T Completo

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMTICAS

E.A.P. DE COMPUTACIN

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR
TECNOLGICO PUBLICO DE CHANCAY

TRABAJO MONOGRFICO
Para optar el Ttulo Profesional de:
LICENCIADO

AUTOR

Ren Nelson Maquera Atencio

LIMA PER
2003

AGRADECIMIENTO

A Dios sobre todo.
A mis profesores de Pre Grado, a Mg Luzmila Elisa Pro Concepcin por su
asesoria en el inicio y final del presente trabajo, al Mg Jos Piedra Isusqui.
Por acertadas recomendaciones para culminar este trabajo, de igual modo a
todos los docentes que me inculcaron sus conocimientos en mis aos de
estudio en la UNMSM.
A mis hermanos por apoyarme con la redaccin de este trabajo y llevar
mis notas.

INDICE
Pag.
INTRODUCCIN 01
CAPITULO I
Plan Estratgico de Tecnologa de informacin
1.1 MARCO TEORICO. 02
1.2. Perspectiva general de la metodologa 04
1.3 Metodologa de PETI 05
1.3.1. Fase I. Situacin Actual 05
1.3.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin 07
1.3.3 Fase III. Modelo de TI 11
1.3.4 Fase IV. Modelo de Planeacin 16

CAPITULO II

Antecedentes Organizacionales del Instituto Superior Tecnolgico
CHANCAY.
2.1 Resea Histrica 18
2.2 Objetivos 19
2.3 La misin del I.S.T.P. CHANCAY 20
2.4 Metas 20
2.5 Proyeccin futura 20
2.6 La vision del I.S.T.P. CHANCAY 21
2.7 Descripcin funcional del Instituto Superior
Tecnolgico Pblico CHANCAY. 21
2.7.1 Estructura orgnica 21

CAPITULO III

Diagnstico Situacional del Instituto Superior Tecnolgico CHANCAY

3.1. Objetivos de la Institucin 27
3.1.1 Objetivos especficos 28
3.2. Auditoria Interna 29
3.2.1. Lista de Fortalezas de Debilidades 29
3.2.2. Matriz de Evaluacin de Factor Interno 30

3.3. Auditoria Externa 32
3.3.1. Lista de Amenazas y Oportunidades 32
3.3.2. Matriz de Evaluacin de Factor Externo 34
3.4. Matriz FODA 35
3.5. Matriz del Perfil Competitivo 36

CAPITULO IV
Ingeniera de Informacin
4.1. Anlisis de Metas y Problemas 37
4.1.1. Definicin de Funciones 37
4.1.2. Definicin de Metas 38
3.1.3. Matriz de Funciones Vs. Metas 38
4.1.4. Definicin de Problemas 38
4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas 38
4.2. Visin Estratgicas de Sistemas 40
4.3. Factores Crticos de xito 42
4.4. Matriz de Factores Crticos de xito Vs. Ejecutivos 44
4.5. Visin del Impacto Tecnolgicos 45

CAPITULO V
Modelamiento Empresarial
5.1. Organigrama de la Institucin INSTITUTO SUPERIOR
TECNOLGICO PUBLICO CHANCAY 47
5.2. Matriz Unidad Organizacional Vs. Localizacin 48
5.3. Matriz de Funciones Vs. Unidad Organizacional 48
4.4. Matriz Ejecutivo Vs. Funciones 49
5.5. Matriz Funciones Vs. Data Subject 50
5.5.1. Cuadro A 51
5.5.2. Cuadro B 52
5.5.3. Matriz Resultante 53
5.5.4. Matriz Propuesta 54
5.5.5 Validacin de la matriz. 54

CAPITULO VI

Plan de Desarrollo de Sistemas de Informacin
6.1. Priorizacin de los Sistemas de Informacin 56
6.2. Anlisis de Metas en el Tiempo 57
6.3. Estudio de Costo-Beneficio 58
Recomendaciones 59
Conclusiones 60
Bibliografa 61
Anexos 62

Planeamiento Estratgico de la Tecnologa de la Informacin
Aplicada al Instituto Superior Tecnolgico Publico de Chancay.
Maquera Atencio, Ren Nelson.

Elaboracin y diseo en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca
Central UNMSM

INTRODUCCION.

El presente trabajo ha sido motivado por la labor que realizo como
docente de computacin en los institutos superiores tecnolgicos y la
experiencia asimilada profesionalmente. En lo que representa especficamente es
sobre el I.S.T.P "CHANCAY", Ubicado en la Ciudad de Lima, provincia Huaral
distrito "CHANCAY" Av Martima Puerto CHANCAY.
El punto tratado corresponde a la aplicacin del PETI Planeamiento Estratgico
de la Tecnologa de la Informacin, trabajo que tiene por finalidad, dar alguno
punto base del negocio, misin, visin, metas, objetivos, fuerzas, amenazas,
oportunidades, debilidades en la diferente reas del Instituto acadmico ,
tecnolgico y humano como tambin se muestra los grficos y cuadros del
anlisis, modelamiento empresarial, Plan de desarrollo informtico y costo -
beneficio. Para que as sea competitiva a nivel provincial.


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RESUMEN.

PLANEAMIENTO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN APLICADA AL
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PUBLICO CHANCAY.

Bachiller : Ren Nelson Maquera Atencio.

Asesora : Mg Luzmila Pr Concepcin.

El riesgo y la dudas de incorporar tecnologa de informacin (TI) se ha incrementado
en las organizaciones/ negocios. Esto se debe principalmente a que la planeacin y la
planeacin estratgica, prcticamente no existen . Las tendencias actuales de desarrollo
de TI, se han caracterizado por esforzarse en automatizar el "desorden" y tratar de
automatizar.Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o
problemas inmediatos, produciendo islas pequeas de (TI) a lo largo y ancho de todas
las reas funcionales. La necesidad de un plan de TI es clara, pero el proceso para
lograrlo no es obvio para personas centradas en la tecnologa informtica. En este
trabajo monogrfico se presenta una metodologa de Planeacin Estratgica de
Tecnologa de Informacin (PETI) aplicada al ISTP CHANCAY concebida como la
implantacin de un modelo conceptual de planeacin dinmico, pudiendo aplicarse en
instituciones educativas.
Como resultado, produce una arquitectura organizacional que incluye modelos
operativos, sistemas de informacin, hardware y comunicaciones, y estructura de la
organizacin.

Palabras Clave:
Tecnologa de Informacin (TI)
Planeacin Estratgica
Modelo Dinmico.


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CAPITULO I
Plan Estratgico de Tecnologa de
Informacin

1.1 MARCO TEORICO.
La incorporacin de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en da a altos
ejecutivos y organizaciones. Por ello compete a profesionales de informtica. La necesidad de
TI para generar una ventaja competitiva se hace evidente. Esto ha producido una creciente
demanda en el desarrollo de los sistemas de informacin (SI) y los componentes tecnolgicos,
para soportar las actividades de una empresa/organizacin/negocio. Sin embargo, es una
realidad que el riesgo de las organizaciones tambin se ha incrementado. La administracin de
los recursos , consolidacin e integracin de los recursos de TI se ha vuelto una tarea
compleja. Este se ha identificado como un proceso lleno de amenazas y cuellos de botella.
De manera errnea, el desarrollo de TI es visto por los expertos en el rea como un conjunto
de procesos de diseo individuales(antiguamente). Las aplicaciones son construidas para
satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos. No se establece claramente una
estrategia de TI, un plan o curso, y tampoco se considera la visin global de los recursos con
que cuenta la organizacin.

La TI se desarrolla de manera espontnea, en respuesta a las necesidades urgentes del
negocio, lo que produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las reas funcionales (baches),
que no crecen coherentemente hacia una arquitectura integrada de sistemas, tecnologa e
informacin.

Juntado a todo esto, las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su esfuerzo en
automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar las estrategias de
negocios y construir un modelo de la organizacin, como precursores en la especificacin de
los requerimientos de TI. Estas disciplinas coexisten de manera separada en la prctica.


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La PETI (Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin) es ampliamente reconocida
como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporacin de TI. Establece las
polticas requeridas para controlar la adquisicin, el uso y la administracin de los recursos de
TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional con el enfoque de TI, estableciendo un
desarrollo informtico que responde a las necesidades de la organizacin y contribuye al xito
de la empresa. Su desarrollo est relacionado con la creacin de un plan de transformacin,
que va del estado actual en que se encuentra la organizacin, a su estado final esperado de
automatizacin, esto, en concordancia con la estrategia de negocios y con el propsito de
crear una ventaja competitiva.

La PETI consiste en un proceso de planeacin dinmico, en el que las estrategias sufren una
continua adaptacin, innovacin y cambio, que se refleja en los elementos funcionales que
componen toda la organizacin. Trabajos relacionados con la construccin de un PETI, han
sido desarrollados desde hace tres dcadas, pero por presentar limitaciones importantes y aun
no se emplead correctamente.

Un proceso de planeacin de TI que integre las necesidades de informacin de una
organizacin, resulta una tarea compleja y laboriosa. Es por eso que en este trabajo
monogrfico se presenta una metodologa de PETI, que cuenta con el formalismo y la
potencialidad de expresin necesaria para administrar y ejecutar esta tarea en una institucin
educativa. Al mismo tiempo, contribuye a establecer una clara relacin entre la planeacin
estratgica de negocios, el modelado de la organizacin y la TI. Su construccin est
sustentada en un modelo conceptual, que propone una alternativa que se basa en la
transformacin de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI.

1. 2. Perspectiva general de la metodologa

Se presenta una metodologa de PETI, correspondiente a la categora de metodologas
integrales, que consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma est
concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a travs de una visin estratgica de


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negocios/organizacional y una visin estratgica de TI. La metodologa integra ambas
visiones en una nica final.

Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce el
modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evala de manera general el
entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y la
aceptacin de TI en la organizacin.

La fase II, relacionada con la creacin de un modelo de la organizacin, inicia con un anlisis
del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de planeacin se basa
en una transformacin de dichas estrategias). Contina con el diseo en detalle de los modelos
operativos, que van a producir en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar la
eficiencia y la productividad de la empresa (esta aproximacin es soportada por una
reingeniera de procesos o una automatizacin incremental, que se concentran en identificar
deficiencias operativas, con el propsito de redisearlas o modificarlas, y automatizarlas).
Posteriormente, se construye la estructura de la organizacin, que especifica puestos, perfiles,
habilidades, etctera, necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la
construccin de una arquitectura de informacin, que identifica las necesidades globales de
informacin de la empresa. El modelo es descrito con la utilizacin de trminos y conceptos
de negocio / organizacin, independientemente del soporte computacional y jerga informtica.
La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer mdulo, tiene como objetivo
la transformacin de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue con la
construccin de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la especificacin de
las aplicaciones y la integracin de la informacin. Luego se definen los elementos clave y las
caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica (hardware y comunicaciones), que
establece la plataforma en la que los sistemas van a funcionar. Contina con el diseo en
detalle de los modelos operativos de TI, que describen el funcionamiento del rea informtica.
Finaliza con la definicin sobre la estructura de la organizacin de TI, necesaria para
administrar los requerimientos informticos.
La fase IV se concentra en la elaboracin de un modelo de planeacin. Primero se establecen
las prioridades para la implantacin de la TI y los procesos operativos. Luego se define un


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plan de implantacin, que determina el orden de desarrollo de los proyectos de negocios /
organizacin y de TI. Contina con un estudio de la recuperacin de la inversin, a travs de
un anlisis costo / beneficio. Todo el proceso finaliza con un estudio de administracin del
riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el
xito del PETI.

1.3. Metodologa de PETI
En esta parte del trabajo se presenta una metodologa de PETI, que consta de quince mdulos
agrupados en cuatro fases

1.3.1. Fase I. Situacin Actual
Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce el
modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio del estado actual
de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la organizacin.
El propsito es entender apropiadamente la posicin de la empresa, sus problemas y madurez
tecnolgica.
Esta fase cuenta con un solo mdulo: anlisis de la situacin actual, que se divide en dos
pasos. El primero trata sobre la identificacin del alcance competitivo de la organizacin.
Establece las caractersticas principales que influyen en la estrategia de negocios, y describe
el comportamiento global de la empresa.

El segundo paso est relacionado con una evaluacin de las condiciones actuales de la
empresa. Dicha revisin debe incluir la evaluacin de tres aspectos fundamentales:
estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se encarga de desarrollar el
entendimiento de alto nivel de la situacin actual de la empresa.

El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisin del conocimiento
actual sobre la organizacin en planeacin estratgica. Mucho se confunde con el
establecimiento de las estrategias. De hecho est relacionado con el entendimiento de alto
nivel sobre la estrategia de la organizacin; la difusin a ejecutivos altos y medios , y la


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manera como stos se involucran con el plan estratgico de la organizacin. El modelo
operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que se encuentran las
reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados, evaluados y
asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos son obtenidos con base en la
observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos, administradores y usuarios clave.
El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin, identificar problemas y
establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisis
debe concentrarse en el entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la
estructura de la organizacin necesariamente.

El paso de TI trata con la evaluacin de:

Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura tcnica
(hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias tecnolgicas. La
conformacin de la estructura de la organizacin de TI (recursos humanos), que consiste en el
examen de la capacidad de los recursos humanos y la conformacin de la estructura de
puestos del personal y relaciones humanas.

El anlisis financiero, relacionado con la inversin histrica y actual en TI, y el retorno de la
inversin esperada. Este punto busca inspeccionar los estndares de inversin de la empresa y
compararlos ("benchmarketing") con los estndares de inversin del mercado, justificando la
situacin informtica actual.

Es importante que esta resea no se desarrolla demasiado detallada y es se ha visto
conveniente llevarla a cabo en un tiempo corto el caso prctico. El detalle del modelo esta en
las fases subsecuentes.

1.3.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin

En esta fase la metodologa est relacionada con la creacin de un modelo de negocios /
organizacin, que representa la piedra fundamental del proceso de planeacin de TI. Se


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concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios,
que determina la construccin del modelo operativo, la estructura de la organizacin y la
arquitectura de informacin.

El anlisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la empresa.
El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector. Las fuerzas y
debilidades involucran la investigacin del mercado domstico, la carga financiera, productos,
mercados, administracin, estructura, cultura y recursos financieros de la empresa tal como se
detalla en el resumen . En este anlisis se debe buscar una comparacin ("benchmarketing")
con el estado de las empresas relacionadas. El anlisis de oportunidades y los riesgos, estn
relacionados con el estudio de consumidores, competidores y polticas del ambiente externo,
como alianzas estratgicas, poder adquisitivo, costos de abastecimiento, etctera. Estos
aspectos pueden estar presentes ahora y/o pueden presentarse tambin en el futuro, influyendo
sobre la estrategia de negocios, la operacin administrativa y los sistemas de la
organizacin.

La estrategia de negocios se divide en:
estrategia organizacional
competencias fundamentales
estrategia competitiva.

Como tenemos conocimiento la estrategia de negocios es un proceso que tiene que ver con
la identificacin de la visin, misin, objetivos, metas, estrategias y factores crticos de xito
(FCEs).(figura 2).
Las competencias fundamentales estn relacionadas con las fortalezas de una organizacin.

Figura 2. Estrategia Organizacional


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La estrategia competitiva establece que el xito de una empresa radica en satisfacer las
necesidades de un cliente, ofrecindole un valor agregado. Involucra cualidades de servicio,
precio, confianza, imagen, etctera, que hacen que un producto sea identificado como nico y
diferente. En este paso la influencia de la TI es determinante. Puede dar un valor agregado a
servicios, productos y competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a
cabo. Algunas de las estrategias competitivas ms comunes se basan en el establecimiento de
una diferenciacin, bajos costos, enfoque especfico e innovacin.

El modelo operativo desarrollado se enfoca en el anlisis y la reestructuracin del
funcionamiento de la empresa. Es un paso fundamental como precursor en la identificacin de
requerimientos de TI. Su naturaleza de diseo vara, de reestructuraciones radicales o
reingeniera de procesos, a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado
incremental. Es una perspectiva de desarrollo menos drstica, que intenta mejorar lo que ya
existe.

Su diseo es una representacin funcional de las estrategias de la organizacin. Se basa en un
mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias de negocio,
transformndolas en procesos de un modelo operativo que detallan el comportamiento de la
organizacin.
Uno de los formalismos ms prometedores de este trabajo ,es que constituye un marco
metodolgico para describir en detalle y sin ambigedad el comportamiento de un modelo
operativo, est basado en redes de Petri y sus extensiones, en redes de Petri de alto nivel.
Estas ltimas estn relacionadas con "color", "tiempo" y "jerarqua", entre otras. Sus
fundamentos matemticos slidos la convierten en una herramienta sofisticada de
especificacin, anlisis y diseo organizacional.

Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y
cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lgica de aplicacin de
los nodos. Los lugares estn representados por crculos y las transiciones, por cuadrados. La
(figura 3) representa el proceso de solicitud de un pedido.

Figura 3. Modelo
operativo

Figura 4. Interrelacin de los Sistemas de Informacin

VENDEDOR
Revisar
pedido
VENTAS
Aceptar
pedido
CREDITOS Y COBRANZA
Aceptar
pedido
Examinar
Condiciones
Rechazar pedido
Rechazar pedido
Llenar pedido
Entregar pedido


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La estructura de la organizacin determina los aspectos de la administracin de recursos
humanos (papel, perfiles, responsabilidades, habilidades etctera) y la conformacin de la
estructura de puestos del personal si podra notar la racionalizacin. Su construccin es una
consecuencia lgica de las estrategias de negocios y el modelo operativo de la organizacin.
La arquitectura de informacin es una representacin de los requerimientos globales de
informacin, que la organizacin requiere para ejecutar sus actividades da a da. Se desarrolla
para determinar las interrelaciones lgicas de los datos que soportan la operacin de una
empresa. Est relacionada con las necesidades de informacin que soportan la operacin de la
organizacin. Es independiente de cualquier consideracin fsica y es cercana a las
percepciones humanas del dominio del problema.

1.3.3 Fase III. Modelo de TI
La tercera fase est relacionada con la creacin de un modelo de TI, que defina los
lineamientos, controle las interfaces y establezca la integracin de los componentes
tecnolgicos. El propsito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja
estratgica y competitiva, as como el soporte operacional correspondiente.

La estrategia de TI est relacionada con los esfuerzos de diseo e implantacin de TI, para
soportar las estrategias de negocio de una empresa. Determina los lineamientos informticos
que debern cumplir software, hardware y comunicaciones, para formar parte de la
arquitectura informtica. Explcitamente, es un conjunto de lineamientos estratgicos,
establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI con la direccin estratgica del
negocio y el comportamiento de la organizacin, permitiendo a la empresa alcanzar una
ventaja estratgica y competitiva.
Tiene que ver con la identificacin, formulacin, entendimiento y refinamientos del propsito,
poltica y direccin tecnolgica de la organizacin. La importancia del proceso de definicin
de la estrategia de TI, est en transformar la estrategia de negocios en lineamientos de TI.
conceptu la relacin entre la planeacin estratgica de negocios y la planeacin de SI,
proponiendo una metodologa para transformar la estrategia organizacional en una estrategia
de SI.


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Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un alto
grado de descentralizacin en la autoridad de sus ejecutivos en el mundo, debido a la
dispersin geogrfica de sus reas funcionales. La estrategia de TI podra incorporar
tecnologa que soporte: diseo de bases de datos distribuidas, sistemas de informacin
soportados por modelos de datos sofisticados, sistemas de informacin ejecutiva orientados a
diferentes niveles de mando, entre otros.

Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es desarrollada
como parte integral de la organizacin. El proceso de transformacin requiere la interaccin
de ejecutivos de negocios con expertos en TI(especialistas). Esto permite a los ejecutivos
revisar si los planteamientos estratgicos de TI son afines con la estrategia de negocios, y
determinar su capacidad en la produccin de los resultados esperados en corto o largo plazo.
La arquitectura de sistemas de informacin determina el portafolio de aplicaciones
necesario para sostener las estrategias, operacin y estructura de la organizacin. Es
fundamental en el proceso de planeacin, ya que: Determina la visin global de los recursos
de informacin, definiendo su alcance y asegurando su integracin con los otros sistemas de
informacin. Establece el orden de desarrollo de los sistemas, en base a su precedencia
natural. Clarifica la relacin que existe entre las aplicaciones y las necesidades de informacin
de las reas funcionales. Su construccin se basa en el establecimiento de las relaciones que
existen entre las clases de, que integren la dinmica propuesta por las estrategias de negocios,
pueden ser utilizadas para establecer la interrelacin entre las aplicaciones (figura 4).

La arquitectura de SI se compone de sistemas de informacin (ver figura 5) desarrollados
para soportar las actividades funcionales tradicionales de operacin, monitoreo/control,
planeacin y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan para reducir costos de
operacin, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la organizacin la
oportunidad de competir. En general se puede decir que no tienen ninguna relacin con
proveedores, consumidores y con el mundo externo. Asimismo, cuenta con SI estratgicos,
desarrollados con la intencin de producir iniciativas de negocio, como crear nuevos
productos y penetrar en nuevos mercados, llegando directamente hasta el usuario final con un
valor agregado. Estas aplicaciones surgen a partir de la percepcin de los altos ejecutivos,
Figura 5. Arquitectura de SI

Figura 6. Arquitectura Tecnolgica


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como armas para soportar y generar una diferencia competitiva. La planeacin exige buscar y
seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones que mejor se adapten a las
necesidades de la empresa. Es por eso que una vez establecida la arquitectura de sistemas, es
necesario evaluar las caractersticas funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en
el mercado. Esto se lleva a cabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de
TI que deben cumplir los proveedores y las posibilidades adquisitivas. Tambin es importante
establecer tiempos y costos de desarrollo que demandara, en caso de que no exista un
proveedor que cumpla con las caractersticas requeridas; los costos sean elevados, o que la
aplicacin sea innovadora tal que no se esta empleando todava.

Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la especificacin de
los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica (figura 6),
que incluye la especificacin de computadoras, impresoras, redes de computadoras, puertos,
etctera. En este mdulo se establecen los componentes tecnolgicos; el lugar donde los
sistemas y procesos van a correr; las caractersticas de almacenamiento de datos; la ubicacin
de los usuarios, y la manera como van a estar conectados. Esta tarea se debe lleva a cabo
considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organizacin.
Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de
comunicaciones.
En el modelo operativo informtico se enfoca al anlisis y la reestructuracin del
funcionamiento del rea de sistemas. Su principal objetivo es identificar oportunidades para
mejorar los procesos relacionados con el desarrollo, incorporacin y sustento de TI al
negocio. Su construccin, al igual que el modelo operativo de la organizacin, est soportada
por una reingeniera de procesos o un modelado incremental. Se basa en un refinamiento de
las estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una
transformacin de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento de la
funcin informtica.

La estructura de la organizacin informtica (figura 7) determina los aspectos de la
administracin de los recursos humanos en TI (organizacin, perfiles, entrenamiento,
capacidades etctera) y la conformacin de la estructura de puestos del personal informtico.

Figura 7. Estructura de la organizacin informtica

Figura 8. Diagrama de Gantt


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Su finalidad es sustentar la funcin de TI, en la medida que la organizacin incorpora
hardware, software y comunicaciones, as como en la conformacin de la estructura de la
organizacin.
El personal de una rea informtica es variado: involucra expertos en anlisis, as como el
diseo de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan comprenden el
establecimiento de estndares, la comunicacin con los usuarios, el diseo de bases de datos,
el desarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI, la capacitacin y el desarrollo de
documentacin, soporte tcnico, mantenimiento entre otros.

1.3.4. Fase IV. Modelo de Planeacin

La cuarta y ltima fase se vincula con la creacin de un modelo de planeacin, relacionado
con la identificacin de proyectos que muestren cmo los recursos van a ser incorporados en
la organizacin. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades multiples, la creacin
de un plan, un estudio del retorno de la inversin y un anlisis del riesgo.

El establecimiento de las prioridades es un mtodo que permite colocar, en el orden debido
de implantacin, los procesos automatizables del modelo operativo y los traducidos en
sistemas de informacin, esto en trminos del potencial de ganancia y la probabilidad de
xito.
El plan de implantacin determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la creacin de
la PETI, dando una estimacin del tiempo de duracin. Cada proyecto especifica los pasos
intermedios y la sincronizacin de todas las actividades para alcanzar los objetivos. Los
sistemas de informacin prioritarios sern aquellos que brinden mayor beneficio a la
empresa y que, por orden natural, deban ser implantados primero.

Respecto a los diversos autores las tcnicas de planeacin son variadas. Un diagrama de
PERT o un CPM (mtodo de ruta crtica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y
estimar los tiempos de duracin de los proyectos. El calendario puede ser representado a
travs de una grfica de Gantt (figura 8). Su tarea principal es formalizar las fechas de inicio


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y fin de un proyecto, as como establecer puntos de control para la supervisin del plan de
implantacin.
El retorno de la inversin es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un anlisis
costo/beneficio.
Un costo.- Se definira como que es un desembolso de recursos para la
organizacin, asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, un
modelo operativo o la incorporacin de recursos humanos. Generalmente es
representado en trminos monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de
sistemas pueden estimarse con bastante precisin, teniendo una especificacin de los
tiempos y los recursos humanos necesarios. En particular, los costos de hardware y
software son fciles de obtener a travs de entrevistas con los proveedores.
Un beneficio.- Es una mejora o contribucin para la organizacin.
Obviamente est asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, el
modelo operativo o la incorporacin de recursos humanos. Tradicionalmente son
clasificados como tangibles o intangibles. En ambos casos, un valor monetario est
asociado con ellos. Desgraciadamente no siempre es fcil convertir los beneficios en
dinero ya que estos pueden provenir de varios puntos.
La administracin del riesgo.- Se encarga de reconocer la existencia de
amenazas, determinando sus orgenes y consecuencias. Adems trata de aplicar
factores de modificacin para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para
administrar el riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y las
variables asociadas que influyen en el rango de opciones de una empresa.
Los cuatro mtodos principales para combatir el riesgo, son:
Reduccin.- Apoyada en acciones para la eliminacin o disminucin del riesgo.
Proteccin.- Relacionada con elementos fsicos para la eliminacin o reduccin del riesgo.
Transferencia.- Orientada a la delegacin de responsabilidades a terceros.
Financiamiento. Sustentado en la adopcin de mtodos para el control de inversiones


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CAPITULO II

Antecedentes Organizacionales del INSTITUTO SUPERIOR
TECNOLGICO PUBLICO CHANCAY,

2.1. Resea Histrica.

El I.S.T.P. Chancay, se encuentra ubicado en la Av. La Martima en el Puerto de
Chancay a 200 mts. s.n.m. del distrito de Chancay , provincia de Huaral.

En julio de 1994 la empresa nacional pesquera PESCA PERU S.A transfiere al
Ministerio de Educacin un rea total de 10,478 m2 destinados para el campo deportivo. En
septiembre de 1995 el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud - INFES hace
entrega de la construccin del Instituto al Lic. Jorge Cervantes Rivera Director del Sistema
Administrativo de la USE-20-Huaral.
En el ao 1996 se crea el Instituto Superior Tecnolgico Publico Chancay con Resolucin
Ministerial N 327-96-ED de fecha 31 de diciembre de 1996 con la Carrera de Contabilidad
para una meta de atencin de 40 alumnos en un solo turno. Iniciando sus actividades
acadmicas en mayo de 1997 estando encomendado la direccin del Instituto al Lic. Rubn
Collantes Collantes. En este mismo ao el Ministerio de la Presidencia hace una primera
donacin de mquinas para Industria del Vestido. Tambin se solicito la Carrera de Pesquera
sin lograr su aprobacin por falta de presupuesto y equipamiento. Actualmente el Instituto
brinda la Carrera Profesional de Contabilidad en dos turnos. A fin de ampliar el servicio
educativo que brinda el Instituto se solicito al Ministerio de Educacin la ampliacin de
carreras y a partir del ao 2002 se esta ofreciendo la carrera de Computacin e Informtica.
A partir de marzo del 2000 se hace cargo de la Direccin del Instituto a la Lic. Martha Celia
Ferrer Manrique como Directora Titular, iniciando un cambio en la gestin institucional en
base a la modernizacin y adelanto tecnolgico del pas.


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2.2. OBJETIVOS

Los objetivos del instituto superior tecnolgico Chancay son:
Formar profesionales tcnicos en las CARRERAS PROFESIONALES DE
CONTABILIDAD, COMPUTACION E INFORMATICA.
Formar profesionales tcnicos especializados, con base humanstica y cientfica
vinculados a la produccin de bienes y servicios.
Promover el desarrollo de la pequea y micro empresa, as como las actividades
artesanales, a travs de las carreras vinculadas a la estructura productiva de la zona .
Incentivar el desarrollo cultural y calidad de vida del distrito de Chancay, provincia de
Huaral y zonas aledaas

2.3. LA MISIN DEL I.S.T.P. CHANCAY
Misin
EL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO CHANCAY es un Institucin
Educativa de nivel superior dedicado a la prestacin de servicios educativos, orientado
a los jvenes Huaralinos que concluyen su estudios secundarios, brindndole una
formacin acadmica , tecnolgica y Humanstica con 2 especialidades..

Las Profesiones que oferta estn dirigidos a personas que requieren formacin
profesional a nivel tcnico para lo cual son Contabilidad Computarizada y
Computacin e Informtica
Este servicio esta dirigidos a todas personas que concluyeron el nivel Secundario
(varones y mujeres)..

Formar profesionales Tcnicos en Contabilidad y Computacin e informtica.
Crear las condiciones necesarias para una educacin de calidad utilizando las nuevas
tecnologas y fomentar la identidad nacional y los valores cvicos culturales.


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Promover una educacin cientfica, tecnolgica y humanstica con lineamientos
basados en la nueva poltica educativa.
Promover la investigacin tecnolgica en las especialidades que brinda.
2.4. METAS:
A mediano plazo.
- Implementar un laboratorio de cmputo moderno al existente.
- Contar con un mayor postulantes y alumnos.
- Adicin 2 especialidades profesional como: Enfermera- Gua de Turismo

2.5. PROYECCIN FUTURA

- Crear una sucursal en Huaral.
- Convenio con universidades nacionales y particulares.
2.6. LA VISION DEL I.S.T.P. CHANCAY

En el mediano plazo el I.S.T.P. Chancay aspira a ser una Institucin competitiva de
prestigio Regional con excelencia acadmica tecnolgica humanstica, en la formacin de
profesionales tcnicos en computacin e informtica, Contabilidad, Enfermera, y Turismo
para servir a una creciente poblacin estudiantil que demanda continuar estudios profesionales
tcnicos.

2.7 DESCRIPCIN FUNCIONAL DEL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO
PUBLICO CHANCAY.
Son Funciones del I.S.T.P. Chancay
Programar, desarrollar, ejecutar, supervisar y evaluar acciones acadmicas
administrativas.
Desarrollar acciones referidas a la investigacin tecnolgica.
Desarrollar actividades productivas, utilizando al mximo el potencial humano, la
capacidad instalada y otros recursos.
Generar recursos propios para la institucin.
Incentivar el desarrollo de la pequea y microempresa .


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Desarrollar acciones de de proyeccin social y cultural.
Garantizar una adecuada formacin profesional de los estudiantes en concordancia con
la nueva poltica educativa.
Realizar acciones tendientes al incremento, renovacin, conservacin, mantenimiento
y reparacin de sus instalaciones y equipos.

2.7.1 ESTRUCTURA ORGANICA

El instituto para su funcionamiento orgnico interno establece la estructura siguiente:
a) rgano de Direccin:
- Direccin
b) rgano de Lnea:
- Departamento Acadmico de Formacin General y Profesional.
c) rgano de Apoyo:
- rea de administracin
- Secretaria General
a) ORGANO DE DIRECCIN

El rgano de Direccin es responsable de la gestin institucional, acadmica y administrativa
del instituto en concordancia con las normas y lineamientos de la Poltica Educativa Nacional.
El Director(a) es la primera autoridad y representante legal del instituto, ejerce el cargo a
tiempo completo.

Son funciones del Director (a):
Planear, organizar, dirigir. Coordinar y evaluar el desarrollo de las acciones
educativas.
Gestionar medios tcnicos, materiales y financieros requeridos para que la institucin
pueda cumplir satisfactoriamente sus objetivos.
Ejecutar el cumplimiento de los dispositivos legales vigentes.
Emitir oportunamente informes a las autoridades educativas y los rganos intermedios
y superiores correspondientes.


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Aprobar el plan anual de trabajo y el cuadro de necesidades del instituto.
Proponer las cobertura de plazas docentes y administrativas vacantes, el reemplazo del
personal en Licencia y contrato de personal.
Presidir el Jurado calificador en el Examen terico practico de los egresados.
Suscribir convenios con Empresas Pblicas y Privadas, y otras instituciones para el
desarrollo de prcticas profesionales y el mejoramiento de los servicios educativos que
ofrece la institucin.
Autorizar y visar los gastos de la institucin.
Autorizar permisos y licencias conforme a ley.
Autorizar el uso eventual de los ambientes y/o equipos de la institucin a entidades
pblicas y/o privadas con fines culturales y educativos.
Visar los certificados de estudios, nminas y actas.
Autorizar traslados, exoneraciones, convalidaciones y matricula.
Presentar la Memoria Anual de su Gestin al rgano superior correspondiente.
Realizar convenios con instituciones pblicas y/o privadas.
Aprobar y ejecutar el presupuesto anual del instituto.

b) ORGANO DE LINEA

El rgano de lnea representado por el Departamento Acadmico es el responsable de la
formacin general Tcnico Profesional de los estudiantes y de las actividades acadmicas que
realiza el instituto. Depende jerrquicamente y funcionalmente del rgano de Direccin.
Son funciones del Departamento Acadmico:
Programar, organizar, supervisar y evaluar el desarrollo de las actividades acadmicas
de las carreras profesionales de COMPUTACIN E INFORMATICA Y
CONTABILIDAD.
formular y ejecutar su plan de trabajo.
Elaborar, ejecutar y evaluar el plan de supervisin Educativa.
Promover cursos de actualizacin profesional y de perfeccionamiento y actualizacin
docente.


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Programar, organizar, asesorar, supervisar y evaluar las practicas profesionales en sus
diferentes etapas.
Desarrollar proyectos de produccin y servicios y programas de extensin educativa.
Elaborar el reglamento de Practicas Profesional y Reglamento de Titulacin del
instituto.
Apoyar en el mantenimiento y buen uso de los materiales educativos y de la
infraestructura a su cargo.
Promover la actualizacin del material didctico y equipamiento de talleres,
laboratorio y biblioteca.
Formular el proyecto del consolidado del cuadro de distribucin de horas y el horario
de clases.
Visar actas, proponer convalidaciones.
Organizar el proceso de titulacin de los egresados.
Orientar a los docentes en la aplicacin de normas de evaluacin acadmicas y
elaboracin de documentos Tcnico-pedaggicos.
Organizar seminarios, charlas y conferencias relacionados con las carreras
profesionales con la orientacin y bienestar del educando.
Elaborar y programar proyectos de investigacin tecnolgica.

Son funciones del coordinador de produccin y servicios de la carrera profesional de
contabilidad y computacin e informtica:

Formular el plan anual de actividades productivas.
Formular proyectos de produccin de bienes y servicios.
Proponer visitas de estudios en diferentes empresas.
Apoyar en la supervisin de las practicas profesionales que realizan los alumnos en
las diferentes empresas e instituciones.
Participar en ferias locales y regionales con proyecto de innovacin.
Proponer convenios de produccin de bienes y prestacin de servicios y supervisar los
cursos de extensin educativa.


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Dar la conformidad de trabajo de los cursos de extensin educativa.

Son funciones del coordinador acadmico
Diseo del formato de silabus.
Evaluacin del avance del silabus e informe.
Apoyo en la supervisin acadmica.
Apoyo en la supervisin de las prcticas profesionales.
Propone los horarios.
Formacin del crculo de calidad de los profesores.

c) ORGANO DE APOYO
Son rganos de Apoyo:
El rea de administracin.
La Secretaria General o Secretaria Docente.

El rea de administracin se designa a un docente nombrado como jefe encargado de las
funciones de administracin.
El rea de administracin es el rgano de apoyo encargado de los sistemas de personal,
abastecimiento, contabilidad, tesorera y biblioteca.

Son funciones del jefe de Administracin:

Administrar los fondos provenientes de los recursos propios de la institucin.
Programar, adquirir y distribuir eficazmente los recursos materiales y financieros de la
institucin.
Elaborar y supervisar el plan de mantenimiento, renovacin y conservacin de bienes,
muebles, inmuebles y equipos.
Recepcionar y controlar los materiales y bienes que ingresan y salen de la institucin.


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Elaborar y evaluar el presupuesto de ingresos y gastos durante el ao.
Organizar, controlar y dirigir las acciones del personal a su cargo.
Llevar el control del parte diario de asistencia e informar mensualmente el
consolidado de inasistencias, tardanzas y permisos de todo el personal.
Programar, ejecutar, coordinar, dirigir y controlar las acciones de contabilidad,
tesorera, abastecimiento y biblioteca; presupuestos segn normas vigentes.
Es responsable de la elaboracin y presentacin de la informacin contable segn las
noemas de Contabilidad Gubernamental y Tesorera.
Realizar el control de prestacin de servicios, compras de bienes y dar la conformidad
de los mismos.
Mantener actualizado el escalafn interno del personal docente y administracin de la
institucin.
Ejecutar acciones de control de ingresos y egresos de los fondos de la institucin.
Realizar dos veces al ao el inventario fsico general del instituto en los meses de
junio y diciembre.
Llevar el archivo de planos del instituto.
Elaborar el manual de procedimientos administrativos.

La Secretaria General es el rgano de apoyo responsable de organizar, ejecutar, controlar y
evaluar acciones de tramite documentario.

Son funciones de la Secretaria General:
Actuar como fedatario del instituto.
Elaborar los documentos oficiales, segn sea el caso, de expedientes tramitados.
Procesar los documentos de inscripcin de postulantes, matricula y carns de
educacin superior.
Preparar la documentacin respectiva para el tramite de otorgamiento de ttulos.
Organizar el archivo de actas de evaluacin promocionales de recuperacin de
repitencia y registros de evaluacin.


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Elaborar las nominas oficiales de matricula y actas de evaluacin.
Elaborar resoluciones de traslados, convalidaciones, constancias de estudios,
constancia de matricula, constancia de notas, constancia de no adeudar, constancia de
egresado.
Llevar un inventario de los documentos a su cargo.
Elaborar el libro de actas de examen terico practico.
Llevar al da el libro de actas del instituto
Llevar el archivo estadstico.
Elaborar las constancias de estudios, constancias de notas, record de notas y
constancia de matricula que solicitan los alumnos.
Realizar el proceso de matricula de los alumnos.
Llevar el archivo de la institucin.

La secretaria del instituto cumple las siguientes funciones:

Recepcionar los expedientes a travs de mesa de partes.
Redactar documentos de Direccin y apoyar en los dems reas del instituto.
Llevar el archivo de los documentos emitidos y recibidos de la institucin.
Velar por la conservacin y seguridad de los bienes a su cargo.
Preparar el despacho de la Directora.


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CAPITULO III.

Diagnstico Situacional del Instituto Superior Tecnolgico Pblico
CHANCAY

3.1. Objetivos de la institucin

Conocer en forma mas clara las fuerzas F ODA para
lograr elevar el nivel en que se encuentra la institucin actualmente.

Realizar un estudio de la Matriz Competitiva para obtener el perfil competitivo
del Instituto.

3.1.1 Objetivos Especficos
Ingresar al mercado local ya que sus productos es decir sus 2 especialidades
tienen una gran demanda local.
Desarrollar la mezcla mercadotecnia para lograr una alta competitividad en el
mercado y poder posicionarse como lder.
Atender el segmento escogido en forma mas eficiente que los competidores.
Mejorar los canales de distribucin para llegar de una manera mas eficaz al
mercado objetivo.


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Polticas
1. La confianza puesta en la educacin y la necesidad de desarrollarse en
circunstancias econmicamente criticas brindando as una enseanza para un
mercado laboral muy necesaria..
2. La realimentacin constante a cerca de la nuevas tcnicas y mtodo de
enseanza y empleo de tecnologa en convenio con instituciones
Educativas y locales adems de recibir constantemente informacin del
exterior.
3. Elaboracin de un perfil tcnico para su 2 productos a nivel local.
4. Expansin constante de su lnea de carreras necesarias para adquirir mayor
posicionamiento en el mercado.
5. Desarrollo y evolucin de los canales de administracin, prestacin de
servicios.
6. Ejecucin de las estrategias de oferta en forma agresiva (a partir de 2003)
incorporando nuevos productos, mejorando la publicidad y promocin.

3.2. Auditoria Interna:

3.2.1. Lista de Fortalezas y Debilidades.
Fortalezas:

Gerencial
Ser una de las pocas instituciones que muestra un caso verdadero de educacin
nacional.
Estrategias de crecimiento.


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Organizacional
Investigacin y estudio del mercado.
Participacin de profesionales calificados.
Unin y cooperacin de todos los docentes y alumnos y administrativos.

Seleccin del personal
Personal calificado.
Relaciones interpersonales directas y cordiales.

Mercado
Buena posicin en el mercado (Por ser el nico I.S.T. Publico).
Buenas relaciones empresariales

Finanzas
Crecimiento rentable.

Produccin
Proceso: control y optimizacin en al enseanza e innovaciones acadmicas.
Capacidad: capacidad instalada aprovechada en un 50%.
Ponderacin Clasificac. Result. Pond.
1. Buena posicin en el
mercado(Por ser el unico
I.S.T. Pblico en educacin
superior.)
0.04 4 0.16
2. Nombre de la Institucin
con relacin a CHANCAY.
0.03 3 0.09
3. Capacidad de
desarrollo
0.10 4 0.40
4. Educacin Tecnologica 0.05 3 0.15
5. Investigacin de sus
especialidades
0.08 4 0.32
6. Participacin de
profesionales calificados
0.10 4 0.32
7. Crecimiento rentable 0.04 4 0.16
8. Control de procesos
enseanza e innnovaciones
pedagogicas.
0.03 3 0.09
9. Cantidad de
alumnos insuficientes
0.08 1 0.08
10. Falta de una debida
propaganda
0.02 2 0.04
11. Falta de formalidad en
la presentacin del Instituto a
la comunidad
0.04 2 0.08
12. Falta de un
departamento de Relaciones
humanas
0.10 2 0.20
13. Demora en la entrega
del producto
0.05 1 0.05
14. Territorio limitado de
en cuanto a la poblacin
0.04 1 0.04
15. Falta de liquidez
financiera
0.20 1 0.20
TOTAL 1.00 1.46
Leyenda.
Ponderacin Clasificacin
Mayor impacto: 1.00 Dbil importante: 1
Menor impacto: 0.00 Dbil menor: 2
Fortaleza menor: 3
Fortaleza mayor: 4
INTERPRETACION INTERNO.
LA INSTITUCION MUESTRA TENER UN POSICION IMPORTANTE A NIVEL INTERNO
3.2.2 Matriz De Evaluacin Del Factor Interno


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Debilidades.

Organizacional
Coordinacin con los profesores de diversas especialidades

Mercadeo
Falta de una debida propaganda, en comparacin de la sus competidores.
Falta de formularios: catlogos, revistas y otros...
Finanzas
Falta de liquidez financiera debido a la cantidad de alumnos inscritos.

VER CUADRO ( 3.2.2 Matriz De Evaluacin Del Factor
Interno.)


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3.3 Auditoria Externa

3.3.1. Lista de Amenazas y Oportunidades.

Amenazas:

Fuerza Econmica:
Competencia cada vez mayor y menor ( CREACIN DE VARIOS I:S.T
PARTICULARES)
Variaciones en la demanda de los diferentes especialidades
Fuerza Social, Cultural, Demogrfica ,Geogrfica:
Ingreso por cpita dependiendo de la DEL (Direccin de Educacin de Lima).
Proliferacin en la zona de Institutos.
Preferencia del mercado de especialidades diferentes a la I.S.T por ser zona
industrial.
Falta de apoyo econmico.
Publicacin de alguna noticia no beneficiosa.
Fuerza Poltica, Gubernamentales y Jurdicas:
Leyes no promulgadas por Gobierno y el Ministerio de Educacin y de la
distorsin de los mismos.
Leyes que apoyen la liberacin de adquisiciones de los productos y servicios
necesarias a la institucin.

Fuerzas Competitivas:
Proveedores de accesorios y materiales educativos Libros, insumos escasos.
Territorio y ubicacin alejado de la ciudad.
3.3.2 Matriz De Evaluacin Del Factor Externo
Factor Externo Clave Ponderacin Clasificacin Resul. Pond.
1. Desarrollo del pueblo
chancayano
0.20 4 0.80
2. Innovacin de la
tecnologa en las industrias.
0.10 4 0.40
3. Desarrollo academico
tecnologico
0.04 3 0.12
4. Antecedentes de la
Educacin Tcnica
0.07 3 0.21
5. Difusin de otros Institutos 0.20 1 0.20
6. Variaciones de la
demanda
0.08 2 0.16
7. Competencia 0.15 1 0.15
8. Falta de apoyo
econmico y tecnolgico
0.05 2 0.10
9. Falta de Leyes que
apoyen a la Educacin
Superior.
0.03 2 0.06
10. Proveedor de la
Institucion es una la DEL
(Direccin de Educacin de
Lima)
0.80 2 0.20
Total 1.00 2.40
Leyenda.
Ponderacin Clasificacin
Mayor impacto: 0.00 Debil importante: 1
Menor impacto: 1.00 Debil menor : 2
Fortaleza menor: 3
Fortaleza importante : 4
INTERPRETACION.
Se muestra amenazas que se pueden superar con las
oportunidades.


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Oportunidades:
Fuerzas Econmicas:

Demanda creciente de la especialidad de computacin en el mercado.

Fuerza Social, Cultural, Demogrfica y Geogrfica:
Expansin del mercado provincial y nacional .
La costumbre de la gente de superacin y a desarrollarse culturalmente .
Lograr la demanda de parte de todas las clases.

Fuerza Jurdicas, Gubernamentales y Polticas:
Las medidas Educativas del gobierno.
Apoyo a la Instituciones estatales por parte del gobierno.

Fuerzas Tecnolgicas:
La constante adquisicin de tecnologa para un servicio ms rpida y eficiente.

Fuerzas competitivas:

Produccin y servicios en la zona
Clientes directos: Colegios, Ceos en provincias(Huaral,( Distrito aucallama).
3.3.2 Matriz De la Evaluacin Del Factor Externo

VER CUADRO (3.3.2 Matriz De la Evaluacin Del Factor
Externo)
FORTALEZAS
1. Buena posicin en
el mercado (1er Instituto estatal de
la provincia.
2. Nombre del Instituto identificado con
el lugar.
3. Capacidad de desarrollo.
4. Ser una de las pocas
que cuenta con amplia
infraestructura(Aulas)
5. Las espcialidades creados han sido
bin investigados
previamente para su creacin.
DEBILIDADES
1. Cantidad de vendedores
insuficientes y depende de la DEL.
2. Falta de una debida
propaganda a la altura de los institutos
competidores.
3. Falta de formalidad en la
descripcin de sus especialidades.
4. Falta de departamento de
matricula, inventario y relacionados
actualmente hecha
en forma manual.
5. Demora en la entrega de los
documentos del egresado por la
distancia a LIMA
OPORTUNIDADES
1. Desarrollo del mercado
distrital provincial.
2. Innovacin tecnolgica para
un servicio ms rpido y
eficiente.
3. Desarrollo industrial que demanda
especialistas..
4. Antecedentes culturales,
de la cultura de CHANCAY.
5 Superacin
ESTRATEGIAS FO
1. Ampliacin a mercados
provincial(F1,F2,F3,O1,O5) y nacional.
2. Destacar las 2 especialidades
computarizadas.
(F2,F3,F3,O1,O2,O4)
3. Publicacin de las
investigaciones realizadas para
la elaboracin de sus
mejoras (F2,F4,F5,O1,O4,O5)
ESTRATEGIAS DO
1. Posicionamiento en el
mercado con adecuadas acciones
de publicidad y promocin a
nivel distrital para dar a conocer ms
sus
2 especialidades y cursos de
extensin(D4,D3,O1,O4,O5,O3)
2. Creacin de un departamento
similar a la de informtica con
innovaciones tecnolgicas
(D4,D5,O1,O2)
3. Alianza con un Service para la
contratacin de personal de servicio.
4. Coordinacin constante con
proveedores de materiales educativos y
accesorios.
AMENAZAS
1. Publicacin de alguna noticia
no beneficiosa para la institucin con
respecto al servicio en
cuestin como lo sucedido en
los aos 98,99.
2. Variacin en la demanda de
las especialidades.
3. Competencia cada vez mayor
y mejor(I.S.T CHOCANO, SAN
PABLO,
INFORDATA).
4. Falta de apoyo econmico y
tecnolgico.
5. La no promulgacin de leyes
para la renovacin de acadmica.
6. Proveedores de materiales
educativos alejados
ESTRATEGIAS FA
1. Conseguir tanto apoyo
econmico como tecnolgico
para el creciemiento o desarrollo
de la misma(A4,F3).
2. Fortalecimiento de los
departamentos legal y RRPP
para mantener la imagen de la
institucin(F1,F4,F5,A1,A2).
3. Establecer alianza directa con
los proveedores y elevar los de la
competencia
(F1,F3,F6,A3,A4,A5).
4. Incentivar los cursos de
especializacin
y promocin de los cursos de
extensin a nive distrital
(F1,F2,F3,F5,A2,A3).
ESTRATEGIAS DA
1. Mejorar el diseo en la
presentacin de los Sylabuss interno
para los estudiante (A2,A3,D2).
2. Maximizar el servicio
de atencin del laboratorio de
computacin,
para una rotacin ms rpida del
de alumno-mquina(A2,A3,D2).
3. Elaborar plan agresivo de
campaas de admisin.
(D1,D2,D4,D5,A2,A3,A4).
4. Estricto control de calidad e
inventario de bienes patrimoniales.
(D5,A1,A2,A3)
LAS ESTRATEGIAS RECOMENDADAS SON UN CONSENSO DEL PERSONAL DE LA INSTITUCIN EN ESTUDO.
3.4 MATRIZ FODA
Factores claves de
xito Ponde. I.S.T Chocano Ponde. I.S.T Infordata
1. Participacin en el
mercado. 0.15 2 0.30 0.15 2 0.30
2. Calidad de
servicio 0.10 4 0.40 0.10 4 0.40
3. Posicin finaciera 0.15 2 0.30 0.15 3 0.45
4. Relaciones con
proveedores de
insumos 0.08 4 0.32 0.08 4 0.32
5. Publicidad 0.09 2 0.18 0.09 3 0.32
6. Costos
competitivos 0.18 3 0.64 0.18 2 0.36
7. Recursos
disponibles
(materiales
educativos) 0.05 2 0.10 0.05 2 0.10
8. Amplia opcin
laboral de las 2
especialidades. 0.09 4 0.36 0.09 4 0.36
9. Amplia
informacin
interna bien
estructurada. 0.03 3 0.19 0.03 4 0.12
10. Relacin con
otras instituciones
gobernamentales 0.08 3 0.24 0.08 4 0.32
TOTALES 1.00 2.93 1.00 3.00
EL CUADRO MUESTRA EL NIVEL COMPETITIVO CON LOS INSTITUTOS PARTICULARES QUE OFERTAN
LAS MISMAA CARRERAS, PERO EN LA PROVINCIA DE HUARAL COMO SE MENCIONA EN EL CUADRO.
3.5 Matriz Del Perfil Competitivo.


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CAPITULO IV

INGENIERIA DE LA INFORMACIN

4.1. Anlisis de Metas y Problemas
4.1.1 Definicin de Funciones

F1. Asegurarse que los resultado reales estn de acuerdo con sus resultado
planeados(control de produccin de clases).
F2. Capacitacin del personal.
F3. Incentivar a su personal.
F4. Apoyo entre diferentes reas de la Institucin.
F5. Procesamiento de datos automatizado(matricula, inventario).
F6. Adecuado manejo de fondos.
F7. Distribucin de reas de campaa.
F8. Educacin al estudiante en cuanto a la superacin y motivacin.
F9. Relaciones publicas eficientes.


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4.1.2. Definicin de Metas

M1. Ser lder en el mercado.
M2. Contar con una tecnologa de punta.
M3. Poseer un personal altamente innovado y calificado.
M4. Fomentar buenas relaciones con sus proveedores y distribuidores.
M5. Ampliar su lnea de servicios.
M6. Incorporar promociones a nivel distrital y (provincial).
M7. Ingresar al medio externo.
M8. Mejorar la publicidad.
M9. Mejorar los sistemas de informacin.
M10. Elevar la garanta de las 2 especialidades que se ofrece.
M11. Reducir gastos de inventario.

4.1.3 Matriz de Funciones Vs. Metas

4.1.4. Definicin de Problemas

P1. Falta de planeamiento de la produccin de clases.
P2.rea de poblacin reducida.
P3. Falta de una adecuada tecnologa.
P4. Mala imagen creada debido a un problema de egresados con poca capacidad.
4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas

VER CUADRO (4.1.3 Matriz de Funciones Vs. Metas)
VER CUADRO (4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas )
Metas
Funciones
M
1
M
2
M
3
M
4
M
5
M
6
M
7
M
8
M
9
M
10
M
11
F1 * * * * * *
F2 * * * * * * * *
F3 * * *
F4 * * *
F5 * * * * * * *
F6 * * * *
F7 * * * * *
F8 * * *
F9 * * * * *
CON ES TE CUADRO SE PLANTEA QUE PARA UNA META SEA CUMPLIDA DEBEN
APLICARSE LAS FUNCIONES YA DADAS
Metas
Problemas
M
1
M
2
M
3
M
4
M
5
M
6
M
7
M
8
M
9
M
10
M
11
P1 * * * * * * *
P2 * * * * * *
P3 * * * * * * *
P4 * * * *
CON ES TE CUADRO SE PLANTEA QUE PARA UN PROBLEMA SE TIENE UNA META
PROPUESTA APLICARSE LAS FUNCIONES YA DADAS
4.1.3. Matriz de Funciones Vs. Metas
4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas


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4.2 Visin Estratgica de Sistemas
Diferenciacin

Aumentar la atraccin de las especialidades y servicios, haciendo campaa de
produccin.
Crear una lnea de especialidades ms integrado que la competencia, extender
el servicio verticalmente para satisfacer todas las necesidades de la poblacin.
Fortalecer la afiliacin con el estudiante.
Aumentar la barrera para entrada de los nuevos competidores en el distrito.
Alianzas
Considerar la adquisiciones estratgicas y fusiones de las instituciones
Educativas para:
Ampliar los postulantes base.
Lograr integracin vertical de la lnea de servicios.
Lograr economas de escala.
Considerar las sociedades estratgicas para:
Adquirir el financiamiento para desarrollar.
Lograr el crecimiento ms rpido.
Lograr la integracin horizontal de las especialidades.

Costo

Bajar costos de produccin acadmica .
Automatizar proceso de servicio.
Bajar los costos de los inventarios y adquisiciones.
Eliminar servicios de bajo movimiento.
Construir uniones en lnea con proveedores educativos.
Bajar costos de los proveedores bajo convenio.


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Innovacin

Innovacin del servicio.
Examinar las caractersticas del producto final que es el alumno, para determinar
que puede ser mejorado.
Encuestas de evaluacin por Internet al docente y la institucin.
Innovacin del proceso de enseanza empleando en forma apropiada la tecnologa
de informacin
Redisear los servicios para la atencin al estudiante.
Innovacin en campaas, cursos de extensin.
Ideas oportunidades para cambiar los procedimientos normales.
Presentacin a eventos culturales acadmicos y artsticos a nivel provincial.

Crecimiento

Aumentar las publicidad.
Mejorar marketing con nuevas especialidades.
Extender verticalmente los servicios, integrando al personal para ello.
Extender horizontalmente los cursos de especialidad, diversificando los contenidos
y las mencionada especialidades.
La adicin de nuevas especialidades.

4.3. Factores Crticos de xito

Informacin Crtica

1. Factores Crticos de xito de servicio, para alcanzar el liderazgo en el mercado.


Central UNMSM

2. Control de inventarios poco eficiente.

3. Matricula deficiente y con demoras.

4. Promociones y campaas desordenadas sin conocer el actual.

5. Falta de un adecuado plan de produccin de clases.

6. Control de calidad deficiente.

7. Comunicacin interna adecuada y constante.

8. Control estricto de costos de implementacin y automatizacion de los procesos
por organo de DEL ( Direccin de Educacin de Lima)

Supuestos Crticos

1. La elaboracin de un plan de produccin de clases nos ayudara a controlar los
avances de los cursos.

2. La adquisicin de tecnologa de punta mejorara la productividad, y as obtendr
un mejor posicionamiento en el mercado.

3. Seria mas conveniente la negociacin directa con los proveedores de
accesorios, para obtener menores costos y elevar los costos de la competencia.

4. La demanda de varias especialidades aumentara en los prximos aos.

5. El mercado externo fijara su demanda en productos de egresados.


Central UNMSM

Decisiones Criticas.

1. Determinar las caractersticas mas ventajosas de automatizacin.

2. Relaciones directas con los estudiantes y proveedores.

3. Precios competitivos en el mercado ( nivel acceso a la educacin superior).

4. Plan agresivo de campaa de admisin que establezca las zonas estratgicas de
posibles postulantes. Adems de brindar incentivos al personal, elaborando
finalmente un cuadro de resultados para los prximos aos.

5. Cursos de la especialidades que deben ser innovadas

6. Desarrollar el manejo de Sistemas de Informacin para tener una amplia y
rpida informacin interna.

7. Compra directa de proveedores para abaratar los costos.

8. Implementacin de tecnologa.

9. Contratar personal altamente calificado y capacitar al que ya se tiene.

Factores Criticos
Ejecutivos Director
Coordinador
de promocin Administrador
Cordinador
de servicio
Admistrador y
contador
Mejorar las promocin del Instituto. 2 4 4 2 4
Mejorar el planeamiento de la produccion de clases
4 3 2 3
Mejorar la publicidad
1 4 1 2 4
Comprar material educativos y
adquisiciones a los productores
para abaratar costos y garantizar
calidad
2 2 4 4 4
Estricto control de calidad
4 4 1 1 4
Mejorar sistema de inventarios de
bienes.
4 4 4 4 4
Precios competitivos de estudio 1 4 1 3 4
Riesgo promedial calculado del
mantenimiento de equipos de oficina
y maquinarias.
1 4 1 2 4
Sistema adecuado de matricula. 1 4 4 4 4
Amplia informacion interna 4 4 4 4 4
Adquisicion de tecnologia de punta 4 1 2 1 4
Demanda de productos naturales
1 4 1 2 4
LEYENDA:
1: FCE - Menor
2: FCE - Regular
3: FCE - Importante
4: FCE - Vital
4.4 MATRIZ DE FACTORES CRITICOS DE XITO VS. EJECUTIVOS
Tecnol. Inf.
Estrateg. Redes
Cliente
Servidor
CAD
CAM
Multi-
media Modem Internet
Tecnol.
Objetos
Lenguaj
Visual
Desarr.
Soft
Automa.
PLC
Ampliacion a mercados
distrital y provincial.
X
0
X
1
X
0
X
0
Destacar las
especialidades con
diseos innovadores
X
0
X
0
X
1
Publicacion de
investigaciones
X
0
X
0
X
0
X
0
X
1
X
1
Posicionamiento en el
mercado
X
0
X
0
X
0
X
2
X
1
X
0
Creacion de l sistemas de
matriculas e inventario
X
0
X
0
X
0
X
1
X
1
X
0
Alianza con Instituciones
Educativas escolares.
X
0
X
0
X
0
X
0
Conseguir apoyo
econmico y tecnolgico.
X
1
X
1
X
0
X
2
X
0
X
0
X
2
X
2
X
0
X
0
Fortalecer dpto
academico y RRPP
X
0
X
0
X
1
Alianza con Institutos y
univesidades.
X
0
X
0
X
0
Bajar costos de servicio
X
1
X
0
X
0
Plan agresivo de
promocin
(inventario necesario)
X
0
X
0
X
2
X
0
X
0
X
1
Control de Calidad X
0
X
0
X
0
X
0
X
0
X
0
LEYENDA
0 Corto Plazo
1 Mediano Plazo
2 Largo Plazo
4.5 VISION DEL IMPACTO TECNOLOGICO


Central UNMSM

CAPITULO V
MODELAMIENTO EMPRESARIAL.
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PUBLICO
DE CHANCAY

5.1 Organigrama Estructural

DIRECCIN

SECRETARA
GENERAL
AREA DE
ADMINISTRACIN
DEPARTAMENTO
ACADMICO DE
FORMACIN
GENERAL,
PROFESIONAL
COORDINACIN DE
CONTABILIDAD Y
COMPUTACIN E
INFORMTICA
COORDINACIN
DE PRODUCCIN
Y SERVICIOS

DOCENTES

DOCENTES

ALUMNOS
CHANCAY (INSTITUTO)
DIRECTOR
*
ADMINSITRADOR
*
DEPARTAMENTO DE FORMACION GENERAL PROFESIONAL
*
COORDINACION ACADEMICA
*
COORDINACION DEPRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS
*
UNIDAD ORGANIZACIONAL FUNCIONES
1. DIRECCION GENERAL
GESTION
Planeamiento de negocios
Anlsis de la organizacin
Revisin y control Manejo de riesgos
2. DEPARTAMENTO ACADEMICO FORMACION
GENERAL PROFESIONAL, PRODUCCION DE BIENES Y
SERVICIOS.
Diseo y desarrollo
Control de informacin
3. AREA DE ADMINISTRACION
CONTABILIDAD - ADMINISTRATIVA
Contabilidad General
Planeamiento de costos
Contabilidad presupuestos
4. COORDINACIN ACADEMICA
MARKETING - PRODUCCION
Anlisis de mercado acadmico
Pronosticos de mercado
Planeamiento y control de Produccin
Horas - Dictado
5. COORDINACIN DE PRODUCCION y SERVICIOS
Elaboracin y coordinacin de cursos de
extensin
Elaboracin de materiales educativos
5.2 MATRIZ UNIDAD ORGANIZACIONAL.
5.3 MATRIZ FUNCIONES VS UNIDAD ORGANIZACIONAL

5.4 MATRIZ EJECUTIVO VS FUNCIONES

MERCADOTECNIA VENTAS INGENIERIA PRODUCCION MANEJO DE MATERIALES ADMINISTRACION FINANZAS RECURSOS HUMANOS GESTION
EJECUTIVO
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G
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S

DIRECTOR
RAE RAET RAE RAE RAET
ADMINSTRADOR
R RAET RAET RA RAET RA RAE RA RAET RAERAERAET RA T T
COORDINADOR PRODUCCIN RA RAET RAET
COORDINADOR ACADEMICO
RAET RT I ET RAET RAET RAET RAERA RAE RAE RAET

leyenda:
R: Responsabilidad Directa
A: Autoridad sobre el puesto
I: Encargado de la funcin
E: Experiencia Tcnica
T: Actualmente desempea esa funcin


Central UNMSM

5.5 MATRIZ DE FUNCIONES VS. DATA SUBJECT.

Para elaborar el cuadro 4.5.1 (A, B) la entidades y funciones desde los pasos
anteriores son transferidos automticamente a la matriz en la que al intersectar las
funciones con los sujetos de datos encontramos 4 caractersticas:

C: Creacin. R: Lectura (Read).
U: Actualizacin (Update). D: Borrar (Delete).

Esta matriz nos muestra automticamente los problemas existentes en la organizacin.

5.5.5 VALIDACIN DE LA MATRIZ.
Los detalles de la matriz son agrupables juntos en varios pasos. En el analisis se
usa la matriz para validar el diseo y chequear los complementos, pudiendo clasificar
las filas y la columnas en una variedad de caminos de la validacin. En el anlisis se
rescata una funcin o grupo de funciones que tienen algn parecido de la misma
manera ocurre con las entidades. En este caso se mueve hacia la izquierda los sujetos
de datos en los que se tiene que crear para la funcin que le corresponde de esta
manera se llega a la matriz de funciones Vs sujetos ( cuadro B) donde se ha llevado
hacia la izquierda todos estos. Para as crear una interseccin de C en diagonal.
Los nombres dados a los grupos de funciones formados en ese cuadro han sido
debido a la funcin con la que se relacionan.
Podemos apreciar en el primer cuadro el flujo de datos que existe actualmente
en la Institucin. Este flujo de datos no se da de manera automatizada, por ello
propongo un flujo de datos en el que todos se comuniquen con el departamento de
informtica o lo que viene a representar para la institucin y de esta manera se tenga
bien organizado el flujo de datos, automatizado y llenado en una Base de Datos.

SUJETO DE DATOS
FUNCIONES I
N
V
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S
I
O
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S
P
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C
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D
O
S
PLANEAMIENTO NEGOCIOS C CD R R
ANALISIS ORGANIZACIONAL C C R R R
REVISION Y CONTROL R R R R
MANEJO DE RIESGOS C C R R
DISEO Y DESARROLLO R C C
CONTROL DE INFORMACION C R
PLANEAMIENTO FINANCIERO CD C C C R RU R R
ADQUISICION DE CAPITAL R R RURU C
MANEJO DE FONDOS C R
ANALISIS DE MERCADOS R C C CD R R R
INVESTIGACION DE MERCADOS C R
PRONOSTICO DE MERCADOS R C C C R R
COMPRAS Y ADQUISCIONES CR CD C C R
RECEPCION MATERIALES Y ACCESORIOS C C R RU
ELABORACION Y CONTROL INVENTARIOS C R C
DESPACHO PROCESOS TERMINADOS C R R C RURU
LABORAL DEL PERSONAL R R C R C C C R
HORAS LINEA PRODUCCION DE CLASES C R R R
REQUERIMIENTO MATERIALES C C R R
CAMPAAS C C C R
ADMINISTRACION CAMPAAS Y PROMOCIONES C R C
ADMINISTRACION PEDIDOS C C R
CONTAB. GENERAL R C C R R R R R C C
PLANEAM. COSTOS R R C R
CONTAB. PRESUPUESTOS C R R C
PLANEAMIENTO PERSONAL R R R R
REMUNERACIONES R CUCD
LEYENDA:
5.5.2. MATRIZ FUNCIONES VS. DATA SUBJECT (Cuadro B)
R : Lectura U : Actualizar
C: Crear D : Borrar
SUJETO DE DATOS
FUNCIONES I
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L
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O
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PLANEAMIENTO NEGOCIOS R R
ANALISIS ORGANIZACIONAL R R R
REVISION Y CONTROL R R
MANEJO DE RIESGOS R R
DISEO Y DESARROLLO R
CONTROL DE INFORMACION
PLANEAMIENTO FINANCIERO C C R R
ADQUISICION DE CAPITAL R R
MANEJO DE FONDOS
ANALISIS DE MERCADOS R R R
INVESTIGACION DE MERCADOS
PRONOSTICO DE MERCADOS R C R R
COMPRAS Y ADQUISCIONES C R
RECEPCION MATERIALES Y ACCESORIOS
ELABORACION Y CONTROL INVENTARIOS
DESPACHO PROCESOS TERMINADOS C R
LABORAL DEL PERSONAL R R C R R R
HORAS LINEA PRODUCCION DE CLASES
REQUERIMIENTO MATERIALES C
CAMPAAS
ADMINISTRACION CAMPAAS Y PROMOCIONES
ADMINISTRACION PEDIDOS
CONTAB. GENERAL R C C R R R R R
PLANEAM. COSTOS R R
CONTAB. PRESUPUESTOS
PLANEAMIENTO PERSONAL R R R
REMUNERACIONES R
LEYENDA: R : Lectura U : Actualizar
C: Crear D : Borrar
Contabil
RR.HH.
Marketing
Logistica
Produccion
Ventas
5.5.3. MATRIZ RESULTANTE
Gestion
Informac.
Finanzas
SUJETO DE DATOS
FUNCIONES I
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ANALISIS ORGANIZACIONAL R R R
REVISION Y CONTROL R R
MANEJO DE RIESGOS R R
DISEO Y DESARROLLO R
CONTROL DE INFORMACION
PLANEAMIENTO FINANCIERO C C R R
ADQUISICION DE CAPITAL R R
MANEJO DE FONDOS
ANALISIS DE MERCADOS R R R
INVESTIGACION DE MERCADOS
PRONOSTICO DE MERCADOS R C R R
COMPRAS Y ADQUISCIONES C R
RECEPCION MATERIALES Y ACCESORIOS
ELABORACION Y CONTROL INVENTARIOS
DESPACHO PROCESOS TERMINADOS C R
LABORAL DEL PERSONAL R R C R R R
HORAS LINEA PRODUCCION DE CLASES
REQUERIMIENTO MATERIALES C
CAMPAAS
ADMINISTRACION CAMPAAS Y PROMOCIONES
ADMINISTRACION PEDIDOS
CONTAB. GENERAL R C C R R R R R
PLANEAM. COSTOS R R
CONTAB. PRESUPUESTOS
PLANEAMIENTO PERSONAL R R R
REMUNERACIONES R
LEYENDA: R : Lectura U : Actualizar
C: Crear D : Borrar
5.5.4. MATRIZ PROPUESTA
Gestion
Informac.
Finanzas
Contabil
RR.HH.
Marketing
Logistica
Produccion
Ventas


Central UNMSM

CAPITULO VI

Plan de Desarrollo de Sistemas de Informacin

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Mejorar la atencin a los estudiantes
postulantes
10 1 1 2 3 2 1 4 3 2
Mejorar el planeamiento de
especialidad
5 2 1 2 2 4 4 3 2 1
Mejorar la publicidad
5 3 2 2 4 1 1 4 2 1
Comprar materiales educativos a
productores o importadoras a bajo
costo ,convenio y garantizar la
calidad.
5 4 1 4 2 3 2 2 4 1
Estricto control de calidad en el
avance de los cursos. 10 3 1 1 2 1 4 2 2 1
Mejorar el sistemas de inventario
10 2 2 3 1 4 3 3 2 1
Enseanza competitiva
5 4 2 3 3 2 1 4 3 1
Riesgos promedial calculada
8 4 1 3 1 1 1 4 3 1
Sis. Adecuado de matricula
20 3 2 3 1 3 1 4 3 1
Amplia.inform.interna
12 4 4 3 2 3 3 4 3 1
Adquisicin tecnologia de punta
5 3 4 3 2 3 3 4 4 4
Demanda de carreras emergentes
5 4 1 3 4 1 3 4 2 1
Leyenda: 1:. Poca importancia
2:. Ms o menos
3:. Importante
DE ACUERDO CON LA EVALUACIN REALIZADO EN CUADRO ANTERIOR, SE LLEGA A 4:. Muy importante
CONCLUSION DE QUE EL SISTEMA QUE NECESITA IMPLEMENTARSE ES EL DE MATRICULA
6.1 PRIORIZACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION


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6.2 Anlisis de Metas en el Tiempo

1. Objetivo desarrollo del S.I.G de I.S.T.P CHANCAY
2. Programacin.
a. Meta 1: Planeamiento del S.I.G.
Actividades
- Elaborar la arquitectura de informacin
- Estrategias o recursos.
- Pasos desarrollados en el trabajo de Sist de informacin.

b. Meta 2: Anlisis.
Actividades.
- Elaborar D.F.D.
c. Meta 3: Diseo.
Actividades.
- Elaborar el software.
- Usos de lenguajes de programacin sofisticados.

d. Meta 4: Construccin (Implementacin)
Actividades.
- Instalacin del software en la Institucin.
- Ejecucin de las pruebas respectivas.
3. Control
Evaluacin constante del funcionamiento del S.I.

4. Participacin del personal.
Capacitacin para el uso del S.I.


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6.3. Estudio de Costo Beneficio

Definicin:

El anlisis de costo beneficio sirve para comparar y calcular los costos y
beneficios de una decisin, se puede aplicar como:
- Herramienta de planificacin para elegir entre varias
alternativas.
- Herramienta de auditoria para realizar evaluaciones de un
proyecto existente.
- Forma para desarrollar apoyo cuantitativo para influir
polticamente en una decisin.
-
En el anlisis de costo-beneficio forma una herramienta tiles y exactas para
orientar decisiones sobre sistemas de informacin en organizaciones. Pero
existen probablemente dificultades en asignar costos y beneficios, los errores al
identificar todas las alternativas, errores al especificar caractersticas crticas
del sistema y las realidades sociales y polticas. En el anlisis se debe estar bien
informado de estos problemas; el usuario tendr que ser conciente de ello por
eso en la aplicacin esta normada por el Ministerio de Educacin.

POSIBLES BENEFECIOS.

Al crear una parte de informtica se automatiza los calculos y la impresi, con
la creacin de una base de datos para la atencin de los estudiantes y comunidad de la
institucin con lo cual se tendra los siguientes benefecios.
1.- Rapidez para la elaboracin de costosos y papeleos.
2.- Mayor facilidad para evaluar los benefecios.
3.- Rpida satisfaccin de los postulantes y usuarios.
4.- Menor costo en llevar el inventario y pagos.


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RECOMENDACIONES.

1.- Al desarrollar el presente trabajo se observa que la principal debilidad es la falta de
un departamento de matricula e inventario para la atencin rpida a los estudiantes.
2.- Esta debilidad es observada en los diferentes puntos de trabajo: anlisis de metas y
problemas, factores crticos de xito, etc. Donde vemos la necesidad de la creacin de
este departamento o similar.

3.- En el modelamiento empresarial esta necesidad se hace mas obvia pues ayudara
grandemente en la elaboracin de los flujos de caja en la contabilidad de costos y
administrativos.
4.- En el plan de desarrollo de sistemas de informacin de la necesidad de la creacin
de este departamento es bastante para lograr la competitividad del instituto.


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CONCLUSIONES.

Al desarrollar el presente Trabajo monogrfico se ha enfocado en una aplicacin del
PETI y Su xito radicara en proveer una adaptacin continua de la TI a las estrategias de
negocios y al modelo de la organizacin como un todo pero tambin he desarrollado se ha
desarrollado un caso prctico.

En el modelamiento empresarial, la arquitectura tecnolgica, la estructura de la organizacin
informtica y las prioridades de los sistemas, entre los mdulos ms relevantes . Esto
permitir al ISTP CHANCAY a empresa soportar los cambios en el entorno y reorganizar
su estructura interna de manera natural.

La naturaleza del proceso metodolgico establece una relacin estrecha entre ejecutivos de
negocio, usuarios administrativos y expertos en TI, hacindolos corresponsables en el proceso
de planeacin..
La actividad conjunta que permite reposicionar la funcin informtica dentro de la
organizacin, asegurando la integracin de la TI dentro de instituto.
Las estrategias de TI se definen considerando los objetivos y planes del ISTP CHANCAY,
lo que establece una coordinacin estrecha con la direccin y administrativos . El modelo de
la organizacin se desarrolla independientemente de conceptos computacionales,
incorporando a ejecutivos y usuarios en el proceso de planeacin. Distingue entre la
arquitectura de informacin y la arquitectura de TI, siendo la informacin y la TI dos recursos
estratgicos diferentes.

Los requerimientos de sistemas son una consecuencia lgica del modelo de la organizacin
(modelo operativo y arquitectura de informacin), determinando el papel de la TI en la
transformacin de Institucin y por ello es bastante notorio la creacin de sistema de
matricula y inventario.

La administracin de costo-beneficio manifiesta las oportunidades y amenazas de incorporar
TI, lo que evita posibles desengaos.


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BIBLIOFRAFIA.

RAYMOND L. MANGANE-MARK M KLEIN Como hacer Reingenieria New
York : Grupo Editorial Norma, 1995.

DAVID A. RUBLE Anlisis y Diseo practico para Sistemas USA: Prentice hall,
1998.

GREGORIO CABRERA SNCHEZ-GUILLERMO MONTOYA FANEGAS
Anlisis y diseo detallado de aplicaciones Informticas de gestin Espaa :
Impresos y Revistas. S.A. (Impresa) 1999.


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ANEXO CASO PRACTICO.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN
APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO CHANCAY FASE II.

CASO PRACTICO :

Aplicacin: Procedimiento de planificacin de sistemas de informacin a la estrategia
de negocio.

Caso: Instituto Superior Tecnolgico Pblico Chancay

1.- Descripcin.

El caso corresponde a la situacin que describo a continuacin:

Se trata de I.S.T.P. CHANCAY que oferta 2 especialidades, se encuentra ubicada en
Chancay Lima que depende de la DEL(Direccin de educacin de Lima).

La creacin se dio por requerimiento de la comunidad, se tuvo 1 especialidad contabilidad
ao 1998.

Ha ido implementndose en las instalaciones de un colegio tcnico la que actualmente
pertenece a la institucin oferta Contabilidad computarizada, Computacin e Informtica.

Se creo en el ao 2001 la especialidad de computacin con 6 computadoras.

El personal hasta este ao todos eran contratados con diferentes especialidades en el ao
2002 se nombra variosa docentes con experiencia.

La oferta de servicio ha llegado muy poco a la comunidad de el distrito de CHANCAY,
que falta de llegar a nivel externo.

Tiene competencia con institutos particulares que se encuentran en la provincia de
HUARAL.

Cada semestre es un ciclo, por ello los alumnos concluyen en VI ciclos.

Se ha ido implementando la tecnologa informtica cada ao.

Los alumnos que postulan vienen con un nivel acadmico bajo.

La pobreza a nivel alumnado es alto, por ello alumnos desertan o repiten.


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La relacin de estudiantado y profesorado es buena.

En el nivel acadmico los sylabus se prepara segn la necesidad del alumno y la realidad
de la zona.

Existen docentes nombrados y contratados, en ellos hay conindidencia y relaciones
humanas buenas.

La matricula es gratuita, pero hay un pago de 70, 85 soles por especialidad.

Los convenios con instrucciones estatales no es permanente, solo algunas.

Las instalaciones fsicas locales son proyectadas como para otras especialidades y con sus
respectivos talleres.

Las compras o adquisiciones no pueden ser efectuadas directamente, es muy complicado
por norma. Administrativa.

Las normas educativas deben ser rgidas y cumplidas.....

A continuacin se elabora la planificacin
empleando La matriz DOFA


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Lista de principales Fortalezas y debilidades de I.S.T.P. Chancay

Fortalezas.
Personal experiencia e innovacin en Chancay : Servicio
Provee un mejor servicio al alumnado : Calidad de atencin
Procedimientos de funcionamientos giles y flexibles
Organizacin nueva I.S.T.P. pblico pequea y dinmica : 2 especialidades
Infraestructura local completa con todo los servicios
Tecnologa moderada y progresiva respecto a otros I.S.T.P pblicos
Personal coincidente : Relaciones humanas

Debilidades.
Mercado a nivel limitado por (nivel acadmico)
Capacidad financiera limitada
Ausencia de postulante
Desercin estudiantil

Matriz de Factor Interno

Factor
intern
o
Clave
Ponderacin Clasificacin Resul.
Ponde
rado
Ausencia y
desercin
alumnado
0.20 1 0.20
Estado de animo
de los docentes-
experiencia e
innovadores
0.15 4 0.60
Calidad de
atencin
0.40 4 0.40
Capacidad
financiera
0.15 2 0.30
Estructura
organizativa
pequea y
dinmica
0.025 3 0.075
Personal
relaciones
humanas
0.10 3 0.30
Tecnologa 0.20 3 0.60


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emergente
Proyeccin de
automatizacin
0.075 3 0.225
1.0 2.70

Mayor impacto: 1.00 Clasificacin
Ponderacin Dbil importante: 1 Fortaleza menor: 3
Menor impacto: 0.00 Dbil menor : 2 Fortaleza mayor: 4

Interpretacin Interno.

LA INSTITUCIN : Muestra tener una posicin
importante respecto al nivel interno pero al nivel
alumnado no


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Lista de Principales Oportunidades y Amenazas

Oportunidades

Competencia estatal(no existe)
Estudiante Chancayano que viajan a otros lugares para estudiar
Posibilidades de ofertar otras especialidades
Estudiantes escolares de diferentes colegios

Amenazas

I.S.T . Particulares con amplias especialidades
I.S.T. Particulares con mayo capacidad financiera
Nivel de pobreza de los alumnos

Matriz de Factor Externo

Factor externo
Clave
Ponderacin Clasificacin Resultado empleado
Sistema de informacin manual
eficiente
0.10 3 0.30
Capacidad de expansin de
competidores
0.25 1 0.25
Financiamiento de I.S.T.
particulares
0.20 2 0.40
Nivel socio econmico de
alumnos
0.20 1 0.20
Mercado libre aun 0.25 4 1.00
1.00 2.15

Leyenda.
Clasificacin
Mayor impacto: 0.00 Debil importante: 1
Ponderacin Debil menor : 2
Menor impacto: 1.00
Fortaleza menor : 3
Fortaleza importante : 4

Interpretacin Externo

LA INSTITUCIN . Muestra amenazas que se deben minimizar en las
oportunidades importantes que se presenten, basados en fortalezas y la
tecnologa de la informacin que se deben utilizar dentro de la
institucin. Desarrollando estrategias.


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Habiendo estudiado el F.I y F.E formulamos estrategias para elevar el nivel de la
institucin . Formando y ayudndonos con la:

MATRIZ
DOFA
Fortalezas
1. Personal de experiencia e
innovaciones en servicio.
2. Calidad de atencin.
3. Procedimientos giles.
4. Organizacin dinmica.
5. Tecnologa moderada.
6. Relaciones humanas.
Debilidades
1. Mercado limitado
(acadmico).
2. Capacidad financiera
limitada.
3. Ausencia y desercin
estudiantil.

Oportunidades

1. nico I.S.T: pblico.

2. Existencia amplia de
mercado disponible.

3. Posibilidad de ofertas
otras especialidades.

4. Chancayanos que
terminan el nivel secundario.

1. Formular estrategias de
oferta de las especialidades
(O1,F1,F2,F5)

2. Ampliar crecer a otro
mercado ms amplio
(O1,O2,O4,F1,F5)

3. Creacin de otras
especialidades y
actualizacin acadmica
(O1,O2,O3,O4,F1,F2,F6)

1. Desarrollar publicidad de
admisin y la
innovacin de la Institucin.
(O1,O4,D1)

2. Captar mayor ingreso
financiero (O2,O3,O4,D2).

3. Convenios con
instituciones estatales-
particulares practica-trabajo
(O1,D3)
Amenazas

1. Competencia de
institucin con muchas
especialidades.

2. Instituciones particulares
con capacidad financiera
mayor.

3. Nivel econmico de
pobreza en el alumnado de
clase econmica D,E.

1. Formacin de carreras
completas y especializadas
orientadas al negocio
(A1,A3,F1,F5,F6).

2. Convenio en la
implantacin de
infraestructura tecnolgica
Hardware, Software
(A1,A2,F5,F6)

1. Becas de estudio a nivel
socio econmico (A3,D3).

2. Crear cursos de
extensin con mayor
impacto (A1,D2).

3. Desarrollar seminarios y
orientacin vocacional
(A1,A3,D1,D2,D3).

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