LIDERAZGO ADMINISTRATIVO: LIDERAZGO: CONCEPTUALIZACION.

ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO. Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente. El modulo de administracin se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades. Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo. Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que puede manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo efectiva, tambin nos muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen lder para ayudar al desarrollo del pas. Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder siempre esta rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente. NATURALEZA DEL LIDERAZGO Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo:

Debe incluir a otras personas. Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin. El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no. Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser. Componentes del Liderazgo

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

TIPOS DE PODER Poder legtimo: como consecuencia del puesto. Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores. Poder de referencia: influencia, por carisma. Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro

 Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles. EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a:

Lograr que los empleados se involucren en las decisiones. Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores. Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados. Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos. MODELOS DE LIDERAZGO

Estudios de Likert y la Universidad de Michigan Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la tdd la lleva la alta direccin. Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo. Estudio de Lewin, Universidad de Iowa Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad: Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.

 Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos. El grid gerencial Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos, etc.) ADMINISTRACION (1,9) CLUB CAMPESTRE Se proporciona considerable atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmsfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo. ADMINISTRACION (5,5) CENTRADA EN LA ORG Y EN EL PERSO Un desempeo adecuado de la organizacin se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio. ADMINISTRACION (1,1) EMPOBRECIDA Conviene realizar el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al ADMINISTRACION (9,1) OBEDIENCIA AUTORIDAD La eficiencia en las operaciones de logra al ADMINISTRACION (9,9) EN EQUIPO La realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas: la interdependencia a travs de un inters comn, por el objetivo de la organizacin propicia relaciones de confianza y de respeto.

personal de la organizacin.

estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible.

MODELOS DE CONTINGENCIA Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un lder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visin del entorno para saber que cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la relacin que hay entre cmo es el administrador, que hace, y la situacin en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son: MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no. Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza: - Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados. - Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo. Caractersticas situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situacin para un lder: Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su lder. Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay que cubrir. Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama. Usando el modelo de Fiedler Se pueden combinar relaciones lder - empleados, estructura de las tareas y posicin del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo

son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes sern ms efectivos cuando:

Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo. Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente. TEORA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE

Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera: Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo. Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con los beneficios que el desea. Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un desempeo ms alto y mostrar confianza hacia ellos. Esta teora dice que los lderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados: Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas. Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye expresar inters hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones. Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a dar su mximo esfuerzo. MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto tienen ms influencia que el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un lder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situacin en un contexto especfico. LIDERAZGO TRANSFORMADOR Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:

 Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin. Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. GENERO Y LIDERAZGO Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es ms se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son ms participativas que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser lderes eficientes. Modelo de cualidades: Identifica las caractersticas personales que se necesitan para ser un lder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta energa, tolerancia, etc. Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un lder para influir y son: - Consideracin: Indica que el administrador confa, respeta y cuida a sus subordinados, ver ms all del bien personal. - Iniciacin de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente su trabajo, y que la organizacin es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados. Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder:

Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideracin

Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la estructura.

Otra forma de clasificacin es:

Comportamiento de soporte consideracin

Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura. INICIO DEL LIDERAZGO En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes. Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin. FORTALEZAS: Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo (ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo) DEBILIDADES: Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores; adems no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales. Los lideres podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean caractersticas como experiencia, entrenamiento, orientacin "profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo. Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal. Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen caractersticas y comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean caractersticas diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin de estas caractersticas.

En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la informacin est reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto. Las caractersticas de un lider eficaz son:
o

Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisin. Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de impacto.

o o

Son valientes, honestos y dignos de crdito El liderazgo tiene races biolgicas basados en dos sustancias qumicas - seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresin, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir. El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier lder se debera de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas. ESTILOS DE LIDERAZGO Anlisis Tradicional: Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo: - El liderazgo carismtico. - El liderazgo autoritario. - El liderazgo legal burocrtico. Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en: - Autoritarios.

- Paternalistas. - Laissez-faire (dejar hacer). - Democrticos. - Participativos. Esta divisin se hace atendiendo a la manera de:

Determinar los objetivos del grupo; Tomar las decisiones en el grupo; Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder; Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas; Participacin que se garantiza a los miembros del grupo; Origen y direccin de los flujos de informacin; Forma cmo se realiza el control; Promociones en el interior del grupo; Quin reparte sanciones y gratificaciones.

Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero sU trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos. En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del grupo. ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO. Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo). 1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones. 2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy aceptados y logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes de iniciacin a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido. 3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin, con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa en modelos coercitivos,

mecanicistas, econmicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematsticas. En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias econmicas. 5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea. b) Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. Control Alto Moderado Bajo de la situacin. Relaciones Lder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente Miembro. Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado de la tarea. Poder de Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil posicin.

El eje horizontal est dividido en las ocho situaciones de control. Cada situacin representa una combinacin nica de relaciones lder-miembro, estructura de tarea y poder de posicin. El eje vertical indica el nivel de eficacia del lder. En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las lneas que sealan aquellas situaciones en las que se predice que los lderes con baja CMA (lnea de puntos) y de alta CMA (lnea de trazo slido) sern eficientes. Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hiptesis de que los lderes de baja CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII). En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado. Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-anlisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores: La teora contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada; En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teora exceptuando la situacin II, y En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguindose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII. Este ltimo hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algn refinamiento terico. Dado que la validez de la escala de CMA est sujeta a dudas, este refinamiento podra suponer una nueva conceptualizacin del significado del compaero de trabajo menos apreciado. Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica que la eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones. 6.La teora de los caminos de meta ha sido propuesta en la dcada de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. En este

punto contrastan con Fiedler, que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y cmo debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de rendimiento. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin sus ideas al adoptar decisiones. Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.

Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes exhiben ms de un estilo de liderazgo. Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de situacin que hacen que un estilo de liderazgo sea ms eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables contingentes: 1.- Las caractersticas del empleado. 2.- Los factores ambientales. Las cinco caractersticas del empleado ms importantes son: La localizacin del control, la capacidad de tarea, la necesidad de logro, la experiencia la necesidad de claridad. Los tres factores ambientales relevantes son:

1.- La tarea del empleado, 2.- El sistema de autoridad 3.-El grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. La investigacin ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingentes ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las caractersticas del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo. Para la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias: -En primer lugar, los lideres poseen y utilizan ms de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberan dudar en probar nuevas conductas cuando la situacin as lo demande. -En segundo lugar, los gestores deberan modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las caractersticas de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberan ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfaccin y mejore su rendimiento. -Y en tercer lugar, el grado de estructuracin de la tarea es un factor contingente importante. Los directivos deberan considerar la utilizacin de una supervisin de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisin de apoyo produce satisfaccin, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. 7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participacin de los miembros de la organizacin en la toma de decisiones. 8. En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera. Liderazgo tpico Liderazgo didico En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados.

Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD). Se dice que la formacin de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios ldermiembro: Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes. 9. En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teora del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo carismtico, heroico, transformacional o visionario. Estas perspectivas, competitivas entre s pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusin entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una teora practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismtico. Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atencin en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son:

a)Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y b)Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos. El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores ideolgicos, en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder, en la demostracin de confianza en s mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el lder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin. El liderazgo carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organizacin, ya que transforma al personal para que procure los objetivos de la organizacin en vez de sus propios intereses. Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal. Conducta Efecto en los conceptos Del lder de s mismos de los Mecanismos Resultados personales seguidores motivacionales Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos bsicos de conductas del lder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de s mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivacin del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el lder y con su visin, la conducta de auto sacrificio, el compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en la misma, la motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento. El primer conjunto de conductas del lder carismtico implica establecer una visin comn acerca del futuro. Una visin es un futuro realista, creble, atractivo para la organizacin. Segn Burt Namus, experto en liderazgo, una visin correcta es capaz de desatar el potencial humano, ya que acta como un faro que gua las esperanzas y el propsito comn. Por el contrario, una visin errnea puede causar graves daos a una organizacin. El segundo conjunto de conductas del lder involucra dos componentes clave: Los lderes carismticos crean expectativas y estndares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.

 Los lderes carismticos necesitan expresar pblicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es ms probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difciles si estn persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos. El tercer y ltimo conjunto de conductas del lder implica que l mismo se constituya en modelo de roles. A travs de sus acciones, los lderes carismticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visin. El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de s mismo: Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la consecucin de objetivos. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del lder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del lder carismtico. Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismtico destructivo. El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los lderes lo consiguen poniendo nfasis en el valor simblico del esfuerzo: es decir, los lideres carismticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organizacin y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaracin moral. El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzo rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y auto eficacia. Los lderes elevan tambin el valor intrnseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visin y los objetivos de la organizacin en funcin de los valores personales que ellos representan. Los lideres carismticos aumentan el nivel de significacin de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de crecimiento y desarrollo, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo. En una revisin recientemente se identificaron 35 estudios empricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados sealados que los lderes carismticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como lderes ms eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms satisfechos y productivos que los lderes no carismticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la direccin.

En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismticos. Los lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo laissez-faire (dejar hacer o espera y veamos que ocurre). El liderazgo laissez-faire es el estilo ms ineficaz de liderazgo. En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. Segn un equipo de expertos, el liderazgo carismtico es ms probable que sea efectivo cuando: La situacin ofrece oportunidades para una participacin moral. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad. Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual. Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen la conducta. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los lderes como de sus seguidores. En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden recibir capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de capacitacin para el liderazgo transaccional y carismtico para todos los empleados. En cuarto lugar, los lideres carismticos pueden ser ticos o faltos de tica. Mientras que los lideres carismticos ticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de s mismos, los carentes de tica eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico: Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente establecido. Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estndares elevados. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoracin del rendimiento. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. Identificando, compensando y elogiando pblicamente al personal que d ejemplo de una cultura moral elevada.

En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones:

El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades. El lder como organizador: Planifica, programa, orienta. El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos. El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa. El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime. El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula. El lder como portero del grupo: Representa, identifica, avala. El lder como sustituto de la responsabilidad individual. El lder como vctima propiciatoria. EL LIDERAZGO. La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Placard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta: El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se

convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? DEFINICIN DE LIDERAZGO Ralla M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Brus argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasarn a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de

liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. - Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. - Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4. - Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. - Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de

la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6. - Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Definiciones
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o

varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1 Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que tambin hay otros factores que son ms determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.2 El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo , define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.

Tipos de liderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional,{quin} existen pocos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura [celebridad|clebre] (como un [hroe]). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna [corporacin] o producto que toma la primera posicin en algn [mercado]. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:3

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la

inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices

especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems

miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tien la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.

Los 9 rasgos del Liderazgo Autntico de Jack Welch

Jack Welch es considerado uno de los mejores ejecutivos del siglo XX. Trabaj para la gigante General Electric desde el ao 1960 hasta el 2001. Creci dentro de la compaa hasta convertirse en el CEO de la misma en el ao 1981. Durante este tiempo, la compaa creci 4000% y su fortuna estimada en el ao 2006 era de $720 millones. En el libro Jack Welch y las 4 claves del Liderazgo el autor Jeffrey A. Krames nos informa sobre el Modelo de Liderazgo Autntico de Welch. Este modelo consta de 9 rasgos que segn l, los lderes necesitan tener o desarrollar para ser lderes exitosos. Los rasgos son los siguientes: 1. Carcter/Integridad: Los lderes inspiran confianza. Lo que el lder piensa, dice y hace est perfectamente alineado. No existe disparidad. 2. Competencia/Ingenio: Lo lderes buscan la excelencia en todo lo que hacen. Invierten tiempo en convertirse en los expertos del tema que lideran. Gracias a esto y al desarrollo de su capacidad estratgica, demuestran una capacidad instintiva sobre los negocios y lo que debe hacerse. 3. Piensan Globalmente: Tienen la capacidad de elevar su pensamiento respecto a oportunidades o problemas a diferentes niveles. Pueden ver la flor, el rbol y el bosque a la misma vez. 4. Enfocados en los Clientes: Entienden que el negocio existe por los clientes. No permiten que la burocracia interna impida el crecimiento del negocio o la organizacin. Pueden en un momento estar en su escritorio como VP o Director, y al siguiente segundo entregando personalmente una caja para satisfacer a un cliente. El cliente es simplemente lo ms importante. 5. Son receptivos a los cambios: Entienden que el cambio es inminente. Aceptan el cambio y lo promueven de ser necesario. Entienden las nuevas reglas del juego, enfrentan al cambio directamente y maximizan las oportunidades que el cambio ofrece.

6. Son buenos comunicadores: Trabajan consistentemente en sus habilidades como comunicadores. Son capaces de resumir y explicar claramente sus ideas. Saben escribir. Entienden que escribir es el filtro ms importante para separar buenas y malas ideas. 7. Construyen equipos efectivos: Contratan y atraen al mejor talento. Son colaboradores. Colocan las relaciones por encima de las metas personales. Se aseguran que su equipo entrega resultados. 8. Cumplen sus objetivos: Se colocan metas que benefician a la organizacin y equipo. Son apasionados por el xito as que son persistentes y no disfrutan el fracaso. Los lderes tienen un desempeo uniforme. Entienden que la actividad y la productividad no son sinnimos. 9. Transmiten energa y estimulan a los dems: Tienen una visin clara y logran comunicarla. Emanan altos niveles de energa consistentemente. Ellos demuestran que aman lo que hacen. El entusiasmo funciona como un multiplicador de la fuerza de trabajo de la organizacin.4

Las 4 Etapas de la Relacin Lder-Seguidor

Toda relacin lder-seguidor necesita ser construida individualmente. No basta con relacionarse con el equipo como un todo sino ms bien, evaluar la etapa en que se encuentra la relacin en particular y construir consistentemente la misma a medida que evoluciona etapa por etapa. Existen cuatro etapas en la relacin lder-seguidor. Tres de ellas se pueden lograr en un corto o mediano plazo. La cuarta es a largo plazo.5 Etapa #1: Autoridad En esta etapa las personas te siguen u obedecen porque tienen que hacerlo. Tu eres su jefe, socio o tienes algn tipo de poder en la relacin. Tus seguidores harn lo que t les digas temor: ser reprendidos, despedidos o afectados negativamente (impacto en salario, falta de ayuda, etc.); o lo harn por su propio beneficio. Esta etapa no es mala, es necesaria y usualmente permite mantener los resultados del equipo en un corto plazo. El problema con esta etapa es que tus seguidores slo actan en beneficio propio, no por la organizacin. En esta etapa, no se ha desarrollado la amistad. Etapa #2: Amistad

La relacin lder-seguidor llega a esta etapa gracias al lder. Depende completamente de las habilidades interpersonales de ste. Nada ms. En esta etapa el lder comienza a mostrar su inters por el seguidor como persona y no solamente como activo de la organizacin. Los elementos fundamentales para llegar a esta etapa estn claramente mencionados en el libro Cmo ganar amigos e influir en las personas por Dale Carnegie (y sern comentados en un futuro artculo) pero bsicamente depende en la capacidad del lder por mostrar aprecio sincero por la persona, sus metas, intereses y sueos. Llegar a esta etapa tiene cierta dificultad porque el lder comienza a mostrar lo que realmente es. Si realmente tienes aprecio por las personas, llegars rpidamente a esta etapa. Si slo piensas en ti y tus resultados, ellos se darn cuenta. He visto muchos lderes que logran llegar a esta etapa con los miembros clave de su equipo. El gran problema es que la mayora se mantiene en esta etapa por siempre. El verdadero reto comienza en moverse al siguiente nivel. Etapa #3: Respeto En este punto existe algo ms que amistad. Las personas sientes respeto por el lder porque ellos saben que l est completamente comprometido con ellos; por encima de cualquier cosa. El factor clave necesario para llegar a esta etapa es que el lder necesita entregar resultados. Es virtualmente imposible llegar a este nivel si el lder constantemente fracasa o est equivocado. Por ello los lderes estudian, analizan y se preparan. No pueden cometer muchos errores. (Un lder puede cometer errores e incumplir sus metas eventualmente. De hecho, el cmo reaccione al fracaso puede ser una experiencia muy constructiva para su equipo. El problema es cuando el lder se equivoca constantemente). Si quieres llegar a esta etapa tienes que comprometerte con crecer y aprender del tpico en cuestin. Si lideras una organizacin religiosa, voluntaria, un departamento de finanzas, mercadeo, etc.; debes trabajar consistentemente en convertirte en un experto en el tema. Toda esa informacin, unida con el desarrollo de tu capacidad de anlisis estratgico te ayudara a tomar decisiones correctas. En esta etapa el seguidor admira al lder no slo por lo que l es, sino por lo que representa para la organizacin y por los resultados que el equipo ha logrado gracias a su liderazgo. Con el tiempo, el individuo desarrollar Lealtad. Etapa #4: Lealtad.

Para llegar a esta etapa hay que pasar por el Momento Crtico. Los Momentos Crticos son esas escazas oportunidades donde el lder puede demostrar que est comprometido con su seguidor. Ejemplos de momentos crticos hay muchos, como cuando un lder toma la responsabilidad de un error de su equipo en frente de su superior o cuando toma la decisin de renunciar a una meta personal por el bien de su equipo. Este tema es tan importante que lo desarrollar con propio artculo. En esta etapa la relacin alcanza un nivel de lealtad. Grandes lderes logran que su equipo se leal a la visin por encima de la lealtad personal. Aunque la ltima es tambin es desarrollada en el proceso. En este punto de la jornada de un lder, l cuenta con la autoridad, amistad, respeto y lealtad del individuo. EL LIDERAZGO. La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas

sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego. DEFINICIN DE LIDERAZGO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores

suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. TIPOS DE LIDERAZGO A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autcrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das!

Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho. Martnez pregunta Porqu. Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto? Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez Tipo de Liderazgo: Demcrata CAPITULO III GERENTE Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de

"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir. La Alta gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

HABILIDADDES DIRECTIVAS PARA LIDERAR

INTRODUCCIN. TCNICAS DE GESTIN EN LA EMPRESA. Dentro del mbito empresarial, las tcnicas de gestin empresarial se presentan como herramientas que facilitan la organizacin y direccin de una empresa, que las hace ms fuertes y competitivas en el mercado en que acten. Las tcnicas de gestin empresarial nacen y se desarrollan para dar respuesta a los retos que plantea un entorno competitivo, dinmico y cambiante. Se pueden clasificar en tres grupos: 1. Las tcnicas de direccin general de la organizacin: son las gerenciales en sentido estricto. 2. Las tcnicas especficas de una funcin o rea especializada de la empresa. 3. Las tcnicas de desarrollo de habilidades directivas. 1. Tcnicas de Direccin General de la Organizacin: La finalidad de este grupo de tcnicas es el de propiciar la adaptacin a los cambios del entorno y garantizar el correcto desarrollo de las actuaciones previstas en la actividad empresarial as como la consecucin de los objetivos marcados. Todo ello teniendo siempre en cuenta la globalidad de la organizacin de la empresa. Las tcnicas ms importantes son: - Planificacin estratgica: se encarga de realizar un estudio del entorno actual y futuro de la empresa, la determinacin de objetivos a conseguir a corto y medio plazo y de aquellos medios y estrategias para su logro. - Direccin por objetivos: esta tcnica se centra en la consecucin de determinados objetivos para un perodo de tiempo concreto. - Direccin de proyectos: hace referencia a la gestin de la empresa en general y requerir de las habilidades directivas.

Gestin de los procesos de cambio organizativo: consistir en establecer estrategias concretas para llevar a cabo un cambio en la empresa previamente organizado. 2. Tcnicas de una determinada funcin o actividad empresarial: - Gestin financiera: dedicada a la obtencin y administracin de los recursos. - Marketing: comprende distintas actuaciones como son el estudio de mercados, el producto o servicio que se ofrecer, la fijacin de los precios, canales de distribucin etc. - Recursos humanos: comprende las distintas fases de reclutamiento y formacin del personal as como las relaciones laborales. - Direccin de operaciones: se centra sobre todo en la productividad y mejora de la calidad. - Gestin de los servicios de informacin: contabilidad, estadsticas comerciales y productivas, bases de datos etc. - Control de gestin: destinado a asegurar que los recursos necesarios para una empresa se obtienen y canalizar las metas u objetivos marcados. - Etc. 3. Tcnicas de desarrollo de habilidades directivas: Estn adquiriendo cada vez mayor importancia. Si tradicionalmente las habilidades directivas han capacitado a los/as directivos/as, en la actualidad la tendencia es capacitar ms para el liderazgo. Este tipo de tcnicas desarrollan, entre otras, las siguientes habilidades: negociacin y gestin de conflictos, liderazgo, toma de decisiones, especialmente en el anlisis y resolucin de problemas, creatividad e innovacin, trabajo en equipo De estos tres grupos nos centramos en las que nos ocupa: las habilidades directivas.

II. HABILIDADES DIRECTIVAS. TIPOLOGA. A) CONCEPTO. El/la directivo/a, el/la gerente o el/la propio/a empresario/a tienen que hacer frente a una serie de cuestiones y situaciones diariamente en la empresa en las que su formacin acadmica no le es muy til. En estos casos entran en escena lo que se denomina habilidades de gestin o habilidades directivas. Se trata de habilidades para dominar situaciones tales como liderar un grupo de personas (sus propios/as trabajadores/as) para la consecucin de un mismo objetivo, motivar a su equipo de trabajo, como hablar en pblico, gestionar el tiempo en las reuniones, tomar decisiones adecuadas incluso bajo presin etc. En definitiva la persona que rene todas esas habilidades y dirige un grupo se constituye como un lder. B) TIPOLOGA. 1. LIDERAZGO. Pero, qu entendemos por lder? En general, es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin capaz de tomar decisiones acertadas y de inspirar a otros para alcanzar una meta comn. Se trata, pues, de una persona carismtica capaz de influir sobre los dems. En base a ello, podemos decir que el liderazgo implica a ms de una persona. En el mbito empresarial, el/a lder sera la persona que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Qu cualidades debe tener un lder? - Confianza: como jefe/a o empresario/a debemos estar al tanto de las tareas que realiza nuestro equipo pero no supervisando en cada momento y

continuamente. Esto puede generar un clima de desconfianza por parte de nuestros/as trabajadores/as. - Integridad: un/a lder no ser eficaz si sus subordinados/as y sus superiores desconfan de l/ella. - Decisin: un/a lder debe tener capacidad para tomar decisiones, especialmente, bajo presin. - Optimismo: se puede perder la desconfianza de nuestros empleados/as si observan siempre una actitud pesimista sobre todo en las situaciones ms difciles. Un/a lder debe ser realista pero no fatalista. - Visin: es necesario establecer unas metas, unos objetivos a conseguir por la empresa. Y actuar encaminados a la consecucin de los mismos. 2. COMUNICACIN. Hablar en Pblico. En numerosas situaciones de trabajo nos vemos abocados a hablar en pblico. En algunas ocasiones contaremos con el tiempo suficiente para preparar nuestra exposicin y en otras habr que improvisar sobre la marcha. Lo ms importante es la simplicidad en las exposiciones y la brevedad. Es cierto que para la mayora de las personas, hablar en pblico no es una situacin del todo agradable. Por ello es muy importante superar ese miedo a hablar en pblico. Podemos analizar las ventajas que tiene: - Nosotros/as somos los que ms conocemos del tema a tratar. - En general, los/as oyentes desean nuestro xito. En cierta manera se solidarizan con esa situacin. - En caso de olvidar algo, lo sabremos nosotros/as pero los/as oyentes no. - Etc.

Cuando tomamos la palabra en las reuniones, sta puede servir para tres cuestiones: - Informar: slo queremos informar a nuestro equipo. - Explicar: el objetivo de la charla ser explicar un nuevo procedimiento, organizacin, una herramienta o tcnica a emplear, etc. Tambin proporcionar informacin. - Persuadir: en otros casos lo que se pretende es dar una informacin determinada y a partir de ella que los/as empleados/as acten en una lnea concreta. En esta ocasin la charla o exposicin es realmente persuasiva. El Miedo Escnico. Es una sensacin normal en cualquier persona que tenga que enfrentarse a sus oyentes. Pero es necesario superarlo para que nuestro mensaje sea convincente y claro. Si somos capaces de hablar con firmeza, no slo atraeremos la atencin del pblico sobre nuestro discurso, sino en gran parte, sobre nosotros/as mismos/as tambin y ofreceremos la imagen de alguien preparado para el liderazgo. Para que nuestra seguridad se acreciente es muy importante asegurarse que el contenido de nuestro discurso ha sido suficientemente meditado y elaborado antes de comenzar a hablar. Las Tres V. Se trata de tres tcnicas que deben utilizarse siempre y de forma conjunta si queremos ser buenos/as oradores/as. Son conocidas como las tres V: verbal, visual y vocal. a) Tcnicas verbales: cuando preparamos una charla o una reunin, adems del contenido, tenemos que centrarnos tambin en las tcnicas verbales como son:

- Elaborar un mensaje claro. - Convertir la presentacin en algo relevante para el pblico. - Tener muy claras las ideas principales y remarcarlas para que as le queden a nuestra audiencia. - Usar un soporte visual para ilustrar la informacin verbal. - Analizar a los/as oyentes. - Organizar la informacin. - Implicar al pblico. - Dar la oportunidad de una rueda de preguntas y respuestas. - Etc. b) Tcnicas visuales. Hacen referencia a la imagen visual que damos como oradores/as o ponentes. Cuanto ms interesante resulte nuestra visin, que nos observen, ms posibilidades hay de que el pblico nos preste atencin en toda la reunin o charla. Entre otras podemos mencionar: - Expresiones faciales que comuniquen los sentimientos, actitudes - Gestos que describan y refuercen las ideas y argumentos. - Contacto visual con cada uno/a de los/as/ oyentes. - Etc. Aunque puedan parecer estas tcnicas meros gestos o expresiones, su no utilizacin puede hacer que la exposicin sea menos interesante. c) Tcnicas vocales. Para que nuestra reunin o exposicin nos resulte satisfactoria es muy importante que el contenido lo hayamos trabajado. Pero igualmente importante es un factor clave en nuestra intervencin: la voz o ms bien el uso que de la misma hagamos. Entre las tcnicas vocales podemos mencionar: - Subir y bajar la voz en base al nfasis que se quiera dar. - Hacer pausas para remarcar los puntos importantes. - Cambiar el ritmo para atraer la atencin del pblico. - Etc.

La conjuncin de estos tres tipos de tcnicas es lo que puede llevarnos al xito de nuestras exposiciones. 3. GESTIN DEL TIEMPO. Para que una reunin se celebre de forma ptima es necesario contar con un buen programa donde todas las cuestiones a tratar estn ordenadas lo mejor posible y con una estimacin aproximada del tiempo que invertiremos en cada una de ellas. Hay que tener en cuenta que un asunto puede suscitar ms problemtica o inters del previsto y excederse del tiempo previsto inicialmente. En este caso habr que compensar y acortar en otros temas. Para que una reunin se mantenga dentro de los parmetros previstos podemos seguir algunas tcnicas o pautas como son: - En el caso que el programa se haya enviado o repartido por adelantado a los/as participantes con indicacin de la duracin de cada tema: aqullos/as pueden preparar sus intervenciones adaptndolas a un tiempo concreto para que el asunto de que se trate no exceda demasiado de lo previsto. - En otros casos, el/la directora/a de la reunin da paso a la intervencin de la siguiente persona con indicacin del tiempo del que dispone. De esta forma se podr cumplir el programa. - En reuniones pequeas (de 18 personas o menos) es conveniente o aconsejable que se celebren en torno a una mesa circular. Esta disposicin ahorra tiempo ya que podrn hablar desde sus asientos y no tener que dirigirse a un extremo de la estancia donde estn. - En algunas reuniones se solicita que el/la participante se ponga en pie. Esto hace que las intervenciones sean, normalmente, ms breves. En general, las personas se encuentran ms cmodas y relajadas cuando hablan sentadas, por eso parece que al hablar de pie se acorta la exposicin.

- Tambin resulta interesante para contar con la opinin de todo/as y si alguien no puede hacerlo, solicitar por escrito que explique brevemente lo que desee sobre el tema o temas en cuestin que se tratarn en la reunin. Para dinamizar una reunin es fundamental procurar la participacin de los/as asistentes y contar con la opinin de cada uno/a de ellos/as. Pero ms importante es la capacidad que tenga el/la gerente, director/a de celebrar la reun in dejando a un lado las posibles distancias y discrepancias entre ellos/as o los/as jefes/as y los/as empleados/as. Resultados de las Reuniones. Para conseguir buenos resultados de una reunin el/la director/a, empresario/a tiene la responsabilidad de mantener la atmsfera adecuada para todos los/as integrantes de la misma. Un buen clima es lo que proporcionar la toma de decisiones ms democrtica. De lo contrario la reunin ser dictatorial y terminar imponindose la opinin o la decisin del/de la director/a. Esto provoca en los/as empleados/as una actitud de desidia de cara a las siguientes reuniones en las que no tendrn ningn inters en asistir y al hacerlo, no sern participativos aunque se trate de cuestiones fundamentales para la empresa o les afecte a ellos/as directamente. Lo ms aconsejable es que el/la directora/a de la reunin ejerza de facilitador, consiguiendo las mejoras respuestas de los/as participantes, animndoles/as a colaborar unos/as con otros/as y a que funcionen como un verdadero equipo.

4. GESTIN DE EQUIPOS. Personas Conflictivas. Toda empresa cuenta con equipos de trabajo en los que se agrupan empleados/as de muy diversa personalidad: extrovertida, introvertida, poco comunicativas, difciles etc. Un/a buen/a directivo/a tiene que saber tratar con todos ellos/as para que el clima laboral ptimo no se rompa. Hay que partir del hecho que no se trata de cambiar a las personas. Un/a jefe/a tiene que tratar de sacar lo mejor de cada uno/a de sus trabajadores/as y potenciar sus cualidades. No obstante, tendremos que tener en cuenta algunas premisas: - Las personas no cambian: es algo que debemos aceptar cuanto antes, sobre todo cuando tratamos con personas difciles. De esta forma nuestra tolerancia ser mayor. Tan slo nos resta tratar de modificar algunos de sus comportamientos. - Cambio de enfoque: Partiendo de que una persona no cambia, s podemos tratar que sus comportamientos lo hagan o al menos algunos de ellos. Esto se materializa en la formulacin de peticiones muy concretas aunque no ms de dos o tres veces. Si esa persona en cuestin, logra modificar alguno de sus hbitos aunque no en la proporcin que a nosotros/as nos gustara, podemos sentirnos satisfechos/as. Al mismo tiempo, esa persona se siente ms aceptada y las peticiones que le hagamos no sern interpretadas con resentimiento o le pueden llegar a ofender. De esta forma la relacin jefes/as, directores/as, compaeros/as con esos/as empleados/as conflictivos/as se ver alterada lo menos posible.

 Conflictos en el Equipo. Es muy posible que surjan conflictos, malos entendidos entre los/as mismos/as compaeros/as. Los conflictos de equipo le conciernen al jefe/a, director/a de una empresa aunque no formen parte de ellos. Es importante que adopte las medidas necesarias ante una situacin as ya que, probablemente, afecte al trabajo de todo/as y se traduzca en una prdida de tiempo innecesaria. Qu podemos hacer ante esta circunstancia? Se ha observado que los equipos en los que existe un/a buen/a lder hay menos conflictos que cuando no estn bien dirigidos. Para conseguir que nuestro equipo trabaje sin problemas podemos seguir algunas de estas indicaciones: - Dar un trato cordial y por igual a todos/as los /as empleados/as. - Procurar que los miembros del equipo conozcan con claridad cules son las funciones y tareas del puesto de trabajo que desempeen. Igualmente que sepan las del resto del equipo. - Proporcionar un clima de confianza entre los/as empleados/as para hablar con el/la directora/a, jefe/a - Observar si los/as empleados/as se encuentran motivados/as. - Ayudar a relajarse o a tranquilizarse a los miembros del equipo que se o encuentren ms estresados/as. - Tratar que todos/as realicen un trabajo que les sea agradable y lo ms cercano a su formacin. - Etc. No obstante, a pesar de todo, un conflicto en el equipo se puede producir en cualquier momento. En este caso, como director/a lo ms aconsejable es actuar de la siguiente forma:

- Conversar con los/as implicados/as en el conflicto. Hacerlo de forma distendida y sin prisas. - Plantearles si estn de acuerdo en que nosotros/as (como jefes/as) mediemos en el conflicto con el compromiso, por parte de ellos/as, de acatar la decisin que finalmente les propongamos. - Dejar que los/as afectados/as en el problema conversen libremente interviniendo nicamente para evitar volver a la discusin. - Procurar buscar una solucin en esa reunin. - Recordarles que nosotros/as queremos el cumplimiento de los objetivos marcados para el equipo y para ello les vamos a ayudar. Otra forma de conflicto con la que nos podemos encontrar en el equipo de trabajo, adems del enfrentamiento entre miembros de aqul, es que ste se constituya en facciones o lo que es lo mismo, se subdivida. Las causas por las que se produce pueden ser: - Lucha por el poder: son difciles de manejar estas facciones. Normalmente hay dos lderes que actan en direcciones opuestas. Para lograr una solucin es conveniente conversar con ambos y que expongan sus diferencias. Es importante mantener una postura firme y que les quede claro que el trabajo en equipo se ha roto por su comportamiento y que es necesario llegar a acuerdos para que la armona en el mismo se restablezca. - Desavenencias a nivel de poltica interna: el conflicto se origina cuando no existe acuerdo acerca de algunos objetivos marcados para el equipo. Ante esto, tendremos que convocar una reunin para exponer la problemtica surgida e indicar cuales son los objetivos reales del equipo. Cuando lleguemos a una solucin y la decisin sea tomada la reunin se dar por finalizada sin ms. Ya no cabe seguir discutiendo sobre otras posibles opciones porque la decisin ya est tomada.

5. CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES. Tomar decisiones es un hecho que realizamos a diario, continuamente. De las mismas va a depender muchas cuestiones de nuestra vida. Si lo extrapolamos al mbito empresarial igualmente la importancia es mayscula. En ocasiones nos encontramos en situaciones en las que es difcil decidir entre las distintas opciones que se nos oferta. Ms an cuando son decisiones fundamentales para la empresa o para el departamento. Podemos sealar dos mtodos en la toma de decisiones: a) Para dar con la solucin ptima podemos seguir el criterio de la eliminacin. Estudiaremos las distintas alternativas, sus ventajas e inconvenientes y progresivamente iremos descartando las menos apropiadas. En el momento que observemos que una opcin no es la ms adecuada la excluiremos inmediatamente, basta con que no nos parezca la mejor. De esta forma dejaremos en la lista slo las que nos sean ms interesantes. Despus de este proceso, ya slo deben quedar de dos a tres como mximo. Cuando hagamos la valoracin de todas las propuestas habr que hacer un esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. Si no lo hacemos as, podramos rechazar propuestas por no convenir a nuestro departamento o simplemente porque no se nos ocurri a nosotros/as. La forma para tomar una decisin en la empresa puede ser muy variada dependiendo de cada persona. Algunos/as jefes/as prefieren valorar ventajas e inconvenientes con detenimiento, otros/as tienen en cuenta los riesgos, algunos/as se guan por su propio instinto, otros/as slo las ventajas etc. b) La tcnica de los pros y los contras: parecida a la anterior pero no igual. En este caso no se confecciona un listado de consecuencias sino de argumentos a favor y en contra. Aunque es evidente que las consecuencias estarn relacionadas con los argumentos. La lista que resulte ser ms detallada aunque contemplar ms predicciones y menos certeza.

Siempre tendremos en cuenta que tomar una decisin supone incertidumbre. Nunca tendremos una garanta total y existir un cierto riesgo de que la decisin no sea la correcta. Nos puede gustar una tcnica ms que otra pero es conveniente no mezclarlas. Tambin es posible que una vez que nuestra decisin est prcticamente tomada, pidamos consejo a terceras personas. Se puede consultar con otros/as compaeros/as de trabajo. Recopilada toda la informacin, haremos una reflexin nosotros/as ya solos/as y decidiremos con qu alternativa nos quedamos. Si nos resulta difcil elegir es porque ambas son igual de buenas y no importar por cual optemos. Es importante tener en cuenta que continuar aplazando la toma de esa decisin es peor que equivocarse. Puede ocurrir que no nos satisfaga por completo ninguna de las opciones. Habr que decidir por la que nos parezca menos desafortunada. O tambin que decidamos no hacer nada. Independientemente de cual sea la decisin que adoptemos es necesario comunicarlo al resto de compaeros/as o empleados/as incluso aunque decidamos no hacer nada. Los dems tienen que saber nuestra decisin y de ah, lo que se har o no se har. Por ltimo, sealar que una vez elegida la opcin que nos ha parecido mejor, tenemos que mantenernos firmes y no cambiarla. Debemos de estar totalmente convencidos/as para poder transmitir esa seguridad al equipo.

6. DELEGAR TAREAS. En ocasiones delegar tareas no es una tarea fcil para un/a jefe/a. Delegar permite poder tener tiempo para lo realmente importante al mismo tiempo que los/as empleados/as desarrollan su potencial. Esto hace que aumente la eficacia del equipo y su crdito. Delegar significa repartir responsabilidades, proporcionar a los/as trabajadores/as una tarea, un objetivo para realizarlo en un plazo de tiempo determinado y con unos requisitos de calidad. Al mismo tiempo se le da libertad para hacerlo. As aprenden ms y se sentirn ms satisfechos/as con su trabajo. De todas formas, el/la directora/a seguir siendo el/la responsable ltimo/a del resultado final. Criterios a seguir para que la tarea de delegar tenga xito: - Definir el trabajo que hay que realizar y marcar objetivos. - Determinar la persona o personas que efectuarn esas tareas. Si se trata de algo urgente, elegir a la ms indicada. No importa que tenga poca experiencia en ese tema concreto pero si capacidad para realizarlo. - Fijar parmetros. La persona en la que se delega deber conocer el trabajo que hay que hacer y el objetivo marcado con el mismo. Tambin con cuanto tiempo cuenta. En definitiva, se le darn las siguientes directrices: un objetivo, plazo de entrega, parmetros de calidad, presupuesto e informacin sobre los recursos disponibles. - Comprobar que ha entendido correctamente lo que tiene que hacer y por qu. - Proporcionar informacin a esa persona sobre las tareas en cuestin. - Supervisar los avances que realice. El seguimiento mejorar la confianza de nuestro/a trabajador/a y tambin lo/a tranquilizar. Entenderemos que hacer ese seguimiento no es interferir. - Valorar el trabajo terminado.

TIPOS DE LIDERES
LOS PRINCIPALES TIPOS DE LIDERES SON:

LIDER AUTOCRATICO LIDER DEMOCRATICO LIDER PATERNALISTA LIDER PARTICIPATIVO LIDER AUTORITARIO

LIDER AUTOCRATICO De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona. Las autocracias son, entonces, formas de organizacin en donde el poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas. La autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los demas. Por ello los lideres autocraticos: Determinan todas las normas del grupo. Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organizacin general del grupo. Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo. Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar las tcnicas.

LIDER DEMOCRATICO El vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo. De all que se defina a la democracia como "la doctrina poltica favorable a la intervencin del pueblo en el gobierno y tambin al mejoramiento de la condicin del pueblo". Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una forma determinada de gobierno, sino tambin a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia social y poltica. Por ello los lideres democraticos: Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades. Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realizacin general de los planes. Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo. Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del grupo, sin hacer demasiado.

LIDER PATERNALISTA Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber". "Hacemos que trabajen ms y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer ms en el desnimo, sintindose engaados y frustrados con las falsas promesas. El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presin o persecucin. Esto encierra una posicin existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los otros estn mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas".

LIDER PARTICIPATIVO La direccin participativa se basa en un concepto positivo de la posicin existencial: "yo estoy bien- t ests bien". Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin comn. Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo. El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegacin. Tcnicas como resolucin de problemas, reuniones, delegacin, comunicacin, calidad, organizacin, son estudiadas y desarrolladas adaptndose a las necesidades propias de la empresa y de las personas que la componen. Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participacin de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores es de verdaderos lderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana una sano prestigio.

LIDER AUTORITARIO El mando autoritario parte de la idea que l lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos. La relacin con los colaboradores es buena slo cuando stos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe ms que ellos y es un ser superior. Estas imgenes de jefe subordinado no slo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparacin de las personas.

IMPORTANCIA DE UN BUEN LIDER

De acuerdo al la informacin analizada, podemos notar que el liderazgo no significa necesariamente demostrar que la persona tiene autoridad sobre la otra. Es interesante destacar que, a pesar de la importancia que se le da a ser lider, esto conlleva una responsabilidad. Porque esto implica, de hecho es imprescindible que el lder educativo posea el entendimiento, el conocimiento, la visin, los hbitos de pensamiento y accin, la disposicin de indagar, cuestionar y problematizar, la inclinacin a tomar riesgos y a experimentar y evaluar consecuencias, las habilidades para crear espacios y prcticas que sean cuidadosas, dedicadas, respetables y respetuosas, confiables, estimulantes, preocupadas, y que contribuyan a desarrollar comunidades de aprendizaje donde se avancen la democracia, la equidad, la diversidad y la justicia social. Como futuros docentes, debemos ver esto como una necesidad primordial dentro de nuestra formacin. Porque? Porque el ejercicio del liderazgo guarda una estrecha relacin con su aceptacin por parte de los integrantes de un grupo, y esa aceptacin la lograremos no slo porque el titulo de profesores, sino adems debemos ganarnos esa concepcin, al demostrarles que contamos con un conjunto de capacidades reconocidas por los alumnos. En la medida que el lder despliege sus capacidades, de manera acorde a las expectativas del grupo, se mueve el grado de reconocimiento por parte de sus integrantes.

Por qu ser un buen lder?

Realmente lo que te aporta ser un buen lder es algo ms que llevar un proyecto acabo con la ayuda de tu equipo de trabajo.

Ser un buen lder agrupa muchas cosas. Se empieza primero con la voluntad de serlo, de desear un cambio personal que te permita desarrollar y mejorar tu vida laboral como tu vida personal. Tener mejores relaciones con tus seres queridos y con tu equipo de trabajo. La ventaja de ser un buen lder es que tienes desarrollados tus recursos personales que se traducen en una buena gestin de tu propio tiempo y del tiempo de los dems. La gestin del tiempo es algo importante para un buen lder. Las otras ventajas de ser un buen lder es que no sueles tener problemas de relaciones con las personas. Estas involucrado en el desarrollo personal y profesional de cada miembro de tu equipo con el fin de ayudarles a crecer. Tu preocupacin esta en desarrollar el talento de cada una de esas personas con las que trabajas a diario y conectar con tu equipo para responder a sus necesidades ms profundas. Ser un buen lder significa tener la capacidad de guiar a tu equipo de trabajo para lograr los objetivos y tener buenos resultados. Tambin es ser ms eficiente en todos los mbitos tanto a nivel personal que profesional. Si siempre has querido ser un lder, tener el respeto de las personas a tu alrededor a nivel personal como profesional, tener su confianza y que por fin te presten atencin, debes desarrollar aptitudes y actitudes de un buen lder. Empieza desde hoy mismo a desarrollar tus habilidades, despertar tu liderazgo, aprender a manejar mejor tus emociones, sentirte seguro de ti mismo, ser tenaz, desarrollar tu escucha activa para tener una mejor comunicacin, gestionar mejor tu tiempo, ser ms eficaz, tomar decisiones, tener xito gracias a tu compromiso, conseguir tus objetivos y obtener buenos resultados, saber hablar en pblico, motivar a los dems, solucionar problemas y por fin transformarte en un lder-coach. Eres capaz de ser un buen lder. Empieza a crertelo y acta en consecuencia. Estudia y frmate sobre las debilidades encontradas en ti mismo y refuerza tus fortalezas. Si realmente quieres ser este lder empieza a tomar decisiones hoy mismo entra en este enlace Como Ser Un Buen Lder y sigues los pasos.