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A Importncia da Gesto do Conhecimento: um estudo de caso realizado em duas organizaes prestadoras de servio
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Carlos Alberto Assis Montenegro Junior Especialista em Gesto de Logstica Empresarial (ESAB) carlos.montenegro@if pb.edu.br Resumo O dinamismo e os nveis de incerteza do mercado, cada vez mais elevados, levam a um ambiente de ameaa sobrevivncia das empresas, aumentando assim a necessidade de se perceber a importncia da Gesto do Conhecimento, o qual passa ento a ser visto como f ator de dif erenciao das organizaes. O presente artigo tem como objetivo identif icar o grau de importncia dada gesto do conhecimento em organizaes prestadoras de servio. Dessa f orma realizou-se uma pesquisa bibliogrf ica e de campo nas organizaes Translog e IFPB. Constatou-se que as duas organizaes, dif erem bastante na f orma de tratar o conhecimento em seus ambientes de trabalho e possuem modelos de gesto no alheios a mudanas e ainda bastante aqum do que vem a ser a gesto baseada no conhecimento como dif erencial competitivo. Percebe-se ento a necessidade de existir programas f ormais para alcanar os objetivos propostos pelos modelos de gesto do conhecimento. Palavras chave : conhecimento. competitividade. dif erencial. gesto do conhecimento. Abstract T he dynamism and levels of market uncertainty, ever higher, bring an environmental threat to the survival of companies, thus increasing the need to realize the importance of Knowledge Management, which becomes to be seen as a f actor of dif f erentiation of organizations. T his article aims to identif y the degree of importance given to knowledge management in service organizations. T hus was realized out a bibliography search and f ield search at the Translog and at IFPB. It was f ound that the two organizations dif f er widely on how to treat knowledge in their work environments, your models are not unrelated to changes and very f alling short of what is to be based on knowledge management as a dif f erentiator. It can be seen there is the need f or f ormal programs to achieve the objectives proposed by the models of knowledge management. Keywords: knowledge. competitiveness. dif f erential. knowledge management. 1. Introduo Em tempos de enorme busca pela competitividade, o conhecimento passou a ser uma f erramenta imprescindvel como recurso competitivo nas empresas e no universo econmico. Segundo Davenport & Prusak, 1998, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 3), a nica vantagem sustentvel que a empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a ef icincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos. A aquisio do conhecimento passou a apresentar uma importncia muito grande quando se percebeu que criar, organizar, reter e aprender conf igurou-se numa f rmula nova contra a concorrncia e a f avor do desenvolvimento no trabalho. Como conseqncia destas constataes, vrias empresas esto adaptando suas polticas de recursos humanos, qualif icando melhor seus f uncionrios e a gerncia, principalmente a situada no topo das organizaes, que deve ser capaz de comunicar a todos os subordinados as estratgias da empresa, de f orma que mesmo aqueles que esto nos nveis hierrquicos inf eriores possam tomar decises alinhadas s mesmas.

Algumas evidncias so ento percebidas, entre as quais est a importncia do conhecimento, como f ator a ser gerenciado para se alcanar o dif erencial competitivo. Reconhecer a importncia do conhecimento para a dinmica organizacional no novidade, tendo em vista que o mesmo j era reconhecido pelos f ilsof os da antiguidade. A dif erena neste momento a tentativa de criao de mecanismos que f avoream a ef etiva utilizao do conhecimento individual e grupal como f ator de dif erenciao das organizaes e, principalmente, na criao do conhecimento organizacional. Percorrendo os estudos desta rea, depara-se com uma srie de conceitos e abordagens que buscam entender desde a dif erena entre dado, inf ormao e conhecimento, at modelos para tornar vivel a aplicao dos conceitos de gesto do conhecimento na prtica. Muitas organizaes, a sua maneira, esto interpretando e adequando estes conceitos as suas realidades, buscando criar conf iguraes possveis para a utilizao do conhecimento existente e potencial. Entretanto, a maioria destas desconhece a gesto do conhecimento e nada f azem para se tornar competitiva, permanecendo estagnadas no tempo. A anlise do ambiente organizacional tem demonstrado a necessidade de questionar as f ormas mecnicas de perceber as organizaes. Variveis como inf ormao, conhecimento, ativos intangveis, capital intelectual tm evidenciado a importncia de revermos as f ormas de gerenciar as organizaes. Como resposta s mudanas, novas f ormas de gesto tm sido discutidas como alternativa ao modelo tradicional, uma destas f ormas o modelo de gesto baseado no conhecimento, caracterizado por um modo dif erente de perceber e pensar as organizaes, centrada no conhecimento existente e potencial, alavancado pelas pessoas que as compem. Sob esta perspectiva, o objetivo principal deste artigo identif icar o grau de importncia dada gesto do conhecimento em organizaes prestadoras de servio, tomando como ambiente de pesquisa um estudo de caso realizado no IFPB (Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia da Paraba) e Translog (Transportes e Logstica LT DA) ambas localizadas na cidade de Joo Pessoa, na Paraba. 2. O Conhecimento Primeiramente necessrio que se saiba a dif erena bsica entre dados, inf ormaes e conhecimentos. Para uma organizao, dado o registro de transaes, ou seja, o conjunto de f atos distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, apud ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 3). Entretanto os dados no tem signif icado prprio se no f orem analisados. A partir da seleo e estudo desses, que podemos criar as inf ormaes, que sero essenciais para a criao do conhecimento, logo so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito. Do mesmo modo o conhecimento toma como ref erencial a inf ormao. Assim passa a ser uma composio das vrias f ontes de inf ormaes que estamos submetidos diariamente, f azendo com que o aprendizado esteja sempre f luindo. Conhecimento pode ser def inido como o conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca de relaes causais entre f enmenos (SACHEZ , HEENE E T HOMAS, 1996, APUD FLEURY E OLIVEIRA JR., 2002, p. 139). Pode-se entender relaes causais como relaes de causa e ef eito entre aes e eventos imaginveis e suas provveis conseqncias. O conhecimento da empresa f ruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de inf ormaes associadas experincia, intuio e aos valores (FLEURY e OLIVEIRA JR., 2002). Existem dois tipos de conhecimento. O tcito que est mais ligado individualidade de cada um, s experincias que obtivemos e est muito prximo dos f atores intangveis do cotidiano. Esse tipo de conhecimento muito valorizado nas organizaes, j que nico e dif cil de ser replicado pela ocorrncia. J o outro tipo de conhecimento, o explcito, que est mais prximo do conhecimento cientf ico. Tem grande f acilidade de ser repassado atravs de um aprendizado didtico. T cito, no entanto, no signif ica conhecimento que no pode ser codif icado, mas que ainda no f oi explicado.

Nonaka e Takeuchi, 1997, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5) destacam a relevncia do conhecimento tcito, essencialmente humano, como o f ator determinante para a obteno de vantagem competitiva. Krogh, Ichijo e Nonaka, 2001, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5) ref oram o papel desempenhado pelo conhecimento tcito, e reconhecem o grande desaf io das organizaes encontrarem modos de como utiliz-lo para a criao de conhecimento organizacional. Vencer este desaf io consiste em criar condies capacitadoras para o seu desenvolvimento, que consiste em f omentar amplas conversas e bons relacionamentos pessoais, gerando o que chamam de contexto capacitante para a gesto do conhecimento. O conhecimento na organizao se cria atravs de diversos nveis de interao social. A f im de apresentar uma melhor compreenso de como o conhecimento criado e de como sua criao pode ser gerenciada, Nonaka e Takeuchi, 1995, apud (FLEURY E OLIVEIRA JR, 2002, p. 139), propuseram um modelo de converso do conhecimento. O modelo pressupe quatro f ormas de converso do conhecimento, as quais podem ser visualizadas a partir da Figura 1.

Para conhecimento tcito De conhecimento tcito conhecimento explcito Socializao

Para conhecimento explcito Externalizao

De

Internalizao

Combinao

FIGURA 1: Espiral da Criao de Conhecimentos FONT E: Nonaka e Takeuchi, 1995, p.62, apud (FLEURY E OLIVEIRA, 2002, p. 139). A Figura 1 ilustra as f ormas de converso do conhecimento: de tcito individual para tcito coletivo; de tcito para explcito; de explicito para tcito e de explcito individual para explcito coletivo, as quais ganhando amplitude e se concretizando em nveis organizacionais superiores, cruzando f ronteiras entre setores, departamentos, divises e organizaes. Socializao entendida como a converso que surge da interao do conhecimento tcito entre indivduos, principalmente atravs da observao, imitao e prtica. Para adquirir conhecimento dessa maneira, a experincia compartilhada meio mais comum. Normalmente se inicia com a constituio de uma equipe, o que f acilita a troca de perspectivas e experincias entre seus membros. Combinao a converso do conhecimento explcito gerado por um indivduo para agreg-lo ao conhecimento explcito da organizao. A troca de conhecimentos pode ocorrer por conversas, reunies, debates que levem reconf igurao da inf ormao existente, trazendo para o nvel organizacional um novo conhecimento. A mesma f acilitada pela documentao do conhecimento existente. A Internalizao o processo de converso do conhecimento explcito em tcito, estando intimamente relacionado ao aprendizado pela prtica. Para que o conhecimento explcito se torne tcito, necessrio a verbalizao e diagramao do conhecimento sob a f orma de documentos, manuais, prticas ou histrias reais. Esta documentao ajuda as pessoas a internalizarem as experincias dos outros, aumentando assim seu conhecimento tcito. O processo de internalizao gera um tipo de conhecimento chamado conhecimento operacional. Que ocorre por meio de:

visualizao e estudo individual de documentos de dif erentes f ormatos/tipos (textos, imagens etc.); prtica individual e reinterpretar/reexperimentar, individualmente, vivncias e prticas. A Externalizao o processo de converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Seja por meio da linguagem f alada ou escrita, o conhecimento tcito pode ser convertido em conhecimento explcito atravs de metf oras, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. O processo de externalizao gera um tipo de conhecimento chamado conhecimento conceitual. Que envolve: representao simblica do conhecimento tcito atravs de modelos, conceitos, hipteses etc., construdos por meio de metf oras/analogias ou deduo/induo, f azendo uso de toda a riqueza da linguagem f igurada para tentar externalizar a maior f rao possvel do conhecimento tcito; descrio de parte do conhecimento tcito, por meio de planilhas, textos, imagens, f iguras, regras etc.; relatos orais e f ilmes (gravao de relatos orais e imagens de ocorrncias/aes). Nonaka e Takeuchi, apud (FLEURY E OLIVEIRA JR, 2002, p. 139), denominam essas quatro f ormas de converso como espiral de criao de conhecimentos. Tais f ormas de converso devem ser integradas como etapas de um processo contnuo e circular que ocorre no meio de um grupo, coletividade ou comunidade de praticantes na organizao. Nesse sentido, a identif icao, o monitoramento, a reteno dos conhecimentos e competncias-chave para a organizao constituem processos cruciais para o seu posicionamento estratgico. 3. A Gesto do Conhecimento Grotto, 2001, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5) def iniu a gesto do conhecimento como o processo de promover e administrar a gerao, o compartilhamento, o armazenamento, o aprendizado, a utilizao e a mensurao de conhecimentos, experincias e especializaes nas organizaes. O modelo de gesto baseado no conhecimento caracterizado por um conjunto de processos que governa a criao, a disseminao e a utilizao do conhecimento no mbito das organizaes como dif erencial competitivo (ANGELONI, 2002, APUD ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5). H trs momentos que podem ser observados ao analisar a gesto do conhecimento: aquisio e desenvolvimento de conhecimentos; disseminao do conhecimento e construo da memria. A aquisio de conhecimentos ocorre por processo proativos ou reativos. O proativos so aqueles que implicam a gerao de novos conhecimentos a partir da inovao e experimentao. J os processos reativos ocorrem quando so provocados e visam proceder inf erncias na organizao. A disseminao do conhecimento pode ocorrer por processos diversos, como: Treinamento, o qual a f orma mais comum de se pensar em disseminar conhecimentos, mas no necessariamente a melhor Comunicao e circulao de conhecimentos: quando ocorre de f orma rpida e ef iciente f az com que a disseminao seja precisa e oportuna. Rotao de pessoas: f az com que os f uncionrios vivenciem novas situaes de trabalho e consequentemente compreendam o valor de cada posio para toda a organizao. Alm disso, propicia a disseminao de novas idias e propostas para a soluo de problemas, pois o mesmo trabalho ir ser executado por diversas pessoas, trazendo mais maneiras de enxergar f alhas. A memria organizacional ref ere-se ao processo de armazenagem de inf ormaes com base na histria da organizao, as quais podem, assim, serem recuperadas e auxiliar na tomada de decises (FLEURY E

OLIVEIRA JR, 2002). Nonaka e Takeuchi, 1997, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5) destacam a importncia da criao de conhecimento, def inida como a capacidade de uma organizao criar novo conhecimento, dissemin-lo pela organizao e introduzi-lo em novos produtos, servios e sistemas. Toda organizao, mais cedo ou mais tarde, acaba criando um novo conhecimento. Mas, na maioria das organizaes, esse processo acidental, inesperado e, portanto, imprevisvel. O que dif erencia a empresa criadora do conhecimento que ela gerencia sistematicamente o processo de criao do conhecimento. Neste contexto, as pessoas so vistas como os atores principais, pois a criao do conhecimento em sua concepo est baseada no conhecimento tcito. Muitas so as mudanas ocasionadas na implantao de uma f ilosof ia de organizaes do conhecimento, principalmente devido ao f ato de migrar do modelo de gesto tradicional para a gesto do conhecimento, alterando valores, aspiraes e comportamentos internos. A gesto tradicional percebe a organizao como uma maquina de processamento de inf ormaes, devido a sua concepo mecanicista do processo. Reconhecer que a criao de novos conhecimentos no uma simples questo de armazenamento e processamento de inf ormao implica em mudanas na f orma de pensar a organizao. Signif ica compreender a importncia do aproveitamento das intuies e dos conhecimentos tcitos, muitas vezes, altamente subjetivos e incompatveis com a viso racionalista do modelo tradicional. Estabelecer e reconhecer a importncia dos relacionamentos, pode ser visto como um capacitador da gesto do conhecimento. Deve-se destacar a importncia do conhecimento e dos ativos intangveis nas organizaes, evidenciados pela valorizao do ser humano como potencial gerador de riqueza. Para desenvolver criatividade, inovao, interao humana e um processo de aprendizagem contnua, algumas condies so necessrias, podendo ser agrupadas em inf ra-estrutura organizacional e tecnolgica, e principalmente a gesto de pessoas (ANGELONI, 2002, APUD ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5). 4. Fatores que influenciam a gesto do conhecimento e a aprendizagem organizacional As condies de possibilidade ao aprendizado no se do somente pela inf luncia dos estmulos ambientais externos. As organizaes e suas aes intencionais para acelerao da aprendizagem individual e coletiva af etam, de f orma intencional e signif icativa, tanto o processo de aprendizagem como seus resultados. Neste sentido, o enf oque adaptativo quase sempre menospreza o ef eito da voluntariedade dos indivduos na busca do atingimento de metas e a sua predisposio e motivao a auto-realizao e atualizao. Assim, pode-se af irmar que a aprendizagem organizacional estimulada por mudanas ambientais externas e por f atores internos, sendo que estas duas dimenses interagem de f orma complexa e interativa e nesta interao que emerge e se sustenta o conhecimento. No se deve buscar a gerao de conhecimento, apenas acreditando que a f orma de se transmitir conhecimento para os indivduos apenas em ambientes de treinamento, salas de aula ou quaisquer outras circunstncias onde o aprendizado f osse viabilizado somente pela interao entre Emissor (aquele que detm o conhecimento) e Receptor (aquele que ir aprender) seria um equvoco. No mbito das organizaes de aprendizagem, a educao deve concorrer para a f ormao de um educando que participe ef etivamente do processo de criao e comunicao de conhecimentos no dia a dia do seu trabalho. O f oco da ateno, nesse caso, est no aprendiz, que assume responsabilidade compartilhada nos processos de aprendizagem individual e organizacional. A estrutura da organizao parece def inir as f ormas pelas quais estes processos interagem, bem como o resultado que emerge destas interaes. Alguns autores descrevem a importncia da cultura na inf luncia destas estruturas e o ef eito que a estratgia tem no sentido de criar tais estruturas e culturas. A partir da importncia da dimenso cultural e com o propsito de correlacionar o aprendizado individual ao coletivo, alguns estudos organizacionais tm sido empreendidos, uma vez que na prtica, possvel

se verif icar que aprendizagem das empresas visivelmente maior que a soma da aprendizagem individual de seus membros. Embora a aprendizagem organizacional ocorra atravs dos indivduos autorizado dizer que a mesma o resultado cumulativo e experiencial do aprendizado de seus integrantes, pois apesar das organizaes no terem, f isicamente, crebro, elas possuem sistemas cognitivos e memrias. Isto possvel de ser deduzido quando se observa que nas empresas os f uncionrios mudam, as lideranas se modif icam, mas sempre existe uma memria remanescente que preserva comportamentos, normas, valores e modelos mentais. Shein, apud (FERNANDES, 1998, p. 6) argumenta que a integrao dos indivduos dentro de uma cultura pautada por objetivos comuns f acilita o aprendizado e o maior desaf io em direo ao f uturo de uma organizao. Dentro de idia de cultura, a tecnologia ocupa lugar de destaque. As ocupaes tipicamente moldam as prticas organizacionais, seus valores e a decorrente auto imagem que a empresa f az de sua tecnologia. Organizaes de sucesso em base tecnolgica tendem a basear a sua auto-imagem em tecnologia (SHEIN, 1985, APUD FERNANDES, 1998, p. 7) Portanto, o papel que a cultura organizacional desempenha no desenvolvimento da aprendizagem individual e coletiva exige uma maior abrangncia interdisciplinar com relao aos esf oros de pesquisa neste campo. 5. Mtodo Foram utilizadas como populao para a pesquisa de campo duas organizaes: A Translog e a unidade da Reitoria do IFPB, ambas prestadoras de servio situadas em Joo Pessoa Pb. A Translog (Transportes e Logstica LT DA) atua no ramo alimentcio, mais precisamente o de bebidas, e presta servios de transporte e logstica para a Ambev. Possui mais de 100 f uncionrios, os quais desempenham alm de f unes administrativas, f unes de motorista e auxiliares. O IFPB (Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia da Paraba) uma Autarquia Federal em plena atividade. Iniciou seu f uncionamento como Escola de Aprendizes e Artf ices em 1909, passou a ser Escola T cnica em 1959, em 1998 tornou-se o Centro Federal de Educao Tecnolgica, e, f inalmente em 2008 assumiu a posio de Instituto, na qual se encontra at os dias de hoje. Presta servios pblicos no mbito da educao tecnolgica, nos dif erentes nveis e modalidades de ensino, pesquisa e extenso. Com o objetivo de identif icar o grau de importncia dada gesto do conhecimento nas organizaes abordadas, f oi utilizado como instrumento de coleta de dados um questionrio, o qual colheu a opinio de ocupantes de cargos de chef ia das mesmas. A partir dessas f oi f eita uma anlise dos resultados, tanto de f orma quantitativa como qualitativa. O modelo utilizado como questionrio encontra-se no f inal do artigo, como Apndice. 6. Resultados Analisando os dados coletados, percebe-se claramente que as duas organizaes, embora ambas prestadoras de servios, dif erem bastante na f orma de tratar o conhecimento em seus ambientes de trabalho. A pesquisa revela que 66% dos entrevistados do IFPB af irmam que raramente h incentivo a seus f uncionrios para criar novas idias; a mesma proporo af irma que existe grande limitao do potencial dos mesmos na realizao do trabalho, tendo como principal f ator causador a cultura organizacional e a estrutura hierrquica. Nota-se tambm que os mecanismos utilizados para disseminar conhecimento para seus f uncionrios se baseiam principalmente em treinamentos espordicos e reunies no peridicas. As idias para estimular a gerao e disseminao do conhecimento propostas pelos entrevistados apontam principalmente para treinamentos e reunies peridicas. Uma pequena proporo da amostra pesquisada props a implantao de f runs permanentes para debates e de um programa de motivao por mrito, o qual evitaria, segundo os entrevistados, f avorecimentos de carter pessoal. J a Translog demonstrou que estimula f requentemente seus f uncionrios criao de novas idias e que raramente seus f uncionrios percebem algum tipo de limitao de seus potenciais no ambiente de trabalho.

Entretanto, as duas organizaes abordadas possuem algumas semelhanas. Ambas acreditam em sua maioria que no necessrio que haja a participao de todos os nveis da organizao na tomada de decises e tambm que a cultura organizacional inf luencia bastante a criao do conhecimento. As organizaes vem, em sua maioria (66% do IFPB e 100% da Translog) as pessoas como o recurso mais propcio a ser considerado um dif erencial competitivo para as organizaes. Sem excees, todos os entrevistados consideram os treinamentos de pessoal a f orma mais ef icaz de gerar e disseminar conhecimento dentro da organizao, mesmo sendo o mecanismo mais utilizado atualmente para tal nessas organizaes. Grande parte dos entrevistados das duas organizaes sentem f alta de reunies peridicas no ambiente de trabalho. No que diz respeito ao entendimento acerca do conceito de Gesto do Conhecimento o IFPB possui pouco ou nenhum em igual proporo, porm a Translog possui um conhecimento moderado sobre o tema, ou seja, 50% possui pouco entendimento e 50% possuem muito. Em relao ao grau de importncia que as organizaes abordadas do ao conhecimento de seus f uncionrios, o IFPB demonstra insatisf ao da maioria de seus entrevistados (66%), o que no ocorre com a Translog, que demonstra satisf ao moderada quanto ao mesmo (50% tm mdia satisf ao e 50% tm em nvel elevado). Nota-se que as duas organizaes no possuem um programa f ormal de gesto do conhecimento implantado. Percebe-se ento, que ambas as organizaes possuem modelos de gesto ainda aqum do que vem a ser gesto baseada no conhecimento como dif erencial competitivo. Vrias caractersticas das organizaes abordadas, as quais f oram identif icadas ao longo da realizao da pesquisa, comprovam a af irmao f eita no pargraf o anterior. So exemplos: a ateno voltada apenas para treinamentos como f orma de gerar e disseminar conhecimentos, demonstrando a f alta de proximidade entre os f uncionrios; a f alta de conscientizao para um modelo de gesto que valorize todos os que compem a organizao; a viso da maioria, que acredita que o recurso mais importante da organizao so as pessoas e no o conhecimento.

7. Consideraes Finais
O dinamismo e os nveis de incerteza do mercado, cada vez mais elevados, levam a um ambiente de ameaa a sobrevivncia das empresas. As organizaes consideram que h menos espao para erros, o que aumenta a necessidade de perceberem, de f orma mais clara a importncia da Gesto do Conhecimento e do aprendizado de seus f uncionrios. importante lembrar que a implementao de um processo de Gesto do Conhecimento uma taref a rdua e contnua, uma vez que se trata de um processo cclico no qual a organizao deve estar sempre renovando seu conhecimento. Logo, investir na Gesto do Conhecimento investir visando o f uturo da empresa, caso essas pretendam permanecer nesse mercado cada vez mais competitivo. O grande desaf io que os lderes esto enf rentado na atual conjuntura como encontrar e gerenciar mecanismos que permitam que suas organizaes se mantenham f ortes e competitivas em um mercado cada vez mais exigente e mais acirrado. Muitas solues surgem como promessas de um f uturo prspero, saber distinguir qual o caminho mais acertado para a organizao uma taref a complexa e que cabe aos seus lderes. Muitos estudiosos da administrao tm destacado o papel do ser humano como f onte de dif erencial competitivo das empresas nesta era, que se convencionou chamar de era do conhecimento (T OFFLER, 1980, APUD ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 6). Neste contexto, a gesto do conhecimento passa a ter um papel importante como sistematizao do mesmo e mais do que isto como potencial de inovao, baseado nos processos de criao de conhecimento atravs da interao entre as pessoas. A implementao da gesto do conhecimento nas organizaes estudadas ainda no uma realidade, sendo necessrio que alguns f atores sejam trabalhados prof undamente para a implementao deste

modelo. Um problema que se tem observado na literatura acerca de programas de implementao de gesto do conhecimento a resistncia das pessoas impostas por uma cultura bastante rgida e burocrtica. Deve-se ento buscar reduzir a resistncia presente e f utura, diminuindo as barreiras implantao do novo modelo e reconhecer a importncia dos relacionamentos no ambiente de trabalho. Tambm deve ser ref orada a importncia de um estabelecimento claro dos signif icados na organizao. A comunicao deve servir como disseminador deste entendimento, mas antes disto necessrio um processo claro para utilizao de terminologias e conceitos j existentes. Obviamente cada organizao deve adaptar o desenvolvimento terico e acadmico a sua realidade, mas importante que estabelea um processo de criao de signif icados comuns e, principalmente, que utilize os canais da comunicao para a disseminao destes. A comunicao transparente e ef icaz pr-condio para a implantao de qualquer processo de mudana na organizao, pois atravs desta transparncia que a organizao pode reduzir a resistncia presente e f utura, diminuir as barreiras implantao e recrutar possveis apoiadores (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, APUD ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 6). Porm, como af irmam Krogh, Ichijo e Nonaka, 2001, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 6) no processo de implantao da gesto do conhecimento essencial que se dedique tempo para compreender tanto o conceito de conhecimento na organizao, como o modo de ef etiv-lo nesta realidade. Constatou-se que em ambas as organizaes no ocorrem prticas f ormais que viabilizem e incentivem criao e disseminao do conhecimento, o que acarreta a perda de tempo e a inoperabilidade de seus processos. Percebe-se que o IFPB aponta mais aes a serem melhoradas, quando comparado Translog. Os problemas enf rentados pela gesto do IFPB so naturais nos rgos que compem a Administrao Pblica do Brasil, e geralmente ampliados, muitas vezes, em decorrncia da f alta de autonomia do gestor para resolver problemas com ef icincia e ef iccia, devido a muitos f atores impostos por rgos governamentais gerando o no atendimento das especif icidades de uma Instituio Pblica de Educao. O conjunto de legislao, normas e regulamentos burocratizam a gesto pblica, retardando as solues dos problemas do dia a dia. Os recursos oramentrios so limitados para a manuteno e investimentos necessrios, criando necessidade de permanente busca junto aos rgos da administrao direta, do f inanciamento de projetos para complementar as def icincias do oramento f rente ao planejamento institucional. Diante deste estudo, percebe-se a necessidade de ef etivamente existir programas f ormais para alcanar os objetivos propostos pelos modelos de gesto do conhecimento. A inf ormalidade garante a iniciativa, mas no sustenta e to pouco permite a gerao de dif erencial competitivo balizado no conhecimento. O indivduo, assim, tem f undamental importncia no processo de aprendizagem organizacional, considerando-se que as condies organizacionais, sobretudo a sua cultura, sero f oras impulsoras ou restritivas expresso da criatividade, consolidao deste aprendizado. A identif icao do indivduo como sujeito do processo de aprendizagem, desse modo, base para a f ormao e compartilhamento de dois tipos de conhecimento no ambiente organizacional. Tratam-se dos conhecimento explcito e tcito. As organizaes que aprendem so mais f lexveis, adaptveis e mais competitivas, na medida em que aprendem mais rpido que os seus concorrentes. A partir dessa idia as pessoas deixam de ser simples peas da engrenagem, f ormadas e adaptadas de uma f orma limitada e normativa e assumem um papel relevante e pertinente na concretizao dos objetivos da organizao. 8. Referncias Aprendizagem Organizacional, Patrcia Freire. Julho, 2001.

Conhecimento e Aprendizagem Organizacional em Perspectiva, Amarildo da Cruz Fernandes. Agosto,1998. FLEURY, Maria T. L.; OLIVEIRA JNIOR, Moacir de M. Aprendizagem e Gesto do Conhecimento . In: As pessoas na organizao . FISHER, Andr Luiz. So Paulo: Editora Gente, 2002. Learning Organization: A Importncia da Gesto do Conhecimento . Glauber F. Alves; Joo P. A. Pessoa; Magno S. Campos; Robert C. Maria. 2004. SCHERMERHORN Jr, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N.. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2002.

APNDICE UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

CENT RO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENT O DE ADMINIST RAO DISCIPLINA: COMPORTAMENT O ORGANIZ ACIONAL / SEMEST RE 2007.1 PROFESSORA: DRA. SANDRA LEANDRO PEREIRA Sr.(a), pedimos sua colaborao no sentido de responder ao questionrio a seguir, ref erente a uma pesquisa desenvolvida em virtude da elaborao de artigo cientf ico, o qual se ir constar como avaliao da disciplina citada anteriormente. A pesquisa tem como objetivo identif icar o grau de importncia dada gesto do conhecimento em organizaes prestadoras de servio. Para responder as questes 01 a 05 utilize a seguintes legendas: Questes 01 a 03: 1 NUNCA 2 RARAMENT E 3 FREQUENT EMENT E 4 SEMPRE

1. H incentivos criao de novas idias no seu ambiente de trabalho? 1 2 3 4

2. Existem restries de informaes por razo de hierarquia? 1 2 3 4

3. Com que freqncia voc percebe algum tipo de limitao de seu potencial no ambiente de trabalho? 1 2 3 4

Questes 04 e 05: 1 DISCORDO PLENAMENT E 2 DISCORDO 3 CONCORDO 4 CONCORDO PLENAMENT E

4. necessrio que haja a participao de todos os nveis hierrquicos na tomada de decises da organizao? 1 2 3 4

5. A cultura da organizao inf luencia a criao do conhecimento? 1 2 3 4

6. Caso exista limitao do seu potencial o que ocasiona isso? a) Cultura Organizacional b) Falta de motivao c) Estrutura Hierrquica ____________________________________________________________________________ 7. Em sua opinio, dentre os recursos da organizao, qual o mais propicio a ser considerado um diferencial competitivo? a) Pessoas b) Tecnologia c) Capital d) Conhecimento 8. Em sua opinio, qual a forma mais eficaz de gerar e disseminar conhecimento dentro da organizao? a) Treinamentos b) Motivao por parte dos lderes c) Reunies Peridicas ____________________________________________________________________________ 9. Quais os mecanismos utilizados pela organizao para disseminar conhecimento para seus funcionrios? ____________________________________________________________________________ 10. Em sua opinio, qual o grau de importncia que a sua organizao d ao conhecimento dos funcionrios?

a) Pouco b) Mdio c) Muito ____________________________________________________________________________ 11. Voc est satisfeito com as oportunidades que so dadas aos funcionrios para criar e difundir conhecimentos? a) Pouco b) Mdio c) Muito 12. Em sua opinio, como a organizao poderia estimular os funcionrios a contribuir para melhores gerao e disseminao do conhecimento? ____________________________________________________________________________ 13. Qual o seu entendimento sobre o tema gesto do conhecimento? a) Nenhum b) Pouco c) Muito ____________________________________________________________________________
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