Un buen director, nace o se hace? Ayer eran teoras, hoy lo confirman los nmeros.

Sin ir ms lejos, en el SIMCE 2008 se detectaron correlaciones entre liderazgo directivo y los puntajes obtenidos. Y es que el liderazgo es un tem insoslayable de cualquier gestin exitosa y aqu derribamos un mito: un buen director no nace, se forma. Algunas personas, ms que otras, tienen una disposicin natural al liderazgo, saben manejar las relaciones personales y son capaces de comunicar una visin que inspire a los dems a trabajar juntos hacia las metas fijadas. Sin embargo, no se requiere una "predisponibilidad gentica" ni mucho menos, para ser un buen director de escuela; basta con las ganas de superarse. Invitado a nuestro pas por el rea Educacin de la Fundacin Chile, el director del Centro Internacional para el Cambio Educativo de la Universidad de Toronto, Stephen Anderson, ha realizado diferentes actividades relacionadas con el liderazgo directivo. El acadmico es enftico en aclarar que las prcticas que hacen a un buen director, se pueden aprender. "Cuando hablamos de gestin de datos para informar el desarrollo de un plan de mejoramiento escolar, no es algo que dependa de las aptitudes personales (dice), sino que es una destreza que aprendemos". Hay suficiente conocimiento acerca de cmo crear la estructura ms adecuada para favorecer un ambiente de trabajo colaborativo entre los docentes, de modo que se trabaje organizadamente en pos de objetivos comunes. Y ese conocimiento puede ser traspasado a las personas. Las prcticas que conllevan a mejorar los resultados y a sostenerlos, se aprenden . Sin embargo, saber que son importantes es diferente a alcanzar un dominio sobre estas prcticas. Todos van a estar de acuerdo en que es importante que el director o el equipo directivo participe y facilite el perfeccionamiento continuo de los docentes, pero lo puede hacer de una manera no efectiva, an conociendo el principio. El acadmico puntualiza que algunos sostenedores piensan que el liderazgo es una aptitud innata y lo nico que pueden hacer es seleccionar a las personas adecuadas o desechar a quienes no demuestren la actitud. Pero, "en muchos casos hay una base de evidencia emprica de lo que se debe saber y hacer para llegar a un resultado positivo en los establecimientos, y no depende solo de las posiciones de liderazgo". En qu se equivoca ms un director? Segn Stephen Anderson, lo ms difcil para un director es delegar: " los directores ms eficaces no tratan de controlarlo todo; las responsabilidades de la escuela - en el camino al mejoramiento-, son compartidas". Como en toda posicin de liderazgo, es necesario tener confianza en los otros adultos y sus capacidades de resolver los problemas que se enfrentan, as como crear las condiciones para que lo puedan hacer. Un error frecuente en cambio, es que los directivos busquen imponer sus propias visiones sin la colaboracin verdadera y genuina de los dems. Una dificultad adicional para los directores de escuela en nuestros das, es la necesidad de interpretar y utilizar datos sobre los resultados de aprendizaje. Para superar los problemas hay que identificarlos correctamente. Hoy en da las escuelas deben cumplir planes de mejoramiento escolar, y los directivos no cuentan con ninguna formacin en este punto. "Los directores lo estn aprendiendo pero en el trabajo, no en las aulas de formacin de la universidad o los ministerios de educacin", aade Anderson. Contar con estas habilidades es un gran desafo, porque las escuelas tienen que rendir cuentas de sus resultados y hay consecuencias aparejadas. Una tercera dificultad para los directores de escuelas tiene que ver con que la situacin actual exige de ellos una comprensin elemental de los principios pedaggicos, para que puedan identificar los problemas y mejorar la calidad de instruccin en la escuela. No basta con analizar y comprender los resultados de aprendizaje sino que es necesario conocer cules son las buenas prcticas a nivel de aula. No se requiere que el director sea experto, porque no puede serlo en todas las disciplinas, pero tiene que ser capaz de evaluar una conversacin y de observar la sala de clases de una manera efectiva. Hace 20 o 30 aos los cursos para directores estaban ms bien alineados a la administracin, el manejo de financiamiento y recursos humanos. Hoy la formacin de

directivos apunta ms acmo influir sobre las prcticas de docentes para llegar a un mejor resultado. Existen cambios de estructura y condiciones de trabajo, cuya utilidad ha sido demostrada para ayudar a los docentes en su misin de ensear. Este cambio de perspectiva se debi a que el enfoque se daba en la prctica, pero sin ninguna evidencia de resultados. En la actualidad se trabaja con los resultados sobre la mesa y se debe pensar en el comportamiento de todos los indicadores hacia el mejoramiento y el cmo sostenerlos cuando son buenos. Liderazgo, un factor clave De acuerdo a los resultados del SIMCE 2008, dentro de los factores asociados a los buenos resultados est el liderazgo directivo, indicando que: En 2 Medio, los estudiantes de establecimientos con equipos directivos que tienen un alto nivel de liderazgo obtienen puntajes promedio ms altos. Este anlisis se centra en los establecimientos que rindieron la prueba SIMCE de 2 Medio a partir de los cuestionarios de contexto aplicados todos los aos en conjunto con la prueba SIMCE bajo una modalidad autoadministrada, donde cada persona contesta de manera individual las preguntas realizadas. El ao 2008 se aplicaron cuestionarios de contexto a docentes y a padres y apoderados. Factor liderazgo en el SIMCE 2008 El anlisis en torno al liderazgo directivo se realiza a partir de la construccin de un ndice que mide el nivel de liderazgo de los equipos directivos de los establecimientos. Esta informacin es reportada desde los docentes, quienes se constituyen en actores clave para la evaluacin de esta dimensin de la gestin escolar. El ndice evala la existencia de fines y prioridades educativas, el desarrollo de una visin institucional, la valoracin del trabajo docente y la existencia de normas de convivencia, entre otros aspectos. De acuerdo a los resultados del SIMCE 2008 alrededor de un 27% de los alumnos y alumnas de 2 Medio estudia en establecimientos de equipos directivos con bajo liderazgo, un 54% con medio liderazgo directivo y slo un 17% de ellos estudia en establecimientos de equipos directivos con alto liderazgo. Por grupo socioeconmico, se obtiene que un 9% de los estudiantes del grupo Bajo y un 12% del Medio Bajo pertenecen a establecimientos de equipos directivos con un alto liderazgo, en tanto que estos porcentajes aumentan a 21% en el grupo Medio, a 32%.en el Medio Alto y a un 31% en grupo Alto.

Los diez Requisitos para ser un Buen Gerente (por Bill Gates) domingo, 22 de febrero de 2009 Bill gates es una persona que sabe de lo que habla en cuanto a empresas se refiere y si el daconcejos de buena gestin empresarial pues pienso que hay que escuchar lo que dice, anlizarlo y ponerlo en practica, por eso cuando me encontr con este articulo pense que es muy bueno como para no compartirlo y pues bien aqui estn los diez requisitos para ser un buen Gerente dados por el admirados por unos y odiados por otros, el seor William Henry Gatesconocido mundialmente como Bill Gates. Hace poco, escrib una columna en la que mencionaba las 10 cualidades necesarias para ser un buen empleado. Eso hizo que algunas personas me preguntaran acerca de los atributos que requiere un buen gerente. Por supuesto, no existe una frmula mgica para tener una buena gerencia en una empresa, pero si el lector es un gerente, tal vez estos requisitos le ayuden en su tarea... 1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es difcil ser productivo sin un entusiasmo genuino. Y eso se aplica tanto a un gerente como a un empleado. 2. Contrate con cuidado y est dispuesto a despedir gente. Usted necesita contar con un equipo fuerte, pues un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin importar la calidad del gerente. Un error muy comn es mantener en la empresa a un empleado que no rinde lo suficiente. Es fcil mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado mal. Pero un buen gerente se encargar de reemplazar a esa persona o de transferirla a un sector donde pueda tener xito sin ambigedades. 3. Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafo muy especial, pues requiere de diferentes mtodos segn el contexto. En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propia oficina. En otras, mudando a todas a una sola oficina. A veces, es recomendable ofrecer incentivos financieros. Por supuesto, existe la alternativa de combinar mtodos. Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de informacin que brinde ms poder a los empleados. Cuando fund Microsoft, me propuse crear un medio ambiente donde los diseadores de programas para computador pudieran prosperar. Quera una compaa donde los ingenieros desearan trabajar en equipo, compartir ideas, y estuvieran altamente motivados. Si yo no hubiera sido un experto en programacin de computadores, nunca hubiera logrado mi objetivo. 4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus empleados pueden medir sus logros. Los objetivos deben ser realistas. Los cronogramas de proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una persona aceptar un plazo que ha contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca de un cronograma impuesto por ejecutivos que ignoran las cosas en el terreno. Objetivos inalcanzables solo sirven para socavar una organizacin. En mi empresa, adems de las reuniones regulares de equipos y de los dilogos entre gerentes y empleados, utilizamos el correo electrnico de manera regular para comunicarles a los empleados lo que esperamos de ellos. Si un cliente elige el producto de otra compaa en vez del nuestro, analizamos la situacin con cuidado. Le decimos a nuestro personal: "La prxima vez debemos ganar. Cmo podremos lograrlo? Qu se requiere?'' Las respuestas a esas preguntas ayudan a definir lo que consideramos como un xito. 5. Para ser un buen gerente, usted tiene que sentirse cmodo en compaa de otras personas y ser eficaz al comunicar sus ideas. Eso es muy difcil de simular. Si usted no disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, le sera difcil conducirlas por la senda que ha elegido. Debe alentar a su personal a que le diga qu es lo que est ocurriendo de manera cotidiana, tanto lo bueno como lo malo.

6. Desarrolle la capacidad de sus empleados para que puedan hacer su trabajo inclusive mejor que usted. Enseles lo que ha aprendido. Por supuesto, hay gerentes que temen hacer eso porque se sienten amenazados. No estarn entrenando a su futuro reemplazante? Si usted se siente preocupado por eso, pregntele a su superior: "Si entreno a alguien para que haga mi trabajo muy bien, hay otros desafos para m o no?'' En una empresa prspera, siempre hay necesidad de nuevas iniciativas y de buenos gerentes. 7. Fortalezca la moral de su personal. A los empleados no les gusta trabajar exclusivamente para que los gerentes se cubran de gloria. Deben sentir que son importantes, que sus decisiones cuentan. Si usted obtiene grandes resultados, todas las personas involucradas en su proyecto deben compartir los logros. 8. Asuma proyectos por su cuenta. Un gerente no solo debe comunicarse con su personal. Tambin debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difciles. Eso servir de ejemplo a sus subordinados. 9. No adopte dos veces la misma decisin. Es mejor que dedique una buena cantidad de tiempo para adoptar una decisin slida la primera vez. Los empleados odian un gerente indeciso. Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le planteen un problema, o que no acepte revisar una decisin cuando sea necesario. 10. Infrmele a su personal a quin se debe complacer. Puede ser usted, puede ser su superiorinmediato, o tal vez alguien que trabaja para usted. Si los empleados ignoran las prioridades en ese terreno, se puede paralizar una organizacin. No pretendo que este sea el nico mtodo que deba utilizar un gerente para tener xito, o que sea el mas importante. Hay muchos otros. Por ejemplo, hace apenas un mes recomend a lderes empresariales que exigieran a sus empleados darles primero las malas noticias. Sin embargo, creo que estas diez recomendaciones pueden ayudar a un gerente a realizar mejor su labor. Puede enviar preguntas a Bill Gates por correo electrnico a la direccin electrnica askbill@microsoft.com. Si lo prefiere puede utilizar el correo normal. La direccin es New York Times Syndicate, 122 East, 42nd Street, 14th Floor, New York, N.Y. 10168. * Bill Gates es cofundador y CEO de Microsoft Corporation. Esta columna es un servicio de New York Times Special Features.

Veinticinco hbitos que hacen fracasar a un jefe. Enviado por Manuel Gross el 08/06/2012 a las 4:06

Por Ivn Abreu Anaya. Tendencias 21. Expertos en liderazgo han identificado ms de una veintena de actitudes que llevan a un jefe a cavar su propia tumba profesional, hasta llegar al fracaso. Entre estos hbitos, el de no generar confianza entre los empleados puede resultar el ms costoso. Sin confianza, segn las investigaciones realizadas, la idea de un equipo queda condenada al descalabro. Los expertos sealan que no generar confianza puede ser el error ms costoso para los directivos. Lo que parece obvio no siempre predomina. Todo lder cree saber como fomentar la confianza entre sus empleados asumiendo que basta con la seguridad que tiene sobre s o en sus cualidades. Lo que expertos en el rea revelan ahora es que no es suficiente esto para dar por sentado el xito firme de una gestin: para crear esperanza y seguridad a sus empleados, un lder debe hacerse ver como un empleado ms, uno ms del equipo. Segn revela el especialista en apoyo a directivos Peter Vajda, El nico elemento que crea la confianza es el comportamiento individual. La confianza es el motor que lleva a los equipos a ir a la milla extra, a trabajar por el bien del equipo y la organizacin. El experto asegura en un artculo que ha publicado en el digital especializado Management-Issues que fomentar la comunicacin abierta y honesta y el respeto mutuo para generar apoyo debe ser la misin de todo lder con tica. El estudioso confirma que la desconfianza, por el contrario, a menudo se deriva de una actitud "yo primero", mentalidad que desencadena el conflicto y el egosmo. No existe el yo, solo un nosotros Segn explica Vajda, lo primero que se debe hacer es cambiar la manera en que se expresa un jefe, sus afirmaciones y su discurso debe estar alejado de la palabra yo, un nosotros en cambio, le ayudar a dar el primer paso en la dura carrera de conseguir el beneplcito de sus empleados, que a partir de entonces dejarn de ser sus subordinados para convertirse en compaeros de trabajo. Su equipo. En tiempos como los que vivimos, con una cultura caracterizada por la desconfianza, cuando las relaciones laborales sufren, sufre el rendimiento, la produccin y las ganancias. As que, el experto insiste en hacer que los lderes de hoy en da se planteen cmo podran estar contribuyendo a la desconfianza en su equipo?, para descubrir de dnde proviene esa fuga de energa que conlleva a perder el norte de una organizacin, la productividad al 100%. Vajda, por su parte, seala 25 comportamientos que considera contribuyen a promover la desconfianza dentro de un equipo.

Hbitos no saludables 1. No mantener las promesas, acuerdos y compromisos. 2. Promover el bienestar laboral propio en primer lugar, y el de otros slo cuando es conveniente. 3. Tener una cultura de microgestin y jams delegar en otros. 4. Contradiccin entre su discurso y su manera de actuar. 5. No compartir informacin crtica con sus colegas para buscar soluciones. 6. Optar por no decir la verdad. 7. Evadir sus responsabilidades y buscar culpables para sus errores, por miedo a asumir que se ha equivocado. 8. Juzgar, culpar y criticar en vez de ofrecer una retroalimentacin constructiva. 9. Traicionar confidencias, chismes y hablar de los dems empleados a sus espaldas. 10.Optar por no permitir que otros contribuyan a tomar decisiones. 11.Restar importancia a los dems talentos de su organizacin, conocimientos y habilidades. 12.Negarse a apoyar a los dems con su desarrollo profesional. 13.Resistirse a la creacin de valores compartidos, expectativas e intenciones a favor de su propia agenda. 14.Negarse a rendir cuentas a sus colegas. 15.Resistirse a hablar sobre su vida personal, para evitar revelar sus debilidades y admitir sus problemas. 16.Asumir el sarcasmo, el desprecio, humor negro y comentarios desalentadores como actitudes "buenas para el grupo." 17.No admitir que necesita ayuda para no sentirse menos. 18.Tomar las sugerencias de los dems y las crticas como ataques personales. 19.No hablar en las reuniones de equipo y evitar contribuir de manera constructiva. 20.Negarse a considerar la idea de conflicto constructivo y evita conflictos a toda costa. 21.Apropiarse siempre de las reuniones del equipo para evitar discutir otros temas de la empresa que le puedan perjudicar. 22.Negarse a seguir las decisiones acordadas en las reuniones del equipo. 23.En secreto conspirar negociaciones con otros miembros del equipo para crear sus propias alianzas. 24.Negarse a dar a otros el beneficio de la duda y prefiere juzgarlos sin pedirles explicacin de sus acciones. 25.Negarse a pedir disculpas por sus errores, malos entendidos y comportamientos inadecuados para defenderse y proteger su reputacin. La integridad y la humildad triunfan Cuando usted se presenta ante su equipo desde la integridad y la humildad, los dems le vern como un jefe original y romper con el paradigma del jefe de cuello blanco. Como tal, sus compaeros de equipo comenzarn a confiar en usted, pues sentirn que pueden relacionarse con usted de una forma muy genuina y sincera. Comunicacin y trabajo en equipo son la verdadera ecuacin de la calidad humana de la confianza, no la tcnica, no la tecnologa. Cuando la confianza es alta, la comunicacin es fcil y sin esfuerzo. Y a nivel de productividad como jefe conseguir ms de empleados que le ven como un compaero y confan en su gestin, les es ms sencillo dedicar innumerables horas de trabajo por un objetivo en comn con su lder que por algo o alguien en quien no creen ni sienten respeto. El experto concluye: nadie est dispuesto a dar el 100% a alguien en quien no se puede confiar. Punto! y nunca mejor dicho, somos seres emocionales, nos mueve el amor hacia

la vida, hacia una persona o hacia un proyecto y slo cuando nos sentimos importantes buscamos el xito. Ivn Abreu Anaya | Lunes, 28 de Mayo 2012