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GEST TIN N EFICAZ Z DEL L TIE EMPO: P PRIM ERO O LO PRIMER RO

GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO: PRIMERO LO PRIMERO

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INDICE

Introduccin-------------------------------------------------------------------------------- 6 1.1. Cuestionario: Cmo utilizas t tiempo? ------------------------------- 8 Sntomas de una mala organizacin del trabajo y empleo del tiempo ----- 10 Cmo empleas el tiempo de tu jornada laboral? ------------------------------ 11 3.1. Ejercicio de autoanlisis del empleo del tiempo --------------------- 12 3.2. Registro semanal de una jornada laboral ----------------------------- 14 Principios universales del tiempo --------------------------------------------------- 17 4.1. Principio de Pareto ---------------------------------------------------------- 17 4.2. Principio de Parkinson ----------------------------------------------------- 17 Leyes de la eficacia--------------------------------------------------------------------- 18 5.1. Primera Ley -------------------------------------------------------------------- 18 5.2. Segunda Ley ------------------------------------------------------------------ 18 5.3. Tercera Ley -------------------------------------------------------------------- 19 Primero lo Primero ---------------------------------------------------------------------- 22 6.1. La planificacin ---------------------------------------------------------------- 22 6.2. La programacin -------------------------------------------------------------- 23 6.3. Declogo para programar el tiempo--------------------------------------- 25 Gestin de imprevistos ---------------------------------------------------------------- 27 Ladrones del tiempo -------------------------------------------------------------------- 29 8.1. Visitas inoportunas ------------------------------------------------------------ 29 8.2. El telfono ----------------------------------------------------------------------- 30 8.3. Reuniones ----------------------------------------------------------------------- 31 8.4. Viajes ----------------------------------------------------------------------------- 33 8.5. Informes y papeleo ------------------------------------------------------------- 34 2

2 3

7 8

Internet ------------------------------------------------------------------------------------- 35

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3 QU PUEDES HACER, QUE NO ESTS HACIENDO Y QUE, SI LO HICIERAS REGULARMENTE, REPRESENTARA UNA TREMENDA DIFERENCIA POSITIVA EN T VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL?

CUL ES EL MOTIVO DE NO HACERLO?

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Tienes delante de ti una gua prctica que quiere ayudarte a gestionar de forma efectiva y eficaz el tiempo que dispones. Tiempo que se traduce a 24 horas al da; o 144 minutos; o 86. 400 segundos. Tiempo que debes repartirlo entre las tres vidas que vives a la vez: Vida Personal Vida laboral Vida Familiar-Social

Esta gua de Gestin del Tiempo incide en tu vida laboral, por ser la que ms absorbe del resto y, ser entendida como un imperativo en el ser humano. El secreto de tener tiempo para el trabajo, para estar con la familia y los amigos, practicar deporte, para leer, ir al cine, para relajarse uno mismoes determinar Primero lo Primero.

Te aconsejamos que realices una lectura reflexiva y realices los ejercicios para poner en prctica acciones que mejoren tu administracin del tiempo.

Adems de t convencimiento, te pedimos un poco de tiempo. Tiempo con calidad.

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CO ONSEJOS PRCTIC COS PARA A UTILIZAR R ESTA GU UA

Medita las s preguntas y contenido os de esta gua.

Realiza los ejercicios

Ha az

tantas

pausas

como

ne ecesites.

Igualmente

te

acons sejaremos cuando c es conveniente c e que las rea alices.

ESTS S PREPAR RADO/A? CO OMENZAM MOS

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INTRODUCCIN

Hay una clase de ladrn a quien la ley deja impune, y que roba lo que es ms valioso para el hombre: el Tiempo. Napolen I, Mximas

Uno de estos das, es ningunos de estos das. Proverbio ingls

Si deseo que algo suceda, debo asignarle una fecha y una duracin. Proverbio chino

Cada hora es la misma para un reloj, pero cada hora es diferente para m. Una puede ser larga, otra puede ser corta. Finley Peter Dunne

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La queja ms comn de los directivos y profesionales a todos los niveles, es la sensacin de que el tiempo del que disponemos no nos resulta suficiente para hacer todo lo que desearamos hacer. Sin embargo, todo el mundo dispone de este recurso, escaso y limitado, siempre nos parece insuficiente, y resulta imprescindible para cualquier aspiracin humana.

Trabajar, descansar, divertirse, comer todo nos exige tiempo. En buena parte, triunfar profesionalmente o, simplemente, tratar de ser feliz acaba siendo cuestin de tiempo. Ms tiempo del que tenemos la sensacin de poseer.

Trabajas a tope pero no llegas. Trabajas a tope pero no ves a t familia. Trabajas a tope y no haces deporte. Trabajas a tope y sigues sin leer ese libro. Trabajas a tope y no tienes tiempo para tus amigos. Sensacin constante de no tener tiempo y no saber qu hacer para poner solucin.

Necesitas ms tiempo? Necesitas otro reloj? Ests sobrecargado? O lo que de verdad necesitas es decidir mejor y elegir mejor en qu cosas inviertes t tiempo = t vida?

A continuacin te proponemos que realices un cuestionario sobre el empleo de t propio tiempo. Rodea con un crculo el nmero que mejor indica tus prcticas habituales. Significado: NO: Nunca AV: Algunas Veces H: Habitualmente SI: Siempre

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CUESTIONARIO: CMO UTILIZAS T TIEMPO?


NO 1. Tienes tus objetivos especificados por escrito? ............................ 2. Tienes identificadas las actividades crticas que condicionan tus resultados? .................................................................................. 0 3. Estableces tus prioridades a diario? .............................................. 0 4. Dedicas tiempo a diario para reflexionar sobre el largo plazo? ... 0 5. Ests organizado? (oficina, escritorio) .......................................... 0 6. Programas tu tiempo en cada jornada? ........................................ 0 7. Conoces la causa de tus problemas de tiempo? .......................... 0 8. Abordas las tareas por orden de importancia? ............................. 0 9. Consigues evitar las interrupciones? ............................................. 0 10. Has aprendido a decir "no"? .......................................................... 0 11. No contestas al telfono cuando tienes visitas? ........................... 0 12. Has eliminado o acortado reuniones? ........................................... 0 13. Respetas el tiempo ajeno? ............................................................. 0 14. Nunca dejas para luego cosas que podra resolver ya? .............. 0 15. Cumples tus plazos? ...................................................................... 0 16. Delegas eficazmente? .................................................................... 0 17. Utilizas eficazmente a empleados y compaeros? .................... 0 18. Aprovecha el tiempo de esperas y viajes? .................................... 0 19. Dedica suficiente tiempo a desarrollar su equipo? ....................... 20. Encuentra suficiente el tiempo que dedica a su familia, a su desarrollo personal y a su propio placer? ........................................ TOTAL ..................................................................................................... 0 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 0 0 AV 1 1 H 2 2 S 3 3

EVALUACIN: Suma las cifras marcadas. A menor puntuacin, mayor necesidad de mejorar. (A partir de 45, la puntuacin es excelente).

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2.

SNTOMAS DE UNA MALA ORGANIZACIN DEL PROPIO TRABAJO Y DE UN MAL EMPLEO DEL TIEMPO
Una forma de saber si padeces una mala organizacin del trabajo y empleo del

tiempo es a travs de la manifestacin de los siguientes sntomas: Jornadas cada vez ms largas No saber decir no El perfeccionismo No negociar plazos de respuesta Emplear mal el tiempo de entrevistas (escuchar, preguntar, argumentar) Tener objetivos personales confusos o cambiantes Falta de un plan de trabajo diario No dejar sitio (tiempo) para imprevistos Utilizar mal las comunicaciones (telfono, fax, correo, mensajeros, visitas). Razonar por lo que hay que hacer (tareas) y no por lo que se quiere obtener (objetivos) Desconocimiento de las personas que influyen en una decisin Abordar las tareas en tiempo real, hacerlo deprisa, uno mismo Estrs Resfriados permanentes Humor irritable Cansancio permanente

Las encuestas realizadas indican que el profesional medio se siente insatisfecho del uso del empleo dado a un 45% de su jornada. Seguro que tienes en principio, la conviccin de que son los dems los culpables de tus problemas. Cuando examines cmo utilizas tu tiempo, te sorprender descubrir que son tus propios hbitos los que te permiten o no un aprovechamiento adecuado de este recurso. Esta conclusin es esperanzadora: LA SOLUCIN EST EN TUS MANOS.

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3.

CMO EMPLEAS EL TIEMPO DE T JORNADA LABORAL?

Para hacer un buen empleo del tiempo es necesario tener en cuenta el significado de eficiencia, eficacia, y el tiempo requerido para la realizacin de cada una de las tareas de nuestra jornada laboral.

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La eficiencia consiste en hacer las cosas bien. Es positiva, por supuesto, pero no garantiza resultados. Se limita a hacer bien lo que se hace. La eficacia consiste en hacer lo que realmente hay que hacer. La persona eficaz sabe, ante todo, qu es lo que debe hacer. Tiene en mente los resultados que desea alcanzar. Hace lo que le acerca a ellos. La eficiencia se centra en el mtodo, en el cmo. La eficacia, en el fin. La persona que hace un buen empleo del tiempo es capaz de equilibrar eficiencia y eficacia.

Por otro lado, para determinar el tiempo que de dedica a cada una de las tareas que realizamos es necesaria la medicin. El cronometraje y otras tcnicas anlogas de la medida del tiempo, son: vlidas para labores fsicas, aplicables con mayor dificultad a tareas administrativas, salvo que sean muy mecnicas y repetitivas, inaplicables a tareas de mando, de carcter creativo, de venta, etc.

Quin puede predecir el tiempo para hacer una venta o un estudio del potencial de mercado?

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La realidad del profesional, de los directivos y de la mayor parte de los trabajadores "de cuello blanco" es muy clara: ni sus jefes ni ellos mismos suelen tener idea del tiempo que lleva realizar sus tareas. Ante esta situacin, los planteamientos de reparto y control del trabajo suelen ser estrictamente emotivos. Y lo mismo ocurre con las reacciones ante lo que cabra denominar la actividad aparente, que se acaban basando en cada organizacin en aspectos que no cabe calificar sino como culturales.

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POR QU REALIZAS Y FINALIZAS UNAS TAREAS Y NO OTRAS?

Por razones muy simples, el ser humano tiene la tendencia de anteponer ciertas actividades y dejar otras para despus; un despus que fcilmente se convierte en nunca.

QU TIPO DE COSAS RECIBE MS FCILMENTE NUESTRA ATENCIN? Pues las que son o nos parecen: cortas, fciles, agradables, conocidas, urgentes, interesantes, programadas o las que nos llegan del jefe o de compaeros a los que apreciamos.

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EJERCICIO DE AUTOANLISIS DEL EMPLEO DEL TIEMPO


Rellena las siguientes columnas. 1- Supuestamente Real: Lo que crees que haces en tu jornada laboral (lo mejor es que especifiques la tarea pero sin ser demasiado detallista). 2- Ideal: Lo que crees que deberas hacer. 3- Porcentaje de tiempo dedicado a cada una de las tareas escritas en la columna 1 y 2.
Tiempo dedicado Tareas Ideales Tiempo requerido

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Tareas Reales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

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Te aconsejamos que no cuentes slo con tu criterio, es de esperar que t jefe, socio, compaero o incluso empleado (de confianza) tenga alguna opinin al respecto. Pdeles que te rellenen el mismo impreso en lo referente a ti mismo. Compralo entonces con el tuyo. Y reflexiona.

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1. 2. 3. 4. 5. EXISTEN GRANDES DIFERENCIAS ENTRE LO QUE HACES Y DEBES DE HACER? TE SORPRENDE EL TIEMPO QUE DEDICAS A UNAS TAREAS EN CONCRETO? ERES CAPAZ DE CONCRETAR SIN DIFICULTAD TUS TAREAS Y COMPLEJIDAD DE LAS MISMAS? EXCEDE TU JORNADA REAL DE LA IDEAL? TIENE ESTA PERSONA SOBRE LOS QUE HACES UNA PERCEPCIN IDNEA EN TU JORNADA LABORAL?

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3.2.

REGISTRO SEMANAL DE TU JORNADA LABORAL


Para determinar en mayor detalle lo que haces realmente te proponemos que

realices un registro durante una semana normal de trabajo. Segn vaya desarrollndose tu jornada, anota peridicamente las distintas actividades que realizas. Puedes hacerlo cada vez que inicias -o terminas- una de ellas. As podrs saber el tiempo que le has dedicado. Anota, tambin, la importancia A, B, C- que tiene la actividad a su juicio. A. B. C. Muy importante para lograr los objetivos marcados Medianamente importantes para lograr los objetivos. Prcticamente sin importancia de cara al logro de sus objetivos.

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Te ser de utilidad registrar tambin las interrupciones y conviene recoger el medio -telfono, visita...-, el culpable, y sobre todo, la importancia del tema planteado. Obviamente, las interrupciones resultan positivas en ocasiones, adems de formar parte de nuestro trabajo, pero es preciso saber quin nos interrumpe habitualmente y para qu. Pasos a seguir: 1- Clasifica cada una de las actividades en tantas categoras como te parezca oportuno para poder realizar un adecuado anlisis. No tengas miedo a pasarte: es mucho ms fcil integrar conceptos a posteriori que intentar desagregarlos. No te preocupes por cuestiones de forma. Incluso un anlisis incompleto le ser de gran utilidad. Al final podrs disponer, una vez realizadas las oportunas sumas, del tiempo total que has dedicado a cada actividad o tipo de actividad. 2- Calcula lo que supone en porcentaje.

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3- Extrae tus propias conclusiones. Por ejemplo; Cunto tiempo dedicas a cada actividad? Contribuye cada cosa que haces a los objetivos que ests tratando de lograr? Ests haciendo cosas que, pura y simplemente, no sera necesario hacer porque no repercuten sobre tus objetivos? Hay actividades que podras desarrollar, con suficiente eficacia, -o, al menos, con ms rentabilidad- otra persona? Qu pasara si no se hubieras hecho una actividad tipo A? Qu pasara si no se hubieras hecho una actividad tipo C? Podras modificar o combinar unas actividades con otras? Podras dedicarle menos tiempo sin dejar de obtener resultados suficientemente aceptables a unas actividades en concreto? A qu actividades debes de dedicar ms tiempo?

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REGISTRO SEMANAL DE TU JORNADA LABORAL (UNA PARA CADA DA)

Importancia Hora Actividad 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A B C

Interrupciones Telfono Visita

Porcentaje Persona- de Tiempo Tema

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*La jornada laboral adaptndola a la que realmente tengas.

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4.

PRINCIP PIOS UNIV VERSALES S

4.1.

EL PRIN NCIPIO DE E PARETO O

"Los s elementos s crticos de d cualquier r conjunto constituye en, por lo ge eneral, slo o una minora".

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El 20% del d tiempo de d trabajo de e una perso ona contribuye al 80% d de los result tados. No es e preciso recordar r qu ue las cifras s indicadas s no tienen ms prete ensin que la de estab blecer unas rdenes de e magnitud. ea resulta, por otra pa arte, muy familiar f a la experienc cia de cua alquier Esta ide profe esional. Se sabe que e, ms o menos, el 20% de los cliente es nos pro oduce proba ablemente el 80% de los beneficios. Todo direc ctor comerci ial atiende a este 20% % de modo muy especial.

4.2.

LA LEY Y DE PARK KINSON

T Todo trabajo o se dilata indefinidam mente hasta ta ocupar to odo el tiemp po disponi ible para su co ompleta rea alizacin. Trabajar sin plazos, sin tener en cuenta la existencia de d otras tar reas que tam mbin debe en ser realiz zadas, supo one un eleva ado riesgo. Si se asign na una hora a a una tare ea, es casi seguro qu ue llevar una hora hacerla. Pero, P si se asigna s lo media hora, blemente oc cupar poco o ms de es sa media ho ora. El reto es e asignar tiempo sufic ciente, posib pero no excesivo o.

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5.

LEYES DE EFICACIA
5.1. PRIMERA LEY: LAS TAREAS SE ALARGAN AL INTERRUMPIRLAS

El tiempo que requiere una tarea crece en proporcin al nmero de veces que la hemos interrumpido y reanudado. Tericamente, toda tarea requiere un tiempo determinado para obtener unos resultados -o calidad- deseados. Esta es, al menos, la impresin subjetiva que tenemos. Pero la realidad es muy distinta. Porque no nos es posible prcticamente nunca realizar de un tirn tareas medianamente complejas. Esta ley puede ilustrarse con una cuerda. Cada vez que la cortemos, para empalmarla ser preciso realizar un nudo que reducir su longitud. La mente humana funciona de un modo anlogo: no cabe retomar una tarea en el punto en que se interrumpi; siempre hay que hacer un nudo mental, e incluso fsico. Y cada nudo implica prdida de tiempo. Otra prdida de tiempo que aadir al que directamente nos ha costado la interrupcin. El tiempo que requiere una tarea larga puede, as, alargarse de un modo que resultara aterrador si percibiramos claramente la diferencia.

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5.2.

SEGUNDA LEY: ES DIFCIL APARCAR CAMIONES

Programar y/o realizar una tarea larga supone dificultades muy superiores a las que plantea una corta. Nos resulta difcil programar tareas de envergadura. Nos sentimos, literalmente, sin tiempo para ellas. Y cuando las intentamos, su ejecucin tropieza con mil dificultades y parece no avanzar.

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Es una consecuencia lgica de lo expuesto en la ley anterior. Y responde a una ley puramente fsica: es ms difcil aparcar un camin que una moto. Para una de estas, cualquier hueco entre coches proporciona espacio suficiente. Pero un camin...

En cualquier momento podemos firmar una carta -lo que podra hacer por orden nuestra propia secretaria- o dedicar unos minutos a cualquier pelmazo; o hacer una llamada telefnica. Siempre es fcil encontrar un espacio para ello -para programarlo o para hacerlo-; aunque no sea importante.

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Pero nos resulta bien difcil encontrar una semana para ese seminario de formacin que se nos antoja tan interesante. O para llevar a buen fin esa negociacin, al que vamos a pedir -otra vez!- que nos la retrase un par de semanas. O para disear un nuevo plan de marketing. Aparcar camiones es otra cuestin. Bien difcil, por cierto. No caben en ningn sitio.

El problema resulta, ordinariamente, muy serio, porque las tareas importantes requieren, con frecuencia, perodos de tiempo importantes. Y lo que es peor, no suelen parecer urgentes. Una y otra circunstancia facilita el que se dejen una y otra vez para ms tarde. Y que se caiga en el riesgo que seala la tercera ley.

5.3.

TERCERA LEY: DE LA CHAPUZA AL PERFECCIONISMO

El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica, sino que forma una curva en S. La experiencia nos permite establecer un grfico que recoja -siquiera sea de modo intuitivo- cmo vara el valor de un trabajo cualquiera en funcin del tiempo que se le dedica. El grfico es aplicable lo mismo a un trabajo sencillo -por ejemplo, hacer una taza de caf o lavar nuestro coche- que a una tarea ms compleja- levantar una nueva fbrica o preparar un plan estratgico de marketing.

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Veamos cmo evoluciona el valor de la tarea al ir invirtiendo tiempo en ella. Inicialmente, la tarea va consumiendo tiempo, sin variar, prcticamente, su valor, que sigue siendo nulo: el coche de nuestro ejemplo sigue sucio y no hay caf que beber por ninguna parte. Del plan de marketing no existe sino la solicitud o la recogida de datos y estudios. De modo progresivo, en una segunda etapa, va apareciendo un valor cada vez mayor en nuestro trabajo, que va tomando forma, aunque falten cosas. El coche empieza a verse limpio; y el plan de marketing ha tomado forma, aunque le falten determinadas concreciones. Pero llega un momento en que, visiblemente, a un determinado aumento de tiempo dedicado a la tarea no corresponde otro proporcional del valor de lo realizado. Seguimos lustrando una carrocera ya brillante; y podemos aadir pocos anexos que mejoren sensiblemente nuestro plan de marketing. Si damos la tarea por terminada en un estadio inicial, es evidente que el trabajo queda incompleto. Es lo que se conoce habitualmente como chapuza. Resulta poco rentable, porque hemos obtenido poco valor del trabajo realizado. El cociente Valor/Tiempo es bajo. Pero la presin de un plazo puede llevarnos a esta situacin. La ltima parte de la curva, donde tiende de nuevo a buscar la horizontal, es una zona que cabra denominar de perfeccionismo: el producto es cada vez mejor, pero el esfuerzo que supone lograr esta mejora vuelve a resultar claramente poco rentable. El cociente Valor/Tiempo es, nuevamente, bajo. Esta situacin responde a la ley de Parkinson. Entre una y otra zona se encuentra lo que podramos denominar zona de eficiencia. Es la que buscamos de manera espontnea -e intuitiva- cuando realizamos un trabajo con afn de calidad pero somos conscientes de que tenemos otros en espera. El punto de rentabilidad mxima vendra definido, matemticamente, por la tangente a la curva desde el origen. Para ese punto se hace mximo el cociente V/T entre Valor de la tarea y Tiempo invertido en ella. (El razonamiento seguira siendo vlido si en lugar del tiempo computramos otro recurso, como el dinero o el esfuerzo humano).

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Habitualmente no estamos en condiciones de dibujar esa curva. Sin embargo, todos sabemos ms o menos cuando hay chapuza o perfeccionamiento en una tarea. (Especialmente cuando se trata de los dems).

Valor
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Perfeccionismo Eficiencia

Chapuza Tiempo

Evolucin del valor de un trabajo en funcin del tiempo que se le dedica. Zonas de chapuza, eficacia y perfeccionismo

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6.

PRIMERO LO PRIMERO
A medida que has ido leyendo esta gua, realizando los ejercicios y reflexionando

sobre ellos te habrs podido dar cuenta que la esencia de administrar el tiempo es organizar y ejecutar segn tus prioridades. La satisfaccin que tengamos respecto al uso del tiempo depende de la expectativa inicial como del nivel de realizacin. No obstante, la expectativa y por tanto nivel de satisfaccin tendr que depender de nosotros, es decir, bajo nuestra influencia. Para ello, es necesario incorporar en nuestro da a da, el hbito de la planificacin y programacin. Ahora te proponemos una metodologa sencilla que te ayudar a identificar Primero lo Primero.

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6.1.

PLANIFICACIN

La planificacin es una de las tcnicas -o buenas costumbres- que todo el mundo recomienda a los dems y pocas personas utilizan convenientemente. Probablemente porque se identifica con un sistema de clculo y grficos tan laborioso como enojoso. Adems, hay una cierta mala prensa en relacin a la planificacin. Para qu vamos a hacer previsiones, si luego no se cumplen porque siempre aparece algn imprevisto que lo fastidia todo?. Sin embargo, la planificacin nunca ha tratado de hacer imposibles. La finalidad de la Planificacin es la de: Reducir el campo de la incertidumbre. La planificacin supone, por otra parte, una nueva paradoja: no se planifica porque no se tiene tiempo; pero no se tendr ms tiempo si no se planifica.

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6.2.

L PROGR LA RAMACIN N

Planifica ar es decidir qu se ha de hacer. La program macin impl lica la asign nacin de lo os recursos ms impor rtantes y es scasos; entr re ellos, el tiempo. t Cua ando afecta a un equip po, la progr ramacin tie ene, por otr ra parte, ca arcter ejecutivo; implic ca una orde en de traba ajo. La planif ficacin deb be ser tan gil y tan fle exible como o lo permita an el trabajo o y el propi io estilo per rsonal de ca ada uno. Lo importante es decidir, con la ante elacin sufic ciente, qu se s quiere alcanzar: que e actividade es se consid deran precis sas; y en qu u moment tos se debe en iniciar o tener terminadas las citadas c activ vidades. Es s evidente e el papel ese encial que el e factor tiem mpo juega en e todo este e proceso. La adecuada a programac cin es, sin duda, el me edio ms efi icaz de acortarlo. Progr ramar es de ecidir cund do se ha de e hacer. ramacin y el control del d tiempo, La base de la progr una vez realiz zado un bu uen plan anual a y mensual -o sema anal- es el hbito de la a programa acin diaria, , realizada siem mpre antes de que se s comienc ce la jorna ada. Aqu aparece el prog grama diari io. Debe ten nerse en cu uenta que no n menos del d 15 20 por cierto d de lo que ha as de zar en una jornada j nor rmal suele aparecer a en n el transcurso de la misma. realiz Una de las razones s ms impor rtantes por las que fallan las agen ndas es nuestra dencia a oc cuparnos de asuntos no prog gramados. Aprende a controlar estos tend impu ulsos. Antes s de alterar tu program ma para aten nder un imp previsto, pre egntate: es lo que voy a hace er ms impo ortante que lo program mado? Si lo o es, hgalo o, porque utilizar vertirlo de la mejor ma anera posib ble. Pero si lo imprevis sto es bien su tiempo significa inv os importan nte que lo programad do, arrgles selas para no hacerlo o. Acptelo para meno ms tarde, evte elo, aprenda a decir NO. N Te aconsejamos s que utilice es una agen nda parecid da al siguien nte cuadro.

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PROGRAMA DIARIO Comunicaciones Citas 8 9 10 11 12 Asuntos a resolver A 13 14 15 16 17 18 19 20 Notas:

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Sin duda alguna, puedes anotar como tareas A aquellas familiares y personales que requieren de tu dedicacin.

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6.3.
1.

DECLOGO PARA PROGRAMAR EL TIEMPO

en siempre preparado tu programa/agenda antes de iniciar tu jornada. La forma ms cmoda de hacerlo es dedicar a esta actividad los ltimos minutos de la jornada precedente. Trabaja para estar en el cuadrante Eficiente, tendrs tiempo para hacerlo.

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2. Programa tus actividades en funcin de los objetivos que quieras alcanzar. No cuentan las actividades, sino los resultados obtenidos. Termina lo que empieza. 3. 4. Elabora tu programa en torno a los temas esenciales. Resptalos. Mmalos. Trata de acompasar tus actividades, en la medida de lo posible, a tus ciclos corporales. No se puede ser eficaz todo el da. Programa lo ms importante para sus horas de mayor eficacia. 5. 6. Programa siempre tu horario por escrito, aumenta, adems, la implicacin personal. Mantn a la vista tu programa de actividades diarias. Ver reiteradamente objetivos, prioridades y actividades programadas te ayudar a mantenerte en la lnea previamente elegida. 7. No vaciles en tomarte largos perodos de tiempo para tareas importantes. No ests para nadie mientras las realice. 8. Asegrate de asignar a cada actividad un tiempo suficiente, pero no excesivo.

9.

Mantenga la suficiente flexibilidad para poder abordar los asuntos no previstos, pero que resulten de su inters. Cuando decida abordar algo nuevo e importante, debe poder hacerlo sin destrozar su programa ni sentirse culpable.

10.

Incluya en su programa algn tiempo para pensar todos los das. Necesita hacerlo. Y no puede esperar a "tener tiempo".

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QU HACER CUANDO NOS SURGEN TEMAS URGENTES O IMPORTANTES QUE NOS PLANTEAN LOS CLIENTES, O PERSONAL DE LA PROPIA ORGANIZACIN, DE FORMA IMPREVISTA Y GOLPEAN NUESTRA PROGRAMACIN/AGENDA?

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6.

GESTIN DE IMPREVISTOS

Gran parte de nuestra jornada laboral est sometida a lo que acontece en el da ada. Para gestionar estos imprevistos, es decir, hechos no planificados y a los que debemos atender inicialmente, tenemos que formularnos las siguientes preguntas inicialmente para tomar nosotros una decisin u otra.

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1. 2. Para cundo necesita ser resuelto y/o atendido?: A corto plazo o largo plazo Por qu?, efectos y consecuencias: Poco importante o muy importante

Plazo Corto PARA CUNDO?

C NERVIOSOS

A BOMBEROS

D Plazo Largo TURISTAS Poco Importante POR QU?

B EFICIENTES Muy importante

(es tan importante)

3- Es importante que lo haga yo? ; No puede hacerlo otro? En funcin de la naturaleza de estos imprevistos estaremos en un cuadrante u otro. No obstante, a veces las circunstancias nos obligan algunas veces a tener que actuar de forma forzada. Pero hay que esforzarse para ser dueo del tiempo de uno mismo para no ser zarandeado continuamente. Pocas cosas se resuelven bien sin anlisis previo Pregunte y Analice!

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EN QU CUADRANTE TE SITAS NORMALMENTE? EN QU CUADRANTE TE GUSTARA QUE SE DESARROLLARA TU JORNADA LABORAL? QU FORMA DE TRABAJAR PUEDE SER LA MS PERJUDICIAL PARA TU TRABAJO? QU FORMA DE TRABAJAR PUEDE SER LA MS PERJUDICIAL PARA TU SALUD Y RESTO DE TUS VIDAS?

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7.

LADRONES DEL TIEMPO: CRONFAGOS

Adems de los imprevistos, existen los llamados ladrones del tiempo. A continuacin te ponemos en alerta de ellos y como evitarlos.

7.1.

VISITAS INOPORTUNAS

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Evtelas mediante un filtro. No trabaje con la puerta abierta y mirando al pasillo. Diga NO, amable, pero firmemente, a quien solicite "un minuto" que no le interese conceder. Pdale que venga en un momento que a usted le venga mejor. Mustrese ocupado. Sea amable, pero sincero. Para acortar una visita inevitable, acuda al despacho de su colega. Mantngase de pie; las conversaciones sern ms cortas. Ponga lmite de tiempo al comienzo de cada visita. Acostmbrese a ser franco con la gente, dicindole, sencillamente, que est ocupado. No divague. Cntrese en lo esencial. Y retmelo cuando su interlocutor se vaya del tema. Si se le ha colado un pelmazo, haga que su secretaria le interrumpa a una seal previamente convenida. Si algunos miembros de su equipo entran y salen constantemente de su despacho, pdales que acumulen varios temas cada vez que vengan para tratarlos conjuntamente.

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7.2.

TELFONO

Para llamadas recibidas: establezca un filtro adecuado, d instrucciones especficas para atender y/o desviar llamadas, establezca perodos preferentes.

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Para llamadas que realiza: agrupe las llamadas que ha decidido hacer, preprelas. Anote lo que desea comunicar o preguntar, establezca un resumen nada ms colgar. Anote las cifras, las fechas, los temas acordados. Cuando te vayas a poner con una tarea importante, silencia t mvil y ponlo bocabajo. No ests para nadie! Haz buen uso del buzn de voz, cada mes lo pagas en tu factura de mvil.

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7.3.

REUNIONES

Las reuniones deben ser celebradas siempre y cuando: tenga objetivos claros, sirva para intercambiar o transmitir informacin, analizar o resolver problemas,

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No convoques una reunin cuando: no existe un propsito especfico, existe otro modo de conseguir el mismo resultado, falta tiempo para conseguir la informacin precisa o realizar la adecuada preparacin, no est disponible alguna de las personas clave.

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2011

CLAVES PARA DIRIGIR DE FORMA EXITOSA LAS REUNIONES

1. 2. 3.

Establezca objetivos, Establezca un orden del da, Convoque slo a aquellos cuya presencia es necesaria y hgales saber lo que se espera de ellos,

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4. 5. 6. 7. 8. 9.

Comience a la hora prevista, Lleve preparada la reunin. Evite interrupciones. No tolere entradas y salidas. Permtales incorporarse o marcharse una vez terminada su aportacin, Mantenga su rumbo de acuerdo con el orden del da, Fije un lmite de tiempo. Y termine a la hora prevista, Resuma las conclusiones,

10. Asegrese de que cada uno conoce exactamente lo que se ha acordado que haga y para cuando, 11. Levante acta y cercirese de que se distribuye antes de las 48 horas de celebrada la reunin. 12. Analice peridicamente sus reuniones y saque conclusiones para mejorar su eficacia.

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7.4.

VIAJES

Establezca el o los objetivos a alcanzar con el viaje. Revisa si el viaje resulta imprescindible o existe otra alternativa (por ejemplo, hacer viajar a su interlocutor). Programa de modo realista el tiempo necesario para cada tema. Prepara los detalles de tipo logstico. Reserva tiempo para los temas esenciales. Prev el uso de los tiempos muertos y lo que vas a hacer durante el tiempo de viaje. Informa de sus propsitos a las personas con las que piensa entrevistarte. Enveles por anticipado una nota, con objeto de que sepan qu temas desea discutir con ellos y qu informacin deben prepararte. Prepara o haz carpetas con la informacin a utilizar. Tenga en cuenta tus ritmos corporales y tus necesidades biolgicas (sueos, descanso, comidas...).

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Toma anotaciones que te faciliten anticipar conclusiones antes de la vuelta a la oficina.

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7.5.

INFORMES, PAPELEO

Date de baja de las relaciones de documentos que no precise recibir. Filtra los papeles que recibas (por su secretaria o alguien de su equipo). Da instrucciones precisas sobre lo que ha de: Tirar a la papelera. Reencaminar a otra persona o archivar. Entregarle a usted.

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Maneja cada papel una sola vez, en lo posible. Utiliza el escritorio para procesar los papeles, no para almacenarlos. Trabaja en un solo asunto a la vez. Mantn sobre tu mesa slo lo referente al asunto en que est trabajando. Despjalo de retratos, regalos y adornos. Cambia de ubicacin para realizar tareas como atender a las visitas, celebrar reuniones, dictar... Parte de estas cosas puedes hacerlas incluso de pie. Utiliza los cajones slo para tener a mano aquello que usas con frecuencia. Reduzca al mnimo el flujo de papel: No guardes todo lo que le llega. No maneje nunca un papel sin hacer algo o tomar una decisin. Utilice generosamente su papelera.

A continuacin y por ser el cronfagos ms joven y nocivo, lo trataremos de forma ms particular.

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8.

INTERNET

UTILIZO APLICACIONES, ENTRO EN REDES SOCIALES O ME PONGO A VER BLOGS DE MANERA AUTOMTICA Y SIN PENSARLO?

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ESTO QUE ESTOY UTILIZANDO, LEYENDO O ENTRANDO A DIARIO O INCLUSO EN VARIOS MOMENTOS DEL DA, DE VERDAD ME SIRVE PARA ALGO?

QU HERRAMIENTAS, SERVICIOS, APLICACIONES, BLOGS O SITIOS WEB PUEDO ELIMINAR O DEJAR DE VISITAR PARA HACERLO TODO MS SIMPLE?

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8.1.

BLOGS Y NOTICIAS

Utiliza siempre una herramienta para leer feeds. Una que te permita leer cmodamente, que est sincronizada y en la que puedas gestionar fcilmente tus suscripciones. Destina un momento del da para leer blogs. Como es una tarea de importancia insignificante (salvo que tu trabajo sea precisamente estar al tanto de todo), no la hagas al comienzo del da.

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Fija tambin un tiempo mximo para leer blogs. Si tu trabajo no es estar informado, no pasa nada porque te dejes blogs sin leer.

Antes de suscribirte a un nuevo blog pregntate si de verdad te va a aportar algo. Unnuevo blog es una tarea ms.

Mucha atencin a los comentarios en los blogs. Leer las cadenas interminables de comentarios consume ms tiempo que el propio artculo. Esos comentarios te estn aportando algo o slo te estn calentando la cabeza y desgastndote?

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8.2.

NOTIFICADORES, AVISADORES Y NAVEGACIN INCONSCIENTE


Para los notificadores de mensajes, avisadores de actividad o alarmas de eventos, slo puede haber una recomendacin posible: DESINSTLALOS todos.

Es una de esas cosas que hemos incorporado en nuestra vida de forma automtica y sin pensar si de verdad aportan algo y sin pensar en las consecuencias. Y en el fondo no aportan nada. Ms bien lo contrario, porque en vez de sumar, restan, te quitan.

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Mucho ojo con webs y redes dedicadas al ocio y a los contenidos de entretenimiento (videos, fotografas). Ver vdeos y fotos sin parar, saltando de una a otra en una cadena interminable, es un malsimo hbito en el que muchos caen.

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8.3.

MENSAJERA INSTANTNEA

Valora la posibilidad de desinstalar y eliminar estas aplicaciones de tu vida. Busca otras formas de comunicacin menos intrusivas e irrespetuosas con tu Productividad.

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Cirrala siempre que puedas porque es una ventana abierta a todo tipo de interrupciones.

Cuando vayas a hacer una tarea Clave es imperativo cerrarla por completo.

Si ests chateando, s consciente de lo que haces. Con cada tecleo, hay una consecuencia. Los minutos pasan y te ests dejando tu yo diario por el camino.

8.4.

REDES SOCIALES

Dales un sentido. Ni te apuntes ni entres ni las utilices porque s o porque estn de moda. Para qu te sirve de verdad Twitter o Facebook o la red que sea? Acta siempre en tu propio beneficio.

Entrar en las conversaciones es divertido, alegra el da, te enriquece pero tambin te roba. Te roba tiempo, concentracin, ritmo de trabajo, ideas ests dispuesto a entregar todo eso?

Si a diario entras en ellas entonces son una tarea Peridica. Controla mucho el tiempo que le dedicas porque cuando ests ah no ests haciendo otra cosa. T decides.

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En cuntas redes ests? Las utilizas todas? Todas te sirven para algo? Si no es as,no lo dudes. Qutalas del medio ya, elimina tu cuenta.

Recuerda siempre esto: hace 5 aos ninguna de estas redes exista y el mundo giraba igual. T vivas bien y hacas tu trabajo. Que siempre sean una ayuda y jams un problema.

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La Tecnologa e Internet estn ah para facilitarte las cosas, para ayudarte a hacer tus tareas, para simplificar tus obligaciones y aligerar tu vida. Son herramientas que SIEMPRE deben estar a tu servicio.

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Para terminar reflexiona sobre la siguiente parbola.

PARBOLA AFILE LA SIERRA

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Cierto da, un seor que iba paseando en el campo se encontr frente a un leador que afanosamente estaba cortando un tronco, y entonces le pregunt: - Disculpe seor, parece usted exhausto..., cunto tiempo ha estado trabajando? - Ms de seis horas -fue su respuesta. - No sera bueno que descansara un poco y afilara su serrucho? El hombre responde: - No... no tengo tiempo, pues hay mucha lea que cortar. - Pero si afila su sierra cortar ms rpido, y si descansa, tendr fuerzas para cortar ms. El hombre se qued pensativo, como dando la razn a aquel seor, pero mir para su reloj, luego para la lea, y se puso a cortar lea olvidndose del consejo de aquel hombre le haba dado.

ENHORABUENA. HAS EMPEZADO A AFILAR TU PROPIA SIERRA.