Mejores Practicas de Emprendimiento e Innovacion - EOI

Coleccin EOI
TIC
tecnologa e innovacin
Mejores prcticas de emprendimiento innovador en Espaa
Daniel Blzquez Garca-Ibarrola
Coleccin EOI
TIC
Mejores prcticas de emprendimiento innovador en Espaa

Daniel Blzquez Garca-Ibarrola
Fundacin EOI, 2009 COORDINACIN DE EDICIN rea de Conocimiento y Documentacin EOI PROYECTO GRFICO base12 diseo y comunicacin, s.l. ISBN 978-84-936547-0-2 DEPSITO LEGAL: M-?????-2009
NDICE
PRLOGO
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Captulo I
INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo II
OBJETIVOS Y METODOLOGA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Objetivos de la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2. Metodologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo III
LA INNOVACIN COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. . . .
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Captulo IV
DELIMITACIN DE LA INNOVACIN 1.
...................................................
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Concepto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Alcance de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo V
EL CAMINO HACIA LA INNOVACIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Los antecedentes de la I+D+i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2. Las polticas espaolas de I+D+i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo VI
COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES BSICOS DE LA INNOVACIN . . . 1. Principales indicadores y referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2. Inversin en I+D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Evolucin comparada de la I+D espaola respecto de los pases OCDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
| NDICE
2.2. Recursos Humanos en I+D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La situacin de las patentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Tecnologa y empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Gasto en I+D ejecutado en las empresas en Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. La innovacin tecnolgica en las empresas espaolas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. La financiacin de la I+D de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo VII
LA SITUACIN DE LAS PYMES ESPAOLAS RESPECTO DE LA INNOVACIN 1.
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| 67 | | 68 | | 73 | | 74 | | 76 | | 78 | | 79 | | 82 |
Infraestructura y uso de las TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Innovacin tecnolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Innovacin de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Innovacin de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Innovacin no tecnolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. I+D en las Pymes
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5. Registros y patentes
Captulo VIII
LA GESTIN DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
| 83 | | 84 | | 88 | | 89 | | 91 | | 94 | | 97 | | 99 | | 102 | | 104 | | 104 | | 110 | | 116 | | 117 | | 130 |
2. La organizacin de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Hacia un nuevo modelo organizativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. La organizacin por proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Entorno de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Obstculos de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Adecuacin a la cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Aprendizaje continuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Modelos de gestin de la innovacinen las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1. Modelos de gestin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2. Aplicacin de la gestin de la innovacin
....................................
9.3. Certificacin de la actividad innovadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. La estrategia de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Medicin de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo IX
ANLISIS DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Estado de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
| 135 | | 136 | | 141 |
2. Las empresas ms innovadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA
3. Las empresas que ms invierten en I+D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Las empresas ms innovadoras espaolas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo X
APLICACIN DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA: ANLISIS DE CASOS PRCTICOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. El concepto de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
| 175 | | 176 | | 176 | | 176 | | 177 | | 178 | | 179 | | 180 | | 181 | | 182 | | 183 | | 183 | | 185 | | 185 | | 186 | | 187 | | 188 | | 189 | | 190 | | 191 | | 199 | | 203 |
2. Innovacin en producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Objetivo de la innovacin en producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Los Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Inputs de la innovacin en producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Impactos de la innovacin de producto
......................................
2.6. Financiacin de la innovacin en producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7. Resumen de facilitadores y barreras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Innovacin en proceso / organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Objetivos de la innovacin en procesos / organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Los Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Inputs de la innovacin en proceso / organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Impactos de la innovacin en proceso / organizacin
.....................
3.6. Financiacin de la innovacin en procesos / organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7. Resumen de facilitarores y barreras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Innovacin en producto vs innovacin en procesos / organizacin . . . . . . . . . . . . CONCLUSIONES FINALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RELACIN DE TABLAS Y GRFICOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PRLOGO
| PRLOGO
Gran parte del xito que pueda tener una empresa radica en los esfuerzos que dedique a mejorar la estrategia en torno a su operativa, su eficacia y su competitividad. Incidir en la mejora en estos mbitos se hace ms necesario si cabe en momentos de crisis del sistema econmico, en los que las condiciones de mercado empujan adems a adoptar estrategias empresariales orientadas principalmente a la supervivencia: agresiva contencin de costes, flexibilidad de condiciones y ofertas, bsqueda de modelos orientados a abaratar productos y servicios, pero manteniendo una planificacin dirigida hacia la constante diferenciacin de los competidores. Es aqu donde reside el valor de la innovacin como elemento de gestin empresarial. Nuestras compaas encuentran dificultades para competir en un mercado abierto al no reunir las mismas condiciones que otras empresas en factores como el coste de mano de obra, movilidad, flexibilidad laboral, etc. en una carrera de velocidad en la que es difcil llegar los primeros. Nuestras empresas son cada vez ms internacionales y, si bien deben reducir costes en un momento como el actual, no es menos cierto que deben de ser precavidas a la hora de definir cmo hacerlo, pues el esfuerzo sostenido en innovacin constituye un instrumento clave para su desarrollo. A travs de este estudio, EOI Escuela de Organizacin Industrial pretende establecer el alcance de la innovacin como un elemento ms que debe ser correctamente interiorizado y gestionado en las organizaciones. Su importancia queda patente a travs del anlisis de las compaas de referencia que han puesto en prctica modelos de gestin tendentes a asegurar la eficacia de la misma en cuanto a resultados empresariales. De manera especfica se realiza un recorrido desde la delimitacin del propio concepto de innovacin y su alcance actual, para posteriormente detenerse en el anlisis del comportamiento de los indicadores bsicos en nuestro pas y de la situacin entre nuestras Pymes. A partir de aqu se realiza una aproximacin a los diferentes modelos de gestin empresarial de la innovacin desde los aspectos organizativos, el propio entorno, los obstculos o la adecuacin de la cultura empresarial hacia los nuevos modelos de gestin, su aplicabilidad y medicin. Este marco queda complementado con un examen de las empresas de referencia, tanto desde una visin internacional como la de nuestras empresas innovadoras ms representativas, finalizando con el comportamiento de la innovacin en varios casos prcticos desarrollados. EOI Escuela de Organizacin Industrial participa de la visin de que la innovacin constituye un eje fundamental en las compaas que debe ser entendido, asimilado y gestionado. Es en este marco donde se inscribe el presente trabajo, como elemento facilitador de las organizaciones en su apuesta por adoptar los cambios hacia un nuevo modelo de gestin que comprenda la innovacin como un pilar necesario del mismo.
Alfonso Gonzlez Hermoso de Mendoza Director General EOI Escuela de Organizacin Industrial
Captulo I
INTRODUCCIN
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| CAPTULO I. INTRODUCCIN
En el escenario econmico actual, en constante cambio y dentro de un marco de actuacin empresarial marcada por la creciente globalizacin, el desarrollo tecnolgico, los procesos de integracin poltica y econmica, crisis de los mercados y entrada de nuevos jugadores, las empresas deben luchar por ser ms competitivas. Dentro de este momento de profundas transformaciones tecnolgicas, sociales y econmicas, la innovacin aparece como una clara herramienta de competitividad, situndose como elemento catalizador del cambio, en el centro de los discursos de la estrategia competitiva y en el eje de las polticas pblicas. Para lograr la competitividad, la innovacin constituye un elemento fundamental. Ms an, en aquellos pases como el nuestro, que carecen de la misma fortaleza respecto de otros competidores, en factores productivos como el coste de mano de obra, su movilidad o flexibilidad laboral El inters por la innovacin deriva de los extraordinarios efectos que puede producir sobre la actividad econmica. La innovacin resulta crucial para el crecimiento econmico a largo plazo de un pas, ya que estimula la productividad y la competitividad de las empresas. Adems, las innovaciones realizadas en un sector pueden incrementar indirectamente la productividad de otros sectores. La innovacin es la base del crecimiento global de una economa, estimndose que la innovacin representa el 80% del crecimiento de la productividad y, a su vez, la productividad contribuye al 80% del crecimiento del PIB. Nuestro pas, en el ao 2007, aument un 13% su inversin en I+D alcanzando los 13.342 millones de euros. Un gasto que supone el 1,27% del Producto Interior Bruto (PIB). Esto situaba a Espaa en el dcimo tercer puesto de los diecinueve pases de la Unin Europea (UE). La inversin en I+D es liderada por el sector privado, al que corresponde el 45,5% de la inversin realizada. De este modo, del total invertido a tareas de investigacin y desarrollo, 7.453 millones de euros procedan de empresas, 5.866 de la Administracin Pblica y 21 millones de instituciones privadas. Tambin debe destacarse que dentro de nuestro pas la situacin es muy diferente. Slo 8 de las 17 Comunidades Autnomas superan el 1% del PIB que destinan a I+D, siendo Madrid la comunidad que ms destina a estas actividades con un 1,96% de su PIB. Otro dato a destacar es el nmero de personas dedicadas a I+D, un total de 201.109, lo que representa el 9,88 por mil de la poblacin ocupada en nuestro pas. Asimismo, cabe destacar que el 48,1% del presupuesto destinado a investigacin y desarrollo se concentra en el sector industrial, mientras que el de servicios se ha hecho con el 46,8%. Estos datos, an positivos respecto del avance con aos precedentes, muestran que todava nuestro pas tiene la asignatura pendiente de impulsar la innovacin en todos los agentes del sistema, de manera especfica entre nuestras empresas. No acaba de ser suficientes toda vez que an existe distancia respecto de los pases de nuestro entorno.
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Por otra parte, los datos de inversin, que no de gasto, en I+D, ofrecen una visin parcial del prisma de la innovacin. Centrndose en los inputs para innovar, la innovacin en las empresas tiene mucho mayor alcance en trminos de la valorizacin en el mercado de esta inversin como veremos. El concepto de Innovacin ya resulta ampliable, siendo necesario analizar la perspectiva tradicional de investigacin y desarrollo tecnolgico (I+D), pero tambin su aplicacin prctica de los resultados de la actividad empresarial y mejora y modernizacin de los procesos de negocio (I+D+i). Hace unas dcadas la gestin empresarial se centraba en la competencia en costes, una vez interiorizado esto entre las compaas fue la gestin de la calidad en los procesos empresariales y en los outputs resultantes. El siglo XXI es el siglo de la innovacin. Esta debe pasar a entenderse por defecto, no como una actividad aislada o puntual sino como un proceso ms de la empresa que necesita gestionarse (un proceso estratgico) y parte fundamental de la cultura de la empresa. Recientemente, en la celebracin de un acto de la Escuela de Organizacin Industrial (EOI), sealaba Jos Ignacio Snchez Galn, presidente de Iberdrola (primera elctrica espaola y situada entre nuestras empresas ms innovadoras), que el contexto actual de crisis es necesario acometer cambios estructurales para que la economa sea ms competitiva, por lo que es necesario para nuestras empresas apostar por factores como la internacionalizacin o la innovacin. Aseguraba la importancia de no reducir costes en estos apartados, ya que en el futuro una empresa sin innovacin estar condenada al cierre. Es necesario transformar ese reto en una oportunidad. Estamos de acuerdo con esta afirmacin. La innovacin es un claro factor de competitividad empresarial y, en buena parte, elemento facilitador de la internacionalizacin de nuestras compaas. El esfuerzo en innovacin constituye un instrumento clave para el desarrollo y bienestar de las sociedades avanzadas, a travs de la mejora de la eficiencia de sus empresas e instituciones y del acceso de las personas a productos y servicios de calidad. Por el contrario, la ignorancia o pasividad en esta materia conlleva, como consecuencia segura, una prdida progresiva de competitividad econmica, dependencia y deterioro de la calidad de vida. Conscientes de ello las administraciones nacionales e internacionales se plantean objetivos y programas de I+D+i cada vez ms ambiciosos pues saben que est en juego la economa de nuestras empresas. En la sociedad del conocimiento, la actividad innovadora sistemtica constituye no ya una ventaja competitiva sino una condicin de supervivencia. La fidelidad de los clientes no es producto de una actitud conservadora por parte de los suministradores, sino resultado de su preocupacin por factores como la mejora permanente de sus productos o servicios o la mayor competitividad en calidad y precio. La Escuela de Organizacin Industrial suma a su larga trayectoria educativa una importante experiencia en la realizacin de estudios y trabajos de investigacin en las reas de gestin ms sensibles de nuestras compaas, entre estas actividades est la innovacin empresarial. Actuaciones como la que se pretende con este estudio, deben servir a nuestras organizaciones a acercarse a ms an a la innovacin, y ser capaces de entender la importancia de este factor de competitividad, asumindolo en su gestin.
Captulo II
OBJETIVOS Y METODOLOGA
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| CAPTULO II. OBJETIVOS Y METODOLOGA
1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
La importancia concedida a la innovacin por parte de nuestras empresas aumenta cada ao, incrementndose notablemente los recursos destinados a tal fin, desde la generacin de conocimiento o el desarrollo de nuevas tecnologas, como ejemplos ms prcticos. La innovacin empresarial, entendida como la capacidad organizativa para convertir una buena idea en un producto, servicio, proceso y ser valorado con xito, dispone de un gran nmero experiencias en nuestras organizaciones. Estas experiencias pueden ser utilizadas por otras compaas, como claro factor de competitividad, desde perspectivas abiertas que trasciendan el contexto socioeconmico o productivo en que se enmarcan. Por estos motivos parece relevante desarrollar un estudio cuyo objeto sea el anlisis de las mejores prcticas de emprendimiento novedoso, de los casos de xito en el mbito empresarial espaol. A travs del presente estudio de las Mejores prcticas de emprendimiento innovador en Espaa, se pretende realizar un anlisis de casos de xito en el mbito empresarial espaol. Se examinan casos de xito tanto en la aplicabilidad de nuevas ideas en sus productos, servicios, procesos, etc. como sus repercusiones en trminos de competitividad en las empresas que las han puesto en marcha. A partir de este anlisis se pretenden conseguir otros objetivos especficos, como son los siguientes: Situar el contexto de la innovacin en nuestro pas como marco de referencia en el que las empresas pueden desarrollar este factor de competitividad. Anlisis situacional de factores asociados a la innovacin y competitividad en las empresas, como son resultados tecnolgicos y cientficos, aspectos de financiacin, etc. Delimitar los principales cambios acontecidos, en cuanto a instrumentos y polticas favorecedoras del desarrollo de la innovacin, que pueden considerar las estrategias empresariales. Analizar sucintamente la evolucin de la innovacin en nuestro pas, al objeto de mostrar su crecimiento continuado. De manera particular situar nuestro contexto respecto de otros contextos de referencia. Detectar los principales retos a los que se enfrentan las empresas, como las tendencias y oportunidades que se les presentan a travs de esta variable. Establecer, desde una perspectiva sectorial, casos de xito representativos, tanto en la gestin de la innovacin empresarial como sus repercusiones en trminos de competitividad en las empresas que las han puesto en marcha. Conocer desde la opinin de paneles de expertos y desde la opinin directa de las empresas que han puesto en marcha actuaciones innovadoras, cuales son, desde su conocimiento o experiencia, las principales barreras y factores de xito.
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Alcanzar consideraciones finales en el estudio que puedan servir de ayuda a las empresas que se inician en el camino de la innovacin, como las que ya estn innovando, en trminos de impactos sobre los ejes del negocio (tecnologa, recursos, procesos, organizacin).
2. METODOLOGA
La metodologa diseada para la realizacin del siguiente estudio ha contemplado las siguientes etapas: Organizacin del estudio: Criterios de desarrollo. Seleccin de fuentes. Recogida de datos/ informacin: Recogida de datos estadsticos. Recopilacin de opiniones de expertos, tendencias y discursos. Anlisis de los datos /informacin: Aproximacin al objeto de estudio y consecucin de objetivos. Muestra de campo. Estructura del Informe Final.
Grfico 1
Resumen etapas metodolgicas

000 Organizacin del proyecto 010 Organizacin, planificacin y criterios de desarrollo del proyecto 020 Seleccin de fuentes de informacin 100 Recogida de informacin 110 Anlisis marco Innovacin 120 Opinin expertos 130 Anlisis casos de xito 140 Seleccin muestra campo 150 Preparacin trabajo de campo (guiones) 220 Trabajo de campo (muestra de empresas) 200 Anlisis de la informacin 210 Marco situacional (datos secundarios) 300 Resultados finales 310 Integracin de informes 320 Revisin del Borrador 320 Informe de conclusiones y cierre
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| CAPTULO II. OBJETIVOS Y METODOLOGA
Establecidas las fuentes de referencia en la materia objeto de investigacin (por ejemplo, opinin de paneles de expertos, publicaciones, artculos, webs/blogs de referencia, informes de situacin de la innovacin en Espaa, documentos pblicos de polticas), se enfocan ms claramente los contenidos de utilidad a incluir en el estudio. Para ello se tendrn en cuenta varias clasificaciones de la informacin: Anlisis situacional de la Innovacin en Espaa: Datos e informacin relativa a su situacin y perspectivas. Instrumentos y polticas disponibles para las empresas innovadoras. Opiniones de expertos acerca de los principales retos y tendencias. Recopilacin de experiencias prcticas de xito en la adopcin de soluciones innovadoras. Delimitacin de una muestra representativa de empresas que han adoptado ideas innovadoras con xito y elaboracin de un guin de entrevista a desarrollar con las mismas. A partir de las fuentes de informacin, previamente seleccionadas y consultadas, se llevar a cabo un anlisis de la informacin en un doble recorrido. Desarrollo de un anlisis documental de fuentes de carcter secundario: Informes de referencia que sitan y contextualizan el objeto de investigacin (Fundacin COTEC, CDTI, documentos del Consejo y Comisin UE, Datos Eurostat e INE, publicaciones del Ministerio de Economa y Hacienda, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, etc). Recopilacin de casos de xito a travs de publicaciones reconocidas. Trabajo de campo: Entrevistas con los responsables de gestin de la innovacin en las empresas, al objeto de determinar los principales factores asociados al xito de la solucin innovadora en trminos de competitividad en sus empresas.
Captulo III
LA INNOVACIN COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
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| CAPTULO III. LA INNOVACIN COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Reza un dicho que, si haces lo que siempre haces, obtendrs lo que siempre has obtenido. La innovacin hoy es una herramienta de competitividad bsica. El inters por la innovacin deriva de los extraordinarios efectos que puede producir sobre la actividad econmica. Resulta crucial para el crecimiento econmico a largo plazo de un pas, ya que estimula la productividad y la competitividad de las empresas. Adems, las innovaciones realizadas en un sector pueden incrementar indirectamente la productividad de otros sectores. Existe la necesidad de la innovacin como forma de mantener y mejorar la competitividad. ste es el motivo fundamental por el que en la Unin Europea, y en todos los gobiernos se realiza un gran esfuerzo por apoyar y fomentar la innovacin. La innovacin es la base del crecimiento global de una economa. Seala Xavier Ferrs (Pasin por Innovar. De la idea al resultado. 2006), que la innovacin se concibe como un rea emergente de conocimiento de gestin empresarial, pilar de las polticas industriales, de desarrollo de las economas, un nuevo modelo de cultura emprendedora y referente de xitos; en suma, como parte de la cartera de valores del siglo XXI. El ritmo del cambio tecnolgico, econmico y social acontecido en la segunda mitad del siglo XX no lo ha vivido ninguna generacin anterior. Los avances de la energa elctrica, la era atmica, la irrupcin de la electrnica de consumo, la proliferacin de las grandes superficies, el auge del transporte, Internet, lo productos biolgicos, etc., impulsan hacia la convergencia de la economa internacional globalizada. Nuestro pas es un claro ejemplo del ritmo de la transformacin, hace 15 aos hablar de exportacin era algo novedoso para la gran mayora de nuestras empresas. Hoy, China e India se incorporan a las reglas de la economa de mercado, representando una oportunidad y una amenaza al tiempo. Desde la ptica de los mercados y la tecnologa, todo est en constante cambio. Las infinitas oportunidades tecnolgicas y de conocimiento que se generan, carecen de tiempo para ser absorbidas por la industria clsica, pero s para ser valorizadas en el mercado como nuevos productos y aplicaciones. En esta era, en la que prima el conocimiento y el progreso, el talento del individuo y los intangibles, las nuevas formas de gestin amenazan la economa clsica. La gestin de las organizaciones modernas necesita de mecanismos capaces de asegurar la actualizacin permanente y gestionar estos intangibles. El foco actual se traslada hacia la propia gestin. El centro de una comunidad, una economa y una sociedad moderna no es la tecnologa. No es la informacin. No es la productividad. Es la institucin gestionada como rgano de la sociedad para producir resultados. Y la gestin es la herramienta especfica, la funcin especfica, el instrumento especfico para que las organizaciones sean capaces de producir resultados. (Peter Drucker. El management del siglo XXI). Y el ncleo de ventajas que hacen competitiva a las empresas radica en el talento de sus integrantes. Pero las empresas actuales an se comportan como las del siglo pasado. Con modelos lineales de empresas y carreras, de mercados y productos, con competencias y patrones predecibles. Viven en constante cambio. Sealaba Jack Welch (CEO de
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General Electric) que si el ritmo de cambio de una empresa es inferior al de su entorno, el final de la empresa est a la vista y slo cabe saber cundo ser el final. La empresa clsica se ha mostrado poco flexible al cambio. Las empresas y los integrantes que las componen se sienten cmodos en mercados conocidos, con tecnologas vulgarizadas o adquiridas a terceros, procesos estabilizados o mejorados slo incrementalmente. Ante nuevos proyectos innovadores o cambios estratgicos, los directivos se muestran reacios o amenazados por el miedo a perder el control sobre la situacin actual o por miedo a perder poder. Sin embargo, las reglas tradicionales de gestin no resultan vlidas en el momento actual. Seala Ferrs que el xito o fracaso de una empresa depende de su estrategia individual y por las caractersticas del entorno competitivo en que se mueve (recursos cualificados, legislacin, fiscalidad, infraestructuras, etc.), que podrn facilitar o no el devenir de las empresas. Dirigir una empresa tiene que ver ms con una partida de ajedrez que con una carrera de velocidad. Decidir gestionar forzando las estructuras, estirando recursos o presionando costes, sin disear estrategias que puedan sorprender al mercado, slo puede asegurar ser ganador en una dinmica sectorial clsica, sin conseguir fuentes de valor inesperadas. Dentro de una crisis, el comportamiento de todas las empresas no es uniforme, hasta el punto de poder llegar a afirmar que lo que pueden existir son estrategias colectivas similares y obsoletas, modelos de negocio agotados y a la vez otras estrategias exitosas. Sea como fuere este autor seala algunas macrotendencias que aplican en la mayora de los mercados en la actualidad y que, en ltimo extremo, no hacen sino acentuar el papel de la innovacin como generador de competitividad empresarial: 1. Disminucin del ciclo de vida de productos y servicios. El elevado nmero de competidores hace que cada vez aparezcan productos que mejoran los existentes en menos tiempo. Por ejemplo, el desarrollo de un automvil hace 15 aos poda implicar 5 aos de ingeniera, hoy en 3 aos se proyecta, industrializa y comercializa. Al avance tecnolgico hay que sumar, adems de la teorizacin y experimentacin prctica, la simulacin informtica de los procesos que permite acortar los plazos de desarrollo. Hace 10 aos no exista la telefona mvil y hoy es un sector econmico capital y el mvil ya es un bien de gran consumo y uso masivo. En este campo, adems se ha traspasado la frontera de la mera comunicacin a integrar todo tipo de funcionalidades (localizacin por satlite, multimedia, agenda, fotografa, etc.), e incluso las propias plataformas y protocolos de comunicacin no cesan de crecer. La tecnologa se desarrolla a un ritmo mayor que el propio producto, los modelos y su misma comercializacin deben planificarse para no llegar obsoletos al mercado. El diseo tambin se adecuada para acercarlo a pblicos diferentes, siendo necesario estudiar las acciones de marketing. Las empresas en este nicho se ven obligadas a gestionar de manera dinmica. En los mercados de electrnica de consumo el ritmo es vertiginoso, con depreciaciones que hacen llegar los productos a los merca-
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dos con un alto sobrecoste, obligando a mejorar todos los procesos para reducir el time to market. Un ejemplo de la aceleracin de los ciclos de vida de los productos son los mecanismos de reproduccin del sonido: Discos de vinilo, magnetfono de cinta grande, casete, minidisco (Sony), CD, MP3, integracin MP3-Mvil. Frente a procesos industriales tradicionales ganan cada vez ms peso las actividades de desarrollo de producto al tiempo que evoluciona la tecnologa. Se hace cada vez ms importante especializarse en el producto y no en el proceso. Se hace urgente mejorar la excelencia en las fases inciales de la cadena productiva, la investigacin, diseo y desarrollo de proyectos de nuevos productos y proteccin de la propiedad intelectual e industrial. 2. Exceso de oferta y necesidad de dar un valor diferencial. En el mercado actual existe un exceso de oferta, hasta llegar a hablar de tirana del consumidor. Este puede demandar condiciones especficas y casi cualquier factor diferencial. Los fabricantes se ven obligados a identificar estos factores para atraer a diferentes perfiles de clientes y ganarse la experiencia del perfil elegido. Deben focalizarse y poder modular su cuota de mercado. Un ejemplo es el yogur de antes y los de ahora. Por sus atributos diferenciales ahora existen subsegmentos de mercado cuya clave de atraccin radica en la capacidad de aportar y comunicar su identidad y diferencia. La estrategia en mercados de oferta excedente pasa por la diferenciacin de producto: antes que confrontar productos, se busca diferenciarlos. Es en la voluntad de diferenciacin permanente del producto y en la introduccin de novedades, donde radica el germen de la innovacin. Pero la novedad caduca al tiempo que es imitada, por lo que debe existir una constante bsqueda de la diferencia. 3. Competencia en coste deslocalizada. Hasta hace poco, nuestro pas reuna las condiciones para competir en costes (calidad de vida, mano de obra cualificada, eficiente estructura de costes, cercana a mercados europeos), pero, en la medida que convergemos hacia estndares europeos, perdemos esta situacin. Si no podemos competir en coste contra muchos pases, s podemos hacerlo en calidad o en tiempos de desarrollo, en diseo, en investigacin, en el desarrollo del producto o la tecnologa. Los costes deben controlarse, pero por defecto, no debera ser un objetivo estratgico de la organizacin, salvo en pocas de crisis. Se debe prestar atencin tanto a incrementar ingresos como a reducir costes. La verdadera riqueza surge de la innovacin y no de la optimizacin. Por otra parte, si bien es cierto que la competencia en costes se ha desplazado hacia otros pases, no es tan evidente en todas las situaciones. La fabricacin de determinados productos ms simples puede implicar abaratar considerablemente el producto por menor coste de mano de obra. Cuando hablamos de productos ms complejos la situacin puede ser otra. En ocasiones, la escasez de proveedores locales eficientes provoca que, las compaas con plantas en el pas, deban acudir a importar buena parte de componentes que, en suma implica costes parecidos (aranceles, transporte y seguros, gestin de stocks, etc.). Tambin la competencia de los pases emergentes aun reside en el proceso y no en el desarrollo de producto o tecnologa, donde no siempre disponen de ventajas comparativas. La necesidad de proveedores locales supone muchas veces grandes posibilidades de establecer plantas auxiliares para empresas occiden-
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tales (por ejemplo la industria automovilstica). La aparicin de proveedores locales de suministro estratgicos, an no tienen suficiente desarrollo en todos los pases emergentes. 4. La calidad como factor higinico. La gestin de la calidad ha supuesto un gran salto para nuestras empresas, facilitando la exportacin y competencia con los pases de nuestro entorno. Pero hoy la calidad total es necesaria, aunque no es suficiente. Es necesario ser eficiente en toda la cadena de valor, pero tambin en la construccin permanente de competencias. La calidad total debe pasar a asumirse por defecto y no constituir un factor diferencial en s. Es en este momento cuando hablamos de excelencia en la calidad. 5. De la produccin masiva a la personalizacin masiva. Hoy, el consumidor quiere ser tratado de manera exclusiva. A medida que se sofistica, el consumo identifica y transmite personalidades individuales y es usado por el consumidor para proyectar su propia personalidad y estilo de vida. La oferta se ha intensificado, pero el mercado cada vez se fragmenta ms: hay muchos productos pero cada cliente potencial es nico. Hay que pasar, de vender un producto a muchos consumidores, a vender muchos productos a un solo consumidor. La fidelizacin del cliente es un factor fundamental. Pasamos de modelos eficientes en costes (cadenas repetitivas y trabajos semiautomtizados) a la personalizacin a la carta del cliente. Un ejemplo de personalizacin masiva es Swatch, cada unidad de reloj pretende ser exclusiva, a pesar de los elevados costes de mano de obra de Suiza. 6. Entorno tecnolgico turbulento. La produccin tecnolgica hoy es inabordable por su volumen. Un ejemplo es Internet, si se pas a sostener cualquier modelo de negocio por el mero hecho de estar en la red, los fracasos revelaron que la tecnologa, por s misma, carece de fundamento. Hoy Internet es una commodity como predijo Michael Porter. Slo cuando la tecnologa sustenta un factor de diferenciacin estratgica, mediante un modelo de negocio original, o una aplicacin indita, puede constituir una base sostenible de competitividad. En otras muchas ocasiones, se implementan sistemas en las empresa sin examinar si existe una necesidad real de dotarla, pesando ms el factor de adaptacin a la carrera frente a la competencia (por ejemplo el dato que un alto porcentaje de empresas reconocan no estar satisfecha con la implantacin de sistemas ERPs). Por el contrario, otras tecnologas no tienen igual acogida por falta de dotacin de recursos para detectar mayores oportunidades. Es el caso de los nuevos materiales, la biotecnologa, la informtica de control de procesos industriales, la nanotecnologa o la simulacin de procesos por ordenador, etc. Afortunadamente esta situacin est cambiando. La tecnologa en s misma no constituye una ventaja competitiva, por lo que es necesario, en un mercado tecnolgico tan turbulento, disponer de una estrategia tecnolgica que defina el escenario futuro que consideramos ms probable: cules sern los campos tecnolgicos claves para nuestro negocio en el medio plazo y como nos dotaremos de los recursos tecnolgicos que nos permitan competir con xito. Este punto pasa por una estrategia innovadora adecuada.
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7. De la empresa individual al clster y a las cadenas de suministro. Cada vez es ms difcil considerar la empresa individual como unidad de anlisis de competitividad. Lo que genera el valor final de mercado es el servicio al cliente final, el cual se consigue en un circuito que no implica a una sola empresa. Hay que hablar de cadenas de valor y comparar. Es decir, en lugar de empresas individuales, hay que hablar de cadenas enteras de suministro. Aunque la hipercompeticin actual de empresas tiende a situar nichos exclusivos, tambin tiene a forzar la necesidad de cooperar con otras empresas, buscando sinergias y abordar los retos tecnolgicos desde plataformas de conocimiento comunes. La empresa del futuro debe ser capaz de ofrecer valores nicos a su mercado para sobrevivir, adems debe aprender a cooperar con su entorno para creara valores nicos extendiendo las buenas prcticas adquiridas. Cada vez son ms necesarios los mecanismos de integracin de la cadena de suministro a todos los niveles (logstico, I+D, de sistemas de informacin, productivos). Slo desde la integracin con proveedores y clientes, se adquiere una dimensin competitiva global que permita desarrollar nuevos productos aprovechando, desde el principio, la experiencia de todos. La bsqueda de dimensin mediante integracin vertical, alianzas estratgicas o joint ventures, es cada vez ms necesaria para abordar proyectos de envergadura y adquirir capacidades de coordinacin para servir productos ms rpidos, mejores y ms sofisticados. Por otro lado, las actuaciones cooperativas de grupos de empresas y otros agentes (centros de investigacin y universidades) en proyectos de I+D o nuevas plataformas tecnolgicas, son imprescindibles para que las Pyme adquieran aprendizaje, capacidades de gestin de tecnologa que puedan posteriormente valorizar y trasladar al mercado en forma de productos y servicios propios. La tendencia a crear redes de conocimiento, informales y formales, que puedan desarrollarse de forma espontnea en un mbito territorial, es fundamental para canalizar estas iniciativas y elevar el nivel de aspiraciones de las empresas de pequea dimensin. Los conglomerados o clsteres de empresas, ubicados en entornos geogrficos cercanos y capaces de cooperar en fases no competitivas, previas a la construccin estratgica del negocio, pueden ser tan eficientes como las grandes empresas. Como seala Ferrs, las macrotendencias examinadas quedan resumidas en la curva de valor de un cliente. Antes, el mximo valor para un cliente estaba en la fase de fabricacin. Al no existir mucha oferta, el mximo valor para ste era el poder encargar un producto (por ejemplo un Seat Seiscientos). Entonces no exista un nivel sofisticado de Investigacin y Desarrollo, el concepto de diseo tampoco era importante, no exista personalizacin de producto, ni distribucin inmediata. Adems haba poca competencia, una tecnologa inmadura y una oferta deficiente, por lo que el valor mximo percibido por el usuario estaba en la etapa de fabricacin. Hoy ocurre lo contrario, nadie duda de la fabricacin, peroy el resto de etapas son muy consideradas. En cambio, ahora, el valor mximo se concentra en los extremos de la cadena de valor, son las actividades de valor aadido que indicarn los vectores donde focalizar la innovacin.
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Grfico 2
Curva de valor del cliente

Produccin I+D, Diseo Distribucin, marca Ahora
Valor para el cliente
Antes
Cadena de valor Fuente: Franc Ponti y Xavier Ferrs. Adaptado, Pasin por Innovar. De la idea al resultado
Esta nueva curva de valor (smily line o curva sonriente), por su forma convexa, es la curva a la que evolucionan y se enfrentan todos los sectores. En apenas 20 aos la curva de valor ha sufrido una inversin completa, pero, mientras tanto y en un contexto de cambio, el concepto y gestin de las empresas tradicionales continua esttico. Ante esta situacin aparece la innovacin como un claro factor de competitividad. El hecho de que hoy da la innovacin sea uno de los impulsores clave de la competitividad empresarial puede deberse a muchas razones. Sin embargo, deben destacarse dos fundamentales. La primera es, simplemente, la globalizacin. La liberalizacin del comercio y una rpida bajada de los costes de comunicacin y de transporte implican que los pases desarrollados van a tener que competir, cada vez ms, con pases con costes laborales mucho menores y fuerzas de trabajo bien formadas. La segunda razn que explica la importancia de la innovacin para la Administracin y la industria estriba en los importantes avances que se estn realizando en materia de ciencia y tecnologa. Estos avances estn cambiando nuestro mundo mucho ms rpidamente que cualquier otro fenmeno que hayamos experimentado antes y estn creando numerosas posibilidades para que las empresas emprendedoras aumenten su competitividad. En el mbito empresarial, para hacer frente a este entorno global, competitivo y cambiante, las organizaciones pueden hacer uso de diferentes instrumentos para generar valor,
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pero la innovacin es la herramienta que les permite crear una ventaja competitiva para garantizar el crecimiento sostenible. Entre las razones que mueven a las empresas a innovar, estn la bsqueda de ventajas competitivas, la necesidad de diferenciacin, la creacin de riqueza o el crecimiento sostenible. El informe Innovacin: The Wealth of nations de la Fundacin de la Innovacin Bankinter, seala entre los efectos positivos que podra tener la innovacin en la competitividad los siguientes: Oferta de productos y servicios de mayor valor aadido (diferenciacin). Optimizacin de los recursos. Aumento de la productividad (reduccin de costes y tiempos de produccin). Mayores volmenes de produccin y servicios. Productos y servicios ms complejos y de mayor valor agregado. Fidelizacin del cliente y nuevas oportunidades de mercado. Satisfaccin de la demanda. Potenciacin de las capacidades humanas y de la satisfaccin de los empleados. Incremento del bienestar social. Creacin de nuevas oportunidades laborales. La innovacin tiene un efecto positivo y cuantificable en las cuentas de resultados de las empresas: existe una relacin directa entre la innovacin y el rendimiento empresarial a largo plazo. Un estudio de la consultora Arthur D. Little (Innovation Excellence Study 2005) a 800 compaas pona de manifiesto cmo, en promedio, las compaas ms innovadoras obtienen un porcentaje de ventas procedentes de nuevos productos y servicios 2,5 veces mayor que las menos innovadoras. Tambin, desde el punto de vista de la eficacia de la innovacin (en trminos del porcentaje del total de las ventas generadas por los nuevos productos / porcentaje de las ventas totales gastados en I + D), revelaba como las compaas ms innovadoras obtienen un retorno sobre la inversin en innovacin 10 veces superior a las menos innovadoras.
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Grfico 3
Eficiencia de la innovacin
Average 19 Aerospace 20 Automative OEMs & Suppliers 24 Chemicals and Resources 10 Construction and Equipment 15 Consumer Goods and Food 19 Electrical Engineering & Electronics 26 Engineering & Manufacturing 23 Financial Institutions 7 Logistics and Services 6 Pharmaceuticals 11 Public and Professional Services 14 Telecommunication, IT, Media 20 Utilities 7 0 10 20 30 40 50 60 70 8 60 27 40 37 31 48 60 66 39 43 66 33
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Top Innovators (top 25%)
Poor Innovators (bottom 25%)
Nota: Eficiencia en trminos de: Porcentaje del total de las ventas generadas por los nuevos productos o servicios. Fuente: Arthur D. Little. Innovation Excellence Study, 2005
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Grfico 4
Eficacia de la innovacin
Average Consumer goods and Food Telecommunication, IT, Media Logistics and Services Public and Professional Services Financial Institutions Electrical Engineering & Electronics Automotive OEMs & Suppliers Chemicals and Resources Engineering & Manufacturing Pharmaceuticals Construction and Equipment Aerospace Utilities
39 3.3 18 1.7 32 3.6 31 2.4 30 5,1 80 4.8 36 3.1 32 4.0 43 2.0 63 2.1 28 0.9 45 2.1 63 2.1 10 2.4 0 10 20 30 40 50 60 70 80
Top Innovators (top 25%)
Poor Innovators (bottom 25%)
Nota: Eficacia en trminos de: Porcentaje del total de las ventas generadas por los nuevos productos / Porcentaje de las ventas totales gastados en I + D. Fuente: Arthur D. Little. Innovation Excellence Study, 2005
Captulo IV
DELIMITACIN DE LA INNOVACIN
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| CAPTULO IV. DELIMITACIN DE LA INNOVACIN
1. CONCEPTO
Hoy, todo el mundo habla de la innovacin y todas las empresas realizan proyectos ms o menos innovadores. Sin embargo, conviene delimitar claramente que entender por innovacin. Schumpeter describa la innovacin como un proceso complejo y creativo, esencial para la economa, que comprende la creacin de un nuevo producto, la utilizacin de un nuevo proceso en la produccin o la introduccin de un nuevo mtodo de gestin organizativo o comercial. Sin embargo, es necesario progresar sobre este concepto y diferenciarlo de otros con los que frecuentemente se asocia la innovacin. Innovacin no es mera invencin. La invencin es el proceso de crear cosas que nunca se haban conocido antes, pero slo es eso. Tambin la innovacin es ms que creatividad, pues supone la aplicacin consciente desde la creatividad para dar forma al futuro. Implica un proceso estructurado, apoyado en mtodos y herramientas. Se puede crear el futuro que desea, en lugar de aceptar el futuro que viene (Paul Martin). Seala Franc Ponti que la creatividad es la capacidad humana para generar ideas o conexiones imaginativas en un determinado campo, con cierto nivel de originalidad y aportacin de valor. La creatividad es necesaria para llegar a la innovacin, pero por si una buena idea, an siendo creativa, no genera valor, no se considerara innovacin. Ponti seala que es necesario disponer de competencias para disponer de un perfil creativo, las cuales se engloban en torno a tres grandes grupos: Competencias psicolgicas: Tener conciencia de ser creativo. Se fundamenta en la creencia de que uno es creativo y de que la creatividad se puede desarrollar y mejorar. Autoconocimiento. Desarrollar esas potencialidades. Capacidad de introspeccin. Es el Think Zen. Automotivacin elevada. Cabe distinguir aqu entre motivo (fuerza interna que impulsa a hacer o conseguir algo) e incentivo (estmulo externo que puede ayudar en la ejecucin o consecucin). Curiosidad mental. Es la responsable de la bsqueda de soluciones alternativas, del no conformarse con la primera idea que viene a la mente. Pensamiento lgico combinado con pensamiento lateral. Es la unin de la fantasa y la realidad. Intuicin combinada con razn. La educacin excesivamente racional es la que frena el obtener ms provecho de la capacidad intuitiva natural.
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Competencias de comportamiento: Facilidad para formular problemas y concretar focos creativos. Una persona creativa tiene claro hacia dnde quiere moverse, aunque eso no significa que sea dogmtica ni unidireccional. No busca deliberadamente, ms bien abre los ojos y encuentra. Actitud transgresora. Ser creativo implica querer, saber y poder ir ms all de los convencionalismos marcados por la realidad y por las circunstancias; ser inconformista. Actitud aventurera. Es difcil que exista innovacin sin dejar a un lado el miedo a probar cosas nuevas y a hacer lo que no se ha hecho nunca. Liderazgo creativo. La clave es la fuerza, la ilusin y el apasionamiento con que acta. Muchas veces la resistencia a ser creativo no proviene de las estructuras de poder de las empresas sino de los propios individuos susceptibles de aumentar su potencial creativo. Saber pensar de forma ingenua expresando las cosas de formas distintas. Es importante hacer visibles las conexiones creativas de la mente y esto no se limita a hacer listas de cosas. Caractersticas tcnicas: Conocimiento de metodologas creativas. En general, hay dos grandes conjuntos de tcnicas, las lgicas y las intuitivas. Conocimiento de metodologas y sistemas de innovacin. El trabajo creativo debe de estar en consonancia con una estrategia bien concebida y desarrollada. Tampoco debe confundirse Innovacin con I+D. Si la investigacin supone crear nuevo conocimiento, la innovacin implica crear riqueza a partir del conocimiento, sea ste nuevo o no, aunque los factores no econmicos pueden ser los ms importantes en el retorno de la inversin en innovacin. Para que se produzca este hecho innovador es evidente que tiene que haber cualidades personales (creatividad, flexibilidad, disciplina, conocimiento...), innatas o adquiridas, pero es necesario tambin que haya un entorno en el que se fomente y se premie la innovacin, de forma que sta sea percibida como un objetivo beneficioso para el conjunto de la sociedad. Volviendo a la innovacin, y sobre la definicin de Schumpeter, progresamos algo ms. Como seala la Gua didctica para la implantacin de la gestin de la innovacin en la Pyme valenciana, innovar es, esencialmente, buscar nuevos horizontes y llevar nuevas ideas al mercado. As, la innovacin es la actuacin basada en una actitud explcita de hacer algo nuevo para aportar valor, implica la aplicacin creativa del saber. En este sentido hay innovacin en la medida que se dan dos elementos: Es distinto de lo que se vena haciendo (Novedad). Es mejor. Existe una mejora en el mercado, bien porque aparece algo nuevo, o porque la empresa ofrece lo mismo con un mejor uso de los recursos (Utilidad). Pero debe implicar un requisito bsico: Aadir Valor. Existe innovacin en la medida que se aporta valor en el mercado.
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Segn Franc Ponti, la innovacin es la capacidad organizativa para convertir una buena idea en un producto, servicio, proceso, etc., y que sea valorado con xito. As llegamos a una definicin sencilla pero sumamente comprensiva: Innovar es explotar con xito nuevas ideas (Grupo Mondragn). La Gua de autodiagnstico en Gestin de la Innovacin (CIDEM) seala que innovar es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con xito comercial en el mercado. Esta visin de continuidad aporta no slo la necesidad de introducir valor al mercado, sino hacerlo como un proceso continuado. En ltimo extremo es hablar de la gestin de la innovacin en la empresa. Finalmente, y como seala la Fundacin COTEC, innovacin y competitividad estn de la mano; as, la innovacin tecnolgica es el proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Cuando se habla de introducir con xito productos o servicios a los mercados, hablamos de competitividad, lo que articula y conecta la innovacin con la competitividad es la generacin de productos innovadores. Sin embargo, debe tenerse presente que innovar no implica sistemticamente xito. Muchas innovaciones, sin dejar de serlo, fracasan por muy diferentes razones. Algunas fuentes evalan que, de un promedio de cada 3.000 ideas brutas, slo una terminara en una innovacin de producto/servicio, como veremos ms adelante. La Gestin de la Innovacin se presenta como un claro factor para mitigar este ratio.
2. ALCANCE DE LA INNOVACIN
Debe destacarse la multiplicidad de manifestaciones posibles de la innovacin, ms all de la puesta en valor con xito de una novedad. Podemos diferenciar varios tipos de innovacin, atendiendo a su objeto, grado de novedad, impacto, efecto, escala de innovacin, origen, etc. Atendiendo al objeto de la innovacin, el manual de Oslo diferenciaba inicialmente entre dos tipos de innovacin: tecnolgicas y no tecnolgicas. La innovacin tecnolgica incluira las actividades necesarias para obtener una innovacin en producto (bienes y servicios) o en proceso, denominndose innovaciones TPP (Innovaciones Tecnolgicas en Productos y Procesos). Abarca actividades de naturaleza muy diversa (cientficas, tecnolgicas, organizacionales, financieras y comerciales), generalmente interconectadas y cuyo objetivo comn es la introduccin de innovaciones TPP en el mercado.
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Las innovaciones no tecnolgicas, por su parte, son cambios puramente gerenciales, administrativos, organizacionales o en marketing que no estn relacionados directamente con un proyecto de innovacin tecnolgica (e.g. implantacin de TQM). Posteriormente, y para reflejar adecuadamente la realidad, el Manual de Oslo (2005) suprime la palabra tecnolgica, porque muchas empresas de servicios, entendiendo que se investiga solamente el uso de tecnologas avanzadas, suponen que la definicin no es aplicable a sus innovaciones. Para dar cabida a nuevas formas de entender la innovacin, sugiere la siguiente clasificacin: Innovacin en producto. Una innovacin de producto se corresponde con la introduccin de un bien o servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus caractersticas o en cuanto al uso que se destina. Esta definicin incluye la mejora significativa de las caractersticas tcnicas, de los componentes y los materiales, de la informtica integrada, de la facilidad de uso u otras caractersticas funcionales. Innovacin en proceso. Una innovacin de proceso es la introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de produccin o de distribucin. Ello implica cambios significativos en las tcnicas, los materiales y/o los programas informticos. Innovacin en mercado. Una innovacin de mercadotecnia es la aplicacin de un nuevo mtodo de comercializacin que implique cambios significativos del diseo o envasado de un producto, su posicionamiento, su promocin o su tarificacin. Innovacin organizativa. Una innovacin de organizacin es la introduccin de un nuevo mtodo organizativo en las prcticas, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa. Las conexiones que existen entre los diferentes tipos se tipos pueden complicar notablemente. Por ejemplo, cuando en la prestacin de un servicio van incorporados nuevos bienes (y viceversa) la distincin puede ser complicada. La implantacin de nuevas TIC puede plantear esta confusin. Tambin hay novedades en los productos que incorporan innovaciones de mercado, del mismo modo que determinadas innovaciones de mercado requieren modificaciones sustanciales de carcter organizativo en las empresas. Para aproximar mejor an como llegar a la diferenciacin, desde un punto de vista amplio, siguiendo el trabajo de Juan Mulet La innovacin, concepto e importancia econmica (COTEC), podra considerarse como innovacin a todo cambio que genera valor, pero se tratara de una definicin demasiado general, que conviene limitar. Precisando, podra definirse innovacin como todo cambio basado en conocimiento que genera valor para la empresa. Pero todava es mucho ms preciso dar este nombre al resultado de un proceso complejo, que lleva nuevas ideas al mercado en forma de productos o servicios y de sus procesos de produccin o provisin, que son nuevos o significativamente mejorados. En el contexto empresarial, las ideas que generan valor son bsicamente de tres tipos: comerciales, gerenciales u organizativas y tecnolgicas.
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Por ello, podr hablarse de innovaciones comerciales nacidas del conocimiento comercial y, por las mismas razones, de innovaciones organizativas o de innovaciones tecnolgicas. La definicin contenida en la tercera edicin del Manual de Oslo, publicada en 1997, deca que innovar es utilizar el conocimiento y generarlo si es necesario, para crear productos, servicios o procesos que son nuevos para la empresa, o mejorar los ya existentes, consiguiendo con ello tener xito en el mercado. Conseguir xito es un objetivo, pero no una garanta desde la Innovacin. Esta definicin contiene tres precisiones muy importantes: La importancia del conocimiento, que habr que generar slo en caso de que sea necesario. Si ya hubiera un conocimiento disponible que se pudiera utilizar, no sera necesario realizar actividades de investigacin y desarrollo, consideradas como aquellas capaces de crear nuevo conocimiento. Por lo tanto, tambin hay innovacin cuando se utiliza un conocimiento que ya existe y es incorporado a la empresa. Los productos, servicios o procesos tienen que ser nuevos para la empresa en cuestin y no necesariamente para el mundo. Evidentemente, habr innovaciones radicales y otras poco perceptibles en sus consecuencias, pero siempre que acaben en un producto, proceso o servicio que sea nuevo o mejorado, habr innovacin. Es necesario para que exista innovacin que se est consiguiendo con ello tener xito en el mercado. Si la innovacin no se traduce en beneficios no sera innovacin. El Manual de Oslo de 2005, revisando la versin anterior de 1997, se ocupa de las innovaciones no tecnolgicas. Sostiene tambin que la innovacin es la implantacin de un producto, proceso o servicio nuevo o significativamente mejorado, pero despus la ampla indicando que tambin es innovacin un nuevo mtodo de comercializacin, un nuevo mtodo de organizacin para la prctica del negocio o una nueva forma de relaciones externas. Sern innovaciones comerciales, organizativas y, por supuesto, tecnolgicas, cuando tengan xito en su mercado, aunque slo sean nuevas para la empresa que las lleve a cabo. Por lo tanto, cuando se habla propiamente de innovacin, se hace referencia a todo cambio, basado en conocimiento de cualquier tipo, siempre que genera valor y cuando tenga consecuencias econmicas directas. Entre ellas, estn las innovaciones tecnolgicas, que muchos estudios han demostrado que son las que generan ms beneficios, porque no solamente son causa de mejores prestaciones en la oferta de la empresa sino que son ms difcilmente imitables y, por lo tanto se mantienen en el mercado mayor tiempo como novedad. La Gua para la gestin de la Innovacin, publicada por el Centro de Innovacin y Desarrollo Empresarial (CIDEM) acerca de cmo entender una innovacin tecnolgica, ilustra el siguiente ejemplo: En un sector tan antiguo, como es el de la elaboracin de
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pan, EUROPASTRYFRIPAN, una empresa de Barber del Valls, innov gracias al desarrollo del pan precocinado ultracongelado y a la aplicacin de la tecnologa de fermentos lquidos. Hasta aquel momento, disponer de pan caliente a cualquier hora del da, con una manipulacin mnima en el punto de venta por personal no cualificado, pareca una contradiccin irresoluble. Esta empresa se ha convertido en la empresa puntera del mercado espaol y ha desencadenado una autntica revolucin en un sector tan tradicional. Gracias a los trabajos de la OCDE tenemos una clara idea de las actividades que permiten llevar el conocimiento tecnolgico al mercado. Segn el criterio del Manual de Oslo, estas actividades se clasifican en tres grupos: El primero, llamado de actividades de generacin y adquisicin de conocimiento est formado por la I+D realizada o financiada por la empresa y la compra de inmovilizado material e inmaterial (licencias, patentes, Know-how, etc.). El segundo grupo es llamado de preparacin para la produccin y en l se incluyen el diseo e ingeniera del producto, la ingeniera de proceso y las llamadas preseries de produccin. Y por ltimo un tercer bloque de actividades que se llama de preparacin para la comercializacin. Un ejemplo ser suficiente para entender sus actividades. Se trata de los muestrarios de las industrias textil y del calzado, que en su momento la Hacienda espaola admiti como innovacin a efectos fiscales, y se corresponden con lo que la OCDE denomina actividades de reduccin del riesgo comercial. En Espaa, todas las actividades de la clasificacin de la OCDE, a excepcin de la I+D, se denominan desde hace pocos aos con la i minscula de la expresin I+D+i. La I+D supone la actividad de creacin de conocimiento cientfico y tecnolgico, tanto por parte de la empresa como por el sector pblico, y la innovacin tecnolgica en la definicin de la OCDE, es toda la actividad que desarrolla o financia la empresa para crear conocimiento cientfico y tecnolgico y convertirlo en productos, servicios o procesos que coloca en el mercado.
Grfico 5
I+D+i (Innovacin Tecnolgica)
i!!
Generacin y adquisicin Investigacin y desarrollo tecnolgico Inmovilizado material Inmovilizado inmaterial Fuente: Juan Mulet (Cotec), La innovacin, concepto e importancia econmica Diseo e Ing prod. Ing proceso Lanzam. produccin Preparacin para la produccin
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As, otros autores diferencian tres alcances en la I+D+i: Investigacin (I): Actividad cuyos fines se circunscriben al incremento del conocimiento, sin perseguir, en principio, aplicacin especfica del resultado. (Manual de Frascati). Desarrollo (D): Es el trabajo sistemtico, basado en el conocimiento derivado de la investigacin y la experiencia, que est dirigido a producir nuevos materiales, productos y servicios; a instalar nuevos materiales, productos y servicios, o a mejorar substancialmente aqullos previamente producidos o instalados. (Manual de Frascati). Innovacin tecnolgica (i): Es la conversin de conocimiento tecnolgico en nuevos productos, nuevos servicios o procesos para su introduccin en el mercado, as como los cambios tecnolgicamente significativos en los productos, servicios y procesos. (Manual de Oslo). Acudiendo a la diferenciacin del tipo de innovacin al tiempo que se examina por qu innovan las empresas, podra establecerse que a travs de las innovaciones de proceso las empresas mejoran la productividad; con las de producto, la ventaja competitiva; con las innovaciones de las capacidades de los procesos de produccin, el desarrollo de una nueva gama de productos; y con las de nuevas prcticas de organizacin se mejora la capacidad de la empresa para adquirir y crear nuevos conocimientos. Juan Mulet, a la hora de definir el por qu las empresas innovan o cules son los motivos de innovar, establece que el primer motivo es que, de esta forma, las empresas son capaces de conseguir dos efectos importantes para su negocio. Pretenderan llegar a ofrecer productos, procesos o servicios con mejores prestaciones o producirlos con menores recursos. Si se consiguen mejores prestaciones, lo que se ofrece es de ms valor, alguien lo valorar ms, alguien estar dispuesto a pagar ms por ello. Aumentar el valor querr decir que se podr vender a un mayor precio que puede compensar mayores costes unitarios de los factores. Si, adems, se consiguen utilizar menos factores, las rentas de estos factores sern ms altas. Atendiendo a la novedad de la innovacin, hablaremos de innovacin de ruptura o innovacin incremental. La Gua para la gestin de la Innovacin, publicada por el Centro de Innovacin y Desarrollo Empresarial (CIDEM), establece la siguiente diferenciacin: Innovacin de ruptura (Ruptura e impacto de mercado): Hablaremos de innovacin de ruptura cuando el nuevo producto o servicio rompe de golpe con las pautas de consumo establecidas y se incorpora de forma masiva, lo cual confiere a la empresa promotora una ventaja sustancial ante los competidores. Como hemos visto, algunas de las innovaciones de ruptura que ms impacto han tenido en nuestra sociedad han estado muy vinculadas a los avances tecnolgicos. Innovacin incremental (Mejora progresiva del producto): La forma ms frecuente de innovar entre las empresas consolidadas es la innovacin incremental: la introduccin sucesiva de mejoras en el producto o servicio, que se acumulan a un producto ya existente que mejora progresivamente.
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Segn la novedad que incorpora la innovacin, Joaqun Guzmn y Juan A. Martnez-Romn (Tipologa de la innovacin y perfiles empresariales. Una aplicacin emprica), hablan de innovaciones radicales e incrementales. Las innovaciones radicales, tambin llamadas bsicas, primarias o totales, hacen referencia a productos o procesos totalmente nuevos, ya que presentan diferencias significativas en cuanto a su finalidad, prestaciones, caractersticas, propiedades tericas, materias primas o componentes utilizados en su fabricacin (INE, 2000). Se desarrolla a partir de resultados de investigacin. Su xito comercial (condicin para que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de muchos factores, pero uno es bsico: responder a necesidades insatisfechas del ser humano, en un momento histrico determinado, que son repentinamente aceptadas por la mayora. Por otra parte, las innovaciones incrementales, parciales, progresivas o secundarias, son mejoras en productos o procesos ya existentes, y consecuentemente, aportan menor novedad (INE, 2000). Se parte del conocimiento adquirido y de la identificacin de sus problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y una mejor calidad de acabados a precios reducidos. El grado de novedad es un continuo: su extremo superior son los productos o procesos nuevos a escala mundial y su nivel ms bajo son las mejoras que imitan las novedades de otras empresas. Para catalogar una innovacin hay que elegir un criterio de clasificacin. El Manual de Oslo propone tres clases de novedad: mundial (categora mxima), en el entorno (categora intermedia) y en la empresa (categora mnima). El propio Manual considera que la mejor solucin prctica es referir la novedad al mercado o entorno en el que opera la empresa (categora intermedia). Otros autores afinan la clasificacin con nuevas categoras de novedad, como por ejemplo cambios tecnolgicos que afectan a varias ramas de actividad (cambios en los sistemas tecnolgicos) y grandes cambios en los sistemas tecnolgicos que afectan al conjunto de la economa y crean sectores (cambios en los paradigmas tecno-econmicos). (Freeman y Prez, 1988; Edquist, 2001). En otros mbitos, y segn el efecto de la innovacin, se diferencia entre: Innovaciones continuistas. Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costes, incrementando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente en el proceso de fabricacin, etc.), pero sin alterar dos elementos bsicos: el mercado al que van dirigidos es el mismo (usuarios y necesidades predefinidos) y la funcionalidad bsica de los productos se mantiene. Rupturistas. Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestaciones inferiores, a corto plazo. Pero presentan otras caractersticas que los clientes valoran por encima de los productos anteriores (ms barato, ms simple, ms pequeo o ms fcil de usar).
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Segn la escala en la que se realice el proceso de innovacin se diferencian varias categoras como: Programa/proyecto/operacin,; Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio; Sector/mercado; Regional/nacional/mundial. Finalmente y atendiendo al origen de la innovacin se habla de las dirigidas por la tecnologa (technology-push) o las impulsadas por el mercado (market-pull). Esta diferenciacin queda en entredicho por las interacciones entre ambas fuerzas.
Captulo V
EL CAMINO HACIA LA INNOVACIN
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| CAPTULO V. EL CAMINO HACIA LA INNOVACIN
1. LOS ANTECEDENTES DE LA I+D+I

Para situar el objeto de nuestro anlisis, el estado de la innovacin entre nuestras empresas, conviene en primer lugar entender cmo llegamos al anlisis de la Innovacin como posible ventaja competitiva o factor de xito. Para ello conviene analizar los antecedentes de la innovacin. Sealan Jaime del Rey y Jaime Lavia, en el estudio Criterios e indicadores de la excelencia en la innovacin empresarial (EOI 2008). Que, desde la aparicin del concepto de Investigacin y Desarrollo (I+D), en los aos 40 del siglo pasado, hasta la primera edicin del Manual de Oslo de la OCDE, en 1992, en el que se desarrolla el concepto de Innovacin y su expresin asociada I+D+i, han transcurrido ms de de 50 aos. Sin embargo, en su aplicacin prctica por parte de las instituciones internacionales, la I+D+i es un concepto ms reciente de lo que los 15 aos transcurridos desde 1992 parecera indicar. Esta evolucin que se ha ido produciendo en los contenidos asociados a los conceptos I+D / I+D+i es resultado, entre otros factores, del cambio tecnolgico y de la recomposicin del tejido econmico, que han dado lugar al reconocimiento de estos nuevos contenidos por parte de las instituciones internacionales y nacionales, lo que est permitiendo generar nuevos instrumentos de medicin y estmulo del esfuerzo innovador. El concepto de I+D nace en 1941, cuando el Gobierno de Estados Unidos, en la Segunda Guerra Mundial, decide transformar el Comit Asesor del Uranio en Oficina de Investigacin Cientfica y Desarrollo (Office of Scientific Research and Development), con la idea de acortar los plazos entre el logro de un avance cientfico y su aplicacin productiva. Posteriormente, la National Science Foundation (NSF), durante la Guerra de Corea, y ms tarde, otras instituciones norteamericanas y la OCDE, incorporan el concepto de I+D (R&D) a su acervo, al asumir la importancia y la necesidad de vincular ms directamente la investigacin cientfica con el desarrollo experimental. En el mbito de la OCDE, es a partir de la publicacin del Manual de Frascati, en 1964, cuando se consolida el concepto de I+D y, se asume tambin la necesidad de obtener la informacin estadstica necesaria para la medicin del esfuerzo de los pases. Desde entonces, el Manual de Frascati ha sufrido sucesivas revisiones, que han ido adaptando su contenido a la realidad de las actividades investigadoras y empresariales y a los cambios resultantes del desarrollo tecnolgico. La sexta y ltima revisin, en 2002, aborda en apartados especficos los sectores de salud, biotecnologa y tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC). Por otro lado, refuerza el reconocimiento a las otras actividades de innovacin, ms all de la I+D, al incorporar el Manual de Oslo a la Familia Frascati. El mbito de aplicacin del Manual ha ido evolucionando para adaptarse a la realidad del mercado, al incorporar el sector de los servicios y abrirse a los sectores avanzados que han ido emergiendo como resultado de la evolucin tecnolgica y, sobre todo, al asumir y destacar la importancia del concepto de innovacin en la empresa.
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La edicin del Manual de Oslo en 1992, por parte de la OCDE, supone la constatacin de que el alcance del esfuerzo innovador en la empresa no se limita a la realizacin de actividades de I+D, sino que puede manifestarse tambin en las aplicaciones prcticas de los resultados de stas, en las modificaciones de los procesos productivos, en los cambios organizacionales, en nuevas formas de comercializacin..., que contribuyen a la mejora de su competitividad. En la expresin I+D+i se reconoce, al incorporar esta i, todo el conjunto de actividades innovadoras que la empresa realiza y con las que, adems de consolidar su posicin en el mercado, contribuye al desarrollo y bienestar de la sociedad. El Manual de Oslo concibe la innovacin (revisin de 2005) como la introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio) de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Con la publicacin de este manual, la OCDE no slo contribuye a consolidar el concepto de innovacin, con todo lo que la expresin I+D+i significa, sino, sobre todo, a la obtencin de la informacin estadstica para la medicin del esfuerzo innovador de los pases y sus empresas e instituciones. La aparicin del Manual de Oslo, en 1992, supone la idea de que la innovacin puede ser consecuencia, no slo de actividades de I+D, sino tambin de otras como, por ejemplo, la adquisicin de tecnologa externa para la mejora de los procesos productivos. La segunda edicin, de 1997, define la innovacin tecnolgica como innovacin en Productos y Procesos (TPP) que afecta no slo a los nuevos productos y procesos, sino tambin a las mejoras tecnolgicas significativas introducidas en los mismos. Es decir, considera tanto el desarrollo de innovaciones propias como la incorporacin de innovaciones realizadas por terceros. La tercera edicin, de 2005, incorpora el concepto de innovacin no tecnolgica, al incluir las reas de marketing y organizacional, desarrolla el papel que las relaciones de la empresa (Capital Relacional) juegan en el proceso de la innovacin y reconoce la importancia del capital intelectual y otros intangibles como referentes del esfuerzo innovador de las empresas. Asimismo, aborda otros aspectos de gran importancia y significado actual, como la cooperacin, la vinculacin a las fuentes y redes de conocimiento, la innovacin en la pyme, las barreras de las empresas para innovar o la globalizacin. En la Unin Europea, desde 1984, el Programa Marco de Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico ha ido prestando una atencin creciente a la innovacin empresarial y reconociendo, a lo largo de sus siete ediciones, la importancia de los proyectos de carcter aplicativo y demostrativo y de clara orientacin comercial. Consecuencia de diferentes trabajos desarrollados en el Cuarto Programa Marco de Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico (1994-1998), como el Libro Blanco sobre crecimiento, competitividad y empleo (1993), el Libro Verde sobre la innovacin (1995) o el Primer Plan de Accin para la Innovacin en Europa (1997), la Unin Europea apostaba de manera decidida por la innovacin empresarial y, de manera especfica, en el quin-
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to Programa Marco de Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico (1998-2002) se estableca una decidida orientacin hacia la innovacin, incorporando una accin especfica para la Pyme a travs del programa horizontal Innovacin y Pymes. Por su parte, en el Sexto Programa Marco de Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico (2002-2006), se acoga la iniciativa PRO INNO EUROPE con el objetivo de promover la innovacin y la cooperacin entre los programas de innovacin de los pases y de sus regiones. Esta iniciativa inclua el programa INNO-Metrics, el cual cuenta con dos instrumentos de anlisis: el European Innovation Scoreboard (EIS) y el Innobarmetro. A su vez EIS se apoya en la realizacin de la encuesta anual sobre innovacin, Community Innovation Survey (CIS). En cuanto al Sptimo Programa Marco de Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico (2007-2013), bajo el lema construir la Europa del conocimiento, asume el reto de la estrategia de Lisboa y el desarrollo del tringulo del conocimiento (investigacin, educacin, innovacin) y pretende responder a las necesidades, en trminos de investigacin y conocimiento, de la industria y de forma ms general de las polticas europeas. El Programa se articula alrededor de cuatro programas principales, todos ellos considerando la innovacin como elemento fundamental: El programa Capacidades pretende ofrecer a los investigadores herramientas potentes para poder reforzar la calidad y la competitividad de la investigacin europea. Se trata de invertir ms en las infraestructuras de investigacin en las regiones menos pujantes, en la formacin de polos regionales de investigacin y en la investigacin en favor de las Pyme. Este programa tambin debe reflejar la importancia de la cooperacin internacional en la investigacin y la funcin de la ciencia en la sociedad. El programa Ideas debe servir para reforzar la investigacin exploratoria en Europa, es decir, el descubrimiento de nuevos conocimientos que cambian fundamentalmente nuestra visin del mundo y nuestro modo de vida. Para ello, el nuevo Consejo Europeo de la Investigacin apoyar los proyectos de investigacin ms ambiciosos y ms innovadores. El objetivo del programa Cooperacin se centra en estimular la cooperacin y reforzar los vnculos entre la industria y la investigacin en un marco transnacional. Pretende construir y consolidar un liderazgo europeo en mbitos clave de la investigacin. El programa Personas moviliza importantes recursos financieros para mejorar las perspectivas de carrera de los investigadores en Europa y atraer ms jvenes investigadores de calidad. Adicionalmente, la Comisin Europea ha lanzado en colaboracin con la red Eureka, el programa Eurostars para el apoyo a la innovacin de las pequeas y medianas empresas. Se trata del primer programa de estas caractersticas de la UE, con el que se pretende estimular a las Pyme para que asuman el liderazgo y colaboracin en proyectos de innovacin, mediante soporte y recursos financieros.
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2. LAS POLTICAS ESPAOLAS DE I+D+I

En nuestro pas las actuaciones en torno a la I+D+i quedan amparadas bajo los Planes Nacionales de I+D / I+D+i. La promulgacin, en 1986, de la Ley de Fomento y Coordinacin General de la Investigacin Cientfica y Tcnica (Ley de la Ciencia), di lugar al Plan Nacional de Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico (PN de I+D), 1988-1991, que abri el sistema pblico de investigacin a los sectores productivos. Desde entonces se han sucedido los Planes Nacionales de I+D, que han ido adoptando, de acuerdo con los criterios de la OCDE, una orientacin creciente hacia las necesidades de innovacin de la empresa, como parte del sistema integral ciencia- tecnologa-industria. Tambin debe destacarse la atencin cada vez mayor que cada uno de los planes nacionales ha prestado a la cooperacin internacional, especialmente en el contexto de los sucesivos Programa Marco de I+D de la Unin Europea. El tercer PN de I+D (1996-1999) asume la importancia de la innovacin tecnolgica, reconociendo el papel de sta, ms all del alcance estricto de la I+D. Adems, en su propia reflexin interna se refiere ya a la importancia de la innovacin organizacional y la formacin continua de los trabajadores. Pero es con el cuarto PN de I+D+I (2000-2003) cuando se produce una clara apertura a la innovacin tecnolgica, en lnea con los criterios de la OCDE y del Manual de Oslo de 1997, al proponerse ya como planes de I+D+i. El PN 2000-2003, propona entre sus objetivos elevar la competitividad y desarrollar la capacidad innovadora de las empresas mediante medidas de carcter fiscal. En el contexto de este cuarto Plan Nacional 2000-2003, se introduce el Sistema Integral de Seguimiento y Evaluacin (SISE), como observatorio permanente del sistema espaol ciencia, tecnologa y sociedad, que incorpora a los Indicadores del Sistema Espaol de Ciencia y Tecnologa un conjunto de ellos especficamente referidos a la innovacin. Asimismo, se pone en marcha el Panel de Innovacin Tecnolgica (PITEC) como un instrumento estadstico para el seguimiento de las actividades de innovacin tecnolgica de las empresas espaolas. El Quinto Plan Nacional de Investigacin Cientfica, Desarrollo e Innovacin Tecnolgica 2004-2007, asuma explcitamente el concepto de innovacin tecnolgica del Manual de Oslo y fijaba un conjunto de objetivos estratgicos relacionados con la competitividad empresarial: Elevar la capacidad tecnolgica e innovadora de las empresas. Promover la creacin de tejido empresarial innovador. Contribuir a la creacin de un entorno favorable a la inversin en I+D+i. Mejorar la interaccin, colaboracin y asociacin entre el sector pblico de I+D y el sector empresarial. El Plan Nacional de I+D+i 2004-2007 ya atiende todas las necesidades y etapas de las actividades de I+D+i, desde la investigacin bsica no sometida a prioridades hasta las
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actividades de innovacin tecnolgica, con el fin de contribuir tanto a la generacin de nuevo conocimiento como a la resolucin de problemas concretos. Respecto al actual Plan Nacional de I+D+I, 2008-2011, el Ministerio de Educacin y Ciencia ha definido la Estrategia Nacional de Ciencia y Tecnologa (ENCYT), fija su horizonte temporal en 2015 y pretende dar respuesta a las exigencias de la UE, establecidas en la Estrategia de Lisboa 2000 para hacer de Europa la economa ms competitiva del mundo. Entre sus principios bsicos, se refiere a la innovacin como factor de mejora de la competitividad empresarial. En nuestro mbito, y por su importante papel para promover la innovacin empresarial, debe destacarse el papel de la Fundacin para la Innovacin Tecnolgica, COTEC. En 1990, un grupo de empresarios decidi crear una organizacin de carcter empresarial con el fin de contribuir a promover la innovacin tecnolgica y a incrementar la sensibilidad social por la tecnologa. Sus objetivos son los siguientes: Promocin de la cultura tecnolgica y de actitudes innovadoras. La Fundacin aspira a que se consolide la innovacin tecnolgica como valor cultural y como norma de conducta empresarial. Anlisis de los efectos de la innovacin. Cotec debe contribuir al conocimiento de las consecuencias que el cambio tecnolgico tiene para las empresas y para la sociedad en general. Presencia institucional. Esta visin empresarial debe ser transmitida a las instituciones, para que sea uno de sus puntos de partida, a la hora de disear sus actuaciones de contenidos tecnolgicos e industriales.
Captulo VI
COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES BSICOS DE LA INNOVACIN
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| CAPTULO VI. COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES BSICOS DE LA INNOVACIN
1. PRINCIPALES INDICADORES Y REFERENCIAS

Decamos al comienzo de este estudio que los ltimos datos revelaban como nuestro pas durante el ao 2007, aument un 13% su inversin en I+D alcanzando los 13.342 millones de euros. Un gasto que supone el 1,27% del Producto Interior Bruto y que nos situaba en el dcimo tercer puesto de los diecinueve pases de la Unin Europea (UE). Esta inversin en I+D ha seguido estando liderada por el sector privado, al que ha correspondido el 55,9% de la inversin realizada, mientras que la Administracin Pblica ha destinado un 43,9%. Universidades e instituciones privadas sin nimo de lucro han sido las que han invertido el 0,16% restante (del total invertido a tareas de investigacin y desarrollo, 7.453 millones de euros procedan de empresas, 5.866 de la Administracin Pblica y 21 millones de instituciones privadas). Debe tenerse presente que, a pesar de la diferenciacin prctica entre I+D e I+D+i, a efectos estadsticos y fuera de nuestras fronteras, interesa conocer la situacin de la I+D y la evolucin en los ltimos aos. Atendiendo al informe COTEC 2008, Tecnologa e Innovacin en Espaa, del anlisis de los indicadores bsicos, queda de relieve como a lo largo de los ltimos 10 aos, Espaa ha incrementado considerablemente los recursos dedicados a la I+D. Segn este informe, que recoge como ltimos datos los correspondientes al ao 2006, el gasto espaol en I+D habra pasado de representar el 0,79% del PIB, en 1995, al 1,20%, en 2006. El incremento del gasto habra sido mayor en el sector empresarial que en el sector pblico, pero el gasto realizado por las empresas, el 0,67% del PIB en 2006, era an muy bajo para lo que se espera de una economa desarrollada. Igualmente, los recursos humanos dedicados a la I+D no han dejado de crecer durante ese perodo. En 2006, el nmero de personas dedicadas en Espaa a actividades de I+D, en equivalencia a dedicacin plena (EDP), eran ms del doble que en 1995, y su peso respecto a la poblacin ocupada, en tanto por mil, pas del 4,9 en 1995, al 9,6 en 2006. Estos crecimientos han producido efectos en los resultados del sistema, como los indicadores de produccin cientfica y de comercio de productos de alta tecnologa. La produccin de artculos cientficos de difusin internacional, en los que al menos un autor pertenece a una institucin espaola, ha mantenido asimismo una tendencia de crecimiento a lo largo del perodo, alcanzando en 2006 una cuota del 3,1% respecto al total de la produccin mundial. Las exportaciones de productos de alta tecnologa han mantenido tasas acumulativas anuales de crecimiento positivas durante el perodo (1995-2000: 9,76; 2000-2005: 6,23), si bien la variacin anual 2006/2005 era negativa (-8,09).
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Tabla 1
Evolucin de los indicadores del sistema espaol de innovacin (INE 1995-2006)

Tasa acumulativa anual (19952006 2000) (20002005) Variacin anual (20052006)
Indicadores Espaa Recursos generales 1995 2000 2005
Gastos en I+D Millones de euros corrientes Millones de euros constantes 2006 Esfuerzo en I+D(a) Gasto interno total ejecutado en I+D/PIBpm (%) Gasto interno ejecutado en I+D por el sector empresarial(b)/PIBpm (%) Gasto interno ejecutado en I+D por el sector pblico/PIBpm (%) Personal en I+D (EDP) S/ poblacin ocupada () Investigadores (EDP) S/ poblacin ocupada () S/ personal en I+D (EDP) RESULTADOS Comercio de productos de alta tecnologa(e) Exportaciones de productos de alta tecnologa (MEUR) Ratio de cobertura de productos de alta tecnologa Produccin cientfica Nmero de artculos cientficos de difusin internacional Cuota produccin cientfica respecto al total mundial (%) 18.283 2,1 24.988 2,5 35.191 2,9 36.840 3,1 6,45 7,09 4,69 4.641(c) 0,47(c) 6.735 0,38 9.110 0,37 8.373 9,76(d) 0,32 6,23 -8,09 0,79 0,39 0,40 0,91 0,50 0,41 1,12 0,61 0,52 1,20 0,67 0,53 8,56 7,70 8,13 3.550 5.218 5.719 7.297 10.197 10.604 11.815 10,01 11.815 6,94 12,26 7,76 15,87 11,42
79.987 120.618 174.773 188.978 4,9 47.342 2,9 59,2 6,8 9,2 9,6
76.670 109.720 115.798 10,12 4,3 63,6 5,8 62,8 5,9 61,3
7,43
5,54
(a) PIB base 2000.(b) Incluye sector empresas e IPSFL.(Instituciones Privadas Sin Fines Lucrativos) (c) 1996.(d) Tasa acumulativa anual entre 1996 y 2000.(e) Sectores aeroespacial, armas y municiones, ofimtica, ordenadores, farmacia y otros. Fuente: Informe COTEC 2008 (INE), 2007
Comparativamente, el sistema espaol de innovacin, con los datos de la UE-27 y de la OCDE del ao 2005, muestra que, si bien el esfuerzo realizado por Espaa en el perodo 1995-2005 se ha incrementado de forma apreciable y le ha situado en el camino de convergencia con la UE-27 y con la OCDE, el avance es an insuficiente en trminos de convergencia de recursos dedicados a la I+D y en sus resultados.
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Segn los datos de la OCDE, en 2005 el esfuerzo total en I+D (gasto interno total en I+D en porcentaje del PIB) de Espaa se situaba en el 64% de la UE-27 (1,12% frente a 1,74%), y muy por debajo de la media de la OCDE (2,25%). El esfuerzo en I+D de las empresas espaolas presentaba en esa fecha diferencias an ms importantes, tanto con respecto a la media de la UE-27, algo ms de la mitad, como con respecto a la OCDE, solo un 39%. Asimismo, el esfuerzo en I+D en el sector pblico espaol se encontraba por debajo del observado en la UE-27 y en la OCDE, si bien con menor diferencia. La distribucin del gasto en I+D en Espaa todava no sigue los patrones de las economas desarrolladas: los gastos empresariales espaoles en porcentaje del gasto total en I+D (53,8%) seguan estando muy por debajo de la media de la UE-27 (62,6%) y de la OCDE (68%). El porcentaje de poblacin ocupada en Espaa que se encuentra empleada en actividades de I+D est cada vez ms cerca de la media europea (9,1 en Espaa y 10,1 en la UE27). El porcentaje de investigadores que desarrollan sus actividades en el sector empresarial es tambin mucho menor en Espaa (31,9%) que en la UE-27 (48,3%) y en la OCDE (64,2%). Las patentes tridicas (aquellas concedidas con efectos conjuntos en las oficinas europeas, estadounidenses y japonesas), registradas en 2005 por empresas o centros de investigacin espaoles, representaban un porcentaje muy bajo del total de las solicitudes de los pases de la UE-27 y del total de los pases de la OCDE, 1,34% y 0,39%, respectivamente. El moderado esfuerzo empresarial y el nmero relativamente bajo de patentes repercute negativamente en la tasa de cobertura de la balanza comercial de los sectores industriales de alta tecnologa y en el comportamiento de las exportaciones espaolas de productos de alta tecnologa.
Tabla 2
Comparacin internacional de la situacin espaola

Recursos Generales Espaa UE-27 OCDE
Gastos en I+D US$ corrientes (millones en PPC) Espaa en % UE y OCDE Gastos empresariales(a) I+D en % gasto total en I+D Gastos en I+D por habitante (millones de US$ PPC) Esfuerzo en I+D Gasto interno total ejecutado en I+D/PIBpm (%) Gasto interno ejecutado en I+D por el sector empresarial(a)/PIBpm (%) Gasto interno total ejecutado en I+D por el sector pblico/PIBpm (%) 1,12 0,60 0,52 1,74 1,09 0,63 2,25 1,53 0,67 53,8 308,6 13.391,3 232.087,3 5,77 62,6 471,7 773.998,3 1,73 68,0 661,3
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Tabla 2 (continuacin)
Comparacin internacional de la situacin espaola

Recursos Generales Espaa UE-27 OCDE
Personal en I+D (EDP) S/ poblacin ocupada () Investigadores (EDP) S/ total personal I+D (%) Investigadores en empresas (% total investigadores) RESULTADOS Saldo comercial de sectores industriales intensivos en I+D (millones de $PPC) Industria aeroespacial Industria electrnica Equipo de oficina e informtica Industria farmacutica Industria de instrumentos Familias de patentes tridicas registradas Espaa en % UE y OCDE 1,34 0,39
(a) No incluye IPSFL. (b) Calculado sobre los pases referenciados. Fuente: Informe COTEC 2008 (INE), 2007
174.773 9,1 109.720 62,8 31,9
2.200.008 10,1 1.301.022 59,1 48,3
3.891.123 64,2
-662 -7.277 -6.414 -3.310 -4.610 201
14.239(b) -18.601(b) -45.736(b) 28.904(b) 18.295(b) 14.994
46.146 -17.510 -115.344 7.371 38.390 51.386
2. INVERSIN EN I+D
Segn los datos del INE, en el ao 2006 el gasto en I+D de Espaa fue de 11.815 millones de euros, un 15,9% ms que en el ao anterior. Este elevado ritmo de crecimiento viene producindose desde 1998, ao en el que el gasto en I+D ya se elev un 16,7% respecto al gasto del ao anterior. La diferencia positiva entre el crecimiento del gasto en I+D y el crecimiento del PIB ha permitido, en el ao 2006, que el esfuerzo en I+D (gasto en I+D en porcentaje del PIB) realizado por Espaa alcanzara el valor de 1,20. Esta cifra muestra el mantenimiento de la tendencia de crecimiento establecida en los ltimos aos, pero queda an muy lejos del objetivo establecido por el Gobierno para el ao 2010, con el fin de contribuir al cumplimiento de la Estrategia de Lisboa: alcanzar un gasto en I+D equivalente al 2% del PIB, teniendo en cuenta que la Estrategia de Lisboa establece que la UE destine el 3% de su PIB a la I+D. La evolucin del gasto interno en I+D por sector de ejecucin en Espaa, entre 1995 y 2006, era positiva en todos ellos. Destaca el crecimiento del gasto privado, ejecutado
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por empresas e instituciones privadas sin fines lucrativos (IPSFL), que en 2006 acentuaba todava ms su mejora. Dentro de Espaa, la diferencia de esfuerzo en I+D entre las regiones es considerable. En 2006, el esfuerzo en I+D de las regiones vari entre el 1,99% de la Comunidad de Madrid y el 0,29% de las Islas Baleares, casi la sptima parte, diferencias que vienen producindose al menos desde hace una dcada y que van acentundose paulatinamente. En cualquier caso entre 1995 y 2006, todas las regiones, excepto Castilla-La Mancha, haban incrementado sus esfuerzos en I+D de forma importante. El esfuerzo medio de Espaa pasaba del 0,79 en 1995, al 1,20 en 2006, es decir, se haba incrementado un 52%. La concentracin del gasto en I+D, sobre todo en Madrid y Catalua, sigue siendo la caracterstica bsica del sistema espaol de innovacin que cuenta tambin con una participacin importante de los sistemas regionales andaluz, vasco y valenciano.
2.1. Evolucin comparada de la I+D espaola respecto de los pases OCDE

Las tasas de crecimiento del gasto en I+D de las cuatro mayores economas de la UE (Alemania, Francia, Reino Unido e Italia) haban sido slo ligeramente superiores a las del PIB, y en los aos 2003 y 2004 fueron incluso menores, siendo adems muy inferiores a las tasas equivalentes de Espaa. Segn los datos de la OCDE, el esfuerzo espaol en I+D ha seguido en los ltimos aos una lenta trayectoria de acercamiento al de los cuatro grandes pases europeos. An as, en el ao 2005, el esfuerzo en I+D espaol (1,12) estaba todava muy lejos del registrado en Alemania (2,48) y en Francia (2,13), a pesar de que ambos pases haban reducido ligeramente sus cifras en dicho ao, y lejos tambin, aunque menos, del esfuerzo del Reino Unido (1,78). Sin embargo, por primera vez desde el inicio de la serie estudiada (1995), el esfuerzo en I+D de Espaa superaba al de Italia (1,10%).
2.2. Recursos Humanos en I+D

Segn los datos del INE en 2006, la actividad de I+D en Espaa daba trabajo a 188.978 personas (EDP), de las cuales 115.798 eran investigadores, es decir, el 61%. En 2006, el empleo en I+D en Espaa era un 136% superior al de 1995. Durante el mismo perodo el nmero de investigadores aument en 68.456, esto es, el 145%. El crecimiento de la proporcin de investigadores en relacin con el total de personal en I+D, en Espaa, se produjo hasta el ao 2000; a partir de este ao ha dejado de crecer, e incluso, ha iniciado un descenso desde los valores, excepcionalmente altos, alcanzados a comienzos de la dcada actual. El personal empleado en I+D ha seguido, desde 1995, una tendencia creciente en todos los sectores de ejecucin. Cabe destacar el comportamiento del sector privado (empresas e IPSFL), en el que, desde 1998, las cifras de personal empleado en I+D han sufrido fuertes incrementos, centrados fundamentalmente en el nmero de investigadores. La ten-
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dencia se ha mantenido sin interrupcin, salvo en 2001, ao en el que, probablemente debido al desplome de las empresas punto.com, el nmero de investigadores empleados en el sector privado descendi un 9,7%. Comparando los datos OCDE para el perodo 1995-2005, se observa que el empleo en I+D, respecto al total de la poblacin empleada, ha crecido de forma considerablemente mayor en Espaa que en los cuatro grandes pases europeos y Polonia, en los que se mantiene una relativa estabilidad en los valores. El porcentaje de investigadores sobre el total de personal empleado en I+D en Espaa, en 2005, empieza a parecerse al de los cuatro grandes pases de la UE, pero se mantiene an en niveles excesivamente altos. La diferencia puede estar ocasionada por una menor actividad relativa de la investigacin tcnica aplicada en Espaa (para la que se requieren mayores aportaciones de tcnicos y personal de apoyo) o porque las tareas de apoyo a la investigacin las desempean los investigadores espaoles. La convergencia del ratio de investigadores, sobre el total de personal de I+D, entre Espaa y los cuatro grandes pases de la UE se debe tanto al descenso experimentado por las cifras espaolas, que es un punto porcentual entre 2000 y 2005, como al crecimiento de las de los dems pases: cinco puntos porcentuales en Alemania y Francia, tres en Italia y dos en el Reino Unido, en el mismo perodo.
2.3. La situacin de las patentes

El nmero total de patentes concedidas con efectos en Espaa en el perodo 1995-2006, slo se haba multiplicado por 1,58. Del mismo modo que en las solicitudes, la mayor parte de las concesiones de patentes con efectos en Espaa proceden de validaciones europeas, el 90,7% en 2006. En el mbito internacional, la evolucin de solicitudes de patentes internacionales de origen espaol, presentadas en la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), registraba un incremento, entre 2003 y 2006, del 52%.
50
Grfico 6
Evolucin de solicitudes de patentes europeas de origen espaol 2003-2006

1.200
1.100
1.000
900
800
700
600
2003
2004
2005
2006
Fuente: Oficina Espaola de Patentes y Marcas, 2008. Incluyen solicitudes europeas directas y Euro PCT
Grfico 7
Evolucin de solicitudes de patentes internacionales (PCT) de origen espaol 2003-2006

1.300 1.200 1.100 1.000 900 800 700 600 2003 2004 2005 2006 Fuente: Oficina Espaola de Patentes y Marcas, 2008. Incluyen todas las solicitudes recibidas en la OMPI, independientemente de las fases regionales a las que pasen posteriormente
No todas las patentes tienen el mismo valor econmico, las consideradas de mayor valor comercial son las patentes tridicas, es decir, las concedidas con efectos conjuntos en las oficinas europeas, estadounidenses y japonesas. Segn los datos de la OCDE, Estados Unidos (30,96%), Japn (28,83%) y la UE-25 (28,35%) registran el 88,14% de las patentes tridicas concedidas en 2005. Dentro de la UE la actividad se concentra en un nme-
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ro muy limitado de pases. Alemania, Francia y el Reino Unido acumulan conjuntamente el 19,51%, los veintids pases restantes de la UE-25 suman slo el 8,84% del total. A nivel mundial hay que mencionar que Corea, con un 6% de las patentes, se sita en la cuarta posicin, por detrs de Alemania (11,85%), en cuanto a porcentaje de las patentes tridicas concedidas en 2005.
Grfico 8
Distribucin de las patentes tridicas concedidas en porcentaje del total mundial, 2005
Estados Unidos Japn UE-25 Alemania Francia Reino Unido Holanda Italia Suecia Blgica Austria Finlandia Dinamarca Espaa 2,2 1,4 1,2 0,6 0,6 0,5 0,4 0,4 3,0 4,7 11,9 28,8 28,4
31,0
10
20
30
40
Fuente: OCDE, Compendium of Patent Statistics 2007, 2007
Del anlisis conjunto de resultados, respecto a inversin en I+D, en cuanto a publicaciones cientficas en revistas de difusin internacional y patentes tridicas concedidas, existe una gran similitud entre los pases que destacan en ambos campos: Estados Unidos, Japn y la UE acumulan conjuntamente alrededor del 80% del total de la produccin mundial. Dentro de la UE, Alemania, Francia y el Reino Unido lideran la produccin tanto de publicaciones cientficas como de patentes tridicas. La comparacin en trminos de poblacin dibuja un cuadro algo distinto. Japn, el pas que ms dinamismo muestra en la comercializacin de los resultados de la investigacin, 119 patentes por milln de habitantes en 2005, es, sin embargo, uno de los pases con menor produccin literaria, 693 artculos cientficos por milln de habitantes en el mismo ao. Alemania muestra un perfil similar al de Japn, aunque con un nmero considerablemente menor de patentes por milln de habitantes (76) y un nmero bastante mayor de publicaciones (1.072).
52
Estados Unidos, el pas con mayor cuota mundial de patentes tridicas (31% en 2005) y el segundo en publicaciones (32,8% en 2004), se sita en una posicin relativa intermedia frente al resto de los pases, por detrs de Japn, Alemania, Holanda y Suecia, en cuanto a patentes por milln de habitantes (55,2 en 2005) y por debajo de Suecia, Dinamarca, Finlandia, Holanda, el Reino Unido, Irlanda, Blgica y Austria, en cuanto a publicaciones cientficas por milln de habitantes (1.264 en 2005). La UE pierde su posicin dominante cuando sus cifras se ponderan por la poblacin, quedando muy por detrs de Japn en la concesin de patentes tridicas (32,4 por milln de habitantes en 2005) y por detrs de Estados Unidos en publicaciones cientficas (905 por milln de habitantes en 2005). Espaa se encuentra por debajo de la media europea en publicaciones cientficas (810 por milln de habitantes en 2005) y netamente por debajo en cuanto a las patentes tridicas concedidas (4,6 por milln de habitantes en 2005). En lneas generales, no existe una correlacin positiva evidente entre la publicacin de artculos en revistas cientficas y la concesin de patentes tridicas, medidas ambas en trminos relativos a la poblacin. La correlacin positiva entre el gasto pblico en I+D y las solicitudes de patentes EPO (European Patent Office) resulta algo ms clara. Los datos del informe COTEC muestran un mayor inters, en los ltimos aos, por los pases que, anteriormente, disponan de menos patentes, en incrementar su nmero (Espaa, Grecia y Portugal). Estos pases, junto con Irlanda, Finlandia y Blgica, son igualmente los que ms han incrementado el gasto ejecutado en el sector pblico en I+D en el perodo 1995-2004. Esto significa que el gasto pblico en I+D no es solamente un estmulo a la publicacin de artculos en revistas cientficas, sino tambin un estmulo a la solicitud de patentes y, por consiguiente, a la proteccin y a la comercializacin de los resultados de la investigacin. Las tecnologas emergentes han contribuido mucho al crecimiento general de la actividad relativa a patentes. El nmero de solicitudes de patentes en el sector de las TIC creci de forma continuada desde mediados de los noventa. En la EPO, a lo largo del perodo 1995-2003, el crecimiento tuvo una tasa media de crecimiento anual del 8,7%, pasando de 20.647 solicitudes, en 1995, a 40.186 en 2003. El crecimiento fue moderado en Estados Unidos (6%) y en Japn (7%), mayor en la UE-27 (10%) y mucho ms fuerte en algunos pases como China y la India, en los que se parta de cifras muy bajas. Hay que sealar que el nmero de patentes EPO relativas a las TIC, solicitadas por residentes en Espaa, es mnimo (155 en 2003), pese al crecimiento experimentado en el perodo 1995-2003 (15%), comparado con el de los grandes pases europeos y el de Polonia testimonial (21 en 2003).
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Grfico 9
Nmero de solicitudes de patentes EPO en el sector TIC en los pases industrializados, 1995, 2000, 2003
15.032 14.234
16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 6.864
11.837 11.658
7.331
9.470 9.211
2.431
6.643 5.222 1.153 2.206 1.834
5.281
1.067 2.183 1.834
411 693 731
51 167 155 Espaa
UE-27
EEUU
Japn
Alemania 1995
Francia Reino Unido 2000 2003
Italia
Polonia
Fuente: OCDE, Main Science & Technology Indicators. Volume 2007/2, 2007
Las solicitudes de patentes EPO en biotecnologa crecieron a una tasa media anual del 5,8%, entre 1995 y 2003. El crecimiento ha sido desigual a lo largo del perodo. Entre 2000 y 2003, el nmero medio de solicitudes se redujo un 6%; en Estados Unidos se redujo el 11%, en Alemania el 6%, en el Reino Unido el 9% y en Francia el 6%. En Espaa, por el contrario, el nmero de solicitudes de patentes EPO relativas a biotecnologa creci un 18%, en Polonia un 14% y en Italia un 6%. El repentino aumento de solicitudes de patentes biotecnolgicas en los ltimos aos de la dcada de los noventa se debi, en parte, al flujo de solicitudes de patentes relativas al genoma humano, mientras que la reduccin posterior se explica a menudo por el cambio de las oficinas de patentes que empezaron a aplicar criterios ms estrictos en la concesin de patentes relativas al material gentico. Aunque el nmero de solicitudes de patentes de origen espaol sea muy bajo en comparacin con el de los pases industrializados, en los ltimos aos, Espaa es el pas que mayor crecimiento registra en el nmero de solicitudes de patentes en la EPO, entre los pases que cuentan con un nmero apreciable de solicitudes en dicha oficina. Entre 2003 y 2006, el crecimiento de solicitudes anuales espaolas de patentes europeas fue del 57,27%, frente al 9,54% de las alemanas, el 7,79% de las francesas, el 13,44% de las holandesas y la reduccin del 2,52% del Reino Unido.
4 7 21
54
Grfico 10
Nmero de solicitudes de patentes en el sector biotecnologa en los pases industrializados, 1995, 2000, 2003
2.968 3.000 2.163 1.876 1.040 2.500 1.788 2.000 1.500 2.103
1.000 368
791 667 220 382 286 301
725 728
500
158 310 258
40 67 80
14 25 41 Espaa
0 EEUU UE-27 Japn Alemania Reino Unido Francia 1995 2000 2003 Italia Polonia
Fuente: OCDE, Main Science & Technology Indicators. Volume 2007/2, 2007
3. TECNOLOGA Y EMPRESA
Como pone de relieve el informe COTEC, el verdadero motor de cualquier sistema de innovacin es la demanda de tecnologa por parte de las empresas y del sector pblico que contribuya a introducir nuevos productos y/o a mejorar los procesos de produccin de los mismos, con el objetivo final de conseguir una mejor posicin en los mercados a travs de una mayor competitividad, bien mediante reduccin de costes en los productos, en la produccin de los mismos o en ambos. La mejora competitiva tambin puede conseguirse mediante un aumento de las prestaciones o de la calidad de los productos innovadores manteniendo una relacin prestacin/coste eficiente. El volumen y el peso del comercio de alta y media-alta tecnologa son indicadores de la capacidad de un pas para llevar a cabo actividades de I+D, desarrollar nuevo conocimiento y transformarlo en innovacin. En estos productos el conocimiento codificado e incorporado es muy significativo, por lo que son una expresin de la capacidad de un pas para llevar a cabo el proceso completo de la innovacin tecnolgica. Adicionalmente los sectores de alta tecnologa, manufacturero y de servicios, se definen de acuerdo con sus valores de intensidad de I+D, siendo importante considerar cmo el sector servicios se est volviendo ms y ms importante en los pases desarrollados, tanto en trminos de su participacin en el valor aadido total como en el PIB y el empleo.
1 2 3
55
El papel de la empresa es imprescindible en el sistema de innovacin, ya que es ella quien toma la decisin de cmo va a obtener la tecnologa que necesita, teniendo en cuenta la inversin en I+D que va a realizar, cundo va a hacerlo y si va a desarrollarla ella misma, en colaboracin con distintos organismos o va a comprarla ya desarrollada. Pero estas decisiones dependern de las posiciones tomadas por los otros agentes del sistema de innovacin: administraciones pblicas, universidades y centros pblicos de investigacin. As mismo, las decisiones de las empresas influirn sobre los restantes agentes del sistema de innovacin. En Espaa la actividad de I+D empresarial ejecutaba en 2006 el 55,7% de los gastos nacionales de I+D, aunque en trminos de recursos humanos (investigadores) la proporcin era muy diferente y slo el 34,8% trabaja en centros empresariales, porcentaje que haba aumentando respecto al ao anterior en un 8%. Esta gran diferencia entre el peso del gasto y el de los investigadores es una clara disfuncin del sistema espaol de innovacin. El gasto por investigador empresarial espaol es comparable al de sus homlogos europeos, mientras que el del investigador del sistema pblico resulta muy desfavorable en relacin con lo habitual en Europa, diferencia que no se explica por el distinto perfil de la actividad investigadora entre los sectores privados y pblicos, ms orientados los primeros a la aplicacin y la innovacin productiva y ms vinculados los pblicos a la ciencia bsica.
3.1. Gasto en I+D ejecutado en las empresas en Espaa

Segn los datos del INE, en 2006 el gasto en I+D ejecutado por las empresas espaolas era de 6.579 millones de euros, lo que representaba un incremento de casi dos puntos respecto de 2005. Este gasto en I+D de las empresas espaolas evoluciona positivamente desde 1995, suavemente hasta 1997, de una manera ms intensa en el perodo 1997-2001 y con incrementos ms regulares y significativos en los ltimos aos, resaltando de manera especial el alcanzado en 2006 respecto a 2005, 20% en euros corrientes, 15% en euros constantes (13% y 8%, respectivamente, en 2005). Estos valores implican el crecimiento interanual del gasto en I+D de las empresas espaolas ms elevado de esta dcada, por encima del tambin importante incremento del gasto en I+D del sector pblico (11,1% y 6,9%, en euros corrientes y constantes, respectivamente). El gasto interno en I+D en porcentaje del PIB registraba un incremento importante en 2006, cuando alcanz el 0,67%, frente al 0,61% en 2005, en un contexto marcado, adems por un importante crecimiento del propio PIB. Madrid, Catalua y el Pas Vasco concentraban, en 2006, el 69% del gasto en I+D ejecutado en las empresas espaolas, una cifra notablemente ms elevada que la contribucin de esas tres comunidades al valor aadido nacional, el 42%. Esta concentracin del gasto privado en dichas tres regiones era an mayor en la pasada dcada, siempre por encima del 75%, y similar a la del perodo 2000-2005 (68,8% en el ltimo ao). Madrid tie-
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ne la mayor participacin en el gasto empresarial en I+D, y lleva sosteniendo esa posicin (por encima del 30% del total nacional) durante toda esta dcada. Le sigue de cerca Catalua, con porcentajes superiores al 25%, aunque va reduciendo suavemente ese peso entre 2000 y 2006 y, a mayor distancia, el Pas Vasco, quien tambin reduce suavemente su participacin en el total nacional en dicho perodo. El gasto en I+D ejecutado en las empresas, en euros corrientes, ha aumentado en 2006 respecto a 2005 en todas las comunidades, con la excepcin de Extremadura y Baleares donde haba disminuido 11,1% y 7,3%, respectivamente. Entre los aos 2002 y 2005, el gasto empresarial en I+D en relacin con el gasto total en I+D, en Espaa, haba fluctuado poco, e incluso mantena una tendencia ligeramente a la baja. Este comportamiento se modific drsticamente en 2006, donde dicho gasto se haba elevado casi en dos puntos porcentuales. Este significativo incremento se produjo especialmente por el aumento del gasto en I+D de las empresas en las regiones de mayor renta que haban elevado el porcentaje del gasto privado respecto al gasto total en I+D de 57,6%, en 2005, a 59,5%, en 2006; pero tambin contribuy a ello incrementos en Castilla-La Mancha, Galicia y Andaluca, que, aunque ms moderados, permitan que el porcentaje en las regiones de convergencia se elevara de 35,3 a 36,1%. El esfuerzo de las administraciones pblicas por activar la I+D en las regiones de convergencia, junto con las expectativas empresariales y la extensin de una mayor cultura del emprendimiento, estn imprimiendo un mayor dinamismo al sector empresarial en esas comunidades autnomas. Por otro lado, en todos los sectores se producan incrementos importantes de su esfuerzo tecnolgico (gastos en I+D ejecutados en las empresas del sector en porcentaje del VABpb del sector) a lo largo de la presente dcada, elevndose tambin todos respecto al ao 2005. Los incrementos experimentados en el perodo 2000-2006 eran mayores en los servicios de no mercado (casi nueve dcimas de su VAB), y en la industria (casi siete dcimas de su VAB). En trminos relativos los mayores esfuerzos los registraban la agricultura (casi triplica el valor de 2000) y la construccin, que lo duplicaba. El crecimiento del gasto en I+D ejecutado en las empresas era protagonizado, en 2006, por el sector servicios, que contribuy en un 58% a dicho incremento, con un gasto superior en 600 millones de euros al que realiz el ao anterior. Los gastos en I+D de las empresas industriales tambin aumentaron, aunque en menor grado relativo, contribuyendo en un 37% a ese incremento. Como consecuencia de estos comportamientos, el peso de ambas actividades en el conjunto del gasto de las empresas va aproximndose. En la distribucin del gasto interno en I+D, ejecutado en las empresas por sectores de actividad, destacaba la importancia que tienen los gastos en la industria, que representaban el 52,1% del gasto total en 2006. El sector de fabricacin de maquinaria y de material de transporte (que incluye el material y equipo elctrico, electrnico y ptico) es el que mayor contribucin haca a ese peso, aportando el 47% del gasto empresarial industrial en I+D. El resto de los sectores industriales mantenan pesos relativos en el gasto industrial empresarial similares a los que mantuvieron en 2005.
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Las empresas de servicios realizan conjuntamente el 44,5% de los gastos totales en I+D ejecutados en las empresas (sin incluir los gastos en I+D de las administraciones pblicas y de las universidades). La distribucin de esos gastos por sectores de servicios registraba cambios relevantes respecto al 2005, como consecuencia de la duplicacin del peso del sector de transportes y telecomunicaciones (del 7% en 2005, al 14% en 2006) y la consiguiente reduccin del peso de los servicios de I+D (del 43% al 40%) y del conglomerado resto servicios (40,7% a 35,3%). Dentro de este conglomerado ganan peso las actividades informticas conexas. Las empresas de la construccin alcanzaban una contribucin muy pequea al gasto privado en I+D, pero van ganando importancia paulatinamente, desde el testimonial 0,93% en 2002, al 2,1% en 2005, y al 2,5%, en 2006. Segn los datos de la OCDE, el crecimiento total del gasto en I+D ejecutado en las empresas en Espaa comienza a despegar respecto al crecimiento registrado en los cuatro grandes pases europeos (Reino Unido, Francia, Alemania e Italia) ya en 1995. Desde 1997, su ritmo de crecimiento ha sido ms elevado, en particular a partir de 2002, con incrementos interanuales siempre al menos cinco puntos por encima de esos cuatro pases. En 2005, el gasto anual en I+D haba crecido ms de ocho y medio puntos porcentuales que el incremento del gasto en I+D en esos cuatro pases: seis veces superior al registrado en Alemania, el triple que en Francia y ms del doble que el aumento del gasto empresarial en Reino Unido. Esta fuerte progresin permite a las empresas espaolas ir acortando distancias, respecto al comportamiento de las empresas en los cuatro grandes pases de nuestro entorno ms prximo, pero sin que las posiciones estn todava cercanas (con la excepcin de Italia), ni en volumen de gasto ni en la significacin de ese gasto en trminos del PIB. El esfuerzo en I+D de las empresas espaolas (gastos de I+D ejecutados en las empresas en porcentaje del PIB), alcanz, en 2005, el 0,60%. Este valor sigue siendo muy inferior al que muestra Alemania, que, aunque en ligero retroceso, sigue casi triplicando al valor espaol. Francia, que tambin ha visto descender ligeramente el esfuerzo en I+D de sus empresas, casi duplica el esfuerzo de las empresas espaolas. Las empresas del Reino Unido, que mantienen el nivel de 2004, muestran un esfuerzo superior en casi dos tercios al espaol. Solo Italia, que fue superada por Espaa ya en 2002, sigue atrs, si bien, en 2005, ha incrementado ese esfuerzo en dos puntos, un paso anlogo al de Espaa. En cuanto al esfuerzo en I+D ejecutado en las empresas en la ltima dcada, en los pases ms destacados de la OCDE, Espaa ha mantenido en ese perodo un comportamiento siempre creciente, con un incremento superior al 50% en dicho perodo. Las empresas del conjunto de la OCDE alcanzaban un esfuerzo en I+D superior en ms del doble al espaol, aunque con una leve regresin en los ltimos aos, comportamiento que comparten tanto los grandes pases ms prximos (Reino Unido, Francia y Alemania), como Estados Unidos.
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Grfico 11
Tendencias en el desarrollo del gasto empresarial en I+D en porcentaje del PIB, 1995-2005
2,8 1,90 2,12 2,4 2,0 1,6 1,2 0,8 0,4 0,0 Japn EEUU Alemania OCDE Francia 1995 UE-25 Reino Unido Espaa 2000 2003 Italia Polonia 2,54
1,77
2,05 1,83
1,73 1,72 1,45
1,38 1,55 1,53
1,39 1,34 1,34
1,04 1,14 1,09
1,27 1,21 1,09 0,38 0,49 0,60
0,52 0,53 0,55 0,25 0,25 0,18
Fuente: Informe COTEC 2008 (OCDE) Main Science & Technology Indicators, 2007
Las distancias con la OCDE son todava amplias, pero el dinmico comportamiento espaol, a la par que la contencin y hasta regresin, de la OCDE, apuntan una tendencia a la convergencia. El gasto de las empresas espaolas en I+D represent, en 2005, el 53,8% del gasto espaol en I+D, en un contexto donde los valores habituales superan el 60% (UE-27: 62,6%), e incluso, se aproximan o sobrepasan el 70% (OCDE: 68%, Alemania: 69,3%, Estados Unidos: 69,6%, Japn: 76,4%). Este comportamiento diferencial muestra una tendencia a suavizarse, en la medida que el peso del gasto en I+D de las empresas en el conjunto de los gastos espaoles en I+D va aumentando.
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Grfico 12
Distribucin del gasto en I+D por sector de ejecucin, 2005

100 21,7 26,1 30,6 80 1,9 4,3 0,1 60 0,2 40 76,4 69,6 69,3 68,0 62,6 20 31,8 62,6 61,6 53,8 50,4 0,2 2,1 2,6 1,1 1,3 2,2 68,0 29,4 36,3 36,1 36,2 46,0 47,5
0 Japn EEUU Alemania OCDE Empresas UE-27 Francia Reino Unido Espaa Italia Polonia
IPSFL
Sector pblico
Fuente: Informe COTEC 2008 (OCDE), Main Science & Technology Indicators, 2007
3.2. La innovacin tecnolgica en las empresas espaolas

Las innovaciones tecnolgicas comprenden los productos (bienes o servicios) y procesos tecnolgicamente nuevos, as como las mejoras tecnolgicas importantes de los mismos. Una innovacin se considera como tal, cuando se ha introducido en el mercado (innovaciones de productos) o se ha utilizado en el proceso de produccin de bienes o de prestacin de servicios (innovaciones de proceso). En ellas intervienen toda clase de actividades cientficas, tecnolgicas, de organizacin, financieras y comerciales. A partir de esta definicin, se pueden distinguir dos tipos de innovaciones: innovaciones de productos e innovaciones de proceso. Las actividades para la innovacin tecnolgica constituyen el conjunto de actividades que conducen al desarrollo o introduccin de innovaciones tecnolgicas, incluyendo especficamente: Investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico (I+D interna). Adquisicin de I+D (I+D externa). Adquisicin de maquinaria, equipos y software. Adquisicin de otros conocimientos externos (patentes, licencias, etc.). Formacin. Introduccin de innovaciones en el mercado (preparacin para la comercializacin). Otros preparativos para produccin y/o distribucin.
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Para analizar las innovaciones tecnolgicas en las empresas, se emplea la encuesta anual realizada por el INE sobre innovacin tecnolgica, dirigida a empresas de 10 ms trabajadores. Segn el INE, en el perodo 2004-2006, hubo 49.415 empresas innovadoras en Espaa, que representan el 25,3% del total de las empresas de diez o ms asalariados (el 27% en el perodo comprendido entre 2003 y 2005). El gasto en actividades para la innovacin tecnolgica ascendi, en 2006, a 16.533,4 millones de euros, lo que supona un incremento del 21,2% respecto a 2005 (un 20,2% si excluimos de este contraste a las empresas agrarias, que no figuraban en ao 2005). Esa suma representa el 1,69% del PIB nacional (el 1,51% del PIB, en 2005) y el 1,82% del volumen de negocio de las empresas innovadoras (1,7%, en 2005). Estos indicadores muestran que, en 2006, las actividades innovadoras haban atrado ms recursos que en los aos anteriores, que el crecimiento de dichos recursos mostr el ritmo ms elevado de toda la dcada y que la significacin de dicho gasto en el PIB y en el volumen de negocio de las empresas evolucionaba al alza. La mayor parte de las empresas innovadoras se encontraban, en 2006, el sector servicios (43,6%), seguido por la industria (31,8%). Con los datos de 2006, dentro de la industria destacan por el peso de las empresas innovadoras (mayor del 50%), la qumica (59,7% de sus empresas son innovadoras), equipo electrnico (58,4%), maquinaria de oficina, clculo y ordenadores (58,2%) e instrumentos de ptica y relojera (52,3%). El subsector de vehculos de motor haba descendido de 50,8%, en 2005, a 37,2% en 2006. Un segundo grupo lo forman los susbsectores de la metalurgia (43,3%), el caucho y materias plsticas (41,5%) y la maquinaria y equipo mecnico (40,5%). En el sector servicios destacaban las empresas que ejercen servicios de I+D, actividades informticas y conexas e intermediacin financiera (75,5%, 49,1% y 42,9%, respectivamente); resalta, sin embargo, la escasa presencia de empresas innovadoras en el subsector de servicios a las empresas, e incluso, en el de servicios pblicos, sociales y colectivos, que, en ninguno de los dos casos, alcanz el 25%.
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Grfico 13
Empresas innovadoras en porcentaje del total de las empresas del sector, 20042006
Total empresas Total Agricultura Total Industria Industrias extractivas y del petrleo Alimentacin, bebidas y tabaco Textil, confeccin, cuero y calzado Madera, papel, edicin y artes grficas Qumica Caucho y materias plsticas Productos minerales no metlicos diversos Metalurgia Manufacturas metlicas Maquinaria y equipo mecnico Mquinas de oficina, clculo y ordenadores Maquinaria elctrica Equipo electrnico Instrumentos de ptica y relojera Vehculos de motor Otros materiales de transporte Industrias manufactureras diversas Reciclaje Energa y agua Total construccin Total servicios Comercio y hostelera Transportes y almacenamiento Comunicaciones Intermediacin financiera Actividades informticas y conexas Servicios de I+D Otros servicios a empresas Servicios pblicos, sociales y colectivos 10 20 22,7 20,7 30 40 50 60 70 80 90 16,5 22,8 42,9 49,1 75,5 24,7 22,5 21,8 31,4 31,2 32,7 36,0 37,2 52,3 39,3 58,4 28,3 40,5 58,2 31,4 43,3 41,5 24,5 31,8 59,7 17,8 32,9 16,8 33,3
25,3
Fuente: Informe COTEC 2008 (INE), Encuesta sobre Innovacin Tecnolgica en las Empresas, 2006, 2007
Cuando se analiza el empleo que se hace de los gastos empresariales en innovacin en 2006, los gastos totales en I+D (internos y externos) representaban el 53,7% del gasto de innovacin, dos puntos menos que en 2005. El gasto en esta actividad ha ido disminuyendo en los ltimos ejercicios, variacin causada por la disminucin continua del gasto externo en I+D (del 25%, en 2003, al 15%, en 2006), as como por el descenso el ltimo ao del peso del gasto en I+D en las grandes empresas en relacin con el total de sus gastos en innovacin.
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El gasto en adquisicin de maquinaria ha vuelto a subir ligeramente en 2006, despus del descenso en el pasado ao (30% en 2005, 32% en 2006), mientras que el resto de las actividades se mantenan en niveles similares a los del ao anterior, a excepcin del gasto en adquisicin de conocimientos externos, que se elev, pasando a representar un 6% del gasto total, desde el 4% del ao 2005.
Tabla 3
Evolucin de la innovacin en las empresas, 2000 a 2006

2000 2002 2003 2004 2005 2006
Total gastos en innovacin (MEUR) N. de empresas innovadoras(a) Porcentaje de empresas innovadoras (%) N. de empresas innovadoras que realizan I+D
10.174 29.228 19,8 4.783
11.089 32.339 20,6 9.247
11.198 31.711 19,4 7.535
12.491 51.319 29,7 8.958
13.636 47.529 27,0 9.738
16.533 49.415 25,3 11.198
Nota: Empresa innovadora es aquella que desarroll alguna actividad innovadora en el ao de referencia o en los dos aos anteriores Fuente: Informe COTEC 2008 (INE) Encuesta sobre Innovacin Tecnolgica en las Empresas, 2007
El descenso del peso de los gastos en I+D en las grandes empresas convive con el hecho de que destinan a adquirir I+D externa un porcentaje ms elevado de su gasto que las Pymes (16,2% frente a 13,3%), mientras que su gasto interno en I+D es del 34% frente al 46% que representa dicha categora de gasto entre las Pymes. Las pequeas y las grandes empresas destinaban en 2006 el mismo nivel de gasto a la adquisicin de maquinaria y equipos, el 31% y 32%, respectivamente.
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Grfico 14
Ramas de actividad donde los productos innovados tienen mayor peso en sus ventas. (Valor promedio de los aos 2004-2006)
Servicios de I+D Aparatos de radio, TV y comunicacin Automviles Coque, petrleo y combustible nuclear Mquinas elctricas Naval Correos y telecomunicaciones Aeroespacial Farmacia Otro material de transporte Instrumentos de ptica y relojera Componentes electrnicos Otras actividades informticas Maquinaria y equipo mecnico Metales frreos Metales no frreos Qumica (excepto farmacia) Otras manufacturas Programas de ordenador Intermediacin financiera 10 21,7 20,7 20,5 19,8 19,3 18,6 17,4 17,1 15,8 20 30 40 50 60 27,7 26,8 26,8 26,2 25,5 24,9 32,6 30,8 41,3 46,8
50,9
Fuente: Informe COTEC 2008 (INE), Encuesta sobre Innovacin Tecnolgica en las Empresas
Las grandes empresas, de 250 y ms empleados, concentraban el 60% del gasto total en innovacin. En las grandes empresas, los gastos totales en I+D representaban el 50% del total del gasto de innovacin, en las Pymes, de 10 a 249 empleados, el 59,4%, unos porcentajes distintos a los del ao 2005 y lejos de los del 2004, donde las grandes empresas dedicaron un 60,6% de su gasto de innovacin a dicha actividad y las Pymes un 51,6%.
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Grfico 15
Gastos totales en actividades para la innovacin. Distribucin porcentual por actividades innovadoras, 2006
5,5% 5,6% 31,6% 2,6% 0,9% Adquisicin de otros conocimientos externos (5,5%) Diseo, otros preparativos para la produccin y/o distribucin (2,6%) Introduccin de innovaciones en el mercado (5,6%) Formacin (0,9%) Gastos internos en I+D (38,7%) Gastos externos en I+D (15,1%) Adquisicin de maquinaria y equipo (31,6%)
38,7% 15,1% Fuente: Informe COTEC (INE), Encuesta sobre Innovacin Tecnolgica en las Empresas, 2006
La innovacin de producto, en el perodo 2004-2006, represent el 13,3% de las ventas de todas las empresas y alcanz hasta el 22% de las ventas en el caso de las empresas EIN (empresas innovadoras o con innovaciones en curso o no exitosas). Este porcentaje se redujo a 6% de las ventas de todas las empresas y al 10% de las empresas EIN, cuando se consideran, exclusivamente, los productos nuevos para el mercado. La cifra de negocios debida a productos sin alterar o ligeramente modificados signific el 86,7% de las ventas totales de las empresas. En 2006, el 12,8% de las empresas innovadoras declaraban realizar actividades de cooperacin en relacin con sus actividades innovadoras; ese porcentaje es inferior al declarado en los dos aos anteriores (17,1% en 2005, y 15,2% en 2004). Pero la cooperacin que se realiza en innovacin, en 2006, muestra un comportamiento marcadamente diferenciado de los aos anteriores, acentundose la cooperacin de las EIN con los dems componentes del sistema de innovacin, tanto pblicos como privados. Estas empresas siguen orientando mayoritariamente su cooperacin hacia los proveedores, pero han elevado considerablemente sus grados de cooperacin con los dems agentes: universidades, centros tecnolgicos, OPI, consultores privados y, sobre todo, clientes. Los agentes pblicos del sistema de innovacin aparecen, as, mucho ms integrados en los procesos innovadores de las EIN que en aos pasados, a la par que la profundizacin de la cooperacin de las empresas con clientes y con otros proveedores privados de conocimiento apuntan formas ms efectivas y abiertas de tratar la innovacin. En el mbito regional, los gastos en innovacin muestran una fuerte concentracin en las comunidades de Madrid y Catalua, que representaban el 55% del gasto en innova-
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cin. Cuando la distribucin territorial se contempla desde la perspectiva del tamao de las empresas, se constata que los gastos de innovacin se hallan mucho ms concentrados regionalmente en las empresas de ms de 250 empleados que los de las Pymes. Una sola comunidad, Madrid, registraba el 41% del gasto en innovacin de las grandes empresas; si a ella se le suman Catalua y Pas Vasco, alcanzaban conjuntamente el 71% del gasto en innovacin de las grandes empresas (69% en 2005; 35%, 26% y 8%, respectivamente). En el gasto en innovacin de las empresas entre 10 y 250 empleados, deban agregarse cinco comunidades autnomas para alcanzar un peso similar (72%): Madrid, que con el 23% era la primera tambin en este tamao; Catalua, lder el pasado ao; Pas Vasco, Comunidad Valenciana y Andaluca (74% en 2005; 18%, 24%, 13%, 11% y 8%, respectivamente). La Encuesta sobre Innovacin Tecnolgica en las Empresas del INE interroga a las empresas sobre los factores que influyen en la decisin de no innovar. Los resultados referidos a los aos 2004 y 2006 mostraban la continuada reduccin de la relevancia asignada a los factores que dificultan la innovacin o podran influir en la decisin de la no innovacin. El factor coste, an reducindose, se mantena como el que reciba ms menciones entre dichas posibles causas. El mercado y el conocimiento son los que menos influan en la decisin de no innovar. El factor de desinters por la innovacin, en tanto que no se asocia demanda con ella, ha perdido tambin en poco tiempo parte de la relevancia que, en 2004, se le atribua.
Grfico 16
Factores que dificultan la innovacin o influyen en la decisin de no innovar. 2004-2006

50,0
40,0
38,8 37,3 35,8 33,8 31,7 29,9
30,0 24,7 23,8 20,0 24,2 23,5 22,4 21,1
10,0
0,0 2004 Coste Desinters 2005 Conocimiento Mercado 2006
Fuente: Informe COTEC 2008 (INE), Encuesta sobre la Innovacin Tecnolgica en las Empresas
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3.3. La financiacin de la I+D de las empresas

La financiacin de la I+D de las empresas, en 2006, se sustentaba, fundamentalmente, en las aportaciones de las propias empresas, que proporcionaban el 79,1% de dichos recursos; el resto proceda de las administraciones pblicas (el 14,5%) y del extranjero (6,3%). Las aportaciones de las administraciones pblicas al gasto privado en I+D se haban multiplicado por cuatro durante la dcada analizada, duplicando en esa etapa su peso en dicha financiacin; este crecimiento se registra, de modo significativo, a partir de 2003. Las aportaciones que provienen del extranjero han mantenido tambin durante esta dcada una pauta de crecimiento, ms suave y desde un nivel de partida inferior.
Grfico 17
Financiacin del gasto privado en I+D segn origen de los fondos, 2000-2006
100 3,7 7,4 80 7,7 9,7 5,9 9,6 5,2 11,2 5,2 12,5 5,8 13,7 6,3 14,5
60 88,6 82,5 40 84,2 83,6 82,3 80,5 79,1
20
0 2000 2001 2002 2003 2004 Extranjero 2005 2006
Empresas e IPSFL
Administracin Pblica
Enseanza superior
Fuente: Informe COTEC (INE), Estadstica sobre actividades de I+D
En cuanto a la situacin del capital riesgo, de acuerdo a los datos del informe COTEC durante el ao 2006, la industria internacional de Capital Riesgo & Private Equity haba mantenido el comportamiento positivo registrado en los ltimos aos, presentando crecimientos en todas las magnitudes. La actividad inversora haba superado ampliamente los niveles de inversin del ao anterior, registrando un crecimiento del 6% en Europa y del 16% en EEUU. En Espaa, tras un excepcional 2005, en el que se alcanzaron mximos histricos en todas las variables, 2006 era un ao de intensa actividad, si bien no registr niveles de actividad superiores a los del ao anterior.
Captulo VII
LA SITUACIN DE LAS PYMES ESPAOLAS RESPECTO DE LA INNOVACIN
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| CAPTULO VII. LA SITUACIN DE LAS PYMES ESPAOLAS RESPECTO DE LA INNOVACIN
Como seala el Informe sobre la Pyme 2008 del Ministerio de Industria, las estrategias pblicas enfocadas en el crecimiento de la competitividad suelen estar ligadas a un importante esfuerzo en investigacin, desarrollo e innovacin, pues ste repercute en la creacin de empleo cualificado y en un aumento de la productividad, motivo por el que las Pymes deben fomentar la actividad innovadora. La transformacin de la Pyme es esencial para completar la evolucin de las empresas espaolas hacia un modelo de innovacin estratgica, en tanto que constituyen el componente fundamental del tejido empresarial espaol y aglutinan la mayor parte del empleo (aproximadamente dos tercios). Otros pases (Estados Unidos, por ejemplo) cuentan con una cuota de Pyme similar a la espaola, pero presentan un panorama de innovacin y crecimiento de productividad muy diferente. El foco no ha de situarse sobre la estructuracin del sector productivo en Pyme, sino sobre la capacidad de stas de generar empleo, producir e innovar, de una manera ms eficiente que sus homlogas, en los pases ms desarrollados. Por este motivo, el informe del Ministerio de Industria seala que deben contar con una adecuada dotacin de TIC y, lo que es ms importante, capacidad de uso TIC para aprovechar las economas de red relativas a la innovacin, tanto de provisin como de distribucin. Tambin el volumen de actividad en I+D e innovacin de las empresas ser una variable a tener en cuenta en relacin a la capacidad innovadora de las economas, como la gestin de dicha innovacin. Por ltimo, el grado de innovacin en un pas o regin est muy relacionado con los inhibidores y las facilidades para llevar a cabo esta actividad que surge por la Administracin, como el acceso a la financiacin o la educacin. Se analiza en este punto la situacin de nuestras Pymes respecto de la innovacin, segn los datos que al respecto publica el Ministerio de Industria en su informe Panorama Pyme.
1. INFRAESTRUCTURA Y USO DE LAS TIC

Est demostrado el papel de las TIC en el crecimiento de la economa y la productividad: su adopcin por parte de las empresas supone profundos cambios en los procesos de negocio, los principios de organizacin y la gestin, justamente el tipo de innovacin que genera ganancias de productividad y capacidad de crecimiento. Por este motivo se analizan las capacidades de las Pymes al respecto. La principal infraestructura TIC, que requieren las empresas, es el acceso a Internet, preferiblemente de banda ancha. Segn la Encuesta de Uso de TIC y Comercio Electrnico en las empresas 2006-2007, la prctica totalidad de empresas medianas y grandes disponen de Internet de banda ancha. Las empresas pequeas disponen en el 93,5% de acceso a Internet, pero slo el 88,5% de ellas se conectan a travs de lneas de banda ancha. El caso de las microempresas es claramente ms negativo, con un 48,1% conectadas a Internet y, slo el 43,4%, a travs de conexiones de alta velocidad de banda ancha. La penetracin de la banda ancha en empresas por sectores de actividad muestra menores diferencias que por tamaos, aunque el sector de la construccin destaca por tener
69
un porcentaje de empresas conectadas a Internet, casi 3 puntos porcentuales por debajo de la media (91,5% frente a 94,3%). Por otro lado, el anlisis sectorial, a partir de una mayor desagregacin de la industria y los servicios, ofrece informacin del diferente grado de acceso a Internet con banda ancha por ramas sectoriales. Los sectores con mayor penetracin de banda ancha entre sus empresas conectadas a Internet son los de servicios (informtica, comercio al por mayor, y servicios audiovisuales), y destaca el de edicin y artes grficas dentro de la rama de industria, todos ellos por encima del 70,0% de penetracin. Entre los sectores menos conectados a Internet con banda ancha se encuentran, asimismo, los de industria, con penetraciones en torno al 93%: alimentacin, productos minerales, y energa elctrica.
Grfico 18
Porcentaje de empresas que se conectan con banda ancha por pases de la UE-15 (2007)
Irlanda Grecia Austria Portugal Italia UE-27 Reino Unido Alemania Dinamarca Luxemburgo UE-15 Blgica Suecia Holanda Francia Espaa Finlandia
20
40
60
80
100
% de empresas conectadas con banda ancha sobre el total de empresas con internet % de empresas conectadas con banda ancha sobre el total de empresas Fuente: Eurostat
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Igualmente, la componente territorial parece afectar poco a la adopcin de lneas de acceso a Internet mediante banda ancha, puesto que todas las comunidades autnomas presentan datos por encima del 87,0% de empresas conectadas a Internet, con la Regin de Murcia con la penetracin ms baja (87,4%) y Ceuta y Melilla la ms alta, con prcticamente todas sus empresas conectadas a banda ancha. La comparativa europea nos ofrece una buena posicin de Espaa, respecto de los pases de la Europa de los 15 y la media de los 27. La posicin de Espaa es destacada, logra, incluso, el primer puesto en el caso del dato en porcentaje de empresas con conexin a Internet por banda ancha, seis puntos por encima de la media de la UE-15, y la supera en casi diez puntos en el caso de porcentaje sobre empresas totales. Muy lejos del puesto que ocupa Espaa quedan pases como Reino Unido, Alemania o Dinamarca. El segundo aspecto ms importante para las empresas es el uso que se hace de las TIC, puesto que este uso es el que determina, finalmente, la capacidad de incrementar la productividad de las empresas por medio del valor aadido empresarial derivado del uso eficiente de las TIC. Este valor aadido empresarial derivado del uso eficiente de las TIC supone la definitiva integracin en la Sociedad de la Informacin de la empresa al conseguir reunir el esfuerzo de infraestructura, adopcin, y uso TIC realizado con herramientas innovadoras de gestin empresarial que ms valor aadido y ventaja competitiva le aportan. La utilizacin de sistemas o herramientas de gestin de la empresa (Gestin interna, Gestin de la provisin, y Gestin del cliente), depende, como veremos, del sector donde se ubique la empresa. Existen importantes diferencias en la utilizacin de soluciones TIC, dependiendo del impacto en la productividad que tenga cada una de ellas. La importancia de la aplicabilidad de estos sistemas radica tanto en su disponibilidad como en el proceso de diseo, implantacin y grado de utilizacin eficiente que se realice en las empresas. La Gestin Interna (Enterprise Resource Planning, ERP) hace referencia a aspectos del control de los recursos y factores de produccin internos de la empresa, generalmente, de recursos humanos y tambin de la informacin y el conocimiento, tanto propio como el adquirido de otras fuentes. La gestin eficiente de dichos recursos permite, por ejemplo, eliminar duplicidades, extraer el mximo provecho del capital humano e intelectual interno, o difundir y transmitir mejor el saber hacer de la empresa. En segundo lugar, probablemente de todos los aspectos del negocio de cualquier industria o empresa, la cadena de suministros (provisin y distribucin) es la que engloba una mayor parte de procesos. En la gestin eficiente del suministro de productos (terminados o no) desde el proveedor al consumidor final, ya sea ste otra empresa o un individuo, las TIC juegan un papel fundamental mediante el uso de herramientas de gestin tipo SCM (Supply Chain Management).
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Por ltimo, hoy en da no se puede concebir la empresa que no tenga un conocimiento de las necesidades de su cliente, ya sea en materia de servicios o producto. La gestin eficiente de este conocimiento permite ganar cuota de mercado y posicionarse en nichos no explotados. Las TIC abaratan y flexibilizan ese proceso por medio de herramientas CRM (Customer Relationship Management).
Grfico 19
Porcentaje de empresas con herramientas de gestin empresarial por sectores a enero de 2007 (%)
3.9. Servicios audiovisuales CNAE 921, 922 3.8. Actividades informticas CNAE 72 3.7. Actividades inmobiliarias alquiler de maquinaria y equipo: I+D; otras actividades empresariales CNAE 70, 71, 73, 74 3.6. Correos y telecomunicaciones CAE 64 3.5. Transporte actividades anexas al transporte, agencias de viaje CNAE 60-63 3.4. Hoteles y campings CNAE 551, 552
3.3. Comercio al por menor CNAE 52 3.2. Comercio al por mayor CNAE 51 3.1. Venta y reparacin de vehculos a motor CNAE 50 1.6. Produccin y distribucin de energa elctrica, gas y agua CNAE 540-41 1.5. Maquinaria y equipo mecnico; material y equipo elctrico, electrnico y ptico; material de transporte; industrias manufactureras diversas CNAE 1.4. Productos minerales no metlicos; metalurgia y fabricacin de productos metlicos CNAE 26-28 1.3. Edicin, artes grficas y reproduccin de soportes grabados CNAE 22 1.2. Edicin, artes grficas y reproduccin de soportes grabados CNAE 22 1.1. Alimentacin, bebidas y tabaco; industria textil, confeccin, cuero y calzado; madera y corcho; papel CNAE 15-21 0 % Empresas con CRM 10 20 30 40 50 60 70
% Empresas con ERP
% Empresas con SCM
Fuente: INE, Encuesta de uso de TIC y Comercio Electrnico en las empresas 2006-2007
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Dependiendo del sector, el uso de una u otra tecnologa vara considerablemente. As, por ejemplo, tenemos que el sector con mayor porcentaje de empresas que cuentan con herramientas de sistemas de gestin de la cadena de suministro (SCM), es el de coqueras y refino de petrleo con el 59,7%, pero seguido muy de cerca del sector de venta y reparacin de vehculos. Al tiempo que el sector con ms empresas en porcentaje del total con herramientas de gestin de clientes (CRM) es el sector de venta y reparacin de vehculos, con el 41,9%, cifra de la que no queda muy alejado el sector de actividades informticas (39,7%). Por ltimo, el sector con mayor penetracin empresarial en herramientas de gestin interna como ERPs es, de nuevo, el de coqueras y refino, con el 32,5%, seguido del de actividades informticas (25,7%).
Grfico 20
Porcentaje de empresas con herramientas de gestin empresarial en 2006. Comparativa por pases (%)
35 30 25 20 15 10 5 0 Rep. Checa Alemania Espaa Francia Italia Hungra Holanda Polonia Finlandia Reino Unido
% Empresas con SCM Fuente: e-Business Survey 2006. e-Business Watch
% Empresas con ERP
% Empresas con CRM
Las empresas espaolas alcanzan de nuevo la posicin ms alta en el uso de herramientas de gestin que hemos analizado previamente. La actividad que destaca, principalmente, para el caso espaol es el uso de sistemas de gestin de la provisin (SCM) logrando un 29,2% de penetracin, muy alejado del segundo pas, Italia que se queda en un 10,4% en esa categora. Tambin es relativamente elevado el porcentaje de empresas espaolas con un sistema de gestin de clientes (CRM) con el 18,9%, seguido por Holanda con un 15,6%.
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2. INNOVACIN TECNOLGICA
La Encuesta sobre Innovacin Tecnolgica en las Empresas, elaborada por el INE en 2006, indicaba que el porcentaje de empresas innovadoras en Espaa era del 25,3% y que, en media, las empresas gastaban el 0,9% de su cifra de negocio en innovacin (intensidad de innovacin). Este esfuerzo por innovar se traduca en un 13,3% de su cifra de negocios proveniente de productos nuevos y mejorados, aunque las variaciones, segn las ramas de actividad, son importantes. Adems de las empresas dedicadas a servicios de I+D (con una intensidad de innovacin de 106,6%), las ramas que ms esfuerzo dedicaban a la innovacin tecnolgica eran la aeroespacial (intensidad de 24,5%) y la de farmacia (5,1%), que, en lneas generales, coinciden con las que tienen mayor porcentaje de empresas innovadoras. En cuanto a las empresas que obtienen mayores beneficios de la renovacin de productos, eran las dedicadas a servicios de I+D (52,7% de cifra de negocio en productos nuevos y mejorados).
Tabla 4
Principales ramas de actividad innovadoras

Empresas innovadoras % Intensidad de innovacin % de la cifra de negocios en productos nuevos y mejorados
Farmacia Maquinaria y equipo mecnico Maq. de oficina, clculo y ordenadores Mquinas elctricas Componentes electrnicos Aparatos de radio, TV y comunicacin Instrumentos de ptica y relojera Automviles Naval Aerospacial Otro material de transporte Otras manufacturas Reciclaje Correos y telecomunicaciones Programas de ordenador Otras actividades informticas Servicios de I+D Total empresas
66,1 40,5 58,2 39,3 47,1 74,3 52,3 37,2 22,2 52,8 68,3 44,9 32,7 22,8 51,9 39,1 75,5 25,3
5,1 1,7 3,1 1,6 2,8 2,3 3,2 2,4 2,3 24,5 2,5 1,5 0,9 3,7 1,8 1,1 106,6 0,9
33,2 19,6 3,3 28,9 22,1 51,1 25,5 38,0 37,6 26,9 27,6 17,9 2,8 30,2 10,5 41,5 52,7 13,3
Fuente: INE, Encuesta sobre innovacin tecnolgica en las empresas, 2006
Respecto a la proporcin de empresas innovadoras en el tejido empresarial espaol por Comunidad Autnoma, podemos analizar las regiones que cuentan con una estructura productiva ms tendente a la innovacin si consideramos el nmero de empresas EIN
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(Empresas innovadoras en el periodo 2004-2006 o con innovaciones en curso o no exitosas segn la metodologa del INE, sobre el total de empresas en la regin). La Comunidad Foral de Navarra aparece como la regin que cuenta con mayor proporcin de empresas innovadoras (EIN), superando en 0,69% a la media nacional y en 0,35% a Catalua, la segunda regin con mayor nmero de empresas innovadoras. Destaca asimismo en esta clasificacin la posicin de La Rioja, tercera por delante de la Regin de Murcia y del Pas Vasco, y de la media nacional. Por debajo de la media y en ltimo lugar destaca Extremadura, por detrs de Ceuta y Melilla, siendo stas las nicas regiones con una proporcin de empresas innovadoras inferior al 1,0%.
Grfico 21
Porcentaje de gasto medio en actividades innovadoras en proporcin a la cifra de negocios en las empresas por CCAA (%)
1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 Principado de Asturias Comunidad Foral de Navarra Castilla y Len Castilla - La Mancha Comunidad Valenciana Comunidad de Madrid Regin de Murcia Extremadura Illes Balears Pas Vasco Andaluca La Rioja Canarias Total Nacional Cantabria Catalua Aragn Galicia 0,0 0,55 0,52 0,47 0,46 0,44 0,42 0,34 0,23 0,10 0,09 Ciudad Autnoma de Melilla Ciudad Autnoma de Ceuta 1,04 1,03 0,98 0,92 0,88 0,87 1,55 1,44 1,34 1,24
Fuente: INE, Encuesta sobre innovacin tecnolgica en las empresas 2006
2.1. Innovacin de producto

Segn la informacin extrada de las encuestas del INE, el 54,4% de las empresas con menos de 250 empleados haban introducido innovaciones de producto, en 2006. El 39,5% de las Pyme haban lanzado al mercado algn bien nuevo o mejorado, y el 21,9% hizo lo propio con algn servicio. Sin embargo, tan slo el 12,2% de las empresas habran logrado comercializar un producto novedoso para el mercado, por lo que gran parte de los productos innovadores slo lo son en el mbito particular de cada empresa.
75
El anlisis por sectores revela que las ramas de actividad con mayor porcentaje de empresas con innovaciones de producto eran la industria qumica, con un 72,3% de empresas que haban introducido productos innovadores en 2006; la industria de maquinaria y material de transporte, con un 72,1% de empresas innovadoras. Adems, esas dos actividades son las que tendran un mayor porcentaje de empresas que habran lanzado productos novedosos para el mercado (31,9% y 36,8%, respectivamente). En contrapartida, los servicios de intermediacin financiera eran los que menor proporcin de empresas innovadoras presentaban, apenas el 43,1% de las empresas del sector encuestadas.
Tabla 5
Pyme con innovaciones de producto por ramas de actividad

Empresas con bienes nuevos o mejorados Empresas con servicios nuevos o mejorados Empresas con productos novedosos para el mercado
Empresas con innovaciones de producto
Qumica CNE 24 Maquinaria, material de transporte CNAE 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35 Inmbiliarias, servicios a empresas CNAE 70, 71, 72, 73, 74 Comunicaciones CNAE 64,60 Alimentacin, bebidas y tabajo CNAE 15, 16 Construccin CNAE 45 Caucho y materias plsticas CNAE 25 Productos minerales no metlicos diversos CNAE 26 Industrias manufactureras diversas CNAE 36 Servicios pblicos, sociales y colectivos CNAE 80-8030, 85, 90 a 93 Madera, papel, edicin y artes grficas CNAE 20, 21, 22 Manufacturas metlicas CNAE 28 Transporte y almacenamiento CNAE 60, 61, 62, 63 Industrias extractivas y del petrleo CNAE 10, 11, 12, 13, 14, 23 Metalurgia CNAE 27 Comercio y hostelera CNAE 50, 51, 52, 55 Energa y agua CNAE 40, 41 Intermediacin financiera CNAE 65, 66, 67 Total empresas
72,3 72,1 60,0 50,2 53,0 67,6 60,1 52,9 52,8 48,5 41,3 44,8 29,5 39,1 59,6 43,1 39,3 43,1 54,4
67,0 65,3 39,4 29,5 44,8 49,7 49,4 45,5 43,0 36,9 28,6 35,8 19,6 35,8 54,1 23,6 31,3 20,9 39,5
19,0 23,0 35,4 29,5 17,7 18,7 16,9 19,6 21,5 18,9 20,6 18,2 14,1 19,9 11,4 23,8 16,1 34,5 21,9
31,9 36,8 19,6 14,5 19,2 2,1 19,9 20,8 18,6 9,2 11,2 16,3 3,8 17,2 23,9 6,7 15,2 17,3 12,2
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De las Pyme que habran innovado en sus productos a lo largo de 2006, el 90,2% haba desarrollado la innovacin internamente, el 5,7% encarg el desarrollo de la innovacin a alguna empresa externa y apenas el 4,0% de las empresas colabor con otras empresas o instituciones para innovar, lo que refleja la escasa contribucin empresarial destinada a la innovacin por parte de las empresas espaolas.
2.2. Innovacin de procesos

La mayora de las Pyme (67,6%) haban realizado alguna innovacin de procesos a lo largo de 2006. Las principales innovaciones se dieron en la mejora de actividades de apoyo para los procesos (38,0% de las empresas encuestadas) y de los procesos de fabricacin (35,0%), mientras que tan slo el 13,0% de las empresas introdujeron nuevos o mejorados sistemas de logstica o distribucin. Por sectores, destacaba el sector de Industrias extractivas y del petrleo, con un 88,7% de empresas innovadoras en procesos, y los sectores Intermediacin financiera y de energa y agua, con el 88,1% y el 86,6% de empresas que mejoraron sus procesos en 2006. En el otro extremo, la construccin era la rama de actividad menos innovadora, ya que apenas el 44,3% de sus empresas aportaron alguna innovacin o mejora a sus procesos.
Tabla 6
Pyme con innovaciones de proceso por ramas de actividad

Sistemas logsticos o mtodos de distribucin nuevos o mejorados Actividades de apoyo para los procesos, nuevas o mejoradas
Mtodos de fabricacin nuevos
Qumica CNE 24 Maquinaria, material de transporte CNAE 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35 Inmbiliarias, servicios a empresas CNAE 70, 71, 72, 73, 74 Comunicaciones CNAE 64,60 Alimentacin, bebidas y tabajo CNAE 15, 16 Construccin CNAE 45 Caucho y materias plsticas CNAE 25 Productos minerales no metlicos diversos CNAE 26 Industrias manufactureras diversas CNAE 36 Servicios pblicos, sociales y colectivos CNAE 80-8030, 85, 90 a 93 Madera, papel, edicin y artes grficas CNAE 20, 21, 22 Manufacturas metlicas CNAE 28
76,0 70,1 68,3 79,2 80,6 44,3 74,1 74,8 73,4 67,7 83,7 79,9
62,9 52,4 24,6 21,7 62,6 26,8 62,1 57,3 52,8 26,4 63,4 62,1
14,4 13,1 7,7 30,9 15,1 3,0 11,6 10,1 9,9 7,2 11,8 9,9
37,3 38,9 50,9 53,6 40,9 18,8 33,0 33,1 37,0 52,1 41,7 34,8
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Pyme con innovaciones de proceso por ramas de actividad

Sistemas logsticos o mtodos de distribucin nuevos o mejorados Actividades de apoyo para los procesos, nuevas o mejoradas
Mtodos de fabricacin nuevos
Transporte y almacenamiento CNAE 60, 61, 62, 63 Industrias extractivas y del petrleo CNAE 10, 11, 12, 13, 14, 23 Metalurgia CNAE 27 Comercio y hostelera CNAE 50, 51, 52, 55 Energa y agua CNAE 40, 41 Intermediacin financiera CNAE 65, 66, 67 Total empresas
82,0 88,7 83,1 74,5 86,6 88,1 67,6
15,5 60,9 68,6 17,4 40,2 2,1 35,0
29,3 5,3 11,8 27,9 16,1 18,0 13,0
62,8 40,4 43,5 44,5 59,8 71,5 38,0
El 69,1% de las empresas espaolas optaron por desarrollar sus innovaciones de procesos internamente, en su empresa o grupo de empresas, mientras que un 24,8% decidi externalizarlas. El 6,1% de las empresas buscaron colaborar con otras empresas o instituciones, lo que refleja un nivel de cooperacin empresarial bastante bajo, al igual que se observa en la innovacin de productos.
Grfico 22
Desarrollo de la innovacin en las Pyme

100 90,2 69,1 80
60 % 40 24,8 20 4,0 0 Empresas que desarrollaron la innovacin internamente 6,1 5,7 Empresas cuya innovacin fue desarrollada principalmente por otras empresas o instituciones
Empresas que innovaron en cooperacin con otras empresas o insituciones
Innovacin de productos
Innovacin de procesos
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3. INNOVACIN NO TECNOLGICA
Respecto del grado de penetracin de esta tipologa de innovaciones en el universo de empresas innovadoras (EIN), en media, las empresas espaolas EIN han realizado este tipo de innovacin en un 84,0% de los casos, algo ms para el caso de empresas grandes de ms de 250 trabajadores. De hecho, esto es algo que se repite en las distintas tipologas de innovacin no tecnolgica: es en la empresa grande donde, en proporcin, ms se llevan a cabo. Destaca la tipologa de innovacin organizativa referida a la introduccin de sistemas de gestin nuevos o mejorados, superior en la empresa grande por ms de diez puntos porcentuales a la Pyme. Es importante la diferencia (casi ocho puntos) referida a las relaciones con otras instituciones o empresas. Es lgico en este caso, puesto que la empresa grande siempre tendr ms peso de negociacin y, por tanto, mayor probabilidad de llegar a acuerdos de alianzas, subcontrataciones o asociaciones.
Grfico 23
Penetracin de las innovaciones no tecnolgicas en las EIN por tamao de empresa, 2003-2005 (%)
Innovaciones de comercializacin: N. de empresas que han introducido: Mtodos de venta o distribucin nuevos o mejorados de manera significativa
16,2 18,7 16,1
Innovaciones de comercializacin: N. de empresas que han introducido: Modificaciones significativas del diseo o envasado de un bien o servicio Innovaciones organizativas: N. de empresas que han introducido: Cambios significativos en las relaciones con otras empresas o instituciones Innovaciones organizativas: N. de empresas que han introducido: Cambios importantes en la organizacin del trabajo en la empresa
15,7 19,9 15,5
18,6 26,4 18,2
56,9 62,6 56,7
Innovaciones organizativas: N. de empresas que han introducido: Sistemas de gestin nuevos o mejorados
55,1 66,9 54,6
Empresas con innavaciones no tecnolgicas en el perodo 2003-2006: Total
84,0 86,6 83,9 0 20 40 Total 2005 60 Grandes 80 Pyme 100
No todas las innovaciones no tecnolgicas tienen un mismo efecto, segn el tamao de las empresas. En concreto, el nico factor en empresas grandes, que obtiene mayor por-
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centaje de empresarios, que afirman haber obtenido una elevada repercusin de la innovacin, es el de reduccin de costes por unidad producida. Esto puede ser debido a las economas de escala, que se obtienen en empresas de mayor tamao por cada innovacin ejecutada. En todos los dems, es la Pyme la que en mayor proporcin afirma obtener efectos positivos de las innovaciones no tecnolgicas implementadas. Resaltan los ocho puntos de diferencia entre las Pyme y las grandes empresas a la hora de valorar las innovaciones organizativas, como instrumento para mejorar la satisfaccin del personal.
Grfico 24
Efectos de las innovaciones organizativas: empresas que consideran elevada la repercusin de los siguientes efectos, por tamao de empresa (%)
Mayor satisfaccin del personal o menores tasas de rotacin
23,8 16,0 24,1
Menores costes por unidad producida
13,2 18,0 13,0
Mayor calidad de sus bienes o servicios
39,7 37,9 39,8
Reduccin del perodo de respuesta a un cliente o proveedor
35,4 33,8 35,4 0 10 20 Total 2005 30 Grandes Pyme 40 50
4. I+D EN LAS PYMES

La actividad de I+D en las empresas espaolas ha experimentado un importante crecimiento en los ltimos tres aos de medicin de la estadstica de gasto interno en I+D, periodo que comprende de 2003 a 2006. Este trienio de inversin ha sido especialmente intenso para determinadas comunidades autnomas como la canaria, la riojana, la extremea y la cntabra, que superan todas ellas el 100% de crecimiento en el periodo. Todas ellas partan de niveles ms bajos que la media, y en posiciones retrasadas, en cuanto al esfuerzo en I+D que se realizaba en la comunidades autnomas en el ao de inicio del anlisis, medido como el Gasto en I+D en relacin al PIB.
80
Grfico 25
Crecimiento del gasto de I+D empresarial por comunidad autnoma (20032006) (% de crecimiento)
160 140 120 100 80 60 40 20 Principado de Asturias Comunidad Foral de Navarra Castilla - La Mancha Comunidad Valenciana Comunidad de Madrid Castilla y Len Regin de Murcia Illes Balears La Rioja Pas Vasco Extremadura Total Nacional Andaluca Canarias Cantabria Catalua Aragn Galicia 0
Fuente: INE, Estadsticas de I+D 2003 y 2006
De la misma manera, las comunidades autnomas con mayor punto de partida experimentan un menor crecimiento relativo. Tal es el caso de Comunidad de Madrid, Comunidad Foral de Navarra o Pas Vasco. Respecto al esfuerzo inversor en I+D relativo al tamao de las empresas, en el mismo periodo analizado previamente, 2006-2003, las empresas que mayor esfuerzo realizaron haban sido las Pyme (inferiores a 250 empleados). Las empresas de Espaa se sitan ms de cuatro puntos porcentuales por debajo del peso inversor proporcional al PIB de la media de la UE-15 y por debajo de economas del Este como Eslovenia o la Repblica Checa.
81
Grfico 26
Gasto en I+D por comunidad autnoma (2003-2006) (% sobre el PIB a precios de mercado de cada CCAA)
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
Comunidad Foral de Navarra
Principado de Asturias
Castilla y Len
Comunidad Valenciana
Comunidad de Madrid
Castilla - La Mancha
Regin de Murcia
Total Nacional
2006 (A)
2003 (A)
Fuente: INE, Estadsticas de I+D 2003 y 2006. (A) = Estimacin avance del PIB
Grfico 27
Crecimiento del gasto de la I+D empresarial por tamao de empresa (2003-2006) (% de crecimiento)
80 69,6 60 47,6 % 40 31,3
20
0 Menos de 250 empleados Fuente: INE, Estadsticas de I+D 2003 y 2006 250 y ms empleados Total
Ceuta y Melilla
Extremadura
Illes Balears
Andaluca
Pas Vasco
Catalua
La Rioja
Canarias
Cantabria
Galicia
Aragn
0,0
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5. REGISTROS Y PATENTES
El sntoma de un sistema de innovacin que funciona es la transformacin de la innovacin en una mejora de la productividad y de los resultados empresariales. Una variable utilizada es el nmero de registros de propiedad intelectual e industrial, cuyas cifras, en 2005, se mantenan en torno a 74 solicitudes nacionales por cada milln de habitantes. La Comunidad Foral de Navarra (198), Aragn (152), Catalua (118) y Pas Vasco (104) presentaban la tasa de solicitudes sobre poblacin ms altas. Las patentes (va nacional) solicitadas en Espaa, en 2005, estaban distribuidas segn el reparto mostrado en la figura siguiente, que corresponde a la Clasificacin Internacional de Patentes (CIP). Aunque CIP no tiene equivalencia directa con los cdigos de actividad CNAE, vemos que los principales grupos de solicitudes estaban relacionados con actividades industriales (tcnicas industriales diversas, transporte, qumica, metalurgia, textiles y papel) y que tambin tienen un papel importante las construcciones fijas (8% de solicitudes).
Grfico 28
Distribucin CIP de solicitudes de patentes (2005)

12% 21% 6% A - Necesidades corrientes de la vida (21%) B - Tcnicas industriales diversas; transporte (21%) C - Qumica; Metalurgia (13%) D - Textiles; papel (2%) E - Construcciones fijas (8%) F - Mecnica; iluminacin; calefaccin; armamento; voladura (7%) G - Fsica (10%) H - Electricidad (6%) Otros (12%)
10%
7%
21%
8% 2% 13%
Fuente: COTEC, Informe COTEC, 2007
Captulo VIII
LA GESTIN DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA
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| CAPTULO VIII. LA GESTIN DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA
1. INTRODUCCIN
La empresa del futuro debe ser necesariamente una empresa innovadora y en constante evolucin, en la bsqueda de nuevas ventajas competitivas, impulsada por una competencia creciente y la continua sofisticacin de la demanda. La innovacin deja de ser una opcin para constituirse en una necesidad para las empresas, ya que es necesario obtener ventajas competitivas a travs de la diferenciacin, y la innovacin es lo que permite diferenciar los productos y servicios con respecto a la competencia. En el caso de nuestras empresas, se hace ms patente esta necesidad, toda vez que la competitividad de nuestras empresas no alcanza las de otros pases de referencia, adems de nuestro dficit competitivo en costes, como la mano de obra o la brecha tecnolgica, que podemos acusar. La innovacin debe constituir una base de la mejora de la productividad de nuestras compaas, aportando un alto porcentaje del crecimiento de los beneficios empresariales. Para ello es preciso introducir novedades, crear nuevos conceptos e ideas que originen nuevos productos, servicios, procedimientos en el mercado. La innovacin es por tanto la creatividad puesta en prctica, o sea crear nuevas ideas y llevar stas al campo de la produccin. Como seala Peter Drucker (The Discipline of Innovation), la mayora de las innovaciones, especialmente las de mayor xito, resultan de la bsqueda consciente y sistemtica de oportunidades de innovar, que se dan slo en algunas pocas situaciones. Este autor seala que, dentro de una empresa, existen cuatro de estas reas de oportunidad: las ocurrencias inesperadas, las incongruencias, las necesidades de los procesos y los cambios de la industria o del mercado. Fuera de la empresa, en su entorno social e intelectual, existen tres fuentes adicionales: los cambios demogrficos, los cambios de percepcin (la moda, lo que es aceptable o no) y el conocimiento nuevo. El potencial de innovacin, seala Drucker puede estar, al mismo tiempo, en ms de un rea. En innovacin, como en cualquier otra iniciativa, hay talento, hay ingenuidad y hay conocimiento. Pero una vez que se ha dicho y hecho todo, lo que la innovacin requiere, es un trabajo duro, concentrado y decidido. Si faltan la diligencia, la persistencia y el compromiso, el talento, la ingenuidad y el conocimiento no sirven de nada. Estas palabras vienen a corroborar la idea de la necesidad de la gestin de la innovacin en las organizaciones, la necesidad de sistematizar la innovacin. Por otra parte como sealan otras fuentes, en promedio, de cada 3.000 ideas brutas, slo 1 termina en una innovacin de producto/servicio. Por este motivo, conviene adelantar la necesidad de sistematizar el proceso de la innovacin en las empresas.
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Grfico 29
Stage of NPD Process

4
Log 10 (Number of Ideas)
0 3.000 ideas 300 ideas subsmitted 9 significant projects 4 major developments 1.7 launches 1 sucess
Fuente: Industrial Research Institute
D. Leonard (Wellsprings of knowledge, Harvard University Press) indica que la gestin de la innovacin no est exenta de dificultades: A pesar de los mejores esfuerzos de un elevado nmero de personas con talento, la mayora de los intentos de crear nuevos productos y servicios fracasan. Aproximadamente el 60% de todos los desarrollos de nuevos productos/servicios se descartan incluso antes de lanzarlos al mercado. Del 40% restante, un 40% no consiguen un retorno comercial suficiente y fracasan en el mercado. En consecuencia, el 75% del capital invertido en el desarrollo de nuevos productos/servicios no se transforma en innovaciones Como sealan Jaime Lavia y Jaime del Rey (Criterios e indicadores de la excelencia en la innovacin empresarial), si ser competitivo y gestionar una empresa conlleva la necesidad de innovar, gestionar la complejidad es una exigencia ineludible para lograr el xito en cualquier empresa. Citan estos autores a la consultora McKinsey, la cual expone que es necesario establecer un nexo inmediato entre complejidad, cambio e innovacin como atributos de la gestin empresarial. Dentro de la complejidad institucional de una empresa se incluiran aspectos estratgicos como la diversidad de productos y servicios de su catlogo, los pases en los que trabaja, las fuentes de diferenciacin competitiva, y aspectos de contexto externo como el entorno regulatorio, los cambios legales que la afectan, la intensidad de la competencia y la velocidad de la evolucin de su entorno competitivo. La complejidad individual incluye temas organizativos, como el diseo estructural, la definicin de funciones, el detalle de los procesos, el desarrollo de las capacidades, la cultura y aspectos operati-
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vos de la I+D, como la organizacin de la fabricacin y la cadena de valor o el uso de la tecnologa. El trabajo de esta consultora pone de relieve que no existe una relacin directa entre complejidad institucional y complejidad individual. En algunos casos las empresas, para aumentar la rentabilidad se plantean como estrategia la solucin de la complejidad institucional tal cual, esto es, disminuir los puntos que la originan, (por ejemplo, reduciendo la gama con la que se trabaja), la realidad camina ms bien en otro sentido y es que las empresas que son capaces de soportar esa complejidad son las que consiguen crecer y adems aportar ms valor aadido. Esto slo es cierto cuando, a travs de una gestin directiva eficiente, se controla y disminuye la complejidad individual. Esa gestin efectiva requiere un diseo organizativo muy cuidado (identificar niveles de decisin y circuitos de informacin), as como alinear los procesos y los sistemas (seleccin de alternativas, control de rendimientos) y unas capacidades y una actitud abierta de los directivos (liderazgo, trabajo en grupo, capacidad de mirar ms all). Con todo, se identificaran cinco procesos especialmente relacionados con la innovacin: Planificar: Establecer mapas con puntos de origen, destinos y rutas alternativas. Analizar el entorno: Definir el entorno operativo, actualizar la imagen, comparar con la competencia, observar a los clientes. Colaborar: Dentro y fuera de la empresa, establecer objetivos comunes, introducir nuevo conocimiento. Provocar las iniciativas: Recibir inputs desde todos los sitios, entender y lanzar las innovaciones, dejar tiempo a la inspiracin. Cuidar las ideas: Proteger las oportunidades de innovacin, mantener y desarrollar. Y tambin cinco catalizadores de la innovacin: Conciencia: todas las personas conocen los objetivos de la organizacin y creen que pueden tomar parte en su consecucin. Multiplicidad: los equipos y los grupos tienen una mezcla amplia y creativa de habilidades, experiencias, antecedentes e ideas. Conectividad: existen relaciones estrechas y de confianza, que se promueven activamente y se soportan entre los equipos y funciones. Accesibilidad: mentes y puertas abiertas: todos en la organizacin tienen acceso a recursos, a tiempo y a los responsables de las decisiones. Consistencia: toda la organizacin comparte el compromiso con la innovacin y forma parte de los procesos y del estilo de direccin. Para alcanzar el xito en la gestin de la innovacin, sealan Lavia y Del Rey que es preciso ser conscientes del papel que juega la empresa en su entorno, emplear la inno-
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vacin para soportar ese papel y centrarse en lo que los clientes o proveedores aprecian y esperan de ella. De manera particular las empresas deben: Tener en cuenta las prioridades de los clientes y los criterios estratgicos a la hora de establecer prioridades y orientar las actividades de innovacin. Entender bien lo que quieren los clientes: cul es la imagen de marca de la empresa, qu necesidades cubre y cules son sus competencias clave. Contar desde el primer momento con todos los implicados: colaborar entre grupos multidisciplinares dentro de la empresa y con socios, proveedores y clientes fuera de la empresa. Establecer procedimientos y utilizar la tecnologa para facilitar la colaboracin. Innovar de forma activa y gestionar correctamente la innovacin.
Grfico 30
Modelos de colaboracin de Etzkowitz

Relaciones Gobierno Org. Invest, Empresas
Organismos de investigacin
Gobierno
Empresas
Investigacin Educacin
Regulacin Modelo lineal de flujos de conocimiento
Produccin
Gobierno
Organismos de investigacin
Empresas
Actividades acadmicas Modelo espiral de triple hlice Fuente: J. Lavia y J. del Rey, (EOI), Etzkowitz, Criterios e indicadores de la excelencia en la innovacin empresarial, 2008
En relacin con el papel de la innovacin y el conocimiento, es necesario abordar modelos con procesos concurrentes, como el modelo interactivo de Kline y Rosenberg, frente a modelos lineales, technology push o market pull, en los cuales el mercado absorbe los resultados de la investigacin o se asigna una mayor importancia al anlisis de las nece-
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sidades como motor de la innovacin. Estos modelos concurrentes evidencian la permanente interaccin entre las necesidades reales y las reas de conocimiento y de investigacin, as como la oportunidad de fomentar la circulacin de informacin entre todos los actores. Este enfoque es el compartido por los sistemas nacionales de I+D (modelo espiral de triple hlice de Etzkowitz). En el modelo lineal de flujo de conocimiento las funciones deben estar bien definidas y repartidas entre los agentes: los organismos de investigacin, investigan, las empresas producen y los gobiernos regulan las relaciones. En contraposicin, en el modelo espiral las funciones se reparten: los organismos desempean papeles empresariales, las empresas realizan actividades de I+D+i y los gobiernos desempean un papel ms activo.
2. LA ORGANIZACIN DE LA INNOVACIN
Sealaba Thomas Edison que para llegar a la bombilla tuvo que descubrir primero 999 formatos que no funcionaban: La innovacin est constituida por un 1% de inspiracin ms un 99% de transpiracin (trabajo duro). Como indica Xavier Ferrs (Pasin por Innovar. De la idea al resultado), la innovacin sistemtica es fruto del trabajo planificado. La organizacin difcilmente innovar si no dedica recursos a innovar. Si destina recursos, los frutos obtenidos sern consecuencia de la gestin, acertada o no, de la innovacin y decisiones acertadas al respecto. La propia gestin debe poder examinarse a posteriori en una dinmica continua sobre el propio proceso de innovacin, como ocurre con cualquier otro proceso. La decisin sobre la innovacin es una decisin de la alta direccin, es necesario un compromiso de la alta direccin para impulsar el proceso estratgico de la innovacin. Es necesario sistematizar la deteccin y explotacin de oportunidades en el interior de la empresa y alinearlas con las necesidades del mercado. Evaluar recursos asignados a la innovacin y el rendimiento que proporcionan es una de las tareas de la direccin estratgica de las organizaciones. La innovacin requiere de recursos para ser gestionados de manera dinmica, ya que el entorno est en constante cambio. Los propios mecanismos de adaptacin y anticipacin al cambio externo deben instrumentarse de forma permanente. La innovacin se configura como un proceso que requiere de recursos y que tiene unos resultados en el medio plazo, al objeto de dotar a la empresa de nuevas ventajas competitivas. Un proceso estratgico que pertenece al mbito de la direccin estratgica de la empresa. Por otra parte, la curva de valor se ha invertido drsticamente en los ltimos aos y las organizaciones, en mayor o menor medida, tambin han reaccionado. Los modelos de ventas han pasado de los meros incentivos de comisin a aprender a relacionar sus relaciones con el mercado de forma bidireccional. Aparece el marketing, y el anlisis estratgico del mismo, del posicionamiento y segmentacin de mercados, el
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marketing operativo (en producto, precio, promocin o distribucin), profundizacin en las tcnicas de investigacin y anlisis de mercados, etc. La gestin de los recursos humanos cambia. Y no se trata de meros recursos, mano de obra reemplazable. Se realizan acciones para detectar personal, competencias y conocimientos claves. Se determinan carreras profesionales y perfiles de motivacin, tcnicas de atraccin y retencin del talento, fidelizacin de empleados, salarios emocionales, se favorece la rotacin de funciones, se estudian las habilidades directivas, de negociacin y trabajo en equipo, etc. Se pasa del modelo de carrera profesional en la empresa al modelo de trayectoria multiproyecto. La calidad ha pasado de reactiva (a final de lnea) a una calidad preventiva y un aseguramiento de la calidad a travs de modelos estadsticos y de anlisis modal de procedencia de defectos. Se ha extendido la calidad a todos los procesos de la empresa (calidad total) y se aplica la mejora continua derivada del aprendizaje interno de los procesos. La gestin financiera se ha sofisticado, ya no se trata de un mero seguimiento contable sino de planificar el pasivo y valorar el coste de capital, respecto de los mercados, para evaluar la rentabilidad del negocio. En los proyectos se planifica la tasa interna de retorno, el valor actual neto o el retorno de la inversin. Se le da la importancia debida a otros factores, como el marco legislativo, desde una gestin ms proactiva del cumplimiento regulatorio en consonancia con el resto de polticas de las empresas. Se incluyen factores sociales y medioambientales en la gestin empresarial. Las organizaciones han evolucionado; sin embargo, un proceso como la innovacin, an no est suficientemente asentado, encontrndose desestructurado en muchas organizaciones. Cualquier directivo tiene claro el funcionamiento del proceso de facturacin en la empresa, sin embargo no se suele tener claro cmo funciona el proceso de innovacin, incluso no se identifica la innovacin como proceso o se carece de responsables y reas especficas.
3. HACIA UN NUEVO MODELO ORGANIZATIVO

Ante esta situacin, las empresas se ven obligadas a gestionar su da a da y los procesos empresariales que conlleva, a la vez que gestiona el proceso de innovacin. Debe ser capaz de operar con eficacia en los mercados con sus productos, a la vez que se prepara para el futuro destinando recursos a innovar, en trminos de tiempo de recursos apropiados, presupuesto y estructura de gestin. Se habla de organizaciones ambidextras, como aqullas capaces de compatibilizar el da a da y la actividad innovadora. Los centros productivos pasan de ser fbricas de proceso a ser fbricas de nuevos proyectos. Pero pocas organizaciones son capaces de compatibilizar estas dos reas de actuacin y las dos estructuras.
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La actividad operativa es proclive a la especializacin funcional, jerarqua y estandarizacin de procesos. Mientras la actividad innovadora se tiende a generar en entornos abiertos, creativos, ms informales, con equipos menos estructurados y multidisciplinares, a tener visiones ms generalistas, experimentar y aceptar el error, etc. Se habla de fuerzas centrfugas (concentradoras de las operaciones habituales de la organizacin) y centrpetas (tendentes a la creatividad y el innovacin), la bsqueda del equilibrio puede resultar difcil. Resulta habitual que determinadas actividades alrededor de la gestin de la innovacin en las empresas carezcan de coordinacin y se encuentren distribuidas entre diferentes departamentos (marketing promocional, programas de diseo de productos, laboratorios I+D, gestin de patentes, etc.). Las organizaciones clsicas tienden a disponer de departamentos cada vez ms especializados (Calidad, I+D, Marketing, Produccin, etc.), que cada vez se burocratizan ms. Existen especialistas en cada rea o Departamento que, frecuentemente, adolecen de una visin general y conocimiento del negocio. Los modelos clsicos de organizacin funcional, con origen en planteamientos de grandes corporaciones de la evolucin industrial, las cuales se amparaban en modelos militares, son difciles ejemplos de organizaciones innovadoras. Tambin en las organizaciones, adems de las funciones y departamentos, estn los clanes o reinos de Taifas. Pero el desarrollo de muchos de los productos o servicios actuales precisa disponer de toda la informacin de la organizacin para poder desarrollar proyectos. No es vlido un modelo encorsetado. La organizacin innovadora suele basarse en equipos multidisciplinares, proclives a las fertilizaciones cruzadas, las cuales dependen de altos directivos de la organizacin. Los Departamentos funcionales tienden a perder peso a favor de una visin ms global de la empresa. Cada da es ms importante la capacidad ambidextra de las organizaciones. Hacer convivir y balancear las fuerzas centrfugas de la organizacin, tendentes a la concentracin de recursos en la explotacin eficiente del ncleo del negocio clsico, junto con las fuerzas centrpetas, dirigidas al desarrollo de nuevas oportunidades, diversificacin, apertura a mercados o nuevos proyectos innovadores. Muchas organizaciones se ven incapaces de alcanzar innovaciones de ruptura mientras se realizan mejoras constantes en los negocios existentes. Muchas veces, las organizaciones carecen de la flexibilidad necesaria para explorar nuevos territorios, en otras ocasiones, se sugiere la necesidad de adquirir en las organizaciones modelos internos de gestin de capital riesgo para compatibilizar ambas capacidades. Investigaciones recientes hacen radicar el secreto de la ambidextria en separar convenientemente las unidades nuevas de las tradicionales haciendo convivir ambos procesos y estructuras, pero manteniendo lazos de conexin a travs de un equipo de management comn. Las organizaciones ambidextras incorporan dos tipos de negocios diferentes: Por un lado, las unidades de explotacin se centran en el incremento de mrgenes a base de reducir costes, buscando la eficiencia operativa mediante innovacin incremen-
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tal (mejora continua), con estructuras formalizadas, procesos burocratizados, modelos organizativos jerrquicos y tendentes al control, cultura de bajo riesgo, estandarizacin, enfoque hacia la calidad y el liderazgo autoritario top-down. Y por otro, las unidades exploratorias, las cuales se centran en el crecimiento mediante la innovacin. Buscando nuevos productos desde innovaciones rupturistas, una cultura emprendedora propensa al riesgo y estructuras organizativas dinmicas, con capacidad de adaptacin y fluidas, con modelos de liderazgo visionario y carismtico.
4. LA ORGANIZACIN POR PROYECTOS

La empresa actual cada vez abandona ms la visin departamental para enfocarse en una visin por procesos que escucha al cliente y alinea esfuerzos con el mercado, e incluso, es capaz de gestionar por proyectos. Debe ser capaz de gestionar numerosos proyectos: nuevos productos, desarrollo tecnolgico, apertura a canales comerciales, gestin del conocimiento, etc. Necesita disponer de estructura, recursos y direccin para poder innovar. Cuando se trata de producir un producto o servicio exclusivo se planifican y ejecutan actividades exclusivas para obtener resultados exclusivos, productos realizados a medida; su competitividad radica en su exclusividad. Si, adems, el producto adquiere valor en el mercado, se desarrolla el negocio y la experiencia en el proceso, mejorando la calidad del producto. En ese momento aparecen nuevos competidores. Los consumidores y agentes determinarn la demanda sobre la base de la eleccin de un diseo dominante. La batalla entrara en los parmetros de la calidad del producto. Para ello, la estandarizacin y especializacin de los procesos sern determinantes, tambin la maquinaria que soporta el proceso. Una vez que la demanda se estabilice el producto se convierte en una commodity, la tecnologa se vulgariza, se realizan grandes series de produccin y la competencia tiende al oligopolio en funcin de parmetros de eficiencia. La batalla pasa al coste y la deslocalizacin del producto. Mientras que el desarrollo de un producto nico requiere formatos de trabajo de proyecto, en plantas especializadas, no es lgico pensar en fabricar grandes series de productos maduros bajo formatos de trabajo individual. En la actualidad estos modelos estn cambiando. La industria del automvil inicialmente operaba bajo un formato de proyecto, fabricando automviles bajo demanda. Posteriormente con las teoras tayloristas se permiti sistematizar la produccin a bajo coste. El momento actual es la innovacin hacia nuevas posiciones de gestin por proyectos derivados del acortamiento de los ciclos de vida del producto y servicio y las decisiones de deslocalizacin de los modelos de produccin de gran serie en productos maduros cuando se buscan estructuras productivas de mxima eficacia. Los proyectos pasan a ser las verdaderas fuentes de valor sostenible.
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La competitividad en innovacin y flexibilidad, como capacidad de adaptacin a las demandas de los clientes y elaboracin de productos a medida, es donde es previsible que evolucione la demanda de la economa industrial. Ejemplos como Toyota, la empresa automovilista ms innovadora, es capaz de desarrollar modelos de gestin capaces de obtener una diferenciacin estratgica frente a competidores combinando capacidad de servicio a la carta a la vez que dispone de una gran eficacia productiva en lneas de montaje. Dentro de la gestin por proyectos, un aspecto esencial es contar con equipos de alto rendimiento. Debe contarse con la visin de todos los departamentos de la empresa que puedan estar implicados en el proyecto (marketing, ingeniera, finanzas). Contar con diferentes perfiles, culturas, pases, lenguajes, etc. Adems, deben contar con un Director de Proyecto de gran peso en la organizacin y capacidad de incentivar y premiar al equipo. Los Directores de proyecto deben contar, adems, con un patrocinador de la alta direccin de la empresa. Otro aspecto esencial es alinear los proyectos con la estrategia de la alta direccin. Es importante que no existan proyectos iniciados sin este alineamiento, pues tendern a olvidarse por nuevas prioridades que apremian sobrecargando a los recursos que, adems, deben compatibilizar con la gestin diaria. Respecto del modelo de gestin de proyectos, existen diferentes modelos de gestin en proyectos en funcin de quien asume la responsabilidad en determinados aspectos de desarrollo, quien ejerce el liderazgo y el modo de tomar decisiones. El modelo de organizacin funcional puede resultar ms vlido para entornos estables, el desarrollo se divide segn disciplinas funcionales y no existe un lder sobre el conjunto. Los modelos lightweight cuentan con un coordinador pero que no aglutina responsabilidad del proyecto ni est por encima de los jefes funcionales. Es adecuado para proyectos pequeos, como pueden ser las extensiones incrementales de desarrollos existentes. El modelo heavyweight exige de una coordinacin e integracin esencial. La responsabilidad ms importante es del lder del proyecto, que mantiene el poder sobre los detalles del desarrollo. Es un modelo ptimo para proyectos complejos en los que el tiempo es vital y pensados para un conjunto de clientes existentes. Los equipos autnomos dedicados son apropiados para alcanzar la ruptura tecnolgica, inventar o crear un nuevo segmento de mercado o crear nuevos negocios. La misin de los equipos autnomos es romper paradigmas y crear nuevas reglas de juego. Suelen ser equipos pequeos que actan como start-ups internas. El director del proyecto tiene la responsabilidad global sobre el mismo, pero no acta jerrquicamente sobre estructuras funcionales preexistentes, sino que se crean nuevas estructuras organizativas para albergar nuevos desarrollos. Los integrantes de los equipos se extraen desde sus departamentos, creando un ambiente emprendedor. En este sentido, en relacin a los modos de organizacin, la informacin y la coordinacin de los grupos de trabajo, Jaime Lavia y Jaime del Rey, en el trabajo Criterios e indicadores de la excelencia en la innovacin empresarial, ponen de relieve como la resolucin de problemas complejos, o problemas que no se han resuelto anteriormente,
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requiere una comunicacin fluida e informal dentro de los grupos de trabajo. Para ello, V. Merlyn y J. Parkinson, sealan que el conocimiento til, o la solucin que se busca, se conoce conforme avanza el trabajo. Es importante compartir y adaptar los puntos de vista a lo largo del tiempo. Segn ello, existiran cuatro modelos de trabajo con caractersticas distintas: Ajuste mutuo: adecuado inicialmente para entornos de problemas sencillos y grupos de trabajo pequeos. Supone la interrelacin inmediata y directa entre todos los componentes, sin normas escritas ni funciones de supervisin. Supervisin directa: cuando crece la complejidad de las tareas, se requiere estructurar los grupos y aparecen las funciones o responsables de organizacin, an con el mayor coste que se supone. Estandarizacin: un paso siguiente, adems de la organizacin del trabajo, es el control de las tareas y productos intermedios, necesarios para garantizar la efectividad de las operaciones. Ajuste mutuo con soporte electrnico: en ltimo lugar, adems de las soluciones anteriores, la eficacia en entornos complejos con cambios permanentes de los requerimientos se puede lograr en un modelo similar al ajuste mutuo de los pequeos grupos de trabajo, facilitando la circulacin y el acceso de todos a la informacin ms completa y actualizada. Esta solucin es viable con el empleo de recursos electrnicos. El planteamiento de ajuste mutuo con soporte electrnico es el que los autores ponen de manifiesto que interesa propiciar, no slo dentro de la empresa sino entre ella y sus colaboradores externos (clientes y proveedores), para facilitar una dinmica de innovacin mediante las tecnologas y los sistemas de informacin. Por otra parte, para la coordinacin de las actuaciones asociadas a la gestin de la innovacin desde sus primeras etapas en las organizaciones, juegan un papel esencial las herramientas y soluciones informticas. Las empresas deben enfrentarse a la innovacin para ser capaces de anticiparse a amenazas, ser capaces de generar conceptos de negocio potencialmente rompedores y usar de forma eficiente la creatividad y comprensin del futuro de sus empleados. Por este motivo, las empresas desarrollan herramientas capaces de dar soporte al proceso. Entre ellas, la compaa Atos Origin ha puesto en marcha soluciones innovadoras y personalizadas en varios mbitos, sirviendo de ejemplo las siguientes: Reconocimiento de Oportunidades: Se compone de talleres (workshops) que ayudan a las organizaciones a desafiar presunciones actuales referentes a su entorno de negocio y a s misma, as como a potenciar su sensibilidad hacia seales provenientes tanto desde dentro como desde fuera de la compaa. Se trata de una herramienta que cuenta con actividades que tienen como objetivo romper paradigmas para generar innovacin de ruptura y una calidad de innovacin superior en general, casos de estudio
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(knowledge safari) para una comprensin profunda del concepto de innovacin de ruptura, y una coleccin de hechos, estmulos, inspiracin desde dentro y desde fuera de la organizacin para ser usados en sesiones de creacin de ideas y que puedan derivar en conceptos de negocio potencialmente de ruptura. Gestin de ideas y del portfolio: Plataforma de Gestin de Ideas (PGI), basada en la metodologa disrupt-it; esta herramienta para la gestin de ideas y del portfolio de stas dentro de la organizacin, las acompaa a travs de todo su ciclo de vida: desde su registro en el sistema hasta su desarrollo en forma de un plan de negocio. La herramienta ha sido diseada para ayudar a las empresas a superar las barreras que frenan las buenas ideas, para acentuar la habilidad de detectar ideas potencialmente de ruptura y reducir el riesgo de que sean eliminadas sin ninguna justificacin. Ofrece en todo momento una transparencia de las ideas durante su ciclo de vida, permitiendo una mayor colaboracin de las partes implicadas, creando ciclos constructivos de feedback, as como sinergias entre personas e ideas. La herramienta permite a las empresas incrementar la velocidad y la calidad en la toma de decisiones y reducir el time-tomarket de las ideas. Adems, ofrece un gran nmero de representaciones grficas al portfolio de las ideas y proyectos de la compaa para la toma de decisiones, obteniendo una visin global y equilibrada.
Grfico 31
Proceso de gestin de ideas en Atos Origin (PGI)

Registro de ideas Investigacin preliminar Exploracin detallada caso de negocio Fase de implementacin Fase post evaluacin
Lanzamiento
Flujo de ideas
Clasificacin de ideas
Presentacin perfil de proyecto

(Comit de innovacin)
Escalamiento proyecto
(Comit de innovacin)
Lanzamiento mercado
Fuente: Atos Origin
5. ENTORNO DE LA INNOVACIN
En un nuevo esquema de organizacin innovadora es fundamental redefinir las relaciones de la organizacin con sus proveedores y clientes. En el modelo clsico todos los departamentos de la organizacin (I+D, Produccin, TI, Compras) convergen con los de otra empresa a la hora de realizar transacciones (proveedor-cliente, ventas-compras)
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no existiendo una clara relacin de competencia sino una negociacin mercantil. No sera un adecuado modelo para fomentar la innovacin. El modelo favorecedor es fomentar puntos de contrato entre las organizaciones, ms all de la relacin de compras y ventas. Lsa alianzas de largo plazo con proveedores conlleva importantes sinergias, como el incremento de las competencias de I+D, coordinacin de las lneas de investigacin, desarrollo de productos concurrentes, reduccin de stocks mediante sistemas de informacin integrados, etc. Ventas pasa a desempear un papel de marketing estratgico, que coordina funciones logsticas y de desarrollo de futuros productos de acuerdo con la prospectiva del mercado; mientras que compras se convierte en un aprovisionamiento global que busca sinergias con proveedores ms all de los costes. En este contexto de relacin se habla de la cuarta generacin de I+D: La primera generacin correspondera al modelo de I+D aislado, que deba ser comercializado posteriormente. Un modelo lineal de innovacin que consideraba que esta se originaba, nicamente, en departamentos de I+D, los cuales ideaban dispositivos que la fuerza comercial deba impulsar al mercado. La segunda generacin de I+D comprenda acuerdos de este rea con Marketing, con el objetivo de poder focalizar, desde el principio, las necesidades del mercado. La tercera generacin incorpora coordinacin y codiseo con el proceso productivo. La cuarta generacin de I+D supone sobrepasar los lmites de la propia empresa, creando equipos de desarrollo multiempresariales, pues determinados sectores de alta complejidad tecnolgica impulsan la especializacin con proveedores. Estos se hallan a la vanguardia tecnolgica en cada una de los componentes de un sistema ms complejo. Se evitan as los problemas de costes de oportunidad tecnolgica, de capacidad tecnolgica y anticipacin de capacidades productivas y logsticas de los mismos suministradores. Es fundamental para la gestin de la innovacin la necesidad de entenderla en relacin con el entorno empresarial. En este sentido es cuando podemos hablar de revisin de las cadenas de valor de las empresas, de las empresas extendidas, de innovacin abierta (C+D). En el mercado actual no se puede hablar de una red ni de una cadena de valor esttica, ya que de forma continuada es preciso reconsiderar el valor de lo que aporta cada componente, incorporando, desagregando o modificando la estructura de cada elemento y del conjunto. Cualquiera de estas estrategias de cambio, forma parte de las innovaciones que llevan a cabo las empresas. Decisiones, como la de IBM al subcontratar a Intel la fabricacin del microprocesador para el PC, ponen de relieve la necesidad de contemplar la necesidad de reconsiderar las cadenas de valor empresariales. La importancia del entorno tambin queda plasmada
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en la necesidad de convergencia de las empresas y el papel activo de los clientes (C.K. Prahalad y Ramaswasmy). Los consumidores desde sus experiencias pueden determinar el valor final de los productos o servicios que ofrecen las empresas. Esto implica entender la forma en la que los clientes interactan con una red de empresas o con comunidades de otros clientes o consumidores. Siguiendo a C.K. Prahalad y Ramaswasmy, el planteamiento de la innovacin, basada en la experiencia, plantea un contexto ampliado y muy atractivo en dos dimensiones. Por un lado, el acceso a las competencias no se restringe a la empresa como unidad, sino que incluye de una forma clara a proveedores, partners y comunidades de usuarios (eje vertical) y, por otro, el mbito de la innovacin, pasa a abarcar no slo el espacio de los productos y servicios, sino tambin las soluciones y las propias experiencias (eje horizontal). As, las empresas se pueden diferenciar no slo por la calidad y el coste de sus productos y servicios, sino por su capacidad para crear entornos de experiencias conjuntamente con sus clientes. Microsoft y el ecosistema de empresas de alrededor es un ejemplo del marco extendido de la innovacin.
Grfico 32
mbito de innovacin y competencias
Red ampliada de competencias que incluye comunidades de consumidores mbito de competencias
Redes de experiencia
Empresa extendida
Personalizacin de la experiencia Redes de suministro
Integracin de sistemas La empresa y su cadena de suministro Cadena de suministro
Integracin de experiencias
Innovacin de producto Espacio de producto
Innovacin de soluciones Espacio de soluciones
Innovacin de experiencia Espacio de experiencia
mbito de innovacin Fuente: J. Lavia y J. del Rey (EOI). C.K. Prahalad y Ramaswasmy Criterios e indicadores de la excelencia en la innovacin empresarial, 2008
Fenmenos como la web 2.0 ponen de relieve la capacidad cada vez mayor de compartir informacin, e incluso, de crear estados de opinin desde la posicin del cliente.
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R. Normann y R. Ramrez y su nueva lgica de valor en la oferta empresarial, manifiestan que los productos y servicios son siempre el resultado de un conjunto complejo de actividades en las que participan multitud de actores. Las innovaciones muchas veces redefinen los papeles y las relaciones de estas actividades, algo que la globalizacin y las nuevas tecnologas propician o exigen cada vez ms a las empresas. La nueva lgica de valor plantea un cambio singular que se est manifestando en el valor de la oferta de las empresas, que en definitiva, no depende de sta sino de algo parecido a la experiencia. En una oferta determinada se incluyen ms y ms oportunidades de creacin de valor (por ejemplo, una visita a una tienda de IKEA no es slo ir de compras sino un entretenimiento...), lo que supone para las empresas un desafo importante y requieren una atencin cuidadosa al entorno para detectar oportunidades y actuar, en su caso, innovando y reconfigurando sus procesos. Las empresas crearan valor, no slo cuando hacen sus ofertas ms inteligentes, sino tambin cuando consiguen que sean ms inteligentes sus proveedores y sus clientes. Para ello, deben reevaluar y redisear sus competencias y relaciones a fin de conseguir sistemas de creacin de valor, adaptables, vivos y con capacidad de respuesta. En esta nueva lgica el dilogo entre competencias y clientes explica la supervivencia y el xito de algunas empresas y el declive y fracaso de otras. Ello obliga a las empresas a optar entre reconfigurar su sistema de negocio para conseguir las ventajas derivadas de estas tendencias o ser reconfiguradas a la fuerza por la influencia de los competidores ms dinmicos. Otro aspecto a considerar es el enfoque de innovacin abierta C+D, o Conexin + Desarrollo, como una manera de entender el entorno de una forma activa que practican empresas como Procter & Gamble. Esta empresa entiende que es muy difcil garantizar el crecimiento de una empresa slo con las inversiones propias en I+D y que existe una gran capacidad de innovacin disponible en el mercado procedente, en muchos casos de empresas pequeas. Se trata de contar con redes externas de colaboradores para identificar ideas y soluciones para potenciar los resultados de la innovacin. 3M utiliza el concepto de desarrollo concurrente para referirse a su poltica de compartir informacin con los clientes para acelerar el ciclo de desarrollo de las novedades. En este caso, el empleo y las facilidades de las TIC tambin estn en la base del enfoque. Los modelos de innovacin abierta suponen en muchos casos un enfoque modular de las soluciones, lo que de paso puede significar un cambio importante en la estructura del mercado porque facilitaran la entrada de nuevos concurrentes al disminuir el coste de las inversiones independientes.
6. OBSTCULOS DE LA INNOVACIN
Segn la encuesta del Observatorio Europeo de la Pyme 2007, las empresas espaolas identifican estos inhibidores respondiendo a la pregunta:
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Cul ha sido la principal limitacin para sus actividades de innovacin en los dos ltimos aos?. La respuesta mayoritaria en Espaa es: no planeaba innovar, en un 51,7% de los casos. Esto apunta a una falta evidente de cultura empresarial en nuestro pas, puesto que esa respuesta slo es sealada por un 37,2% de los encuestados en la UE-15. Los siguientes factores que se identifican en Espaa son, en orden de importancia, el excesivo coste de los recursos humanos (7,7% de respuestas), los problemas de acceso a financiacin (7,0%) y la escasa demanda de innovacin por parte del mercado (6,4%). En Europa, las respuestas en orden de importancia son las mismas, aunque con porcentajes algo ms elevados.
Grfico 33
Principal limitacin para la actividad innovadora

100 Falta de habilidades para utilizar las nuevas tecnologas Recursos humanos demasiado caros Falta de recursos humanos cualificados Tipos de inters altos Problemas de acceso a financiacin, distintos de los tipos de inters Propiedad intelectual difcil de proteger Escasa demanda de innovacin por parte del mercado No planeaba innovar NS / NC
80
60
40
20
0 Espaa UE-15 UE-25 Fuente: Comisin Europea. Observatorio Europeo de la Pyme, 2007
Por otra parte, si bien es cierto que la innovacin es percibida como una prioridad estratgica, para el 34% de las compaas consultadas por Boston Consulting, una cultura con aversin al riesgo y unos ciclos de desarrollo demasiado largos son los principales obstculos para una innovacin efectiva.
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Grfico 34
Obstculos a la innovacin
Where does innovation rank among your companys strategic priorities? What are the biggest obstacles you face when it comes to generating o return on your investments in innovation? Percentage of respondents 100 23 Percentage of respondents 80 40 Risk-averse culture Overly lengthy development times Lack of coordination within the company Difficulty selecting the right ideas to commercialize Not enough customer insight Inability to adequate measure performance 27 34 7 0 2007 2006 21 7 Compensation not tied to innovation results Insufficient support from leadership and management Insufficient marketing and communications Not enough great ideas Other 0 6 10 20 30 40 19 19 18 17 22 38 36 34 33 26
60 43 32 40
20
Not a priority Top ten priority Top three priority Top priority
Fuente: BCG 2007 Senior Executive Innovation Survey
Las compaas ponen de manifiesto varios desafos en la gestin de la innovacin: conseguir equilibrar la creatividad y la captura de valor, desarrollar el liderazgo, la organizacin, los procesos y la cultura ms apropiados para fomentar y sostener la innovacin y gestionar la curva de capital para maximizar el retorno de la inversin en innovacin.
7. ADECUACIN A LA CULTURA EMPRESARIAL

A la hora de establecer el proceso de innovacin en las empresas es fundamental en primer lugar ajustarse a las caractersticas intrnsecas propias de cada empresa, su cultura y los posibles condicionantes tecnolgicos y de mercado que afectan a su actividad. La cultura en la empresa representa el conjunto de ideas bsicas y valores que dan consistencia y coherencia a los comportamientos a travs de los cuales la empresa existe. Nace, se configura y, despus pasa a conceptualizarse, representando un claro factor hacia el cambio en las organizaciones. La cultura de una empresa debe estar claramente definida, dado que marcar sus diferencias. Pero para que la cultura de la empresa pueda expresarse, es necesario que no slo la Direccin tenga conocimiento sobre la misin y la visin, sino que todas las personas que conforman la organizacin, desde los ms altos directivos hasta el operativo de menor jerarqua dentro de la misma, sepan sobre
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tales. La misin y la visin reflejan el porqu de la existencia de la empresa y sus objetivos. La cultura empresarial marca la identidad de la organizacin en el mercado y su posicionamiento. Kampas diferencia tres niveles de empresa: Externa, Media e Interna, los cuales deben ser considerados y conectados. Dentro de la empresa externa figuraran todos los procesos y actividades, adems de los resultados financieros, comerciales y de calidad. En la capa del centro, o empresa media, se sitan los elementos bsicos de gestin: motivacin, coordinacin y control. En esta capa, adems, estn los esfuerzos para priorizar, asignar recursos y crear infraestructuras. Por ltimo, en la empresa interna estn los principios o asunciones culturales, los cdigos tcitos que realmente dan forma a las dos capas superiores. Los problemas que se producen en muchas empresas, en trminos organizativos y de resultados, tienen su origen, precisamente, en la falta de sintona entre los elementos culturales y el entorno, no slo por una falta de informacin sobre la situacin cambiante de este ltimo, sino muy habitualmente, por el carcter de los gestores. La cultura de una organizacin innovadora incluye los aspectos relacionados con las personas, el clima laboral que constituye el caldo de cultivo para la innovacin y como se trasmite el liderazgo de los responsables a las personas de la organizacin. Todo esto es la traduccin del compromiso explicito e implcito de la direccin con la innovacin, reflejado en la misin, la visin y los valores de la organizacin. Una cultura innovadora es abierta al fallo y al riesgo, apoyando las ideas e iniciativas de los colaboradores y aprendiendo de los errores para la mejora y el aprendizaje continuo y permanente. Es adems una cultura que fomenta la generacin de ideas desde equipos multidisciplinares de dentro de la organizacin, e incluso de fuera de la misma. Participativa y proactiva, de manera que la organizacin fomenta la participacin de los colaboradores en iniciativas novedosas que puedan resultar en innovacin en productos/servicios o procesos, existiendo confianza y libertad para que los colaboradores propongan iniciativas de nuevos proyectos o reas de mejoras a sus responsables., y fomentando una comunicacin ascendente, para que los colaboradores estn fuertemente motivados para participar en aquellas iniciativas propuestas por la direccin, comprometindose con la comunicacin descendente. Es una cultura innovadora en los valores, misin y visin. Como pone de manifiesto Juan Cano-Arribi, el uso aislado de tcnicas o herramientas para la innovacin es insuficiente para producir un movimiento innovador continuado. Ni siquiera el empuje del lder basta, en muchas ocasiones, si todo el peso de la innovacin recae sobre sus hombros. La cultura de la innovacin, en cambio, proporciona a la organizacin, el entorno y los medios necesarios para obtener una capacidad innovadora perdurable y hacer de ella una fuente sostenible de ventaja competitiva. Esta cultura de la innovacin se compone de un conjunto de factores que alimentan la capacidad innovadora, la otorgan sostenibilidad y potencia, y, adems, pueden cultivarse (condiciones contextuales, aptitudes y actitudes personales, y algunos mecanismos y herramientas fundamentales.)
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Seala Jos Mara Gasalla (Cultura de la creatividad y de la innovacin. Revista Madrid+d), que existe la necesidad de una cultura de la creatividad y de la innovacin, de crear procesos revolucionarios desde el interior de las organizaciones. No basta con inculcar la idea de que todos tenemos que ser creativos. Se hace preciso una transformacin cultural. Como dice Schumpeter, los empresarios y los managers tienen que ejercer, mediante la innovacin, la destruccin creadora de lo tradicional para crear algo nuevo. En el mundo global toda empresa tiene que ser eficiente, innovadora y aportar valor a todos sus stakeholders. La eficiencia necesaria para sobrevivir en el marco de competitividad global en la que estamos inmersos nos exige replantearnos paradigmas en los que han estado basadas las actuaciones y diseos de las organizaciones. No es cuestin de atacar formas y comportamientos organizacionales, sino buscar los asentamientos (cultura) de los que procedan y trabajar con ellos, surgiendo la necesidad de cuestionar muchos de los modelos an actuales y disear otros en los que, necesariamente, la persona (no el simple recurso humano) sea el centro alrededor del cual funciona el sistema-empresa. La existencia de una cultura de innovacin y la vivencia que de ella hagan todos los miembros de la organizacin son claves en la generacin de estados de nimo propicios a la innovacin. Estados de nimo de entusiasmo, de apertura, de confianza, de colaboracin, e incluso ldicos. Seala este autor que, para facilitar el fluir del pensamiento creativo que desemboque en una actuacin innovadora, hace falta que aprendamos a funcionar (despus de desaprender lo que ya sabemos por nuestra propia experiencia) con un pensamiento sistmico que, adems, posibilitar el visualizar y comprender las realidades del nuevo milenio. La innovacin es, en un sentido estricto, una exigencia de supervivencia para cualquier sistema cuando el entorno es cambiante. La exigencia de innovar se hace ms crtica, ms urgente, cuando el entorno cambia ms rpido y ms profundamente. La exigencia de innovar se extiende a los paradigmas bsicos de una cultura cuando la profundidad de los cambios del entorno hacen imposible la adaptacin dentro de los viejos paradigmas. Seala Patricio Morcillo Ortega (Cultura e Innovacin Empresarial) que las organizaciones son construcciones sociales con sus correspondientes reas de conflicto, donde la cultura puede ayudar a conseguir el consenso y la cohesin entre los diferentes espacios multiculturales. Por otro lado, existe una relacin entre competitividad e innovacin, de manera que el xito emerger cuando exista una conexin perfecta entre innovacin y cultura corporativa. El carcter innovador de la cultura quedar vinculado a determinados estilos corporativos, de direccin y gestin de recursos humanos y de aprendizaje organizativo. La inteligencia cultural se contempla como una capacidad dinmica que permite filtrar, interpretar y valorizar la informacin relativa a los elementos constitutivos de la cultura, desarrollando procesos de aprendizaje, mtodos de trabajo y sistemas de comunicacin que hacen aflorar y permiten explotar los conocimientos de todos los miembros de la organizacin, generando ventajas competitivas de carcter sostenible. La organizacin se entiende como un conjunto de espacios fsicos y relacionales donde la ejecucin de trabajos en colaboracin permite la aparicin de sinergias que incrementan la base de conocimientos y, por tanto, las innovaciones. Se destaca el importante papel del management intercultural, que debe eliminar aparentes contradicciones y reas de conflicto emanadas entre los choques culturales, as como cimentar el concepto de sinergia como
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un punto de encuentro en la organizacin donde confluyen diferentes posturas personales para engendrar innovaciones.
8. APRENDIZAJE CONTINUO
Dado que la economa actual se basa en el conocimiento asociado a la innovacin, el aprendizaje presenta un papel esencial. Peter Drucker afirmaba en 1995 que el conocimiento se haba convertido en el recurso principal, as como en la fuente dominante y, quiz, nica ventaja competitiva. Segn Drucker, la tecnologa fue el motor del cambio, y el conocimiento (la informacin en accin) fue su combustible. La economa del conocimiento se basa en la necesidad de aprender continuamente y ello trae consigo un cambio importante en la forma de hacer las cosas, al cuestionarnos las suposiciones sobre las cuales descansan nuestros conceptos intelectuales tradicionales. Llamaremos entonces conocimiento cuando el hombre aplica repetidamente una informacin para obtener un resultado, mientras que aprender es adquirir dicho conocimiento o habilidad. El aprendizaje tiene dos significados, segn Drucker: adquirir conocimientos y adquirir habilidades. El conocimiento es saber el porqu, y la habilidad es saber el cmo. Ambos son complementarios y de suma importancia. As, el aprendizaje organizacional real sucede cuando: Ocurre en el lugar de trabajo con experiencias concretas y prcticas, mas no en el aula con teora solamente. Se da de manera social y activa, no individual y pasiva. Reflexionamos y aprendemos de esas experiencias. Formamos y probamos estos conceptos. El aprendizaje es una manifestacin intrnseca, que surge del individuo como resultado de sus propios esfuerzos; as es que, si los empleados no tienen una actitud positiva hacia el aprendizaje, ni el mejor entrenamiento y/o motivacin, no se lograr la consagracin del conocimiento. Debemos partir de un aprendizaje individual, para despus lograr el aprendizaje organizacional a todos niveles y direcciones. Si bien es importante saber las reglas y polticas de la empresa, lo ms importante del aprendizaje es el desarrollo del sentido comn, la intuicin, la experiencia y el juicio, entre otras. Algunas de las razones por las cuales es importante crear empresas de aprendizaje continuo en el interior de toda la organizacin, son: El momento que se vive as lo exige, crear una ventaja competitiva superior, elevar la calidad, motivar a que la gente sea un actor activo y no receptor pasivo, contribuir a la evolucin y desarrollo del factor humano o promover la innovacin.
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El reto es lograr que el saber el cmo y el saber el porqu sea compartido eficaz y eficientemente en la organizacin, propiciando una cultura organizacional basada en el aprendizaje continuo y creando un ambiente facilitador e inspirador del mismo. El ambiente de aprendizaje continuo debe conducir a la innovacin como el esfuerzo para crear un cambio deliberado. Es la prctica sistemtica y el compromiso por innovar lo que lleva al xito empresarial. Un ejemplo de ello es el modelo de excelencia EFQM, el cual tiene en cuenta el proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora. La excelencia supone desafiar el status quo y hacer realidad el cambio, aprovechando el aprendizaje para crear innovacin y oportunidades de mejora. Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los dems. Practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organizacin. Animan a las personas a ver ms all del da a da y de las capacidades actuales. Guardan celosamente su capacidad intelectual y la aprovechan para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que las integran desafan constantemente el status quo y buscan oportunidades de innovacin y mejora continuas que aadan valor. El conocer las mejores prcticas de organizaciones similares a las que uno pertenece o representa, es sin duda una oportunidad excelente para la mejora continua y el progreso de la misma organizacin As, en un contexto de cambios contantes y a gran rapidez, cuanto mayor sea la capacidad de ser receptivos y ms informados estn los empresarios sobre los cambios que se les presenten, ms ventajas tendrn. Ya que, de esta manera, vislumbrarn la capacidad de adaptabilidad de la empresa a los nuevos entornos, la flexibilidad de actuar bajo nuevos retos, variables y exigencias. Para lograr esta capacidad de adaptacin al medio, la empresa debe ser capaz de aprender, ya que las estructuras, comportamientos y decisiones que fueron tiles, e incluso, decisivos en el pasado pueden ser perjudiciales en el futuro, porque las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas respuestas. Es por ello que la capacidad de extraer datos y conocimiento a lo largo de todo el ciclo de vida de un producto juega un papel fundamental en el desarrollo de la futura ventaja competitiva de la empresa. Las tecnologas de la informacin presentan una gran oportunidad como elemento facilitador de la formacin. En particular, las soluciones e-learning posibilitan la oportunidad de integrar nuevas facilidades de formacin y autoformacin en los propios sistemas de informacin a lo largo de todo el ciclo de la cadena de valor de la empresa o entorno de trabajo real. Las facilidades de aprendizaje, debidamente adaptadas, deben existir all donde se precisen y estar de forma permanente a disposicin de todos en la empresa. En relacin a las necesidades de aprendizaje en el marco de la innovacin, los modelos de aprendizaje implican distintos pasos del proceso creativo, como los flujos de realimentacin que se deben propiciar y que suponen mejora del conocimiento.
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Debe tenerse en cuenta que las tcnicas para gestionar eficazmente el conocimiento (tratamiento de la informacin informal, sistemas y tecnologas de la informacin, gestin de los recursos humanos y relaciones con terceros) y los indicadores de gestin que se adecuen a ellas, difieren segn cada momento del ciclo de vida del conocimiento.
9. MODELOS DE GESTIN DE LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS

9.1. Modelos de gestin
Innovar es explotar con xito nuevas ideas. Innovacin es la valorizacin de un cambio. De todo cambio que genere valor para la empresa. Debe diferenciarse innovacin de mejora. La mejora se basa en algo que ya hacemos, no comporta riesgos mientras que innovar implica asumir riesgos (tcnicos, financieros, organizativos, etc). Es precisamente el riesgo que conlleva, lo que justifican las ayudas y subvenciones pblicas a estos proyectos, que pueden generar capacidades tecnolgicas y aprendizajes a trasladar a las economas. Pero el concepto y mbito de la innovacin debe definirse en la propia empresa segn su estrategia y contexto. No tendr la misma consideracin la innovacin, pues depende de la dimensin y perfil de cada empresa. Desde una visin de progreso, el ciclo recurrente de la innovacin constara de cuatro fases: Investigacin como descubrimiento de un nuevo conocimiento. Invencin como paquetizacin del conocimiento con una finalidad aplicable industrialmente. Innovacin propiamente como puesta en valor de la invencin en el mercado. Imitacin como adquisicin por parte de los competidores de los conocimientos generados. Es, entonces, cuando los propios competidores se ven obligados a dar un paso ms en la innovacin. La innovacin, para constituirse en un proceso estratgico, precisa de ambientes y espacios organizativos adecuados para crear ideas (no slo incrementales sino tambin de ruptura), de voluntad de explotacin de las mismas y de procedimientos eficaces. La cultura innovadora debe penetrar en todos los mbitos de la empresa y ser compartida por el personal. La innovacin, como proceso estratgico, precisa de un responsable, de unas mtricas de seguimiento, de unos plazos o ritmos de ejecucin y de unas acciones correctivas para solucin de desviaciones y poder aprender de la experiencia. Las empresa innovadora debe contar con un responsable de innovacin el cual coordina todas las dimensiones (I+D, Marketing, desarrollo de producto, etc.), supervisa a los jefes de proyecto y planifica y verifica el ritmo de ejecucin de los proyectos. Es responsable de documentar el proceso de innovacin, evaluarlo y aplicar las acciones de mejora.
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El responsable de innovacin debe conocer los mecanismos de financiacin y mantener relaciones fluidas y actualizadas con otros agentes de innovacin, especialmente el sector pblico. A raz de la estrategia de Lisboa del ao 2000 y la apuesta por una economa europea basada en el conocimiento, la Unin Europea realiza una firme apuesta por ofrecer instrumentos de financiacin pblica. Adicionalmente, las empresas innovadoras deben disponer de un comit de innovacin que involucre a la ms alta direccin de la empresa y donde est representado el director de innovacin. Su objetivo debe ser seleccionar y asignar recursos a los diferentes proyectos, como establecer los procesos de aprobacin o denegacin en las fases de los proyectos y la posible asignacin de recursos en su caso. En cualquier caso, el modelo de gestin de la innovacin depender de cada organizacin; algunos de los posibles enfoques de referencia son los siguientes: Innovacin metdica. La compaa IDEO emplea un enfoque de innovacin metdica construido alrededor de un proceso estructurado de gestin de la innovacin. En una primera etapa, de observacin, emplea equipos de psiclogos cognitivos, antroplogos, y socilogos que trabajan con sus clientes para entender la experiencia de los usuarios. La etapa de brainstorming, se articula como una sesin intensa de generacin de ideas en la que se analizan los datos obtenidos de la observacin. Estas sesiones no duran ms de 1hora. Las reglas son estrictas y estn escritas en las paredes. Posteriormente, el prototipado de modelos ayuda a todos a visualizar posibles soluciones y acelera la toma de decisiones. Finalmente, en la etapa de implementacin une sus fuertes capacidades de ingeniera, diseo y ciencias sociales para desarrollar productos y servicios innovadores. Pet Projects Innovation. Google emplea un enfoque de innovacin mediante micro-proyectos construido alrededor del concepto de start-up dentro de una start-up. Para ello, ha desarrollado un amplio ecosistema de innovacin que le permite actuar como un hub para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Una de las claves de su xito radicaran en poner en prctica rpidamente ideas innovadoras. En resumen la cultura innovadora de Google es la siguiente: Pensar al revs: La empresa est convencida de que los modelos de negocio aparecern sobre la marcha y prioriza la tecnologa por encima del negocio. Actuar permanentemente en beta: De esta forma, los clientes se convierten en aliados en la prueba del producto. Innovacin continua y ejecucin veloz, en lugar de la perfeccin absoluta. Renuncia al marketing formal. Creacin de reglas propias: como demostr con su salida a bolsa en una subasta en Internet.
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Google ha implantado una serie de iniciativas para fomentar la creatividad y minimizar la presin generada por el da a da. Una de ellas permite a los ingenieros dedicar el 20% de su tiempo a trabajar en ideas y proyectos personales, proyectos que, al ser asumidos como propios, se desarrollan con mayor mpetu e ilusin. De este planteamiento han nacido Google News, Gmail o la red social Orkut. Por otro lado, Google ha establecido un particular planteamiento para el desarrollo de nuevos proyectos, que consiste en disponer de equipos pequeos, de tres a cinco personas. Con dicho planteamiento, coexisten multitud de proyectos simultneos cuyos recursos deben priorizarse. Para ello se utiliza la regla del 70/20/10: el 70% de los recursos se destinan al negocio bsico de la bsqueda, el 20% a los adyacentes y el 10% a proyectos lejanos. Esta filosofa tambin se combina con adquisiciones en el mercado como YouTube o DoubleClick. Open Innovation. P&G es una de las empresas de referencia en innovacin, con una larga historia de xitos en nuevos productos. Hasta el ao 2000 tena un modelo de innovacin cerrada con una enorme capacidad de I+D, desde entonces ha cambiado a un modelo de innovacin abierta (C & D) con el que ha conseguido mantener, e incluso aumentar, su liderazgo en productos innovadores. El modelo de Innovacin abierta, basado en la exploracin y observacin constante del mercado, descubriendo nuevos valores para determinados tipos de clientes, viene a sustituir en gran parte el tradicional departamento de I+D de una empresa que define un proceso de Innovacin cerrada.
Grfico 35
Innovacin abierta
Ofertas: qu? Marca Radical Conexiones Sustancial Soluciones Plataformas
Presencia Dnde?
Incremental
Clientes Quin?
Cadena de suministros Experiencia de cliente Organizacin Procesos: cmo? Fuente: Open Innovation. Mohan Sawhney. Mondragon Unibertsitatea Obtencin de valor
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La innovacin abierta es un nuevo paradigma organizacional para la innovacin. Implica la necesidad de gestionar correctamente las ideas que existen en el mercado para explotar un mayor nmero de oportunidades. La innovacin abierta tiene como mximo exponente a Chesbrough, profesor y Director Ejecutivo de la Haas School of Business de Berkeley. La idea central de la innovacin abierta es concebir la innovacin como un sistema abierto en el que tanto los actores internos como los externos tienen un protagonismo similar. Este nuevo paradigma es la anttesis del modelo tradicional de innovacin, donde las actividades de I+D llevadas a cabo en el seno de la organizacin dan como resultado un producto que es desarrollado y distribuido internamente. Una de las premisas de la innovacin abierta es que el conocimiento no se encuentra nicamente circunscrito a las grandes organizaciones, centros tecnolgicos o universidades de prestigio. El conocimiento, actualmente, est distribuido ampliamente en multitud de pases, organizaciones, personas etc. Adems, este conocimiento est ampliamente disponible, por lo que es imprescindible poder identificar el conocimiento necesario y poder metabolizarlo con el conocimiento interno que se encuentra en el seno de la organizacin.
Grfico 36
Open Innovation vs Closed Innovation

Closed Innovation Open Innovation
Other firms market Licence, spin out. divest Internal technology base Internal technology base Our new market
Our current market External technology base
Internal/external Our current market venture handling External technology insourcing
Fuente: H.W. Chesbrough
El modelo de innovacin abierta hace uso de conocimientos internos y externos como inputs al proceso de innovacin y da salida a los outputs generados, muchos en colaboracin con otras organizaciones, expandiendo los mercados existentes y accediendo a nuevos mercados. En los procesos de innovacin abierta, las fuentes de innovacin pueden ser tanto internas como externas y pueden incorporarse al proceso de innovacin en cualquiera de las fases enriqueciendo en cada momento la idea o el producto. Las innovaciones pueden llegar al mercado a travs de diversos canales, sea a travs de una spin-off, una licencia, una venta final, una donacin, etc., o tambin pueden contribuir como input de otras innovaciones con otras organizaciones.
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H.W. Chesbrough. la define como la combinacin de ideas internas y externas como caminos hacia mercados internos y externos para avanzar el desarrollo de nuevas tecnologas
Tabla 7
Principios de innovacin
Innovacin cerrada Innovacin abierta
Las personas ms inteligentes en este campo trabajan con nosotros.
No todas las personas inteligentes trabajan para nosotros, por lo que debemos encontrar y explotar el conocimiento y la experiencia de individuos brillantes fuera de nuestra empresa. La I+D externa puede crear gran valor, la I+D interna se precisa para mantener una parte de ese valor.
Para beneficiarnos de la I+D, debemos descubrir, desarrollar y distribuir nosotros mismos.
Si lo descubrimos nosotros, lo llevaremos antes al No es necesario que nosotros originemos la mercado. investigacin para beneficiarnos de ella. Si somos los primeros en comercializar una innovacin, venceremos. Si creamos las mejores ideas en la industria, venceremos. Debemos controlar nuestra propiedad intelectual (P.I.) para que los competidores no se aprovechen de nuestras ideas.
Fuente: H.W. Chesbrough.
Construir un modelo de negocio mejor, es mejor que llegar al mercado antes. Si hacemos el mejor uso de las ideas internas y de las externas, venceremos. Debemos beneficiarnos del uso que hagan otros de nuestra P.I. y debemos comprar P.I. siempre que nos permita avanzar en nuestro modelo de negocio.
Segn comentaba recientemente este autor, hace 50-100 aos la innovacin provena, casi en exclusiva, de individuos junto con grandes empresas. Adems, existan montones de innovaciones basadas en imitaciones con adaptaciones o nuevas importantes innovaciones, bsicamente era una innovacin de arriba abajo. Hoy, sin embargo las grandes ideas se encuentran en pequeos inventores, y adems tambin en Pymes, universidades, empresas, fundaciones, etc. Existe un importante flujo del conocimiento y tecnologa a nivel mundial. As, si el gasto de I+D en USA en 1981, corresponda en un 70% del total a grandes empresas; en 2005 este porcentaje haba bajado justo a la mitad. Sin embargo, las pequeas empresas (consideradas por el autor las de menos de 1000 empleados) haban pasado del 4,4% al 24,1% en este mismo periodo. Pero la innovacin abierta puede no ser adecuada a todos los sectores y a todas las industrias, adems puede tener un coste significativo que hay que saberle sacar provecho. Con todo, los procesos de innovacin abiertos realizan las siguientes contribuciones: En procesos de innovacin abierta, el conocimiento externo tiene la misma relevancia que el conocimiento interno, de esta forma las organizaciones pueden evitarse empezar investigaciones en nuevos mbitos desde cero. Las organizaciones que poseen un proceso de innovacin abierto buscan activamente la gente ms brillante, tanto dentro como fuera de la organizacin. Son las personas,
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fundamentalmente, el motor de la innovacin. Ya lo deca Jonathan Kestenbaum, CEO de Nesta, que identifica claramente el capital intelectual y humano como motores de una sociedad innovadora. Disponibilidad de mayor nmero de canales de salida en el proceso de innovacin y exportando el excedente de tecnologa, las organizaciones pueden identificar nuevas oportunidades de negocio. Un proceso de innovacin abierto obliga a reestructurar las relaciones externas de la organizacin, estableciendo una topologa de colaboracin en red. De esta forma el valor generado por las organizaciones es mayor, as como la eficiencia del uso del conocimiento. En los procesos de innovacin convencionales, la gestin de la propiedad intelectual se realiza adoptando una actitud defensiva. En la innovacin la estrategia defensiva es una opcin ms entre otras muchas. Fundamentalmente se mantiene una actitud proactiva, ya que la gestin de la propiedad intelectual se convierte en elemento crtico. Las mtricas para determinar los niveles de innovacin de la empresa, en el modelo de innovacin abierta, incluyen parmetros que permiten conocer el rendimiento del conocimiento externo en los procesos de produccin internos. Est suficientemente claro que las contribuciones que proporciona la apertura de los procesos de innovacin son la clave para competir en un futuro muy cercano. Adems de los beneficios mencionados, podramos destacar los siguientes como beneficios complementarios de la innovacin abierta: Reduccin de costes en los procesos de innovacin. Sobre todo en la fase de generacin de ideas, pero tambin durante el desarrollo y su salida de la organizacin (a travs de diferentes canales). Provoca una aceleracin de la innovacin, ya que permite reducir los ciclos de creacin de productos y servicios. Aumenta la creatividad en la organizacin. La fase de generacin de nuevas ideas es ms diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D Algunos ejemplos de organizaciones que estn utilizando la innovacin abierta: Lego es probablemente la ms conocida, porque fue una de las primeras empresas en permitir a sus clientes sugerir nuevos productos que despus se podan hacer realidad, a travs de su iniciativa Lego Mindstorms. Threadless es una tienda de camisetas que permite a sus clientes sugerir nuevos diseos y votar a los que han propuesto otros usuarios. Dell es una empresa que, primero vio la parte ms negativa de la Web 2.0 (foros y blogs en su contra), supo reaccionar y se ha convertido en una de las pioneras en la aplicacin de la innovacin abierta, a travs de Ideastorm, una web que permite sugerir ideas de mejora y votar a las que han propuesto otros clientes. Starbucks es probablemente la empresa que ms est apostando por la Web 2.0. Ha puesto en marcha un blog y un sistema de propuesta de ideas similar al de Dell y ha pro-
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movido una red social en la que sus empleados y clientes pueden interactuar a travs de proyectos sociales que ellos mismos proponen. Facebook permite que todos los informticos del mundo desarrollen productos (aplicaciones o apps) que funcionan a la perfeccin dentro de su red social. De esta forma, todos ganan: los desarrolladores acceden a millones de usuarios con los que ganar dinero y Facebook sigue creciendo y ofrece ms servicios. Missha es una marca de cosmticos de Corea que se ha dado a conocer a travs de una red social para mujeres, desde la que le llegan ideas y propuestas de todo tipo. La empresa ha conseguido captar el 40% del mercado de productos de belleza de su pas. Eli Lilly, una firma de cosmtica, es conocida por haber lanzado Innocentive, probablemente la red de innovadores ms conocida. Se trata de un sistema que permite a cientficos de todo el mundo acceder a necesidades de empresas y, en su caso, proponer su solucin. IBM dispone desde hace aos de plataformas de blogs y es la empresa ms rpida en la aplicacin interna de las nuevas herramientas 2.0. De esta forma, puede probarlas con sus propios empleados antes de proponer su uso a sus clientes. Adems, su innovacin abierta est muy relacionada con el uso del software libre, de tal forma que son las comunidades de programadores las que desarrollan sus productos mano a mano con sus propios trabajadores. Por cierto, gracias al impulso de compaas como IBM y Sun Microsystems, programas como Apache se usan hoy en ms de la mitad de los servidores web. Otro xito del software libre se llama Wordpress, una empresa que liber su programa de creacin de blogs desde el primer momento y pudo as terminar con alternativas como Typepad. Procter & Gamble, era una empresa que iba mal hasta que, en 2000, un nuevo director general modific por completo sus sistemas de innovacin y gestin del conocimiento, con el fin de atrapar ms ideas venidas de fuera. En ese mismo momento, su departamento de I+D empleaba a 7.500 personas, que apenas generaban innovacin. Actualmente, con el mismo personal la productividad se ha incrementado un 60% y saca 50 nuevos productos al mercado cada ao. Tiene a 7.000 investigadores virtuales desarrollando productos desde fuera de la compaa. Coca-Cola es una de las empresas ms cerradas del mundo (su receta sigue siendo un gran secreto), pero se ha atrevido a dejar que sus clientes diseen una botella, a travs de la iniciativa Design the World a coke. Peugeot invit un da a sus clientes a enviar diseos de coches. Consigui en 24 horas un record de trfico en su pgina. Nike haba hecho lo mismo que Coca-Cola hace ya tiempo, pero llegando incluso ms lejos: dejando que sus clientes personalicen las zapatillas deportivas que les gustara tener con el compromiso de que despus las va a fabricar.
9.2. Aplicacin de la gestin de la innovacin

La empresa innovadora es aquella que se preocupa por tener estructurado el proceso de innovacin y que lo gestiona de una manera eficiente. En este sentido a la hora de
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delimitar los modelos de referencia, Jaime Lavia y Jaime del Rey, sealan la metodologa Temaguide de la Fundacin COTEC. Esta metodologa, desde los elementos clave del proceso de innovacin identifica diferentes procesos dentro de las tareas de innovacin. Si bien las tareas de innovacin se extienden a todas las reas de la empresa, la metodologa se centra en unos procesos clave y establece una diferencia entre procesos nucleares y procesos facilitadores o de soporte de la innovacin.
Grfico 37
Metodologa Temaguide de Gestin de la Innovacin (elementos clave del proceso de innovacin)

Focalizar Seleccionar mbitos y comprender recursos
Vigiar Explorar entorno externo e interno para identificar seales
Aprender Reflexionar y revisar xitos y fracasos y consolidar experiencias
Capacitar Crear recursos, transferir, adquirir, abordar proyectos I+D
Implantar Producto, servicio o proceso, desde la idea al lanzamiento Fuente: J. Lavia y J. del Rey (EOI), Criterios e indicadores de la excelencia en la innovacin empresarial, 2008. COTEC, Metodologa Temaguide
Grfico 38
Metodologa Temaguide de Gestin de la Innovacin (Procesos en innovacin)

Colaboracin Vigilancia Recursos humanos
Estrategia tecnolgica
Desarrollar productos
Innovar en procesos
Adquirir tecnologa Gestin de proyectos
Organizacin
Calidad
Fuente: J. Lavia y J. del Rey (EOI), Criterios e indicadores de la excelencia en la innovacin empresarial, 2008. COTEC, Metodologa Temaguide
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Por otro lado, el modelo de la Torre de Poder (M.H. Meyer y A.P. Lehnerd) puede resultar un modelo vlido y estructurado para el desarrollo de productos y servicios que da cabida a la innovacin de manera continuada. Este modelo refleja una dinmica evolutiva continua de la innovacin y, en general, de la forma de organizar el trabajo de una empresa. Incluye un enfoque proactivo sobre la necesidades del mercado a nivel global, a partir de anlisis y diferenciacin de necesidades, as como unos principios de diseo (plataformas de productos) que identifican los componentes y relaciones para poder evolucionar y obtener fcilmente provecho de las novedades y, finalmente, una gestin del conocimiento y una estrategia de optimizacin de los recursos (sillares comunes) nuevos y existentes.
Grfico 39
Modelo de la torre de poder

Segmento 1 Aplicaciones al mercado Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 El mejor Muy bueno Versiones en el mercado Bueno Econmico
Poner en el mercado los medios tcnicos y comerciales de las plataformas en forma de productos Conjunto de subsistemas e interfases qeu forman una estructura comn, a partir de la cual se puede desarrollar y producir con eficacia toda una corriente de productos derivados
Generaciones sucesivas de la plataforma de produccin Descubrimiento, adquisicin desarrollo, integracin
Sillares comunes
Conocimiento de los clientes
Tecnologas del producto
Procesos de produccin
Capacidades organizativas
Fuente: J. Lavia y J. del Rey (EOI); M.H. Meyer y A.P. Lehnerd, Criterios e indicadores de la excelencia en la innovacin empresarial, 2008
Entre los modelos de gestin aplicados a la Innovacin otro claro referente es el modelo sistmico de Chiesa y Voss. El Centro de Innovacin y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Catalua (CIDEM) ha adaptado este modelo denominado sistmico. Este modelo considera la innovacin, no como un proceso secuencial o lineal en el que se desarrollara tecnologa y posterior comercializacin, sino como un proceso complejo de creatividad e interaccin de fuerzas de empuje tecnolgico con el arrastre de mercado y que podra emerger en cualquier parte de la organizacin, afectando a una parte o al todo de la compaa. Segn este modelo y teniendo en cuenta que la innovacin consistir en la aplicacin exitosa en el mercado de una idea o invencin que da respuesta a las necesidades actua-
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les o futuras del propio mercado, parte del mercado, pero finaliza en el mismo con la satisfaccin de esta necesidad, contemplando diferentes actividades que interactan.
Grfico 40
Modelo de gestin de la innovacin (CIDEM)
Generacin de nuevos conceptos MERCADO
Desarrollo de producto MERCADO
Redefinicin de los procesos productivos
Redefinicin de los procesos de comercializacin
Gestin del conocimiento y de la tecnologa Fuente: Gua de Gestin de la Innovacin. Centro de Innovacin y Desarrrollo Empresarial de la Generalitat de Catalua
Para que una empresa tenga capacidad de innovar debe estar en condiciones de gestionar sistmica y eficazmente varios subprocesos: Generacin de nuevos conceptos: Cmo la empresa identifica nuevos conceptos de productos o servicios y se adelanta a las necesidades de los clientes mediante el anlisis de las tendencias del mercado y los xitos de la competencia. Cmo la empresa estimula la aportacin de ideas y la creatividad de sus trabajadores y qu mecanismos y criterios utiliza para seleccionar las ideas que desarrollar. Cmo la empresa planifica en el tiempo la generacin de nuevos conceptos de producto. Desarrollo de nuevos productos: Cmo la empresa se estructura para pasar de la idea al lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado. Esta actividad incluye la definicin detallada de las funciones y las especificaciones del producto, de las partes y los sistemas que lo componen, de acuerdo con el proceso de montaje y fabricacin, y teniendo en cuenta su distribucin y servicio postventa. Cmo se organiza la empresa para desarrollar el nuevo producto en el menor tiempo posible, cmo coordina los equipos de trabajo internos y externos y qu tcnicas de gestin de proyectos utiliza. Desarrollo de nuevos procesos productivos: Cmo la empresa se preocupa por redefinir sus procesos productivos para conseguir una mayor flexibilidad y/o productividad, mayor calidad y/o menores costes de produccin. Cmo los cambios en los procesos productivos permiten introducir variaciones en los productos. Cmo evala la empresa la incorporacin de las nuevas tecnologas y herramientas de gestin y de organizacin en sus procesos productivos para aumentar el valor de sus productos. Desarrollo de nuevos procesos comerciales: Cmo los cambios en los procesos de comercializacin sirven para aumentar el valor de los productos o crear nuevos productos o
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servicios. Cmo se aplican las nuevas tecnologas de la informacin para redefinir la comercializacin de los productos. Gestin del conocimiento y la tecnologa: Cmo la empresa puede innovar gracias a la tecnologa. Cmo decide la empresa qu tecnologa desarrolla internamente (formacin continuada, creacin de un departamento de I+D,...) y qu parte incorpora de fuera subcontratando proyectos de I+D a ingenieras, centros tecnolgicos y universidades, comprando licencias o patentes o estableciendo alianzas tecnolgicas con otras empresas. Cmo sigue la empresa de cerca la evolucin de las tecnologas que afectarn a sus productos y servicios en un futuro. Adicionalmente, la cultura de la innovacin es un importante factor de competitividad y sirve de base necesaria al desarrollo de las actividades bsicas del proceso de innovacin. CIDEM ha elaborado la siguente gua de autodiagnstico con el objetivo que las Pymes puedan examinar su capacidad de innovar.
Grfico 41
Diagnstico de gestin de la innovacin

A. Cultura de la innovacin
A.1 Planificacin estratgico A.2 Gestin del proceso A.3 A.4 Comunicacin Empresa de valores inteligente A.5 Sistemas de informacin
G B.
B.1 ncia ge do a eli Int merc de
F. L ag est de in d Es F.2 la el tec trate tec co no gia lg n noc ica F.3 ol og im I+D a ien int ern to a F.4
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Ma C.1 r bri ketin efi g ng
E se d io cin mb za Ca ciali er E.1 hom c nc Be ching r ma
Fuente: Gua de Gestin de la Innovacin. Centro de Innovacin y Desarrrollo Empresarial de la Generalitat de Catalua
D.2 D.1 Objetivos y Tecnologas de produccin presupuesto
D. Redefinicin de los procesos productivos
D.3 Mejoras de producto
0 2 1
1 2
Inc C.4 or de pora dis ci e n C o .5 he Uso rra de mi en tas Ge C.3 s pro tin yec de tos
Co C.2 d pro ise vee o co do n res
C.
De s a rro llo d e pr od uc to
D.4 Cambios en fabricacin
D.5 Uso de herramientas
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Cuanto mejor estructurado est el proceso de innovacin, mayor ha de ser la capacidad de innovacin de la empresa. La aplicabilidad del modelo posibilita a las Pymes evaluar si estas actividades que definen el proceso de innovacin han estado previstas por la empresa y con qu nivel de excelencia las aplica. Cuanto mejor estructurado est el proceso de innovacin, mayor ha de ser la capacidad de la empresa de lanzar nuevos productos de xito. Sin embargo, disponer de un proceso bien estructurado no garantiza el xito continuado. Si una empresa est obteniendo unos buenos resultados en innovacin, en hacer las cosas de una determinada manera, nada le garantiza que la misma conducta sea vlida en el futuro. Conjuntamente con la gestin del proceso de innovacin la empresa ha de aprender a cambiar la cultura propia que ha establecido con xito. Eso correspondera a la reflexin estratgica: un anlisis a medio y largo plazo sobre los factores de cambio del negocio, tendencias del mercado, cambios tecnolgicos, estrategias de los competidores De igual forma que el citado modelo permite diagnosticar la gestin de la innovacin, debe tenerse en cuenta la metodologa de autoevaluacin segn el Modelo EFQM. Este modelo permite a las organizaciones realizar un diagnstico y establecer en qu nivel se encuentran, en su camino hacia la excelencia, e identificar y analizar las oportunidades que en ese momento se le presentan para continuar avanzando. El sistema de medicin de la metodologa EFQM incluye indicadores para todos sus criterios de autoevaluacin y considera la innovacin como un instrumento de mejora en todos los mbitos de la actividad empresarial.
Grfico 42
Esquema del modelo EFQM

Agentes facilitadores Resultados
III Personas (9%)
VII Resultados en las personas (9%) VI Resultados en los clientes (20%)
I Liderazgo (10%)
II Poltica y estrategia (8%)
V Procesos (14%)
IX Resultados clave (15%)
IV Alianzas y recursos (9%)
VIII Resultados en la sociedad (8%)
Innovacin y aprendizaje Fuente: European Foundation For Quality Management
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EFQM tiene un sistema de reconocimiento a travs de los Levels of Excellence, en dos categoras: Committed to Excellence (C2E), para organizaciones que demuestran un compromiso hacia la Excelencia, habiendo implantado un proceso de autoevaluacin y unas acciones de mejora con resultados tangibles. Recognised for Excellence (R4E), concebido para aquellas organizaciones que ya han encaminado su trayectoria hacia la Excelencia y tienen la posibilidad de obtener los siguientes reconocimientos, todos ellos de ms de 300 puntos. Los Sellos de Excelencia los concede el Club Excelencia en Gestin, en una labor conjunta con siete Entidades Certificadoras. Por tanto, es certificable en mbito de calidad en la gestin de las empresas, la propia gestin excelente, donde el vector de la innovacin tiene un papel capital.
9.3. Certificacin de la actividad innovadora

La I+D+i (Investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin) resulta fundamental para la supervivencia de las organizaciones, ya que contribuyen a situarlas en una posicin adecuada para afrontar los nuevos desafos que surgen en un mercado cada vez ms globalizado. Esta actividad tambin est sujeta a certificacin, motivo por el cual Aenor, como entidad certificadora ha desarrollado, a partir de las definiciones de Frascati y Oslo, su familia de normas de Gestin de I+D+i, UNE 166000. Estas certificaciones permiten: Sistematizar las actividades de investigacin, desarrollo e innovacin: las normas UNE tienen como objetivo promover y sistematizar las actividades de investigacin, desarrollo e innovacin en el sistema Ciencia-Tecnologa-Empresa espaol: UNE 166000:2006 Gestin de la I+D+i: Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+i. UNE 166001:2006 Gestin de la I+D+i: Requisitos de un proyecto de I+D+i. UNE 166002:2006 Gestin de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestin de la I+D+i. UNE 166006:2006 EX Gestin de la I+D+i: Sistema de Vigilancia Tecnolgica. Beneficiarse de importantes deducciones fiscales: La Administracin Pblica pretende fomentar al mximo estas actividades, incentivando con beneficios fiscales en la Ley del Impuesto de Sociedades (artculo 35) a las empresas que incurran en gastos considerados de I+D+i. Reducir la incertidumbre y aumentar la eficiencia en la gestin: Los Certificados de Proyectos, el de Sistemas de Gestin de la I+D+i, as como la Certificacin de Sistemas de Vigilancia Tecnolgica, contribuyen a fomentar los trabajos de investigacin, desa-
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rrollo e innovacin en las organizaciones, mejorando su imagen y su competitividad frente a otras empresas del sector. Asimismo ayudan a los gestores empresariales a tomar las decisiones adecuadas para llevar a la prctica un proyecto, reducir la incertidumbre respecto a su contenido y a cuantificar tanto la inversin como, con posterioridad, el gasto incurrido en su ejecucin.
10. LA ESTRATEGIA DE INNOVACIN

La aplicacin de modelos de gestin, como los examinados, sirven de marco de referencia para conocer si una organizacin dispone de capacidad innovadora, pero el anlisis esttico no es suficiente pues la empresa realmente opera tendiendo puentes entre el conocimiento pragmtico y el mercado. Las empresas que poseen conocimientos pragmticos y habilidades diferenciales tienen campos de valor para explorar el mercado, desarrollando nuevas aventuras empresariales en segmentos no explorados o creando nuevas divisiones en las empresas. Tambin es el mercado el que puede provocar el tirn desde la demanda de nuevas necesidades, nuevas tecnologas, llegando a comprometer negocios hasta entonces estables. El proceso de innovacin que asegura sintona entre tecnologa y mercado, ajustando empujes tecnolgicos y arrastres, se debe ejecutar en un bucle continuo de aprendizaje. Este bucle pasa por estar continuamente diagnosticando nuestras capacidades y buenas prcticas innovadoras, examinar nuestros proyectos y su alineamiento con la estrategia empresarial. Desde la ptica de la demanda del mercado, es fundamental tener en cuenta la importancia, como motores de innovacin, de las nuevas tendencias socioeconmicas y hbitos de vida, para lo que deben conocerse y estudiarse en profundidad los hbitos de vida y consumo, variaciones sociodemogrficas. Un claro ejemplo es el modelo de Telepizza. Como seala la consultora Atos Consulting, a la hora de acometer la innovacin cobra un papel esencial el establecimiento de la estrategia de innovacin adecuada. Existen ciertas incertidumbres a considerar: Cmo decidir dnde enfocar los recursos y energas innovadoras? Qu tipos de innovacin deberamos perseguir? La nocin de competencias clave (core competences) seleccionar aquello que haces mejor y enfocar los recursos en ellono siempre garantiza una ventaja competitiva. Adems es muy frecuente que los clientes ignoren las competencias clave y valoren ms aquellos productos que son lo suficientemente buenos, pero ms baratos (innovaciones disruptivas de bajo coste). Cul es el momento adecuado para perseguir una determinada innovacin? (firstmover vs. fast-follower) Cul es la estrategia adecuada para asegurar la difusin de un nuevo producto/servicio en un determinado mercado?
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Cules son la organizacin, procesos y cultura adecuadas y cmo conseguirlas para desarrollar una capacidad sistemtica de innovacin? La estrategia de innovacin cobra un papel fundamental. Sea inducida por el mercado o por las habilidades o capacidad de la empresa, la innovacin debe ser enfocada a la estrategia de negocio. Dado que pertenece al mbito de la construccin estratgica de la empresa, la gestin de la innovacin se nutre de herramientas clsicas de planificacin estratgica. Una de ellas es la matriz producto-mercado o matriz de unidades de negocio. Desagregar la cartera de productos y los diferentes mercados o canales comerciales y, posteriormente agruparlos en conjuntos de comportamientos similares que puedan responder a polticas comerciales, financieras, de servicio parecidas, para identificar unidades o segmentos estratgicos de negocio (combinaciones de producto, mercado y tecnologa), no es sencillo y pocas empresas tienen correctamente identificadas sus unidades estratgicas de negocio. De esta tarea depende el posterior posicionamiento en segmentos estratgicos de mercado y, por tanto, de la asignacin de recursos para la innovacin y los proyectos a desarrollar. Otra posibilidad es el anlisis de las competencias esenciales o claves. Estas son el conjunto de habilidades y tecnologas que posee la empresa y son capaces de generar valor percibido por el cliente, diferenciacin de la competencia (p.e. una patente) y extensibilidad (posibilidad de que la competencia sea capaz de crear nuevas gamas de productos o servicios). El enfoque de competencias pretende definir lo que es capaz de hacer la empresa, no lo que es su actual portfolio. Para Hagel y Singer (Harvard Business Review, 1999), una empresa se agrupa en torno a tres habilidades bsicas: capacidad de innovar en producto ms rpidamente que su competencia, capacidad de gestionar operaciones a mayor escala y capacidad de relacionarse con el cliente con el mayor alcance y profundidad posible. Las competencias esenciales se condensan alrededor de tres alternativas bsicas de valor. En el primer caso, la innovacin se orientara a fortalecer la velocidad de desarrollo para sorprender al mercado (ms rpido es ms competitivo, p.e. Zara). En el segundo, la escala de operaciones es la prioridad (p.e. Wal-Mart). Y en el ltimo caso, la prioridad es la profundidad de las relaciones con el cliente (ms y ms profundas relaciones con cliente implicarn mayor valor de mercado, p.e. El Corte Ingls). En la mayora de las empresas difcilmente podremos posicionarnos como diferenciales en las tres habilidades, debiendo potenciar una de ellas y construir un modelo diferente al de la competencia. Por otro lado, el mximo exponente de la innovacin lo constituye la posibilidad de romper las reglas del juego de un negocio o sector competitivo. Existen muchos ejemplos de innovaciones de ruptura en el modelo de negocio (Dell, Amazn, IKEA, Zara, etc). Tambin ruptura sobre el propio producto, como es el ejemplo de la mountain bike, las patatas Pringles, etc.
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Existen varias estrategias de innovacin efectivas, pero un factor clave para el xito es que la estrategia de innovacin est alineada con la estrategia del negocio, que tenga en cuenta el entorno competitivo de la empresa, y sus capacidades actuales en cuanto a generacin de ideas, seleccin y desarrollo de proyectos, y comercializacin. Aquellas empresas cuya innovacin estratgica est alineada con la estrategia de negocio obtienen ingresos muy superiores a las que no lo estn. Acudiendo al trabajo de J.M. Vega Jurado (Las estrategias de innovacin en la industria manufacturera espaola: sus determinantes y efectos sobre el desempeo innovador), seala el autor como, hasta mediados de la dcada de los setenta, los procesos innovadores eran explicados siguiendo bsicamente un enfoque lineal que representaba las relaciones entre investigacin, desarrollo, produccin y marketing como unidireccionales y poco complejas. A nivel empresarial, una implicacin importante de este enfoque era que circunscriba las fuentes de innovacin nicamente al desarrollo de actividades de I+D, olvidando de esta forma el papel que desempean distintas modalidades de aprendizaje incremental, tales como el aprendizaje por la prctica (Arrow, 1962), el aprendizaje por el uso (Rosenberg, 1982), el aprendizaje por el error (Maidique y Zirguer, 1985), e incluso el aprendizaje a partir de los competidores (imitacin). A partir de la dcada de los ochenta, este tipo de enfoques fue cediendo terreno ante la emergencia de modelos interactivos que destacaban la naturaleza compleja del proceso innovador y la diversidad de las fuentes de conocimiento que podan ser empleadas en el mismo. De esta forma, el departamento de I+D, aunque importante, dej de ser el nico referente para el desarrollo de actividades innovadoras y empez a reconocerse el valor que tenan otras reas funcionales de la empresa (produccin, marketing, diseo) y agentes externos a la organizacin como fuentes de ideas innovadoras. Incluso, Kline y Rosenberg (1986) llegaron a sealar que la mayor parte de las innovaciones econmicamente relevantes eran desarrolladas a partir del conocimiento ya existente, bien sea dentro o fuera de la organizacin, en lugar de la investigacin novedosa. Este pensamiento anterior se ha convertido en una de las bases para el desarrollo de la literatura reciente sobre innovacin, y la contribucin de las fuentes externas de conocimiento, inicialmente menospreciada, constituye hoy, uno de los aspectos centrales a considerar en el diseo de la estrategia de innovacin de las empresas. Muchas de las teoras y enfoques actuales (Teora evolucionista, Teora de las redes de innovacin, open innovation, etc.) destacan, en mayor o menor grado, la imposibilidad de las empresas a hacer frente a los procesos de innovacin por s solas, y la consecuente necesidad de relacionarse con otros actores para llevar a feliz trmino su proyectos innovadores. Los estudios realizados por Oerlemans et al. (1998) en Holanda, y por Freel (2003) en el Reino Unido, muestran que los recursos internos de la empresa constituyen el principal determinante de su desempeo innovador, y que el establecimiento de redes con agentes externos ejerce un efecto limitado. Adicionalmente, autores como Coombs (1996), han sugerido que en su deseo por descentralizar y subcontratar las actividades de I+D las empresas pueden estar debilitando sus competencias nucleares.
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Asimismo seala Coombs que la bsqueda y adquisicin de conocimiento tecnolgico ha emergido como un aspecto clave y complejo dentro de la estrategia de innovacin empresarial. Las empresas no slo tienen que decidir entre generar internamente el conocimiento que requieren o adquirirlo de fuentes externas, sino, adems, seleccionar el mecanismo ms adecuado que le permita acceder a dicho conocimiento. Estos mecanismos han sido referidos en la literatura como estrategias de innovacin o estrategias tecnolgicas, y su anlisis se ha convertido en un tema de gran inters. Cmo las empresas pueden adquirir el conocimiento tecnolgico que precisan?, qu factores influyen en la decisin empresarial sobre qu estrategia de innovacin emplear? y cul es el efecto de dichas estrategias sobre el desempeo innovador de la empresa? La importancia de las fuentes externas de conocimiento, como determinantes de la innovacin, ha sido enfatizada en la literatura reciente y desde una amplia variedad de aproximaciones tericas. Los estudios realizados en el marco del pensamiento evolucionista, por ejemplo, destacan el proceso de innovacin como un continuo aprendizaje, que se nutre de la interaccin constante entre la empresa y los diversos agentes de su entorno (Lundvall, 1992; Edquist, 1997; Breschi y Malerba, 1997). Asimismo, la teora de las redes de innovacin, en sus mltiples representaciones (Hkansson, 1987; Baptista y Swan, 1998; Cooke y Morgan, 1998), mantiene que las empresas pocas veces son capaces de innovar de forma individual y que la introduccin de productos o procesos nuevos en el mercado depende de su habilidad para establecer fuertes vnculos con agentes externos. Argumentos similares han sido ofrecidos tambin desde el campo de la gestin estratgica empresarial, donde se ha sealado que la bsqueda para nuevas ideas de producto, nuevas formas de organizacin, e incluso soluciones a problemas existentes, ha trascendido las fronteras de la organizacin abarcando cada vez ms la exploracin de las capacidades disponibles en otras empresas o instituciones. En teora, esta estrategia de bsqueda mucho ms abierta le permite a la empresa no slo acceder a nuevas oportunidades, sino tambin desarrollar nuevas competencias organizacionales a partir de la integracin de los recursos y habilidades complementarias de los agentes externos (Nelson y Winter, 1982; Teece, 1986; March, 1991). Chesborough (2003), ha descrito este fenmeno como el cambio hacia modelos de innovacin abierta (open innovation). Adems de la importancia que se le ha atribuido a nivel terico, existe tambin una slida evidencia emprica que demuestra que, la utilizacin de fuentes externas de conocimiento, representa no slo un fenmeno en crecimiento, sino tambin una estrategia estrechamente ligada con el desarrollo de nuevos productos y procesos. Una prueba de lo anteriormente mencionado la constituye la creciente externalizacin de las actividades de I+D. En las empresas espaolas, en esta lnea y durante el periodo 2002-2005, sus gastos empresariales en I+D externa pasaron de ser el 11% de los gastos totales en innovacin a ser algo ms del 17% (Ministerio de Educacin y Ciencia, 2005). Otro indicador muy sugerente de la mayor utilizacin de las fuentes externas de conocimiento lo constituye el aumento en el nmero de acuerdos de colaboracin tecnolgica establecidos entre las empresas. Las encuestas de innovacin ponen de manifiesto como, aquellas empresas que han introducido en el mercado procesos o productos con un alto grado de
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novedad, tienden por lo general, a adoptar una estrategia tecnolgica muy abierta al uso de fuentes externas de conocimiento. Respecto de los factores que llevan a la empresa a utilizar las fuentes externas de conocimiento, frecuentemente se explica desde factores relacionados con la naturaleza del cambio tecnolgico y con las caractersticas propias del entorno. En cuanto a la naturaleza del cambio tecnolgico, los factores ms destacados han sido su complejidad, su interdisciplinariedad y la estandarizacin de algunas actividades tecnolgicas. La complejidad del cambio tcnico se pone de manifiesto en el nmero cada vez mayor de tecnologas que se encuentran integradas a los productos. El cambio de los sistemas mecnicos a los sistemas electromecnicos, acaecido en la industria automotriz es un ejemplo tpico de lo anteriormente mencionado (Miller, 1994). En la actualidad, el desarrollo de un automvil requiere de la inclusin de tecnologas propias de otros campos, como por ejemplo, el desarrollo de hardware y software computacionales para monitorizar y controlar algunos de los parmetros del vehculo. Asimismo, muchas de las tecnologas novedosas actuales, y en las cuales se evidencia un gran dinamismo innovador, incluyen una mezcla de disciplinas diversas, como es el caso de la biotecnologa o el de la electrnica (Steensma, 1996). Estos factores hacen que sea cada vez ms difcil para la empresa generar por s misma el conocimiento que precisa para el avance tcnico, teniendo, por lo tanto, que adquirir recursos complementarios fuera de sus fronteras. Por otra parte, la estandarizacin de algunas actividades tecnolgicas ha propiciado el surgimiento de un mercado de conocimiento tecnolgico (Howells 1999), el cual a su vez ha incidido en la mayor utilizacin de las fuentes externas de conocimiento, debido a la oportunidad que representa para reducir los costes y los riesgos de las actividades innovadoras. Compaas como British Petroleum, por ejemplo, consideran este aspecto como un elemento clave para la definicin de su estrategia tecnolgica, optando siempre por la adquisicin externa en aquellos casos en los cuales existe un mercado tecnolgico lo suficientemente competitivo. Incluso aquellas empresas poco amigas de externalizar sus tecnologas crticas, ven en estos mercados una opcin para adquirir tecnologas que no representan el ncleo de su competencia, pero que son necesarias para desarrollar los productos actuales o para explorar nuevas reas. En lo que se refiere a las caractersticas del entorno, los principales aspectos son: primero, la existencia de una mayor presin competitiva del producto de una economa cada vez ms globalizada, y el segundo, es el nuevo patrn de las polticas de innovacin. Respecto del primer aspecto, el argumento general es que, como resultado del incremento en la competencia, las empresas se ven cada vez ms en la necesidad de desarrollar productos y procesos innovadores en aras de garantizar su supervivencia en el mercado. Todas estas actividades requieren un alto componente de conocimiento, el cual muy difcilmente puede ser generado por la empresa en solitario (Veugelers, 1998; Coombs et al., 1996; Caloghirou, 2004; Freel, 2003; Howells et al., 2003). Por otra parte, un rasgo caracterstico de las polticas actuales de innovacin es la exaltacin de la colaboracin como una estrategia clave para la competitividad del territorio.
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La idea subyacente en estas polticas es que los resultados, obtenidos a travs de la colaboracin entre agentes, son mucho ms fructferos que los derivados de la subvencin directa a iniciativas individuales. Existen diversas clasificaciones relacionadas con el tipo de fuentes externas a las cuales las empresas pueden acceder en busca de ideas innovadoras. Una clasificacin general es aquella que distingue entre las fuentes horizontales y las verticales. En el primer grupo se incluyen los competidores y los institutos de investigacin, mientras que en el segundo se contemplan los agentes ubicadas aguas arriba (upstream) o aguas abajo (downstream) de la cadena, tales como proveedores y clientes, respectivamente. Otra clasificacin similar en cuanto al nmero de agrupaciones, es aquella que distingue entre fuentes cientficas (universidades, institutos de investigacin) y fuentes industriales (proveedores, clientes, competidores). La tipologa ms generalizada es la ofrecida por el Manual de Oslo (OECD 2005), la cual no slo considera las fuentes activas de conocimiento, representadas por los distintos agentes que conforman el sistema de innovacin, sino que adems considera fuentes de carcter pasivo, como por ejemplo, el conocimiento catalogado y/o pblicamente disponible. El Manual de Oslo distingue entre tres tipos de fuentes: fuentes comerciales y mercados exteriores; fuentes que dependen del sector pblico; y fuentes de informacin generales. Las fuentes comerciales y de mercado incluyen los competidores, los proveedores, los clientes, otras empresas del sector, los expertos y consultoras y los laboratorios comerciales. Por su parte, las fuentes que dependen del sector pblico, llamadas en algunos casos fuentes institucionales, abarcan las universidades, los institutitos pblicos de investigacin, los institutos de investigacin privados sin nimo de lucro y los servicios especializados de apoyo a la innovacin (pblico o paraestatal). Por ltimo, las fuentes de informacin generales contemplan, entre otras, la informacin derivada de las bases de datos de patentes, la documentacin sobre el sector y estudios profesionales, las conferencias y reuniones, las ferias y exposiciones, las asociaciones profesionales, los estndares o agencias de normalizacin y las normativas pblicas (medio ambiente, seguridad, etc.). Las empresas, adems de emplear distintas fuentes de conocimiento en sus procesos de innovacin, pueden tambin escoger entre diversas estrategias para adquirir e internalizar el conocimiento tecnolgico. Una primera estrategia es optar por la generacin de conocimiento, a travs del desarrollo interno de actividades de I+D, confiando de esta forma en las capacidades propias de la organizacin. Esta estrategia ha sido referida generalmente en la literatura como la decisin de hacer. Una segunda alternativa que tienen las empresas es adquirir externamente la tecnologa que precisan, a travs de transacciones de mercado. En este caso las empresas tienen dos opciones principales: adquirir conocimiento tecnolgico incorporado en bienes o activos (bienes de capital, herramientas o inputs del proceso productivo, como materiales y componentes) o adquirir conocimiento tecnolgico no incorporado en ningn elemento
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material tangible, bien sea subcontratando I+D o adquiriendo tecnologa a travs de licencias de patentes. Todas estas alternativas han sido asociadas con la decisin de comprar. Una tercera forma de obtener y desarrollar tecnologa es a travs del establecimiento de acuerdos de colaboracin con otras empresas o instituciones, es decir, emplear la estrategia de cooperar. Bajo las denominaciones genricas de hacer, comprar y cooperar se pueden encontrar diferentes mecanismos de adquisicin de conocimiento tecnolgico, esta tipologa ha sido la base para el anlisis de las estrategias de innovacin en el marco de la teora econmica de la empresa. Mientras que la primera estrategia se fundamenta en el uso de las fuentes internas de conocimiento, las otras dos estn directamente relacionadas con la utilizacin de fuentes externas. La diferencia fundamental entre comprar y cooperar, es que, mientras que en la compra se desarrolla una relacin unilateral (dinero es intercambiado por resultados de I+D), en la cooperacin cada parte contribuye a la relacin proporcionando conocimiento de valor (Croisier, 1998). Del anlisis conjunto de estas estrategias en el campo de la gestin empresarial emergi el enfoque estructura-conducta-resultados (ECR): Cmo puede la empresa acceder a la tecnologa que precisan?. Esta pregunta llev al tratamiento de la tecnologa como variable estratgica y de su consideracin se desprendieron diversos modelos para la gestin de la tecnologa y su integracin con la estrategia corporativa. As, Arthur D. Little (1981), propona un esquema sobre las etapas que conforman el desarrollo de una estrategia tecnolgica y cmo sta se determina en funcin del posicionamiento competitivo de la empresa y de su dominio tecnolgico. La teora de los costes de transaccin (TCT) representa uno de los enfoques ms importantes para analizar lo que se ha denominado las fronteras de la empresa, es decir, la decisin empresarial entre el desarrollo interno o externo de una actividad. Esta teora, ejemplificada principalmente por las contribuciones de Coase (1937) y Williamson (1975, 1985), tiene como objetivo principal identificar las fuentes de los costes de las transacciones que tienen lugar cuando un bien o servicio es transferido a lo largo de una interfase tecnolgica separable (Williamson 1981) y, a partir de dicha identificacin, especificar el mecanismo de gobierno que pueda hacerlas ms eficientes. La TCT reconoce dos formas de gobierno alternativas para llevar a cabo una transaccin: el mercado (propiedad separada y dispersa) y la empresa (integracin vertical, propiedad unificada). La principal diferencia entre estas estructuras es que, mientras que en el mercado toda la informacin necesaria para gobernar la transaccin proviene del precio, en la empresa ( jerarquas en trminos de Williamson) la autoridad se convierte en el factor ms importante. Los principios que emplea la TCT para predecir cul es la estructura de gobierno ms eficiente para llevar a cabo una translacin, han sido utilizados para explicar los factores que determinan la decisin entre externalizar o generar internamente el conocimiento tecnolgico. La TCT sugiere que, cuando las transacciones tienen un alto grado de incertidumbre o involucran activos especficos, los costes de intercambio en los mercados se incrementan, motivando a la empresa a producir internamente. Adicionalmente, en estas condiciones la empresa, como estructura de gobierno, tiene una mayor capacidad de coor-
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dinacin, debido a que las disputas son resueltas a travs de la autoridad en lugar de la negociacin. Varios investigadores (Tyler y Steensma, 1995; Veugelers, 1998; Oerlemans y Meeus 2001; Howells et al., 2003) han sealado que este enfoque TCT constituye tambin una herramienta til para analizar la estrategia de cooperacin, contemplndola como una forma de gobierno intermedia entre las estructuras alternativas de hacer (jerarqua) y comprar (mercado). As se ha sugerido que la cooperacin es una forma hbrida de organizacin, que permite el acceso al conocimiento especializado que poseen otras instituciones, pero a un coste menor comparado con las transacciones del mercado (Pisano, 1989, 1990). La TCT se focaliza en la eficiencia organizacional a corto plazo y contempla el empleo de las fuentes externas de conocimiento como una estrategia adecuada para alcanzar mayor flexibilidad y disminuir la incertidumbre asociada a la actividad innovadora. Siguiendo este enfoque, las principales motivaciones para el uso de una estrategia de innovacin especfica son de carcter tctico, relacionadas fundamentalmente con la disminucin de costes y riesgos. En este sentido, tanto el uso de fuentes externas en general, como la adopcin de las estrategias comprar y cooperar en particular, estara motivada principalmente por la posibilidad de alcanzar economas de escala y compartir los costes fijos del desarrollo tecnolgico con otros agentes (Sakakibara, 1997; Porter y Fuller, 1986). Este objetivo es alcanzable en la medida en que los costes asociados a la bsqueda del proveedor o del socio, as como los costes de negociacin de los contratos no sean muy elevados. A pesar de que la TCT ofrece argumentos importantes con relacin a los atributos del conocimiento tecnolgico (grado de incertidumbre y especificidad) que influyen en la eleccin de la estrategia de innovacin, su lgica, basada en la minimizacin de costes, no captura muchas de las ventajas estratgicas asociadas al uso de las fuentes externas de conocimiento y por ende a la adopcin de estrategias, como comprar y cooperar. De hecho, varios autores han tildado esta aproximacin de superficial. Oerlemans y Meeus (2001) sealan igualmente que la TCT ofrece una explicacin parcial al fenmeno de la cooperacin, debido a que se centra fundamentalmente en los rasgos de la actividad organizacional (por ejemplo, la organizacin de las transacciones) y presta poca atencin a los recursos implicados durante el proceso. Tyler y Steensma (1995) destacan que la cooperacin tecnolgica no es slo un modo de coordinacin de las transacciones, sino que, adems, es una actividad donde los recursos y el know-how de la empresa son factores que se necesitan y que, al mismo tiempo, se desarrollan. De acuerdo a la teora basada en los recursos TBR- (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991), la lgica detrs de la eleccin de una estrategia de innovacin no est basada en la disminucin de costes, sino en la posibilidad de acceder o generar recursos que permitan desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Por ello, en lugar de considerar los atributos de la transaccin (conocimiento tecnolgico), esta perspectiva centra su atencin en el anlisis de las caractersticas tanto de la empresa como del proveedor, como factores determinantes de la estrategia de innovacin.
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Por otra parte, la realizacin de actividades internas de I+D ha sido una de las estrategias clsicas de innovacin. Durante dcadas represent el mecanismo por excelencia para organizar y dirigir los procesos innovadores en la empresa. El periodo inmediatamente posterior a la Segunda Guerra mundial, fue especialmente prolfico en cuanto al desarrollo de la I+D corporativa y el establecimiento de grandes laboratorios industriales de investigacin. Las grandes empresas, inspiradas en los modelos lineales de innovacin, y particularmente en el empuje de la ciencia, hicieron notables esfuerzos en este campo y obtuvieron xitos considerables no slo a nivel comercial sino tambin en el mbito cientfico. La innovacin tena como punto de partida, la generacin de nuevos conocimientos a travs de la investigacin fundamental, la cual, adems, otorgaba mayores beneficios si se organizaba y controlaba internamente. De esta forma, hasta mediados de los aos 70, la mayor parte de las innovaciones tecnolgicas introducidas por las grandes empresas eran fruto de inversiones sistemticas en actividades I+D (Coombs, 1996, The Economist, 2007). Las actividades de I+D se han mantenido como uno de los inputs ms importantes para el desempeo innovador de la empresa, aunque, durante las ltimas dcadas, se han evidenciado diversos patrones en cuanto a la forma como se coordinan y gestionan. Estos patrones han evolucionado desde el establecimiento de grandes laboratorios corporativos de I+D, hasta la externalizacin de dichas actividades a travs de la subcontratacin con otras instituciones. La funcin centralizada de la I+D era el esquema predominante durante las dcadas de los cincuenta y sesenta, y se basaba en la integracin vertical y horizontal de la I+D en estructuras corporativas jerrquicas. El segundo esquema de organizacin se caracteriz por una descentralizacin de las actividades de I+D, la cuales se ejecutaban, ya no en grandes laboratorios, sino en los diferentes departamentos o unidades de negocio existentes en el interior de la empresa. Este esquema tuvo un gran auge durante las dcadas de los setenta y ochenta y estaba motivado, bsicamente, por la intencin de lograr un mayor acercamiento entre la I+D y el mercado. Durante este periodo se empezaron a percibir las fallas del empuje de la ciencia como modelo explicativo del proceso innovador y que la investigacin no era una actividad aislada dentro del conjunto de las funciones organizacionales. Estos esquemas, aunque fueron predominantes en periodos anteriores, constituyen an modelos de gestin vlidos y representan dos mecanismos diferentes para la implementacin de la estrategia de hacer. Desde el punto de vista de la TCT, la transformacin desde una funcin centralizada a una descentralizada puede ser interpretada en trminos de la reduccin de los lmites burocrticos de la empresa por la introduccin de algn poder de incentivo asociado a una estructura ms cercana al mercado (Croisier, 1998). Una parte considerable de las investigaciones sobre los determinantes de la realizacin de actividades internas de I+D se han centrado en el anlisis de dos factores: el tamao de la empresa y la estructura del mercado. Este sesgo, por llamarlo de alguna manera, tiene su origen en los trabajos de Schumpeter (1942), quien conceba, a las grandes empresas que operan en mercados concentrados, como los motores del progreso tecnolgico. Inspirados en esta concepcin, los economistas de la organizacin industrial se preocuparon por determinar los efectos del tamao de la empresa y de la concentracin del mercado sobre la innovacin (valorada, generalmente, como la intensidad en I+D). Ni las observaciones empricas ni los modelos tericos han llegado a una conclusin clara sobre el
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papel del tamao de la empresa y de la estructura del mercado como factores determinantes de la intensidad en I+D. Quizs los resultados ms constantes en los ltimos aos son aquellos que establecen que el efecto de estos factores depende de caractersticas industriales, entre las que se encuentran las condiciones de la demanda, la oportunidad tecnolgica y las condiciones de apropiabilidad. En otro sentido, Williamson estableca que la decisin de realizar actividades internas de I+D se encuentra fuertemente justificada por la alta incertidumbre intrnseca en dichas actividades. Esta incertidumbre no slo es de carcter tecnolgico sino tambin de carcter temporal (cundo se obtendrn?) y comercial (qu retornos econmicos se obtendrn?). Mowery (1983) y Pisano (1989, 1990, 1991), fueron algunos de los primeros autores en aplicar los fundamentos de la teora de los costes de transaccin (TCT) en el anlisis de las estrategias de innovacin. Atendiendo a este enfoque, estos autores focalizaron su atencin en los atributos del conocimiento tecnolgico, particularmente en los atributos de las actividades de I+D, como determinantes de la eleccin entre diferentes estrategias de innovacin. Mowery y Rosenberg (1989), destacaron la complejidad e interdependencia de la I+D como atributos clave que conducen a su internalizacin. Establecieron que la decisin de optar por el desarrollo interno de actividades de I+D es mucho ms probable cuando las mismas no tienen un carcter rutinario o presentan un alto grado de interaccin con otras funciones organizacionales (por ejemplo, produccin, marketing, etc.). Una aplicacin ms rigurosa de la TCT al estudio de las estrategias de innovacin es presentada por Croisier (1998). Este autor analiza cmo la incertidumbre, especificidad y frecuencia de los proyectos de I+D inciden sobre la eleccin de su estructura de gobierno. Sus resultados concuerdan con los principios generales de la TCT, indicando que, cuanto mayor es la incertidumbre, especificidad y frecuencia del proyecto de I+D, ms cercano estar de realizarse a travs de mecanismos cercanos a la jerarqua (hacer). Frente a la decisin de hacer, otra posible estrategia de innovacin puede ser comprar. Las empresas, adems de generar el conocimiento que precisan a travs de actividades internas de I+D, pueden tambin optar por la adquisicin externa de conocimiento tecnolgico como estrategia para el desarrollo de nuevos productos y procesos. Esta estrategia est directamente relacionada con el uso de las fuentes externas de conocimiento y representa el esfuerzo de la empresa por alcanzar el progreso tcnico, a travs de la asimilacin y explotacin del conocimiento que se encuentra fuera de sus fronteras. A diferencia de lo que ocurre con la decisin de hacer, cuando la empresa opta por la adquisicin externa de tecnologa, sta puede elegir entre un conjunto muy diverso de opciones, que van desde la compra de maquinaria y equipo, hasta la compra de otras empresas. Si bien todas estas opciones suponen la adquisicin de conocimiento a travs de transacciones de mercado, cada una presenta caractersticas especficas. Por ejemplo, la compra de tecnologa incorporada en maquinaria y equipo es una estrategia mucho ms rpida y de menor riesgo que la subcontratacin de actividades de I+D, pero esta ltima puede ser una estrategia mucho ms efectiva para adquirir recursos complementarios a las capacidades de la empresa. La subcontratacin de las actividades de I+D se ha convertido en una estrategia cada vez ms usual entre las empresas. La externalizacin representara un tercer paradigma
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en la gestin de la I+D, el cual ha cobrado especial relevancia a partir de la dcada de los noventa. Existen diversos argumentos a favor de la externalizacion de la I+D como estrategia de innovacin, como el potencial que posee esta estrategia para disminuir costes, aprovechando las economas de escala. La estandarizacin de algunas actividades de investigacin y el consiguiente desarrollo de un mercado de servicios tecnolgicos, han facilitado el surgimiento de proveedores especializados de actividades de I+D, los cuales pueden distribuir los costes fijos de dichas actividades entre las diferentes empresas a las que les prestan los servicios (Howells, 1999). De esta forma, es posible que la empresa encuentre menos costoso contratar la I+D a este tipo de agentes que desarrollarla internamente. Adicionalmente, se ha indicado que la subcontratacin constituye tambin una estrategia atractiva desde el punto de vista tecnolgico, debido a que ofrece a la empresa la posibilidad de fortalecer y expandir sus competencias tecnolgicas, integrando en sus procesos productivos el conocimiento disponible en otras organizaciones. Entre las potenciales desventajas asociadas a la externalizacion, desde la perspectiva de la TCT, la disminucin de costes, atribuida a esta estrategia es un argumento vlido siempre y cuando los costes asociados a la bsqueda del proveedor, as como los costes de negociacin de los contratos, no sean muy elevados. Autores como Coombs (1996), han sealado que si bien la externalizacin puede aportar a la empresa recursos complementarios en el corto plazo, basar la estrategia de innovacin en dichas actividades puede debilitar a largo plazo las competencias centrales de la organizacin. La adopcin de dicha estrategia, as como su efectividad, dependen de un conjunto de factores, relacionados fundamentalmente con la naturaleza de las actividades de I+D y las capacidades tecnolgicas de la empresa. El licenciamiento de tecnologa como adquisicin, a travs de un contrato, de un producto, de un proceso o de un conocimiento especfico que posee otra empresa o institucin (Lowe y Taylor, 1998). El licenciamiento le ofrece a la empresa la oportunidad de explotar la propiedad industrial de otra organizacin, normalmente a travs del pago de una tasa especfica o de una regala basada en las ventas. En teora, el licenciamiento presenta diversas ventajas, comparado con la generacin interna de tecnologa, entre las que se destacan una reduccin en los costes, un menor riesgo tecnolgico y una mayor rapidez, tanto en el desarrollo del producto como en la entrada en los mercados. Adicionalmente, el licenciamiento puede tambin fomentar la construccin de recursos y capacidades complementarias en la empresa, siempre y cuando la organizacin tenga una actitud positiva hacia el aprendizaje de socios externos. Una evidencia de este ltimo efecto es el xito que obtuvieron las empresas japonesas despus de la segunda guerra mundial, basado inicialmente en la adquisicin de tecnologa externa y luego en la imitacin y perfeccionamiento de la misma. Pero esta estrategia presenta tambin potenciales desventajas, entre las que se encuentran la dependencia tecnolgica de agentes externos y la prdida de control sobre aspectos operacionales del negocio, tales como el precio, el volumen de produccin y la calidad del producto. Adicionalmente, y al igual que ocurre en el caso de la subcontratacin, los beneficios econmicos del licenciamiento dependen de que los costes de transaccin, asociados con la bsqueda del proveedor y la negociacin del contrato, no sean muy elevados. En este caso, adems, hay que aadir al precio directo de la tecnologa importada, los costes de adaptacin necesarios para su adecuada asimilacin y explotacin.
128
La adquisicin de conocimiento incorporado en maquinarias y equipos es producto de la tradicin general de considerar las actividades relacionadas, directa o indirectamente, con la I+D como las fuentes por excelencia del conocimiento tecnolgico. Los proveedores han sido contemplados como agentes importantes dentro de la estrategia de cooperar, pero no como una fuente de conocimiento dentro de la estrategia de comprar. La cooperacin, en comparacin con las estrategias de hacer y comprar, presenta ventajas (Jacquemin, 1990). En primer lugar, permite el establecimiento de relaciones a largo plazo entre los socios, facilitando de esta forma la distribucin de los costes y la generacin de sinergias. En segundo lugar, disminuye la duplicidad de esfuerzos y reduce el riesgo de no encontrar una solucin ptima al problema planteado. Adicionalmente, facilita la obtencin de capital financiero en mejores condiciones, recurriendo, por ejemplo, a los programas pblicos de apoyo a la innovacin. Sin embargo, no todo son ventajas en la cooperacin y esta estrategia, al igual que las otras, est sujeta a algunos inconvenientes. Estos inconvenientes se presentan en dos etapas del proceso. En la primera etapa, anterior al establecimiento de la relacin, la empresa debe afrontar la bsqueda y seleccin del socio adecuado, a lo que hay que aadir la definicin de unas contribuciones equilibradas por parte de cada socio (Jacquemin, 1990). Estos aspectos son cruciales para el xito de la cooperacin, e implican, en no pocas ocasiones, costes considerables. En la segunda etapa, despus de formalizar la relacin, la empresa puede afrontar problemas relacionados con la gestin y coordinacin de la alianza. Adicionalmente, y a pesar de que se haya realizado una cuidadosa redaccin de los contratos, pueden surgir problemas relacionados con la proteccin de la propiedad industrial. Las aproximaciones sociolgicas al anlisis del cambio tecnolgico han abordado el estudio de la cooperacin bsicamente desde la perspectiva del establecimiento de redes, contemplando aspectos como su origen, su naturaleza y su desarrollo. Siguiendo este enfoque, el xito o fracaso de los procesos innovadores es, generalmente analizado, teniendo en cuenta aspectos como la diversidad de los agentes involucrados en el mismo y la fortaleza o debilidad de los vnculos que establecen entre ellos. De acuerdo a la teora de los costes de transaccin (TCT), la cooperacin es considerada como un hibrido, que combina principios y reglas propias del mercado y de la jerarqua (Hagedoorn y Schakenraad, 1990; Foray, 1991). En algunos casos, sus caractersticas se acercan ms a las del mercado, en la medida en que algunos factores relacionados con la actividad pueden ser anticipados y, por lo tanto, es posible especificar un contrato, mientras que, en otros presentan caractersticas ms jerrquicas, dado que la especificacin de un contrato comportara muchas dificultades. El estudio de la cooperacin, al igual que el de las estrategias de innovacin en general, ha seguido dos vertientes. Por una parte, se encuentran las conceptualizaciones derivadas de la TCT y, por otra parte, las aproximaciones ms cercanas a la teora econmica evolucionista. Mientras que para las primeras aproximaciones el fenmeno de la cooperacin puede ser explicado en trminos de eficiencia organizacional, para las segundas la cooperacin emerge como un mecanismo para complementar los recursos existentes en la empresa y promover el desarrollo de nuevas competencias a travs de los procesos de aprendizaje. Adems del anlisis de las motivaciones y de los factores que influ-
129
yen en la adopcin de las estrategias de innovacin, otra cuestin son las relaciones existentes entre las mismas. Hay que sealar que los primeros estudios realizados sobre este tema seguan la tradicin derivada de la TCT, la cual sugera una completa sustitucin entre las diferentes estrategias de innovacin, por lo que, por motivos de costes y riesgos la empresa, deba elegir entre adoptar una u otra (Foray y Mowery, 1990). De esta forma, se consideraba que lo que afrontaba la empresa era bsicamente un problema de seleccin entre alternativas sustitutivas, es decir, decidir entre hacer, comprar o cooperar como mecanismo para adquirir tecnologa. Para explotar eficientemente la tecnologa adquirida, la empresa debe asimilarla e integrarla en sus procesos productivos, lo cual requiere estar en posesin de una buena base de conocimiento y habilidades tecnolgicas. En este sentido, la adquisicin de knowhow externo, en lugar de sustituir, puede incentivar el desarrollo de actividades internas de I+D. Las empresas que cooperan invierten ms en actividades de I+D, que aquellas que no lo hacen, y las empresas combinan a menudo la generacin interna con la adquisicin externa de conocimiento, o en otras palabras, que las estrategias hacer, comprar y cooperar coexisten en la estrategia global empresarial. Seala Atos Consulting que en el diseo de la estrategia es necesario seleccionar el modelo de innovacin ms adecuado, para determinar qu capacidades internas y externas explotar y desarrollar.
Grfico 43
Modelos de innovacin (ejemplos)

Interno Externo Patrn Fully Integrated Innovator Innovation Factory Innovation Marketer Innovation Architect
Capacidades Clave
Financiacin, generacin y comercializacin de innovaciones Internas y externas P&G
Generacin de ideas y desarrollo de conceptos
Comercializacin de innovaciones
Explotacin de ideas y capacidades de otros
Fuentes de ideas
Internas
Principalmente externas Johnson & Johnson Target
Internas y externas Starbucks Apple
Symyx Corning
Ejemplos IBM
Fuente: Atos Consulting. Gestin de la Innovacin (Jornadas Sandetel 2008)
As como seleccionar los tipos y dimensiones de innovacin en los que enfocar los esfuerzos y recursos, pues debe tenerse en cuenta que la innovacin en productos/servicios no es necesariamente la ms beneficiosa.
130
Grfico 44
Comportamiento de las dimensiones de innovacin

Finance
Business model Networking
Finance
Enabling process Cove process Product performance
Offering
Product system Service Channel
Delivery
Brand Customer experience
Hi
Volume of innovation efforts Last 10 years
Hi
Cumulative value creation Last 10 years
Pareto revisited: Less than 2% of projects produce More than 90% of value...
Lo
Lo
Fuente: Atos Consulting. Gestin de la Innovacin (Jornadas Sandetel 2008)
Finalmente, y en cuanto a la gestin de la innovacin a partir de la estrategia definida, deben proveerse mecanismos para poder gestionar los proyectos innovadores. Es necesario disponer de mapas de proyectos innovadores (en funcin del impacto en la organizacin, rapidez del retorno de la inversin, diligencia de implementacin, el riesgo tcnico, dotacin de recursos requerido) a partir del cual poder examinar su evolucin y gestionar cambios. Sea como fuere, las decisiones, en cualquier caso, sern decisiones estratgicas, tarea fundamental de la alta direccin. La configuracin de la organizacin, capaz de seguir esa estrategia, es el siguiente paso. Las decisiones de recursos, presupuesto, marketing, operaciones, desarrollos tecnolgicos e I+D se supeditarn a la estrategia elegida.
11. MEDICIN DE LA INNOVACIN

Es fundamental, para una correcta gestin de la innovacin, crear mtricas para valorar los resultados de la innovacin. Esto implica determinar el conjunto de indicadores o criterios que posibilitan seguir su comportamiento, operando como un cuadro de mando para la organizacin. Dichos criterios deben apoyarse en una serie de informacin complementaria que posibilite la toma de decisin. En este sentido, las tecnologas de la informacin en las empresas facilitan la obtencin de la informacin y, por ende, la toma de decisiones. Muchas empresas caen en la dinmica de tratar de cuantificarlo todo. Medir la innovacin no es sencillo. Se tiende a interpretar el innovar como incurrir en costes. El gasto en I+D se pone como referencia en innovacin, pero no es un indicador suficiente, ya que las actividades de I+D son slo una parte de las actividades de innovacin.
131
Los recursos destinados a financiar internamente un nuevo modelo de negocio o incorporacin de diseo a un producto son gastos de innovacin. El gasto en I+D da una idea del input aplicado, pero no de los resultados obtenidos. La transformacin del conocimiento en resultados es valor para el mercado. El nmero de patentes tampoco es un resultado completo. Se debera considerar el nmero de patentes valorizadas en el mercado, o incluso, el valor de mercado creado a partir de las patentes. Para poder medir el resultado del proceso de innovacin es necesario acudir a variables ms claras. Por ejemplo, el nmero de productos desarrollados en los ltimos aos que forman parte de la cartera de productos, el volumen de facturacin debida a productos desarrollados en los ltimos aos, el porcentaje del beneficio de la empresa debido a proyectos de innovacin realizados en los ltimos aos, el nmero de proyectos de innovacin concluidos con xito en el ltimo ejercicio, el volumen de negocio generado por las patentes desarrolladas y su forma de explotacin, como licencias, ventas... Es preciso pasar a una visin de inversin en innovacin. Es entonces cuando se habla de ROI de Innovacin o retorno de la inversin en Innovacin. Gestionar la curva de capital, para maximizar el retorno de la inversin, en Innovacin, es uno de los grandes desafos de la innovacin. Una de las claves para obtener el xito final en un negocio innovador va a ser la adecuada gestin de la curva de Payback o curva de inversiones/resultados. En sta, se mide el Cash Flow acumulado en las distintas fases del proceso, y un anlisis cuidadoso de las previsiones al respecto nos pueden ayudar a evaluar el riesgo y disear un adecuado proceso productivo.
Grfico 45
Curva de Payback
Speed (time to market)
Scale (time to volume)
Cumulative cash
Time Start-up costs (prelaunch investment) Support costs (post-launch investment)
Launch
Idea Generation
Selection & Development
Commercialization
Fuente: James P. Andrew and Harold L. Sirkin, Payback, Reaping the Rewards of Innovation Boston: Harvard Business School Press, 2007
132
Pueden establecerse una gran cantidad de medidores. En este sentido Jaime Lavia Orueta y Jaime del Rey Tapia en su obra Criterios e indicadores de la excelencia en la innovacin empresarial, establecen una serie de criterios o check list de los principales aspectos a tener en cuenta al evaluar la actividad innovadora en la empresa sumamente comprensiva, y que exponemos a continuacin.
Tabla 8
Check list de la excelencia en la innovacin. Relacin de los principales aspectos que la empresa debe tener en cuenta
Criterio o indicador Informacin complementaria
Se ha definido una estrategia de innovacin en el marco estratgico de la empresa.
Hay un plan estratgico de la empresa y en l se identifican los proyectos innovadores (producto, proceso, organizacin o marketing). Los principales indicadores de la innovacin se incluyen en el cuadro de mando de la empresa.
Hay un sistema de innovacin establecido.
Unidad de innovacin y/o de I+D. Plan de innovacin. Proyectos y actuaciones definidas. Cuadro de mando de la innovacin. Polticas de fomento de la innovacin en todos los mbitos de la empresa.
Hay un sistema de calidad establecido.
Orientacin a procesos de negocio, ms all de la obtencin de certificaciones de calidad. Se han definido la visin, la misin y los valores de la empresa. El personal los conoce, debate y asimila. La innovacin forma parte de los valores de la empresa.
Se han identificado y definido los procesos de negocio. La innovacin est integrada en las distintas etapas de la cadena de valor. Se ha adoptado una metodologa formal para el desarrollo de proyectos.
Se ha definido la cadena de valor de la empresa y en ella se identifican los procesos clave. Se han identificado los proyectos y actividades de innovacin que afectan a los procesos de negocio clave. Se ha analizado la aportacin de valor esperada de los proyectos y actividades innovadores. Planificacin, seguimiento y control. Identificacin de tareas, objetivos, resultados, entregables. Documentacin, archivo y clasificacin. Control de cambios y versiones. Plan de pruebas y lanzamiento.
La cultura de la empresa ha asumido la necesidad de adecuacin de la organizacin al cambio.
La distribucin de los recursos humanos y tcnicos se adecua a las exigencias del negocio, sin dar lugar a reacciones de resistencia significativas. El equipo directivo difunde y explica el nuevo organigrama y las razones del cambio. Se incluyen en el cuadro de mando indicadores de gestin del cambio.
133
El ambiente innovador impregna la cultura de la empresa.
Hay una actitud favorable a la innovacin por parte del equipo directivo. Esta actitud se cultiva y transmite al personal. Se valora la actitud innovadora sin penalizar los errores.
Hay una poltica de estmulo al personal de innovacin.
Se prestigia la pertenencia a la Unidad de innovacin, I+D Hay planes de carrera para el personal de innovacin sin necesidad de pasarse a otras reas de la empresa para progresar econmica y socialmente. Se retribuye econmicamente el xito y la actitud innovadora. Portal, Intranet. Herramientas de trabajo en equipo y participacin, foros Herramientas para facilitar la movilidad y conectividad. Web y Extranet abierta a partners, clientes y suministradores. Requerimientos de los clientes actuales. Tendencias de la demanda. Limitaciones y exigencias de la legislacin y normativa aplicable. Requerimientos de los propios accionistas. Los resultados del anlisis se incorporan al proceso de innovacin.
La empresa aprovecha y desarrolla las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones (TIC) para su organizacin en red. Se realiza un anlisis sistemtico de requerimientos de la demanda.
Se realiza una actividad sistemtica de vigilancia tecnolgica.
Seguimiento de la evolucin de las tecnologas clave para el negocio. Identificacin de oportunidades de negocio y generacin de valor que se abren con el desarrollo tecnolgico. Ventajas competitivas potenciales asociadas a la tecnologa. Identificacin de riesgos y amenazas asociados al retraso tecnolgico.
La empresa es capaz de introducir sus nuevos productos en el mercado con agilidad. Se mide el esfuerzo inversor global. Se mide el esfuerzo inversor en desarrollo de nuevos productos. Se mide la dedicacin de recursos humanos a tareas de innovacin y/o high tech (innovacin, TIC, biotecnologa, energas alternativas, nuevos materiales). Se mide la participacin del personal en grupos de mejora.
Hay un procedimiento formal de lanzamiento. Se mide y se gestiona el tiempo de lanzamiento (time to market). (%) Inversin en Innovacin/Ingresos totales. (%) Inversin en desarrollo nuevos productos/Ingresos totales (%) Plantilla unidad Innovacin, I+D, high tech/Plantilla total. (%) Horas dedicadas innovacin, I+D, high tech/Horas totales.
(%) Personal que participa en grupos de mejora/Plantilla total.
134
Se mide el estmulo de los directivos a la participacin de su equipo en grupos de mejora. Se mide el xito comercial de los proyectos de innovacin. Se mide el retorno econmico de los nuevos productos. Se mide la productividad o eficiencia de la innovacin. Se miden los ingresos por comercializacin de tecnologa.
(%) Personal a su cargo que participa en grupos de mejora/N total de trabajadores a su cargo. (%) N de proyectos con xito comercial/N total de proyectos de innovacin emprendidos. (%) Ingresos en nuevos productos./ Ingresos totales. (%) Crecimiento de ingresos/Gasto en innovacin. N de licencias de tecnologa vendidas o alquiladas. (%) Ingresos asociados a venta, alquiler y mantenimiento de licencias/Ingresos totales.
Fuente: EOI, Criterios e indicadores de la excelencia en la innovacin empresarial, 2008
Captulo IX
ANLISIS DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS
136
| CAPTULO IX. ANLISIS DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS
1. ESTADO DE LA INNOVACIN
Previamente a analizar el ranking de las empresas consideradas ms innovadoras del mundo segn el estudio anual de BusinessWeek y Boston Consulting Group, interesa destacar algunas de las notas que pone de relieve este informe. Sealar que si bien, hoy en da, est de moda hablar de innovacin, lo cierto es que existen algunos obstculos o riesgos que los primeros ejecutivos creen que la innovacin conlleva, como por ejemplo el choque cultural o los largos desarrollos que pueden implicar las actuaciones. Slo el 41% de los ejecutivos piensan que sus empresas son excelentes, o por encima de la media, en funcin de la rapidez para desarrollar nuevas ideas. Acerca de la prioridad que los altos ejecutivos de las principales compaas conceden a la innovacin, para la mayora se sita entre las 3 primeras prioridades de las empresas. Sin embargo, este ao slo el 23% dice que es su mxima prioridad, en comparacin con el 32%, en 2006. El porcentaje que afirmaba que era uno de sus tres principales prioridades ha descendido, tambin, a un 66% este ao de 72% el ao pasado. Para el 7% de los encuestados la innovacin no estaba en su lista de prioridades. En cuanto a si estn satisfechos con el rendimiento financiero de las inversiones en innovacin, los primeros ejecutivos de las empresas son los ms satisfechos, ms de la mitad de los CEOs y presidentes de las empresas estaban contentos con la forma en que haba gastado, no siendo de extraar que los CFOs sean los menos satisfechos, un 63% estn descontentos con sus resultados.
Grfico 46
Prioridad de la innovacin
100 23 32 80
60 43 40 40
20
22 7
27
7 2007 Top three Top ten Not on the list
0 2006 Top priority
Fuente: BusinessWeek-Boston Consulting Group, Las empresas ms innovadoras del mundo, 2008
137
Respecto de los mayores obstculos para la generacin de un retorno sobre sus inversiones en innovacin, el primer obstculo que se identifica es la aversin cultural o el riesgo al cambio. El pasado ao el principal riesgo sera hoy el segundo, lo largos que pueden ser los desarrollos asociados. La bsqueda suficiente de grandes ideas no es vista como un problema.
Grfico 47
Principales obstculos para el retorno de la inversin en innovacin

40
Percent of respondents agreeing
30
20
10
Development times are too long
Leadership does not provide enough support
Selectiong the right ideas to commercialize
Compensation is not tied to innovation
Risk-averse culture
Not enough customer insight
Poor innovation performance management
Not enough great ideas
Lack of coordination within the company
Marketing and/or communications
2006
2007
Fuente: BusinessWeek-Boston Consulting Group, Las empresas ms innovadoras del mundo. Encuesta a altos ejecutivos, 2008
Preguntando dnde se centran los xitos en la innovacin, las empresas estn centrando sus esfuerzos de innovacin en la creacin de nuevos productos o servicios para sus clientes actuales. Tambin el crear nuevos productos y servicios para expandirse a nuevos grupos de clientes constituye un reto para las empresas. Son menos los ejecutivos que se centran en la innovacin incremental o hacer cambios menores a los productos y servicios existentes.
Other
138
Percent of responses 100 40 60 20 40 60 80 0
Percent of respondents
20
Grfico 49
Grfico 48
Custormer satisfaction New to the world products
Overall revenue growth
Percentage of sales from new products/ services New products/ services for expansion to new customer groups
Higher margins 2006
Como miden el xito en la innovacin
Hacia donde se dirigen los esfuerzos en la innovacin
2006 New products/services for existing customers 2007 Minor changes to existing products/services Reducing product/ service costs
Number of new products/services
Projected vs. actual performance
2007
Innovation ROI
Time-to-market
New product success ratio
Fuente: BusinessWeek-Boston Consulting Group Las empresas ms innovadoras del mundo. Encuesta a altos ejecutivos, 2008
Other
139
Respecto de cmo estn midiendo el xito en la innovacin, la satisfaccin del cliente ocupa primer lugar entre los parmetros utilizados para medirlo, mientras que el crecimiento de los ingresos o el porcentaje de ventas por nuevos productos o servicios son opciones muy consideradas. Acerca de cmo se califican las empresas en diferentes mbitos de la innovacin, la mayor seguridad aparece tanto en la capacidad de comprender a sus clientes como en ganar el apoyo a la innovacin de sus CEO. Menor consideracin merece la capacidad para moverse rpidamente con nuevas ideas o salvar obstculos en el proceso de desarrollo.
Grfico 50
Capacidades en mbitos de innovacin

Percent of responses Deep customer understanding Executive-level sponsorship Strong support Partnering with suppliers Fostering innovation culture Sufficient funds Sustaining marketing support Early commercial involvement Cross-division/greography input Balancing portfolio Enforcing hurdles Moving quickly 0 20 40 Above average 60 Excellent 80
Respecto de cmo califican a sus empresas en diferentes aspectos de innovacin, la innovacin en productos y servicios muestra gran fortaleza, segn las respuestas. Tambin muestra esta fortaleza la innovacin desde la experiencia de sus consumidores o la innovacin en procesos, mientras que la innovacin en el modelo de negocio resulta ms compleja. El 50% consideraban que eran excelentes o por encima de la media en lo que se refiere a la evolucin de sus modelos de negocio.
140
Grfico 51
Capacidad de las empresas segn tipo de innovacin

Percent of responses Product/ service innovation
Customer experience innovation
Process innovation
Business model innovation 0 20 40 Above average 60 Excellent 80
Acerca de si las empresas estaban planificando aumentar su inversin en I+D en regiones de bajo coste, destacaba como el 42% de los encuestados no prev aumentar la inversin en I+D que estn realizando en pases de bajo costo, como China, India o Amrica Latina. Un 38% afirmaba que lo hara y un 20% de los encuestados no estaban seguros de sus planes. Entre las empresas que s prevean aumentar su inversin en I+D en regiones de bajo coste, el mayor porcentaje afirmaba planear aumentar su inversin en China. Tambin India tiene un papel destacado, el 61% afirmaba prever aumentar all su inversin.
Grfico 52
Pases de bajo coste donde se prev aumentar la inversin en I+D

80
Percent of responses Planning to increase investment
60
40
20
0 China India Eastern Europe Latin/south America
141
En cuanto al tipo de inversin que realizaran en estos pases de bajo coste, los encuestados confan en el desarrollo de productos, un 76% de las personas que planean aumentar su gasto en innovacin en alta mar dicen que va a exportar ese trabajo. La investigacin bsica, el diseo, y la generacin de la idea siguen siendo competencias que no se tiene previsto invertir all de igual forma.
Grfico 53
Tipo de inversiones de I+D en pases de bajo coste

80 Percent of responses Planning to increase investment
60
40
20
0 Product development Testing Basic research Design Idea generation
2. LAS EMPRESAS MS INNOVADORAS

Anualmente, la revista BusinessWeek con el trabajo de Boston Consulting Group publican el informe de las empresas ms innovadoras del mundo. El resultado del informe es el proveniente de una encuesta personal a los directivos de las 1.500 mayores empresas mundiales, segn su capitalizacin, contando con la opinin de los principales ejecutivos a cargo de la innovacin de cada empresa. Adicionalmente, se cuenta con la opinin de la BusinessWeek Market Advisory Board, un panel desde donde se da cabida a la opinin de los lectores de esta publicacin. La encuesta consta de 20 preguntas generales sobre la innovacin y un opcional de 12 preguntas acerca de las mtricas de innovacin. Con todo se ha contado con la opinin de 2.468 ejecutivos que contestaron a la encuesta. El 77% eran de Amrica del Norte, el 12% procedan de Europa, y el 9% eran de Asia o la regin del Pacfico (esta circunstancia puede explicar, en parte el peso de las empresas americanas en el ranking). El crecimiento de las ventas, de los mrgenes, del nmero de patentes son los criterios bsicos empleados. Los primeros puestos son ocupados por empresas estadounidenses y japonesas. La primera compaa Europea, Nokia, figura en el puesto 13. La primera empresa espaola, segn este ranking, es Inditex en el puesto 98.
142
Por tercer ao consecutivo, Apple es la empresa ms innovadora del mundo a juicio de los primeros ejecutivos. Si el paradigma de la innovacin hace aos lo constitua 3M y sus post-it, hoy Apple y su iPod representan la innovacin de la sensibilidad, el ascenso de diseo, el nfasis en la experiencia del usuario, y el poder de los ecosistemas en la innovacin. El xito de iPod entre otros motivos radica en el funcionamiento con el software iTunes. Adicionalmente, esta empresa acaba de lanzar el iPhone con el que espera consolidar esta posicin. En la lista de empresas ms innovadoras destaca la entrada de empresas como Disney, Boeing, Genentech y Cisco Systems. En otros casos, algunas otras empresas muestran una gran recuperacin de la imagen de marca, como Wal-Mart Stores, Dell o 3M.
Tabla 9
Las 100 empresas ms innovadoras en 2007

Stock Revenue Margin Returns Growth Growth Patent 200120012001- Citation 2006* 2006* 2006* Index**
2007 2006 Rank Rank
Company Name
HQ Country
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1 2 4 6 5 7 3 43 10 13 20 23 8 9 22 16 12 11 17 21 70 14 27 18
APPLE GOOGLE TOYOTA MOTOR GENERAL ELECTRIC MICROSOFT PROCTER & GAMBLE 3M WALT DISNEY CO. IBM SONY WAL-MART HONDA MOTOR NOKIA STARBUCKS TARGET BMW SAMSUNG ELECTRONICS VIRGIN GROUP INTEL AMAZON.COM BOEING DELL GENENTECH EBAY
USA USA Japan USA USA USA USA USA USA Japan USA Japan Finland USA USA Germany South Korea United Kingdom USA USA USA USA USA USA
50.60
29.21
34 1
20.50 1.11 0.83 12.20 7.77 11.71 -3.48 -2.62 -3.35 13.61 -9.24 30.04 7.55 4.30 36.24
8.30 5.06 11.85 11.69 7.35 6.29 1.26 0.60 9.79 7.40 5.68 24.07 8.32 4.96 4.60
5.21 1.36 -3.04 3.70 5.49 7.35 4.97 1.14 3.54 0.38 4.37 1.51 4.23 -1.23 8.07
361 155 174 105 57 8 94 418 0 377 287 2 0 84 1000 0
-7.57 29.53 19.91 -1.59 24.50 12.45
5.92 27.96 1.12 12.87 34.85 51.47
12.55
216 0
-4.23 -5.24 32.40 4.91
59 16 4 1
143

2007 2006 Rank Rank
Company Name
HQ Country
25 26 27 28 28 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
28 30 25 15 19 31 42 29 40 24 NR NR NR 67 NR 84 NR 55 NR 53 87 NR NR 100 85 51 NR 26 47 68 58 74 NR 32 44
CISCO SYSTEMS MOTOROLA SOUTHWEST AIRLINES IDEO IKEA DAIMLERCHRYSLER HEWLETT-PACKARD NIKE BP RESEARCH IN MOTION AT&T CITIGROUP VERIZON NINTENDO COSTCO WHOLESALE VOLKSWAGEN PFIZER BEST BUY JOHNSON & JOHNSON AMGEN MERCK NEWS CORPORATION MCDONALDS LG ELECTRONICS EXXONMOBIL AMERICAN EXPRESS PORSCHE FEDEX ING GROUP DUPONT THE COCA-COLA COMPANY GENERAL MOTORS INFOSYS JETBLUE AIRWAYS
USA USA USA USA Sweden Germany USA USA United Kingdom Canada USA USA USA Japan USA Germany USA USA USA USA USA USA USA South Korea USA USA Germany USA The Netherlands USA USA USA India USA
8.58 10.10 -3.57
5.02 7.40 10.34
205.04
20 466
-1.98
0 1 0
4.22 16.70 13.21 11.80
-0.16 15.17 9.58 8.52
19.00 10.47 3.78 3.49
181 258 822 2 34
3.00 6.70 0.20 -1.10 7.80 4.07 14.66 -5.89 8.86 4.14 3.89 -1.20 11.00 12.87
6.55 5.57 5.58 -3.56 2.60 11.57 3.44 8.56 10.71 10.02 28.86 -13.86 14.19 7.74
-7.27 3.81 -6.80
16 1 5 97
ROYAL PHILIPS ELECTRONICS The Netherlands
0.30 -1.44 -18.88 -4.36 3.20 1.33 -4.33 6.16 4.18 1.61
8 0 4 15 0 31 1 7 0 0 394
16.75 15.20 20.00 16.27 8.00 6.20 2.80 -4.20 35.63
15.03 2.82 9.91 10.51 -0.92 2.46 3.69 3.21 38.02 49.12
9.09 6.91 15.86 11.61 8.95 5.57 -0.53 -19.08 -9.73 -8.47
17 null null null null null null null null null
144

2007 2006 Rank Rank
Company Name
HQ Country
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 70 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 88 88 88 92 93 94
33 61 36 NR 57 NR NR NR NR 54 NR NR 37 41 69 52 NR 95 NR NR NR 73 NR NR NR NR 38 39 NR NR NR NR NR NR NR
RYANAIR YAHOO! WHOLE FOODS MARKET GRAMEEN BANK NISSAN MOTOR BANK OF AMERICA AIRBUS HYUNDAI MARRIOTT ROYAL DUTCH SHELL BOSE TRADER JOES CAPITAL ONE PEPSICO NESTL SIEMENS GLAXOSMITHKLINE UNILEVER CANON DREAMWORKS UPS NOVARTIS ARCELOR MITTAL NORDSTROM HSBC TESCO DANONE FIDELITY INVESTMENTS LINDEN LAB TATA GROUP TESLA AMD ANHEUSER-BUSCH ALCATEL-LUCENT
Ireland USA USA Bangladesh Japan USA France South Korea USA The Netherlands USA USA USA USA Switzerland Germany United Kingdom United Kingdom Japan USA USA Switzerland Luxembourg USA United Kingdom United Kingdom France USA USA India USA USA USA France
8.00 23.55 17.80
26.27 55.03 19.80
-1.99
null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null null
0.98
17.71 15.32
8.76 14.85
0.91 4.69
22.18 19.35 13.70
12.60 3.68 10.99
-7.77 7.45 -1.19
7.52 6.81 6.40 2.54 -0.90 28.99 23.20 18.70
15.92 5.46 3.06 0.07 2.54 -5.10 8.55 7.40
8.37 2.50 4.30
7.32 6.32 -2.62 11.89
STARWOOD HOTELS & RESORTS USA
8.19 5.00 90.50 38.92 14.32 13.47 13.27
9.18 13.70 47.90 8.80 14.11 12.67 -0.55
1.92 -0.40 99.95 21.65 9.06 -0.32 3.67
5.11 3.67 -10.20
7.74 4.01 -13.50
48.70 -3.75
145

2007 2006 Rank Rank
Company Name
HQ Country
95 96 97 98 99 100
NR NR NR NR NR NR
BHARTI AIRTEL NUCOR RELIANCE INDUSTRIES INDITEX GROUP CHEVRON GEICO
India USA India Spain USA USA
78.92 35.67 34.78 15.22 14.00
61.80 28.94 17.85 20.32 16.39 38.18 -0.78 1.19 8.23
null null null null null null
* Stock returns are annualized,12/31/01 to 12/29/06, and account for price appreciation and dividends. Compound growth rates for revenues and operating margins are based on 2001-2006 fiscal year data as it was originally stated. Operating margin is earnings before interest and taxes as a percentage of revenue. Where possible, quarterly and semi-annual data are being used to bring performance for pre-June year ends closer to December 2006. Financial figures are calculated in local currency. ** The patent citation index reflects how often the companys patents filed over the past five years have been cited as a basis for other innovation. The number is calculated by adding, for all patents filed between 2001 and 2005, the number of times each patent or application has been cited or mentioned by other patents up until December 31, 2006. We then adjusted the citation counts for patent age, since older patents have a greater likelihood of being cited than more recent ones. The age-adjusted counts were then indexed to a linear scale *** Calculating five-year compound annual growth rate for operating margins was not possible when either figure was negative. ^ Insufficient data. Fuente: BusinessWeek-Boston Consulting Group, Las empresas ms innovadoras del mundo. Encuesta a altos ejecutivos, 2008
Por otra parte en abril de 2008 BusinessWeek y Boston Consulting Group publicaban un ranking de las 50 compaas ms innovadoras a partir de los resultados del periodo 20042007. Para ello se pidi a los ejecutivos que votaban cuales eran. En la confeccin final del ranking este voto supone el 80%, mientras que los datos de los ingresos y mrgenes de crecimiento en los tres ltimos aos se evaluaba con un 5% cada uno, y el 10% restante el retorno de stocks. Dicha clasificacin pone de manifiesto que Apple es la empresa ms innovadora, doblando en nmero de votos a Google como segunda compaa. Nombres como Toyota, IBM o Starbucks siguen en la lista, otros no paran de crecer como Honda o Disneys, mientras que compaas innovadoras en el modelo de negocio, como Dell o 3M pierden cada vez ms fuerza. Tambin destacan en la lista empresas como Tata Group, Nintendo o General Motors. Las compaas cada vez son ms conscientes de la importancia de la innovacin, incluso en un momento de recesin.
146
Tabla 10

Revenue Margin Stock Growth Growth Returns 2004-07* 2004-07* 2004-07** (in %) (in %) (in %)
Rank
Company
HQ Country
Most Known for its Innovative... (% who think so)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
APPLE GOOGLE TOYOTA MOTOR GENERAL ELECTRIC MICROSOFT TATA GROUP NINTENDO PROCTER & GAMBLE SONY NOKIA AMAZON.COM IBM BMW HEWLETT-PACKARD
USA USA Japan USA USA India Japan USA Japan Finland USA USA Germany USA
47 73 12 9 16 NA 37 16 8 20 29 1 56 6 10
69 5 1 1 8 NA 4 4 13 2 -11 11 -1 -5 17
83 53 15 3 12 NA 77 12 17 35 28 4 51 11 35
Products (52%) Customer Experience (26%) Processes (36%) Processes (43%) Products (26%) Products (58%) Products (63%) Processes (30%) Products (56%) Products (36%) Customer Experience (33%) Processes (31%) Products (37%) Customer Experience (40%) Processes, Business Models, and Customer Experience (27% each) Products (40%) Customer Experience (63%) Products (55%) Business Models (31%) Products (63%) Processes and Business Models (33% each) Products (45%) Processes (48%) Customer Experience (67%) Customer Experience (51%) Products (42%) Customer Experience (33%) Customer Experience (47%) Products (50%) Customer Experience (42%) Products (35%) Customer Experience (60%)
RESEARCH IN MOTION Canada
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
HONDA MOTOR WALT DISNEY GENERAL MOTORS BOEING GOLDMAN SACHS GROUP 3M WAL-MART STORES TARGET FACEBOOK SAMSUNG ELECTRONICS AT&T VIRGIN GROUP AUDI MCDONALDS DAIMLER STARBUCKS
Japan USA USA USA USA USA USA USA USA South Korea USA Britain Germany USA Germany USA
12 6 -2 31 9 30 7 10 11 NA 2 43 NA 11 7 -11 23
6 14 -98 -7 32 6 5 -2 3 NA -14 6 NA 11 -7 37 -2
14 7 -11 94 21 28 3 -2 NA NA 8 23 NA 41 25 28 -13
RELIANCE INDUSTRIES India
147

Revenue Margin Stock Growth Growth Returns 2004-07* 2004-07* 2004-07** (in %) (in %) (in %)
Rank
Company
HQ Country
Most Known for its Innovative... (% who think so)
33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
EBAY VERIZON COMMUNICATIONS CISCO SYSTEMS ING GROEP SINGAPORE AIRLINES SIEMENS COSTCO WHOLESALE HSBC BANK OF AMERICA EXXON MOBIL NEWS CORP. BP NIKE DELL VODAFONE GROUP INTEL AMERICAN EXPRESS
USA USA USA Netherlands Singapore Germany USA Britain USA USA USA Britain USA USA Britain USA USA
33 12 20 7 9 1 11 12 12 11 4 14 8 7 7 4 15 3
-37 NA -5 4 5 21 -5 -1 NA 7 4 -5 -1 -12 -21 -10 9 1
-17 9 12 11 20 22 14 4 NA 25 4 11 14 -17 15 6 -9 3
Business Models (28%) Services (41%) Products (35%) Services (41%) Customer Experience (55%) Products (41%) Customer Experience (46%) Services (39%) Customer Experience and Services (23% each) Processes (50%) Business Models (47%) Processes (42%) Customer Experience (43%) Business Models (37%) Business Models (33%) Products (53%) Customer Experience (50%) Customer Experience (35%)
SOUTHWEST AIRLINES USA
* Revenue and operating margin growth is annualized based on 2004-2007 fiscal year earnings before interest and taxes, as a percent of revenues as they were originally stated. Where possible, quarterly and semiannual data were used to bring performance for pre-June yearends closer to December, 2007. Financial figures were calculated in local currency. ** Stock returns are annualized, 12/31/04 to 12/31/07, and account for price appreciation and dividends. *** Calculating 3-year compound annual growth rate for operating margins was not possible when either figure was negative. Fuente: BusinessWeek-Boston Consulting Group, Las empresas ms innovadoras del mundo 2004-2007, 2008
La justificacin del xito de estas compaas debe buscarse, segn el citado informe en el proceso de transformacin de la idea en producto como la razn principal, siendo Apple un claro exponente del icono de la innovacin. Apple es la empresa ms innovadora del mundo por tercer ao consecutivo. La justificacin comienza mirando los lanzamientos de productos realizados por esta empresa. En 2007, Apple ha actualizado su famoso iPod con nuevos modelos y funcionalidades, como el iPod TouchScreen, un nuevo dispositivo de gama alta que reemplaza sus botones de control por una pantalla tctil, o su irrupcin en el mundo de la telefona con su dispositivo iPhone, cuyo xito de ventas ha llevado a Apple a tener que limitar el nmero
148
de terminales que se pueden comprar por persona, o el ordenador Macbook Air, un equipo porttil que combina diferentes innovaciones como son su diseo de vanguardia, un ratn tctil (TrackPad) de gran tamao que incorpora gestos para su manejo testados en los iPod, o unas dimensiones y un peso ultraligero que permiten literalmente que quepa dentro de un sobre. La creacin del iPod y la apuesta por el diseo y la experiencia siguen siendo sus fortalezas. Ms 150 millones de iPods se han vendido desde 2001. El xito de este aparato debe adems buscarse en la integracin del Software iTunes. En segundo lugar, repite posicin Google cuyos productos lanzados con ms repercusin han sido OpenSocial (con el que irrumpe en el mundo de las redes sociales) y Android (sistema operativo para dispositivos mviles). Google tambin ha presentado Google Maps Street View, Google Earth Cielo, el editor de presentaciones de Google Docs, Google Apps Premier Edition, etc. Google, en el ao 2007 increment un 72% su gasto en I + D, amenazando a Microsoft desde la apuesta por el uso de software empresarial online o desde el impulso de la publicidad de banners y vdeos gracias a la adquisicin de la empresa DoubleClick. En su modelo de desarrollo sigue primando la dedicacin de parte del tiempo de sus ingenieros a proyectos elegidos por ellos. Les sigue Toyota que ha escalado otra posicin y se sita en el tercer puesto de la tabla. Con su filosofa basada en la calidad, innovacin y respeto al medio ambiente alcanz su record de ventas en 2007, prcticamente empatando con GM en nmero de ventas mundiales, pero con cifras de crecimiento anual del 7,5% frente al 1,5% del fabricante americano. Toyota apuesta por la eficiencia energtica y no deja de mejorar sus motores hbridos del modelo Prius al objeto de reducir su consumo. En competencia con otros fabricantes como General Motors promete disponer de un vehculo mixto gasolina-elctrico que emplea bateras de litio, fijndose el objetivo de conseguir vender un milln de vehculos hbridos antes de 2010. Destaca el ascenso de Walt Disney. En una empresa aparentemente tradicional, una nueva filosofa ha reimpulsado la cultura creativa de Disney reduciendo la burocracia y dando mayores libertades a sus gerentes. La adquisicin de empresas como Pixar y la utilizacin de nuevos canales, como distribuir sus shows y pelculas en iTunes, han impulsado su espectacular ascenso. Walt Disney es el lder de Hollywood con ofertas on line y fue el primero en meter sus programas de televisin on line. Ahora quiere llenar la web de redes sociales para los nios que les posibiliten el acceso a contenidos y comunidades de juegos. Sus ingresos digitales en 2007 crecieron un 25%, hasta un billn de dlares. Entre los fabricantes europeos, Nokia es, segn este ranking, la empresa ms innovadora, utilizando a antroplogos para el estudio de los usuarios de telfonos mviles en los mercados emergentes. Sus ideas le han hecho el lder en la India y China. Tambin pretende aprovechar sinergias a travs de la web en la creacin de juegos para mviles. Research In Motion ha vendido ms de 14 millones de BlackBerrys que le hacen dominar el mercado del acceso al mail inalmbrico, apostando por llegar al gran pblico en competencia con el iPhone de Apple.
149
Nintendo irrumpe con fuerza entre las empresas ms innovadoras gracias a su popular consola Wii dirigida a todo tipo de pblicos, incluso con su gama de juegos interactiva, como el juego de fitness para Wii o el nuevo servicio WiiWare, que permita a los programadores ofrecer a bajo costo una nueva forma de juegos on line. Con su negocio de electrnica saludable, y toda vez que Blu-ray es el nuevo estndar de DVD, Sony fija su prioridad en los contenidos on-line. Su consola PlayStation pretende crear una red social de juegos 3D en todo el mundo y convertir a PlayStation Network en un canal expandido de msica y vdeos. Por su parte, Samsung dispone de un enorme flujo de productos innovadores ideados desde sus seis centros de diseo en Asia, Europa y los EE.UU. Su superior cadena de suministro, la normalizacin de las piezas, y fuerte capacidad de diseo le han ayudado a convertirse en la primera marca de televisores del mundo. Apuesta por un nuevo modelo minimalista que emplea una cubierta de cristal. Microsoft pretende seguir la estela de los ms innovadores, apostando por sus nuevas pantallas tctiles al ms alto estndar de usabilidad, o compitiendo con Google en el perfeccionamiento de los algoritmos de bsqueda. La decisin de Facebook de abrir su plataforma a terceros desarrolladores desencaden una oleada de nuevos programas, estimulando a Yahoo y Google a seguir su ejemplo. Ahora se centra en el rediseo de su Website para permitir a los usuarios aadir ms informacin y programas desde sus pginas personales Entre el sector automovilstico el Grupo Tata irrumpe con la creacin del Nano car para las masas, un vehculo que al precio de 2.500 $ pretende ser el ms barato del mundo, vendido en kits de piezas a los ensambladores que posteriormente lo acerquen al comprador. Entre los fabricantes de automviles aparece otro europeo que no apuesta claramente por los motores hbridos o elctricos. BMW se ha concentrado en obtener el mximo rendimiento de la tecnologa existente al punto de competir en consumo y eficiencia. Por su parte, Honda es capaz de crecer en los momentos que los dems no lo hacen a travs de sus hbridos y motores diesel asequibles. Promete disponer, en 2010, de un jet privado un 30% ms eficiente que sus rivales en consumo de combustible. General Motors planta cara a esta revolucin del automvil gracias a los modelos SUV hbridos elctricos o al futuro modelo elctrico y ligero Volt en 2010. Audi mira a la biologa como fuente de inspiracin, como el estudio de la estructura de las alas de los insectos para disear las estructuras de los coches. Para desarrollar la lnea de coche deportivo R8, Audi ha estudiado la forma de un pingino nadando. El fabricante alemn Daimler apuesta por los mejores ingenieros, cuyas recientes innovaciones incluyen unas baja de emisiones en grandes motores, utilizando el mismo principio de autoinyeccin diesel en motores de gasolina.
150
Entre las elctricas, aparece como la cuarta compaa ms innovadora General Electricy consus proyectos ecoimagination, una iniciativa que pretende alcanzar la recaudacin de los 25 millones en proyectos verdes para el ao 2010. Un clsico entre las empresas ms innovadoras es Procter & Gamble, el mayor fabricante de productos de consumo afianzado a travs de su inversin en diseo y creacin de nuevas ideas que, ahora se centra, en la distribucin de sus productos desde las tiendas de barrio en regiones en desarrollo. La gigante petroqumica india, Reliance Industries, irrumpe gracias a su agresivo crecimiento. Sin embargo, sus planes ambiciosos para alcanzar a las tiendas de venta al por menor dominantes en la India por los pequeos comerciantes, no est dando los frutos esperados. 3M se ha propuesto poner en marcha un rpido crecimiento desde sus planes de gasto en I+D (1,4 billones de dlares, o casi el 6% de las ventas). Entre sus ltimos avances figura el miniprojector para su uso con dispositivos mviles. Amazon.com ya no es un mero distribuidor de productos, sino que ha aadido la posibilidad de descargar vdeos y archivos MP3. Vendiendo incluso los servicios Web que utiliza para sus propias operaciones a cientos de startups, las cuales emplean programas de back-office para administrar sus propias empresas. Utilizando el mismo msculo que emplea para reducir los precios, Wal-Mart trata de convertirse en un lder en sostenibilidad, creando el mercado para las bombillas de eficiencia energtica o impulsando a los proveedores a reducir el tamao de los envases para minimizar residuos. Target trata de distinguirse a travs de la calidad y la moda, recientemente lanz GO Internacional, una lnea de prendas de vestir de gama alta que venden los diseadores por no ms de 90 das. Con ms de 3.000 cientficos en investigacin IBM ha sido el principal ganador de patentes en EE.UU. Entre su apuestas actuales est inventar la nueva generacin de transistores. Hewlett-Packard y su nuevo servicio CloudPrint, inspirado en el iPhone, posibilitar a los usuarios enviar documentos a las impresoras desde sus dispositivos mviles. El gigante de servicios inalmbricos AT&T utiliza un equipo de cientficos sociales que viajan por el pas estudiando la forma de utilizacin de los de mensajes de texto en las diferentes comunidades. Esos datos, junto con informacin de sus laboratorios de I+D, le ayudan a ofrecer telfonos y servicios vanguardistas. El mundo de las aeronuticas est a la espera de la llegada del Boeing 787 Dreamliner, que promete reducir el 50% de peso y el uso del 20% menos de carburante que los aviones comerciales convencionales. El origen del proyecto a nivel mundial se ha visto afectado por retrasos.
151
Sea por el envo de turistas al espacio, vuelos en aviones de biocombustible, o la creacin de la primera red del mundo con operadores mviles virtuales, Virgin Group figura entre las empresas ms innovadoras. Ahora pretende innovar sobre la propia empresa convirtindola en una marca de empresa de capital de riesgo donde los asociados aportan el grueso de la financiacin a cambio de la imagen de marca. McDonald no slo ha revolucionado los desayunos desde su extensa gama, sino que ahora quiere llevar su apertura a24 horas al da, los 7 das de la semana a ms lugares, o revolucionar el men aadiendo cafs Premium. Por su parte Starbucks sigue apostando por la experiencia del consumidor desde su red social MyStarbucksIdea.com o la inclusin de cafs de gama alta. En el mundo financiero ING es un pionero en la bsqueda de nuevas frmulas financieras.
3. LAS EMPRESAS QUE MS INVIERTEN EN I+D

Por otra parte, la Comisin Europea publica anualmente el EU Industrial R&D Investment Scoreboard que compara y analiza la inversin empresarial en I+D de las principales empresas de pases industrializados (mil empresas de la UE-27, 23 de ellas espaolas, y mil empresas no pertenecientes a la UE-27). El pasado octubre de 2008 se publicaba el 2008 EU Industrial R&D Investment Scoreboard destacando algunos datos: El crecimiento mundial de la inversin empresarial en I+D ha descendido del 10% del ltimo ao a un 9%, mientras que el crecimiento de la inversin empresarial en I+D de la UE ha aumentado al 8,8%, desde el 7,4% del ao pasado. Las empresas de la UE han eliminado prcticamente la diferencia en la tasa de crecimiento de I+D respecto al conjunto de las empresas no pertenecientes a la UE, y estn ligeramente por delante de la tasa de crecimiento de la inversin en I+D de las empresas de EE.UU., que ha cado considerablemente del 13,3% al 8,6% Tres empresas de la UE se encuentran entre los diez principales inversores en I+D: Nokia, la empresa ms innovadora de la UE, ha pasado de la posicin 17 del ao pasado al quinto puesto de este ao; Volkswagen ha ascendido desde la posicin 14 a la novena; y Daimler ha descendido desde la posicin 5 a la 10. Glaxo Smith Kline y Siemens han quedado fuera de los 10 primeros puestos. Tres empresas de EE.UU. ocupan las posiciones superiores: Microsoft, General Motors y Pfizer. El mayor inversor mundial en I+D, en 2008, es Microsoft, con 5.600 millones de euros. Las tendencias muestran un aumento en las ventas y la rentabilidad de las empresas de la UE y, por primera vez desde que se inici el registro en 2004, el crecimiento de la inversin en I+D de las empresas de la UE es mayor que el de las estadounidenses. En un contexto de leve descenso de la tasa de crecimiento a nivel mundial, el crecimiento de la inversin en I+D de las empresas de la UE ha aumentado, sobre todo, las empresas del sector energtico las que estn aumentando rpidamente sus inversio-
152
nes en I+D, como respuesta a la necesidad de utilizar con ms eficacia unos recursos limitados. La I+D del sector privado en Europa se mantiene en el 1% del PIB, con signos de que las empresas de la UE realizan una parte, cada vez mayor, de sus inversiones en I+D fuera de Europa. El rendimiento empresarial de las empresas continu mejorando durante el ltimo ao. Las ventas de las empresas de la UE crecieron un 7,0% (lo que contribuy a un pequeo aumento en la intensidad de la I+D), mientras que las de las empresas no pertenecientes a la UE, crecieron en un 9,2%. La rentabilidad de las empresas de la UE aument al 12,2% y la de las empresas no pertenecientes a la UE, el 11,3%. Las empresas de las economas emergentes han mantenido un fuerte crecimiento en I+D. Durante los ltimos tres aos, empresas, como Petroleo Brasileiro, Petro China y Tata Motors, mostraban respectivamente una tasa de crecimiento anual de la inversin en I+D del 52,6%, el 22,2% y el 42,6%. Tendencias sectoriales: Productos farmacuticos y biotecnologa: este sector, que cuenta con numerosas empresas de la UE y suizas, reforz su posicin superior, con ms del 19% de inversin en I+D a cargo del conjunto de empresas. Varias empresas farmacuticas mostraron un aumento particularmente fuerte de la inversin en I+D (en parte debido a las adquisiciones): Schering-Plough (33,7%), AstraZeneca (29,8%), Roche (25,9%) y Novartis (21,1%). Automviles y componentes: en este sector (el mayor de la UE en trminos de inversin en I+D), el crecimiento de la inversin en I+D (6,9%) estaba considerablemente por encima de la tasa media de crecimiento trianual (4,9%). Mientras que Volkswagen y Toyota Motor aumentaron sustancialmente su I+D (16,1% y 9,6%, respectivamente), el mayor aumento correspondi a General Motors (22,7%). Sector energtico: algunas de las grandes empresas europeas han registrado altas tasas de crecimiento anual en I+D durante los ltimos tres aos. As, por ejemplo, durante este perodo Royal Dutch Shell multiplic la I+D por 2,2, mientras que AREVA lo hizo por 1,7. En el sector de las energas alternativas, algunas empresas registran tasas de crecimiento incluso superiores. En tecnologa elica, Vestas Wind Systems multiplic la I+D por 2,2 y Nordex, por 3. En el sector fotovoltaico, Q-Cells pas a formar parte del Marcador por primera vez en 2008, al multiplicar su inversin en I+D por 15,4 en tres aos.
153
Grfico 54
Crecimiento de la inversin en I+D

14 12 nominal growth rate 10 8 6 4 2 0 -2 2003/4 2004/5 EU R&D Fuente: The EU Industrial R&D Investment Scoreboards 2005/6 US R&D 2006/7 2007/8
Grfico 55
Crecimiento de la inversin en I+D en compaas UE y no UE

12 10 8,6 8 6 % 4 2 0,7 0 -2 -4 2002/3 2003/4 2004/5 2005/6 2006/7 2007/8 EU companies Fuente: The EU Industrial R&D Investment Scoreboards 2002/3 2003/4 2004/5 2005/6 2006/7 2007/8 US R&D -1,4 -2,0 1,2 5,3 3,9 7,4 6,9 7,7 11,1 9,2
154
Grfico 56
Inversin en I+D en 2008 por regiones

10,9%
18,4%
38,4% EU (32,2%)
5,2% 2,3% 1,4%
1,9%
0,7% 1,4%
10,9%
6,7%
1,7%
USA (38,4%) Other (1,4%) Denmark (0,7%) Finland (1,7%) France (6,7%) Germany (10,9%) Italy (1,4%) Sweden (1,9%) The Netherlands (2,3%) United Kinngdom (5,2%) Japan (18,4%) RoW (10,9%)
Fuente: The EU Industrial R&D Investment Scoreboards, 2008
4. LAS EMPRESAS MS INNOVADORAS ESPAOLAS

En este punto se analizan algunos datos relativos a como se gestiona la innovacin entre nuestras empresas. Acudiendo al 2008, EU Industrial R&D Investment Scoreboard destaca que Telefnica es nuestra primera empresa, a gran distancia de la siguiente, y la 41 del Scoreboard.
Tabla 11
Ranking empresas espaolas Ranking por inversin en I+D, 2007

R&D Investment 2007 m Change 07/06 % Net Sales 2007 m Employees Change 07/06 % 2007 #
No
Company
Rank
ICB Sector
1.340,24 Spain 1 2 3 4 5 Telefonica Indra Sistemas Almirall Repsol YPF 41 Fixed line telecommunications (653) 116 Computer services (9533) 159 Pharmaceuticals (4577) 196 Oil & gas producers (53) 21 594,00 141,05 101,40 77,00 72,47
16,9 21 1,0 46,3 82,7 6,9 3,7
189.618 21 56.441 2.168 792 52.098 447
14,5 21 6,1 54,1 2,9 1,4 1,8
676.899 20 244.052 22.070 3.074 37.565 2.493
Industria de Turbo Propulsores 200 Aerospace & defence (271)
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Ranking empresas espaolas Ranking por inversin en I+D, 2007

R&D Investment 2007 m Change 07/06 % Net Sales 2007 m Employees Change 07/06 % 2007 #
No
Company
Rank
ICB Sector
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Iberdrola Abengoa Zeltia Acciona Grupo Ferrovial Gamesa
220 Electricity (753) 246 General industrials (272) 251 Pharmaceuticals (4577) 305 Construction & materials (235) 307 Construction & materials (235)
65,00 54,59 51,69 39,02 38,50
16,1 134,9 4,0 72,7 1.126,1 -6,7 63,2 42,0 -64,9 38,0 27,7 -6,6 14,0 13,0 -16,6 20,5
17.468 3.214 85 7.953 14.630 3.260 623 186 21.389 310 2.685 845 703 1.750 1.278 1.293
58,6 20,1 11,8 26,8 10,5 36,3 9,1 0,5 52,1 25,0 7,2 17,2 8,5 0,3 33,3 14,1
23.159 17.245 648 35.583 104.956 6.493 2.241 818 142.860 1.160 7.226 2.100 4.749 10.067 8.340
348 Industrial machinery (2757) 30,91 13,38 11,05 8,20 7,81 7,52 5,70 5,53 5,38 5,34 4,70
Grupo Empresarial ENCE 583 Forestry & paper (173) FAES Farma ACS Amper Ebro Puleva Ercros Grifols 639 Biotechnology (4573) 730 Construction & materials (235) 753 Telecommunications equipment (9578) 762 Food producers (357) 886 Chemicals (135) 893 Pharmaceuticals (4577)
Fagor Electrodomesticos 900 Household goods (372) Cie Automotive Pescanova 906 Automobiles & parts (335) 952 Food producers (357)
Fuente: Comisin Europea, The 2008 EU Industrial R&D Investment Scoreboard
Telefnica
Nuestra primera compaa, Telefnica, en el sector de los Servicios de Telecomunicaciones, aparece en el puesto 41 el Scoreboard. Telefnica declaraba haber invertido 4.384 millones de euros en innovacin tecnolgica en el ao 2007, e invirti 594 millones de euros en I+D. El pasado ao, Telefnica fue el cuarto operador mundial por esfuerzo inversor en I+D, segn los criterios de la OCDE, y la primera empresa espaola por este concepto. En dicho ao declaraba haber lanzado ms de 600 productos y servicios en todo el mundo (de los que 174 corresponden a Telefnica Espaa).
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Grfico 57
Inversin total en innovacin tecnolgica de Telefnica1. Datos millones de euros

5.000 4.301 Datos en millones de euros 4.000 4.384
3.000 2.398 2.000 1.902
2.900
1.000
0 2003 2004 2005 2006 2007 1. Innovacin tecnolgica segn la definicin del Instituto Nacional de Estadstica y de la OCDE Fuente: Informe Anual telefnica, 2007
Grfico 58
Distribucin de la inversin de 2007. Datos en % sobre 4.384 millones de euros

13%
10%
61%
Adquisicin de otros conocimientos (13%) Diseo y planificacin (10%) I+D (14%) Formacin y marketing (2%) Equipos (61%)
14%
2%
Fuente: Informe Anual telefnica, 2007
Telefnica cuenta con una red de innovacin abierta, con el apoyo de los negocios del Grupo, y un programa de Innovacin Corporativa fortalecido por Telefnica I+D. En la actualidad, participa en 190 proyectos promovidos por Administraciones Pblicas espaolas y europeas, y colabora con 920 instituciones. En al mbito de investigacin aplicada (Expertise Building) destaca la importante participacin de esta compaa en el Programa Marco de la Unin Europea, siendo Telefnica I+D la empresa europea del sector TIC con mayor participacin en iniciativas de este tipo. En 2007, particip en 190 proyectos promovidos por Administraciones Pblicas espaolas y europeas, y colabor con 920 ins-
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tituciones de 41 pases, entre las que se incluyen 169 universidades. Entre las iniciativas con financiacin pblica de la Administracin espaola, destaca el inicio en 2007 de la participacin en el desarrollo de 5 proyectos CENIT, el Programa ms relevante de fomento de la I+D empresarial en Espaa. En la parte de Desarrollo, Telefnica dispona, en 2007, de 3.327 productos y servicios en los registros de propiedad industrial e intelectual (267 desarrollados por Telefnica I+D). En este apartado destaca el Catlogo de Soluciones Movilforum de Telefnica Espaa, que incorpor 193 nuevos productos desarrollados por 67 de las 119 empresas que son miembros. En el apartado de Innovacin, en 2007, Telefnica afianz an ms su foco en el cliente, desarrollando nuevas ideas para productos y servicios adecuados a sus necesidades. Dentro del programa de Innovacin corporativa, y para fortalecer el crecimiento orgnico del negocio de Telefnica, el pasado ao lanz varios programas y proyectos como el lanzamiento del Programa de Venture Capital (un programa de Capital Riesgo para la toma de participaciones minoritarias en empresas lderes con el objeto de extender las capacidades en innovacin en reas estratgicas), financiacin de proyectos de reas estratgicas (Internet, hogardigital) desarrollados y ejecutados desde Telefnica I+D, establecimiento de un Programa de Incubacin de Empresas para promover la transformacin de ideas en proyectos comerciales, puesta en marcha del programa Ambassadors for Innovation para identificar y agrupar a empleados relacionados de manera directa o indirecta con la innovacin o la realizacin de alianzas con lderes en innovacin (Apple, Sony, Ericsson, Motorola, Huawei, ALU, Nokia, MIT, etc.). Igualmente, destacar otras actuaciones, como el lanzamiento de la comunidad Open Movilforum (una comunidad abierta para que desarrolladores y programadores accedan a la utilizacin de servicios en la red de Telefnica, y los integren dentro de sus aplicaciones) o el Living Lab creado por Telefnica I+D en Granada enfocado a servicios para la salud y el bienestar en el que la compaa integra a los clientes en el proceso de innovacin, testando los servicios desde los hogares, como laboratorios vivos. Telefnica dispone de una filial, Telefnica I+D, dedicada a la investigacin y el desarrollo ms estratgicos. En 2007, en las actividades de I+D de Telefnica trabajaron 1.800 empleados del Grupo (1.285 de Telefnica I+D) y casi 5.000 de otras empresas e instituciones. En el pasado II Congreso Regional de Innovacin de Castilla y Len, Juan Carlos Morn, Director Regional de Telefnica, pona de manifiesto la visin de Telefnica y la innovacin. Para Telefnica, la innovacin es el proceso a travs del cual las ideas se convierten en rentables, los productos y servicios representan un valor aadido para el cliente o una mejora de los procesos de negocio. Telefnica promueve toda la innovacin orientada a conseguir mejores productos, servicios, soluciones y ofertas comerciales para sus clientes.
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Grfico 59
Tipos de innovacin en Telefnica

Tipo de Innovacin Gerencial Objetivo Lograr ser ms eficientes Poder presentar mejores ofertas a nuestros clientes finales Ofrecer mejores servicios, productos y soluciones a nuestros clientes. Ofrecer mejoras en la estructura de la Red y en los sistemas. Generacin de ideas a medio y largo plazo. Implementacin, despliegue y explotacin de soluciones. Quin la realiza? Todas las empresas del Grupo
Comercial
Las operadoras del Grupo Telefnica I+D y sus socios tecnolgicas Las operadoras y sus socios tecnolgicos Las operadoras y sus socios tecnolgicos
Tecnolgicas y de procesos
Fuente: J. C- Morn Fernndez. II Congreso Regional de Innovacin de Castilla y Len, La experiencia de Telefnica
La innovacin es promovida por la propia corporacin, por las unidades de negocio o por la participacin en proyectos de las administraciones o europeos. En conjunto, la innovacin en telefnica es entendida en tres etapas sucesivas, pero tambin independientes, la investigacin aplicada, el desarrollo de productos/servicios/procesos y la propia innovacin tecnolgica. En cuanto a cmo se innova tecnolgicamente, mayoritariamente se realiza desde la adquisicin de maquinas y equipos, la adquisicin de conocimientos o en el diseo y planificacin. Telefnica apuesta por un concepto de innovacin masiva, esta su supone ampliar conceptos como la innovacin abierta o la democratizacin de la innovacin. Se ha producido un cambio radical en el estrategia de innovacin del grupo. Ha cambiado la estrategia, aperturas de grandes tiendas en el centro de Madrid al estilo de marcas como Apple o alianzas con Apple para la venta del iPhone en exclusiva. La estrategia de I+D sale del encerramiento dentro de un centro especfico y se abre a la calle para apelar al conocimiento de terceros. Telefnica ha estrenado muchas cosas en los ltimos tiempos para adaptar su negocio a un entorno cambiante, que ha dejado de centrarse en el acceso para volcarse en la conectividad y en qu se hace con ella. Se ha pasado a potenciar la innovacin y a crear la lnea de internet y Multimedia, con un centro propio en Barcelona, 100 millones de euros para su desarrollo hasta 2011, ms de 250 colaboradores y la consideracin de divisin entre las de mayor valor estratgico para el grupo.
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Grfico 60
Innovacin Tecnolgica en Telefnica en el ao 2007

Investigacin I+D Aplicada 61 M
Desarrollo de Productos / Servicios / Procesos
I+D 594 M
Innovacin Tecnolgica (1)
4.384 M
Quin la promueve? 28% 40%
Quin lo hace? 9% 36%
Cmo se innova? 13% 10% 61% 2% 14%
16% 16% Proyectos promovidos por las Unidades de Negocio (28%) Proyectos promovidos por la UE (16%) Proyectos promovidos por las AA.PP. (16%) Proyectos promovidos por el Centro Corporativo (40%)
55%
Telefnica I+D por encargo de los Negocios (36%) Empresas ajenas a Telefnica por encargo de los Negocios (55%) Directamente los Negocios (9%)
Adquisicin de otros Conocimientos (13%) Diseo y Planificacin (10%) Formacin y Marketing (2%) I+D (14%) Adquisicin de mquinas y equipos (61%)
Qu se hace? 19% 27% 9% 7% 5% 39%
Quin innova? 20%
33% Redes y Plata. (19%) Servicio Cliente Final (9%) Otros (5%) Sist. Apoyo al Negocio (33%) Internet y Multimedia (7%) Gestin de redes y serv. (27%)
41% O2 (20%) TLATAM (41%) Telefnica Espaa (39%)
(1) Segn criterio de la OCDE.
Fuente: J. C- Morn Fernndez. II Congreso Regional de Innovacin de Castilla y Len, La experiencia de Telefnica
Algunos proyectos referentes son la televisin en tres dimensiones, que llegar a travs de Imagenio y cambiar la forma de recibir los contenidos audiovisuales. El asistente personal, una pantalla tctil a tamao natural desde la que se pueden gestionar todos
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los servicios de un hogar o tener acceso a todo tipo de informacin, al igual que los denominados ventana virtual o realidad aumentada. Otra de las novedades de la estrategia de I+D es trabajar en contacto con las lneas de negocio de la operadora. En concreto, la nueva divisin I+D destina el 20% de su tiempo y recursos a la investigacin, el 30% al desarrollo experimental y el 50% al desarrollo de productos y servicios.
Grfico 61
Innovacin masiva
Massive Innovation Democratizing Innovation Opening Level
Open Innovation
Closed Innovation
time Fuente: J. C- Morn Fernndez. II Congreso Regional de Innovacin de Castilla y Len, La experiencia de Telefnica
Indra
En el puesto 116 del 2008 EU Industrial R&D Investment Scoreboard aparece Indra. Indra Sistemas S.A es una multinacional de Tecnologas de la Informacin espaola con unas ventas, en 2007, superiores a los 2.167 M, de los que un tercio procedieron del mercado internacional. Cuenta con ms de 23.000 profesionales y con clientes en ms de 82 pases y centra su actividad en seis mercados verticales: Defensa y Seguridad, Transporte y Trfico, Energa e Industria, Telecomunicaciones y Media, Finanzas y Seguros y AA.PP y Sanidad. Los conocimientos en estas reas unidos a su avanzada tecnologa, le permiten ser una referencia mundial y adems potencia el desarrollo de soluciones propias para cada segmento de mercado. La innovacin es la base de la estrategia de Indra, lo que ha tenido su reflejo en la calidad de las soluciones y servicios desarrollados por los profesionales que integran la compaa y en la evolucin interna de su organizacin. Entre sus referencias destacan
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los sistemas desarrollados para la gestin del trfico areo que emplean un tercio del trfico areo mundial, los ms modernos sistemas de ticketing que son utilizados por algunos de los principales metros del mundo, muchos pases confan en Indra para sus procesos electorales, la defensa area espaola o los simuladores de aviones, tambin son de Indra. Indra invirti 136 millones de euros en I+D+i a lo largo de 2007, lo que supone un incremento del 37,4% respecto a 2006. Indra forma parte del programa de innovacin CENIT, puesto en marcha por el Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial (CDTI) para desarrollar un conjunto de proyectos encaminados a facilitar la incorporacin de las empresas espaolas a las nuevas tecnologas. Est presente en proyectos como ITECBAN (desarrollo de una infraestructura tecnolgica y metodolgica que sirva de base para un sistema de informacin de gestin integral bancaria, con proyeccin nacional e internacional). Hesperia (desarrollo de sistemas punteros de seguridad, vdeo vigilancia, control de operaciones para proteger infraestructuras estratgicas, como centrales elctricas, nucleares, depsitos de agua e, incluso, espacios pblicos como estadios o centros comerciales). TELMAX (investigacin de un nuevo sistema de comunicaciones celular en el mbito de las comunicaciones de banda ancha, que busca sentar las bases de la prxima generacin de sistemas de radio mvil profesional). Atlntida (automatizacin de la gestin del trfico areo). SESAR (para definir e implantar una tecnologa capaz de controlar a las aeronaves que sobrevuelen el espacio areo europeo). Entre otras iniciativas a destacar se han desarrollado los Software Labs, cuyo objetivo es reunir a los mejores profesionales y crear las condiciones adecuadas para que stos sean capaces de proporcionar, al resto de la organizacin, las mejores soluciones y servicios dotados de la tecnologa ms avanzada del mercado. Indra Sotfware Labs cuenta con 16 centros de desarrollo distribuidos por todo el mundo. La combinacin entre centros near-shore y off-shore permite a la compaa mejorar su competitividad mediante la industrializacin de la produccin, al mismo tiempo que se asegura la fiabilidad, los plazos de entrega y la calidad de servicio al cliente. Ha pasado de ser una compaa con un fuerte posicionamiento en el mercado de la tecnologa para la defensa y la seguridad, a convertirse en la primera multinacional espaola de TI. En su crecimiento, el compromiso con la innovacin aparece como uno de los ejes principales de desarrollo, al tiempo que representa uno de los rasgos principales de la compaa. Su slida base tecnolgica, la innovacin permanente, la calidad en los procesos y en los resultados, as como la exigencia en la gestin, son los pilares de su xito. La inversin en I+D+i es una de las piezas esenciales de los procesos de innovacin corporativa. Indra intenta disear su oferta de soluciones y servicios en una visin integradora, desde el anlisis interno de las capacidades, y teniendo en cuenta las tendencias en el sector tecnolgico y las demandas de los potenciales clientes en cada uno de los mercados objetivos.
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En torno al 80% de sus empleados son titulados superiores, y en cuanto a inversin en I+D+i, Indra ha destinado durante los ltimos aos a este concepto un 7% sobre el volumen de ventas. Gran parte de la actividad de innovacin de Indra est ligada a proyectos de las iniciativas institucionales de apoyo al I+D+i, tanto en Espaa (por ejemplo, el programa PROFIT del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio), como en otros pases (fundamentalmente el Programa Marco Comunitario de I+D+i). As, la importancia de la innovacin en el desarrollo de sus actividades a nivel global hace que Indra colabore con muy diversas empresas e instituciones. Entre ellas ocupan un papel relevante las Universidades. Otra expresin de este compromiso puede encontrarse en la participacin de Indra, desde 2006, en la iniciativa Neotec Capital Riesgo, impulsada por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, y destinada a crear un sector slido de capital riesgo de apoyo a empresas tecnolgicas. En cuanto a su relacin con sus clientes, Indra persigue establecer con ellos una fuerte relacin en cada uno de sus mercados, desarrollando un conocimiento profundo del negocio de dichos clientes, teniendo en cuenta que las TI constituyen el ncleo central de los negocios del grupo. El esfuerzo por innovar por y para el cliente se materializa en un conjunto de soluciones y servicios dirigidos siempre a mercados verticales que la compaa define como objetivos. Las ramas de soluciones constituyen la principal apuesta del grupo, representando un 73% de sus actividades. En ellas se alinean las capacidades en consultora estratgica y de negocio con el conocimiento clave que posee Indra. Con el objetivo de diferenciarse de la competencia, Indra apuesta por realizar inversiones que la permitan contar con una oferta innovadora, amplia y contrastada en todos los mercados verticales en los que opera: sistemas integrales de justicia, gestin tributaria, gestin hospitalaria, DNI digital, sistemas comerciales, sistemas de soporte a la operacin, gestin de generacin, gestin del mercado elctrico, core bancario, comercio exterior, gestin documental, sistemas de ticketing, gestin del trfico areo, sistemas de control para alta velocidad, sistemas de inteligencia electrnica, sistemas de defensa area, etc. Tambin tiene establecidos una serie de acuerdos con las principales empresas tecnolgicas del sector, a fin de garantizar el mximo nivel de competitividad en todas sus soluciones. Adicionalmente, entre su portfolio figura la integracin de sistemas y desarrollos a medida, servicios de redes y otros servicios (ITO, BPO). En la gestin de la Innovacin en Indra, las relaciones con terceros presentan un papel fundamental, colaborando de manera destacada con las universidades (destacando proyectos como ARIES, consistente en desarrollar un sistema que suministra las funciones de deteccin y localizacin de blancos con aplicaciones para la defensa y los mbitos civiles, o el Proyecto RISK-LAB de valoracin de derivados y la gestin de riesgos en entidades financieras). La colaboracin Universidad-Empresa es una herramienta muy importante para la transferencia de conocimiento de la investigacin a la industria y viceversa, por las interacciones sinrgicas resultantes.
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Allmiral
La compaa farmacutica Almirall es segn los datos de la UE, la tercera empresa del pas que ms destina a I+D, con 101,40 millones de euros, por detrs de Telefnica e Indra, con inversiones respectivas de 594 y 141 millones de euros; pero por delante de otras farmacuticas incluidas entre las empresas espaolas ms innovadoras como son tambin Zeltia, Faes y Grifols. En 2007 Almirall destin a I+D ms del 15 por ciento de sus ventas netas a I+D, contando con 600 profesionales dedicados que representan el 15 por ciento de la plantilla total de la compaa. Con la salida a bolsa, en 2007, se obtiene una fuente de financiacin con acceso al mercado de capitales como una oportunidad para ganar ms visibilidad internacional y prestigio, lo cual se ve reflejado en las distintas actividades de la compaa, incluida la I+D. La investigacin de Almirall se centra en la bsqueda de nuevos medicamentos para asma, enfermedad pulmonar obstructiva crnica (EPOC), artritis reumatoide, esclerosis mltiple, psoriasis y diversas alteraciones de tipo dermatolgico. Almirall dispone de varios centros innovadores; en el de Sant Feliu de Llobregat trabajan ms de 400 empleados de amplio perfil profesional y tiene tecnologa avanzada, equipamiento automtico y robtica de ltima generacin. La compaa dispone, adems, de unidades de I+D en San Just Desvern (sntesis qumica) y en Sant Andreu de la Barca (escalado de principio activo). En el mbito internacional, Almirall tiene un centro de excelencia en tecnologa inhalatoria ubicado en Bad Homburg, cerca de Frankfurt (Alemania), en el que trabajan expertos en innovacin galnica para la administracin de frmacos por va inhalatoria. Fruto de la adquisicin de Hermal, en agosto de 2007, es el equipo que Almirall tiene en Reinbek (Alemania) centrado en I+D dermatolgica. Las principales referencias de la farmacutica son los productos de I+D propia comercializados con eficacia teraputica. Destacan como la empresa espaola que ms productos de I+D ha comercializado a nivel nacional e internacional, como el antimigraoso almotriptn, el antiinflamatorio aceclofenaco y el antihistamnico ebastina. Tambin el Almagato, Piketoprofeno, Cinitaprida o la Cleboprida. Entre sus proyectos destacables figuran, adems, el bromuro de aclidinio para el tratamiento de EPOC moderada a severa que se administra a travs del novedoso dispositivo inhalador multidosis de polvo seco de Almirall llamado Genuair, que posee caractersticas nicas de comodidad y seguridad para pacientes con enfermedades respiratorias. Desde Almirall se destaca como una de las razones de su xito el focalizar los esfuerzos de I+D en determinadas reas para incrementar su conocimiento. Almirall I+D est organizado en varias divisiones y departamentos de soporte integrados en I+D que se encargan de supervisar los aspectos regulatorios y organizativos, as como los de garanta de calidad y de propiedad intelectual.
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El objetivo de la Divisin de Investigacin es dotar el pipeline de Almirall con molculas candidatas novedosas y de alta calidad en desarrollo, para atender las necesidades mdicas no satisfechas de las reas teraputicas de inters. Adicionalmente, los cientficos de Almirall han establecido una extensa red internacional de colaboradores externos de prestigio mundial para complementar y potenciar el know-how interno y acelerar el proceso de descubrimiento de frmacos. En la parte de Desarrollo se organizan todos los elementos necesarios para el desarrollo integrado de productos, cumpliendo todas las exigencias de tipo regulatorio y tcnico. Adems cuentan con Departamentos de soporte para Investigacin y Desarrollo como son el departamento de Gestin I+D que se ocupa de todos los aspectos de infraestructura, organizacin, estrategia, imagen, seguridad y medio ambiente. Tambin supervisa los contactos externos con instituciones pblicas y privadas (universidades, organismos oficiales, etc), adems de gestionar todo lo referente a las subvenciones. Tambin, de soporte, estn los Departamentos de Propiedad Intelectual y Gestin del Conocimiento, Garanta de Calidad y de Gestin Econmica y Contratacin. Adems de sus centros, en Almirall se concede especial importancia a las colaboraciones externas de I+D, para lo cual los cientficos de Investigacin de Almirall han establecido una extensa red de colaboradores externos de prestigio mundial en biologa, qumica y cristalografa por rayos X para ayudar a generar nuevos programas de investigacin y acceder a nuevas tecnologas que permitan acelerar el proceso de bsqueda de nuevos frmacos. Esta red incluye colaboraciones con universidades, centros de investigacin y compaas tecnolgicas de Europa y EEUU. Almirall tambin ha cultivado una estrecha relacin con el mundo acadmico en Espaa y ha fomentado la emergencia de compaas biotecnolgicas locales. Un ejemplo de ello es el destacado papel de Almirall en el proyecto Genius, una iniciativa patrocinada por el gobierno. Asimismo, Almirall cuenta con mltiples acuerdos de colaboracin con centros de toxicologa reconocidos internacionalmente, en los que se realizan los ensayos de seguridad pertinentes de conformidad con los criterios de las Buenas Prcticas de Laboratorio (BPL). Tambin mantenemos colaboraciones con instituciones especializadas en formulacin farmacutica con el objeto de desarrollar nuevas tecnologas de administracin de frmacos, especialmente por va inhalatoria. Realiza colaboraciones en desarrollo clnico con universidades y hospitales privados de Europa, Estados Unidos y otros pases.
Repsol YPF
La cuarta de nuestras empresas en cuanto a inversin en I+D es Repsol YPF, una de las mayores petroleras privadas del mundo, con operaciones en ms de treinta pases, y siendo la mayor compaa privada energtica en Hispanoamrica, en trmino de activos que emplea a ms de 37.000 personas El grupo Repsol YPF opera, principalmente, en las reas de Exploracin y produccin, Refino y comercializacin, Qumica y Gas y Electricidad
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Repsol YPF contempla su inversin y sus actividades en Investigacin y Desarrollo (I+D) como una herramienta fundamental que le permite disponer de tecnologa competitiva para obtener los mejores productos que, fabricados mediante procesos eficientes y medioambientalmente responsables, satisfagan las necesidades del mercado y la expectativas de sus clientes. Repsol invierte y acta en Investigacin y Desarrollo (I+D), adquiriendo tecnologa disponible en el mercado y desarrollando la propia. Durante el ao 2007 invirti en estos proyectos 77 millones de Euros, de los cuales 70 correspondieron a los Centros de Tecnologa que tiene en Mstoles, Espaa y en La Plata, Argentina, habiendo sido invertidos los 7 restantes en proyectos ejecutados por las diferentes reas de negocio. Los proyectos de I+D cubren las reas de Exploracin y Produccin, Refino, Marketing, GLP y Petroqumica. Los recursos se aplican en programas de I+D para detectar e incorporar la mejor tecnologa comercial disponible, y al mismo tiempo, se trabaja en el desarrollo de tecnologa propia que permita a la compaa alcanzar una posicin competitiva ms slida. Adicionalmente, se realizan estudios de prospeccin tecnolgica para conocer las tecnologas que, todava incipientes, pueden cambiar el panorama del negocio y, en las reas tecnolgicas identificadas como crticas para la compaa, se realiza una vigilancia tecnolgica constante. Repsol YPF, consciente de la creciente importancia de la interrelacin empresa y sociedad para el desarrollo cientfico tecnolgico, participa y colabora con su entorno social. Por ello, mantiene una activa poltica de colaboracin a travs de acuerdos con universidades, empresas y otros centros tecnolgicos, tanto pblicos como privados. Adems, Repsol YPF participa en los programas de I+D promovidos por las diferentes administraciones (autonmica, nacional y europea) y, durante 2007, form parte de diecinueve proyectos de diversa ndole promovidos por la Administracin Espaola y en siete proyectos de la Unin Europea, donde destaca el proyecto Ecodiesel, considerado como un referente innovador en la transformacin de biocombustibles y el aprovechamiento de materias primas. En 2007, Repsol YPF destin 70 millones de euros a la actividad de I+D en sus Centros Tecnolgicos, a los que se sumaron otros 7 millones de euros en proyectos ejecutados desde las unidades de negocio. Los proyectos y programas de I+D se aplican a toda la cadena de valor del negocio, desde la exploracin de nuevos yacimientos de crudo o gas y la extraccin y el acondicionamiento para el transporte, pasando por la transformacin y fabricacin de productos en los complejos industriales, hasta la distribucin al cliente final. Todos ellos estn orientados a la mejora permanente de los productos y procesos.
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Industria de Turbo Propulsores (ITP)

En el sector aeroespacial y de defensa, ITP es la quinta empresa espaola en inversin en I+D y la 200 en Europa. Esta empresa participada por Sener Aeronutica y Rolls-Royce incluye entre sus actividades las de Ingeniera, Investigacin y Desarrollo, Fabricacin y Fundicin, Montaje y Pruebas de motores aeronuticos y turbinas de gas. Adicionalmente, realiza actividades de mantenimiento de motores y aviones, y presta servicios de leasing, as como compra y venta de motores. Es tambin el servicio oficial de mantenimiento de la mayor parte de los fabricantes de motores existentes actualmente en el mundo, con una capacidad de reparacin de ms de 400 motores al ao. ITP dedica una importante parte de sus recursos a la innovacin y mejora continua orientados al desarrollo de tecnologa propia. La ingeniera del Grupo ITP, distribuida en cuatro centros (Zamudio, San Fernando, Ajalvir Banco de ensayos- y Getafe), ha conseguido una excelente reputacin como integrador de los mdulos de turbina de baja presin, estructuras radiales, soportes de rodamientos, toberas, sistemas de escape y elementos exteriores del motor. Asimismo, ofrece servicios de diseo de componentes de aeronaves elctrico, hidrulico, combustible, antihielo, aire de cabina, etc), componentes de estructuras, integracin de unidades de potencia auxiliar, diseo de instrumentacin y trabajos de soporte logstico y mantenimiento, tanto para aplicaciones aeronuticas como industriales y marinas. ITP desarrolla una intensa actividad de I+D+i con objeto de ofrecer ventajas competitivas a sus socios y clientes en el diseo y suministro de todos los subsistemas de motor y avin mencionados. Los proyectos de I+D+i abarcan todas las reas del desarrollo de producto desde la tecnologa aerodinmica de alta carga y alta sustentacin en turbinas, hasta los materiales cermicos y superaleaciones para las aplicaciones de altas temperaturas. En las lneas de producto estn las turbinas de baja presin, toberas, estructuras radiales, sistemas de escape, elementos exteriores, sistemas elctricos y fluidos (aeronaves y motor - aplicaciones industriales y marinas) y elementos estructurales para aeronaves (metlicos y material compuesto). Algunos proyectos representativos son, por ejemplo, el desarrollo de la turbina de baja presin del motor Trent 1000 para el Boeing 787 Dreamliner o la turbina de baja presin del motor Trent 900, que equipa el Airbus A-380. El Grupo ITP factur en el ao 2007 un total de 447 millones de euros, lo que supuso un incremento del 7%. El total de inversiones del grupo, en 2007, ascendi a 107 millones de euros, lo que supone un incremento del 19,6% con respecto al ejercicio precedente, de los cuales 72,5 millones correspondieron a la inversin en I+D de nuevas tecnologas y programas. Ello supone un ratio de inversin de I+D/ventas del 16,2%, lo que ubica al Grupo ITP en la vanguardia en este captulo dentro del mbito industrial espaol. Tambin destacan las adquisiciones de otras empresas llevadas a cabo recientemente como Alstom Aerospace, dedicada a la actividad de servicios de ingeniera, diseo y fabri-
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cacin de turbomaquinaria y software aeronutico o Aeromaritime como complemento internacional a la planta de mantenimiento y montaje de motores de helicpteros.
Iberdrola
Iberdrola es el principal grupo energtico espaol, una de las cuatro mayores elctricas del mundo y lder mundial en energa elica. Cuenta con una plantilla de ms de 33.000 personas en ms de 40 pases y una capacidad instalada de 42.000 MW. La integracin de ScottishPower, el acuerdo con Energy East y la expansin internacional en renovables, marcan los hitos que, en 2007, le dan una clara vocacin internacional a esta compaa. De acuerdo al informe 2008 EU Industrial R&D Investment Scoreboard, la inversin de Iberdrola, en 2007, en I+D alcanzaba los 65 millones de euros. A finales de 2007 se diseaba, alineado con la Estrategia del grupo, el Plan Estratgico de I+D+i 2008-2010 de Iberdrola. Cuenta con un presupuesto de 225 millones de euros y refuerza la apuesta por el desarrollo sostenible, el fomento de las energas renovables y las tecnologas emergentes. Para el periodo 2008-2012 se ha estimado un presupuesto de 400 M. Las reas estratgicas a desarrollar en torno a la I+D son las siguientes: I+D para la creacin de nuevos negocios de valor. Innovacin en procesos para mejoras de eficiencia. Mejora de la calidad en redes. Mejora en la O&M para optimizar los activos. Compromiso con el medioambiente y la seguridad. Gestin de la I+D+i. Modelo abierto de I+D. Gestin descentralizada de la I+D. Aplicacin de la calidad a la I+D (UNE 166.000). Cultura de innovacin incluyendo formacin para empleados. Vigilancia tecnolgica de calidad (UNE 166.006). Gestin del conocimiento y desarrollo del talento clave. Compartir las mejores prcticas. Formacin tcnica avanzada (Campus Iberdrola). Red de Innovacin.
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Ha puesto en marcha un Sistema de Gestin de la I+D+i, implantado conforme a la Norma UNE 166002:2006 y certificado por AENOR, que permite sistematizar y homogeneizar criterios en las actividades de I+D+i de la Compaa de una forma global y eficiente. Dentro de este sistema destacan algunas actuaciones: La Oficina de Vigilancia e Inteligencia Tecnolgica de Iberdrola. Suministra alertas inteligentes e informacin relevante que mantenga actualizado el conocimiento tecnolgico y proporcione ideas que generen proyectos de I+D+i. Un estudio de benchmarking realizado con competidores (punteros por inversin, presencia y tradicin en I+D+i), que analiza los procesos de I+D+i, la promocin y gestin de la cartera de proyectos y su organizacin. La puesta en marcha de la Red de Innovacin de Iberdrola. Un foro donde compartir e impulsar ideas con los colaboradores tecnolgicos de la Compaa: fabricantes, universidades, centros tecnolgicos... En 2007, se lanzaron los primeros nodos: Protecciones elctricas y Materiales para centrales de generacin elctrica. Los Premios al Suministrador del Ao. Con ellos, IBERDROLA reconoce e incentiva la labor de sus proveedores en innovacin. En 2007 la ganadora fue la empresa Inerco y finalista el centro tecnolgico Inasmet-Tecnalia, en la categora de I+D+i. La aplicacin del Cdigo Capital Innovacin de Ibermtica. Evala la capacidad de mejora en I+D+i ante las nuevas circunstancias del mercado. La gestin de la innovacin en Iberdrola se realiza desde un sistema descentralizado, existiendo una unidad centralizada, la Direccin de Innovacin, y en cada uno de los negocios, un comit especfico de I+D+i.
Grfico 62
Unidad de gestin de I+D+i. Direccin de Innovacin

Unidad de Gestin de I+D+i (Direccin de Innovacin) Comit de I+D+i Negocio Liberalizado Coordinador PCI Comit de I+D+i Redes Coordinador PCI Comit de I+D+i Renovables Coordinador PCI Comit de I+D+i Iberinco Coordinador PCI Comit de I+D+i Sistemas Coordinador PCI Comit de I+D+i Inmobiliaria Coordinador PCI
Comit de coordinadores de I+D+i Reunin de seguimiento de procesos
Fuente: A. Delgado (Director de innovacin de Iberdrola). II Congreso Regional de Innovacin de Castilla y Len, La red de innovacin de Iberdrola
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De esta forma, en la innovacin tecnolgica para los Planes Estratgicos de I+D+i de cada unidad de negocio, coexisten una estrategia y coordinacin centralizada con una implantacin regional. La gestin de la innovacin se lleva a cabo en las Unidades de Negocio. El proceso de gestin de la innovacin certificado por Aenor, dispone de diferentes herramientas: Poltica de Innovacin, servicio de Vigilancia tecnolgica, presencia en instituciones y plataformas, desarrollo de la Red de Innovacin, una plataforma de gestin de ideas, premios a la innovacin, anlisis del valor de los proyectos, herramienta de Gestin de proyectos, proteccin de los derechos de propiedad intelectual o anlisis del resultado de los proyectos
Grfico 63
Proceso de gestin de la innovacin en Iberdrola

Formacin y Comunicacin
Generacin de ideas
Seleccin de Ideas
Gestion de la Cartera
Medicin y Anlisis
Fuente: A. Delgado (Director de innovacin de Iberdrola). II Congreso Regional de Innovacin de Castilla y Len, La red de innovacin de Iberdrola
Iberdrola aplica un modelo de innovacin abierta que pretende incorporar a proveedores y clientes en la funcin de innovacin. Este modelo presenta ventajas: Optimizacin en el uso de los recursos desde un modelo descentralizado de la I+D+i. Incorporacin de las ideas y proyectos de los proveedores tecnolgicos, lo que reduce la endogamia y supone una importante fuente de generacin de ideas. Permite compartir riesgos y beneficios. Para ello, debe fijarse un marco de relacin en la gestin de los derechos de propiedad industrial e intelectual de la innovacin, como salvaguardar la confidencialidad y patentes asociadas. Acelera el desarrollo de proyectos y el proceso de innovacin desde la mejora de la transferencia de tecnologa. Adquiere especial significacin la Red de Innovacin como una apuesta estratgica por la Investigacin, el Desarrollo y la Innovacin (I+D+i) y la necesidad de la sistematizacin de la colaboracin en estas actividades. Esta Red aglutina las actividades de Innovacin en los distintos campos tecnolgicos en los que opera Iberdrola. Se enmarca en el contexto de las tendencias que a nivel internacional determinan la gestin de la I+D+i, entre las que destaca la creciente importancia de la colaboracin en I+D+i, a todos los niveles.
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La Red de Innovacin de Iberdrola pretende servir de foro de encuentro para compartir e impulsar nuevas ideas con todos los colaboradores tecnolgicos de la empresa: fabricantes, universidades, centros tecnolgicos, asociaciones y otros. La participacin en la red de Innovacin de Iberdrola proporciona a sus participantes varios beneficios como el acceso a informacin estratgica, la Vigilancia Tecnolgica a medida, el incremento de la eficiencia en la gestin de la informacin, la participacin en los Concursos de Ideas, la transformacin de ideas innovadoras en proyectos reales, licitacin de actividades de consultora tecnolgica, vigilancia y gestin de la innovacin. Entre las consecuencias de las alianzas con proveedores se puede citar el acuerdo de colaboracin con IBM para impulsar la innovacin tecnolgica empresarial, creando en Castilla y Len un Centro de Innovacin Tecnolgica de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones de Iberdrola y de sus filiales internacionales.
Abengoa
Con una inversin de 54,6 millones de euros en I+D, en 2007, (69 M, en 2006), Abengoa aparece como la sptima compaa espaola en este apartado. Abengoa es una empresa tecnolgica que aplica soluciones innovadoras para el desarrollo sostenible en los sectores de infraestructuras, medio ambiente y energa. Abengoa acta como empresa tractora de tecnologa en mltiples reas: energa solar, biocarburantes, desalacin, servicios medioambientales y de reciclaje, hidrgeno, tecnologas de la informacin e ingeniera y construccin industrial. El crecimiento de Abengoa se fundamenta en cinco ejes estratgicos: Creacin de nuevos negocios que ayuden a combatir el cambio climtico y contribuyan a un desarrollo sostenible. Mantenimiento de un equipo humano altamente competitivo. Estrategia permanente de creacin de valor mediante la generacin de nuevas opciones, definiendo los negocios actuales y futuros segn un procedimiento estructurado. Diversificacin geogrfica en aquellos mercados con mayor potencial. Gran esfuerzo inversor en actividades de investigacin, desarrollo e innovacin. Estos ejes son soportados por un modelo de gestin que se caracteriza por tres elementos: Responsabilidad social corporativa. Transparencia y rigor en la gestin. Fomento del espritu emprendedor.
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Abengoa entiende que en el actual contexto de cambio y de competencia global, la empresa innovadora es un instrumento eficaz y necesario para avanzar hacia una sociedad de desarrollo sostenible. La empresa debe ayudar a transformar el actual sistema socioeconmico, que ni es sostenible ni es para todos, en otro que privilegie la sostenibilidad y el desarrollo global. Actualmente, trabajan ms de 450 personas en investigacin y desarrollo. La mayor parte de las acciones de I+D+i se ejecutan a travs de proyectos de demostracin. La innovacin, orientada a obtener resultados, persigue tres tipos de objetivos tangibles: la diversificacin, a la que se llega mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios; la diferenciacin, que se logra a travs del perfeccionamiento y la adaptacin a las nuevas necesidades de los productos y servicios existentes, y la mejora de los procesos. Por otro lado, Abengoa tiene como objetivo intangible la adquisicin de competencias esenciales y, sobre todo, la generacin de opciones de futuro, aspecto estrechamente relacionado con el valor a travs de las expectativas de crecimiento y de desarrollo de nuevos negocios. Abengoa aplica la innovacin a travs de la ejecucin interna, dirigida a ofrecer soluciones a clientes concretos o a llevar a cabo los propios desarrollos; existe, adems, una ejecucin externa, normalmente compartida, basada en contratos de colaboracin con la Universidad, con centros de investigacin o con terceros; en otras ocasiones, la tecnologa se adquiere. Adems, desde hace varios aos, la Sociedad est tomando participaciones financieras estratgicas en empresas tecnolgicas. Los proyectos de demostracin son un instrumento clave para llevar a cabo los planes de innovacin en el desarrollo de nuevos productos destinados al mercado. Mediante los proyectos de demostracin se consigue la validacin operacional de un producto, sistema o proceso innovador, y su prueba de mercado. Se facilita, adems, el conocimiento de su coste para fijar un primer precio real, que, posteriormente, podr abaratarse a travs de la curva de experiencia. Por otro lado, los proyectos de demostracin implican una demanda real al sistema pblico de I+D, demanda que proporciona a la Ciencia la capacidad de servir a las necesidades de la sociedad. Pueden destacarse, por ejemplo, las investigaciones de Abengoa Bioenerga orientadas a la produccin de bioetanol a partir de la biomasa lignocelulsica (actualmente se consigue a partir de los cereales) para convertir la paja del maz y de otros cereales en bioetanol, lo que originar nuevos beneficios para los agricultores, abaratar el coste de produccin aproximndolo al de la gasolina y reducir el efecto invernadero. Se trata de un proyecto a 5 aos, subvencionado en un 50% por el Departamento de Energa del Gobierno Federal de los Estados Unidos.
Acciona
Acciona contempla la investigacin, el desarrollo y la innovacin como un eje estratgico de su actividad que le obliga a situarse en la vanguardia tecnolgica del desarrollo sostenible. Para ello dispone de un compromiso de multiplicar por diez el esfuerzo inversor en el periodo 2005-2010.
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Durante 2007, se han realizado inversiones en I+D+i por valor de ms de 39 millones de euros lo que ha supuesto un 72,5% ms con respecto al ejercicio anterior estructurados en ms de 65 proyectos, acogidos a los principales programas de investigacin nacionales y europeos. El ao 2007 ha supuesto un hito importante para Acciona, ya que AENOR ha certificado el Sistema de Gestin de la I+D+i, segn la norma UNE 166.002: 2006 para todo el conjunto de la compaa. Esto asegura que toda la actividad innovadora de ACCIONA se realiza conforme a unos parmetros de excelencia y calidad que revierte de forma efectiva y rentable, tanto en la compaa como en la sociedad, aportando soluciones novedosas para hacer realidad un modelo de desarrollo sostenible. Cuenta con tres Centros Tecnolgicos de primera lnea con ms de 290 profesionales en Madrid, Pamplona y Barcelona desarrollando tecnologas novedosas en diferentes reas: nanotecnologas y nuevos materiales de aplicacin en edificacin sostenible, reutilizacin de materiales constructivos, TICs, tecnologas de produccin de energa elica, solar fotovoltaica y termoelctrica, de produccin de hidrgeno y desalacin con renovables y reutilizacin de aguas residuales. Acciona es un referente nacional en cuanto a su participacin en proyectos CENIT, del programa Ingenio 2010, y se sita en primera lnea de la I+D+i europea. Es miembro del High Level Group de la European Construction Technology Platform, colidera la Joint Technology Initiative europea de Edificios Eficientes Energticamente, participa activamente en la Plataforma Tecnolgica Europea del Hidrgeno y es miembro destacado de la International Desalination Association. Ha recibido el Premio Academiae Dilecta 2006, como reconocimiento al compromiso con el fomento de la investigacin y el desarrollo cientfico y tecnolgico. Tambin ha sido galardonada con el Premio a la Innovacin en Construccin 2005, por el puente ms largo del mundo en polimricos reforzados con fibra de carbono y con el Premio Europeo de Medio Ambiente por la produccin de biodisel.
Ferrovial
Ferrovial entiende que la innovacin es la actividad cuyo resultado sea un avance tecnolgico en la obtencin de nuevos productos o procesos de produccin y mejoras sustanciales de los ya existentes. Algunos de los proyectos de innovacin referentes son los siguientes: Personal Rapid Transit (PRT) del Aeropuerto de Heathrow. Revolucionar el modo que los pasajeros se mueven alrededor del aeropuerto. Consistir en una flota de 18 vehculos de bajo consumo de energa, sin conductor, capaces de mover a cuatro pasajeros y su equipaje siguiendo el camino marcado por una gua.
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Gestin de comedores escolares mediante un escner de la palma de la mano. Premio de Tecnologa BIFM 2007. Gestin del agua. Plantas de tratamiento de agua y desaladoras con numerosos proyectos de innovacin. Ferrovial cuenta con un Sistema de Gestin de la Innovacin e I+D, diseado segn los requisitos de la norma UNE 166002:2006. El sistema recoge las exigencias competitivas e innovaciones y cambios tecnolgicos requeridos por el mercado, las propuestas y demandas de la lnea de produccin, las necesidades de los clientes, las demandas de los suministradores y los requisitos legales y reglamentarios. El modelo del proceso, la estructura organizativa, los requisitos y la operativa del Sistema de Gestin de la I+D+i, est contenido en el Manual del Sistema de Gestin de la Innovacin e I+D, redactado segn las pautas de ISO/TR 10013 Guidelines for Qualyty Management System Documentation. Para cada objetivo, se determina el responsable de su consecucin, el plazo en que debe ser alcanzado y los parmetros de medicin ms adecuados. El seguimiento de los objetivos se lleva a cabo cuatrimestralmente por el Comit de Innovacin e I+D que informa anualmente del grado de cumplimiento a la Direccin. Ferroser, Grupisa y Eurolimp cuentan con un Sistema de Gestin de la I+D+i conforme a la norma UNE 166002 certificado por Aenor. Las principales reas de investigacin operativas, durante 2007, eran construccin sostenible (Proyecto CLEAM), interoperabilidad en los peajes, seguridad vial e Innovacin en el tratamiento de aguas. Por su parte el desarrollo consiste en la aplicacin de los resultados de la investigacin o de cualquier otro tipo de conocimientos cientficos para la fabricacin de nuevos materiales o productos, el diseo de nuevos procesos o sistemas de produccin o la mejora tecnolgica sustancial de materiales, productos, procesos o sistemas existentes. Los principales proyectos de desarrollo se centran en la aplicacin de los sistemas de identificacin por radiofrecuencia (RFID) para la prestacin de servicios, aplicacin de las tecnologas de la informacin a la movilidad, implantacin de sistemas de vigilancia y control y mejora de los sistemas de gestin.
Captulo X
APLICACIN DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA: ANLISIS DE CASOS PRCTICOS
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Para completar la visin ms prctica de la innovacin, se desarroll una fase de trabajo de campo consistente en la realizacin de una serie de entrevistas en profundidad con empresas que gestionasen procesos innovadores, tanto a nivel de producto como a nivel de procesos y organizacin.
Tabla 12
Empresas entrevistadas
Empresa Actividad de la empresa
Eliop, S.A. (Grupo Ncleo) Indra Sistemas, S.A. Grupo Gesfor, S.A. Qualicaps Europe, S.A. Procoin, S.A.
Servicios de electrnica industrial Servicios TI Servicios TI Industrial- sector farmacutico Construccin
El objetivo de esta fase era testar de manera directa el conocimiento y grado de aplicacin de la Innovacin entre empresas ms representativas de la realidad Pyme espaola. Se recogen a continuacin las conclusiones alcanzadas de estas entrevistas:
1. EL CONCEPTO DE LA INNOVACIN
Existe una diferenciacin general entre innovacin en proceso, entendida como innovaciones que afectan directamente a los modos de organizacin interna y los procesos de cara a la produccin, y la innovacin en producto. De las empresas entrevistadas, todas, en mayor o menor medida, contaban con dinmicas de innovacin en proceso/organizacin, mientras que, slo aquellas empresas cuya actividad y sector eran tecnolgicos, contaban con innovacin en producto (Indra Sistemas, Grupo Gesfor, Ncleo y Qualicaps, que, al tratarse de una multinacional, su departamento de I+D se encontraba en Japn).
2. INNOVACIN EN PRODUCTO
2.1. Organizacin
La innovacin en producto se tiende a organizar, en general, en torno a un departamento propio de I+D, que es central en estas empresas dedicadas a la tecnologa. As pues, la innovacin est estructurada, es decir, que cuenta con una organizacin formal dentro del organigrama de la empresa, con unos recursos asignados y con unos procesos internos formalizados. Se trata de un departamento que es el corazn de este tipo de empre-
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sas, puesto que sus principales productos surgen de este rea de la empresa (Grupo Gesfor y Ncleo). Las reas de I+D analizadas no slo tienen una estructura propia, sino que poseen otros departamentos dedicados a darles apoyo logstico o comercial. De este modo, las reas de I+D se convierten en la arista productiva de este tipo de organizaciones, trabajando como un rea de apoyo tecnolgico a las reas de Desarrollo de Negocio (Grupo Gesfor) o los mercados verticales (Indra Sistemas) que se vuelcan de cara al cliente y la gestin comercial. Con el fin de organizar y gestionar la innovacin generada en los departamentos de I+D, algunas de las empresas tecnolgicas analizadas cuentan con Direcciones de Innovacin (Indra Sistemas y Grupo Gesfor). Estas Direcciones de Innovacin tienen las siguientes funciones: Gestin de la innovacin (toma de decisin de proyectos a desarrollar, asignacin de recursos) Bsqueda de financiacin, tanto a nivel interno (partidas presupuestarias dentro de la empresa) como a nivel externo (acudiendo a financiacin pblica principalmente). Gestin del trasvase tecnolgico y de los Recursos Humanos tcnicos a otras reas de la empresa, principalmente a las reas de negocio.
2.2. Objetivo de la innovacin en producto

Sin embargo, el desarrollo tecnolgico y la innovacin en producto son relativos. Es comn la idea de que la innovacin en producto es algo a largo plazo, muy costoso y que se dedica a implementar mejoras en productos ya inventados o a buscarles otras utilidades. No se puede inventar la rueda todo el tiempo. (Indra Sistemas). El desarrollo tecnolgico y el I+D est basado en relaciones con terceros. Esta estrategia de I+D incluye alianzas evidentemente no se trata de inventar cosas que ya existen, sino de saber qu hay en el mercado y llegar a acuerdos con Partners, como Microsoft. (Grupo Gesfor). Por tanto, la principal tarea de los departamentos de I+D analizados es la reconversin y mejora constante de productos y aplicaciones ya existentes ya que, pese a tener un gran potencial dentro de la empresa, cuentan con una capacidad limitada a la hora de inventar productos nuevos dentro de un mercado global de alta competencia y muy dinmico como es el mercado tecnolgico. En otros casos, la dificultad es que una empresa de estas caractersticas pueda sacar un producto brillante en un mercado global donde puede haber, ahora mismo, dos israelitas y al mismo tiempo dos indios, que ya han hecho lo mismo. Es que antes de que lo pienses t, ya est hecho. (Grupo Gesfor).
178
Es por esto por lo que la relacin con partners tecnolgicos es vital para el desarrollo de empresas tecnolgicas de estas caractersticas. Los Partners suponen una fuente de tecnologa y conocimiento necesarios para llevar a cabo la actividad innovadora de las empresas. Aparte de estas relaciones con partners, se emplea tambin la participacin en foros y clusters tecnolgicos (Indra Sistemas y Grupo Gesfor) como va para la generacin de innovacin. La participacin en estos foros se lleva a cabo por las siguientes motivaciones: Por mantener la coherencia con una determinada la lnea de RSC de la empresa centrada en la colaboracin con organismos. Necesidad de estar presentes en los centros de decisin. Necesidad de conocer lo que los competidores estn desarrollando. Publicitarse como marca. Asesoramiento legal para subvenciones. Conocerse y darse a conocer. Estar con los ms grandes. (Procoin). Hacemos un esfuerzo para estar en donde se deciden las lneas estratgicas de innovacin (Grupo Gesfor).
2.3. Los Recursos Humanos

Como se ha observado anteriormente, la innovacin en producto se organiza centralizndose en un departamento, exclusivamente dedicado a ello, que posee unos RRHH y una financiacin propia. Sin embargo, el papel de estos recursos humanos trasciende ms all de los propios departamentos de I+D, debido a procesos de trasvase de tcnicos para el desarrollo de proyectos en otras reas de la empresa (Grupo Gesfor e Indra Sistemas). As pues, es una tendencia a tener en cuenta el uso de las reas de Innovacin como exportadoras de empleados especializados en el desarrollo de proyectos, producindose as, un flujo de informacin y recursos humanos desde los centros de conocimiento hacia los centros de negocio para la implementacin y desarrollo de proyectos de innovacin. Por una parte, es comn a todas las empresas analizadas con innovacin en producto que el perfil de los trabajadores de las reas de I+D sea el de tcnicos informticos, tanto universitarios como de grado medio, e ingenieros. Es una tendencia general el hecho de contar con tcnicos informticos de amplio espectro con el fin de abarcar una amplia oferta tecnolgica, primordialmente enfocada al desarrollo de aplicaciones informticas y a su implementacin. Los trabajadores empleados en torno a la innovacin en producto suelen suponer entre un 10% y un 20% de la plantilla (Grupo Gesfor, Indra Sistemas y Ncleo).
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2.4. Inputs de la innovacin en producto

El input de la innovacin en producto es, fundamentalmente, el cliente, sus exigencias y sus necesidades. Tal y como se ha sealado anteriormente, de las reas comerciales, cuyo objetivo es gestionar una cartera de clientes determinados (supone una tendencia el hecho de que existan reas especializadas que gestionan diversos tipos de clientes existentes en categoras, como Administraciones Pblicas, Banca, Transporte o Sanidad), surgen los inputs hacia la innovacin que ejecutan los departamentos de I+D. De este modo, estas reas comerciales recogen las necesidades de los clientes y las trasladan al departamento de I+D para tratar de cubrirlas. Los clientes cada vez estn ms tecnificados y exigen ms no puedes quedarte fuera del tren tecnolgico. (Indra Sistemas). Se percibe una necesidad por parte de las empresas con actividades enfocadas a las soluciones TI, de generar unas bases tecnolgicas que le permita tener una amplia oferta tcnica (Indra Sistemas y Grupo Gesfor). Esta necesidad hace que las empresas realicen grandes inversiones para desarrollar innovaciones a largo plazo, con el fin de no perder este tren tecnolgico y seguir siendo competitivos. Esta motivacin es un input central en el desarrollo de estas innovaciones a largo plazo.
Grfico 64
Flujo de la innovacin en la empresa. Inputs y outputs

Necesidad
Necesidad reas comerciales
Clientes Mercado
Departamento I+D Innovacin Solucin innovadora
Innovacin al servicio de la empresa: innovacin en procesos/organizacin Fuente: Elaboracin propia
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Otro input de la innovacin en producto es la actitud y visin estratgica de los directores, tanto de los directores de Innovacin como de los directores de las Unidades Operativas de Negocio (Indra Sistemas y Grupo Gesfor). Se destaca entre los entrevistados que ambos tipos de directivos, cada uno en sus respectivas reas, han de tener las siguientes caractersticas para facilitar la innovacin en la empresa: Conocer las necesidades existentes en cada momento en el plano tecnolgico de cara al cliente y la competencia (el mercado). Tener una visin estratgica a largo plazo de cara al negocio. Contar con una capacidad para la prospeccin de proyectos entre los clientes, detectando necesidades a corto plazo y sugiriendo soluciones (directores de Unidades Operativas de Negocio). Contar con una capacidad de prospeccin de financiacin y de bsqueda de subvenciones pblicas o de premios y certificaciones (directores de Innovacin).
Grfico 65
Inputs a la innovacin en producto

Iniciativa / visin equipo directivo
Cliente
Innovacin a largo plazo
Innovacin a corto plazo
Objetivo: mejorar oferta tecnolgica Incrementar competividad Fuente: Elaboracin propia
Objetivo: dar solucin tecnolgica
2.5. Impactos de la innovacin de producto

Las innovaciones destinadas a clientes, que se llevan a cabo en los departamentos de I+D, no slo tienen por objetivo cubrir ciertas necesidades para generar negocio. En muchas ocasiones, los proyectos que se inician por las exigencias de un cliente se suelen continuar debido a los siguientes factores (Indra Sistemas y Grupo Gesfor): Por la continua necesidad de mejoras de ese mismo cliente dentro de un proyecto a largo plazo.
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Por exigencias de renovacin tecnolgica constante por parte de la empresa. Porque se acaba desarrollando en el contexto de un segundo proyecto con otro cliente. As, el impacto de estos proyectos de innovacin en producto en las empresas se desarrolla en el siguiente sentido (Indra Sistemas y Grupo Gesfor): Sobre la plantilla: ejerce un efecto motivador, ya que influye en el crecimiento y desarrollo profesional de los trabajadores. En este sentido, juega un papel fundamental la formacin continua de los trabajadores en las innovaciones que desarrolla la empresa, por lo que se tiende ms a una restructuracin y especializacin de los perfiles tcnicos de amplio espectro que a una emergencia de nuevos perfiles de trabajadores. Sobre el cliente: manteniendo y mejorando la oferta tecnolgica y dando soluciones innovadoras a los clientes. Sobre la competencia: bsqueda de nuevas vas de diferenciacin a travs del desarrollo de productos e innovaciones nuevas y originales. Apertura de nuevas lneas de negocio.
2.6. Financiacin de la innovacin en producto

Dado que el input principal de la innovacin en producto es el cliente, la financiacin de la innovacin viene de l mismo. Suele tratarse de servicios y proyectos pagados, pese a que, en caso de que la propia estructura de la empresa o la competitividad tecnolgica lo exijan, los departamentos de I+D suelen contar con un presupuesto especfico y recurren a financiacin propia para no perder el tren tecnolgico. Tal y como se ha observado anteriormente, son las unidades de gestin de la innovacin, las Direcciones de Innovacin, las que proyectan diversas lneas de innovacin en funcin de los recursos financieros con los que cuenten. Si se hiciese bien sera proyecto busca subvencin, y no subvencin busca proyecto; pero no es as. Esto provoca un mal uso de esas subvenciones, esto te lleva a hacer trampas. Y realmente pasan las dos cosas. (Indra Sistemas). De este modo, las Direcciones de Innovacin se encargan de la prospeccin de fuentes de financiacin externa, debido al elevado coste de los proyectos de innovacin en producto (Grupo Gesfor e Indra Sistemas). Sin embargo, la innovacin en producto es un elemento tan vital para una empresa de carcter tecnolgico que la bsqueda de financiacin externa se considera como una ayuda, pero no como algo indispensable: Si no hubiera ayudas seguiramos con los proyectos con recursos propios, las ayudas pblicas son un activador, pero no algo necesario. (Grupo Gesfor). Las fuentes de financiacin externa a la empresa para llevar a cabo proyectos de innovacin de producto, suponen entre un 20 25% del total del proyecto y son las siguientes: Financiacin a travs de subvenciones.
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Financiacin a travs de crditos. Financiacin indirecta mediante rebajas fiscales por llevar a cabo proyectos de I+D. Respecto a las subvenciones, las empresas entrevistadas acuden, mediante prospecciones realizadas por parte de las Direcciones de Innovacin, al sistema pblico de ayuda a la innovacin en todos sus niveles: regional, nacional y de la Unin Europea (Grupo Gesfor, Indra Sistemas y Procoin). Slo en un caso no se acuda al sistema pblico de ayudas a la innovacin dado que se trataba de una empresa de capital extranjero (Qualicaps): El departamento de I+D est en Japn aqu siempre ha estado la fbrica y los jefes nunca han tenido la necesidad de pedir subvenciones porque no se contempla, no las conocen, no las necesitan. (Qualicaps). Los organismos pblicos ms mencionados a la hora de otorgar subvenciones y ayudas a la innovacin a las empresas analizadas son de carcter nacional: CDTI, IDEA, Red.es; aunque tambin se menciona el sistema de ayudas de la Comunidad de Madrid a travs de organismos como Madri+D.
2.7. Resumen de facilitadores y barreras

Tabla 13
Facilitadores y barreras de la innovacin en producto

rea Facilitadores Barreras
Flujo informacin / conocimiento
Flujo gil de informacin a travs de estructuras horizontales y herramientas (Intranet, publicaciones,) Documentacin sistemtica de los procesos innovadores
Baja optimizacin de la reutilizacin de las innovaciones por otras reas
RRHH/ plantilla
Trasvase de RRHH de puestos tcnicos a reas de negocio
Preocupacin cortoplacista por los resultados (Direccin Generales) Inercia del da a da (plantilla): poca inversin en tiempo Temor a la innovacin Hay miedo a las aventuras (Indra Sistemas) Hay un temor generalizado al riesgo (Grupo Gesfor) Conflictos de intereses y solapamientos de funciones entre reas diferentes Alta especializacin: dificultad de explicar lo que se necesita Falta de motivacin para seguir proyectos Tienes que convencerte a ti mismo de que has conseguido resultados positivos (Grupo Gesfor)
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Facilitadores y barreras de la innovacin en producto

Financiacin
Se tiende a justificar la innovacin por la existencia de una subvencin (financiacin busca innovacin) La competencia en s misma: necesidad de no perder el tren tecnolgico Alta competencia: dificultad para amortizar la innovacin La facilidad de innovar del mercado te hace dudar a la hora de amortizar tu producto (Grupo Gesfor) Relaciones con Partners tecnolgicos Sistema pblico de apoyo a la innovacin Participacin en foros/ clusters tecnolgicos Alta especializacin: dificultad de encontrar interlocutores vlidos (organigramas de clientes no orientados a la innovacin)
Relaciones externas a la empresa
Fuente: Elaboracin propia
3. INNOVACIN EN PROCESO / ORGANIZACIN

3.1. Organizacin
Al contrario de la importancia y prevalencia que tienen los departamentos de I+D de las empresas tecnolgicas, se ha podido observar que la innovacin en proceso y organizacin interna de la empresa es poco relevante (Ncleo, Indra Sistemas, Procoin) o se est empezando a implantar (Qualicaps). La innovacin en procesos cuenta, por lo general, con una estructura ms o menos formal pero muy dbil (Indra Sistemas, Qualicaps y Procoin) consistente en una Direccin de Mejora Interna (Qualicaps) con un equipo muy reducido de personas. Las caractersticas de estos departamentos son las siguientes: Realiza las funciones de direccin y gestin de proyectos de mejora interna que se lleven a cabo en la empresa, dirigiendo equipos o comisiones interdepartamentales formados ad hoc, que compaginan su actividad diaria con la implementacin de estas mejoras. Asimismo, realiza funciones de control operativo del trabajo de consultores externos. No cuentan con independencia presupuestaria y dependen de las Direcciones Generales para aprobar sus recursos. Tienen una baja capacidad de decisin sobre los proyectos que se llevan a cabo y sobre los recursos que se van a destinar, as como sobre el uso y la implicacin de consultores externos en los proyectos, ya que todos estos aspectos son aprobados por las Direcciones Generales, encargadas de la estrategia de la empresa.
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Han de reportar de los resultados de los proyectos a las Direcciones Generales, que ejercen el control y seguimiento final del proceso. Se integran como una estructura horizontal en el organigrama de la empresa. En otros casos, directamente no existe un Departamento de mejora interna encargada de la innovacin en procesos y organizacin interna, sino que se emplean estructuras informales como son las comisiones interdepartamentales formadas por directores de varios departamentos que, junto con la Direccin General de la empresa detectan, definen y forman los equipos encargados de la implementacin de las mejoras, y determinan qu departamento ejercer el control y seguimiento de los mismos (Ncleo). Como se ha visto, podran existir dos tipologas de empresas a la hora de organizar y gestionar la innovacin a nivel interno: Empresas con estructura dirigida hacia la innovacin interna, aunque sta sea muy dbil. (Indra Sistemas, Qualicaps y Procoin) Empresas con estructura informal creada ad hoc para definir los proyectos a implementar. (Ncleo)
Grfico 66
Tipologas de empresas a la hora de organizar y gestionar la innovacin a nivel interno

Empresas con estructura dbil Empresas con estructura informal
Direccin General/ Comit Direccin
Comisin interdepartamentales
Departamento mejora interna
Grupos de trabajo interdepartamentales
Grupos de trabajo interdepartamentales Fuente: Elaboracin propia
Respecto al uso de las comisiones y los grupos de trabajo dirigidos a la innovacin interna, comn a todas las empresas analizadas, existen algunas discrepancias, aunque no suponen un discurso compartido por todos: Las cosas no funcionan como comits no funcionan as. Es un poco lo que en Indra ahora creemos, las cosas no funcionan como comits, a base de estructurar muy bien las cosas,
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de pasar los martes sentados mientras estos seores nos explican las novedades no, cuanto menos comits mejor, menos reuniones mejor, pero cuanto ms dilogo mejor. (Indra Sistemas). Sin embargo, s que se percibe que la metodologa de trabajo de comisiones, pese a ser la ms empleada, quizs no sea la ms adecuada para las nuevas formas de organizacin en la empresa.
3.2. Objetivos de la innovacin en procesos / organizacin

La innovacin en procesos internos y organizacin se define entre las empresas analizadas como una innovacin en formas de actuar ms rentables y rpidas: Hay que recuestionar los modus operandi. (Ncleo). El objetivo es detectar las ineficiencias existentes en los procesos internos para llevar a cabo una priorizacin de las acciones con el fin ltimo de ser ms eficientes. Las reas en las que estos procesos de mejora interna se llevan a cabo en las empresas son los siguientes: Organizativas. Generacin de conocimiento. Gestin de clientes. Gestin documental (gestin del conocimiento). Prevencin de riesgos laborales. Comunicacin. Propiedad industrial. Seguridad de datos. Sin embargo, y pese a que el discurso inicial se centra en que la innovacin interna es vital para las empresas, esto no se corresponde con la poca relevancia de los departamentos encargados de esta misin, tal y cmo se ha descrito anteriormente.
3.3. Los Recursos Humanos

Entre las empresas que organizan su innovacin interna en torno a un Departamento se sigue el mismo planteamiento: Un departamento de mejora interna con unos Recursos Humanos muy limitados, con uno o dos trabajadores a tiempo completo (Qualicaps y Procoin).
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Unos equipos interdepartamentales trasversales (task force) que se configuran como equipos de trabajo formados ad hoc, trabajando a tiempo parcial compaginado con sus actividades diarias y que no suelen tener continuidad ms all de la finalizacin del proyecto para el que estn trabajando (Qualicaps). Estos grupos de trabajo suelen estar formados por trabajadores de distintos perfiles elegidos por la Direccin de Mejora Interna o, en algunos casos, por la propia Direccin General o el Comit de Direccin, segn la implicacin que suponga el proyecto en sus procesos diarios. Entre las empresas que organizan la innovacin interna sin un departamento especfico para esta tarea, sino mediante comisiones interdepartamentales ms o menos formales de directivos, el planteamiento es el siguiente: Una comisin formada por directivos de sectores clave en la empresa se rene de manera peridica con el fin de detectar las necesidades internas, definir la estrategia para abordarlas y formar un grupo de trabajo interdepartamental (Indra Sistemas, Grupo Gesfor y Ncleo). Este grupo de trabajo (task force) formada ad hoc por trabajadores a tiempo parcial de distintos departamentos y diferentes niveles, trabaja del mismo modo que los anteriormente descritos para empresas con departamento propio de mejora continua. Por tanto, las comisiones peridicas de directivos sustituyen a los dbiles Departamentos de Mejora Interna en aquellas empresas que no cuentan con esta estructura ms formal. Pese a contar siempre con recursos humanos propios, aunque sean a tiempo parcial compartiendo las responsabilidades con las de la actividad diaria, es una tendencia general el uso de empresas consultoras, principalmente en proyectos que suponen la implantacin de nuevas herramientas informticas de trabajo o actividades formativas dirigidas a la plantilla (Procoin, Qualicaps y Ncleo). El uso y la financiacin de consultores externos es algo que los Departamentos de Mejora Interna pueden sugerir, en funcin de las necesidades y la magnitud del proyecto a llevar a cabo, pero la decisin ltima se encuentra en la Direccin General o el Comit de Direccin.
3.4. Inputs de la innovacin en proceso / organizacin

Los inputs de la innovacin en proceso son los siguientes: La innovacin en producto. Genera una nueva base tecnolgica en la empresa que en ocasiones puede hacer necesaria llevar a cabo innovaciones en procesos internos y en organizacin. (Indra Sistemas). Los clientes y el mercado. La innovacin interna como mtodo de ser ms eficientes y competitivos. (Qualicaps, Ncleo, Procoin e Indra Sistemas). Auditoras (Medio Ambiente). Se destaca las exigencias de auditoras externas y otras necesidades de mejora para alcanzar certificados de calidad como uno de los catalizadores para llevar a cabo las innovaciones internas. (Qualicaps y Ncleo).
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Normativa legal. Exigencias de innovacin para llevar a cabo la adaptacin y homologacin a normativas legales nuevas o ya vigentes. (Qualicaps). Las comisiones interdepartamentales de directivos para realizar diagnsticos que permitan determinar las necesidades de innovacin interna en la empresa. Para objetivar estas necesidades y cuantificarlas se suelen emplear sistemas de diagnstico informtico a travs de estadsticas de procesos internos a base de indicadores. (Qualicaps y Procoin). Las exigencias de la presidencia (Qualicaps) y la emergencia de nuevos paradigmas y nuevas estrategias de la empresa. Proceso de participacin de los trabajadores en la innovacin. Se ha observado que es emergente el uso de ciertas metodologas participativas para que los trabajadores, independientemente de su nivel profesional, participen en la innovacin interna de la empresa, no slo implementando las innovaciones sino proponiendo mejoras y dirigiendo los proyectos a travs de la cumplimentacin de modelos de sugerencias para la innovacin interna (Ncleo). As, el input de la innovacin interna surge desde abajo de la organizacin y no slo desde las exigencias o diagnsticos realizados desde los comits de directivos. Sin embargo, este proceso participativo remite las sugerencias de innovacin interna a los rganos de decisin descritos anteriormente, como los Comits de Direccin o la Direccin General.
3.5. Impactos de la innovacin en proceso / organizacin

El impacto de las mejoras internas se produce, fundamentalmente, en la organizacin. As, mientras que la innovacin de producto no tena apenas influencia en la emergencia de nuevos perfiles, la innovacin en procesos y organizacin genera la emergencia de nuevos perfiles. (Ncleo y Procoin). Ya que una de las principales maneras de innovar internamente es la incorporacin de nuevas herramientas informticas para la gestin, se produce un impacto en el desarrollo tcnico de los empleados y un replanteamiento de los perfiles presentes en el organigrama. En este proceso es bsica la formacin continua de los trabajadores en estas nuevas herramientas. En la medida en que las innovaciones internas se hacen de cara a aumentar la eficiencia de las organizaciones, se busca como objetivo un aumento de la productividad y, por tanto, de manera directa, tiene su efecto en el aumento de clientes, la facturacin de la empresa, su crecimiento y desarrollo. (Procoin). Sin embargo, y a diferencia de la innovacin en producto, los proyectos de innovacin interna no suelen tener continuidad ms all del proyecto en s mismo (Indra Sistemas, Ncleo, Qualicaps y Procoin). De esta manera, la innovacin interna se justifica por una necesidad que existe en un momento concreto en un rea determinada y se finaliza cuando esa necesidad se ha cubierto.
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Cuando hay una necesidad en la empresa, cuando vemos una necesidad, se hacen esos proyectos que se terminan cuando se cubre la necesidad ya no es necesario seguir con l, no tiene sentido. (Ncleo). Las herramientas para llevar a cabo la gestin de la innovacin interna, facilitar el flujo de conocimiento de las mejoras desarrolladas y funcionar como catalizadores para las respuestas innovadoras son las siguientes: Herramientas para ayudar a la gestin de la innovacin interna: Cursos formativos y formacin continua de los trabajadores en nuevas habilidades y maneras de innovar en sus puestos de trabajo. (Indra, Ncleo, Grupo Gesfor y Procoin). Herramientas para generar un flujo de informacin en torno a los procesos innovadores que est llevando la empresa: Boletines quincenales (Procoin). Intranet (Indra, Ncleo, Grupo Gesfor y Procoin). Newsletter (Indra, Ncleo, Grupo Gesfor y Procoin). Revistas corporativas (Indra, Ncleo, Grupo Gesfor y Procoin). Herramientas que funcionan como catalizadores para las respuestas innovadoras: Brainstorming. Metodologa llevada a cabo en los comits de directivos para ayudar a la deteccin de necesidades y problemas. (Qualicaps y Ncleo).
3.6. Financiacin de la innovacin en procesos / organizacin

La financiacin de los procesos de innovacin interna vara segn exista un departamento propio de mejora interna (Qualicaps y Procoin) o que sta est gestionada por comisiones interdepartamentales (Indra Sistemas, Ncleo y Grupo Gesfor). Las empresas con Departamento de Mejora Interna: Suelen contar con un presupuesto propio. Buscan subvenciones en el sistema pblico de apoyo a la innovacin, aunque su incidencia es mucho menor que en el caso de la innovacin en producto (de hecho, tan slo se acude al sistema pblico de apoyo a la innovacin en caso de adquisicin de herramientas para mejorar los procesos productivos). (Procoin). En las empresas con comisiones interdepartamentales gestoras de la innovacin interna: No existe un presupuesto especfico para innovacin interna sino que se aprueban presupuestos por cada proyecto innovador que se va a llevar a cabo.
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Se percibe una menor incidencia del sistema pblico de apoyo a la innovacin en este caso, quizs por no contar con una estructura en la organizacin dedicada a la prospeccin de estas ayudas. Por lo general, se percibe que la inversin en innovacin interna en la empresa est incrementndose, ya que sta comienza a implantarse ms y con mayor importancia en las empresas. Sin embargo, se trata de un proceso lento y complejo dado que afecta a todas las estructuras de la empresa. Adems, se percibe una creciente preocupacin por parte de los responsables de innovacin interna entrevistados, por la influencia que pueda tener la actual coyuntura econmica en las partidas presupuestarias con las que cuentan.
3.7. Resumen de facilitarores y barreras

Tabla 14
Facilitadores y Barreras a la innovacin en procesos / organizacin

Flujo informacin/ Metodologa de reuniones conocimiento interdepartamentales: flujo de informacin Uso de herramientas que permitan flujo de la informacin (Intraweb, publicaciones,) RRHH/ plantilla Incentivos a la formacin continua y crecimiento profesional de profesionales Uso de premios a la innovacin para los trabajadores que participan/ proponen innovaciones Incentivos a la productividad
Metodologa de reuniones interdepartamentales: barreras a la hora de expresar problemas internos de cada departamento
Escasez de personal dedicado a tiempo completo
Falta de liderazgo Inercia del da a da (plantilla): poca inversin en tiempo Necesidades generadas para justificar la existencia de departamentos de mejora Necesidad de vender la innovacin al resto de reas
Financiacin
No impacto directo en beneficios Baja inversin
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4. INNOVACIN EN PRODUCTO VS INNOVACIN EN PROCESOS / ORGANIZACIN

Tabla 15
Principales aspectos
Innovacin en proceso / organizacin
rea en la empresa
Innovacin en producto
Organizacin/ tipo de departamento
Informal o dbilmente estructurada No departamento propio/ departamentos reducidos y sin poder Baja autonoma
Estructurada
Departamento propio y central Alta autonoma Con recursos propios (presupuesto propio y RRHH) Continuidad de proyectos Fuerte inversin A largo plazo Recursos propios + sistema de ayudas pblico
Recursos Impacto Financiacin
Sin recursos propios (financieros y RRHH) No continuidad de proyectos Baja inversin A corto plazo Recursos propios
CONCLUSIONES FINALES
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| CONCLUSIONES FINALES
Lo primero que debemos tener en cuenta es que, debido al dinamismo de los mercados y su cada da mayor globalizacin, la innovacin deja de ser una opcin y pase a ser una necesidad. Esta necesidad es fundamental entre nuestras empresas. Factores como el coste de la mano de obra, la capacitacin tecnolgica, una vida del producto cada vez ms corta o simplemente costes de produccin menores, implican una situacin de desventaja para nuestras empresas respecto de otros mercados. Tambin las empresas de nuestro entorno ms prximo tiene ms ventaja y facilidad en el acceso a frmulas de deslocalizacin. En este contexto el factor innovador adquiere mayor importancia. La creacin de valor a travs del catlogo de productos o servicios es fundamental para las empresas espaolas. No obstante es necesario que las empresas sean capaces de conceptualizar claramente el alcance de la innovacin. El enfoque ms habitual para entenderla es la innovacin en productos, procesos y tecnologa. Pero no es demasiado frecuente que las empresas dispongan de una visin integral que abarque los ejes principales del negocio: productos, modelos de negocio, organizacin, procesos y tecnologa. La necesidad de organizacin en la empresa es un factor importante. Es necesario tener claro los aspectos organizativos a la hora de pensar en la innovacin, siendo necesario acometer procesos de adaptacin dentro de la organizacin para poder desarrollar al mximo el potencial innovador. Los posibles planteamientos en este punto son muchos y las prcticas de gestin muy diferentes, pero es necesario disponer de un rea especfica que comprenda el alcance de la innovacin para la empresa. Nuestras empresas son conservadoras a la hora de innovar respecto del resto de nuestro entorno. Se orientan hacia las mejoras sobre productos y mercados, priorizando la innovacin en aadir valor a un producto actual, tener mayor penetracin en mercados existentes o desarrollar bases de datos de clientes estables. No ocurre lo mismo fuera, donde la mayor penetracin en mercados existentes, la entrada a otros mercados o el desarrollo de productos complementarios a la actual oferta son las opciones principales. Es necesario impulsar la vocacin internacional de nuestras empresas, la innovacin debe ser una va en este sentido. Entre las empresas se perciben varias barreras en el acceso a la innovacin, la cultura empresarial o las estrategias empresariales: rgidas y demasiado duraderas, constiyuyen hndicaps. No slo no se plantea que la innovacin influya en los planes estratgicos de las empresas, sino que frecuentemente la innovacin es consecuencia de las decisiones tomadas desde la estrategia del negocio. Las estrategias empresariales tienen un plazo demasiado largo para dar cabida a planteamientos innovadores, por este motivo es necesario un papel ms importante de la innovacin. La estrategia de innovacin debe estar alineada con estrategia de negocio. Para tener xito, la innovacin requiere un desarrollo firme de la estrategia y una asignacin de recursos adecuada.
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Otra de las barreas al desarrollo de la innovacin es la propia cultura de las empresas, que, en general, tiende a ser muy conservadora a nivel directivo y poco flexible a la hora de definir y ajustar las estrategias corporativas. Muchas empresas se estn viendo forzadas a realizar mejoras para mejorar su imagen de cara al mercado, muchas veces por consideraciones de marketing, no llegando a asumir la importancia de la innovacin como un proceso ms de la empresa y clave para su crecimiento sostenible. Tambin se identifica como barrera los largos tiempos invertidos en costosos desarrollos, por lo que no es de extraar que nuestras empresas se focalizan en innovaciones funcionales de bajo impacto. Es necesario un mayor equilibrio para asegurar que se aprovecha el potencial de cada tipo de innovacin, optimizando su gestin. Cada empresa debe analizar su apuesta por los distintos tipos de innovacin, en funcin de las caractersticas de su sector y su situacin concreta. Innovar tiene riesgos, incorpora costes y complejidad organizativa, por lo que es importante tener claros los objetivos, definir un plan de actuacin concreto y dotar de los medios necesarios para llevarlo a cabo. En el proceso de gestin de la innovacin las empresas tiene an recorrido a la hora de fomentar la innovacin participativa en la generacin de ideas. Las empresas disponen de programas de incentivos, pero no estn suficientemente extendidos. Tambin existen oportunidades para desarrollar los modelos de relacin con terceros o la involucracin de los propios clientes. A la hora de seleccionar los proyectos es necesario mejorar los criterios de anlisis de rentabilidad de los proyectos, dado el alto porcentaje de fracaso de las ideas en las organizaciones; es preciso mejorar el seguimiento de los criterios que sirven para aprobar una idea. El apoyo a travs de herramientas de gestin, de todo el flujo de innovacin, desde la idea al resultado, es un claro elemento de apoyo para formalizar y estructurar la innovacin en las compaas. En la innovacin cada da cobra mayor importancia el entorno de trabajo. La evolucin de las tecnologas aumenta la necesidad de colaborar en todos los sentidos, no slo establecer lazos entre especialistas que dominen todos los campos de conocimiento implicados, sino disponer de equipos profesionales multidisciplinares que trabajen de una forma coordinada, estn dentro o fuera de la empresa. La colaboracin con los centros de origen de conocimiento se hace cada da ms necesaria, aumentando la importancia de los procesos de aprendizaje que garantizan la adquisicin de nuevos conocimientos en la empresa, tanto para innovar como simplemente para evitar la obsolescencia de los profesionales. La innovacin en las empresas debe ser un planteamiento global que impregna toda su cultura, ms all de la creacin de una estructura concreta o la definicin de un rea dedicada a I+D+i. El factor de aprendizaje continuo de los procesos, productos, servicios y, en general, de la propia organizacin es un factor esencial para el xito de la empresa. Se hace necesario adoptar medidas que reconozcan claramente la importancia de la innovacin para la sostenibilidad y el crecimiento, y definir una estrategia de innovacin: objetivos, equilibrio entre los distintos tipos de innovacin, cmo fomentar la cultura de innovacin, participacin de terceros, etc. Tambin es necesario cambiar la forma de
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preguntar al cliente, ganar su intimidad para que l sea quien pregunte como responder a su necesidad. Si la estrategia de innovacin debe alinearse con los objetivos de negocio, es esencial contar con un claro compromiso de a alta direccin. La innovacin hay que liderarla y promoverla, creando cultura de innovacin. Hay muchas formas de aproximarse a la innovacin. Cada empresa debe buscar su equilibrio, pero independientemente de cul sea, es necesario asignar los recursos y establecer los procesos adecuados para poder alcanzar los objetivos fijados. Una vez establecidos, debe gestionarse como un proceso ms, analizando el comportamiento de los proyectos que implica y tomando decisiones respecto de las desviaciones que conlleve. Es fundamental el hbitat de la innovacin, es decir, la necesidad de disponer de equipos multidisciplinares y alejados de la rigidez de las reas funcionales. Nutrindose de recursos de diferentes reas, pero rompiendo barreras jerrquicas que puedan comprometer los objetivos de la innovacin. La orientacin hacia proyectos como frmula de desarrollo es esencial para la bsqueda de la singularidad y competitividad. Asumida la necesidad de innovar este proceso debe sistematizarse su gestin; para ello, es preciso mantener una visin integral del proceso. Es necesario fijar las mtricas y los criterios formales de decisin para cada punto del proceso de innovacin. Las empresas deben sistematizar su gestin y actualizarla en todo momento. La gestin de la innovacin debe ser consecuente con la cultura de cada organizacin, pues, como ya se ha comentado constituye esta una barrera difcil de salvar en ocasiones. Todo influye porque a todos les influye, o como deca un tema musical, todo se mueve. Tambin, la innovacin como modelo de gestin. Todo tiene un inicio, pero las organizaciones cambian y la gestin de la innovacin debe adecuarse. Podremos autoevaluar nuestro sistema de gestin y, a partir del mismo, establecer planes de accin, corregibles en su transcurso. Pero la lente con que miramos tambin est sujeta a revisarse y adecuarse a los nuevos elementos que le puedan afectar (estrategia, cultura, etc). Una innovacin de ruptura, que en ltimo extremo suponga modificar el modelo de negocio de una compaa, puede implicar desechar un modelo de gestin orientado hacia un producto que ya pueda no resultar vlido. Todo proyecto de innovacin conlleva cierto riesgo y en un alto porcentaje puede estar condenado al fracaso. La financiacin pblica tiene su razn de ser en la disminucin del riesgo, pero podemos apostar por el riesgo, an sin contar con esa red. La financiacin de estos proyectos viene fundamentalmente de la mano de la iniciativa privada. Este tipo de inversiones o proyectos de alto riesgo requiere tambin expertos que sepan evaluar y seleccionar las mejores ideas o proyectos para financiarlos (capital riesgo), o incluso, para desarrollarlos y llevarlos hasta el xito comercial (incubadoras). Los enfoques de innovacin abierta y apoyados en la participacin de terceros agentes facilitan el acceso a mayores oportunidades de financiacin. Tambin no es infrecuente que las
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propias compaas apuesten por contar con estructuras de capital riesgo que puedan implicarse en la financiacin de iniciativas internas y externas. Por otra parte, hemos expuesto en este estudio algunas de las consideraciones del Future Trends Forum (FTF) de la Fundacin de Innovacin Bankinter, las cuales suscribimos. Es fundamental, para que el hecho innovador se produzca, la existencia de cualidades personales (creatividad, flexibilidad, disciplina, conocimiento...), pero, es necesario tambin que haya un entorno en el que se fomente y se premie la innovacin, de forma que sta sea percibida como un objetivo beneficioso para el conjunto de la sociedad. Para fomentar una cultura innovadora en la sociedad es imprescindible hacer hincapi en la educacin en todas sus etapas, incorporando la innovacin como disciplina dentro de los ciclos formativos, para hacer de la innovacin un hecho cotidiano, no un conjunto de acciones puntuales. Igualmente importante es crear un entorno que favorezca la innovacin. Gobiernos y autoridades deben implementar las polticas necesarias para establecer el marco legal y administrativo adecuado. La importancia del papel pblico no debe, en ningn caso, menoscabar el rol del sector privado: en las empresas recae el peso de definir proyectos atractivos para conseguir inversin privada, y, por otro lado, los consumidores, tienen papel decisivo en la configuracin de la demanda. Las potenciales fuentes de innovacin en las empresas estn condicionadas, entre otros factores, por el tamao de la empresa. Mientras que la I+D es la principal fuente para la innovacin en las grandes empresas, las Pymes son mucho ms receptivas a las necesidades del cliente, al ser ms flexibles y sensibles a la demanda. Muchas de las innovaciones se desarrollan en nuevas empresas. Fomentar un espritu empresarial en la sociedad puede convertirse en una medida eficiente de fomento de la innovacin. Con este fin, los expertos proponen acciones encaminadas a abrir el mercado espaol, a travs de buenas infraestructuras tecnolgicas e incentivos fiscales, a emprendedores de xito internacionales con inters por asumir riesgos, para crear un espritu de imitacin por parte de los emprendedores espaoles; a facilitar la accesibilidad a fondos, tanto pblicos como privados; o a fomentar la figura del business angel y de la incubadora tecnolgica, entre otras medidas. El reconocimiento, tanto social como material, de los mejores proyectos innovadores, as como de sus promotores, puede despertar el inters por la innovacin de otros empleados o individuos de la sociedad. Se proponen varias recomendaciones: dar publicidad en los medios de comunicacin (prensa, artculos de revistas o, incluso, televisin) a las historias empresariales de xito y cobertura a aquellos emprendedores que han alcanzado el xito despus de cosechar tambin fracasos o poner en marcha programas de premios e incentivos a escala nacional para los proyectos ms innovadores. Todas estas medidas deberan tener como objetivo crear una cultura de la innovacin en la sociedad, empresa, etc., y no imponer patrones de innovacin.
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Otro de los factores en los que Espaa debera focalizarse para mejorar su grado de innovacin, es el capital riesgo (principalmente, capital semilla). Para ello, se proponen recomendaciones como: crear un marco adecuado que favorezca la creacin de empresas tecnolgicas que atraigan la entrada de capital riesgo en Espaa (por ejemplo, a travs de la eliminacin de barreras administrativas), implantar incentivos fiscales (minimizar los costes por prdidas o quiebra) para que se establezcan en Espaa fondos de capital riesgo e inversin extranjera, o establecer un fondo de fondos para atraer mayores inversiones privadas en los sectores tecnolgicos. Aunque el sector del capital riesgo en Espaa es an muy pequeo, las perspectivas son buenas, puesto que los inversores extranjeros ven en las nuevas empresas con alto contenido tecnolgico, creadas en Espaa, (por ejemplo, en el sector de la biotecnologa o en el de las tecnologas de la informacin) un buen destino de su inversin. Los gobiernos deben estar capacitados para introducir leyes, con visin de futuro, capaces de seguir los rpidos cambios tecnolgicos. Por tanto, los valores de anticipacin y flexibilidad no son exclusivos de las estrategias empresariales, sino tambin de los marcos legales y administrativos que deben regir su entorno de actuacin (ecosistema). Uno de los actores fundamentales en el fomento de este ecosistema son las Administraciones Pblicas por el papel que desempean en la creacin y gestin de un marco legal favorable para la innovacin. Las Administraciones Pblicas deben participar en la creacin de este entorno, siempre con la vocacin de intervenir lo menos posible en el mercado y de promover continuamente la libre competencia. La creacin de este ecosistema necesita la participacin del sector privado para identificar las reas de mayor potencial de innovacin o aqullas que permitan obtener mayores ventajas competitivas, y la orientacin de las reformas fiscales adecuadas hacia esos sectores. El sistema administrativo y burocrtico debe ser sencillo y eficiente, de manera que se reduzcan los requisitos para la apertura de un negocio y se facilite el acceso a la financiacin tanto pblica como privada. La tendencia debe ser que la inversin privada sea la que ms peso tenga, por lo que debe ser incentivada mediante la reduccin de impuestos y tasas, permitindose incluso la desgravacin a particulares que inviertan en empresas pertenecientes a sectores de riesgo y con capacidad innovadora. La poltica fiscal debe estar orientada a la creacin de leyes impositivas especficas que concedan mayores incentivos fiscales a las empresas que se dedican a la alta tecnologa y con mayor capacidad de innovacin. Dado que las actividades de investigacin son un aspecto importante de la innovacin, deben establecerse interesantes incentivos fiscales para las inversiones en I+D. Se deben desarrollar programas gubernamentales o regionales para la creacin de incubadoras de start-ups con alto contenido tecnolgico, que pueden estar asociadas a universidades, e invitar al sector privado a tomar parte de manera activa proporcionndole, como hemos comentado, incentivos fiscales por la participacin en el riesgo. Por tanto, la innovacin es un factor de competitividad y casi de supervivencia para nuestras empresas. stas deben apostar por integrar la innovacin y aprender a gestionarla. Hasta el punto que innovacin no suene a aspecto diferencial por s mismo (al igual que pueda ocurrir con la calidad que se presume entre las compaas). Los resultados de la innovacin deben ser los aspectos diferenciadores.
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Las compaas deben buscar ventajas diferenciales a partir de la optimizacin de sus operaciones y de la bsqueda de novedades para y por el mercado. Las empresas deben ser innovadoras y en constante evolucin hacia la bsqueda de nuevas ventajas competitivas, la competencia creciente y la continua sofisticacin de la demanda as lo exigen. Deben saber balancear la dualidad operacin-innovacin. Por otra parte, es evidente que el ciclo de vida de los productos se desarrolla de una forma cada vez ms rpida, por este motivo, la gestin de la innovacin debe ser dinmica y gil, desde la aparicin de nuevas ideas hasta la penetracin real de las nuevas soluciones en el mercado. Las Tecnologas de la Informacin deben jugar un aspecto esencial en este punto como elementos facilitadores de la gestin de la innovacin. Para las empresas se hace necesario obtener ventajas competitivas a travs de la diferenciacin, y la innovacin es lo que permite diferenciar los productos y servicios con respecto a la competencia, es necesaria para no perder o, incluso, aumentar la cuota de mercado. El futuro es de las organizaciones que sean capaces de innovar, creando y aplicando el conocimiento. El reto es innovar para crear valor haciendo las cosas de forma diferente e, incluso, haciendo cosas radicalmente nuevas. Como deca un slogan, o te mueves o caducas.
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RELACIN DE TABLAS Y GRFICOS
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| RELACIN DE TABLAS Y GRFICOS
RELACIN DE TABLAS
Tabla 1. Evolucin de los indicadores del sistema espaol de innovacin (INE 1995-2006) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comparacin internacional de la situacin espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evolucin de la innovacin en las empresas, 2000 a 2006 . . . . . . . . . . . . Principales ramas de actividad innovadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pyme con innovaciones de producto por ramas de actividad . . . . . . . . . Pyme con innovaciones de proceso por ramas de actividad Principios de innovacin
..........
| 45 | | 46 | | 62 | | 73 | | 75 | | 76 | | 108 |
Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8.
.....................................................
Check list de la excelencia en la innovacin. Relacin de los principales aspectos que la empresa debe tener en cuenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las 100 empresas ms innovadoras en 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las 100 empresas ms innovadoras en 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ranking empresas espaolas Ranking por inversin en I+D, 2007. . . . Empresas entrevistadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Facilitadores y barreras de la innovacin en producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . Facilitadores y Barreras a la innovacin en procesos / organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principales aspectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
| 132 | | 142 | | 146 | | 154 | | 176 | | 182 |
Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14.
| 189 | | 190 |
Tabla 15.
205
RELACIN DE GRFICOS
Grfico 1. Grfico 2. Grfico 3. Grfico 4. Grfico 5. Grfico 6. Resumen etapas metodolgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Curva de valor del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eficiencia de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eficacia de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I+D+i (Innovacin Tecnolgica)
...........................................
| 15 | | 23 | | 25 | | 26 | | 33 |
Evolucin de solicitudes de patentes europeas de origen espaol 2003-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evolucin de solicitudes de patentes internacionales (PCT) de origen espaol 2003-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Distribucin de las patentes tridicas concedidas en porcentaje del total mundial, 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nmero de solicitudes de patentes EPO en el sector TIC en los pases industrializados, 1995, 2000, 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
| 50 |
Grfico 7.
| 50 |
Grfico 8.
| 51 |
Grfico 9.
| 53 |
Grfico 10. Nmero de solicitudes de patentes en el sector biotecnologa en los pases industrializados, 1995, 2000, 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 11. Tendencias en el desarrollo del gasto empresarial en I+D en porcentaje del PIB, 1995-2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
| 54 |
| 58 | | 59 |
Grfico 12. Distribucin del gasto en I+D por sector de ejecucin, 2005 . . . . . . . . Grfico 13. Empresas innovadoras en porcentaje del total de las empresas del sector, 2004-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 14. Ramas de actividad donde los productos innovados tienen mayor peso en sus ventas. (Valor promedio de los aos 2004-2006) . . . . . . Grfico 15. Gastos totales en actividades para la innovacin. Distribucin porcentual por actividades innovadoras, 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 16. Factores que dificultan la innovacin o influyen en la decisin de no innovar. 2004-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 17. Financiacin del gasto privado en I+D segn origen de los fondos, 2000-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 18. Porcentaje de empresas que se conectan con banda ancha por pases de la UE-15 (2007) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 19. Porcentaje de empresas con herramientas de gestin empresarial por sectores a enero de 2007 (%) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 20. Porcentaje de empresas con herramientas de gestin empresarial en 2006. Comparativa por pases (%). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
| 61 |
| 63 |
| 64 |
| 65 |
| 66 |
| 69 |
| 71 |
| 72 |
206
| RELACIN DE TABLAS Y GRFICOS
Grfico 21. Porcentaje de gasto medio en actividades innovadoras en proporcin a la cifra de negocios en las empresas por CCAA (%) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 22. Desarrollo de la innovacin en las Pyme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 23. Penetracin de las innovaciones no tecnolgicas en las EIN por tamao de empresa, 2003-2005 (%) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 24. Efectos de las innovaciones organizativas: empresas que consideran elevada la repercusin de los siguientes efectos, por tamao de empresa (%) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 25. Crecimiento del gasto de I+D empresarial por comunidad autnoma (2003-2006) (% de crecimiento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 26. Gasto en I+D por comunidad autnoma (2003-2006) (% sobre el PIB a precios de mercado de cada CCAA) . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 27. Crecimiento del gasto de la I+D empresarial por tamao de empresa (2003-2006) (% de crecimiento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 28. Distribucin CIP de solicitudes de patentes (2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 29. Stage of NPD Process
......................................................
| 74 | | 77 |
| 78 |
| 79 |
| 80 |
| 81 |
| 81 | | 82 | | 85 | | 87 | | 94 | | 96 | | 98 | | 99 | | 106 | | 107 |
Grfico 30. Modelos de colaboracin de Etzkowitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 31. Proceso de gestin de ideas en Atos Origin (PGI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 32. mbito de innovacin y competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 33. Principal limitacin para la actividad innovadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 34. Obstculos a la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 35. Innovacin abierta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 36. Open Innovation vs Closed Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 37. Metodologa Temaguide de Gestin de la Innovacin (elementos clave del proceso de innovacin). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 38. Metodologa Temaguide de Gestin de la Innovacin (Procesos en innovacin) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 39. Modelo de la torre de poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 40. Modelo de gestin de la innovacin (CIDEM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 41. Diagnstico de gestin de la innovacin
................................
| 111 |
| 111 | | 112 | | 113 | | 114 | | 115 | | 129 | | 130 | | 131 |
Grfico 42. Esquema del modelo EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 43. Modelos de innovacin (ejemplos)
....................................... ..................
Grfico 44. Comportamiento de las dimensiones de innovacin
Grfico 45. Curva de Payback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
207
Grfico 46. Prioridad de la innovacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 47. Principales obstculos para el retorno de la inversin en innovacin. . Grfico 48. Hacia donde se dirigen los esfuerzos en la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 49. Como miden el xito en la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 50. Capacidades en mbitos de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 51. Capacidad de las empresas segn tipo de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 52. Pases de bajo coste donde se prev aumentar la inversin en I+D . . . Grfico 53. Tipo de inversiones de I+D en pases de bajo coste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 54. Crecimiento de la inversin en I+D
.......................................
| 136 | | 137 | | 138 | | 138 | | 139 | | 140 | | 140 | | 141 | | 153 | | 153 | | 154 |
Grfico 55. Crecimiento de la inversin en I+D en compaas UE y no UE . . . . . . . Grfico 56. Inversin en I+D en 2008 por regiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 57. Inversin total en innovacin tecnolgica de Telefnica. Datos millones de euros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 58. Distribucin de la inversin de 2007. Datos en % sobre 4.384 millones de euros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 59. Tipos de innovacin en Telefnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 60. Innovacin Tecnolgica en Telefnica en el ao 2007. . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 61. Innovacin masiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 62. Unidad de gestin de I+D+i. Direccin de Innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 63. Proceso de gestin de la innovacin en Iberdrola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 64. Flujo de la innovacin en la empresa. Inputs y outputs . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 65. Inputs a la innovacin en producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grfico 66. Tipologas de empresas a la hora de organizar y gestionar la innovacin a nivel interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
| 156 |
| 156 | | 158 | | 159 | | 160 | | 168 | | 169 | | 179 | | 180 |
| 184 |
UNIN EUROPEA Fondo Social Europeo

El FSE invierte en tu futuro
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Mejores Practicas de Emprendimiento e Innovacion - EOI

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Mejores prcticas de emprendimiento innovador en Espaa

OBJETIVOS Y METODOLOGA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Objetivos de la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LA INNOVACIN COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. . . .

EL CAMINO HACIA LA INNOVACIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Los antecedentes de la I+D+i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Las polticas espaolas de I+D+i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES BSICOS DE LA INNOVACIN . . . 1. Principales indicadores y referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LA SITUACIN DE LAS PYMES ESPAOLAS RESPECTO DE LA INNOVACIN 1.

Infraestructura y uso de las TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LA GESTIN DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

| 83 | | 84 | | 88 | | 89 | | 91 | | 94 | | 97 | | 99 | | 102 | | 104 | | 104 | | 110 | | 116 | | 117 | | 130 |

ANLISIS DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Estado de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

| 135 | | 136 | | 141 |

2. Las empresas ms innovadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

3. Las empresas que ms invierten en I+D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Las empresas ms innovadoras espaolas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

| CAPTULO II. OBJETIVOS Y METODOLOGA

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

Resumen etapas metodolgicas

| CAPTULO II. OBJETIVOS Y METODOLOGA

LA INNOVACIN COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

| CAPTULO III. LA INNOVACIN COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

| CAPTULO III. LA INNOVACIN COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

| CAPTULO III. LA INNOVACIN COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

Curva de valor del cliente

Valor para el cliente

| CAPTULO III. LA INNOVACIN COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

Top Innovators (top 25%)

Poor Innovators (bottom 25%)

| CAPTULO III. LA INNOVACIN COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Top Innovators (top 25%)

Poor Innovators (bottom 25%)

| CAPTULO IV. DELIMITACIN DE LA INNOVACIN

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

| CAPTULO IV. DELIMITACIN DE LA INNOVACIN

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

| CAPTULO IV. DELIMITACIN DE LA INNOVACIN

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

I+D+i (Innovacin Tecnolgica)

| CAPTULO IV. DELIMITACIN DE LA INNOVACIN

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

| CAPTULO IV. DELIMITACIN DE LA INNOVACIN

EL CAMINO HACIA LA INNOVACIN

| CAPTULO V. EL CAMINO HACIA LA INNOVACIN

1. LOS ANTECEDENTES DE LA I+D+I

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

| CAPTULO V. EL CAMINO HACIA LA INNOVACIN

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

2. LAS POLTICAS ESPAOLAS DE I+D+I

| CAPTULO V. EL CAMINO HACIA LA INNOVACIN

COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES BSICOS DE LA INNOVACIN

| CAPTULO VI. COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES BSICOS DE LA INNOVACIN

1. PRINCIPALES INDICADORES Y REFERENCIAS

MEJORES PRCTICAS DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR EN ESPAA

Evolucin de los indicadores del sistema espaol de innovacin (INE 1995-2006)

Indicadores Espaa Recursos generales 1995 2000 2005

| CAPTULO VI. COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES BSICOS DE LA INNOVACIN

Comparacin internacional de la situacin espaola