ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS 202531- CURSO DE PROFUNDIZACION PROSPECTIVA ESTRATEGICA PARA LA

PLANEACIN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES

Leccin Evaluativa Unidad 2 Modelos Voluntaristas de la Prospectiva Estratgica

MODELOS VOLUNTARISTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICAFRANCISCO MOJICA

El Modelo Bsico

Fuentes primarias, secundarias y estado del arte Estudiando las tendencias de la empresa, con lo cual se puede identificar el futuro probable. El anlisis prospectivo estratgico constituye un ciclo en constante movimiento.

Grafica 1. Modelo Bsico de la Prospectiva

Fuente: Francisco Jos Mojica

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Antecedentes No obstante que se trata de un modelo elemental, es necesario tener claridad hacia dnde va el tema que estamos analizando. Es decir, cules son las tendencias mundiales del negocio, si se trata del anlisis prospectivo de la empresa, o cules son los potenciales econmicos con los que el ente territorial podra generar riqueza en el futuro.

Talleres de prospectiva Estos talleres se realizan con los responsables de la empresa o ente territorial. En el caso del desarrollo empresarial la escogencia de estas personas no es difcil. Es ms compleja la eleccin de los responsables del territorio porque all, lo ideal, sera poder contar con la presencia de los cuatro actores sociales del desarrollo territorial, a saber: el estado, los sectores productivos, la academia y la sociedad civil. Con estos conocedores del tema, que se bautizan con el eufemismo de expertos, se lleva a cabo el siguiente proceso: a. Identificacin de factores de cambio: Para este propsito se emplean las siguientes herramientas: 1 Matriz del cambio de Michel Godet que sugiere explicitar los cambios temidos, presentidos y anhelados. 2 Matriz Dofa para precisar las fortalezas, debilidades (endgenas) y oportunidades, amenazas (exgenas). b. Priorizacin de factores de cambio: En esta etapa se insina utilizar herramientas muy sencillas como el Igo (Importancia y Gobernabilidad) o el baco de Franois Rgnier. El Igo es una propuesta de Francisco Jos Mojica, inspirada en la metodologa del profesor Michel Godet c. Diseo de escenarios: Para este fin se seala el empleo de la tcnica de cruz de escenarios de Peter Schwartz. Este consultor y autor norteamericano explica en su obra The art of the

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long view, pero no se debe permanecer en el diseo de los escenarios sino es necesario analizarlos y explicitar las causas e implicaciones de cada uno. La tcnica que propone Schwartz debe conducir a la eleccin de un escenario apuesta que ser el camino a recorrer desde el presente hasta el futuro, pero no de manera ciega sino teniendo en cuenta de no perderse, durante el trayecto, por los caminos equivocados que dejan ver los restantes escenarios. d. Determinacin de estrategias: Definimos la estrategia como el objetivo y las acciones que es necesario realizar para lograr el escenario apuesta. Es necesario tener en cuenta que los objetivos provienen de las variables estratgicas involucradas en el escenario apuesta, por su parte las acciones se precisan y priorizan empleando una modalidad del Igo que utiliza un cdigo ordinal (primer puesto, segundo puesto, etc.) y permite identificar la gobernabilidad o control que los actores sociales tendran sobre cada una. Evidentemente, el resultado esperado de este proceso es propiciar rupturas con respecto al presente y facilitar el cambio hacia la excelencia de la organizacin o de la empresa1.

El Modelo Avanzado Reconociendo otros futuros posibles en donde se podra tambin encontrar. De modo que, precisando las diferentes alternativas de futuro tengamos ms criterios para escoger la que ms nos convenga e iniciemos su construccin desde el presente. Estas conjeturas de futuro se llaman "escenarios", los cuales no permitiran leer la realidad sino despus de haber examinado los "actores sociales" que intervienen en el comportamiento de la empresa, por
1

SCHWARTZ, Peter The art of the long view, Currency doubleday, 1995.

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ejemplo: el estado, los competidores actuales y potenciales, los proveedores actuales y potenciales, el usuario actual y potencial etc. Modelo de mayor complejidad de la prospectiva estratgica, la diferencia con el modelo bsico est en la introduccin del juego de actores, sin embargo internamente, este modelo supone el empleo de herramientas ms complejas y, por ende, ms precisas. La aplicacin avanzada de la prospectiva estratgica consiste en trabajar las fases anteriores a mayor profundidad, lo cual da lugar a un modelo que tiene dos fuentes de exploracin: secundarias y primarias.

Grafica 2. Modelo Avanzado de la Prospectiva

Fuente: Francisco Jos Mojica

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La informacin proveniente de fuentes secundarias las podemos llamar el Estado del Arte y la Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva, a su vez las fuentes primarias son las personas que intervienen en la vida de la organizacin, empresa, institucin o entorno, directa o indirectamente. Supuestamente son los conocedores del tema y, por esta razn, los denominamos expertos.

1. Indagacin proveniente de fuentes secundarias a. El Estado del Arte En esta fase se estudia la situacin actual de la organizacin, a saber: su comportamiento econmico, social. cultural, poltico, ambiental. Nos preguntamos cmo es hoy la organizacin y tambin como era en el pasado. Acudimos a la visin presente y a la retrospectiva. Esta informacin no es solamente cualitativa sino tratamos de lograr mediciones e indicadores de los fenmenos, es decir, nos interesa obtener cifras que puedan respaldar las condiciones actuales e histricas de la organizacin. Es una de las primeras etapas que debe desarrollarse dentro de una investigacin, puesto que su elaboracin que consiste en ir tras las huellas del tema que se pretende investigar, permite determinar cmo ha sido tratado el tema, como se encuentra en el momento de realizar la propuesta de investigacin y cules son las tendencias, para su elaboracin, es recomendable establecer un periodo de tiempo, de acuerdo con los objetivos de la investigacin. Se desarrolla en dos fases: Fase Heurstica: se procede a la bsqueda y recopilacin de las fuentes de informacin, que pueden ser de muchas caractersticas y diferente naturaleza: Bibliografas, anuarios;

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monografas; artculos; trabajos especiales. Documentos oficiales o privados; testamentos; actas; cartas; diarios. multimedios. Fase Hermenutica: Durante esta fase cada una de las fuentes investigadas se leer, se analizar, se interpretar y se clasificar de acuerdo con su importancia dentro del trabajo de investigacin. A partir de all, se seleccionarn los puntos fundamentales y se indicarn el o los instrumentos diseados por el investigador para sistematizar la informacin bibliogrfica acopiada, por ejemplo, en una ficha de contenido o una matriz para los conceptos. Para realizar el estado del arte, el investigador debe realizar un proceso de bsqueda de la informacin que le permitir ir tras las huellas del tema. A continuacin se explica en qu consiste este proceso: La bsqueda de informacin es un proceso que con el que se pretende encontrar la informacin que satisfaga una necesidad precisa. El medio bibliotecolgico ha organizado sistemas para recuperar la informacin de una manera efectiva, la cual se encuentra en fuentes informacin almacenadas de una manera organizada para permitir la recuperacin con altas probabilidades de resultar tiles para una comunidad de usuarios. Dentro de un escrito acadmico tcnico, se denomina Estado del Arte a la base terica sobre la que se sustenta el escrito, o la cual se rebate en el desarrollo posterior en el escrito y que forma parte introductoria del mismo. Es frecuente que el segundo captulo de una tesis doctoral en ingenieras se denomine "Estado del arte" donde se hace un repaso de las tcnicas relacionadas con dicha tesis doctoral. Este captulo es fundamental para explicar las aportaciones al conocimiento que realiza la tesis al estado del conocimiento actual. Ahora bien, para qu le sirve a un tesista de grado hacer este recorrido por el estado del arte? Al menos para dos cosas importantes: Investigaciones aplicadas Filmaciones; audiovisuales; grabaciones,

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1) para informarse del conocimiento que ya se produjo respecto de determinado tema, y 2) para comenzar a recuperar las nociones, conceptos, teoras, metodologas y perspectivas desde las cuales se interrogar al objeto de investigacin que est construyendo. Con el estado del arte se busca sustentar los planteamientos del problema: analizar y exponer de manera a sinttica los desarrollos del temas que justifican la eleccin del problema y la perspectiva del trabajo. Es una condicin para construir el marco terico: saber en qu se est. Se busca la pertinencia dentro de: Las teoras generales en las que se inscribe el problema Los datos existentes en las revistas y materiales especializados. Los conocimientos previos o iniciales que se tienen sobre la realidad que se estudia. Puede incluir dilogos con actores clave o expertos. Procesos en lo terico: Revisin bibliogrfica: que se ha publicado sobre ese tema hasta este momento. Permite conocer otros anlisis, otros enfoques, los aspectos que se han explorado, los procedimientos empleados y las hiptesis si las ha habido. Hay que tener cuidado de centrar la indagacin en los significativo para los trabajos de investigacin que se pretenden realizar.

a. Primer Taller: Seleccin de factores de cambio: El concepto de factores de cambio se opone a factores de inercia. Los primeros son fenmenos sobre los cuales no tenemos certeza con respecto a su evolucin en el futuro. Son de ndole:

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econmica, cultural, social, ambiental, cientfica, poltica, etc. Los factores de inercia son las tendencias y sugieren mayor certitud para arriesgarnos a indicar su ocurrencia en el futuro. El taller de identificacin de factores de cambio se basa en el empleo de tres herramientas: los rboles de competencia de Marc Giget, la matriz del cambio de Michel Godet y la matriz Dofa.

b. Segundo Taller: Precisin de variables estratgicas o clave: No todos los factores encontrados en la fase anterior son importantes, sino unos pocos que llamaremos variables estratgicas o variables clave. Los identificamos empleando diferentes herramientas diseadas para tal fin, a saber: 1 El anlisis estructural que Michel Godet dise con el nombre de Mic Mac. 2 El Igo (significa Importancia y Gobernabilidad) y es un aporte a la Caja de Herramientas 3 El baco de Franois Rgnier, que lleva el nombre de su autor.

Variables Estratgicas Estratgico es definido en trminos de lo importante, significativo o decisivo. Por lo tanto, las variables estratgicas se trata de factores que se toman en cuenta para comprar en tal o cual empresa, tales variables estratgicas sern pocas en nmero (no es usual que un comprador haga anlisis tan exhaustivos para tomar la decisin de comprar, en particular si es el usuario final), definen la amplitud y el mercado a largo plazo, entre ellas se pueden mencionar el nmero de habitantes, su distribucin territorial, por sexo y edades, el nivel de ventas disponibles, los hbitos de compra y consumo, etc.

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Estas son las variables para trabajar el proceso de eliminar reducir incrementar crear, as como para presentar el enfoque, la posicin divergente y la claridad del mensaje, ello significa tambin que se trata de variables que rigen el mercado competitivo actual a las que se suman aquellas creadas como parte de la nueva estrategia. Son variables estratgicas las que estn definidas por los objetivos que la empresa desea obtener y que se vinculan a las decisiones a largo plazo ya que no es probable su modificacin en el corto plazo.

- Factores o variables del entorno Las empresas son sistemas econmicos productivos que estn influenciados por una serie de variables externas y, al mismo tiempo, la actividad que desarrollan repercute en su entorno. Los factores externos de influencia en la empresa pueden ser de varios tipos: Polticos: las decisiones polticas generales de los gobiernos, la estabilidad de los pases, los pactos y cooperaciones econmicos entre pases y regiones, la ideologa de los gobernantes, etc. Jurdicos: las legislaciones y normas de diferentes pases y regiones que afecten a la economa, a los usos de comercio, a los diferentes mercados, etc. Econmicos: los niveles de desarrollo, los principales indicadores econmicos de cada rea, la disponibilidad de recursos, las polticas econmicas (fiscal, monetaria, cambiaria...), etc. Tecnolgicos: la madurez de las tecnologas convencionales, la disponibilidad de nuevas

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tecnologas, los gastos en investigacin, desarrollo e innovacin, los sistemas novedosos de organizacin en las empresas, etc. Ecolgicos: el grado de concienciacin ecolgica de cada sociedad, las normas protectoras del medio ambiente, el uso de tecnologas respetuosas con la naturaleza, controles de residuos peligrosos, etc. Socioculturales: los estilos de vida, los niveles educativos, la formacin profesional, las pautas culturales, la demografa, los flujos migratorios, la distribucin de la renta, etc. a. Tercer Taller: Poder y estrategias de los actores sociales: La prospectiva estratgica no solo maneja fenmenos sino que en su bsqueda por interpretar verosmilmente la realidad se lanza a reconocer los grupos humanos o actores sociales que estn ocultos detrs de los fenmenos estudiados. Por esta razn, en esta fase se estudia el comportamiento de los actores sociales que tienen relacin con las variables estratgicas, se reconocen los retos implcitos o explcitos que estn afrontando y se precisan las posibles jugadas o estrategias, como si se tratara de una partida de ajedrez2.

Con el nombre de Caja de Herramientas, Michel Godet nomin una de sus obras que contiene las diferentes

tcnicas prospectivas producidas por l. Esta obra es electrnica y se puede descargar de la pgina web del autor: www.laprospective.com

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b. Cuarto Taller: Diseo de Escenarios de Futuro: En este punto converge toda la informacin que se ha recabado hasta el momento actual, en particular, las ideas que provienen de las tendencias y mejores prcticas mundiales. El diseo del futuro se logra necesariamente a travs de la redaccin de escenarios, para lo cual las herramientas ms aconsejables son: el anlisis morfolgico, el sistema de matriz de impacto cruzado (Smic) y la cruz de escenarios de Peter Schwartz, con las tres, nos situamos en el futuro y desde all emprendemos nuestro recorrido hasta el presente. El anlisis morfolgico requiere la elaboracin de diferentes hiptesis de futuro para cada variable estratgica o clave, con las cuales se componen los diferentes escenarios eligiendo, para cada variable, una de las hiptesis anteriores. De esta manera se obtiene un nmero razonable de escenarios posibles entre los cuales se elige uno o varios deseables que se denominan apuesta porque constituyen el futuro por el cual apuesta la organizacin o la empresa. El Smic trabaja con probabilidades simples y condicionales. Permite definir el escenario ms probable que no es sino el camino por donde se est orientando el negocio o el territorio que estamos analizando. Pero al mismo tiempo nos seala otras imgenes de futuro menos probables que son tambin susceptibles de ser analizadas. Como el escenario probable nos seala el rumbo que ha tomado la organizacin, podemos hacer este anlisis: si este camino es el ms conveniente quiere decir que la organizacin se halla bien encausada y, por lo tanto, el escenario apuesta consistira en fortalecer los logros y tendencias sealados por el escenario probable. Pero, si la ruta del escenario probable no es la ms conveniente, podemos elegir el apuesta entre otros de menor probabilidad. Es obvio que si elegimos como apuesta el

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escenario ms probable los esfuerzos para lograrlo son, comparativamente, menores que si escogemos una visin de futuro de menor probabilidad. La cruz de escenarios de Peter Schwartz es muy simple porque reduce las alternativas de escenarios solamente a cuatro. Algunas veces se utiliza directamente, otras veces se emplea para obtener una visin panormica de las visiones de futuro logradas mediante los dos mtodos anteriores.

Construccin de Escenarios La construccin de escenarios es el mtodo de creacin de imaginarios desarrollado por la prospectiva, definida como el estudio de las causas cientficas, tcnicas, econmicas, polticas, sociales y culturales que aceleran la evolucin del mundo moderno, y la previsin de las situaciones que surgiran de sus influencias conjugadas (Godet, 1983; 1985; y 1990). Hacer prospectiva es interrogarse sobre los grandes problemas y desafos de la sociedad y explorar los posibles futuros. Los escenarios se definen como la descripcin de una situacin futura y la secuencia de eventos que permiten avanzar hacia ella. Este mtodo, entonces, permite transitar desde la situacin actual hacia una situacin futura, deseable y posible, describiendo coherentemente dicho trnsito. Este mtodo se inscribe (terica, instrumental y empricamente) en el campo de las ciencias sociales, como un subcampo llamado estudios del futuro futurologa. Tambin forma parte la familia de tcnicas de planificacin, como un mtodo de previsin, siendo la prospectiva su mbito especfico de pertenencia.

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Los escenarios son conjuntos coherentes de hiptesis acerca de cmo evolucionar el fenmeno estudiado (sistema u organizacin) segn se comporten y articulen entre s los distintos factores que determinan su curso: los mecanismos de evolucin del problema y las estrategias de los diversos actores. Se construyen las imgenes de futuro tendenciales y contrastadas, describindolas de la manera ms detallada posible; y se describe la transicin desde la situacin actual hasta las situaciones futuras posibles y deseables.

c. Quinto Taller: Eleccin de estrategias: Una vez reconocido el o los escenarios por los cuales apuesta la organizacin, la empresa o el territorio que estamos analizando, se requiere construir ese futuro. Para lograrlo empleamos estrategias. Una estrategia se define como la sumatoria de un objetivo y unas acciones. Los objetivos provienen necesariamente de las hiptesis del escenario elegido como deseable. Existen varias maneras de precisar las acciones. El baco de Franois Rgnier nos permite priorizarlas segn el criterio de importancia en relacin con su respectivo objetivo. El Igo que significa: importancia y gobernabilidad nos permite priorizar las acciones segn su grado de pertinencia con los objetivos, pero adems nos indica el grado de control o de dominio que la empresa u organizacin tiene sobre cada una de ellas. Los rboles de Pertinencia nos ayudan a concretar los requerimientos de cada objetivo a varios niveles llegando en cada nivel a mayor precisin. El smil con el rbol es muy acertado porque se trata de conseguir conceptos cada vez ms exactos siguiendo la lgica del rbol que a partir de su tronco se bifurca en ramas cada vez ms numerosas y ms pequeas. El Anlisis Multicriterios se llama as, porque permite calificar las acciones por medio de varios criterios con lo cual se obtiene una verdadera radiografa de las acciones y su relacin

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con los criterios de evaluacin. Los dos modelos anteriores, tanto el primero que es bsico como el segundo que supone mayor elaboracin, se caracterizan por facilitarnos la construccin del futuro, tarea en la cual intervienen factores de diferente ndole. Unos que son las tendencias que tienen vida propia porque son capaces de proyectarse por si solas a travs del tiempo. Es el caso del cambio tecnolgico. Pero otros, la gran mayora, son fenmenos de incertidumbre. Podramos decir que, los primeros, son facilitantes de la tarea prospectiva. Con ellos nos interesara solamente examinar su pertinencia en la organizacin, la empresa o el territorio que estamos examinando.

Tomado de: http://franciscomojica.com/articulos/modprosp.pdf

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