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NEGOCIOS

MESA DE TRABAJO: POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

La función de recursos humanos


debe dimensionar económicamente
De poco pueden ayudar los departamentos de recursos humanos Textos: M.M.
si su función no evidencia que generan ahorro y valor añadido a la Correo: redaccion@economia3.info
Imágenes: Vicente A. Jiménez
empresa. Integrada esta área en los comités de dirección, puede
ayudar a posicionar a las empresas tras la crisis
L os departamentos de recursos
humanos (RR. HH.) son una de
las áreas de las empresas en las
que está repercutiendo de forma más sig-
nificativa la actual situación económica,
marcada por escenarios delicados, conse-
cuencia de la caída de negocio, la ejecu-
ción de ERE, la necesidad de reubicar y
reordenar puestos de trabajo, la urgen-
cia de reclutar –entre un exceso de per-
files sobrecualificados- a aquellos llama-
dos a “salvar la empresa”, etc. Además, en
el corto plazo las empresas deberán adap-
tarse a estos constantes cambios del mer-
cado, a la implantación de la tecnología,
a las nuevas estructuras organizativas, a
las necesidades y posibilidades de los tra-
bajadores… En todos estos escenarios em-
presariales, los departamentos de recur-
sos humanos están llamados a ser piezas
fundamentales en las estructuras estra-
tégicas de las compañías. Para analizar el
presente actual de la función de los re-
cursos humanos y conocer hacia dónde
deben orientarse sus funciones y su pa-
pel, E CONOMÍA reunió a especialistas en la
materia, como Concha Roig, directora del
área de consultoria de Recursos Humanos
del Grupo Ifedes; Juan Luis Garrigós, so-
cio de Garrigós y Llopis; Javier Mangla-
no, socio director de Forintec; y Luis Pé-
rez, director de la zona Levante Sur de
Randstad.
En los años anteriores a la actual cri-
sis, los departamentos de RR. HH. inicia-
ron ciertos cambios que, con la nueva co-
yuntura, lamentablemente no han podi-
do consolidarse. En muchas empresas, de
simples administradores de salarios este
departamento pasó a ser a socio estraté-
gico de la compañía. Juan Luis Garrigós,
socio de Garrigós y Llopis, explica que
“en la Comunitat no se produjo tal evo-
lución y ese origen administrativo toda-
vía perdura, incluso en estos momentos
se está extendiendo”. El área de recursos
humanos ahora está centrada en la pla-
Julio-Agosto

nificación de plantillas. Las cifras del des-


empleo confirman la realidad: estos de-
partamentos están orientados a gestio-
nar las crisis laborales y los expedientes
004 de regulación de empleo. Una situación
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Juan Luis Garrigós Concha Roig Luis Pérez

que, a juicio de Garrigós, ha congelado estructura organizativa y salarial. “Aho- tos de perfil medio-bajo, definidos por
la orientación de los recursos humanos, ra -señala Roig- la empresa se ha da- su productividad. Según este profesio-
inclusive la que se externaliza. Así, la se- do cuenta de que está sobredimensiona- nal, “en un futuro a corto plazo, las di-
lección está parada del mismo modo que da. Hasta aquellas que van bien, reciben recciones de recursos humanos seguirán
aquellos aspectos como la inversión y el consignas de la alta dirección para re- muy orientadas a la operación del ne-
acceso a la formación. ducir personal. Y lo siguiente es el sala- gocio, es decir, cómo este departamen-
“Desde mi punto de vista -sostiene es- rio”. Roig no contempla los departamen- to puede aportar valor a la compañía y
te profesional con más de veinte años de tos de recursos humanos como motores cómo puede facilitarle el trabajo al área
trayectoria como directivo de recursos del cambio en las compañías porque “ca- financiera y a la organización; y, sobre
humanos y como docente en las princi- da vez son más administrativos. Su fun- todo, ser capaz de adelantarse a las ne-
pales escuelas de negocio de nuestra co- ción tiene que llegar a la cuenta de re- cesidades de la empresa y de los traba-
munidad, además de su experiencia de sultados y, si no le aporta valor, no sirve”. jadores, al tipo de salarios que se re-
una década como consultor-, incluso en “Orientados a productividad”; así quieran según los cambios para que la
aquellas empresas donde la función del describió Luis Pérez, director de la zo- compañía actúe con rapidez cuando lo
departamento es estratégica, también se na Levante Sur de la consultora de re- precise, etc.”. Sin embargo, Pérez tam-
está notando. Y en lugar de selección y cursos humanos Randstad, la situación bién matizó que un enfoque de la fun-
desarrollo de directivos, el departamen- en la que se encuentra la actividad de ción de recursos humanos muy dirigido
to se encuentra inmerso en esa planifi- estos departamentos. Para este profe- a resultados puede conducir a olvidar
cación de plantillas que conlleva el aho- sional, hay que distinguir entre la par- que este departamento aporta otros va-
rro de costes”. te de abajo y la de arriba de una pirá- lores añadidos, como la motivación de la
Para la directora del área de consul- mide. Con esta imagen, Pérez quiso ilus- plantilla y la gestión del talento.
toria de Recursos Humanos del Grupo trar las diferencias que existen entre los Por su parte, el director de la consul-
Ifedes, Concha Roig, la situación actual puestos de alta dirección, “donde perder tora valenciana Forintec, Javier Mangla-
se arrastra desde el año pasado, cuan- ese talento es delicado y, por lo tanto, no, introdujo el papel de la negociación
do empezó a plantearse redimensionar la intentas conservarlo”, y aquellos pues- colectiva. En su opinión, “esta va a
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procesos que dan valor añadido a la em-
PERFIL DEL DIRECTIVO DE LA CRISIS presa. Primero -explicó Roig-, “hay que
Los perfiles de los directivos de hoy y identificar el core business del negocio y,
de los próximos años no son los mis- a partir de ahí, definir los procesos pa-
mos que los que se requerían hace ra después llevar a cabo todo lo demás,
un par de años. Los especialistas mi- como asignar recursos. El departamento
ran atrás, a los años noventa, al direc- de recursos humanos tiene que asignar
tivo y mando intermedio polivalen- esos recursos y trabajar con criterios de
te, “pero en todos los sentidos: desde eficacia y eficiencia, pero también ense-
diseñarte un uniforme, dirigir a un ñar al resto de la organización a traba-
equipo o desarrollar una presenta- jar por proyectos”.
ción”, matizan. Pero, a fin de llegar a representar ese
Polivalencia, equipo y ajuste de com- papel, el área de recursos humanos re-
petencias; “se va a mirar mucho más quiere del apoyo de la dirección y ser un
la adecuación persona-puesto. Antes departamento estratégico y miembro del
no se exigía tanto, pero ahora, por comité de dirección de la pyme. Desde la
costes, se necesita optimizar el ca- perspectiva de la dirección general de la
pital humano que hay. Y eso está re- empresa, hay tres campos que definió Ja-
lacionado con las competencias y su vier Manglano: el organizativo, que tie-
ajuste”, señaló Luis Pérez, de Rands- ne que ver con la estrategia de la compa-
tad. Para el directivo de Garrigós y ñía, el laboral y el de la gestión del talen-
Llopis, Juan Luis Garrigós, los gesto- to. “Si se modifica la estrategia, cambia
res de hoy, además de por sus compe- Javier Manglano la organización, cambia la gestión de los
tencias técnicas, destacan por su lide- recursos y luego cambia el desempeño, el
razgo y autocontrol (sobre todo para sa, lo que estás poniendo en riesgo es talento, etc. Esa es la perspectiva, tanto
hacer frente a situaciones de crisis la viabilidad del negocio. No puedes ex- desde el punto de vista de personas co-
como la actual), inteligencia emocio- cederte forzando, dado que los plantea- mo de equipos. Son dos mundos diferen-
nal, empatía, creatividad, gestión del mientos de hace cinco años no tienen tes. Hoy, si no se cumplen resultados y
cambio, etc. sentido hoy, tienes que ser más flexible y objetivos, debes eliminar lo que no fun-
“Cuando hablas del perfil directi- aceptar situaciones”. ciona”, señaló Manglano.
vo, hay que resaltar su orientación a Un entorno que, para el especialista Con la finalidad de que esa función
objetivos y gestionar por proyectos. de Randstad, se ha modificado absolu- tenga un posicionamiento estratégico en
Para ello, se debe desarrollar compe- tamente, ya que “estábamos acostum- la compañía, tanto Concha Roig como
tencias dirigidas a organizar, planifi- brados a reclutar a gente en un contex- Juan Luis Garrigós advirtieron de la ne-
car, dirigir y controlar. Y, sobre todo, to en el que la sobredimensión se absor- cesidad, primero, de un cambio cultural,
es clave la toma de decisiones”, intro- bía con el crecimiento del negocio. Pero de un liderazgo claro, y luego, según Ga-
dujo Concha Roig, de Ifedes. “Y co- de la noche a la mañana te encuentras rrigós, que “la empresa defina los obje-
municar”, le añadió Javier Mangla- con un 15% más de estructura de coste, tivos clave, por supuesto con indicado-
no, de Forintec, para quien el perfil debido a que ya no solo no creces, sino res porque, de lo contrario, no valen los
del gerente de hoy es el de un coach, que decreces”. objetivos. Y a partir de ahí, lo que ha di-
“a fin de gestionar la exigencia per- Frente a estas realidades, se planteó el cho Javier es clave: definir mi misión y
manente de sus equipos, basada en papel que puede desempeñar la dirección la estructura para alcanzar esos objeti-
la información del cuadro de mando de recursos humanos. En opinión de Con- vos, pero teniendo claro que, en esa es-
integral”. cha Roig, “hay muchas cosas que hacer”. tructura, debo posicionar a la gente que
Entre ellas, orientar los recursos hacia los tiene valor”. En opinión de Roig, “el va-

transformarse, igual que ya están cam-


biando las relaciones con los sindicatos.
Por eso, el perfil del director de recursos
humanos tendrá, junto al administrativo
y el orientado al negocio, un componen-
te jurídico importante porque ya vere-
mos con qué enfoque se plantean las re-
laciones laborales en los próximos años”.
Garrigós señaló a este respecto que la
negociación ya está variando y matizó
que, sobre todo, se daría en el entorno
pyme más que en el macro “porque, si
presionas frontalmente contra la empre-
Julio-Agosto

El departamento de recursos
humanos debe enseñar
a la empresa a trabajar
006 por proyectos
NEGOCIOS
lor está asociado al impacto en la cuen-
ta de resultado. Para gestionar el talen-
to, que también se mide, necesitamos
esa estructura”.
Pero si quiere medir con objetividad
y poder exigir a la empresa resultados
y los empleados retribuciones variables
son necesarias herramientas de gestión,
además de acostumbrar a los equipos
directivos, a los comités de dirección, a
utilizar la información que proporcionan
los cuadros de mando integral, donde se
fijan, miden y debaten objetivos. La im-
portancia de esta herramienta la expre-
só Garrigós al defender la necesidad de
atraer y retener a los profesionales a tra-
vés de políticas de retribución variables,
que se miden por estas herramientas, a
la vez que involucran a los trabajado-
res en los objetivos de la compañía. Una
opinión también compartida por Pérez,
“ya que retener el talento es clave, pero
si además la gestión está acompañada
de un cuadro de mando integral, mejor
porque sus objetivos se pueden negociar de empresa, se debe “trabajar la moti- El uso de cuadros de mando
con el empleado. Incluso puedes traba- vación y las competencias”. En la actua- integral permite fijar objetivos
jar con variables como los porcentajes lidad, si una empresa necesita profesio-
negociados con la empresa, que
de rotación que existen en la compa- nalmente estar bien dotada en ochen-
ñía, para objetivar esa información”. Sin ta asuntos, o bien es una multinacional luego se miden y se liquidan
embargo, Garrigós lanzó otra realidad con ochenta departamentos para cu- con el trabajador o con el
a la que se enfrentan los departamen- brirlos, o bien se recurre a la polivalen- equipo
tos de RR. HH.: la falta de presupuestos cia de los trabajadores. Y es precisamen-
para su función, que limita tanto el uso te ese adjetivo, polivalente, el que fue cas ofertas de selección que surgen -se-
de estas herramientas como el desarro- más nombrado entre los especialistas. ñalaron- “están bajando la retribución
llo de formación, que a la larga ayuda- “Esa polivalencia, tanto de competen- en aproximadamente un 20%”.
ría a dimensionar costes en la empresa. cias técnicas como emocionales, que se El argumento tanto para Juan Luis
Y justificó su necesidad en que “uno de empieza ya a exigir a los trabajadores Garrigós como para Concha Roig era,
los objetivos del responsable de RR. HH. y puestos directivos va a ir en aumen- al margen de la situación económica,
es ajustarse a presupuesto y, por ahí, to, sobre todo en las pymes”. Pero a ma- debido a la sobreoferta que existe en
también puedes cumplir objetivos, por yor asunción de competencias, no va a el mercado de trabajadores muy cuali-
ejemplo mediante formación para los acompañar mayores sueldos, ni siquie- ficados y preparados, “que nunca an-
trabajadores, lo que permitiría optimi- ra las retribuciones conocidas hace tan tes habían estado en el desempleo”. Pa-
zar la inversión que se destina a proce- solo un año. ra Manglano, además de la oferta-de-
sos de selección”. manda, influía la falta de liquidez de las
El grupo de especialistas invitados OFERTAS A LA BAJA empresas.
por E CONOMÍA coincidió en la necesi- La pregunta la dejó sobre la mesa En el ámbito de la negociación de
dad de que el área de recursos huma- Manglano: “¿creéis que, para el hori- los ya contratados, Garrigós creía que
nos traslade su función al lenguaje eco- zonte de 2012, los sueldos pueden lle- se negociará de otra forma, “dado que
nómico y la reporte a los primeros eje- gar a bajar?”. Los tres especialistas en legalmente no puedes bajar un salario,
cutivos de sus empresas de forma que, selección directiva coincidieron en ade- salvo que exista un pacto privado. Otra
recogida en la cuenta de explotación, lantar esa fecha a la actualidad. Las po- cosa es un acuerdo colectivo. Creo que
evidencie el valor añadido que no se bajarán, pero sí habrá cam-
aportan este área. bios en la negociación”.
En el fondo, lo que se vislum- Entre estos cambios, Luis Pérez
bra es el tipo de empresa que so- señaló las alternativas que existen,
brevivirá al final de la crisis ac- como congelar el salario fijo, “en
tual. Para Manglano, está claro: general por encima de convenio, y
“aquella que tenga liderazgo en mover el salario variable. Aunque
la dirección, es decir, la que dis- este es un proceso muy lento, creo
ponga de un proyecto de empre- que es la tendencia que se segui-
Julio-Agosto

sa y que sepa comunicarlo bien rá”. Actualmente, solo un 18% del


para ilusionar. Cuando arriba es salario que recibe un directivo es
color gris, mal asunto”. De acuer- variable, frente a medias de entre
do con este especialista en alta el 30 y el 50% que cobran en otros
dirección, a partir de un proyecto países europeos. 007
NEGOCIOS
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS El MAB empieza a atraer a
las empresas en expansión
El clima laboral de Consum
mejora sus planes de negocio N
o es valenciana, pero sí un
ejemplo para aquellas pymes de
la región en expansión. Zinkia,
fundada en 2001 en Madrid, está especia-
lizada en producción y gestión de marcas
En el consejo rector, máximo órgano de representación, la de entretenimiento en el ámbito interna-
presencia de las mujeres es del 60%, fruto de la política de igualdad cional, además de ser la creadora del per-
sonaje infantil Pocoyó. La firma planea ser
Textos: Ana Gil la primera compañía que cotice en el Mer-
Correo: agil@economia3.info cado Alternativo Bursátil (MAB). La fina-
Imágenes: Archivo lidad del MAB es servir como instrumento
de financiación para empresas en fase de

C
omo cooperativa, integrada por socios tra- desarrollo. Zinkia centra su actividad tan-
bajadores y socios consumidores, las per- to en la animación como en los conteni-
sonas son uno de los ejes fundamentales dos interactivos (juegos de consola y co-
de la actividad de Consum, “participan- munidades online).
do en las decisiones y en el reparto de
los beneficios”, explica el director de per-
sonal de la firma de distribución, Evarist Rafael Ros resulta elegido
Casany. Por ello, la cooperativa valencia-
na trata de fomentar un “empleo estable nuevo presidente de Aido
y de calidad. Promovemos –asegura Ca-
sany- formación para la mejora continua,
así como la promoción interna”.
Con el objetivo de mejorar las con-
Evarist Casany, director de RR. HH. de Consum R afael Ros,
de la em-
presa va-
diciones sociolaborales de las personas Al cierre de dicho ejercicio, la empre- lenciana Tecnología
que trabajan en Consum, la coopera- sa sumaba 8.832 trabajadores. De ellos, el Pro Informática, ha
tiva cuenta con una política específi- 76,7% son mujeres. De hecho, en el con- sido elegido nuevo
ca de prevención de riesgos laborales sejo rector, máximo órgano de represen- presidente de Aido.
y con un nivel retributivo medio-al- tación de la compañía, con paridad en- Sucede en el cargo a
to en el sector. Esta voluntad también tre socios trabajadores y consumidores, la José Luis Moscardó,
se plasma en la promoción de medidas participación de las mujeres es del 60%, que deja la presiden-
destinadas a favorecer la conciliación fruto de la política de igualdad aplicada. cia tras ocho años en el cargo impulsando
de la vida laboral y personal y la igual- Por el modelo de organización, la tota- la aplicación de las tecnologías ópticas en
dad de oportunidades. lidad de la plantilla puede participar en los el tejido empresarial.
En 2008, se realizó entre los trabaja- grupos o espacios generados para favore-
dores la Encuesta de clima laboral, que cer la toma de decisiones, ya que, aunque
dio como resultado un incremento de la hay determinados foros a los que solo ac- Air Nostrum abandona rutas
satisfacción de los trabajadores del 2% ceden los socios (el 97% del los trabajado-
con respecto a la anterior encuesta de res), existen otros donde participan todos.
y reduce costes en el marco
2005, hasta situarse en 3,53 puntos so- Los socios disponen de alrededor de doce de su plan de viabilidad
bre un techo de cinco. En la encuesta, canales de comunicación, a través de los
realizada en abril, participó el 69% de
la plantilla.
cuales fluye información de tipo societa-
rio, económico y empresarial. A ir Nostrum ha presentado, ante
la Dirección General de Traba-
jo de la Generalitat Valenciana,
PORCENTAJE DE PERSONAS QUE DISFRUTAN DE MEDIDAS DE CONCILIACIÓN un Expediente de Regulación de Empleo
(ERE) que podría afectar a quinientos sie-
MEDIDAS 2006 2007 2008
te trabajadores de la empresa y que viene
JORNADA CONTINUA 100% PLATAF. 100% PLATAF. 100% PLATAF.
acompañado de un plan de acción social.
61% SUPERM. 77% SUPERM. 86% SUPERM.
JORNADA MEDIA INFERIOR A 40 H/SEM. 100% 100% 100%
Este programa contiene, entre otras cosas,
CINCO SEMANAS VACACIONES 100% 100% 100% medio centenar de acciones formativas y
PROXIMIDAD CENTRO TRAB.-DOMIC. NO MEDIBLE NO MEDIBLE 0,80% está dirigido a mejorar las condiciones de
PROTOCOLO DE EMBARAZO 4,70% 4,50% 4,90% empleabilidad de los trabajadores que, fi-
LICENCIA RIESGO DE EMBARAZO 2,70% 3,00% 3,10% nalmente, abandonen la aerolínea.
PRÉSTAMOS SOCIALES 1,90% 1,30% 1,50% La medida adoptada responde a un plan
DESCUENTOS COMERCIALES 100% 100% 100% de viabilidad necesario para garantizar el
Julio-Agosto

MÉDICO DE EMPRESA 30% 30% 30% futuro de la compañía y, también, contem-


VALE CANASTILLA NO EXISTÍA 2,13%(DESDE MARZO) 3,6% pla acciones de ahorro y reducción de cos-
ACUMULACIÓN DEL PERMISO DE LACTANCIA NO EXISTÍA 0,33%(SOLO UN MES) 4,90% tes. Air Nostrum abandonará temporal-
PAGA POR HIJO CON DISCAPACIDAD NO EXISTÍA NO EXISTÍA 0,60% mente las rutas no rentables y reducirá el
008 FUENTE: CONSUM número de vuelos.