Caso de estudio

Sitio del Nio

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La planta de Kimberly Clark en Sitio del Nio, realiz un cambio cultural sin precedentes
John Ickis / Profesor Pleno de INCAE Albert Su / Profesor de la Universidad Politcnica de Catalua

gnacio Sols1 colg el telfono despus de finalizar la llamada que ha-

tos importantes a partir de ese noviembre de 2004. Por un lado, era necesario culminar el trabajo realizado en Sitio del Nio, en colaboracin con Juan Prez, gerente de planta, deban finalizar la formacin de los equipos de produccin y seguir dotndolos de mayor capacidad de autogestin. Por otro lado, a raz de la reciente llamada, haba avanzado un paso en su intento de transferir una best practice de liderazgo gerencial a todas las plantas de la corporacin. Dedic entonces unos minutos de su ajetreada maana a recordar las acciones emprendidas en la planta salvadorea durante los ltimos dos aos

ba recibido desde la sede de la compaa para Latinoamrica en Rosswell, Georgia, su interlocutor, el director de recursos humanos para Latinoamrica, acababa de aceptar su propuesta para incorporar la metodologa de desarrollo de competencias de liderazgo como una best practice para Centroamrica y el Caribe. El principal motivo de su aceptacin se deba al cambio alcanzado en la planta de produccin ubicada en la comunidad de Sitio del Nio en El Salvador. A Sols se le iban a plantear dos re-

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Cambios en la estructura
Ignacio Sols empez a trabajar en Kimberly-Clark, una corporacin multinacional con sede en Estados Unidos, en mayo de 2002 como director regional de recursos humanos para Centroamrica y el Caribe. En enero de ese ao se haba unificado la estructura organizativa de la compaa en Centroamrica y se haba pasado de una estructura por pases donde el mximo responsable era el gerente de pas a una nica estructura para toda la regin centroamericana con un director ejecutivo al mando. La sede corporativa regional se estableci en San Antonio de Beln en Costa Rica, donde se encontraban los directores regionales de las reas funcionales. Los directores regionales reportaban directamente al director ejecutivo y al mismo tiempo tenan un gerente de rea ubicado en cada pas. Sols reportaba al director ejecutivo y tena gerentes de recursos humanos en El Salvador, Guatemala, Honduras y Costa Rica (vase el organigrama cuadro 1). La nueva estructura organizativa se haba constituido con el propsito de unificar el sistema productivo de la regin. La unificacin de la produccin haba significado el cierre de operaciones en algunas plantas de alcance nacional para centralizar la produccin en las plantas de Sitio del Nio, San Antonio de Beln y Cartago, con alcance regional. Sitio del Nio haba sido dotado de capacidad suficiente para abastecer a toda la regin de Centroamrica de productos convertidos de papel tis (papel higinico, servilletas de papel y paos de papel). Con la puesta en marcha de la nueva estructura organizativa, la planta de Sitio del Nio acogi la llegada de un nuevo gerente de planta en enero de 2002. El puesto fue ocupado por Daniel Rivera, quien haba ejercido ese mismo cargo en la planta de Kimberly-Clark ubicada en Guatemala, entonces en fase de cierre Rivera decidi sustituir al gerente de conversin2 en junio de 2002. Antonio Lpez, quien haba sido gerente de conversin en la planta guatemalteca hasta pocos meses antes, asumi el cargo. A finales de 2002 los representantes de los trabajadores presentaron una queja formal al departamento de recursos humanos por malos tratos de los nuevos gerentes a los operadores. Mara Guzmn, gerente de la citada seccin, recin incorporada en septiembre de ese mismo ao, comunic la queja a Sols, quien vio la situacin

CUADRO 1

Estructura matricial implantada en 2002

DIRECTOR EJECUTIVO CENTROAMRICA

Country Manager El Salvador Country Manager Guatemala Country Manager Honduras Country Manager Costa Rica Country Manager Nicaragua Country Manager Panam

Director Operaciones Centroamrica

Director Supply Chain Centroamrica

Director Financiero Centroamrica

Director RRHH Centroamrica

Gerente de Planta Cartago

Gerente de Planta Sitio del Nio

Gerente de Planta Beln

Gerente Conversin

Gerente Manufactura

Gerente Control de Calidad

Gerente Mantenimiento

Gerente Ingeniera

Gerente Control de Prdidas

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una reunin de revisin de estilos con los participantes, en la que se presentaron pblicamente los perfiles de cada uno de ellos y las brechas entre el perfil de la persona y el perfil dede la siguiente forma: Haba resentimiento por el uso de un estilo demasiado autocrtico por parte de los gerentes, la gente resenta de que un gerente pasara y ni siquiera saludara. Tambin haba resentimiento por el hecho de que los gerentes se sintieran superiores. Observ que las quejas se dirigan a los gerentes en general, pero eran especialmente crticas hacia el seor Antonio Lpez, el nuevo gerente de conversin. Se propuso a Lpez revisar su estilo de liderazgo por medio de una intervencin personalizada de un consultor externo. Lpez accedi a la propuesta, que se concret en la aplicacin de la herramienta para la evaluacin de estilos gerenciales, conocida como DISC (ver Cuadro 2). Sols haba escogido personalmente la metodologa DISC entre ms de cincuenta metodologas de evaluacin y desarrollo de estilos de liderazgo. La evolucin de Lpez fue muy favorable; no obstante, todava seguan existiendo problemas entre otros gerentes y mandos intermedios con los empleados de lnea. En marzo de 2003 Sols interpret que buena parte del problema tena sus orgenes en cuestiones culturales y propuso ampliar la metodologa DISC a todos los gerentes y mandos intermedios (unas 20 personas). En abril de 2003 se hizo seado para el puesto. Poco despus de esa reunin, Daniel Rivera renunci a su puesto. El puesto de gerente de planta qued vacante hasta junio de 2003, cuando fue ocupado por Juan Prez, quien haba trabajado como ingeniero de calidad y procesos en Sitio del Nio de 1990 a 1996; por lo que conoca a la mayor parte del personal de la planta. Posteriormente, fue promocionado a gerente de operaciones y manufactura en una planta de la compaa ubicada en Venezuela, puesto que ocup hasta su promocin como gerente de planta en Sitio del Nio. Sus primeras impresiones al ocupar el nuevo cargo fueron las siguientes: Haba un clima de inseguridad laboral, la gente trataba de protegerse y echar las culpas a los dems. El mantenimiento de la maquinaria estaba resquebrajado, se haba abandonado gran parte de los controles de mantenimiento preventivo y no se haca mantenimiento predictivo. No exista ninguna metodologa de control de procesos. Tampoco se haba invertido en la formacin de los operadores, tenamos operadores de bajo perfil trabajando con maquinaria de tecnologa punta. Cuando llegu a Sitio del Nio pocos (gerentes) entraban en mi oficina, nadie sonrea. Las primeras acciones emprendidas por Prez se orientaron hacia el control de costos y mejoras de la productividad. Apoy el cambio de mentalidad en el control de procesos, con el propsito de estandarizar los protocolos de operacin. Hasta ese momento cada operador haba tenido su forma de hacer funcionar la maquinaria, pero en ese momento empez a disearse un plan de control para establecer los estndares de proceso. Asimismo, empezaron a desarrollarse reuniones diarias de proceso y de cambio de turno para analizar las causas de las prdidas debidas a paros, averas y defectos de calidad. Prez, con un estilo de managing by walking around, paseaba diariamente por la planta de siete a ocho, antes de iniciar su jornada laboral, al medioda y durante el cambio de turno de la tarde. La gente vea con frecuencia al gerente de planta. En unos seis meses logr controlar los costos de produccin y ganarse la confianza de los operadores, que lo consideraban un papelero nato. A pesar del avance de Prez en materia de procesos, las relaciones con su equipo gerencial durante los primeros meses de mandato presentaban mucho ruido. Los gerentes no estaban acostumbrados a tener una orientacin tan marcada a resultados y su carga de trabajo aument considerablemente. Mara Guzmn recordaba la situacin con estas palabras:Con el anterior gerente de planta los gerentes salan a las seis de la tarde. Con la llegada de Juan Prez las reuniones de trabajo terminaban hasta las once de

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la noche y durante los primeros meses oblig a sus colaboradores a trabajar todos los sbados. Esta situacin gener insatisfaccin entre sus colaboradores directos. Algunos operadores de manufactura manifestaron que el entonces gerente de manufactura intent ponerlos en contra de Prez, aunque ambos haban sido compaeros de trabajo anteriormente. A principios de 2004, Guzmn se entrevist con Prez para intentar resolver ciertas disconformidades que sus colaboradores haban manifestado sobre l. Prez expres que el principal problema que deba enfrentar era su gente. Desde el departamento de recursos humanos se le propuso mejorar su estilo de liderazgo con la ayuda de la metodologa DISC, lo que l acept con reservas. Guzmn lo expresaba con estas palabras: Al inicio [Prez] se mostr escptico a las metodologas de desarrollo ofrecidas desde recursos humanos, pero una vez se le hubo ofrecido la retroalimentacin empez a interesarse por el tema del empowerment y, poco a poco, mejor su apertura hacia otras reas funcionales. Cuando los costos estuvieron controlados fue ms sensible a pedir apoyo. Tambin opt por sustituir al gerente de mantenimiento, quien no haba podido implantar un programa de mantenimiento preventivo. operadores para dotarlos de mayor autonoma y reducir su dependencia del supervisor de turno. El principal escollo que presentaba este planteamiento era la incapacidad de los operadores para asumir estas responsabilidades. Para los gerentes del rea de produccin, el problema se planteaba como una cuestin de competencia tcnica sobre cmo operar la maquinaria y cmo controlar los parmetros bsicos del producto y del proceso por parte de los operadores. Segn Antonio Lpez, gerente de conversin,nos dimos cuenta de que necesitbamos evaluar el conocimiento tcnico de los operadores sobre el funcionamiento de las mquinas y sobre las cuestiones que envuelven a las mquinas, as como calidad, productividad, averas y costes. Ignacio Sols particip desde el inicio en el tema de la formacin, declarando sus dudas sobre el enfoque tcnico que se estaba dando al proyecto. l crea que haba una disonancia entre lo que los empleados esperaban y lo que la gerencia les iba a ofrecer. Segn l, los operadores tambin esperaban un cambio hacia un mejor trato y una mayor comunicacin por parte de los gerentes. En ese momento no exista un espritu de confianza entre los cuadros directivos

CUADRO 2

Metodologa de Evaluacin y Desarrollo Directivo (DISC)

La metodologa DISC, herramienta desarrollada por Thomas International para evaluar los perfiles de sus empleados y cuyas siglas denominan cuatro factores: Dominancia, Influencia, Solidez y Control, persigue el encaje entre los comportamientos deseados para un puesto (HJA, Human Job Analysis por sus siglas en ingls) y los comportamientos manifestados por la persona que lo ocupa o el candidato (PPA). Para disear el HJA o Perfil del Puesto se debe pensar en los requerimientos comportamentales que se quieren desarrollar o reclutar para ese puesto de un modo natural e intuitivo. La evaluacin del PPA consiste en someter a los interesados a una entrevista y a un cuestionario. Una vez obtenidos los resultados, se muestra al interesado su PPA y las discrepancias respecto al HJA deseado. Lo que se persigue no es la mxima puntuacin en todos los factores, sino la mejor adecuacin al perfil deseado. Realizar el feedback con el interesado suele generar inters por parte de ste para mejorar sus resultados en un determinado puesto. Una vez el interesado est de acuerdo en la brecha se puede establecer un plan de desarrollo para minimizarla. A continuacin se ofrece una breve descripcin del significado de cada factor: Dominancia: Espritu emprendedor, capacidad de liderar, manifiesta una postura activa y positiva cuando se enfrenta con situaciones hostiles. Busca conseguir resultados y evitar fallos. Influencia: Orientada hacia a otras personas buscando ser persuasivo. Busca el reconocimiento de las personas y evitar ser rechazado. Solidez (o estabilidad): Reaccin pasiva ante un ambiente hostil, busca conservar el statu quo dejando que pase la hostilidad. Valora mucho su propia seguridad. Control: Orientacin hacia las reglas y procedimientos. No le gusta verse envuelto en conflictos y situaciones antagnicas.

La dinmica del cambio cultural

Paralelamente se estaba tratando la cuestin de cul sera la formacin necesaria que deberan recibir los

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tantes sindicales con contenidos en un 70% de capacitacin tcnica y en un 30% de formacin en desarrollo de liderazgo. Esta accin implicaba a tres grupos de 18 personas cada uno. La propuesta arranc con cuatro reuniones de sensibilizacin, una para cada grupo, lideradas por Sols, en las que se expuso claramente lo que se iba a hacer y los motivos. Durante estas reuniones de sensibilizacin se trat el tema de la motivacin en el trabajo. A continuacin se explic en qu consista la herramienta DISC de evaluacin de estilos de liderazgo y se sensibiliz a los asistentes para que respondieran a los cuestionarios sin temores. Despus de las reuniones de sensibilizacin, los asistentes empezaron a interesarse por su futuro y por un ambiente de trabajo ms humano, por lo que estuvieron de acuerdo con el planteamiento y accedieron a realizar el estudio de brechas (entre estilos requeridos y estilos actuales), tanto en el aspecto tcnico como en el de habilidades de liderazgo. Segn el departamento de recursos humanos, antes de aplicar la metodologa DISC, los perfiles gerenciales en Sitio del Nio tenan una brecha importante en las habilidades de dominancia e influencia, imprescindibles en un puesto gerencial. La baja dominancia era suplida por un trato autoritario y amenazador, cuando era necesario ejercer dominancia ofreciendo una comunicacin asertiva. Las formas, el tono y el trato interpersonal tomaron relevancia tras el proceso de feedback, cuando los implicados comprendieron que el modo en que estaban ejerciendo su liderazgo impeda que sus equipos fueran ms productivos. En octubre de 2004 la opinin general del equipo gerencial era de satisfaccin al estar construyendo un ambiente de trabajo ms agradable. Las palabras de Prez fueron: Ahora tenemos claro que uno no puede vivir aislado, hemos trabajado mucho en mejorar el trato entre los supervisores y operadores, en el estilo de liderazgo y en ofrecer feedback. Segn Diego Menotti, director ejecutivo para Centroamrica y Caribe el cambio cultural en el rea de produccin se produjo con Juan Prez; e Ignacio Sols jug un papel fundamental en el cambio de mentalidad. Abri la cabeza a los gerentes: les mostr que la Tierra era redonda.

y los trabajadores de lnea. Sols opinaba que la situacin se encontraba en el momento oportuno para generar un cambio, pero senta que ese cambio deba ser ms de actitud que de aptitud. Sus palabras fueron: Si a un operador se le ofreca la autonoma para decidir si detener o no toda una lnea de produccin, tambin debera sentir que su gerente o su supervisor no lo iba a crucificar por haber tomado esa decisin. Desde el departamento de recursos humanos se formaliz una propuesta en forma de dos lneas de accin: la primera iba dirigida a gerentes y mandos intermedios con un nfasis en desarrollo de habilidades de liderazgo, con un grupo de 25 personas. La segunda se orientaba a operadores, supervisores y represen-

Los desafos para 2005

En noviembre de 2004 se celebr una reunin de desintoxicacin para concluir el proyecto de cambio impulsado desde recursos humanos durante los ltimos meses. A la reunin asistieron los tres grupos que todava estaban participando en las reuniones de formacin tcnica y el grupo de gerentes que haba terminado el curso de desarrollo. La reunin fue liderada por Sols. El objetivo de la reunin era el perdn: Cuando se dicen las cosas en tono de perdn los resentimientos desaparecen. En el momento que expresas tu crtica asertivamente ests ayudando al otro, deca Sols. Hubo numerosos actos pblicos en los que

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miembros de cada grupo expusieron qu comportamientos eran ofensivos y no deban repetirse. Acto seguido, se describieron ejemplos que demostraban la existencia de un cambio favorable y empezaron a expresar lo que s queran. Optaron por escribir cules eran los comportamientos deseados en forma de credo, y de este modo apareci el credo de Kimberly-Clark en El Salvador. Al final de la reunin haba un sentimiento de unidad. Sols estaba satisfecho con los Comentarios al caso resultados obtenidos en el aspecto humano, pero deba asegurar los logros conseguidos y evitar posibles regresiones. Senta que la experiencia vivida podra ser atractiva para otras plantas de la corporacin. Quizs l podra ayudar a otros gerentes, incluso ms all de Centroamrica. Cmo debera transferirse el aprendizaje de Sitio del Nio a escala corporativa? Resultara til aplicar la misma metodologa a colectivos de mbitos culturales distintos? Deseaba dedicar tiempo a este asunto porque asuma que era parte de su misin en Kimberly-Clark. Decidi comunicar los logros alcanzados a su superior jerrquico, el director de recursos humanos para Latinoamrica. Quera proponerle incorporar el programa de desarrollo de habilidades de liderazgo como una best practice corporativa. Ahora que acababa de recibir la llamada con la aprobacin de su propuesta, se preguntaba:por dnde empezar?

Jos Mara Salln / Profesor del Departamento de Organizacin de Empresas Universidad Politcnica de Catalua

El caso Sitio del Nio narra una historia de desarrollo organizacional con final feliz. Inicialmente, el texto describe un lugar inhspito, donde se menospreciaba a las personas y en el que apenas se alcanzaban pobres resultados. Dos aos y medio despus, Sitio del Nio se haba transformado en un lugar agradable y con elevado potencial para el futuro. Historias como sta son poco frecuentes, motivo por el cual merecen nuestra especial atencin y profundo anlisis. Desde mi punto de vista, el cambio producido en Sitio del Nio puede atribuirse a la existencia de tres factores, iguales en importancia: la existencia de un lder carismtico, la implantacin eficaz de una metodologa de desarrollo y la substitucin de algunas personas en puestos clave de la organizacin. El liderazgo carismtico lo aportaba Ignacio Sols, humanista y defensor del enorme potencial de las personas -cuando se las trata como se merecen. l perciba la necesidad de cuidar las relaciones interpersonales tanto como los aspectos tecnolgicos y haca de ello

su razn de ser en la corporacin. La metodologa de desarrollo de liderazgo gerencial era compleja. Incorporaba unas actividades de trabajo colectivo y otras de desarrollo individual. En el texto aparecen descritas las fases de sensibilizacin, evaluacin objetiva, retroalimentacin, plan de desarrollo individual y desintoxicacin. A pesar de la aparente robustez del mtodo, mi opinin es que el cambio hubiera resultado vaco de significado sin el impulso honesto de Sols. Finalmente, era inevitable que algunas de las personas que simbolizaban y encarnaban los valores de la anterior cultura no pudieran o no quisieran adaptarse al nuevo modelo. En estos casos, o bien deban renunciar (como fue el caso de Rivera) o la organizacin acabara desplazndoles. Mi recomendacin para los nuevos retos de Sols es que en su proyecto corporativo de transferencia de la best practice de liderazgo gerencial incorpore los tres factores mencionados. Contemplar nicamente la tcnica de desarrollo resultara insuficiente.

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Los nombres de los personajes de este caso han sido cambiados.

Del gerente de planta dependan directamente dos gerentes de produccin: el gerente de manufactura y el gerente de conversin. El gerente de manufactura era responsable del proceso de manufactura de papel tis a partir de papel reciclado por medio de molinos. El producto semielaborado obtenido del proceso de manufactura consista en bobinas duras de papel tis, que se almacenaban para su posterior consumo en la planta de Sitio del Nio o para exportacin a otras plantas de la compaa, las cuales eran la materia prima para el proceso de conversin, donde el mximo responsable era el gerente de conversin. El proceso de conversin consista en la transformacin del papel tis en producto acabado, ya fueran rollos de papel higinico o servilletas de papel.

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