25/04/2013

As Cinco Foras de Porter

Estratgia Empresarial
Segundo Porter (2004), o grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras bsicas : rivalidade entre concorrentes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos clientes; ameaa de novos entrantes; e ameaa de produtos substitutos.

Prof. Erich Gioanni gioanni@gmail.com

Intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes

A primeira fora trata do nvel de competio em um determinado setor, que moldado pela rivalidade existente entre os concorrentes. Porter argumenta que a competio mais intensa em um setor onde predominem as seguintes condies:

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O nmero de empresas competindo grande ou o porte e/ou recursos das empresas que competem so relativamente iguais.

"Quando o setor altamente concentrado ou dominado por uma ou algumas empresas... ento... o lder ou os lderes podem impor disciplina." Quando existem muitas empresas competindo e/ou os concorrentes so praticamente iguais, aumentam as chances de uma empresa reduzir seus custos de forma drstica para manter vantagem.

O crescimento do setor lento. Quando o crescimento do setor lento ou inexistente, a nica forma pela qual os rivais podem melhorar seus resultados "roubar" negcios das empresas concorrentes.

As empresas tm altos custos fixos. Quando estes custos so altos em relao ao valor total do produto que est sendo fabricado, as empresas sofrem uma presso significativa para produzir a todo vapor, a fim de manter baixos os custos unitrios.

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As empresas tm altos custos de armazenagem. Quando o custo dos estoques de produtos acabados muito alto, as empresas ficam tentadas a reduzir preos para girar o estoque.

As empresas sofrem restries de tempo para venda do produto. Por exemplo, as empresas areas nunca recuperam a perda de receita dos bilhetes no vendidos. Portanto, sofrem presso para vend-los, mesmo com grandes descontos.

O produto ou servio visto como uma commodity, para a qual o comprador tem diversas opes, e o custo de troca de marca ou fornecedor para o comprador baixa. Nesses casos, os compradores esto atrs de preo e servio, e a concorrncia acirrada

Os concorrentes tm estratgias, origens, personalidades etc., diferentes. Porter observa que as empresas estrangeiras tornam o ambiente competitivo complexo porque abordam um negcio com metas e objetivos diferentes dos das empresas nacionais j sedimentadas.

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Ameaa de entrada
Esta fora trata da facilidade ou dificuldade que um novo concorrente pode sentir ao comear a fazer negcios em um setor. Obviamente, quanto mais difcil for a entrada, menor ser a concorrncia e maior a probabilidade de lucros a longo prazo. Porter identifica sete barreiras que dificultam a entrada de novos concorrentes no mercado.

Economias de escala:
Em alguns setores, as grandes empresas tm vantagem, pois o custo unitrio da fabricao de um produto ou administrao de uma operao diminui medida que o volume absoluto de produo aumenta.

Portanto, um novo concorrente precisa pagar muito para operar em grande escala ou deve aceitar uma desvantagem de custo significativa como pequena empresa iniciante.

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Diferenciao de produto:
As empresas estabelecidas tm um nome de marca e, ao longo do tempo, desenvolveram a fidelidade do cliente.

Exigncias de capital:
Quanto maiores so os recursos financeiros necessrios para se iniciar um negcio, maior a barreira entrada. Isso particularmente verdadeiro se o investimento inicial for arriscado ou irrecupervel.

Custos de troca:
Por exemplo, o custo e o risco associados criao de uma nova indstria farmacutica seriam muito maiores do que os associados formao de uma pequena empresa de consultoria. Cria-se uma barreira entrada se os clientes tiverem que incorrer em um custo adicional para trocar de fornecedor.

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Acesso aos canais de distribuio:

Neste caso, existem concorrentes bem direcionados e cada qual j tem seu espao garantido, concorrer neste ambiente custa muito.

Desvantagens de custo independente da escala:

As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custo por diversas razes, inclusive tecnologia patenteada, know-how de produtos, acesso favorvel matria-prima, localizao favorvel e fora de trabalho.

Poltica governamental:
O governo pode limitar o ingresso de novas empresas em dados setores solicitando licenas, limitando o acesso a matrias-primas como carvo ou a terras pblicas e de diversas outras normas.

Presso dos produtos substitutos

Esta fora est relacionada facilidade com a qual o comprador pode substituir um tipo de produto ou servio por outro. Por exemplo, isolamentos com celulose, l mineral e isopor substituem o isolamento com fibra de vidro.

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Os substitutos tornam-se particularmente uma ameaa no apenas quando oferecem uma fonte alternativa para o comprador, mas tambm quando proporcionam uma melhoria significativa na relao preo/desempenho.

Por exemplo, os sistemas de alarme eletrnico tiveram um impacto adverso sobre o negcio de empresas de segurana, pois ofereceram proteo equivalente por um preo substancialmente inferior.

Poder de negociao dos compradores

Para Porter (2004), nem todos os compradores so iguais. Os compradores tm muito mais poder de barganha quando fazem o seguinte:

Compram em grandes volumes, o que lhes permite exigir melhores preos unitrios. Tm interesse significativo em economias, pois o item que esto comprando representa uma poro significativa de seus custos totais.

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Enfrentam custos de troca. Trocar de uma marca para outra de papel-toalha normalmente envolve pouco ou nenhum custo. Por outro lado, trocar um sistema de computador baseado em Windows por um sistema Apple Macintosh pode ser bastante.

Obtm baixos lucros. Quanto menor for a margem de lucros dos compradores, maior ser a probabilidade de eles buscarem preos mais baixos.

Fabricam internamente o produto. Os grandes fabricantes de automveis geralmente usam a ameaa da fabricao interna como poder de barganha junto aos seus fornecedores. "No quer vender os freios pelos preos que estamos pedindo? Pois bem, vamos fabric-los internamente."

Esto muito preocupados com a qualidade do produto que esto adquirindo. Os compradores de equipamentos para campos de petrleo esto muito mais preocupados com a qualidade e confiabilidade dos dispositivos de preveno de rupturas do que com seu custo.

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Tm todas as informaes. Um cliente que negocia o preo de um novo carro depois de realizar extensas pesquisas sobre os custos da concessionria e o valor do carro usado, provavelmente far um negcio melhor do que um cliente que aceite a palavra do vendedor sobre qual seria o melhor negcio.

Poder de negociao dos fornecedores

Segundo Porter (2004), os fornecedores tm um poder de barganha semelhante ao dos compradores caso existam as seguintes condies:

So dominados por algumas empresas e esto mais concentrados do que o setor para os quais vendem, portanto pouco provvel que os compradores se agrupem para exigir melhor preo, qualidade ou prazos.

No tm de lutar contra outros produtos substitutos vendidos ao setor. Em outras palavras, o comprador no tem muitas opes. O fornecedor no depende do comprador para efetuar uma parte substancial das vendas.

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Os produtos do fornecedor so importantes para o negcio do comprador. Os produtos do fornecedor so nicos, de alguma forma, ou seria caro ou problemtico para o comprador encontrar um produto substituto.

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