República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Núcleo Nº 2 – Palo Verde

Cátedra: Administración de Recursos Humanos
Sección: ¨F¨

DESARROLLO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

CREATIVIDAD E INNOVACION / CAMBIO
ORGANIZACIONAL
MOTIVACION / RESPONSABILIDAD SOCIAL

FACILITADOR: PARTICIPANTES:
Quintero, Yelitze Adriana, Dayana V-17.531.917
Esaa, Naury del C. V-13.576.719
García, Mayuri V-15.612.638
Jiménez, Jhonny V-15.795.075
Merciel, Vannesa V-17.159.161

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 Caracas, Junio del 2009

INTRODUCCION

El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en las

organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y
gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y
cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, el
Desarrollo Personal que implica un autoconocimiento, autoestima, auto dirección y
auto eficacia, que conlleva a una vida de bienestar personal, familiar, laboral y social,
cuyo fin es lograr un camino de transformación y excelencia personal para ser lideres
del nuevo siglo.

Triunfar o tener éxito siempre ha sido lo que tiene el hombre en mente al iniciar
cualquier proyecto o labor, es por esto que el desarrollo del individuo ha logrado
obtener un puesto importante y trascendental en los las ultimas décadas, apareciendo
multitud de autores al respecto.

Creatividad e Innovación son dos palabras que van de la mano. La idea de que una
"organización" creativa o innovadora tiene más posibilidades de alcanzar la excelencia
goza de aceptación universal, pero lo cierto es que en la práctica pocas organizaciones
logran traducir la teoría en la práctica. Existe una seria brecha entre el proceso de
Generación de Ideas y la implantación de estas.

De igual forma veremos que La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a
satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Las empresas socialmente responsables establecen políticas y programas que inciden

positivamente en su entorno, tienen una conciencia de mejora continua cumpliendo
tanto con los objetivos de los socios como con las expectativas de su entorno social. Lo
que incluye aspectos que van desde acciones puramente altruistas hasta estrictamente
económicos, esto lo enfocaremos en la Responsabilidad Social de las Organizaciones,
que no es más que la obligación ética de un negocio para proteger los intereses de sus
clientes, empleados y la comunidad en general.

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 Los Alumnos.

1. DESARROLLO PERSONAL

Por desarrollo personal, o crecimiento personal, se entiende la actualización de las

potencialidades humanas (psicológicas y espirituales) que la persona puede hacer más
allá de su desarrollo natural en función de la edad. Con el trabajo de crecimiento
personal la persona aprende, a través de la conciencia de sí mismo, a aprovechar sus
posibilidades de pensar, sentir y actuar para:

 Usar el pensamiento libre o autónomo.

 Dominar una libertad responsable, siendo líder de sí mismo.
 Tener salud emocional.

Es un trabajo distinto al que puede hacerse con la psicoterapia, destinada ésta a resolver
problemas puntuales concretos. Sin embargo, a veces ambos tipos de trabajo coinciden
y se complementan.

Se podría decir que la psicoterapia trata de ordenar algo que está desordenado, es decir,
es el paso de la desorganización a la organización, del caos al equilibrio, mientras que el
crecimiento personal trata de llegar a la plenitud, es decir, una vez que ya se tiene la
organización y el equilibrio desarrollar la propia capacidad para el gozo, la vitalidad y la
creatividad.

Una metáfora que puede ayudar a diferenciar el trabajo de psicoterapia del trabajo de
crecimiento personal, es imaginar que cada persona tiene su propio jardín y es
responsable de cuidarlo. El trabajo de psicoterapia consiste en limpiarlo de piedras,
matojos y malas hierbas, remover la tierra, tapar los hoyos, etc., o sea, en dejar el
terreno en buenas condiciones, mientras que el trabajo de crecimiento personal consiste
en, estando ya limpio el terreno, regar y cuidar lo mejor posible las plantas y flores para
que crezcan sanas y hermosas, expresando toda su belleza para deleite propio y de los
demás.

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El desarrollo personal... ’ Es una experiencia de interacción individual y grupal a través
de la cual los sujetos que participan en ellos, desarrollan u optimizan habilidades y
destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma
de decisiones, permitiéndole conocer un poco mas de si mismo y de sus compañeros de
grupo, para crecer y ser mas humano.’ (Brito Challa, Relaciones humanas 1992. Pág.
112). Cada individuo esta llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido dado a
todos, como un germen, un conjunto de aptitudes y cualidades para hacerlas fructificar.
Dotado de inteligencia y de libertad, el hombre es responsable de su desarrollo,
ayudando, y a veces estorbo por lo que educan y lo rodean… el hombre puede crecer,
valer mas, ser mas humano: esta es la finalidad suprema del desarrollo personal.

A. OBJETIVOS DEL DESARROLLO PERSONAL

 Básicamente Conocerse a sí mismo, con honestidad, ubicando virtudes y
defectos.
 Evaluar que quiere conservarse, mejorase o cambiarse, y ubicar las herramientas
para hacerlo.
 Librarse de los obstáculos interiores y exteriores que alguna vez o de alguna
manera impidan el liderazgo y el buen desempeño como trabajador y como líder.
 Ser quien se quiere ser; donde el pensar, el sentir y el actuar sean una unidad
coherente o guardar relación con la actitud personal y responsabilidad.

B. HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO PERSONAL

 Utilizar la propia experiencia, notando el sentido y el sentimiento que le damos a
nuestras vivencias.
 Ser consciente o darse cuenta de las propias acciones y comportamientos.
 Aprender a comunicar, a uno mismo y a otros, los descubrimientos sobre sí
mismo.

C. AUTOCONOCIMIENTO.

CONCEPTO DE Sí MISMO (AUTOESTIMA)

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Muchos autores han denominado a la percepción que tenemos de nosotros mismos de
diferentes maneras, tales como: " Concepto de sí mismo ¨, ¨yo¨, ¨argumento de vida,¨
¨self ¨, ¨autoimagen ¨,autoestima ¨, ¨mundo interno ¨, ¨imagen de sí mismo ¨, etc.

Sin embargo todos coinciden en que cada individuo posee un sistema de ideas,
actitudes, valores y compromiso que van a influir, a regular y a normar su conducta y
actitudes hacia la vida, el amor, la familia, la pareja y todas las acciones humanas.

D. NECESIDAD DE AUTOESTIMA Y CARACTERÍSTICAS.

La necesidad de autoestima se describe como una experiencia interior en la cual las

personas sienten la necesidad de ser valiosos, dignos de respeto y admiración; por lo
tanto cuando las necesidades de autoestima están satisfechas los sentimientos de
confianza en sí mismo, de autovalor, de fuerza, de capacidad y respeto aumentan de tal
forma que es notorio el cambio de actitud.

E. PROCESO DE VALORACIÓN PERSONAL.

Es un proceso continuo de autoconocimiento, auto concepto, autoevaluación,

autoaceptación y autorespeto con el fin de mejorar la comunicación consigo mismo y
con el entorno.

Este proceso de valoración personal se inicia antes del conocimiento de la persona

debido a que los padres comienzan a formarse una idea del niño que tendrán y lo que
este nuevo ser significa en sus vidas. Estos y muchos otros pensamientos empiezan a
conformar el entorno donde la persona se desarrollará.

F. EL PROCESO DE CONVERTIRSE EN PERSONA.

Llegar a ser una persona. Rogers sostiene que esto es algo provisional y no definitivo,
que es producto de las observaciones de experiencias compartidas con sus clientes. La
posibilidad de hallar la propia realidad de (conocerse a sí mismo) puede ser aterradora y
frustrante. Muchos individuos esperan descubrir lo peor, pero también existe un temor
oculto en el hecho de que pueden descubrir lo mejor. Los roles que se asumen están

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relacionados con el concepto que tenemos de nosotros mismos. La posición o rol que
asumimos se conforma desde nuestra infancia a través de las relaciones que
establecemos con el entorno familiar, social y cultural. No es fácil identificar y tomar
conciencia de los roles que asumimos, generalmente los roles llevan mensajes acuestas
o encubiertos que pueden ser transmitidos no sólo verbalmente sino expresiones
faciales, posturas corporales, tono de voz y gestos.

G. ROLES QUE SE ASUMEN.

ROL ACUSADOR- RECRIMINADOR.

Actitudes: Hostil, agresivo, dominante, intransigente. No acepta que otro pueda ser
diferente o mejor que él. No toma en cuenta al otro. Lo desvaloriza y de esa manera
espera sentirse importante.

Sentimiento Básico: Rabia/ Miedo.

Funcionamiento sí mismo: No sabe de sus necesidades. No tiene contacto consigo

mismo, ni lo hace con los demás. Repite comportamientos de figuras dominantes en el
pasado; probablemente padres autoritarios, castigadores y desvalorizadores, ha
desarrollado mecanismos defensivos ofendiendo a los demás, utilizando un tono de voz
amenazante y agrediendo física o verbalmente a los otros. Su actitud refleja
desvalorización de sí mismo y el miedo al rechazo.

ROL CONCILIADOR- SUPLICANTE.

Actitudes: Pasivo, se queja, se culpabiliza, se desvaloriza a sí mismo. No se toma en

cuenta y da demasiada importancia al otro.

Sentimiento Básico: El Miedo.

Funcionamiento de sí mismo: Niega sus necesidades, no las toma en cuenta. No confía

en sus capacidades. Se relaciona a través de la lástima, asume la posición de víctima. No
sabe poner límites a los demás y teme que lo dejen o lo abandonen. Sintiéndose débil,
espera ser capaz de controlar y dominar a los demás, provoca lástima.

ROL SUPER RAZONABLE- COMPUTADOR.

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Actitudes: Es frío, distante y calculador. Es intelectual, lógico y razonable. Es rígido e
intransigente, siempre cree tener la razón.

Sentimiento Básico: El Miedo.

Funcionamiento de sí mismo: Evade sus sentimientos y evita el contacto consigo

mismo. Niega sus propias necesidades. Se aísla y evita deprimirse o emocionarse. No
toma en cuenta sus sentimientos ni los de los otros. Aparece como una persona muy
controlada, que todo lo sabe y descalifica a los otros.

ROL IRRELEVANTE- IMPERTINENTE.

Actitudes: Confuso, distraído, irresponsable, inapropiado, nunca a tiempo, fuera de

lugar. Nada parece importarle.

Sentimiento Básico: Rabia- Miedo.

Funcionamiento de sí mismo: No tiene conciencia en forma de satisfacer sus

necesidades. Le falta ubicación y arraigo. Vive permanentemente vínculos de aceptación
y rechazo. Se identifica con los desvalidos, perseguidos y marginados, porque él se
siente así.

ROL CONGRUENTE- AUTÉNTICO.

Actitudes: Responsable, congruencia, creativo, proactivo, con alta motivación al logro.

Expresa lo que siente, está en contacto con sus necesidades y las de los otros. No
protege, interfiere o bloquea. Es directo, competente.

Funcionamiento de sí mismo: Es claro y conciente de sus necesidades. Busca utilizar

sus propios recursos para satisfacerlas, es decir, que no espera que otros hagan las cosas
por él. Expresa y dice lo que piensa, siente y quiere estableciendo una comunicación
abierta y clara. Pone límites a los otros. Se cuida y se quiere a sí mismo. Se
responsabiliza por las consecuencias de sus actos.

H. EXCELENCIA PERSONAL.

La excelencia personal se define como un camino, una actitud mental y una posición
ante la vida, en donde el ser humano se siente capaz, buscando siempre más lo mejor.

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En otras palabras se pueden definir como la manera en que el individuo hace las cosas
desarrollando todo el potencial posible, sin perder tiempo en buscar excusas i razones
para demostrar que algo no se puede hacer. Miguel Cornejo, Todos los secretos de la
excelencia, (1999) ¨... El único camino parar lograr convertir nuestra riqueza potencial
en real es precisamente a través del trabajo intenso y de calidad.¨

I. MEJORAMIENTO PERSONAL
Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en diferentes
aspectos de su vida. A continuación mencionamos algunos:

- Autoestima. Si la persona no cree en sí mismo y en sus capacidades, no podrá triunfar.

El desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el trabajador mejorará
su desempeño y capacidad productiva.
- Autoexcelencia. Logra que el individuo escale cada vez más y se preocupe por buscar
siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un trabajo
de calidad, demostrando al máximo su potencial.
- Autoeficiencia. El individuo hará uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor forma
posible. Su nivel de seguridad y confianza aumentará, y de esta forma pensará con
visión de futuro.

El desarrollo personal involucra la superación de la persona en todas las áreas

importantes de la vida: salud física, desarrollo mental, desarrollo espiritual, salud física,
carrera, riqueza y relaciones interpersonales. La superación personal busca alcanzar los
objetivos supremos del ser humano como son: tener un propósito de vida, vivir feliz,
vivir concientemente, alcanzar la plenitud y desarrollar el máximo potencial, lograr el
equilibrio entre todas las áreas importantes de la vida, mantener relaciones sanas, vivir
en abundancia, aprender a lograr objetivos y a solucionar problemas, entre otros. Esto se
logra con base en los principios, hábitos y valores correctos como la disciplina,
integridad, persistencia, respeto, amor y servicio.

J. RELACIONES INTERPERSONALES

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Comunicación. Transmitir y recibir información a y de otras personas de manera
efectiva, con empatía y con el propósito de mejorar las relaciones con otros y el trabajo
e integración grupal.

Vida en pareja. Mejorar nuestra relación con la persona que nos acompaña en una gran
cantidad de eventos importantes de nuestra vida y que colabora en la formación de los
hijos.

Sexualidad. Aprender a tener una vida íntima sana y satisfactoria que promueva la
dignidad de las personas.

Familia. Alcanzar un ambiente sano que propicie el desarrollo personal de todos los
integrantes de la familia.

Relaciones sociales. Contribuir con la mejora de la sociedad a través de un buen

ejemplo de vida y servicio.

K. FACTORES NECESARIOS PARA EL DESARROLLO PERSONAL.

Propósito de vida. Nuestra misión personal, nuestro objetivo supremo en la vida.

Integridad. Respetar y defender nuestros principios y nuestra persona. Moverse en

todas las áreas del conocimiento.

Disciplina. Mantener nuestros hábitos y conductas positivas a lo largo de nuestra vida.

Hábitos. Conductas positivas permanentes que nos conducen al desarrollo personal.

Persistencia. Paciencia, motivación, coraje y deseos de lograr nuestros objetivos.

Seguridad. Actuar convencidos de mejorar nuestras vidas.

2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

A. DEFINICIONES

El Desarrollo Organizacional tiene diferentes significados para diferentes personas. No

existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han

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presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de
esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos
operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan
mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es
escencia una definición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que abarca
toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de
la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales,
usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”.

Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías,
nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios”

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y

estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que
constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es “un modo sistemático
de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como “el fortalecimiento de

aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento
del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.

Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es “un proceso de creación de
una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el
diagnóstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente
los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la
planeación en la organización”.

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología “para facilitar
cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras

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organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como “un esfuerzo
planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento
de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la

siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores
y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera:

“El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-
técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para
asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.

B. OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Aunque cualquier esfuerzo del Desarrollo Organizacional deba surgir de objetivos

específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,
existen objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo Organizacional son
principalmente los siguientes:

 Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes,

sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
 Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y
de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

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 Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre
jefes, colegas y subordinados.
 Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
 Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce
a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
 Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
 Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
 Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo
permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos
de modo directo, racional y constructivo.
 Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores,
grupos e individuos.
 Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.
 Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura
influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños
y resultados obtenidos.
 Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las
características
 Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres
competencias”.
 Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas
próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de
solución.

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  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
 Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, etc.
C. IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso

humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia
su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando
por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente
cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas

de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones
de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los
requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin
embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones
es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias
de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que
las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la
institución.

D. CARACTERISTICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A continuación el listado de características del DO ofrecido por French y Bell:

• El DO se enfoca en la cultura y en los procesos.

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 • Alienta la colaboración entre los líderes y miembros en el manejo de la cultura y
los procesos.
• Equipos de todo tipo son particularmente importantes para cumplir tareas y son
objetivos de las actividades de DO.
• El DO se enfoca en el lado humano y social de la organización y al hacerlo
también interviene en los aspectos tecnológicos y estructurales.
• El involucramiento y participación en la solución de los problemas y la toma de
decisiones por todos los niveles de la organización, son marcos principales en el
DO.
• El DO se enfoca en el cambio total del sistema y ve a las organizaciones como
sistemas sociales complejos.
• Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y co aprendices del
sistema cliente.
• Una meta general es hacer que el sistema sea capaz de resolver sus problemas
por sí mismo al enseñarle las capacidades y el conocimiento de aprendizaje
continuo a través de métodos de autoanálisis. El DO considera la mejora de la
organización como un proceso continuo en el contexto de un constante cambio
de ambiente.
• El DO se basa en un modelo invesitgativo de acción (investigación acción) con
la amplia participación de los miembros del sistema cliente.
• El DO asume un punto de vista de desarrollo que busca el mejoramiento tanto de
los individuos como de la organización. El intento de crear soluciones "ganar -
ganar" es una práctica estándar de los programas de DO.

E. ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo

conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el
sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El
Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del
comportamiento en camino al enfoque sistemático.

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Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores
entre los que se encuentran:

a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas

teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en
conflicto con los demás.

b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia

dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación
demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de
interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual,
con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los
individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance
de los objetivos de la organización.

c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las

primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones,
los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo,
actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría
de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.

d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National

Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones.

e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo

organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente
diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.

15
f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la
estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático.

g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos

interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y
procedimientos para los diversos niveles organizacionales.

h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente

cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo.
Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia,
diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos
organizacionales como los individuales.

F. PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

Consiste fundamentalmente en la recolección de datos, diagnóstico organizacional y

acción de intervención. El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la
organización formal y cambios del comportamiento conjuntamente. Hubo una fusión de
dos tendencias en el estudio de las organizaciones integradas a través de un tratamiento
sistemático. Una de ellas, la teoría de sistemas, que aglutinó los aspectos estructurales y
los aspectos del comportamiento, posibilitando de ahí en adelante, el surgimiento de
varios modelos de desarrollo organizacional.

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta básicamente de
tres (3) etapas:

1.-Recolección y Análisis de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de

los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las

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relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más
importantes.

2.- Diagnóstico Empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación

y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.

3.- Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para

solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que
este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de
continuidad.

El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso

puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la empresa haga la
transición de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico, a donde debería
estar, por intervenciones tendientes a suscitar la acción. Aun prosigue el proceso,
conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos
métodos y enfoques.

G. BENEFICIOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional representa una útil intervención en la organización. Su

principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en
una parte sustancial de ella.

De esta manera logra dispersar más extensamente el mejoramiento de la institución.

Otros beneficios incluyen una mejor motivación, mayor productividad, mejor calidad
del trabajo, satisfacción en el trabajo, trabajo de equipo y resolución de conflictos en
equipos.

H. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de

estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen

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sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma

afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de
la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto
nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más
importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el
aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros
de la organización.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino
reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si
la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra

conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables

dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:

 Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia

(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo)
al mismo tiempo.
 Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

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  Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las

personas son:

 Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona
y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables
por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
 Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al
estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

I. FUNDAMENTOS Y MODELOS DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

A. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse

con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por
supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas
que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se
forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos
informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en
la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar
se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a
las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente

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las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a
realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el
movimiento (que se refiere a que hay que estar conscientes de que el grupo puede
deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los
demás).

En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la

estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los
jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento
en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de
procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el
comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que ver
los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de
resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a
los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr
objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la
organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema
dentro de un sistema establecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo
mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y
acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza
real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr
un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener
resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas
personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no
trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde

socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus
propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de
interés para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de

20
ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver
complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se
desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto
tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.

B. Fundamentos teóricos del desarrollo organizacional

El Desarrollo Organizacional ha evolucionado claramente durante los últimos años

demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que
toda disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr
cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el
entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentes
concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el Desarrollo Organizacional:

J. CAMBIO PLANIFICADO

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos
entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de
fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de
esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el
cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que
predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para
que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial
llevar acabo el cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a
congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio
perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de
tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro
lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura,
habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.

21
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual
afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará
también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como
las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la
conducta de los individuos dentro de la organización. Por último tenemos el modelo de
Burke-Litwinque plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la
organización, este modelo define un “cambio transaccional” y un “cambio
transformaciónal”, el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo
dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar
el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o
transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.

K. PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD

Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y las

diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación,
mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de
involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las personas.

Según Peters y Austin, “las compañías excelentes prestan atención a cuatro aspectos:
clientes, innovación, personas y liderazgo”. Es importante que se entienda que la
tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para
que una organización esté en capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es
imprescindible que de respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por
medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea
postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos fluyan de
manera rápida y eficiente.

L. TRABAJO EN EQUIPOS

Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los
equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de

22
implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar
resultados que vayan más allá de los que un individuo sólo puede producir.

Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a
todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces
trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los
resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros por separado.

La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual

facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la
tecnología a servido de apoyo al trabajo en equipo a través de lo que se conoce como
“Groupware” que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par
lograr mayor efectividad en los equipos.

M. ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma

imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes a las que
la organización está acostumbrada utilizar. La idea es “sacar” el problema de la
organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La tarea más importante de
este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente
a la que tiene. Suelen ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy
burocratizadas.

N. ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO

Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia que
es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativa-reeducativa
que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que éste necesita más
que una explicación lógica para seguir una cambio. Según esta estrategia, al individuo
se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.

Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una
ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con

23
el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento imposible de descartar al
momento de hablar de DO es que es un método científico de solución de problemas que
se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de información del DO y deben ser
tomados en consideración al momento de generar cambios.

El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del DO
no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una organización.
TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto,
mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc.

O. DIFERENTES MODELOS DE COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL Y SUS EFECTOS.

Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y esta
convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende
del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad sobre todo él es
el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de
comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su
dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus
necesidades son de subsistencia. El gerente tendrá como resultados del desempeño algo
mínimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano.

De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe
sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan
mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos económicos y
se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí,
un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la
dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en
gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la
orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o
perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han

24
sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los resultados que
se obtienen son de gran participación por parte del empleado y un desempeño
caracterizado por impulsos despertados.

Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de
compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la
sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado.
El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un gran sentido de
la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido
ya satisfechas en gran parte y pasan a las de auto actualización ya que el nivel de
responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da
como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra
inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que
se proyecta como líder y orientador del grupo.

Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la

medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y
evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según nuestras
necesidades el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la
medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría Z la cual es un
quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con muchas críticas debido a que no
proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una
filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso,
utilizado en la mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países
desarrollados.

P. LAS TENDENCIAS EN EL USO DE ESTOS MODELOS.

En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hayan en función de las

necesidades prevalecientes de los empleados.

25
 C. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios
estructurales.

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la

situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología
adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis
objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo

2. Cambios en os productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo

D. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el

comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el

comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación
dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente
antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad

E. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones

estructurales y de comportamiento

Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques,
cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían

26
enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-
D de eficacia gerencial de Reddin.

F. Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y

preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el
ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la

realidad.
b) Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento
disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural drag”. El modelo de
desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes.

El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de

nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupación y uno una baja
preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las
personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

G. Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que
procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la
coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.

27
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos
de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de
subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de
dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de
diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada
tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

H. Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una
variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es
capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para
Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del
administrador es ser eficaz.

I. Modelos del Desarrollo Organizacional.

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un

enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos
básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por siente que la
empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio
(una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el
cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre
comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos

28
de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los
ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido
posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de
realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.

Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con

procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la
organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto
internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la
empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es

responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia
de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por
semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De
acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del
énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La
participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de
evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de
instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso
de desarrollo.

Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de

colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se
realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al
cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al
cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes

29
de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado
para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el
staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff
, el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del
administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el
administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.
Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una
posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo
descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes
de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado
diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.

Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute

la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este
proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que
habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un
esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico
equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto
a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas
tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y
recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido
aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no
es valioso o serio para ser atendido.

Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el
problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser
obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer
ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría
un costo mayor de lo que parecía el problema.

Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá

convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de

30
"romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de
la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico,

también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido
realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos
producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede
conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La
principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso
interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la
implantación efectiva de la estrategia de cambio.

Q. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de

cambio y de capacidad adaptativa de la organización en cambio.

El Desarrollo Organizacional parte de conceptos dinámicos como son:

1. Concepto de organización: De acuerdo a los autores especialistas en el área:

“una organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.
Toda organización actúa en determinado medio ambiente y su existencia y
supervivencia dependen de manera como ella se relaciona con ese medio.

2. Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que la única manera

viable de cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los
sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. El clima organizacional
constituye el medio interno de una organización y resulta de un complejo de
componentes relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de
los sistemas de control, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en la
organización.

31
3. Concepto de cambio: El ambiente general que envuelve las organizaciones es
extremadamente dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como
condición básica de sobrevivencia.

4. Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organización es crecer y

desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orígenes en factores endógenos y exógenos.
El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de
sí misma y a la plena realización de sus potencialidades.

5. Fases de la organización: Los resultados de las investigaciones convergen para

afirmar las hipótesis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de
organizaciones, grupos e individuos. Las organizaciones asumen diferentes formas
organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Una organización
durante su existencia recorre cinco fases diferentes:

5.1. Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por se pequeña, sus procesos son
fácilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran
volumen de improvisaciones.

5.2. Experimentación: Es en que la organización crece y se expanden sus

actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus
participantes.

5.3. Reglamentación: Con el crecimiento de las actividades de la organización,

ésta se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos
departamentos que van surgiendo, como también definir rutinas y procesos de
trabajo.

5.4. Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su

dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de
reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento
organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y de

32
 procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las
actividades del trabajo.

5.5. Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de

reencuentro con la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción
consciente de sistemas organizacionales flexibles.

6. Críticas a las estructuras convencionales: Las principales críticas que hacen a

las estructuras convencionales de organización son:

 El poder de la administración frustra y aliena al empleado.

 La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso
emocional del empleado.
 La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado,
afectando negativamente el compromiso de éste con la organización.
 Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e inmutables.

La mayoría de los autores especialistas en desarrollo organizacional, a pesar de que

tengan ideas y enfoques bastantes diversificados, presentan puntos comunes, entre ellos:

 La constante y rápida mutación del ambiente.

 La necesidad de continua adaptación.
 La interacción entre la organización y el ambiente.
 La interacción entre el individuo y la organización.
 Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
 El cambio organizacional debe ser planeado.
 La necesidad de participación y de compromiso.
 El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la
organización dependen de una correcta comprensión y aplicación de los
conocimientos acerca de la naturaleza humana.
 La variedad de modelos y estrategias de desarrollo organizacional.

33
  El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios.
 Un concepto esencial de las organizaciones es el de mejorar la
calidad de vida.
 Las organizaciones son sistemas abiertos.

R. APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Hay ciertas condiciones organizacionales que exigen aplicaciones y esfuerzos del

desarrollo organizacional. Sin embargo, la condición esencial de cualquier programa de
cambio es la de que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la
necesidad de modificación.

3. CAMBIO ORGANIZACIONAL

A. DEFINICIONES

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.

Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

34
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado
un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el
intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio
Genéricos.

Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener
carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se
expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano
con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es
cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como
producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el
sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

• El Aprendizaje involucra cambios.

• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en
este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse,
(Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

35
 Fuerzas externas

Cambio organizacional

Organizaciones

Grupo de Fuerzas
internas
Personas

B. LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Caracteristicas demográficas:
• Edad / Educación / Nivel de habilidad / Género / Inmigración
Progresos tecnológicos:
• Automatización de la fabricación / nuevos sistemas Fuerzas externas
Cambios en el mercado:
• Fusiones y adquisiciones / Recesión
• Competencia nacional e internacional
Presión social y política:
• Guerra / Valores / Liderazgo
La necesidad
del cambio
Problemas - expectativas de RRHH
- Necesidades no satisfechas
- Insatisfacción en el trabajo
- Absentismo y giro laboral
- Productividad
- Participación / sugerencias
Conducta – decisiones directivas
Fuerzas internas
- Conflicto liderazgo
- Reorganización estructural
- Sistemas de compensación

36
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente
aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más
dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden
formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

C. LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

Aspectos Técnicos Aspectos Humanos

• Metodología • Medición de la propensión
• Best practices al cambio
• Efectivo gerenciamiento de • Alineamiento cultural del
proyectos cambio
• Experiencia en tecnología y • Compromiso de los líderes
procesos • Participación del personal
• Experiencia en la industria • Comunicación abierta
• Experiencia funcional • Capacidad individual y grupal

Punto
de equilibrio

D. EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los
antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa
de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo,
del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos,
los grupos o toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el
agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a
través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la

37
organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del
agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se
torne una nueva norma. El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que
intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos
salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer
concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso.
Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y
mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son
muy altos:
• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de
partida) o beneficios sólo marginales,
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que
ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación,
excesiva rotación de personal, o
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de
costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones
tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy
importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia

38
práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de
experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

E. LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de
fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking
Charge of Change menciona que“...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra
resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”.

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son

los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no
conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se

resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se
lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede
en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o
no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:

39
 • el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el
error;
• la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
• las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
• la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos
o humanos;
• la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten
capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
• el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en
desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los
que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hábitos muy arraigados;
• la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados;
• la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican
y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
• la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación
de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

40
 F. UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR EL CAMBIO

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura

básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte
de la ejecución mantiene seis acciones claves:

1. Comunicar la necesidad de cambio

2. Obtener una visión compartida
3. Generar el compromiso de los líderes
4. Facilitar la participación del personal
5. Pensar sobre la organización en forma integrada
6. Medir el Performance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos

estructurales:

G. LA ECUACIÓN DEL CAMBIO

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse

a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y
autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un
adecuado efecto “cascada” sobre el resto de la organización. Es importante tener en
cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se
envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.

Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice
que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del
establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la
estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible
que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la
implementación del cambio.

Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la

necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la

41
percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme
influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.

En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la

figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones
negativas del cambio.

Aceptación
Activa

Furia Respuesta realista

al cambio.
Esfuerzo para recuperar Táctica: Convalidar el
Regateo
Respuesta emocional

el control. progreso y los planes

Táctica: prestar atención concretos.
Intento de
no tomarlo en forma personal
minimizar
Entener. el impacto.
Táctica: poner en
claro
que no hay
negociación
Negación posible.
Defenderse contra la
Realidad
inaceptable.
Táctica: preguntar Depresión Prueba
sobre las Frustración, sentido
Inmobilización interpretaciones de pérdida
Análisis de nuevas
alternativas.
personales Táctica: respaldar.
Táctica: ayudar a
Pasiva

Miedo, confusión. del cambio. Animar

Táctica: ser permisivo explorar las nuevas
a la toma de
y aceptar distorsiones. Animar opciones.
decisiones.
el dialogo.

Tiempo

4. LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

A. LA CREATIVIDAD

Se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o
para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha
logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes
con cámara fotográficas. La organización que estimula la creatividad
desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas.
Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras
necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por ejemplo la mensajería o
el proceso de la nómina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le

42
dediquen tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos o
servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar
alianzas con organismos dedicados a la investigación aplicada.

En la actual economía del conocimiento la creatividad es más importante que nunca.

Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prácticas de gestión que la matan,
aplastando la motivación intrínseca de sus empleados, es decir el fuerte deseo interno de
hacer algo basado en intereses y pasiones.

Los directores no matan la creatividad a propósito. Pero en su búsqueda de la

productividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual es el sustento
de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativos empresarios pueden, tienen y
deben coexistir con la creatividad, para lo cual los directores tendrán que cambiar
radicalmente su manera de pensar.

Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse acerca de ¿qué es la creatividad

empresarial? Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella como
la expresión de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad no
es suficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil y viable. De
alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo, mejorando un
producto o abriendo una nueva vía para abordar un proceso, e inclusive generando
nuevas maneras de pensar estratégicamente.

Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artística frecuentemente

dan lugar a confusión sobre el lugar apropiado para la creatividad en las organizaciones
empresariales. Así pues muchos creen que la creatividad es algo vinculado sólo con el
marketing, la publicidad, o el diseño de productos o procesos. Pero la creatividad puede
beneficiar a todos los departamentos de una empresa. Piénsese para ello en el ABC
(sistema de costos basado en actividades), el cuál fue un invento en área contable cuyo
impacto en las organizaciones ha sido positivo y profundo.

Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a
la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar
imaginativamente es sólo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se

43
necesita además pericia y motivación. Así pues, la creatividad es el resultado de
combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente sumado a la pericia y la
motivación.

La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo más
amplio de su trabajo. La pericia constituye lo que el economista y psicólogo Herbert
Simón denomina la “red de posibles desplazamientos”, el espacio intelectual que utiliza
para explorar y solucionar problemas. Cuanto mayor sea este espacio, mejor.

El pensamiento creativo se refiere a cómo las personas enfocan los problemas y sus
soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales
combinaciones. La capacidad en sí depende en gran medida de la personalidad así como
de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se verá incrementada
si combina en su razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares.

La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios
recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la
gente, y ese factor es la motivación. Los directivos pueden influir en los tres
componentes de la creatividad: pericia, capacidad de pensamiento creativo y
motivación. Pero el hecho es que influir en los dos primeros resulta bastante más difícil
y consume bastante más tiempo que influir en la motivación.

Es pues necesario responder a la pregunta ¿qué prácticas de dirección afectan a la

creatividad? Fruto de más de dos décadas de investigaciones centradas en cuáles son las
conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, han surgido seis categorías que son:
reto, libertad, recursos, características de trabajo en grupo, estímulo del supervisor y
apoyo decidido de la organización.

• Reto: De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la
creatividad, una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el cometido
idóneo para ella. Los directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con
su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivación
intrínseca. Las compaginaciones perfectas amplían las capacidades de los empleados,
pero la magnitud de esa ampliación es crucial: no tan pequeña que se sientan aburridos

44
pero tampoco tan grandes que se sientan abrumados y amenazados por una pérdida de
control.
• Libertad: Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es
dar a la gente autonomía respecto a los medios pero no necesariamente con los fines. La
gente será bastante más creativa si le da libertad para decidir la manera de escalar una
montaña concreta, lo cual no implica dejarles elegir qué montaña van a escalar. Así,
unas metas estratégicas claramente definidas mejoran la creatividad de las personas. Es
pues muy importante que quien defina estas metas las deje bien claras en la
organización y que esas metas permanezcan estables durante un período de tiempo
significativo. Resulta difícil trabajar creativamente hacia la consecución de un objetivo
si éste se mueve constantemente. La autonomía respecto al proceso estimula la
creatividad, porque dar a las personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su
trabajo fortalece su motivación intrínseca y su sentido de titularidad, de que aquel
trabajo y sus resultados les pertenecen.
• Recursos: Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son el
tiempo, el espacio físico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos
recursos cuidadosamente. De la misma manera que tienen que compaginar a la persona
idónea con la tarea adecuada, decidir cuánto tiempo, cuanto y qué espacio físico
conceder y, cuanto dinero van a asignar a un equipo o un proyecto requiere un juicio
muy ponderado. Explorar nuevos conceptos, alcanzar soluciones únicas y deambular
por el laberinto puede resultar un proceso lento.
• Características de trabajo en grupo: Si se quieren crear equipos que generen
ideas creativas, es un deber prestar la debida atención a la conformación de dichos
equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de
puntos de vista y antecedentes. ¿Por qué? Porque cuando los equipos se componen de
personas con diferentes bases intelectuales y diferentes enfoques del trabajo –es decir
diferentes conocimientos prácticos y diferentes estilos de pensamiento creativo- las
ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy útiles y estimulantes. Pero ésta
diversidad es sólo un punto de partida, los directores también deben asegurarse de que
los equipos que forman tienen otras tres características. Una es que sus integrantes
deben compartir el mismo entusiasmo por las metas del equipo, la segunda es que los
integrantes del equipo deben mostrar una clara disposición a ayudar a sus compañeros
durante los períodos de dificultades y en los contratiempos. Y la tercera consiste en que
cada miembro del equipo debe reconocer los conocimientos y los puntos de vista

45
singulares que cada uno de los otros componentes del equipo pone sobre la mesa. Estos
factores no sólo mejoran la motivación intrínseca sino también la pericia y la capacidad
de pensamiento creativo.
• El estímulo del supervisor: Los empleados pueden considerar que su trabajo es
interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero sólo durante un
período de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasión, la mayoría de los
empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.
• Apoyo de la organización: El ánimo que se recibe de los supervisores
realmente fomenta la creatividad, pera ésta se incrementa en gran forma cuando la
organización como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los líderes de una
organización, que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos apropiados y
enfatizar valores que dejen claro que los esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.

Las lecciones que dejan los resultados obtenidos por las empresas de alta
competitividad es que fomentar la creatividad es algo que está en manos de los
directivos. La creatividad requiere que los directivos cambien radicalmente su forma de
conformar los grupos de trabajo e interactuar con ellos. Ello implica un cambio de la
cultura organizacional, lo cual genera importantes recompensas.

Los riesgos de no hacerlo puede ser todavía mayores. Cuando se mata la creatividad,
una organización pierde una poderosa arma competitiva: la nuevas ideas. Perdiendo al
mismo tiempo la energía y el compromiso de su gente.

Las cualidades requeridas para la gestión de la creatividad son en primer lugar la

observación, consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosas tal como
son en sí misma, para saber si las cosas descritas están realmente presentes. Luego, la
reflexión, que enseña el valor de las acciones, las imágenes, los pensamientos y los
sentimientos; y ayuda a la sensibilidad a percibir su conexión mutua. Luego la
imaginación, necesaria para modificar, crear y asociar; luego la invención, y finalmente
el juicio, para decidir cómo, dónde y en qué grado cada una de estas facultades debe ser
ejercida.

B. LA INNOVACION

46
Se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un problema o
una necesidad, una idea creativa. Un negocio que diseña un servicio de entrega de un
producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o
modifica sus sistemas de trabajo para acercarse más al cliente para sorprenderlo
favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por
ejemplo.

La organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las

aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, la calidad
o la productividad internas.

La innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algún
producto o proceso, vendido o usado. Otra definición más rigurosa dice que la
innovación es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el
mercado. Una innovación sólo se concreta cuando llega al mercado un producto o
servicio. Si nadie paga algo, no hay innovación. La innovación puede manifestarse en el
diseño de un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de
marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formación y capacitación de personal.

En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los

negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañías rentables, lo
son gracias a su afán de cultivar la innovación en todos los niveles de la organización.
Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o
servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de
negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que
le den ventajas competitivas difíciles de seguir por los competidores, sin una dedicación
y constancia en la promoción interna de innovación es seguro que se complique obtener
la preferencia de los clientes y consumidores.

 OBJETIVOS DE LA INNOVACION

El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo
cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien
servir a un sector de mercado del que otras organizaciones han hecho caso omiso.

47
Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovación proporciona una
ventaja competitiva. Una innovación debe aspirar al liderazgo desde el principio, de lo
contrario es poco probable que sea suficientemente innovadora. “Quien no utiliza
nuevos remedios debe esperar nuevos males; pues el tiempo es el mayor innovador”.

La investigación y desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos.

La innovación es el uso de conocimientos para generar riquezas. Cabe consignar que
algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la mayoría es resultado
de una búsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima de todo, la
innovación es trabajo antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y mucha
concentración.

Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de una inspiración genial. Sin embargo,
la mayoría de las innovaciones y, en especial, las que tienen éxito, resultan de una
búsqueda consciente e intencionada de oportunidades de innovar, que tan sólo se hallan
en unas cuantas situaciones.

En la innovación, como en cualquier otro empeño, hay presente talento, ingenio y

conocimiento. Pero cuando todo está decidido, lo que requiere la innovación es trabajo
denodado, orientado y con sentido. Si falta la diligencia, la perseverancia y la entrega,
talento, ingenio y conocimiento no sirven para nada.

La innovación intencionada y sistemática empieza por el análisis de las fuentes de

nuevas oportunidades. Las fuentes tendrán una importancia variable en el tiempo, según
el contexto. Dado que la innovación es al mismo tiempo concepto y percepción, los
aspirantes a innovadores deberán salir a la calle y mirar, preguntar y escuchar. Los
innovadores exitosos hacen uso de sus dos hemisferios cerebrales; estudian las cifras,
pero no se olvidan de estudiar también a la gente. Desarrollan analíticamente cómo ha
de ser la innovación para aprovechar la oportunidad. Luego salen y estudian a los
usuarios potenciales para conocer sus expectativas, valores y necesidades.

 ASPECTOS RELEVANTES DE LAS INNOVACIONES

48
Con frecuencia algunas personas piensan que la creatividad es innata, Pero también
existe otro grupo que asegura que, dados los avances de la ciencia y la educación
cualquier persona puede ser creativa. Para éstos últimos la creatividad se puede explicar
como un conjunto de cuatro pasos: la percepción, la incubación, la inspiración y la
innovación.

La percepción, como su nombre lo indica se refiere a la manera en la cual percibimos la

realidad. Ser creativo quiere decir ver las cosas desde una óptica original y distinta a lo
común. Un empleado tal vez vea soluciones para un problema que otras personas no
quieren o no pueden ver. El paso de la percepción a puesta en marcha o aplicación no
ocurre inmediatamente. Las ideas tiene que pasar por un proceso de incubación. En
algunos casos esas ideas y formas distintas de apreciar la realidad tienen que dejarse en
"gestación".

Esto no significa que se quede uno en espera sin hacer nada. Por el contrario, durante
este periodo de incubación, los empleados deben recabar una buena cantidad de
información pertinente, la cual almacenan, recuperan, analizan, combinan, reordenan y,
por último, reconforman para realizar algo distinto o dar soluciones nuevas. Este
periodo puede durar meses por lo que se requiere ser paciente y al mismo tiempo
perseverar hasta que llegue la luz para concretar las ideas en respuestas que se estaban
buscando. Piense, por ejemplo, en el tiempo que ha buscado las respuestas de una
prueba o un acertijo. A pesar de que trató de sacudir su mente, no aparecían las
soluciones.

Entonces, de repente, surge la luz, la respuesta llega a su mente. ¡Eureka! la inspiración

del proceso creativo funciona de manera similar. La inspiración es el momento en el que
todos sus esfuerzos se conjugan para llegar a un feliz término.

La inspiración es fuente de gran satisfacción, pero el trabajo creativo aun no concluye.

Se requiere de un esfuerzo adicional para llegar a la innovación, lo cual implica obtener
provecho de esa inspiración y convertirla en un producto o servicio útiles, o en un forma
diferente de realizar las actividades o funciones.

49
Alva Edison, en el sentido que la innovación consistía en el 1% de inspiración y en el
99 % de transpiración, es decir, arduo trabajo y no sólo la genialidad de las ideas.
Normalmente, en la innovación se participa del proceso creativo a otras personas en los
proyectos que se han venido trabajando. Esta participación es esencial, porque incluso
el mejor de los inventos se podría frustrar o perder, al no obtener la retroalimentación
debida de un tercero que vea con ojos críticos la propuesta innovadora.

 COMO FOMENTAR LA INNOVACIÓN EN SU EMPRESA:

Para lograr un ambiente favorable para que se den las cuatro etapas antes descritas. Los
gerentes o propietarios del negocio deben cuidar tres aspectos fundamentales:

a) la estructura.
b) la cultura organizacional
c) la dirección del personal.

Las estructuras organizacionales pueden influir positivamente en las innovaciones

cuando cuenten con menos especialización laboral y menos reglas, y sean estructuras
más bien descentralizadas que faciliten la flexibilidad, la adaptación y que hacen que
resulte más fácil adoptar las innovaciones. Por otra parte, la disponibilidad de recursos
es la base para el desarrollo de la innovación. Es necesario ser consciente de las posibles
pérdidas de recursos por le ineficacia de las innovaciones. Por último, la comunicación
fluida y frecuente entre las áreas de la empresa contribuye a eliminar las posibles
barreras que representan obstáculos para la innovación porque facilita la interacción
entre los distintos departamentos participantes en el desarrollo de las ideas creativas.
Aprenda a estimular entre el personal que tiene iniciativas novedosas y asígnele
recursos, inclusive, los relativos a incentivos ligados a los resultados de las
innovaciones.

La cultura en las empresas innovadoras premia tanto el éxito como el fracaso.

Aprenden de los errores. Se fomenta que los empleados experimenten y se premian sus
experimentos que posteriormente se introducen como productos nuevos al mercado. La
cultura propicia este comportamiento de correr riesgos.

50
  La cultura innovadora abarca las siguientes características:

· Aceptar la ambigüedad
· Tolerar lo poco práctico
· Pocos controles externos
· Tolerar el riesgo
· Tolerar el conflicto
· Enfocarse en los fines, y no en los medios
· Enfocar la empresa como un sistema abierto

Por último en lo relativo a la dirección de personal, las organizaciones innovadoras

promueven activamente la capacitación y el desarrollo de sus miembros, de tal suerte
que sus conocimientos se mantengan actualizados.

Ofrecen a sus empleados gran seguridad de empleo para así reducir el miedo a ser
despedido por cometer errores, y alientan a las personas a convertirse en campeones del
cambio. Se les apoya, se les incentiva y se asegura que las innovaciones serán
implantadas. Las investigaciones demuestran que las personalidades de los campeones
del cambio tienen algunos rasgos comunes:

· gran confianza en sí mismos,

· perseverancia
· energía
· actitud de apertura a correr riesgos
· liderazgo dinámico
· convicción personal en su misión
· generan compromisos para apoyar su misión

Pensamiento al revés

El cambio acelerado y discontinuo requiere de pensamiento discontinuo. Si el nuevo

curso de los acontecimientos va a ser diferente del anterior, no sólo una versión

51
mejorada de él, entonces deberemos ver todas las situaciones de manera distinta, o sea
bajo una nueva perspectiva.

A la larga, en la perspectiva de la historia, como bien acota Charles Handy, parece ser
que la gente realmente influyente en los últimos 100 años no han sido Hitler, Churchill,
Stalin o Gorbachev, sino Freud, Keynes y Einstein, hombres que no modificaron nada
excepto nuestra forma de pensar, pero que con ello han cambiado todo. El pensamiento
creativo al revés de tales personas es la premisa fundamental de éste trabajo. Nuevas
formas de pensar acerca de cosas familiares pueden liberar nuevas energías y hacer
posible todo género de cosas. El pensamiento al revés no cambia nada salvo la manera
en que pensamos, lo cual puede constituir una diferencia gigantesca.

El pensador Donald Schon, dedicado al campo de las organizaciones y del aprendizaje,

argumentaba que la creatividad, particularmente la creatividad científica, proviene del
“desplazamiento de conceptos” o sea de tomar conceptos de un campo de la vida y
aplicarlos a otro para producir nuevas intuiciones. El pensamiento al revés es una
invitación a considerar lo improbable, incluso lo absurdo. Debemos acostumbrarnos a
preguntar “¿Por qué?” acerca de lo que ya es, y “¿Por qué no?” acerca de cualquier
posible reordenamiento.

5. MOTIVACIÓN

A. DEFINICION

Es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización,

condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

52
 B. MOTIVAR

Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que

produzcan los mejores resultados posibles.

C. PARA QUE MOTIVAR

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener
buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad
esencial para cualquier gerente.

Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que
deben alejarse de los métodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y acordar”.
Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es más efectivo que amenazar con
castigar por un trabajo mal hecho.

D. CÓMO MOTIVAR

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación
personal – cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los
demás. Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivación
en las organizaciones, y varias teorías han surgido al respecto. En su mayoría, sostienen
que dada la oportunidad, y el estímulo correcto, la gente trabaja bien y en forma
positiva.

E. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO.

La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que
significa movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis
que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra
ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

53
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo
apartan de la recreación y otras esferas de la vida.

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado".

La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta
puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se
considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o
lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

• En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

• Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.
• Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a
hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o
que podría hacerse.

F. JERARQUÍAS DE MASLOW

Una de las teorías de motivación más conocidas es la de Abraham Maslow, conocida

como la pirámide de Maslow. Según esta, el ser humano tiene cinco áreas de
necesidades:

• Fisiológicas: calor, refugio, comida, sexo

• Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo
• Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos
• Estima: ser apreciado por otras personas
• Auto-actualización: ganar, lograr, alcanzar su potencial

Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades
fisiológicas, en la base de la pirámide, cobran importancia las del siguiente nivel,
estima. A medida que se hacen importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior
pierden importancia como estímulo.

54
 G. TEORÍA MOTIVACIONAL DE HERZBERG

Otra importante teoría es la de Herzberg, que habla de dos factores: “higiene” y

“motivadores”. Los de “higiene” son necesidades básicas en el trabajo, que no motivan,
pero si no se cubren, ocurre insatisfacción. Estos factores son:

• Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.

• Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y
herramientas de apoyo
• Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que
gobiernan la relación entre empleado y organización
• Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás
• Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa
• Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene sobre el
contenido y la ejecución de su trabajo
• Vida de oficina: nivel y tipo de de relaciones interpersonales del individuo en su
ambiente de trabajo
• Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses

Por otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsan a la
persona hacia el logro. Son los que un gerente debería proveer para mantener una fuerza
de trabajo satisfecha. Los motivadores son:

• Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder

objetivos planteados es una motivación muy poderosa, y trae gran satisfacción.
• Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la
auto-estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.
• Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfacción es mucho más
motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar
relacionado con los intereses de la persona.
• Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y
aumenta la auto-estima.

55
 • Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero
quizás lo mas importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser
honesto con las posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.

H. INCENTIVOS

Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo

interesante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debería
necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se
acostumbren a esperar recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer.

Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se

requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.

Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre
financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros (una
placa de reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.).

En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a

realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.

Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la
motivación y su efecto en la conducta observable.

I. LA DESMOTIVACIÓN

Un término opuesto a motivación, es desmotivación, generalmente definido como un

sentimiento de desesperanza ante los obstáculos, o como un estado de angustia y
pérdida de entusiasmo, disposición o energía.

Aunque la desmotivación puede verse como una consecuencia normal en las personas
cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene
consecuencias que deben prevenirse.

56
Para el Conferencista, Orientador de la Conducta y Escritor, Renny Yagosesky, la
desmotivación es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia
de pensamientos pesimistas y sensación de desánimo, que se origina como consecuencia
de la generalización de experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la
autopercepción de incapacidad para generar los resultados deseados.

Desde su punto de vista, la desmotivación puede resultar claramente nociva si se

convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar
la capacidad de vinculación y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la
confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la
fuerza de la voluntad. En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que
mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su
culminación.

Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Las distintas escuelas
de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en
la conducta observable.

6. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

La responsabilidad social se vislumbra a través del apoyo filantrópico que durante

muchos años dieron las empresas a la sociedad en general, lo que se ha convertido en
una estrategia corporativa de todo tipo de organizaciones. Las empresas socialmente
responsables establecen políticas y programas que inciden positivamente en su entorno,
tienen una conciencia de mejora continua cumpliendo tanto con los objetivos de los
socios como con las expectativas de su entorno social. Lo que incluye aspectos que van
desde acciones puramente altruistas hasta estrictamente económicos.

.A continuación revisaremos algunas definiciones de la responsabilidad social escrita

por algunos autores:

“es la obligación ética de un negocio para proteger los intereses de sus clientes,
empleados y la comunidad en general” según Longenecker, Jusin G., Moore, Carlos W
y Petty, J William, mientras que para Servulo Anzola es una obligación de las empresas
hacia su medio ambiente social (proveedores, mayoristas, detallistas, agentes,
distribuidores, comunidad, clientes, accionistas, empleados) y la seria consideración del

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impacto en la sociedad de las acciones de las compañías según Koontz, Harold y
Weihrich, Heinz.

Conocida también como respuesta social o compromiso social, es el reconocimiento de

que las organizaciones tienen una influencia significativa en el Sistema Social y que tal
influencia se debe considerar y equilibrar de un modo apropiado en todas las acciones
de la Organización. Es decir, las organizaciones deben funcionar como parte de un
sistema social mayor porque, de hecho, forman parte del mismo según Keith, Davis y
Newstrom, John W.

Juan Gerardo Garza Treviño sostiene que consiste esencialmente en no dañar a la

sociedad, no deteriorar el ambiente, conservar el patrimonio de la comunidad, cuidar los
productos y servicios que ofrece, no engañar a los consumidores, cumplir con las
garantías que ofrece así como contribuir a elevar la calidad de vida de la comunidad.

Según Laura Fisher y Jorge Espejo es la determinación de lo que quiere la sociedad y

posteriormente la predicción de cuáles serán los efectos a largo plazo de sus decisiones
al tratar de satisfacer los deseos de un grupo.

Es una obligación de las organizaciones a considerar el impacto de sus acciones sobre la

sociedad según Rodríguez Valencia, Joaquín.

Acciones que evidencian la responsabilidad social de las organizaciones en

Coatzacoalcos: Para efecto de este análisis hemos considerado: la misión y la visión de
las empresas; conocimiento de lo que es la responsabilidad social por parte de sus
directivos; el valor que como función se le otorga y qué puestos son los responsables de
cumplirla; la importancia de la responsabilidad social con la población; la
responsabilidad social de la empresa; las medidas que han tomado para cumplir con la
misma y el tiempo que llevan desarrollando la función de responsabilidad social. Del
total de las empresas encuestadas encontramos que el 100% dentro de su misión y
visión tienen contemplada su responsabilidad social, la cual encontramos reflejada de la
siguiente manera:

Sector Comercial: Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes
prefieren al mejor precio e impulsados por nuestros valores brindar acceso a la clase
media, además de ser los proveedores de más bajo costo para nuestros socios

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(individual y de negocios, asociados, proveedores y accionistas) siempre orientados a
dar alto valor a los bienes a través de la más grande red de tiendas especializadas de
marca en la que nuestros colaboradores fomenten en cada una de sus actividades nuestra
misión, visión y filosofía, para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros
clientes, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta
manera una adecuada rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia y crecimiento
sustentados en el Servicio a través de una Mejora Continua.

Sector Industrial: Alcanzar y superar consistentemente las expectativas de nuestros

clientes, mejorando cualquier otro proveedor en el mercado, logrando de esa manera ser
una Empresa de alto desempeño en el mercado con la fabricación y elaboración de
productos que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.

Sector Servicio: Posicionarnos como las instituciones más eficientes y rentables de

México, al crear y mantener un ambiente de trabajo que estimule el desarrollo integral
de nuestros empleados en el marco de las responsabilidades que señala la regulación
laboral, satisfaciendo con calidez humana las crecientes necesidades de nuestros clientes
ofreciéndoles productos y servicios innovadores y de la más alta calidad y
competitividad diseñados de tal forma que podamos cuidar sus recursos financieros y
apoyarlos en sus proyectos personales y familiares. Ratificando de ese modo nuestro
compromiso con las comunidades a las que servimos.

CONCLUSIONES

Al concluir este tan interesante informe podemos decir que el desarrollo organizacional
es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de
problemas y de renovación de una organización, mediante una administración que se
base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un
agente de cambio, o mediante el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de
acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.

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En la esencia del desarrollo organizacional están involucrados los aspectos de
revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante
los recursos técnicos y humanos, destacando la Creatividad e Innovación que debemos
destacar para evitar la decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus
procesos por medio de la motivación con el fin de producir resultados de cambios muy
positivos dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales
con gran éxito.

También podemos mencionar que el desarrollo personal, no es más que un proceso que
comienza cuando abandonamos las falsas fachadas, mascaras o roles con que hemos
encarado la vida, experimentamos plenamente nuestros sentimientos y hacemos el
descubrimiento de sí mismo en la experiencia.

Para finalizar, es aspecto más importante que todo ser humano debe alimentar, proteger,
cuidar, mejorar y crecer, es uno mismo; es decir nuestra persona interior. Para eso es
necesario emprender un camino de realización y crecimiento personal óptimo y
verdadero.

Gracias.

RECOMENDACIONES

- Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en

constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnológicos,
a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes técnicas de grupo que faciliten la unión
y la confianza de sus empleados.

- En toda organización debe existir un líder el cual promueva la comunicación entre

todos los individuos que la conforman y así poder resolver todos juntos los problemas
que se enfrentan en toda organización.

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- Para lograr un buen desarrollo de la organización es imprescindible que todos los
niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de su cultura
y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el éxito de toda organización.

- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una
cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la

improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada
gestión en la organización.

BIBLIOGRAFIA

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