundial se est generalizando, a menos que el gobierno tome las medidas correctivas del caso. Ambiente inmediato: La falta de liquidez afectar al comercio, lo que podra hacer que las ventas bajen. Oportunidades: La marca XXXX me est ofreciendo que me afilie a su club de merchandising. Mi vecino quiere alquilar su garaje. Podra servirme de almacn y as aumentara el rea de atencin al pblico. En la zona nadie vende productos naturistas. En el mes de abril se inaugurar un Instituto cerca de mi local.
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Amenazas: Van a abrir un supermercado a 10 cuadras de mi bodega. La crisis financiera ha hecho que algunas empresas distribuidoras sus crditos, para protegerse de posibles no pagos. Los bancos comerciales han reducido sus lneas de crditos para las pequeas empresas. La bodega ms cercana continuamente promociona productos a bajos precios. disminuyan
4. Anlisis Interno
Fortalezas: La bodega est ubicada en una avenida muy transitada Brindamos atencin personalizada a todos los clientes. El local es amplio, limpio y bien iluminado. Los productos estn a la vista del cliente y tienen una etiqueta con el precio. La bodega est debidamente calificada y cumple con las normas de calidad de Indecopi. Tengo algunos proveedores con excelente poltica de crditos para bodegas, que me proporcionan marcas lderes de consumo masivo. Debilidades: Los estantes de exhibicin estn mal ubicados. El refrigerador es antiguo, continuamente se tiene que reparar, porque no siempre puedo atender los pedidos de productos refrigerados, no dando un buen servicio a mis clientes, que adems se ven en la necesidad de comprarlos en la competencia. No tengo un adecuado control de inventarios, ni de gastos. No tengo una base de datos sobre mis clientes. No tengo una adecuada poltica de merchandising.
5. Elaboracin de Objetivos Objetivos Generales:

Aumentar el consumo de mis clientes asiduos. Captar nuevos clientes. Redecorar el local. Buscar financiamiento para la adquisicin de mercadera para las temporadas de mayor venta.
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Mejorar el manejo de informacin sobre el control de inventarios, el flujo de caja y el registro de informacin sobre mis clientes. Estabilizar la lnea de productos refrigerados.
Objetivos Especficos:
Obtener un prstamo bancario de US$ 5.000 en el mes de Junio, para adquirir mercadera y poder atender adecuadamente la mayor demanda de los meses de Julio y Diciembre, redecorar el local y poder otorgar crditos a mis clientes asiduos. Vender snguches y postres a partir de Mayo, para captar como nuevos clientes a los estudiantes del Instituto que se inaugurar en esa fecha. A mediados de Junio comprar una computadora para automatizar el control de inventarios, el flujo de caja y el registro de informacin sobre mis clientes. Comprar en Abril un conservador de productos lcteos y embutidos.
6. Elaboracin de Estrategias
Otorgar una lnea de crdito a mis clientes asiduos, para incrementar su consumo y fidelizarlos. Utilizar el local que me ha ofrecido mi vecino como almacn lo que permitir ampliar la zona de atencin y usarla para la lnea de snguches y postres. Afiliarme al club de merchandising de la marca XXXX, lo que me ayudar en la redecoracin de mi local y as poder ofrecer mejor mis productos. Elaborar un plan de campaas promocionales para todo el ao, teniendo en cuenta las temporadas (verano, otoo, etc.) y las fechas especiales (Da de la Madre, Fiestas Patrias, etc.). Destinar el 5% de mis ingresos semanales para la cuota inicial de una computadora. Contactar con mis proveedores de embutidos y productos lcteos para que me financien la adquisicin de un nuevo conservador.
LA PLANIFICACION OPERATIVA
La planeacin juega un papel importante en el manejo de todo negocio, pues es una herramienta til que nos permite precisar objetivos y elegir los medios adecuados para alcanzarlos. Se ha explicado cmo se elabora un plan estratgico o de largo plazo y la importancia de analizar y desarrollar las metas que queremos lograr. En este proceso, las empresas establecen directivas para asegurar su desarrollo a corto, mediano y largo plazo y as obtener liderazgo en el mercado. Ahora desarrollaremos el plan operativo o de corto plazo,
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un instrumento importante para incrementar las ventas y confrontar problemas en la gestin empresarial.
El plan de corto plazo

Es una herramienta cuyo fin supremo es vender ms. Se elabora en base a un conjunto de variables debidamente estructuradas, que permiten encontrar soluciones a los problemas coyunturales que una empresa enfrenta en un perodo coto (menor a un ao). El plan de corto plazo puede prepararse para cualquier rea de la empresa. En el caso del rea comercial, por ejemplo se puede preparar un plan operativo para: Incrementar las ventas. Habitualmente, la liquidez que se logra obtener sirve para financiar los planes de largo plazo. Introducir un nuevo producto en el mercado. Reposicionar o lanzar un producto.
Metodologa para realizarlo

Para elaborar un plan de corto plazo se debe tomar en cuenta seis pasos, que incluyen las cuatro variables bsicas del marketing. 1. Fecha o perodo. 2. Objetivos. 3. Producto. 4. Plaza (mercado). 5. Precio. 6. Promocin y publicidad. Para la elaboracin de un plan operativo, estas variables se analizan una a una, para luego seleccionar y armonizar los elementos que se incluirn en el plan. Paso 1: Establecer una fecha o perodo. Antes de desarrollar un plan operativo, es importante definir una fecha o perodo en el que ser ejecutado. Para ello debe tomar en cuenta las fechas ms importantes del calendario o las temporadas en las que determinados productos se venden ms. Ejemplo:
Fechas importantes:
Febrero: Carnavales. Marzo-Abril: Campaa escolar. Mayo: Da de la madre. Junio: Da del Padre. Julio: Fiestas Patrias. Diciembre: Navidad y Ao Nuevo.
Temporadas
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-Verano: Gaseosas, helados, jabones. -Invierno: Caf, chocolates, t.
Paso 2: Anlisis de Objetivos

En este punto se definen los objetivos especficos del plan y porqu de la necesidad de llevarlo a cabo. En el caso de una bodega, podra ser el de aumentar las ventas en el corto plazo, adems de satisfacer las necesidades de sus clientes en esa temporada.
Paso3: Anlisis de producto

Consiste en establecer cules son los productos de mayor consumo durante el perodo elegido. Es necesario analizar en qu situacin se encuentra la demanda de determinados productos. Los resultados obtenidos en fechas anteriores, pueden servir para este anlisis. Se recomienda al bodeguero establecer la estrategia del merchandising a seguir, buscando la mejor visualizacin de los productos que se van a ofrecer. Al mismo tiempo, debe cuidar que la decoracin de la bodega se realice con motivos relacionados con la fecha o perodo elegido.
Paso 4: Anlisis de plaza (mercado)

Consiste en analizar al pblico objetivo al cual nos queremos dirigir. Para ello, debemos tener en cuenta las siguientes consideraciones: El nivel de consumo del pblico: es fundamental que el comerciante conozca la capacidad de compra de sus clientes, para que pueda establecer adecuadamente una poltica de precios que le permita obtener ptimos resultados en sus ventas. Los hbitos o costumbres de los clientes: para satisfacer a los clientes tienes que conocerlos, por ello es importante identificar cules son las caractersticas de quienes conforman su mercado. Tome en cuenta las actividades, costumbres y preferencias de sus clientes, como referencias para la elaboracin de su plan.
Paso 5: Anlisis de precio

Luego de conocer la situacin de la demanda de los productos, debemos establecer estrategias distintas para los productos de temporada y los que no son de temporada: Productos de temporada: podemos aplicar una poltica de precios de acuerdo al nivel de compra del pblico. A los productos que tengan una gran demanda se le puede aplicar precios ms elevados. As tambin, es conveniente que antes de fijar sus precios, evale los de la competencia, y determine un precio promedio, o si lo prefiere, ofrezca precios de descuento para que el pblico, al notarlos, reacciones favorablemente. Productos que no son de temporada: podemos aplicar una estrategia de disminucin de precio u ofertas. De esta forma evitaremos quedarnos con mercadera de difcil salida y contribuir a que las ventas se incrementen. Computacin, Informtica & Sistemas 54
Paso 6: Anlisis de promocin y publicidad

En cuanto a promocin, se evalan cules son las tcticas ms adecuadas para lograr la atencin del cliente y la venta de productos. Una alternativa, es realizar sorteos de productos o de canastas. As por ejemplo, los clientes podran recibir un boleto por la compra de productos por una determinada cantidad de soles y participar en el sorteo. Tambin se puede ofrecer cupones de descuento, acumulables durante una semana. En cuanto a la publicidad, se puede realizar volanteo directo en las manzanas cercanas a la bodega, difundiendo las ofertas que se han establecido para la fecha. Si prefiere desarrollar una publicidad ms creativa para su negocio le sugerimos buscar un conjunto musical para que amenice un da sbado por la tarde en la puerta del local. Sin duda, captar la atencin de muchos clientes.
Evaluacin de resultados
Una vez finalizada la ejecucin del plan, realice la evaluacin de sus resultados. Revise las estadsticas de ventas y el nivel de rotacin de la mercadera. Es conveniente hacer un balance de los resultados. Con ese anlisis, usted podr saber lo que debe corregir y lo que debe tomar en cuanta par la ejecucin de su prximo plan.
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CASO PRCTICO
1. Establecer una fecha o perodo Campaa escolar (fines de febrero hasta la quincena de abril). 2. Anlisis de objetivos
Incrementar el nivel de ventas para obtener mayores ganancias para mi bodega. Aprovechar la poca escolar para diversificar la venta con artculos de temporada e iniciar la lnea de artculos de escritorio. Satisfacer la demanda de mis clientes con los productos de mayor necesidad durante este perodo, evitando que acudan a la competencia.
4. Anlisis del mercado

Mi pblico objetivo seran las amas de casa y en menor medida los jvenes y nios.
5. Anlisis de precio
Como habr mayor demanda y mucha competencia, utilizar la estrategia de precios bajos para incrementar la venta.
6. Anlisis de promocin y publicidad

Venta de set de tiles escolares (cuadernos, lapiceros, regla, borrad, etc.)a un precio cmodo. Realizar una promocin que premie la compra de un monto mnimo de productos de mi bodega con el obsequio de tiles escolares que pueden ir desde un lapicero hasta un set de tiles. Comunicar a los clientes a travs de volantes sobre las ofertas y promociones para la campaa escolar.
3. Anlisis de producto
Cuadernos. Forro de cuaderno Lapiceros Plumones Lpices de colores Reglas Borradores Loncheras Papel bond
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NOTA DE INTERS El anlisis estratgico de la competencia: Las cinco fuerzas de Porter
Modelo de las cinco fuerzas de la competencia La ilustracin muestra el modelo del anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas vara mucho de una industria a otra. Segn Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada est compuesta por cinco fuerzas. 1. La rivalidad entre las empresas que compiten. 2. La entrada potencial de competidores nuevos. 3. El desarrollo potencial de productos sustitutos. 4. El poder de negociacin de los proveedores. 5. El poder de negociacin de los consumidores. 1.- La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las caractersticas, ofrecer ms servicios, ofrecer garantas y aumentar la publicidad. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamao y capacidad, conforme la demanda de los Computacin, Informtica & Sistemas 57
productos de la industria disminuye y conforme la reduccin de precios resulta comn y corriente. La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa comn en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente. 2. La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas. As pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la slida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribucin adecuados, las polticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesin de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturacin del mercado. A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas nuevas pueden entrar a las industrias mediante productos de calidad superior, precios ms bajos y recursos sustanciales para la comercializacin. La entrada de Compaq al mercado de las computadoras personales y la entrada al mercado de las tiendas de descuento seran dos ejemplos. Por consiguiente, el estratega tiene que identificar las empresas nuevas que podran entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes. 3. El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Algunos ejemplos seran los productos de empaques de plsticos que compiten con los productos de vidrio, cartn y latas de aluminio, o los fabricantes de edulcorantes que compiten con otros fabricantes azcar. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
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Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado. 4. El poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria. 5. El poder de negociacin de los consumidores. Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los consumidores es considerable. El poder de negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran son estndar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociacin para los precios de venta, la cobertura de garantas y los paquetes de accesorios.
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CAPTULO V LA ORGANIZACIN
1. DEFINICIN
Es la segunda fase del proceso administrativo y consiste en la asignacin de las actividades planificadas a personas o grupo de personas para que las ejecuten. Por tal razn es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
2. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
La funcin de organizar consta de cuatro elementos: tareas, personas, rganos y relaciones, la siguiente es la explicacin de cada uno de ellos:
Tareas: Las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan lugar a la especializacin de las actividades y las funciones. Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del trabajo global. En principio esa designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica, y comportamiento de cada persona. rganos: Los rganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen caractersticas semejantes. Llamadas tambin reas o departamentos. Relaciones: Es la interaccin del hombre con su trabajo, con dems personas ya sean del mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.
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TAREA
PERSONAS
ORGANIZACIN
RGANOS RELACIONES
3. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN 3.1 Principio de Autoridad-Responsabilidad

Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la capacidad de formular tareas, pero tambin es necesario conocer la responsabilidad que se tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace para que una situacin no se preste para conflictos como el de culpar a un subordinado por no hacer algo, conociendo de antemano que no tena la autoridad suficiente para hacerlo.
3.2 Principio Especializacin

Este principio indica que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3.3 Principio de Unidad de Mando

Indica que un trabajador debera poseer siempre un solo superior, para que no hubiese ninguna clase de problemas mientras ms completas sean las relaciones de
dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.
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Ejemplo: La Iglesia Catlica presente como nica cabeza al Papa, sin embargo en cada pas existen un sin nmero de sacerdotes que tienen superiores (Monseor, Cardenal, etc.) Que a su vez obedecen al Papa.
3.4 Principio de Delegacin:

Indica que las autoridades deben de delegar correctamente tareas y autoridad a los subordinados. Es la actividad donde se asignan labores, enfocndose en los objetivos. La delegacin tiene en cuenta la asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que exigir a las personas que delega responsabilidad ante la situacin a realizar. La persona que delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que delega debe ser cien por ciento sincera (receptividad).
Ejemplo: Un Jefe de Ventas No puede delegar la responsabilidad del control de vendedores a un vendedor.
3.5 Principio de Amplitud de Control

Tiene que ver con el nmero de personas al que un individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este nmero es limitado y depende de el nivel jerrquico de la persona que controle. Entre mayor sea el nmero de subordinados que se manejen, menor es el control que se realizan sobre todos ellos. Se sugiere que un jefe tenga no ms de 6 7 empleados a su cargo.
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4. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Cuando se realiza un anlisis organizacional se debe de tomar en cuenta los diferentes ambientes que afectan su trabajo, as encontramos elementos que influyen directamente y otros indirectamente.
4.1 Ambiente de Accin directa

Comprende elementos del ambiente que tienen influencia directa en las actividades de la organizacin. Ej. Empleados, accionistas, clientes, entre otros.
4.2
Ambiente de Accin Indirecta
Comprende elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organizacin pero que no tienen influencia directa en ella. Ej. Clientes, proveedores, gobierno, competencia, medios de comunicacin, entre otros.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Elementos de Accin Directa
Grupo de Inters Interno
Grupo de Inters Externo
CLIENTES EMPLEADOS ACCIONISTAS CLIENTES

PROVEEDORES
GOBIERNO COMPETENCIA MEDIOS
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5.
LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL 5.1 La organizacin Formal
Es aquella que puede ser observada en al organigrama de la empresa, donde cada trabajador pertenece a un rea determinada y realiza una funcin claramente definida. Es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en s misma una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas.
5.2 La Organizacin Informal

Es aquella que no posee una asignacin de tareas definida, por lo tanto la responsabilidad sobre la realizacin de ellas es imposible determinar, de igual manera la autoridad no se encuentra presente pero este tipo de organizaciones ms se gua por la voluntad de sus miembros antes que por sus superiores. Ej. Los amigos en la empresa que juegan bulbito los sbados por la tarde o el grupo de secretaras que se renen a toman el tecito los viernes por la noche.
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ARTCULO DE INTERS Una Estrategia Eficaz: El Contacto Permanente con el Cliente

Aun cuando usted sea el representante de ventas, el proveedor o el ejecutivo de cuentas ms grande del mundo, para el cliente que paga las facturas que usted le presenta casi siempre todo se reduce a una pregunta: Qu has hecho por mi ltimamente?. Por una u otra razn en la mente del cliente predomina el sndrome ojos que no ven, corazn que no siente. Por lo tanto, resulta importante asegurarse de que el cliente sienta que usted se la vive pensando en l y en su empresa las 24 horas del da. Siempre sea amigable, corts y amable con su cliente y con sus ayudantes. Sea especialmente atento con las personas de menor jerarqua. No sea caprichoso. A nadie le agrada los cascarrabias y es indudable que a nadie le gusta tener tratos profesionales o sociales con un grun o arrogante, manifieste el orgullo que siente por su profesin, conserve su buen humor y los mismo harn sus clientes. Investigue el da del cumpleaos de la secretaria de su cliente y envele una tarjeta o un pequeo detalle. Haga amistades en todos los niveles gerenciales. Tambin es bueno mandar breves cartas de felicitacin a las personas de negocios que conozca y que hayan sido promovidas; no es posible predecir dnde se van a terminar por colocar las personas, el programador de sistemas de ayer puede convertirse en el Director General de maana. Es preciso resaltar que nunca jams llegue tarde a una cita con un cliente. Esta Estrictamente prohibido! Si descuida este aspecto, tarde o temprano el cliente acabar por considerar que tambin es descuidado en la forma en que gasta su dinero o en que maneja sus cuentas. Finalmente es muy importante que lea todas las publicaciones que pueda sobre el negocio de su cliente y de sus competidores; guarde un expediente de revistas, peridicos, todo sobre lo que se haya escrito (bueno o malo) sobre su empresa cliente. Se supone que usted debe de formar parte de la familia de su cliente y, como tal, se espera que en todo momento usted est al tanto sobre de todo lo que le concierne. Sorprenda a su cliente mostrndose como un proveedor muy bien informado, el lo considerar como una importante fuente de informacin. As que, no olvide: El contacto permanente es indispensable!
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CAPTULO VI ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
1. ESTRUCTURA LINEAL
Esta estructura es la ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos, posee el principio de autoridad lineal o principio esencial.
Caractersticas
Tiene lneas formales de comunicacin, nicamente se comunica los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas
Estructura sencilla y de fcil comprensin Informacin limpia y clara de las responsabilidades de los rganos
Desventajas
No se responde de manera adecuada a los cambios sencillos rpidos constantes Est basada en la direccin nica y directa por tal razn puede volverse autoritaria. y
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2. ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACIN

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas:
2.1
Funcional:
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Gerente de Administracin
Jefe de Personal
Jefe de Compras
2.2 Por Producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.
Gerente de Marketing
Jefe de Ventas de Bebidas
Jefe de Ventas de Alimentos
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2.3
Por Territorio:
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas.
Gerente de Ventas Zona Norte
Jefe de Ventas de La Libertad
Jefe de Ventas de Piura
2.4 Por Clientes:

El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Jefe de Ventas de Prendas Deportivas
Vendedores de Prendas DeportivasDamas
Vendedores de Prendas Deportivas-Caballeros
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3. ESTRUCTURA CIRCULAR
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
4. ESTRUCTURA MATRICIAL
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Caractersticas
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: Un Jefe de Funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y El jefe de Proyectos: que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de
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sub proyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
5. ESTRUCTURA HBRIDA
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable.
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EL ORGANIGRAMA
DEFINICIN
Es un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin prctica. Sirve para la diferenciacin de funciones que hay dentro de una empresa.
FINALIDAD
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades: Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: cargos que existen en las compaas, como se agrupan en unidades administrativas y como la autoridad se le asigna a los mismos.
FUNCIONES
Sirve de asistencia y orientacin de todas las actividades administrativas. Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin.
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CLASES DE ORGANIGRAMAS
1. SEGN LA FORMA COMO MUESTRAN LA ESTRUCTURA 1.1 Organigramas Generales
Muestran la organizacin completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza.
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1.2 Organigramas Suplementarios

Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una Divisin, de un Departamento o de una unidad en particular.
Gerente de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Distribucin
1.3 Organigramas Analticos

Son organigramas muy especficos, suministran informacin detallada, llegando a complementarse con datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.
Gerente de Ventas (1)
Jefe de Ventas
Jefe de Distribucin (2)
(1) Las funciones del Gerente de Ventas son... (2) Las funciones de Jefe de Distribucin son
2. SEGN LA FORMA ORGANIGRAMAS
DISPOSICIN
GEOMTRICA
DE
LOS
2.1 Verticales (tipo clsico)

Representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.
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Gerente de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Distribucin
2.2 Horizontales (De izquierda a derecha)

Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas.
Jefe de Ventas Gerente de Ventas
Jefe de Distribucin
2.3 Organigramas Mixtos

Son organigramas que mezclan el diseo horizontal y el diseo vertical en sus lneas de comunicacin.
Gerente de Ventas
Jefe de Ventas Vendedor
Jefe de Distribucin Distribuidor Zona 1
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2.4 Organigramas Circulares

Son organigramas que representan los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos en una distribucin desde dentro o fuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales.
3. DE ACUERDO A SU CONTENIDO 3.1 Organigramas Funcionales

Son organigramas que representan las funciones que se realizan en cada uno de los puestos que se encuentran diagramados. En este caso Ventas y Distribucin.
Gerente de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Distribucin
3.2
Organigramas de Distribucin de Puestos
Son organigramas en donde en cada uno de los rectngulos se encuentra el nmero de personas que integran o componen ese rgano.
Gerencia de Ventas 1 1 Gerente Asistente
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MANUAL ADMINISTRATIVO
Es til para el funcionamiento de la administracin, es una valiosa herramienta tcnica que, coadyuva a lograr una adecuada sistematizacin de los procedimientos administrativos de la empresa.
DEFINICIN
Documento que est elaborado
MANUAL
sistemticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta separadamente.
TIPOS DE MANUALES
Manual de organizacin y funciones.- Es un documento oficial cuyo propsito es describir la estructura, funciones, as como las tareas especficas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo.
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Manual
de procedimientos.-
Instrumento
administrativo bsico
para
coordinacin, direccin y control administrativo, que facilita la adecuada relacin entre las distintas unidades administrativas de la organizacin.
Manual de polticas.- Es un documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin superior. Se observan reglas, mandatos o lineamiento que transmiten los directivos a los empleados para dar un marco de accin de trabajo.
CLASIFICACIN MS AMPLIA DE LOS MANUALES

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por su funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:
Por su contenido
Manual de historia del organismo. Manual de organizacin. Manual de polticas. Manual de procedimientos. Manual de contenido mltiple (cuando trata de dos contenidos, por ejemplo polticas y procedimientos; historia y organizacin). Manual de adiestramiento o instructivo. Manual tcnico.
Por Funcin especfica
Manual de produccin. Manual de compras. Manual de ventas. Manual de finanzas. Manual de contabilidad. Manual de crdito y cobranza. Manual de personal. Manuales generales (los que se ocupan de dos o ms funciones operaciones.)
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CAPTULO VII LA INTEGRACIN
1. DEFINICIN
La funcin administrativa de la integracin de personal tambin llamada administracin de personal o administracin de recursos humanos, incluye actividades como: Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados.
2. ELEMENTOS A TOMARSE EN CUENTA PARA EL ANLISIS FODA DEL REA DE PERSONAL
Capacitacin
Motivacin
ANALISIS FODA
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Habilidades
Iniciativa
3. TCNICAS DE INTEGRACIN
La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua, para ello se requieren de cinco pasos, que son:
3.1. Reclutamiento
Es la actividad que consiste en convocar a personas para que posteriormente pasen a una prueba de seleccin de personal. Fuentes de Reclutamiento Aviso en el Peridico Aviso en Internet Aviso en Radio y Televisin Escuelas (de educacin superior, tcnicas, comerciales) Bolsas de trabajo (otras empresas, archivo de personal) Sindicatos (provee todo el personal sindicalizado) Personal recomendado (por los propios trabajadores) Ministerio de Trabajo
3.2. Seleccin
Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos.
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Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms usual es: a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: datos personales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales. b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante.
c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas.- Las pruebas prcticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotcnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginacin, etc. d) Encuestas.- Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores. e) Examen mdico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, etc.
3.3 Introduccin o Induccin

Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. En la introduccin tenemos los siguientes tipos: Computacin, Informtica & Sistemas 81
a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc., se le da la bienvenida entregndole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las polticas de la empresa en materia de personal, historia de la organizacin, quienes la integran, qu produce, cul es su organizacin, etc. b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo a base de la descripcin de puestos correspondiente, y la presentacin a sus compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
3.4 Entrenamiento
Es la enseanza terica-prctica que se le da al trabajador en su puesto. El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podr desempearse mejor en su trabajo actual y podr calificar para trabajos en un nivel superior.
PODR REALIZARSE EN
Las oficinas principales. Las sucursales. Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento. Los despachos profesionales. Visitando otras empresas.
3.5 Desarrollo de Recursos Humanos

Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, ste desarrollo es perpetuo, pero se hace ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso. La Capacitacin es Computacin, Informtica & Sistemas 82
imprescindible para que la persona cometa la menor cantidad de errores por desconocimiento. a) Capacitacin. Supone dar al candidato elegido la preparacin terica que requerir para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser: Cursos formales dentro y fuera de la empresa. Becas Folletos, bibliotecas.
b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos tericos, sino la prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles, mediante: Rotacin planeada. Estudio de casos. Encomienda especial de problemas. c) Formacin. Se le da una formacin personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya creando progresivamente el status que le d sentimiento de adhesin a la empresa hasta hacer de l un buen ejecutivo.
4. Factores que afectan a los Recursos Humanos
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CAPTULO VIII LA DIRECCIN

I. CONCEPTOS
1. Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organizacin relacionadas con las tareas.
2. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
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3. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
II. PRINCIPIOS DE DIRECCION

De la coordinacin de Intereses La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Establece que todos los objetivos de los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo de la empresa. De la impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes que la autoridad emana como un requerimiento para lograr los objetivos. Las rdenes se deben impersonalizar y no deben involucrarse situaciones personales, ni abusar de la autoridad. De la va jerrquica Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos y fugas de responsabilidad De la resolucin de conflictos Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan Del aprovechamiento de conflictos El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero el buscar formas para solucionarlo ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
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III. IMPORTANCIA
La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
ELEMENTOS DE UNA BUENA DIRECCION

1. MOTIVACION 2. COMUNICACIN 3. TOMA DE DECISIONES 4. LEDERZGO
1. MOTIVACIN
Son toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es la predisposicin o comportamiento a actuar en una manera especfica dirigida a un objetivo. En trminos de administracin definiremos a la motivacin como la capacidad que tienen los administradores para orientar a sus subordinados para hacer
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aquellas cosas que satisfagan sus impulsos y deseos, logrando de esta manera los objetivos organizacionales
Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow

Esta teora formul la hiptesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades estas son:
A. Necesidades fisiolgicas. Incluyen hambre, sed, resguardo, impulsos sexuales y otras necesidades corporales. B. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y proteccin contra daos fsicos y emocionales. C. Necesidades sociales. Incluyen cario, pertenencia, aceptacin y amistad D. Necesidades de estima. Incluyen factores internos de estima como respeto por uno mismo, autonoma y logro, y factores externos de estima como status, reconocimiento y atencin. E. Necesidades de autorrealizacin. Incluyen crecimiento, lograr la propia potencialidad y la autorrealizacin es el impulso de llegar a ser lo que no es capaz de ser.
Aplicacin Administrativa de la Teora de Maslow
NECESIDAD
TEORA
APLICACIN ADMINISTRATIVA
1. FISIOLGICAS Y BIOLGICAS
Respiracin Alimento Bebida
Paga Vacaciones, Periodos de descanso en el trabajo
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Desarrollo del Empleado 2. DE SEGURIDAD Y PROTECCIN Proteccin Estabilidad Condiciones de Seguridad en el Trabajo Derechos de Pensin
Asociacin 3. SOCIALES Y DE PERTENENCIA Aceptacin Amor Amistad
Grupos de trabajo formales e informales Actividades patrocinadas por la compaa
Confianza en s 4. DE ESTIMULACIN Y DEL EGO mismo Aprecio, Reconocimiento
Poder, Ego Premios, Promocin
5. DE AUTORREALIZACIN Y AUTO ACTUALIZACIN
Alcanzar el propio potencial Desarrollo Crecimiento.
Hacer trabajo creativo Desarrollar habilidades Cumplir asignaciones desafiantes
2. COMUNICACIN
Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social, consta de tres elementos bsicos:
Es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas, es el proceso de intercambiar informacin y sentimientos entre dos o ms personas.
Proceso
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El proceso de comunicacin contiene 5 elementos bsicos, los cuales se representan en el siguiente modelo:
Emisor. Persona o grupo de personas que transmiten informacin Mensaje. Es la informacin que se comunica Receptor. Es la persona o grupo de personas que reciben la informacin Medio/Vehculo. Es la forma que se utiliza para transmitir la informacin, oral, escrita o simblica. Retroalimentacin. Es la respuesta que da el receptor al recibir el mensaje y sirve de al emisor sobre el grado de captacin del mensaje.
Mensaje
Propsitos de la comunicacin
El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el cambio, influir en las acciones hacia el bienestar de la misma, particularmente la comunicacin es necesaria para:
Establecer y difundir las metas de una empresa. Desarrollar planes para su consecucin Organizar recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y eficaz Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de una organizacin Computacin, Informtica & Sistemas 92
Dirigir, motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir Controlar el desempeo Clasificacin de Comunicacin Administrativa
1) Comunicacin formal.- sigue la cadena de mando de la organizacin, la trayectoria de transmisin esta prescrita, esto incluye rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas, informacin tcnica para la toma de decisiones, polticas, procedimientos y reglas.
2) Comunicacin informal.- comnmente llamada rumor, utilizada por los gerentes astutos para complementar la comunicacin formal se hace con la finalidad de descubrir cmo opera el flujo de la comunicacin informal en la organizacin, esta comunicacin puede ser efectiva, precisa y til o daina en el manejo de las personas. 3) Comunicacin efectiva.- comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje por ambas partes y la accin apropiada emprendida al final del intercambio de informacin. 4) Comunicacin eficiente.- intenta minimizar el tiempo y el costo en el esfuerzo total del intercambio de informacin, la comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso.
5) Comunicacin descendente.- sigue la cadena formal de mando de la organizacin, tiende a seguir y a reflejar las relaciones de autoridad y responsabilidad mostradas en el organigrama 6) Comunicacin ascendente.- toma la forma de reportes de progreso o desempeo, y de solicitudes para recursos, se considera una retroalimentacin de datos.
3. TOMA DE DECISIONES
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Es el proceso al que se recurre cuando hay problemas dentro del organismo social, dicho proceso incluye analizar el problema, las posibles soluciones e implementarlo inmediatamente para evitar prdidas.
En las empresas se pueden identificar dos tipos de decisiones:
A. Programadas.- son las que se aplican a problemas estructurados o rutinarios, este tipo de decisiones se usa para trabajos rutinarios y repetitivos, se basan principalmente en criterios previamente establecidos, es una toma de decisiones por precedentes. B. No Programadas.- se aplican en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
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EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Factores cuantitativos y cualitativos Cuantitativos.- son factores que pueden medir en trminos numricos, como el tiempo y los costos Cualitativos.- son aquellos que resultan difciles de medir numricamente como es el caso de la calidad en el trabajo, las relaciones humanas y el ambiente interno y externo.
Anlisis Marginal Se puede utilizar para comparar diferentes factores de los costos e ingresos. Se utiliza tambin para comparar los ingresos adicionales que generan costos igualmente adicionales. Cuando el objetivo sea maximizar las utilidades se alcanzar la meta.
Anlisis Costo Beneficio
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Tambin se conoce como anlisis de la eficacia de los costos, el cual busca la mejor relacin entre los beneficios y los costos, esto significa encontrar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo o bien de obtener el mayor valor de
determinados gastos. Es una tcnica para seleccionar el mejor plan cuando los objetivos son menos especficos que ventas, costos y utilidades.
ELECCIN DE ALTERNATIVAS
Experiencia. Se utilizan situaciones pasadas parecidas a las que se estn presentando para tomar la decisin correcta, aunque se analiza lo bueno y lo malo de cada situacin Experimentacin. Es una forma de escoger entre alternativas, probando una de ellas y ver qu ocurre es la opcin ms costosa y riesgosa.
Investigacin y Anlisis. Para solucionar un problema es necesario comprenderlo, por lo tanto implica la bsqueda de relaciones entre las variables, las limitantes y las premisas ms crticas que influyen sobre la meta deseada.
4. LIDERAZGO
Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo, los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el curso de la misma.
Los componentes del liderazgo son:
1. Capacidad para usar el poder con la eficacia y de un modo responsable 2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin, en momentos y situaciones diferentes 3. Capacidad para inspirar
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4. Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder las motivaciones y fomentarlas.
Rasgos del lder

1. Habilidades sociales e interpersonales 2. Acercamiento social y amistad 3. Habilidades intelectuales 4. Disposicin para asumir responsabilidades 5. Equilibrio y control emocional 6. Control informal de grupo 7. Comportamiento educado 8. Conducta tica, integridad personal 9. Experiencia y actividad 10. Madurez 11. Cultura 12. Valor 13. Osada 14. Creatividad 15. Independencia
LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

La intencin es tomar buenas decisiones administrativas; porque la calidad de las decisiones gerenciales tiene gran influencia en el xito de los proyectos de la empresa.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

En un partido de futbol local, usted se puede dar cuenta que sus opiniones y la de muchos aficionados, puede ser mejor que la de los entrenadores.
En Argentina en un equipo amateur de futbol, los aficionados, envan sus correos al entrenador de futbol, indicndoles sus opiniones tcticas de futbol que podra aplicarse, y que jugadores poner; el entrenador recibe ms de 200 correos al respecto y su equipo es uno de los mejores en el campeonato, la idea es lograr el mejor desempeo en la
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cancha de futbol y lograr los mejores resultados, as mismo, ser lo ms eficaz posible a la hora de anotar.
En todo momento los individuos estamos tomando decisiones en la empresa, es decir se elige entre dos o ms alternativas, los objetivos, las metas, de la organizacin, la ubicacin geogrfica de la empresa, que nuevos productos o servicios ofrecer, los calendarios de produccin, aumentos de sueldos, planillas, etc.
Cmo tomar decisiones?

La toma de decisiones la realizamos todos y se realiza todo los das, la idea es como tomar mejores decisiones dado que es un proceso completo de 8 etapas para identificar el problema, elegir la mejor alternativa, y evaluar el proceso de eficacia de la decisin.
1.- IDENTIFICAR EL PROBLEMA:

Parte con la existencia de un problema o la discrepancia entre una situacin actual y una deseada. Si se presenta un problema verdadero como productos insatisfactorios, precios altos, mala publicidad, etc., entonces los gerentes deben de comprender tres caractersticas de los problemas;
Ser consciente del problema.- Que es comparar la situacin actual con la deseada.
Estar presionados para actuar.- Por ejemplo la poltica de la empresa, los plazos, la crisis econmica, la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe, evaluacin del desempeo, etc.
Tener los recursos necesarios para tomar decisiones.- Si no se tiene recursos, entonces hay expectativas poco realistas de resolver el problema.
2.- IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS DE DECISIN:

Debe de identificarse los criterios importantes de la decisin, es decir que criterios son pertinentes para la decisin como:
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Los costos La tasa de fracaso El potencial de crecimiento La disponibilidad financiera Los antecedentes El apoyo
3.- ASIGNAR PESOS A LOS CRITERIOS:

Lo que debe de hacerse es asignar un peso numrico de mayor a menor de acuerdo al grado de importancia, tomando los mismos criterios para cada una de las alternativas y de esa manera elegir la mejor alternativa que cuente con los mayores pesos para dar solucin al problema.
4.- DESARROLLO DE ALTERNATIVAS:

La persona o gerente que tome la decisin tiene que prepara una relacin de las alternativas viables que resuelvan el problema.
Solo se hace una lista de alternativas como opciones viables a la solucin del problema.
5.- ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS:

Se debe de analizar las alternativas de forma crtica; es decir con los pasos 1 y 2 sealados anteriormente comparando las ventajas y las desventajas de cada alternativa. Si se tiene 8 alternativas de solucin, se estudia exhaustivamente las oportunidades que se puedan tener y obtener hasta la ltima informacin del negocio.
Las evaluaciones se hacen sobre: Los costos La tasa de fracaso El potencial de crecimiento La disponibilidad financiera Los antecedentes El apoyo Etc. 99
Tambin deben de tomarse en cuenta los pesos de los criterios en cada alternativa, la evaluacin de las alternativas, esto explica por qu dos personas distintas toman criterios diferentes sobre las mismas alternativas y toman decisiones distintas, por que le dan pesos distintos a cada alternativa de solucin, lo que se representa la suma de los pesos de cada alternativa de acuerdo con los criterios elegidos.
6.- SELECCIN DE ALTERNATIVA:

Se elige la alternativa que tiene la mayor suma de los pesos, es decir la mejor alternativa entre todas las consideradas con mejor ponderacin, las mismas que se muestran con la etapa anterior.
7.- IMPLEMENTACIN DE LA ALTERNATIVA:

Se pone en marcha la decisin de implementar la alternativa elegida, se compromete a las personas para que se ejecute, se participa en el proceso, se apoya con entusiasmo, se planifica la labor a realizar, se organiza el trabajo es decir se asignan las tareas, y se determina como se realizar la direccin.
8.- EVALUAR LA EFICACIA DE LA ALTERNATIVA PUESTA EN EJECUCIN:

La evaluacin no es otra cosa que determinar si se consiguieron los resultados esperados de la alternativa elegida, lo que se obtiene con la funcin de control, con la evaluacin; si el problema persiste, entonces se examina o retroalimenta que sali mal para implementar las correcciones pertinentes en el nuevo proceso.
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CAPTULO IX COMUNICACIN EMPRESARIAL: HERRAMIENTA DE GESTIN
1. DEFINICIN DE COMUNICACIN
Es la transmisin de mensajes, ideas o pensamientos de un emisor a un receptor, siempre y cuando ambos utilicen el mismo cdigo.
2. EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
Pensamiento Pensamiento EMISOR

Emisor
Mensaje
Codificacin
Canal
Decodificacin
Mensaje Seal Recibido
Retroalimentacin
Pensamiento RECEPTOR
3. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Para que se realice el acto de la comunicacin y el proceso anterior, son indispensables los siguientes elementos:
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Fuente Es el origen de la informacin, puede comunicarse consigo misma y trata de producir un estimulo. Es importante anotar que en la comunicacin oral la fuente y el emisor son el mismo elemento.
Emisor Es quien empieza la comunicacin, debe tener ideas, informacin y un propsito para comunicar. Receptor Persona que recibe la informacin que le ha sido enviada por el emisor. Ambos deben ser hbiles para hablar, para leer, para escribir o escuchar y para razonar, el nivel de conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir mensajes. Deben tener: Codificador El cdigo es un sistema comn organizado de signos o smbolos, regidos por reglas en la emisin y recepcin de mensajes y constituyen verdaderos sistemas de comunicacin, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y, complejo cuando emplea signos tomados en prstamo de otros cdigos. El mensaje Es el propsito que se va a transmitir, el producto real. Cuando hablamos, la conversacin es el mensaje. Cuando escribimos, lo que se escribe es el mensaje. Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el mensaje. Cuando hacemos gestos, las expresiones son el mensaje. El canal Es el medio a travs del cual viaja el mensaje, los ms comunes son: El aire para la palabra hablada y el papel para la escritura, pero tambin pueden intervenir cables y hondas elctricas.
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El decodificador Es comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los asocia a un significado usando el mismo cdigo, ac impera el buen entendimiento del mensaje por que a partir de ah se da la retroalimentacin.
4. TIPOS DE COMUNICACIN
Comunicacin ascendente Empleados Comunicacin descendente Directivos Comunicacin horizontal Mismo nivel jerrquico Comunicacin formal e informal Empleados Directivos
5. TCNICAS DE COMUNICACIN 5.1 La Comunicacin Oral Tcnicas de la comunicacin oral en un auditorio

La pronunciacin, la intensidad, el timbre, la entonacin y el ritmo de nuestra voz. Explicacin breve al comienzo. Mirar al pblico (no centrarse en una persona). Empata con el auditorio. Lenguaje corporal (ropa, gestos, posturas). Orden en la exposicin; vocabulario adaptado al auditorio. Aceptar comentarios, crticas, evitar enfrentamientos. Usar ancdotas, citas....AMENIDAD. Finalizar con una sntesis.
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Estrategias de comunicacin asertiva

La asertividad es un mtodo de comunicacin que va dirigida a transmitir informaciones, a pedir lo que se desea o a decir lo que uno piensa respetando los derechos de nuestro interlocutor.
Algunos consejos que pueden ayudar a mejorar la habilidad al hablar:

EL ESTUDIO: oratoria, inteligencia, sagacidad. Trata de ser un experto en un tema. LECTURA CONSTANTE: vocabulario extenso y persona culta. PRACTICAR LA POESA: ponerle sentimiento a lo que uno habla y la mmica. PRACTICAR, PRACTICAR Y PRACTICAR De las grandes personalidades se podr ver que todos eran buenos oradores, y no adquirieron esa habilidad de la noche a la maana.
5.2 La Comunicacin Escrita Tcnicas de la comunicacin escrita
Claridad. Debe ser sencillo, letra legible. El contenido debe seguir un orden temtico o cronolgico. Brevedad. No abusar de ejemplos. Correccin gramatical. Presentacin. Debe ser adecuada al objeto de la comunicacin (nota interior, folleto, instancia, etc.)
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MODELO DE CARTA COMERCIAL
MEMBRETE
FECHA
DATOS DEL RECEPTOR Estimada seora:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Atentamente,
5.3 Tcnicas de Comunicacin No Verbal Lenguaje corporal y los mensajes que comunican:
Jugar constantemente con manos, anillos Morderse las uas No mirar a los ojos Postura desgarbada Taparse la boca al hablar Brazos cruzados Brazos distendidos en los lados del cuerpo Repentino contacto ocular en el interlocutor Actitud erguida de pie, al andar o sentarse Frotarse la oreja Rascarse el cuello Frotarse las palmas Nerviosismo, tensin Nerviosismo, inseguridad general Falta de inters, engao Aburrimiento, pereza, desinters Miedo, engao Actitud defensiva, inseguridad Tranquilidad, confianza, apertura Inters en la persona, conversacin Energa, control, seguridad Aburrimiento y cansancio Dudas, desacuerdo Resultados positivos.
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La Primera Impresin
La primera impresin es irrepetible y perdurable, por esto es muy importante ponerle atencin. Es la percepcin que la gente recibe de nosotros, esto incluye cmo hablamos, vestimos y actuamos
La persona que nos ve por primera vez, observa de la siguiente forma:

Un 55% recibe una imagen visual, compuesta de nuestro atuendo, aspecto general, aseo, lenguaje corporal o no verbal y porte. Un 38% de la percepcin es auditiva, en el sentido del tono, la cadencia y el timbre de voz. Y solo un 7% corresponde al discurso.
La indumentaria tiene el poder de mejorar decididamente la percepcin positiva que tenemos de la imagen.
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6. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES QUE AFECTAN LA COMUNICACIN
Necesidad creciente de informacin actualizada. Bases culturales diferentes (cada pas tiene su propia cultura). Desconfianza con los directivos. Temor a represalia de parte de los dems trabajadores por exponer sus ideas. Credibilidad del destinatario sobre la fuente. Interferencia en el mensaje (ruidos, mala visin). Ideas o palabras con mltiples significados.
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CAPTULO X EL CONTROL
1. DEFINICIN
Es asegurarse que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan establecido, con la posibilidad de ajustar esas normas y objetivos, en pocas palabras medir y evaluar. El control es una etapa primordial de la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura adicional adecuada y una direccin eficiente, el plan no se podr realizar si no se lleva un control eficiente.
2. IMPORTANCIA
Su importancia radica en que por medio del control:
Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos. Se da en todas las dems funciones administrativas. Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar desviaciones. Obtenemos informacin respecto de la situacin de los planes, sirviendo como base al reiniciarse el ciclo administrativo. Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados.
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3. PRINCIPIOS
De la oportunidad.- Indica que el control tiene que aplicarse antes de que se produzca el error. (adelantarse al hecho). Costeabilidad.- Es importante que los beneficios que se obtengan con la implantacin del control, sea mucho mayor que los del costo de operacin de los controles. De excepcin.- Es necesario aplicar un mayor agrado de control especialmente en algunas reas o actividades estratgicas de la empresa.
De la funcin controlada.- Este principio se refiere a la determinacin de quienes han de realizar las funciones de controlar.
4. PROCESO DEL CONTROL

1. Establecimiento de Estndares Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se efecta el control. 2. Medicin de resultados En sta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado. 3. Correccin La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. 4. Retroalimentacin Se analizan los resultados del procedimiento, en busca de no cometer los errores del pasado.
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Una Herramienta Eficaz.

Una herramienta eficaz para llevar el control en los negocios es la computadora ya que permite ordenar procesar informacin en cantidad y a alta velocidad.
5. TCNICAS PARA EL CONTROL

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Estadstica Grficas y diagramas Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Modelos matemticos Investigacin de operaciones
6. LA AUDITORA
Examen metdico de una situacin relativa a un producto, proceso u organizacin, en materia de calidad, realizado en cooperacin con los interesados; para verificar la concordancia de la realidad con lo preestablecido y la adecuacin al objetivo buscado.
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Auditora Administrativa
Es el examen integral o parcial del proceso administrativo de una organizacin con el propsito de evaluar la eficiencia de los resultados y oportunidades de mejora, tomando en cuenta para ello:
Las metas y objetivos fijados. Los recursos humanos, financieros y materiales empleados. La organizacin y coordinacin de dichos recursos y los controles establecidos
La auditora financiera o contable

La auditora financiera efecta un examen sistemtico de los estados financieros, los registros y las operaciones correspondientes, para determinar la observancia de los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Auditora de sistemas
Es el conjunto de tcnicas, actividades y procedimientos, destinados a analizar, evaluar, verificar y recomendar en asuntos relativos a la planificacin, control, eficacia, seguridad, confidencialidad y adecuacin del servicio informtico en la empresa, todo ello con vistas a mejorar en:
Rentabilidad Seguridad Eficacia
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CAPTULO XI FUNDAMENTOS DE SISTEMAS
1. TEORA GENERAL DE SISTEMAS

Entre el ao de 1950 y 1968; se desarrollo una teora interdisciplinaria con los trabajos del bilogo alemn LUDWING VON BERTALANFFY. Este dice que dicha teora es capaz de trascender los problemas de cada ciencia y de proporcionar principios y fue conocida como Teora General de Sistemas, que tiene una visin orientada hacia todo, es decir, est ms interesada en unir las cosa que en separarlas. La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trmino de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El agua es diferente del hidrgeno y del oxigeno que la constituyen. El bosque es diferente de cada uno de sus rboles.
2. DEFINICIN DE SISTEMA
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3. MODELO DE UN SISTEMA EMPRESARIAL
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4. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

1. Homeostasis.- La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los sistemas altamente hemostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin. 2. Entropa.- La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por el proceso sistmico. 3. Permeabilidad.- Consiste en la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser ms o menos abierto. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. 4. Centralizacin y descentralizacin.- Se dice que es centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero para su funcin, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reservas que solo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. 5. Mantenibilidad.- Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse en
funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que aseguren que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.
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5. PARMETROS DE LOS SISTEMAS

Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, diferentes reas de la empresa, etc. Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos qu elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas entradas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables funcionarn en cierto sentido. Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. Medio ambiente: Es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
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Retroalimentacin o retroaccin o retroinformacin (feedback): Es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.
MODELO DE SISTEMA EMPRESARIAL
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CAPTULO XII ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA TEORA ORGANIZACIONAL
1. EL ENFOQUE DE LA TEORA ORGANIZACIONAL

Se considera a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactan con un medio cambiante para sobrevivir y desarrollarse. Para aplicar el enfoque sistmico en la organizacin, se deben considerar las razones de funcionalidad, operatividad y direccin. La primera considera que se deben emplear modernas tcnicas para incrementar la competitividad y la segunda se enfoca a considerar cada departamento como el que desarrolla una determinada funcin, mientras que la direccin es la que "acciona el botn" para que la organizacin funcione. La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan sus miembros. Los empleados aprenden la cultura mediante historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje.
Es usted seor futuro empresario quien debe sin duda "oprimir el botn" para que la cultura se transmita a todos los niveles de la organizacin.
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Una forma de dividir la organizacin como sistema es desde el siguiente punto de vista:
El Enfoque de la Teora Organizacional
2. EL ENFOQUE DE LA TEORA DEL SISTEMA SOCIOTCNICO ABIERTO

Adems del impacto ambiental (enfoque de sistemas) existe el impacto tecnolgico sobre las organizaciones constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre estas. Todas las organizaciones utilizan algn tipo de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas, todas las
organizaciones as utilicen tecnologa rudimentaria o sofisticada, siempre dependen de algn tipo de tecnologa para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. Se considera la organizacin como un sistema sociotcnico abierto integrado de varios subsistemas y con esta perspectiva, una organizacin no es simplemente un sistema tcnico o social. Ms bien, es la integracin y estructuracin de actividades humanas entorno de varias tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de entradas a la organizacin, la naturaleza de los procesos de transformacin, y los productos que
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surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la afectividad y eficiencia en la utilizacin de la tecnologa.
La organizacin interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes: a) El subsistema de objetivos y metas, una premisa bsica es que la como subsistema de la sociedad, debe lograr ciertos
organizacin, tambin
objetivos determinados por el sistema que le envuelve.
b)
El subsistema tcnico se refiere al conocimiento requerido para el
desempeo de las tareas, incluyendo las tcnicas utilizadas en la transformacin de entradas en productos. c) El subsistema psicosocial, integrado por individuos y grupos de interaccin.
Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funcin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. d) El subsistema estructura, se refiere a las formas en el que
las tareas de las organizaciones estn divididas. En un sentido formal, la estructura est determinada por los estatus de la organizacin, por descripciones de puesto y posicin, y por reglas y conocimiento. Tiene que ver tambin con esquemas de actualidad, comunicacin y flujos de trabajo.
e)
El subsistema administrativo, abarca toda la organizacin al relacionarla
con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratgicos y administrativos, disear la estructura y establecer procesos de control.
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El Enfoque de la Teora del Sistema Sociotcnico Abierto
Subsistema Objetivos y Metas
El subsistema Tcnico
SISTEMA SOCIOTCNICO ABIERTO Subsistema Administrativo Subsistema Psicosocial
El subsistema Estructural
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PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS

Meta: Determinar las estrategias de produccin de bienes y/o servicios. Objetivo General: Establecer y/o diferencias entre produccin de bienes y/o servicios y las Estrategias de Produccin. Actividad: Utilizar como ejemplo, un producto o un servicio de nuestra realidad, que responsa al contenido curricular.
Produccin de Bienes y/o Servicios

En todas las empresas, la Gestin de rea de Produccin en la estructura de la misma, es aquella en la cual se logra transformar la materia prima o los insumos para obtener determinado producto (bien fsico), se ofrece determinado servicio que luego es trasladado al mercado de consumo (oferta). Tambin se considera al rea de Produccin aquella en la cual se genera el desarrollo de un servicio (delibery). Algunas empresas en armona con la actividad que desarrollan, a sus rea de Produccin las denominan reas de Operaciones, particularmente en el caso de las empresas de servicios, como por ejemplo los Bancos Comerciales.
Objetivos - Estrategias
Es importante tener en cuenta que los objetivos de la produccin deben estar dirigidos en la misma direccin que los objetivos generales de la empresa y su estrategia genrica y esto para formular algunas orientaciones bsicas deben desarrollarse lo siguiente como por ejemplo: Mejorar la calidad de los productos y/o servicios Incrementar la flexibilidad. Disminuir los costos. Reducir tiempos Reducir el desperdicio y las mermas. Mayor productividad.
Estrategias de Produccin
Al igual que los objetivos, las Estrategias de Produccin deben estar encaminadas en la direccin que los objetivos generales, y deben considerar bsicamente:
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Estrategias de Costos. Estrategias de Calidad. Estrategias de Productividad
Estrategias de Flexibilidad Estrategias de Tiempos de entrega
Funciones de Produccin
La persona que tiene bajo su responsabilidad, de administrar la produccin, debe tener bien claras las ideas de lo que son las funciones de la administracin, por lo cual debe centrarse en el desarrollo de dos actividades principales, estas son:
a) Planeamiento de la Produccin b) Control de la Produccin.
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LA CALIDAD
Ideas Bsicas de Calidad

Objetivo: Comprender los principios bsicos de la calidad en la produccin. Como Gestin: La Calidad es Global e Integradora y, abarca todas las actividades de la Gestin Empresarial de manera interactivas.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Las mejoras de la produccin en las empresas, han tenido siempre el carcter de innovaciones puntuales y de gran importancia y cuyo origen radicaba en ideas brillantes, originadas por un reducido grupo de personas, y su implementacin siempre ha pasado por importantes inversiones. Cuando las inversiones han sido pequeas, el desarrollo de la calidad ha exigido mucho esfuerzo y constancia, as como el uso disciplinado de la tcnica y metodologas adecuadas. Aspirar a mejorar la calidad implica una serie de actividades, de las cuales se desprenden cuatro interrogantes fundamentales, las que debe absueltas; estas son: Para qu sirve la Calidad? Para qu desarrollar la Calidad? Cmo desarrollar la Calidad? Qu acciones ser necesario desarrollar?
Las respuestas pueden ser posibles, si se comparan las formas tradicionales de actuales, con las nuevas formas de desarrollar la calidad en los procesos y/o
procedimientos; la tabla de texto siguiente hace ms objetivo lo expresado:
128
Gestin Tradicional de la Calidad De acuerdo con normas y
Gestin Actual de la Calidad De acuerdo con expectativas del cliente. La fija el cliente. Afecta trabajo. a los procedimientos de
especificaciones. La fija el proveedor Afecta al producto o al servicio.
Concierne a la produccin.
Abarca a todas las funciones de la empresa.
Responsable: el rea de Control de Calidad. Los clientes son externos. Los errores son responsabilidad del operario. Detectar y corregir para solucionar el problema. Se planifica el proceso productivo
Responsable la Alta Direccin y todo el personal. Hay clientes internos. Los errores son por falla del sistema, proceso o procedimiento. Identificar las causas y actuar sobre el proceso para prevenir. Se planifica la mejora continua.
Tabla comparativa de la Gestin de la Calidad D.L.A. Marzo 2009-I
129
BIBLIOGRAFA
Curso de Administracin Moderna Koontz y ODonnell Curso de Gestin Empresarial El factor humano en la empresa El Comercio Curso de Marketing Estrategias de Comunicaciones El Comercio Las Organizaciones Donnelly. Gibson. Ivancevich Introduccin a la Teora General de la Administracin Idalberto Chiavenato Administracin en los Nuevos Tiempos Chiavenato, Idalberto Elementos de Administracin Koontz, Harold Administracin Hellriegel, Don - Slocum, John W. Economa de la Empresa. Anlisis de las Decisiones Empresariales Bueno, E.; Cruz, I. y Durn, J. J. Direcciones Internet: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capi tulo3/Pages/3.4/34Elementos_comunicacion.htm http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%201/evolucionadmon. htm http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/desaror.htm http://html.rincondelvago.com/manuales-administrativos.html http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%2 03/cap3_b_d.htm
130

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