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O PAPEL DO GESTOR EDUCADOR NA MODERNIDADE ORGANIZACIONAL1 RESUMO Este artigo tem o principal objetivo de trazer ao debate o papel do gestor

de pessoas na modernidade organizacional. Mais especificamente, cabe pensar a respeito da funo gerencial de preparao, de orientao e de desenvolvimento de pessoal, discutida, nesse trabalho, como gestor educador (AMHERDT, 2002; LEIBOWITZ et alli, 1992; WEIL, 2002); confronta-se essa propriedade s perspectivas de modernidade cultural, poltica e de gesto de pessoas (SANTANNA, 2002). Trata-se de um estudo qualitativo. Realizou-se entrevistas no estruturadas com gestores de nvel estratgico, intermedirio e operacional, em organizaes de mdio e grande portes, na regio sudeste do Brasil, nos anos de 2006 e 2007. A pesquisa foi feita com gerentes matriculados em cursos de ps-graduao da rea de Administrao de uma universidade federal. Os resultados mostraram que falta muito, para que esse modelo terico se aproxime do nvel das aes. No que tange ao aspecto poltico, registra-se pouca participao dos atores organizacionais nos processos decisrios. A modernidade cultural e de gesto de pessoas aparecem com dificuldades de integrao aos processos de inovao e resultados financeiros. Palavras-chave: gestor educador, modernidade organizacional e gesto de pessoas.

Este artigo foi apresentado no SEGET 2008 e encontra-se disponvel, tambm, na respectiva pgina: http://www.aedb.br/seget/artigos2008.php?pag=61.

O PAPEL DO GESTOR EDUCADOR NA MODERNIDADE ORGANIZACIONAL 1. INTRODUO Este artigo tem o principal objetivo de trazer ao debate o papel do gestor de pessoas na modernidade organizacional. Mais especificamente, cabe pensar a respeito da funo gerencial de preparao, de orientao e de desenvolvimento de pessoal, discutida, nesse trabalho, como gestor educador (AMHERDT, 2002; LEIBOWITZ et alli, 1992; WEIL, 2002), dentro de uma perspectiva que esteja vinculada s modernas prticas de gesto, categorizadas nos aspectos culturais, poltico e de gesto de pessoas (SANTANNA, 2002). No que tange particularmente tipologia dos modelos de gesto de Recursos Humanos, Gutierrez (1995) fez um estudo esclarecedor, que auxilia na compreenso de alguns pontos de ruptura com o paradigma taylorista de administrao. Essas demarcaes, no entanto, ainda parecem distantes do mbito das aes, em muitos ambientes corporativos, como bem salientou Bitencourt (2204), em Gesto Contempornea de Pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. No incio dos anos 1900, o modelo de administrao taylorista no inclua os problemas de natureza social e psicolgica dos trabalhadores, como co-responsabilidade das organizaes, mesmo que muitos desses problemas pudessem ter tido origem no prprio ambiente corporativo. A viso de trabalho estava delineada por um vis exageradamente econmico, no qual empregados e empregadores eram incitados a buscar a maximizao dos seus ganhos. De um lado, o operrio deveria estar disposto a produzir mais, pois tal produtividade lhe renderia mais salrio. Esse peclio, no entanto, tinha um preo: em muitos casos, os operrios tinham que arcar com os prejuzos emocionais e psicolgicos, acarretados pela sobrecarga de trabalho. Do outro lado, os empresrios, respaldados pelas leis de mercado, regulavam a explorao da mo-de-obra barata, endossando um cenrio vaticinado pela revoluo industrial (HOBSBAWM, 2000; ETZIONI, 1989; TRAGTENBERG, 1974). A Administrao de Pessoal, nesse sentido, restringia-se ao cumprimento de aspectos jurdicos, normativos, legais e burocrticos: contratar, pagar, demitir etc. (GUTIERREZ, 1995). Nesse modelo de ARH Administrao de Recursos Humanos, o treinamento do funcionrio-padro ocorria de uma forma estanque e sob um vis autoritrio e mecanicista, ou seja, o recurso humano era orientado a apenas obedecer. Em ltima anlise, cumpriam-se regras e aprendia-se o prescrito. A separao entre planejamento e execuo da tarefa configurava uma postura passiva do trabalhador, em relao ao seu desempenho. Com o advento dos resultados das experincias de Hawthorne e das subseqentes bases para a sustentao da Escola de Relaes Humanas, desde a dcada de 1930, a Administrao dos Recursos Humanos passou a vislumbrar a possibilidade de desenvolvimento das pessoas por meio da interao grupal. As pesquisas, nesse particular, provaram que o trabalho em equipe poderia render mais do que o modelo taylorista. O mundo empresarial passou a exigir dos indivduos a aprendizagem comportamental. Os trabalhadores eram estimulados a potencializar os rendimentos em grupo. Os treinamentos em relaes humanas no trabalho e as dinmicas de grupo passaram a ser instrumentos de auxlio, para se alcanar tais objetivos, isto , de provocar nas pessoas uma predisposio em aprender a trabalhar em equipe (GUTIERREZ, 1995; MORGAN, 1986). O avano desse quadro foi direcionado para a gesto estratgica de pessoas. Nesse paradigma, busca-se o alcance dos objetivos propostos pela alta cpula institucional, por meio de planos delimitados de gerenciamento de pessoas. Tanto os objetivos dos grupos de trabalhadores, como as metas sugeridas pelas organizaes devem convergir para a concretizao do planejamento estratgico. Cada rea deve maximizar esforos, para integrar as polticas empresariais. Nesse sentido, no basta apenas valorizar a evoluo dos comportamentos grupais, mas se exige que tal desenvolvimento esteja atrelado s respectivas
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diretrizes estratgicas. O conhecimento produzido ou reproduzido, nesse modelo, busca seguir uma espcie de manual de orientao consecuo das propostas organizacionais, dentro de uma tica funcionalista. Segundo Davel & Vergara (2001, pg. 38), a abordagem estratgica visa a integrar as polticas, sistemas e atividades de RH com a estratgia organizacional, enfatizando os aspectos quantitativos, calculveis e estratgicos da administrao dos recursos humanos, da mesma forma racional com que lida com qualquer outro fator econmico. Para analisar a gesto estratgica de RH, vrios estudos j sinalizaram que a chamada verso leve ou abordagem poltica de Administrao de RH (DAVEL & VERGARA, 2001) reconhece que os processos decisrios so contraditrios, e que nem sempre as necessidades da organizao coincidiro com as necessidades dos indivduos. Isso quer dizer que a natureza das relaes de trabalho permanece conflituosa, ainda que o sistema burocrtico busque negla, por meio das harmonias administrativas (TRAGTENBERG, M., 1974). As nomenclaturas da chamada administrao moderna sugerem uma possibilidade de progresso para os modelos de gesto. Dentre os paradigmas mais comuns, atualmente, esto o modelo de gesto por competncias e a gesto do conhecimento. Em ambos os casos, quer parecer que gestores ocidentais almejam simplificar os processos decisrios, utilizando-se de prescries ditadas por modismos gerenciais. Essa suposio tem origem em alguns argumentos, descritos a seguir. Em primeiro lugar, algumas crticas aos modelos de gesto de pessoas, tidos como avanados, sustentam que a valorizao do indivduo nos ambientes corporativos no pode ocultar a condio humana dos atores organizacionais (VASCONCELLOS, J et alli, 1998; DAVEL, J. & VERGARA, S., 2001). Significa considerar, na chamada gesto democrtica ou participativa, os diferentes eus, com suas idiossincrasias, sentimentos e imperfeies. Respeitar essas caractersticas no significa sobrepujar as obrigaes e os deveres da Administrao. Falta admitir a interferncia real do universo das subjetividades nesse processo de participao, sem tratar as questes de forma simplista ou ingnua; e sem transferir exclusivamente para as pessoas uma responsabilidade que deve ser compartilhada entre a administrao e os respectivos empregados. Por outro lado, como o conceito de democracia limitado e ambguo, a participao torna-se um desafio permanente. Esse desafio, no entanto, muitas vezes subestimado; nega-se a natureza conflitante dos processos decisrios e da partilha do poder, dentro de uma abordagem mais arbitrria de gesto de pessoas. Nessa direo, busca-se estabelecer mecanismos objetivos, que auxiliem na superao de prticas organizacionais tayloristas; tenta-se, ainda, avanar em medidas que transformem a verso pesada de gesto de pessoas em uma abordagem mais humanizada. Para essa tarefa, alguns estudos tm se ocupado em questionar as polticas de recursos humanos e seus respectivos desdobramentos culturais, sociais e psicolgicos. O projeto tem sido delineado por um marco terico classificado como modernidade organizacional. A modernidade organizacional surge como uma necessidade. Primeiro, porque o mundo tecnolgico, da racionalidade instrumental, ostenta uma grandiosidade e uma aparncia que sufoca as subjetividades; depois, porque tratar as pessoas como sujeitos, com suas especificidades e diferenas, parece ser o caminho mais adequado ao resgate do indivduo, na sua essncia, se, de fato, tenta-se recolocar o homem no centro da Histria. No se pretende, no entanto, ocultar o carter contraditrio, ambguo e desafiante da sociedade moderna, a qual apresenta elementos de tenso, sob a lgica dominadora dos sistemas sociais, como nos diria Alain Touraine (GADEA & WARREN, 2005). Trata-se de analisar o contexto organizacional, por meio de um olhar que confronte a distncia entre um discurso humanista de gesto de pessoas e suas respectivas prticas. Dentre as possibilidades de se estabelecer medidas que auxiliem essa modernizao organizacional (SANTANNA, 2002), que questione os eixos poltico, cultural e de prticas
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administrativas de gesto de pessoas, busca-se estudar o papel do gestor educador (VIEIRA, 2007), balizado na preparao, na orientao e no desenvolvimento de pessoal. Poderia esse gestor aproximar os atores organizacionais das referncias de modernidade, apresentadas no Quadro 1? GESTO DE PESSOAS E MODERNIDADE ORGANIZACIONAL Para se pensar a gesto de pessoas ou com pessoas (DAVEL & VERGARA, 2001), torna-se imprescindvel transferir a funo de RH para cada gerncia. Significa superar uma premissa, que tende a centralizar no Departamento de Recursos Humanos, a resoluo de todo e qualquer problema inerente s relaes de trabalho (LUCENA, 1994). Nesse sentido, entende-se que os gestores precisam estar preparados, para assumir esse papel, principalmente no que tange tarefa de orientar e de acompanhar o desenvolvimento de seu pessoal. No obstante, essa preparao requer que se assumam alguns desafios, que podem interferir nessa mudana conceitual. Primeiro, porque h dificuldade em se fazer esse exerccio, por conta do volume de trabalho e de preocupaes que envolvem a rotina gerencial. Dessa forma, os gestores so forados a assumir outras prioridades, que no estejam diretamente focadas nos fatores humanos de desenvolvimento e de aprendizagem. Depois, porque, em muitos casos, as profisses e os cargos no so exercidos por meio de escolhas autnticas de carreira. Muitas pessoas acabam dando ateno demasiada exigncia de especializao tcnica, sem correlacion-la com experincias dirigidas para o seu lado vocacional (CREMA, 2004) e de competncias gerenciais. E isso vale tanto para altos executivos quanto para gerentes de nveis operacionais e intermedirios. Em terceiro, cabe mencionar a equivocada idia de sucesso, que sustenta que o bem-estar profissional (diferente do bem-estar psicolgico) exige um sacrifcio pessoal do indivduo, em aceitar com normalidade os constantes transbordamentos emocionais negativos. Essa situao descrita por Bartolom (2001), ao questionar a parania de vrios gestores que no conseguem conciliar trabalho e vida pessoal. Tudo isso acaba gerando conseqncias negativas para a qualidade da funo gerencial, dentre as quais se destaca o papel do gestor educador. Em muitos casos, o discurso dos modelos de gesto assume uma postura humanista, de valorizao dos trabalhadores, mas que, por outro lado, no tem como ocultar as contradies inerentes s intensas presses organizacionais por resultado. A defesa dos interesses da empresa, frente concorrncia acirrada dos mercados, mostra essa realidade. Nesse particular, a gesto de pessoas ou a gesto com pessoas acaba se configurando mais como uma mudana de nome de antigas prticas da Administrao de RH do que como uma possvel evoluo da rea (BITENCOURT, 2004). A modernidade organizacional (SANTANNA, 2002) surge como parte da retrica e de aes organizacionais que se pretendem avanadas. Inclui-se a crescente abertura de participao dos indivduos nos processos decisrios e a possibilidade de aplicao de medidas que supostamente tornem os ambientes corporativos mais democrticos. So os casos, por exemplo, das chamadas ouvidorias e das pesquisas de clima organizacional, que podem ser instrumentos de medida do grau de insatisfao e de defesa dos trabalhadores, dentro da dinmica envolvendo o binmio Trabalho e Capital. A modernidade organizacional entendida, nesse trabalho, dentro de um marco que tenta conciliar aspectos de objetividade - tpicos do universo corporativo - com elementos de subjetividade, como parte integrante da natureza dos atores organizacionais (VASCONCELOS, Joo, 1998; VERGARA, S., DAVEL, Eduardo, 2001). Calados no pensamento de Alain Touraine, Kilimnik et alli (2004) observam que se faz necessrio resgatar o sujeito, como foco da movimentao da histria e como o nico
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capaz de mobilizar artifcios que podem agregar valor aos processos decisrios, de modo inteligente. Por outro lado, as organizaes exigem comportamentos e prticas bastante objetivos. Por vezes, essa objetividade acaba tomando o lugar dos sujeitos, nos processos decisrios. Para se tentar partilhar essas variveis, de forma mais ou menos equilibrada, cumpre perguntar em que medida as pessoas so estimuladas a participar dessa dinmica. Tal referncia exige questionar as diretrizes, a atuao, a estrutura e os resultados. Implica, por exemplo, em chamar responsabilidade gerencial ao preparo, para lidar com as diferenas de cunho cognitivo, social, cultural e poltico, dentro e fora da organizao. Nesse universo foradamente homogneo, padronizado e objetivo, a agitao em torno de muitas atividades, com pouca reflexo, entrava-se o desenvolvimento de uma cultura voltada para a crtica permanente, no sentido de se analisar o hiato entre discurso e ao, nos modelos de gesto de pessoas. Em muitas situaes, a imagem de excelncia em desempenho gerencial no passa de impresses equivocadas. A pesquisa de Goshal (2003) mostra que a aparente falta de tempo de muitos gestores no passa de uma dificuldade de combinar foco e energia. Isso porque o primeiro, isoladamente, transforma-se em execuo aptica. A segunda, sem a primeira, dissipa-se, em uma ocupao sem finalidades. A juno dos dois componentes, todavia, poder se converter em um importante mensurador de produtividade. Requer, ainda, que se examine, com profundidade, a real competncia, para se diagnosticar um problema. Conhecer variveis psicolgicas pode ajudar significativamente na conduo de determinados problemas de recursos humanos. Mas como, em ltima anlise, a organizao tende a tratar todo e qualquer problema, por meio do vis da objetividade, os fatores psicolgicos so ignorados. O estudo de Berglas (2003) discute que, mesmo bemintencionadas, muitas aes de auxlio aos altos executivos podem piorar uma dada realidade. O citado autor explica que os coaches, por exemplo, nem sempre esto preparados, para identificar problemas psicolgicos. Tentam resolver ou estimular os gestores a superar obstculos de natureza psquica, por meio de aes pragmticas e comportamenalistas. Buscar maior propriedade aos gestores, no exerccio de melhoria contnua da Administrao, no uma tarefa simples, mas alguns estudos tm contribudo com esse intuito. A seguinte proposta pode fazer pensar a esse respeito, porque visa a confrontar as caractersticas de um dado modelo de gesto de pessoas com as polticas, com as diretrizes, com as prticas administrativas e com os valores institudos nas organizaes. O conceito de modernidade organizacional ser balizado pela proposta de Santanna (2002), que delineou fatores e itens de mensurao da realidade organizacional, de modo a conjugar uma possibilidade de melhoria de prticas de gesto. Esses fatores foram categorizados em: a) modernidade administrativa e das prticas de gesto de pessoas; b) modernidade poltica; c) modernidade cultural. A primeira refere-se a um conjunto de medidas que permitem visualizar o comprometimento da organizao com a melhoria contnua, buscando o equilbrio entre recursos quantitativos, inovao tecnolgica e recursos humanos. O segundo fator permite avaliar o grau de envolvimento e participao dos atores organizacionais, em diferentes nveis hierrquicos, nos processos decisrios; o terceiro e ltimo fator possibilita mensurar se os valores presentes nas relaes de trabalho podem contribuir para o progresso do trabalho individual e coletivo.

Quadro 1 Fatores e itens para mensurao da modernidade organizacional Fatores Modernidade Cultural Itens O clima interno da organizao estimula idias novas e criativas; O clima interno da organizao estimula que as pessoas estejam em contnuo processo de aprendizagem, no seu dia-a-dia de trabalho; Na organizao h um clima estimulante, para que as pessoas realizem suas atividades, buscando se superar; A organizao encoraja a iniciativa e responsabilidade individual. Modernidade O processo decisrio na organizao descentralizado; Poltica A organizao favorece a autonomia para tomar decises; No que se refere ao aspecto poltico, o regime que vigora na organizao pode ser caracterizado como democrtico; Os processos de tomada de deciso so participativos e transparentes; A organizao conta com sistemas de gesto participativos que estimulam a iniciativa e ao das pessoas; A organizao admite a diversidade de comportamentos e respeita diferenas individuais; O ambiente de trabalho facilita o relacionamento entre as pessoas, mesmo de nveis hierrquicos diferentes. Modernidade O sistema de remunerao da organizao recompensa os atos de Administrativa e competncia; prticas de gesto de A organizao fortemente orientada para resultados; pessoas H um sistema de avaliao que permite diferenciar o bom e o mau desempenho; A organizao equilibra adequadamente a preocupao com resultados financeiros, com as pessoas e com a inovao; As polticas e prticas de recursos humanos estimulam as pessoas a se preocuparem com a aprendizagem contnua; Os principais critrios para promoo so a competncia e a produtividade da pessoa; A organizao combina de forma equilibrada a utilizao de tecnologias avanadas com a criatividade das pessoas; A tecnologia empregada favorece a interao entre pessoas e reas; As polticas e prticas da organizao estimulam que as pessoas estejam sempre bem informadas e atualizadas; A estratgia, misso, objetivos e metas da organizao so claramente definidos; As polticas e prticas de recursos humanos da organizao estimulam o desenvolvimento pessoal e profissional; De modo geral, os empregados sabem o que devem fazer, para colaborar com os objetivos da organizao. Fonte: SantAnna, 2002. Acredita-se que os fatores e itens de mensurao da modernidade organizacional (SANTANNA, 2002) possam ajudar na tarefa de se tentar estudar possveis interfaces entre gesto de pessoas, dentro de um escopo mais equilibrado entre objetividade e subjetividade, sobretudo a partir da funo gerencial de orientar o desenvolvimento de pessoal.
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O GESTOR EDUCADOR O conceito de gestor educador, proposto nesse texto, no tratar dos diferentes estilos de liderana e de autoridade, tais como os tipos de lderes (autocrtico, democrtico ou laissez-faire), o grid gerencial (BLAKE, R., MOUTON, J., 1989) ou os trs tipos de autoridade (carismtica, tradicional e racional-legal) (WEBER, M., 1991), dentre outros. Antes, porm, buscar-se- trazer baila alguns questionamentos, tentando-se analisar a possibilidade de se auferir a idia de gestor educador, dentro de um aspecto mais hologrfico, na funo gerencial de orientar e acompanhar a evoluo da equipe de trabalho. Difere-se de um modelo taylorista, por exemplo, que apenas determina as tarefas e seus respectivos prazos. O gestor educador parte de um princpio ligado ao gestor inovador (FLEURY,1999), o qual acrescenta os papis de professor e o de guia-potencializador funo de designer. Assume, portanto, a responsabilidade de no s definir o conjunto de tarefas (estrategista), mas de participar das conquistas e das dificuldades individuais dos integrantes da equipe de trabalho. Essa concepo de gestor educador permite pensar, no entanto, que a sua insero, no campo das aes, requer que se pondere sobre alguns desafios. Freqentemente observa-se impasses e dilemas nos processos seletivos, nos programas de capacitao, nas ferramentas de avaliao de desempenho e de remunerao de pessoal, dentre outras. Entende-se que tais desafios devem fazer parte do pensamento crtico do gestor educador, pois lhe cabe a funo de orientar, de acompanhar e de potencializar o trabalho de sua equipe . Para se discutir essa funo, mister que se analise os seguintes predicados: a) AUTONOMIA no ambiente organizacional, a questo da autonomia torna-se um permanente desafio, na medida em que os discursos mais democrticos de gesto de pessoas nem sempre conseguem equilibrar estmulos responsabilidade individual com controle gerencial. Nessa direo, faz-se necessrio perguntar como se pode, ao mesmo tempo, fazer trabalhar e deixar livre? Estudos sinalizaram as contradies inerentes autonomia no trabalho, pois aumentar o compromisso dos indvduos significa estabelecer metas e prazos; requer, ainda, que se amplie a legibilidade nas normas e nas regras desse processo, bem como que se estimule o indivduo a reservar um tempo, para desenvolver projetos pessoais e para avaliar continuamente a dinmica de trabalho. O gestor educador enfrenta o dilema de fomentar esses preceitos, tanto para si quanto para seus empregados (EVERAERE, 2001; FALCOZ, 2002; GUTIERREZ, 1995, DANY, 2002). b) SUCESSO PSICOLGICO O trabalho pode exercer uma influncia significativa para os indivduos do mundo moderno. Pode aumentar ou diminuir a auto-estima, assim como pode provocar desenvolvimento ou alienao psicolgicos (SENNET, 1999; DEJOURS, 1987; ENRIQUEZ, 1997; FREITAS, M. E, 2001). Diante desse quadro, torna-se imperativo lidar com o embate das foras que visam a estimular a auto-realizao do indivduo, sem comprometer o respectivo sucesso profissional (BERGAMINI, 2005; CREMA, 2004; AMHERDT, 2002; VROOM, 1997). Para tanto, as escolhas de carreira precisam ser questionadas, pois usualmente as pessoas tm dificuldades em criar e fazer a manuteno de planos pessoais de desenvolvimento. Atribuem organizao e mais especificamente rea de RH a responsabilidade pela conduo de sua carreira (VIEIRA, 2004). Isso pode desviar a ateno do indivduo para a tarefa que ele desempenha. Em outras palavras, no se faz uma correlao entre um projeto pessoal de vida e um determinado tipo de trabalho que ele possa desenvolver. Assim, os gestores acabam se perdendo. Buscam atender s exigncias do mundo Organizacional, com O maisculo, e no discutem a
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pertinncia de tais atributos com sua realizao e satisfao pessoais. Afastam-se, assim, do sucesso psicolgico. Nesse sentido, a pesquisa de Bartolom (2001) esclarece a desmistificao da relao estanque entre trabalho e vida pessoal, pois o xito de um no significa, necessariamente, o fracasso do outro. Torna-se, ento, desafiante sustentar esse paradigma, na funo gerencial do gestor educador. c) EDUCAO CONTINUADA Se, por um lado, as tecnologias possibilitam a ampliao da produtividade, por outro, o significado que lhes dado pode dar a falsa idia de maior aproveitamento temporal desses avanos. Significa dizer que o processo de aprendizagem incitado adaptao desse aparato, sob pena de valorizao excessiva do meio, em detrimento dos fins. Vale mais as certificaes em rede do que uma anlise mais aprofundada, por meio da literatura. Alm desse desafio, de acompanhar o avano tecnolgico, como instrumento de facilitao da aprendizagem, sem perder o vis do contedo do conhecimento, questiona-se: como os gestores podem se comprometer com o seu desenvolvimento permanente e com o desenvolvimento de sua equipe, diante dos grandes volumes de tarefas? (LEIBOWITZ et alli, 1992; WEIL, 2002; SORCHER & BRANT, 2002); Se educar para o trabalho torna-se parte das responsabilidades gerenciais, cabe discutir estratgias de atuao que lhes permitam incorporar essa funo. No se pode apenas definir a educao continuada como uma premissa. As polticas de desenvolvimento de recursos humanos teriam que estabelecer medidas que auxiliassem os gestores, na criao de metas e no exerccio regular de aprendizagem e de sua respectiva avaliao. Isso implicaria em criar um ambiente propcio produo (e no mera reproduo) do conhecimento corporativo. d) DESMISTIFICAO DO GERENTE SUPER-HERI Para que esse conhecimento corporativo possa ser original e auto-suficiente, no sentido de poder contextualizar modelos mentais e respectivas aplicabilidades empricas, torna-se importante fazer valer as teses de Badaracco (2001) e de Le Goff (1996), pois nem sempre se consegue valorizar a soma dos pequenos gestos e das pequenas vitrias, diante da presso pela permanente superao de resultados megalomanacos. oportuno que se critique a idia de que o sucesso s tem valor quando puder ser mensurado por feitos grandiosos, que representem altas cifras nos resultados organizacionais. As pequenas conquistas, os fracassos, as limitaes cognitivas, a restrio de recursos quantitativos, dentre outros, fazem parte de um processo que constitui a base de qualquer gesto de pessoas. e) DESMISTIFICAO DA ORGANIZAO MATER Como valorizar a formao das identidades individuais, sem prejuzo dos valores e dos interesses da Organizao, a qual faz crer, que para ser algum na vida h que se depender da proteo organizacional? Enriquez (1997) e Freitas (1999) apontam as contradies inerentes formao de um imaginrio social e organizacional modernos, que tentam seduzir os indivduos a solidificarem suas identidades, diante dos preceitos da Organizao. Nesse sentido, as deficincias do Estado, em atender as necessidades bsicas do cidado, e a suposta crena dos indivduos na supremacia das empresas em garantir a cesta bsica, o transporte, a educao bsica dos filhos, a faculdade dos empregados etc contribuem para a confuso entre sucesso psicolgico e sucesso profissional. Em outras palavras, o indivduo, na organizao, estimulado a traar planos pessoais exageradamente dependentes dos cargos e de sua grade. Assim, a conjugao dos verbos ser e trabalhar no privilegia uma ascenso pessoal com base em uma carreira voltada para a vocao do indivduo. No mximo, admite-se essa possibilidade, mas no se estabelece um dilogo objetivo, que possa auxiliar,
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inclusive, na superao de metas. Isso porque a Organizao projeta uma suficincia no imaginrio social e organizacional, dentro do qual so sempre os indivduos que precisam se adaptar Organizao, e no o contrrio. f) EXPANSO DA GESTO DE PESSOAS DO DEPARTAMENTO DE RH PARA AS DEMAIS GERNCIAS Como efetivamente transferir a funo de RH para os demais gestores, diante da complexidade da natureza psicolgica e da pouca efetividade das dimenses tica e filosfica dos ambientes organizacionais modernos? (LUCENA, 1995; CREMA, 2004). A gesto de pessoas no pode estar localizada exclusivamente em um Departamento de Recursos Humanos. Qualquer dirigente, que tenha uma ou mais pessoas sob sua responsabilidade, tem o desafio de conhecer as bases das relaes humanas no trabalho, e de assumir uma postura bastante precisa do que significa conduzir uma equipe. Isso implica em saber que a parte desagradvel tambm vem a reboque do cotidiano. Os sentimentos de inveja, de superioridade, de inferioridade, de preguia, de competio, dentre outros, fazem parte do jogo. A rea de RH, nesse sentido, precisa estar estruturada para dar esse suporte s demais gerncias, auxiliando no papel de consultoria de RH e criando possibilidades de se fomentar o desenvolvimento organizacional. Cabe, portanto, administrao superior, em conjunto com o DRH, encabear essa expanso, apostando na formao do gestor como educador de seus recursos humanos, ou seja, como multiplicador e facilitador do desenvolvimento das pessoas sob sua responsabilidade. DISCUSSO A questo investigativa desse trabalho pode ser delineada da seguinte forma: o desafio de se desenvolver gerentes que obtenham espao para se tornarem gestores educadores, nos termos propostos, pode se constituir como parte da dinmica da modernidade organizacional? Trata-se de um estudo qualitativo. Realizou-se entrevistas no estruturadas com gestores de nvel estratgico, intermedirio e operacional, em organizaes de mdio e grande portes na regio sudeste do Brasil. A pesquisa foi feita com gerentes matriculados em cursos ps-graduao da rea de Administrao de uma universidade federal. Tem-se percebido que muitos gestores apresentam dificuldade em orientar e acompanhar as atividades de sua equipe de trabalho. Primeiro, porque tambm se sentem pressionados, por seus respectivos superiores imediatos ou pelos acionistas, para superarem metas e avanarem nos esforos que signifiquem aumento das cifras organizacionais. Depois, porque, apesar de admitirem que precisam orientar o desenvolvimento das equipes de trabalho, os gestores acabam dando preferncia a outras tarefas (LEIBOWITIZ et alli,1992). O Quadro 2 mostra essa distncia entre discurso e ao de atividades gerenciais. Torna-se um desafio permanente estabelecer uma correlao entre os fatores de modernidade organizacional e as caractersticas que sustentam o conceito de gestor educador.

Quadro 2 O Papel do Gestor Educador na Modernidade Organizacional Fatores Modernidade Cultural Gestor Educador SUCESSO PSICOLGICO Cada gestor est relativamente preparado, para lidar com as contradies entre escolhas de carreira e desempenho profissional; tanto no que lhe concerne, quanto no que diz respeito aos seus liderados. EDUCAO CONTINUADA Os gestores preocupam-se com programas formais de capacitao. Tm condies de apoi-los? Cada gestor pode estimular a crtica permanente aos processos decisrios e operacionais, com o intuito de se remodelar, se for o caso, o tipo de gesto vigente. DESMISTIFICAO DO GERENTE SUPER-HERI Os gestores valorizam pequenas conquistas no cotidiano; Os gestores encaram o fracasso como uma tentativa de acerto, valorizando, dessa forma, tanto o esforo como o resultado final. DESMISTIFICAO DA ORGANIZAO MATER Os gestores podem desenvolver um processo de negociao transparente, pois nem sempre os interesses organizacionais convergem com os interesses trabalhistas. Modernidade Poltica AUTONOMIA Cada gestor est preparado para equilibrar relativamente responsabilidade individual com controle gerencial. PARTICIPAO - Os gestores estabelecem metas e prazos, de forma conjunta com sua equipe; Os gestores ampliam a legibilidade nas normas e nas regras dos processos decisrios, bem como estimulam cada liderado a reservar um tempo, para os projetos pessoais; MELHORIA CONTNUA - Os gestores facilitam a criao de um processo de avaliao independentemente de programas de recompensa financeira. DIVERSIDADE - Os gestores esto preparados para lidar com a diversidade de comportamentos; Os gestores respeitam as diferenas individuais (crenas, cognio, gnero, etnia, orientao sexual etc). Modernidade Administrativa e prticas de gesto de pessoas EXPANSO DA GESTO DE PESSOAS DO DEPARTAMENTO DE RH PARA AS DEMAIS GERNCIAS Cada gestor est preparado para assumir a funo de gestor de pessoas;

Os gestores dependem pouco da rea de Recursos Humanos, para dirimir problemas de pessoal. Fonte: Adaptao de SantAnna (2002) e Vieira (2007)
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A modernidade cultural visa busca por um ambiente propcio aprendizagem contnua e ao encorajamento da iniciativa e da responsabilidade individuais. Porm, vrios gestores sugerem que a capacitao ainda tende a ser centralizadora e com foco em aspectos quantitativos. Os profissionais so mais orientados a cumprir com metas de pontuao nos cursos disponibilizados em rede; nesse sentido, h pouco compromisso com a aprendizagem; alguns desses gerentes admitem, inclusive, fornecer suas senhas pessoais a seus funcionrios, para que estes possam lhes ajudar a responder s questes virtuais de um dado sistema de promoo. Alegam estar sobrecarregados. No h tempo, segundo eles, para fazer o curso. O papel do gestor educador poderia ser exercitado, na medida em que lhe caberia enfrentar os seguintes desafios: fomentar maior transparncia nas regras organizacionais; criar espao e tempo para aprendizagem, independentemente de mecanismos compensatrios de carreira; e estabelecer mtodos personalizados, para a criao desses tempos e espaos, com o intuito de se evitar a homogeneizao exagerada dos estilos de desempenho. Para ilustrar essa necessidade, um respondente assim se manifestou, ao ser questionado, sobre a correlao entre autonomia e controle: a empresa aonde trabalho, me d uma aparente liberdade, porque me d independncia com uma mo e a tira com a outra, pois ao mesmo tempo em que sou eu quem decide como desenvolver meu trabalho, cada ano esse trabalho aumenta em volume e tem prazos mais apertados; somos levados a acreditar que so as regras do mercado. Para se desenvolver uma cultura coadunada com as bases propostas por SantAnna (2002), o gestor enfrentaria o desafio de testar a existncia de um clima organizacional que estimulasse a inovao e a criatividade, sem prejuzo para o sucesso psicolgico dos indivduos, a contar pela alta cpula da Administrao. No que concerne varivel poltica , nota-se que h perdas e avanos. Segundo alguns respondentes, os seus superiores lhes comunicam as metas e lhes perguntam se concordam com tais objetivos, mas esses gestores nem sempre se sentem confortveis em question-las. At porque, em alguns casos, eles sabem que sua gerncia tambm est sobrecarregada. Essa facilidade em democratizar a participao torna-se, ento, muito mais fortalecida no nvel do discurso. No nvel das aes, embora os gestores encontrem respaldo superior, para investir, por exemplo, em locais de trabalho alternativo, como os chamados escritrios virtuais (APGAR IV, 2001), nem sempre essa suposta autonomia permite aos indivduos um maior equilbrio entre trabalho e vida pessoal (HBR, trabalho e vida pessoal, 2001). O respeito s diferenas aparece de forma contraditria. H registros de seriedade ao se tratar de problemas ligados ao assdio moral e sexual. No entanto, ao se preocupar excessivamente com a imagem, a empresa pode deturpar a percepo desse tipo de problema. Pode-se no se investigar um caso dessa natureza, com profundidade e imparcialidade, para que a aparncia da organizao no seja maculada. Conta-se o caso de uma funcionria de uma grande empresa brasileira que, aps todos os indcios de ela ter sido sexualmente assediada, a alta administrao decidiu coopt-la. Ofereceram-lhe um cargo de direo. Segundo um entrevistado, havia ficado implcito que, em troca, a funcionria ajudasse a evitar que o episdio fosse parar na imprensa. Se esse for o tratamento dado a episdios dessa natureza, entrava-se o desenvolvimento da modernidade poltica (SANTANNA, 2002), pois a dignidade humana violada. Algumas corporaes tm criado os servios de ouvidorias ou de outros sistemas que, em tese, servem para dar suporte administrao de conflitos. Porm, a arbitragem, que confere gesto de pessoas uma prerrogativa de orientao e apoio valorizao humana no trabalho, no tem sido suficiente, para se efetivar o respeito s diferenas.
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A modernidade de prticas administrativas e de gesto de pessoas aparece tambm como um desafio. A rea de Recursos Humanos reivindica estar na condio de consultoria. Requer uma atuao mais intensa da funo de RH por parte de cada gestor. No entanto, em muitas realidades, o departamento de RH no est preparado para dar suporte s gerncias. Anuncia perspectivas de diagnstico e de resoluo de problemas, sem fundamentos seguros (LUCENA, 1994) e apostam exageradamente no empirismo e na intuio. O Desenvolvimento de Recursos Humanos, dentro de uma tipologia mais evoluda de gesto de pessoas, considera os gestores como principais agentes de mudana desse processo. O principal desafio, nesse particular, estaria delineado dentro de uma lgica que inclui objetividade e subjetividade, como partes integrantes de uma mesma dinmica (DAVEL, E. & VERGARA, 2001; DAVEL, E. & VASCONCELLOS, J., 1998). Roberto Crema (2004, pg. 383) afirma que cada aprendiz necessita ser respeitado na sua alteridade e estilo prprio de aprender a aprender. Tomando como base essa afirmao, pergunta-se: como os gestores modernos poderiam se auto-motivar e estimular suas equipes de trabalho a se desenvolverem? Acima de tudo isso, esta perspectiva teria que direcionar a gesto de pessoas por meio da vocao. Este seria o eixo norteador do prprio desenvolvimento humano para o trabalho. Segundo Crema (2004, pg. 374-385), as escolhas de carreira e seu respectivo desenvolvimento no podem ofuscar a essncia do ser humano, porque tal desenvolvimento e tal carreira precisam estar baseados em um projeto de existncia que culmine com uma misso de auto-realizao de cada indivduo. Complementando essa viso, Martins (2006) aduz que o profissional moderno enfrenta o dilema de defender o conceito de indivduo proteano, que busca o direcionamento de suas escolhas de carreira, por meio do sucesso psicolgico. Em outras palavras, significa estar preparado para perceber o tipo de atividade e de ambiente de carreira que contribuiriam para o seu desenvolvimento pessoal. Isso parece distante da realidade corporativa de muitas empresas. A atual conjuntura econmica e social leva as pessoas a decidirem muito mais em funo de oportunidades do que por convices. Decide-se, ainda, por alternativas que oferecem maiores rendimentos financeiros. Em muitos casos, o sucesso profissional almejado, em detrimento do sucesso psicolgico (CREMA, 2004; AMHERDT, 2002; SENNET, 1999; DEJOURS, 1987; ENRIQUEZ, 1997; FREITAS, M. E, 2001). O papel de Desenvolvimento de RH no se restringe a um conjunto de aes localizado exclusivamente em um Departamento. Considera-se gestor de pessoas todo profissional encarregado de gerenciar uma equipe, seja de Finanas, seja de Produo; seja de Marketing ou de Materiais. Nesse sentido, com tantas atribuies, preocupaes e outras sobrecargas dirias de trabalho, poderiam os gestores assumir mais esse compromisso, ou seja, o de direcionar o desenvolvimento de seus empregados? A capacidade crtica dos gestores modernos pode ajudar nessa tarefa. Em outras palavras, no se pode pensar na perspectiva de se alinhar discurso e ao de desenvolvimento e valorizao das pessoas, sem se considerar suas idiossincrasias e complexidades dos atores organizacionais. Por outro lado, a presso pelos resultados, o aumento das responsabilidades e o acmulo de tarefas no podem desvirtuar a atuao gerencial de desenvolver seus funcionrios. Trata-se de corrigir uma viso mope do processo evolutivo de pessoal. O desafio de se desmistificar a imagem do gerente super-heri (BADARACCO, 2001) passa por uma concepo de gestor educador que valoriza igualmente pequenas e grandes conquistas, que so alcanadas gradativamente no cotidiano organizacional, observando-se a necessidade de se contemplar aspectos quantitativos e qualitativos do
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trabalho. importante que se pense nesse desafio dentro de um escopo que valorize o sucesso, mas que no rejeite o fracasso, pois este pode se transformar em uma oportunidade de crescimento e de aprendizagem. A questo da autonomia, de igual modo, precisa ser discutida dentro de um exerccio permanente de orientao e de uma definio clara de projetos, de regras e regulamentos, e de uma compreenso mais ampla do negcio. Se, por um lado, cabe ao gestor fazer trabalhar, por outro, tambm lhe compete deixar livre, para que se pense esse trabalho. preciso, ainda, aprender a administrar os transbordamentos emocionais negativos, os quais, segundo Bartolom (2001), no podem ser o preo que alguns gerentes acham que tm que pagar, para serem bem-sucedidos, isto , O sucesso no precisa custar tanto! Nesse sentido, as polticas de desenvolvimento de recursos humanos precisam ser desenhadas em funo disso, a comear pela alta direo da empresa. H que se incluir uma perspectiva de educao continuada, que contemple o exerccio de uma funo gerencial mais humanizada, que observe e que desenvolva a dimenso subjetiva da gesto de pessoas. CONSIDERAES FINAIS O objetivo desse artigo foi discutir o papel do gestor de pessoas, na qualidade de educador, na modernidade organizacional. Por um lado, estudou-se as categorias tericas que embasam o conceito de gestor educador, o qual tem a funo de orientar e acompanhar o desenvolvimento de pessoal. Por outro lado, buscou-se confrontar essa propriedade com as perspectivas de modernidade organizacional, defendidas por SantAnna (2002). Embora a pesquisa tenha sinalizado que o gestor educador pode ser um paradigma desejvel, os resultados mostraram que falta muito, para que esse modelo terico se aproxime das realidades corporativas. A comear pelo prprio dilema que configura as relaes de trabalho, em um sistema tipicamente capitalista, que tende a simplificar a anlise complexa dos conflitos de interesses entre trabalhadores e patres (BRUNO, 1996; FREITAS, 1999). O lado da balana identificado como objetividade tende a pesar muito mais do que aquele que contm os elementos de subjetividade (DAVEL, E., VERGARA, S. (2001). Esse desequilbrio pode ser notado no fator de modernidade cultural, pois falta espao para se aprender continuamente, de uma forma desvinculada dos resultados quantitativos. Aspira-se as metacompetncias (MARTINS, 2006), mas o respectivo desenvolvimento tornase muito dependente do sucesso profissional, em detrimento de um sucesso psicolgico. Dessa forma, estimula-se muito mais a corrida para o alcance de pontuaes, pela realizao de cursos de pequena e mdia durao, do que um compromisso genuno com a aprendizagem e sua conseqente transformao. Alm disso, Davel & Alcadipani (2002, pg. 10) esclarecem que a perspectiva crtica abafada no contexto empresarial brasileiro, que valoriza modismos e superficialidades gerenciais, respaldados pelas Escolas de Administrao. Os ECA Estudos Crticos em Administrao, nesse sentido, propem-se a inserir, em suas anlises, caractersticas de poder, dominao, controle, emancipao etc; visto que as abordagens tradicionais no o fazem (DAVEL & ALCADIPANI, 2002). No que tange modernidade poltica , admite-se a estruturao formal de um ambiente corporativo mais democrtico, com a participao dos funcionrios em processos decisrios, em reunies peridicas etc. Isso representa um avano, em relao aos modelos conservadores de gesto de Recursos Humanos. No entanto, para se vislumbrar a modernidade organizacional em destaque, os gestores ainda precisam enfrentar muitos desafios. A administrao pelo controle ainda parece prevalecer. Embora o banimento dos cartes de ponto suscite relativo avano, a respectiva insero dos bancos de horas torna-se,
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muitas vezes, um artifcio de explorao abundante da fora de trabalho, quando no se paga horas extras, por exemplo; alm disso, ainda que o trabalhador possa transformar as horas em folgas, isso no significa, necessariamente, que tenha condies de negociar seu interesse em goz-las. Falta, nesse sentido, ampliar a legibilidade das regras (EVERAERE, 2001; FALCOZ, 2002; DANY, 2002), para se evitar injustias e especulaes. Por isso, conclui-se que a valorizao dos Recursos Humanos tende a estar mais centralizada no nvel do discurso, porque a relao de confiana e de lealdade, to preconizada nas teorias sobre capital intelectual, nos ativos intangveis etc ainda no permite essa superao, no nvel das aes. Por conseguinte, os gestores ainda no esto preparados para lidar com a diversidade de comportamentos; e respeitam pouco as diferenas individuais (crenas, cognio, gnero, etnia, orientao sexual etc). H avanos. So os casos, por exemplo, do compromisso de se questionar o percentual de cargos de chefia ocupados por mulheres ou negros, e de se inserir cidados portadores de necessidades especiais no ambiente corporativo, definidos como modelo de balano social pelo IBASE Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (MOSTARDEIRO, 2004, pg. 428). No entanto, os mecanismos de correo dessas lacunas ainda so superficiais e contemplam mais o mbito normativo. As incidncias de assdio moral e sexual, bem como o tratamento dado aos problemas de estresse ocupacional, de LER Leses por Esforos Repetitivos e outras doenas do trabalho registram um tratamento meramente burocrtico. Falta aos gestores pensar esses conflitos de forma mais analtica e menos prescritiva, como relataram alguns entrevistados. Para que o gestor educador possa enfrentar melhor todos esses desafios, imprescindvel que se prepare a funo gerencial, para assumir o papel de gesto de pessoas, independentemente da rea de atuao. O desenvolvimento de competncias de liderana, no entanto, no pode ser visto como uma panacia para os problemas gerenciais. Por outro lado, cumpre pensar na transformao da rea de RH em consultoria (MANCIA, 2004), preparando os profissionais desse campo, para dar suporte aos gestores em suas lidas dirias. Essa consultoria seria caracterizada por uma aproximao terica e emprica com as questes psicolgicas, sociais e polticas, que envolvem o binmio capital e trabalho, incluindo, principalmente a prpria rea de Recursos Humanos. Buscar a evoluo do fator cultural - que privilegia o sucesso psicolgico, a educao continuada, a soma de pequenas vitrias e uma transparncia maior no trato com os conflitos de interesses requer uma mudana de paradigma. De igual sorte, estimular a modernidade poltica, por meio de um relativo equilbrio entre as responsabilidades individuais e os mecanismos de controle gerencial, torna-se um desafio permanente. Ampliar a participao de cada um nos processos decisrios, assim como fortalecer um sistema normativo exige esforos que, muitas vezes, podem estar fora do alcance dos gestores e dos profissionais de RH. E isso tambm pode se constituir em um avano, se for tratado com seriedade. Nem sempre se tem respostas precisas (e rpidas), para as complexas relaes humanas no trabalho. O papel de orientar e de acompanhar a equipe pode ser desenvolvido de modo mais humano, com foras e fraquezas, se o gestor educador estiver preparado para lidar com as diferenas de comportamento. Nesse particular, a valorizao das contribuies individuais seria respeitada no diversificado conjunto de singularidades; e no na massificao homognea das subjetividades. Talvez esse seja o maior desafio: formar gestores para agregar valor inteligente ao negcio, com metas individuais e coletivas de participao, fomentando um ambiente propcio ao respeito mtuo e diversidade, apesar das divergncias de interesses e de comportamentos.

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