COMPORTAMIENTO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA LOCALIDAD DE USAQUN QUE PARTICIPAN DEL SUBSECTOR DELIKATESSEN EN EL SECTOR ALIMENTICIO DE BOGOT

Autores CAMILO E. AVENDAO SNCHEZ JOS T. CIFUENTES ANDRADE

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Cha, Cundinamarca Febrero de 2005

COMPORTAMIENTO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA LOCALIDAD DE USAQUN QUE PARTICIPAN DEL SUBSECTOR DELIKATESSEN EN EL SECTOR ALIMENTICIO DE BOGOT

Autores CAMILO E. AVENDAO SNCHEZ JOS T. CIFUENTES ANDRADE

TRABAJO DE GRADO

DIRECTOR JUAN GUILLERMO HOYOS MAGSTER EN ECONOMA.

UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Cha, Cundinamarca Febrero de 2005

CONTENIDO GENERAL
Pg. LISTA DE FIGURAS INTRODUCCIN 1. TEMA DE LA INVESTIGACIN. 1.1 TTULO DE LA INVESTIGACIN. 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN. 2.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA. 2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA. 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. 3.1. OBJETIVO GENERAL. 3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS. 4. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN. 4.1. JUSTIFICACIN. 4.2. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN 5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN. 5.1. MARCO FILOSFICO- ANTROPOLGICO. 5.2. MARCO TERICO. 5.2.1 La Empresa Familiar 5.2.2 Las Mipymes en Bogot 5.2.3 Las Empresas Familiares en Colombia y Bogot 5 8 9 9 10 10 12 13 13 13 15 15 16 17 17 21 21 29 33

5.3. MARCO CONCEPTUAL. 5.4 MARCO JURDICO-LEGAL 6. TIPO DE INVESTIGACIN. 7. POBLACIN Y MUESTRA. 7.1. POBLACIN. 7.2. MUESTRA. 8. FUENTES Y TCNICAS PARA LA OBTENCIN DE LA INFORMACIN. 8.1. FUENTES PRIMARIAS. 8.2. FUENTES SECUNDARIAS. 8.3. TCNICAS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN. 9. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN. 10. RESULTADOS ENCUESTA 11. CARATERIZACION DE LAS MICROEMPRESAS FAMILIARES DEL SUBSECTOR DELIKATESSEN EN LA LOCALIDAD DE USAQUN. 12. CONCLUSIONES 13. RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA CONSULTADA. ANEXO A. MUESTRA PILOTO Y TAMAO DE MUESTRA

37 41 48 49 49 50 53 53 53 53 54 55

162 166 170

ANEXO B. FORMATO ENCUESTA APLICADA MICROEMPRESARIOS FAMILIARES. ANEXO C. LISTA EMPRESAS ENCUESTADAS

LISTA DE FIGURAS
Pg Figura 1. Clase de Empresas Encuestadas Figura 2. Antigedad de las Empresas Figura 3. Monto Facturacin 2002 Figura 4. Monto de Facturacin 2003 Figura 5. Cantidad de Empleados Figura 6. Generacin con Respecto al fundador Figura 7. Nmero de Accionistas Figura 8. Parentesco Figura 9. Nmero de Familiares que trabajan en la Empresa Familiar Figura 10. Problemas de Coordinacin Figura 11. Intromisin de unos en las tareas de otros Figura 12. Problemas de comunicacin entre ellos Figura 13. Puja por ocupar mayor espacio de poder Figura 14. Falta de asignacin de responsabilidades y atribuciones Figura 15. Diferencias entre actitudes y jerarqua de valores Figura 16. Diferencias de formacin empresarial Figura 17. Influencias de familiares externos en la empresa 56 57 59 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86

Figura 18. Intereses en Conflicto Figura 19. Facciones Divididas Figura 20. Recelos Figura 21. Murmuracin y Chismes Figura 22. Rivalidades Personales Figura 23. Dificultades para el trabajo en equipo Figura 24. Condiciones para el ingreso de un nuevo miembro familiar Figura 25. Condiciones actuales de ingreso de un nuevo miembro familiar Figura 26. Condiciones de ingreso de un nuevo miembro familiar propuestas Figura 27. Remuneracin por dedicacin al trabajo Figura 28. Remuneracin segn capacidad Figura 29. Remuneracin de acuerdo al mercado Figura 30. Remuneracin segn resultados Figura 31. Remuneracin segn necesidad familiar Figura 32. Valoracin de la honestidad entre directivos familiares Figura 33. Valoracin del talento entre directivos familiares Figura 34. Valoracin de la creatividad entre directivos familiares Figura 35. Valoracin trabajo en equipo entre directivos familiares

88 90 92 94 96 98 100 102 103 105 107 109 111 113 115 116 117 118

Figura 36. Valoracin conocimiento de PC, Internet entre directivos familiares 120 Figura 37. Valoracin de la obediencia entre directivos familiares 122

Figura 38. Valoracin de la dedicacin al trabajo entre directivos familiares Figura 39. Valoracin del liderazgo entre directivos familiares Figura 40. Valoracin conocimiento de otro idioma entre directivos familiares Figura 41. Valoracin de la experiencia entre directivos familiares Figura 42. Admisin socios que no son de la familia Figura 43. Factores que contribuyeron al xito de la empresa Figura 44. Errores ms graves en la Empresa Familiar Figura 45. Si el negocio no anduviera bien que hara Figura 46. Como ve el futuro de la empresa al retirarse Figura 47. Preocupaciones sobre el futuro de la empresa Figura 48. Situacin de la empresa un ao despus de su muerte Figura 49. Preparacin para la Sucesin Figura 50. Criterios para elegir al sucesor Figura 51. Trabajar en la Empresa familiar como un deber hacia la familia Figura 52. Trabajar en la Empresa Familiar por defender lo que ser mo Figura 53. Trabajar en la Empresa Familiar por seguridad econmica Figura 54. Trabajar en la Empresa Familiar por vocacin

124 126 128 130 132 134 136 139 141 143 145 147 150 152 154 156 158

Figura 55. Trabajar en la Empresa Familiar porque no se tiene otra alternativa Mejor. 160

INTRODUCCIN En la actual situacin econmica y social por la que atraviesa el pas y teniendo en cuenta los niveles de desempleo y subempleo que se han registrado en los primeros aos del siglo XXI, la solucin est en crear empresa. Es por esto que muchas familias se han visto en la necesidad de crear microempresas en el sector delikatessen tales como panaderas, salsamentaras o pasteleras para poder subsistir y dar empleo a sus familiares. El problema radica que en la economa nacional, as como en la economa Bogotana, ste tipo de empresas no permanecen en el tiempo o sencillamente quiebran por problemas entre sus miembros derivados de una mala administracin. El primer paso para ayudar a resolver sta creciente problemtica es la identificacin del problema para posteriormente sacar conclusiones vlidas que permitan plantear alternativas de solucin as como recomendaciones que aseguren el correcto desempeo de stas microempresas y se proyecten como organizaciones de xito. El presente trabajo de grado pretende mostrar el comportamiento que ha tenido la empresa familiar bogotana en el sector delikatessen durante el ltimo ao para as poder contribuir a describir la realidad de stas y poder establecer pautas que permitan mejorar sustancialmente el manejo de las mismas y asegurar la supervivencia de las empresas en el tiempo para que exista un verdadero motor de desarrollo en la economa capitalina.

1. TEMA DE LA INVESTIGACIN. Comportamiento de las Empresas Familiares. 1.1. TTULO DE LA INVESTIGACIN. Comportamiento de las Empresas Familiares en la localidad de Usaqun que participan del subsector delikatessen en el sector alimenticio de Bogot.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN. 2.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA. El desarrollo econmico en cualquier pas es un aspecto fundamental y hacia el cual se encamina toda la poltica econmica. Actualmente se habla mucho del gran potencial de desarrollo que tienen las empresas familiares para cualquier economa por naciente que sta sea por eso es importante conocer el comportamiento que stas empresas tienen realmente en el desarrollo econmico de Bogot. En nuestra ciudad, cada da se pierde mayor competitividad gracias a los pocos medios de produccin que se tienen. Factor que ha llevado a Colombia a perder lentamente su autosuficiencia econmica teniendo que importar cada vez ms productos, reprimiendo la produccin nacional y causando uno de los mayores males de nuestro tiempo: El Desempleo. La Tasa de Desempleo para el mes de julio de 2004 se ubic en 17.8% de acuerdo con los datos publicados por el Departamento Administrativo Nacional de Estadsticas (DANE). Se ha dicho por parte de muchos estudiosos en materia econmica que el gran impulso o jalonador de la economa es la creacin de empresas familiares que suplan la gran falencia que se tiene en materia de empleo. Las empresas familiares deben intentar suplir la necesidad de ingresos del ncleo familiar creando empresas que por lo general, se dedican a la comercializacin de bienes y servicios ms no a la produccin de los mismos. Y si tenemos en cuenta que, la creacin de las mismas no implica una inversin inicial alta y su funcionamiento demanda poco capital de trabajo vemos porque ha existido una proliferacin de las mismas en Bogot.

10

En Bogot la alternativa de subsistencia de gran parte de su poblacin que se encuentra desempleada es la generacin de microempresas de tipo familiar que asegure un ingreso mnimo para el sostenimiento de la familia. El sector de alimentos es un sector que se caracteriza por su alta concentracin de empresas dedicadas a la comercializacin de alimentos y pocas empresas productoras. De la misma forma debemos conocer el comportamiento de las empresas familiares Bogotanas dentro del sector, ya que estas son de importancia para la economa local y nacional. Hoy en da las empresas familiares colombianas presentan ciertos problemas que en la mayora de ellas son solucionables, a travs de la incorporacin de herramientas y estrategias que les permitan llegar a sus metas y cumplir con sus objetivos; antes de llegar a liquidarlas, afectando as la economa Bogotana.

11

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA. Esta problemtica lleva a plantearse varios interrogantes entre ellos: si las

empresas familiares son realmente las jalonadoras de la economa, entonces, Cules son las causas que no permiten que las empresas familiares de Bogot permanezcan en el tiempo?, o Por qu las empresas familiares del sector alimenticio en la Capital no generan nuevos puestos de trabajo que ayuden a minimizar el impacto del desempleo del sector alimenticio en Bogot?, Qu factores impiden el crecimiento de las empresas familiares del sector alimenticio de Bogot? Y Cules de ellos tiene solucin en el corto, mediano y largo plazo? Qu tan bien administradas se encuentran actualmente y que reas necesitan una mayor profesionalizacin? Y por ltimo, Qu soluciones existentes se pueden aplicar a la situacin de la empresa familiar en Bogot? Estos interrogantes son los que nos llevan a investigar sobre el comportamiento que tienen las empresas familiares en la economa del Distrito Capital. Para empezar a buscarle solucin a stos interrogantes que se plantean es necesario mostrar que no todo ha sido negativo y que existe hoy en da una mayor preocupacin del gobierno por fomentar e incentivar la creacin de empresas familiares y su mantenimiento. Es necesario conocer las polticas existentes, encaminadas a apoyar a las empresas familiares. De la misma forma se debe conocer que tipo de capacitacin se dicta en las empresas con respecto al cambio generacional para evitar problemas con el tema de la sucesin. Cabe resaltar que la investigacin que actualmente se encuentra disponible sobre el tema no es suficiente y que si se quiere que la situacin cambie y las empresas familiares en Bogot sean realmente un apoyo fuerte para el desarrollo econmico se debe empezar por medir su impacto real y conocer su comportamiento en la economa Bogotana del presente.

12

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. 3.1. OBJETIVO GENERAL. Analizar el comportamiento de las empresas familiares ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en el sector alimenticio de Bogot en el ao 2004. 3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS. Describir la situacin actual de las empresas familiares ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot. Identificar los problemas internos de las empresas familiares ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot. Conocer el manejo administrativo que se le da a las empresas familiares ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot. Proponer alternativas de solucin para las principales problemticas presentes en las empresas familiares ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot. Establecer cmo se maneja actualmente la sucesin en las empresas familiares ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot.

13

Comprender las relaciones de parentesco que existen al interior de la empresa familiar ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot.

Entender la manera actual por medio de la cual se establece la remuneracin de los miembros familiares dentro de las empresas familiares ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot.

14

4. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN. 4.1. JUSTIFICACIN. El estudio del comportamiento de las empresas familiares ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot, obedece a conocer el desempeo de stas en la economa Bogotana. La empresa familiar es un tipo de sociedad que por su naturaleza maneja diferentes cdigos ticos y modelos de comportamiento que no se encuentran en ningn otro tipo de sociedad, lo que hace de sta un tema interesante. Sin embargo, se debe tener en cuenta que la empresa familiar es el tipo de asociacin ms antiguo en la historia de la humanidad. Por otro lado, debido a la situacin coyuntural que atraviesa la ciudad, el desempleo, como el subempleo, han crecido alarmantemente por lo que se pretende plantear soluciones que permitan a las empresas familiares ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot, convertirse en herramientas tiles para poder disminuir stas cifras y mejorar el nivel de vida de los habitantes de la capital. Adicionalmente, se pretende entender el porqu del fracaso, as como el xito de las empresas familiares y poder establecer pautas de comportamiento que ayuden a los empresarios a desarrollar las empresas familiares y evaluar el potencial de las mismas como dinamizadoras de la economa capitalina. Por ltimo, es importante conocer el ciclo de vida de las empresas familiares ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot con el fin de dar pautas de comportamiento empresarial que eviten la temprana liquidacin de las mismas.

15

4.2. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN. El estudio del comportamiento de las empresas familiares se realizar en las empresas ubicadas en la localidad de Usaqun del subsector delikatessen en sector alimenticio de Bogot. Tiempo: Empresas creadas en los ltimos 10 aos. Subsector: Sector de Delikatessen. Panaderas y Cafeteras. Ubicacin. Ciudad de Bogot. Localidad de Usaqun. Tamao: Microempresas. Definidas en la ley 590 de 2000 como empresas que tienen menos de 10 empleados y hasta 501 Salarios Mnimos Legales Vigentes.

16

5. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN. 5.1. Marco Filosfico- Antropolgico. En el presente estudio sobre las microempresas familiares del subsector delikatessen en la localidad de Usaqun se concibe al ser humano de acuerdo con la visin judeo-cristiana en donde el hombre est compuesto por tres elementos fundamentales: alma, cuerpo y espritu, y cuyo potencial puede llegar a ser y la utilizacin del desarrollado mediante el desarrollo, el entendimiento

conocimiento. Igualmente, el ser humano es un ente independiente capaz de modificar su entorno inmediato mediante la utilizacin de nuevas herramientas, proporcionadas por aquellos que han investigado y experimentado en cada uno de los campos del saber. El ser humano tiene una capacidad infinita para crear, experimentar e implementar nuevos mtodos que pretenden mejorar las condiciones actuales y obtener una mejor calidad de vida que, en la mayora de los casos, se basa en experiencias vividas en primera persona o enseanzas de personas que han pasado por una serie de eventos similares. Adicionalmente, la personalidad representa un rasgo nico de cada ser humano y cuando la formacin y desarrollo de la misma no ha sido bajo circunstancias y eventos similares se torna en una fuente de conflicto. En la empresa familiar se ve como ventaja comparativa frente a otro tipo de empresas no familiares el hecho de contar con personas que posean una formacin semejante.

17

El individuo por naturaleza ha buscado la manera de conseguir sus objetivos asocindose y si tenemos en cuenta, el hecho de que el ser humano sea un ser gregario1 implica que ste tienda a formar lazos afectivos y de cooperacin con sus semejantes para lograr cumplir sus objetivos. El enfoque tcnico-humanstico en el que se basa la administracin de empresas tiene en cuenta que la evolucin de las diferentes teoras y corrientes administrativas ha venido dndose a la par con el desarrollo humano y no podemos alejarnos de que la empresa se forma y fundamenta en los individuos. Por tal motivo las nuevas teoras administrativas deben ser comprobadas y aplicadas bajo las caractersticas nicas que presenta el entorno local, para que as se reafirme su validez y su aplicacin sirva no solo en todas las industrias sino en el mundo empresarial. Para poder comprobar las diferentes teoras debemos conocer y entender el ser humano que trabaja en las diferentes empresas y especficamente en las microempresas familiares que son objeto de nuestro estudio. Si tenemos en cuenta que el ser humano se nos presenta como una entidad altamente compleja que reacciona de manera diferente ante cada situacin podemos entender la dificultad de formular teoras que puedan ser tiles en diferentes tipos de ambientes. El individuo cuando hace parte de una empresas familiar tiene sus propias expectativas y conductas aprendidas2 que al ser confrontadas con las expectativas y conductas de la colectividad originan disputas al oponerse entre si.

1 2

Informacin disponible en: www.estilisimo.com/relaciones/reportaje_relaciones.html. Wanadoo. 2005. Informacin disponible en: www.monografias.com/trabajos14/psicolaboral/psicolaboral.shtml.2005

18

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, el presente trabajo se basa en la expresa conviccin de los investigadores que el xito en cualquier tipo de empresa depende de su talento humano; es decir de cmo el hombre es capaz de incorporar a sus sistemas organizacionales herramientas y mtodos que le permitan conocer ms su entorno procurando mejorar da y da asegurando la supervivencia y la competitividad de la misma. Se podra llegar a suponer que en la empresa familiar por su misma naturaleza familiar, y en donde el vnculo afectivo es ms fuerte, se tendrn menos problemas y va a ser ms sencilla su gestin. Pero la realidad nos muestra que esto no sucede al interior de las empresas familiares y que se presentan muchos problemas no slo a nivel laboral sino a nivel personal. El vnculo familiar representa un compromiso moral para el ser humano hacia su familia y su crculo familiar cercano y supone la existencia de una relacin que se basa en la confianza y en la seguridad de que existe una crianza similar, teniendo en cuenta que los deberes, creencias y valores son similares entre los miembros de un ncleo familiar. Por otra parte, si tenemos en cuenta que el xito empresarial est sustentado en la existencia de relaciones consistentes y responsables entre los miembros de la empresa el valor que se le da a este compromiso moral es mayor. Las organizaciones de tipo familiar, gracias al afecto y al conocimiento mutuo existente entre sus integrantes, tienden a crear relaciones empresariales dbiles y en su gran mayora, de tipo informal.

19

A raz de esto, algunas empresas no alcanzan la etapa de madurez por problemas netamente de carcter interno personal-familiar, y que a la hora de lo que es en si los cambios, bien sea de estrategias, cultura o mando, no son capaces de manejarlos y adaptarlos. Adicionalmente, en algunos casos, se presentan inconformidades entre sus miembros a tal punto de llegar a liquidar las asociaciones, o a veces a vender la totalidad de acciones o derechos a personas diferentes al vnculo familiar, convirtindolas as en sociedades comerciales ya no llamadas empresas familiares. Consideramos que las personas que integran las empresas familiares deben conocer la forma de separar el trabajo de la familia, no se debe revolver y mezclar los problemas de la casa con los del trabajo, se debe aprender a delimitar los campos de accin para que exista un beneficio de ambas partes y se tenga una ganancia de las mismas. Por ltimo, el individuo debe ser capaz de aprender de sus errores y experiencias pasadas para poder beneficiarse y beneficiar a aquellas personas con las que se asocia en busca de un objetivo comn, aunque es importante tener humildad y saber que como ser humano cada uno es propenso a cometer errores lo importante es que exista la disposicin a aprender y as acumular experiencia.

20

5.2. MARCO TERICO. 5.2.1 La empresa familiar. A continuacin se presentan algunas investigaciones previas al tema, relacionadas a la lnea de investigacin a desarrollar. La base de la investigacin lleva a conocer el significado de familia. Para Gersick3 la familia es la institucin social ms importante, es la que forma nuestra personalidad y es la base del desarrollo familiar. Gersick considera que las empresas familiares son la mayora de empresas que predominan en todo el mundo y son el mayor porcentaje de sociedades comerciales (alrededor de dos terceras partes) que se encuentran en los mercados. Adems en su investigacin, analiza las etapas de las empresas familiares y las divide en tres. La primera formacin y supervivencia, la segunda expansin, la tercera madurez. De otra parte Stempler4 define a la empresa familiar como la empresa en la que dos o ms miembros de una familia influyen en la direccin, por medio de su derecho como propiedad. A su vez, Donelley5, la define como la empresa en la cual los miembros de una familia tienen control legal sobre la propiedad. Hoy en da las empresas familiares se enfrentan a una serie de problemas que debilitan su sistema y las hacen salir del mercado si no se utilizan los mecanismos, herramientas y estrategias necesarias que ayuden a determinar causas y efectos negativos para dichas organizaciones.
3 4 5

GERSICK, Kevin y DAVIS, Jchtt. Empresas Familiares. McGraw Hill, Mexico, 1997. STEMPLER G. Study of Succession in family cluned; George Washington University, 1988. DONNELLEY, R. The Family Business, Harvard Review, 1998.

21

Para Amat

la implementacin y desarrollo de

los cinco crculos permite el

diagnstico de las principales cinco reas de las organizaciones, donde se puede asegurar la continuidad de la empresa familiar. Estas cinco reas son: La familia donde intervienen los valores, las relaciones familiares y las actitudes. La segunda rea principal en este tipo de organizaciones familiares es la propiedad donde se encuentran las relaciones que se debe tener con el grupo de accionistas, la junta administrativa, el nivel de influencia y poder que tienen las grandes acciones. El tercer aspecto en el cul se detiene Amat es el rea del negocio donde se caracterizan el producto o servicio que la empresa ofrece, la visin, misin, competitividad, tecnologa, materiales, comercializacin, etc. En cuarto lugar tenemos el rea de gestin la cul se debe encargar de asegurar el logro de los objetivos, las estrategias y mejoramiento de la posicin competitiva de la empresa. Por ltimo se encuentra el problema ms comn de las empresas familiares que es la sucesin. La sucesin representa quizs la etapa ms importante dentro del ciclo de vida de una empresa familiar y determina la posibilidad de existencia de la organizacin en el tiempo y de acuerdo con Peter Drucker La Prueba suprema de la grandeza de un lder empresarial es el acierto con que elige a su sucesor y el saber hacerse a un lado para que sea ste ltimo quien dirija la compaa7. La sucesin se debe planificar y gestionar para que los cambios tanto en el mando como en la propiedad para no generen ningn inconveniente en el corto, mediano y largo plazo.

AMAT, M Joan. La Continuidad de la Empresa Familiar, 2da edicin, Gestin 2000, Barcelona, 2000.

Informacin disponible en www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp.2005.

22

Este problema de la sucesin es analizado tambin por Echevarria8, que considera que el mundo y las empresas actuales estn en constante modificacin y transformacin y slo aquellas empresas familiares que logren adaptar su estructura al cambio sern las que permanecern. La sucesin no es un cambio de un da a otro, es un cambio que debe ser planeado por la junta directiva y debe ser ejecutado por la misma. Debe tener etapas durante su implementacin para que el impacto sea minimizado y permita un mejor acoplamiento de los nuevos integrantes. La planeacin de la sucesin incrementa la posibilidad de retener a los miembros ms talentosos de la familia, gracias a la reestructuracin de la empresa y las nuevas oportunidades para sus miembros. La sucesin reestructura la empresa, propone la formulacin de nuevas estrategias para el desarrollo del negocio de la misma y fomenta el liderazgo entre sus miembros. La sucesin se produce por la incapacidad, enfermedad, retiro o muerte del fundador o de la persona que ejerce el control o liderazgo dentro de la empresa. Igualmente, es deseable que se adopten prontas medidas para enfrentarse al problema de la sucesin con la mayor anticipacin posible y se puedan ir mejorando aspectos que generen retrasos en el proceso De acuerdo con la revista Dinero y el Instituto Colombiano para la Empresa Familiar (ICEF) la sucesin debe constar de una serie de pasos ordenados que permitan tener en cuenta la totalidad de los elementos necesarios para asegurar que la sucesin sea exitosa.

ECHEVARRIA, Rafael. La Empresa Emergente, Managament, Granica, 2000.

23

Es por eso que se plantean una serie de pasos para una sucesin exitosa. Los pasos que se plantean para la sucesin son: Discutir el tema de la sucesin con los integrantes de la familia y con la junta directiva. Proponer la persona para el nuevo cargo, sea o no perteneciente al grupo familiar. Planificar la administracin de la sucesin, con fechas, tiempos, como por ejemplo el ingreso del nuevo sucesor y plan de retiro del anterior jefe. Capacitacin al nuevo sucesor. Evaluacin de los sistemas organizacionales y los puestos de trabajo de los integrantes de la familia. En algunos casos la sucesin y reestructuracin puede ser nicamente de personas, en otros casos es de personas y de sistemas, y/o enfoques organizacionales. El lder natural que en la mayora de los casos es su fundador debe tener como gran prioridad la eleccin de su sucesor y no puede comprometer el futuro de la empresa familiar eligiendo a una persona por mantener con ella un vnculo familiar ms cercano. Adicionalmente, el nuevo sucesor debe ser un lder innato y para evitar problemas debe ser elegido democrticamente por la junta directiva de la organizacin y no por el dueo de la organizacin de manera arbitraria. Durante ste proceso, debe existir un programa de capacitacin del nuevo jefe, para que l empiece a familiarizarse con el trabajo y con la empresa. As mismo, se debe realizar un plan de retiro del jefe anterior para que ste desarrolle y termine sus actividades a tiempo.

24

Por otra parte, Newman9 considera que el xito de las empresas familiares en cualquier mercado se debe a la incorporacin de tcnicas para la direccin, es decir que la base del trabajo debe estar diseada por la alta gerencia y enseada a travs de la cadena de valor. Adems la alta gerencia debe tener una capacidad infinita de mejoramiento continuo en las reas y procesos que conforman a la organizacin. Para los directivos en la empresa familiar es importante disponer de herramientas que les permitan planear, organizar, dirigir y controlar el desarrollo de su empresa por lo tanto, la capacitacin de stos en aspectos claves como lo son la formacin de equipos de trabajo comprometidos, la delegacin de funciones y responsabilidades, la toma de decisiones y resolucin de conflictos y problemas es de vital importancia. Para Newman10 si se desarrollan los puntos anteriormente mencionados, las empresas tendrn xito y saldrn adelante. En las investigaciones de Font11, se seala que los problemas de las empresas familiares y el impacto negativo de stas en las sociedad se debe a problemas de rivalidad entre padre-hijo, entre hermanos y entre la dems familia. Al respecto Aronoff12, considera que para evitar estos problemas lo que se debe hacer es realizar un plan de sucesin que debe tener elementos tales como formacin de actitudes, desarrollo del liderazgo, hostilidad, seleccin y transicin bien enfocados con la meta, visin y misin empresarial.

NEWMAN, A, James. Como llegar a la cumbre de las empresas, Limusa, Mxico, 1990.

10
11 12

Ibid
FONT, Vicente, GALLO Miguel. La Empresa Familiar 3. IESE, Barcelona, 1997. ARONOFF, Craige. La Prueba supremas de la grandeza, McgrawHill, Mxico, 2000.

25

Para Aronoff13 se deben tomar acciones encaminadas a desarrollar el mximo potencial de las empresas familiares a travs de tres campos: La propiedad, el negocio y la familia. Los aspectos esenciales dentro de la administracin de la propiedad son el manejo de los recursos y la planeacin estratgica eficiente. La mala utilizacin de los recursos de los que dispone la empresa familiar es uno de los aspectos que limitan el crecimiento de la misma al disponer de los flujos de caja en beneficio individual ms no priorizar las necesidades de liquidez y efectivo de la empresa familiar. Adicionalmente, la existencia de una buena planeacin estratgica debe tener en cuenta aspectos como la misin, la visin, la filosofa, y las tcnicas de direccin que permitan que la empresa alcance niveles sobresalientes de productividad y de competitividad. Es importante mencionar que los directivos deben hacer que esta informacin sea conocida y compartida por todos los miembros de la empresa familiar. El segundo aspecto que se considera clave dentro del manejo empresarial para una sociedad de tipo familiar es el negocio, aqu intervienen la operacin del mismo y los retos a los que se enfrenta da a da, la relaciones empleadoempleado directivo-empleado y familiares-directivos, y las relaciones con proveedores y clientes. El manejo de las relaciones entre los miembros de la familia es un asunto clave para evitar la liquidacin o desaparicin de la empresa familiar, as como un gran obstculo en la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de la misma. Adicionalmente, se deben tener en cuenta los aspectos externos que

13

ARONOFF, Craige. La Prueba supremas de la grandeza, McgrawHill, Mxico, 2000.

26

desestabilizan el interior de la empresa familiar como lo son los amigos y los familiares polticos. El tercer y ltimo aspecto clave en que los directivos de las empresas familiares deben poner su atencin es el manejo de las relaciones familiares. Es decir, la participacin dentro de la gestin y propiedad de la empresa, el papel que cada uno juega, las responsabilidades a asignar, el papel que juegan las personas del entorno, el manejo de los celos, la remuneracin asignada a cada uno de los miembros, la comunicacin efectiva y la capacitacin constante. De acuerdo con el artculo titulado La empresa familiar y los 7 pecados capitales de la Revista Dinero del 29 de Septiembre de 2004, en Colombia se pueden identificar 7 pecados capitales que se cometen en la empresa familiar. o Nepotismo: Se presenta cuando el dueo de la empresa, no reconoce que sus herederos tienen la capacidad suficiente para dirigir la empresa y no toman medidas oportunas excusndose en el vnculo familiar y no permitiendo el acceso al manejo de la empresa a personas mejor capacitadas para administrar la empresa familiar con xito. o Relaciones no estructuradas: Se presenta generalmente en la empresa familiar en donde, por existir lazos afectivos fuertes entre sus miembros no se tiene un protocolo empresarial definido, es decir que existen muy poca reglamentacin sobre el manejo de la empresa y stas se basan relaciones de tipo informal.

27

o Descapitalizacin: Un error grave que se comete dentro de la empresa familiar es la falta de planeacin financiera a mediano y largo plazo por lo que el flujo de caja de la empresa sirve para solventar las necesidades econmicas del momento y cuando se extraen recursos de manera repetitiva de la empresa sin tener en cuenta futuras inversiones, estas se descapitalizan. o Desequilibrios retributivos: Cuando en una empresa familiar se presentan montos de salarios diferentes o en la reparticin de dividendos hacia los accionistas, basados en la cercana familiar y no en el desempeo profesional. Por esta razn, surgen conflictos entre sus miembros quienes ven esto como una desigualdad y por ende, se perjudica el ambiente laboral. Si se quiere mantener un ambiente de trabajo agradable se debe evitar a toda costa que existan miembros con privilegios econmicos. o Conflictos no resueltos: La falta de comunicacin y tolerancia entre los miembros de las empresas familiar lleva a que se presenten conflictos que muchas veces son ignorados y gracias a que no se resuelven en el momento se crean rencillas entre los familiares y se debilita el clima laboral al interior de la empresa familiar. o Retraso innecesario de la Sucesin: Algunas empresas familiares no son conscientes de la importancia que tienen para la sobreviviencia de la empresa a largo plazo la sucesin. Es as como muchas veces existen personas que se perpetan al mando de la empresa impidiendo as que nuevos gerentes provenientes del ncleo familiar puedan aportar su

28

conocimiento a la empresa familiar. Por eso, es necesario que exista una planeacin de la sucesin efectiva para evitar que se presenten estos inconvenientes. o Falta de Planificacin Patrimonial: La sucesin se da en dos aspectos que deben complementarse para que se lleve a cabo con xito ste proceso. En la empresa familiar al existir poca o ninguna planeacin de la sucesin, la composicin accionaria y de propiedad se debe reacomodar a las exigencias que el nuevo administrador crea convenientes. 5.2.2 Las Mipymes en Bogot Las micro, pequea y mediana empresas en Bogot se caracterizan por sostener el aparato econmico de la ciudad y por ser determinante en la generacin de empleo y en la estructura social. Bogot es una ciudad cuyo PIB asciende para el ao 2003 a cerca de $ 17.906 Millones de dlares y de estos cerca del 60 % es aportado por las Micro, pequeas y medianas empresas.14 De acuerdo con las estadsticas manejadas por Acopi (Asociacin Colombiana de medianas y pequeas industrias) de un milln de unidades de trabajo urbano existentes en el pas, el 95 % de ellas (950.000) son microempresas y de ellas un 75% (712.500) se encuentran en la informalidad.15

14 15

Entorno. Acopi. Nmero 13-14 Informe Sectorial Agosto 2004. Entorno. Acopi..Nmero 17-18 Informe Sectorial Octubre 2004.

29

Adicionalmente, sta misma entidad maneja cifras en las cules el 60% del empleo a nivel nacional16 es generado por las Mipymes y el 17% es creado por las microempresas por lo que se constituye en un sector importante para la solucin del desempleo y el desarrollo econmico del pas. Las caractersticas relevantes de la Mipymes en Bogot son: Alta Informalidad: Estas empresas en gran nmero, gracias a su tipo de actividad no se encuentran registradas ante las entidades distritales encargadas de recoger los impuestos y contribuciones. Como consecuencia de vivir en la informalidad, estas empresas no tienen fcil acceso a los recursos destinados por el estado para el apoyo a las microempresas a travs del Fondo Nacional de Garantas el Sistema Nacional de Apoyo de las Mipymes y presentan carencia de capital de trabajo al no obtener recursos financieros suficientes. Generacin de empleo: Las Mipymes en Bogot son la vrtebra social del crecimiento econmico y un motor de desarrollo de las polticas sociales importante a travs de la generacin de empleo. De acuerdo con las estadsticas manejadas por ACOPI las micro, pequeas y medianas empresas generan cerca del 60 % de la produccin en la ciudad17. Para Octubre de 2004 la Tasa de desempleo a nivel distrital es del 15.4% de acuerdo con el Observatorio Econmico publicado por la Alcalda Mayor de Bogot18.

16 17

Ibid Op.cit, p 29 18 Alcalda Mayor de Santa fe de Bogot. Observatorio Econmico. Bogot. Octubre 2004.

30

Nivel sociocultural de sus empleados: En las Mipymes la fuerza laboral, en su gran mayora, se encuentra ubicada en los estratos socio-econmicos ms bajos, por lo tanto no cuentan con un nivel de preparacin acadmica alto que les permita generar un mayor valor agregado dentro de las empresas. Es decir, las personas que trabajan en las Mipymes por lo general ocupan lugares de trabajo intensos en mano de obra no calificada.

Fuentes de Financiacin: La mayora de las Mipymes en Bogot permanecen en la ilegalidad y al no poder obtener crditos del distrito o entidades privadas, la fuente principal de financiamiento, y en muchos casos la nica, son los ahorros familiares o los recursos provenientes de terceros cercanos a la familia. As mismo, se tienden a confundir los flujos de caja de la empresa con los familiares, limitando su desarrollo y crecimiento y en muchos casos se destinan las utilidades para gastos personales y suntuosos llevando a la descapitalizacin acelerada de la micro, pequea o mediana empresa.

Centralizacin: El estilo administrativo que se presenta en la mayora de las Mipymes es de corte tradicional, es decir en donde todas las decisiones tiene que ser consultadas y aprobadas por el fundador o dueo, quien es el que tiene la ltima palabra. Esto genera una dependencia absoluta del fundador/dueo quien maneja segn su criterio personal la micro, pequea o mediana empresa y en el momento que ste falta sobrevienen los problemas o se retrasa la toma de decisiones vitales para el negocio.

Escasa capacidad empresarial: Las Mipymes en Bogot no cuentan con una fuerza de trabajo capacitada en aspectos administrativos por el mismo

31

nivel socio-cultural lo que no permite la implementacin de herramientas administrativas eficientes. Es decir, que la competitividad de estas empresas es baja gracias a que la fuerza laboral presenta poca productividad. Poco Patrimonio: Las Mipymes en Bogot cuentan con un patrimonio

limitado debido a que en la mayora de los casos existen muy pocos socios y el aporte de cada uno de ellos depende del ahorro familiar. As mismo, se presenta la descapitalizacin de la empresa y disminucin del patrimonio debido a la falta de una eficiente administracin. Atraso Tecnolgico: Este tipo de empresas no tienen los recursos necesarios que faciliten el desarrollo de su trabajo, gracias a que por la falta de recursos o capacidad empresarial no se dispone del capital necesario para invertir en nuevas tecnologas llevando a la existencia de industria en donde se presenta atraso tecnolgico importante. Esta es una de las causas por las que en las Mipymes Bogotanas se presenta una baja productividad representada en mayores costos y menores mrgenes de rentabilidad. Baja competitividad. Las Mipymes Bogotanas debido a la falta de recursos, profesionalizacin y la carencia de una fuerza laboral eficiente presentan problemas en la calidad en sus productos, en los tiempos de entrega y en la escasa produccin de bienes y servicios, lo que se traduce en bajos niveles de competitividad.

32

5.2.3 Las Empresas Familiares En Colombia y Bogot La evolucin de las empresas familiares Colombianas se ha presentado de acuerdo con la evolucin de las condiciones sociales y econmicas del pas. En una economa como la economa Colombiana la creacin de empresas familiares se constituye en una alternativa seria e inmediata para solucionar los problemas de desempleo al interior del ncleo familiar y una manera de asegurar la situacin econmica familiar. Por lo general, el tamao de las empresas familiares es limitado, tanto en el nmero de empleados, como en el nivel de activos y el porcentaje de empresas de este tipo que no alcanzan la etapa de madurez y por ende las estadsticas de mortalidad empresarial es elevada. De acuerdo con los datos que maneja la superintendencia de Sociedades en Colombia tan slo el 15% de las empresas familiares alcanzan la tercera generacin19. La creacin de una empresa de tipo familiar que se dedique a comercializar bienes y servicios, ms no a producirlos, es asequible para la gran mayora de familias gracias a que implica poca inversin inicial en activos fijos y, que se puede iniciar en el inmueble que sirve de residencia. Por lo general, en las empresas familiares colombianas se presenta un mal manejo administrativo a los flujos de caja positivos y se empiezan a destinar estos en gastos personales, tales como viajes o compra de artculos suntuosos, por lo que no se reinvierten en la empresa causando que sta se descapitalice.

19

Estudio de sociedades familiares, Superintendencia www.supersociedades.gov.co, Bogot, 2001.

de

sociedades,

informacin

disponible

en

33

Por otra parte, tenemos que en Colombia del total de empresas existentes en la economa, el 68% de ellas son familiares o de origen familiar y aunque es un porcentaje importante, se encuentra dentro de los porcentajes de empresas familiares dentro del total de empresas existentes ms bajos del mundo. Se estima que en Italia, casi la totalidad de las empresas, el 99%, son de origen familiar, en Estados Unidos el 96%, en Suiza el 88%, en Reino Unido el 76%, en Espaa el 71%, en Portugal con el 70%. Es importante resaltar que dentro de los cifras de empresas familiares en el contexto latinoamericano Colombia se encuentra dentro del promedio y supera a pases como Chile con el 65%.20 Adicionalmente, en Colombia y de acuerdo con la Superintendencia de

Sociedades, las sociedades de familia se ubican principalmente en el comercio, la industria, actividades inmobiliarias y empresariales e inversiones.21 Adems, la naturaleza jurdica de las sociedades de familia en Colombia muestra que ms de la mitad de las mismas se encuentran constituidas como sociedades de responsabilidad limitada (52%), seguidas por las sociedades annimas (37%) y en comandita simple (8%).22 Por otra parte, en Colombia se han realizado estudios sobre los problemas que tienen las microempresas familiares, especialmente las del sector alimentos y se han encontrado problemas como el control de calidad de los insumos, el no tener un espacio definido para la manipulacin de alimentos, poca inversin en maquinaria y gran parte de la existente obsoleta, poca o nula inversin en

20

Estudio

de

sociedades

familiares.

Superintendencia

de

sociedades.

Informacin

disponible

en,

www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=251200219474.htm.supersoc.familia25-01 Bogot,
2001.
21 22

Ibid. Ibid.

34

investigacin y desarrollo, poca tecnologa, deficiente contratacin, supervisin y control de proveedores y problemas en la devolucin de los productos.23 Segn la superintendencia de sociedades ms del 50 % de las empresas familiares se encuentran ubicadas en la capital24. Estas empresas trabajan en la elaboracin de productos y la prestacin de servicios y los sectores ms fuertes dnde trabajan estas empresas son el sector comercial y el industrial. Segn la Cmara de Comercio de Bogot, la mitad de las empresas familiares en la capital son sociedades limitadas, seguidas por las sociedades annimas25.

En Bogot, al igual que en el resto del pas, los problemas en este tipo de empresas son de ndole familiar, como por ejemplo los problemas en las polticas de salarios, la reparticin de dividendos, separaciones, muertes, toma de decisiones errneas y el tema mas estudiado la sucesin, entre otros temas relacionados con la familia. En las empresas familiares Bogotanas los problemas y obstculos ms profundos y altamente difundidos son: Vinculacin de personal familiar sin perfiles y competencias necesarias para los cargos slo por el hecho de ser familia. El personal de mayor edad no esta de acuerdo con el retiro de la empresa. Falta de proyeccin e involucramiento de personas ajenas a la familia por el miedo a perder poder sobre las acciones.
23

PRADILLA Humberto, Microempresa y Competitividad, DNP, Bogot, 1997. Estudio de sociedades familiares, Superintendencia de sociedades, informacin disponible en www.supersociedades.gov.co, Bogot, 2001. 25 Cmara de Comercio de Bogot, informacin disponible en www.ccb.org, Bogot, 2003.
24

35

Involucramiento de la problemtica empresarial y familiar, como rencillas, falta de comunicacin, etc. Errores en la distribucin de salarios. Falta de atencin en las relaciones con los clientes y proveedores. Abuso de posicin de algunos de los accionistas. Falta de inversin en tecnologa y sistemas de comunicacin. Mal manejo del protocolo empresarial, es decir lo relacionado a la junta de accionistas, directiva, poltica de salarios, valores corporativos, polticas, derechos y deberes entre otros.

Bajo nivel educativo entre quienes trabajan en la empresa. Tendencia a pensar que el dueo del capital es el administrador idneo del negocio.

De acuerdo con la seccin de la revista Dinero dedicada exclusivamente a la empresa familiar, en nuestro pas los problemas que tienen mayor relevancia en este tipo de empresas son: o No hay lmite de edad para los miembros de la familia. o No existe un comit o junta directiva. o Bajo o mnimo nivel educativo de los integrantes de la empresa. o No hay frecuencia en las reuniones de trabajo. o Cambios en periodos cortos de tiempo, de los miembros de la junta directiva. o La mayora de empresas son de primera generacin. o Falta de auditorias externas e incluso internas 26.

26

Revista Dinero. Informacin disponible en www.revistadinero.com.co/empresasfamiliares. Bogot, 2004.

36

5.3. MARCO CONCEPTUAL A continuacin se definen trminos relacionados con el tema y desarrollados en el presente estudio. 1. Planificacin Estratgica: La planificacin estratgica es una de las herramientas de mayor utilidad para dirigir y encauzar los esfuerzos colectivos en una empresa que permite alcanzar los objetivos previamente definidos por la gerencia utilizando eficientemente los recursos disponibles. Una empresa que carece de una adecuada planificacin estratgica difcilmente consigue sus objetivos, ya que es sta la que le brinda direccin, orden y coherencia a las estrategias propuestas. La planeacin estratgica se define como El Proceso de desarrollar una estrategia

empresarial para obtener un crecimiento provechoso mximo los recursos disponibles 27 .

aprovechando al

2. Hostilidad: Uno de los grandes problemas que se presentan al interior de una empresa de tipo familiar es la rivalidad que existe entre sus miembros. La hostilidad es una manera de mantener distancias en el ncleo familiar propiciando enfrentamientos que conducen a la empresa familiar a no tener un ptimo desempeo llevando a la misma en muchos casos a la liquidacin. La hostilidad es una actitud que toman los miembros de una empresa familiar derivada de conflictos personales o de preferencias dentro de la misma empresa.

27

Quality Consultant. Planeacin estratgica. www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0031.htm.2005.

37

3. Sucesin: La sucesin es uno de los temas que ms dificultad presenta dentro de las empresas familiares y constituye el paso ms importante para garantizar la continuidad de la empresa a travs del tiempo asegurando una transicin eficiente de generacin en generacin beneficiando a las futuras generaciones. Esta se puede dar de dos maneras: a nivel de propiedad o a nivel de gestin y constituye una de las mayores causales de mortalidad dentro de la empresa familiar28. 4. Anlisis de Causa Raz o Anlisis Causa-Efecto: Es una herramienta frecuentemente utilizada en el mbito empresarial para intentar descubrir el origen de la inconformidad en un proceso. Lo importante en un anlisis Causa-Raz es la capacidad para identificar la causa y evitar que en un futuro se presenten inconformidades en el proceso y que ste conocimiento se pueda adaptar a la cultura empresarial. Al anlisis Causa-Raz se define como una metodologa

disciplinada que permite identificar las causas

fsicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida til del proceso, mejora la seguridad y la confiabilidad del negocio29.
5. Conflictos Familiares: Los conflictos familiares se presentan con mucha frecuencia y se originan por problemas de carcter familiar en donde los celos y las disputas son la mayor fuente de conflictos internos. Los conflictos familiares son causales de disolucin de gran parte de ste tipo de empresas.

28 29

La empresa Familiar. Sucesin. www.laempresafamiliar.com/web/abcdef/definicion46.html. Espaa.2005. Consultores Asociados. www.solomantenimiento.com/articulos/analisis-causa-raiz.htm. Honduras.2005

38

6. Familia: La familia es la institucin social ms importante de la sociedad y constituye la base de la misma y el concepto de familia que se tiene para efectos de esta investigacin parte de la concepcin Cristiana de la misma. El trmino familia puede ser aplicado en diferentes casos puesto que no implica necesariamente que exista un grado de consanguinidad sino que exista un vnculo de sujecin, amor y respeto, ste es el caso de personas que son adoptadas dentro del ncleo familiar. La familia se define desde tres perspectivas diferentes: El vnculo biolgico, El Vnculo Afectivo y el Vnculo Jurdico30 de las cuales se desprenden derechos as como deberes. 7. Empresa Familiar: Para efectos de sta investigacin se definir a la empresa familiar como Una unidad de produccin de bienes y servicios integrada por miembros de una misma familia diseada para satisfacer las necesidades del mercado . Alrededor de esta definicin existen personas que definen una empresa familiar como la existencia de dos o ms familiares en la propiedad de la misma, mientras que existen aquellos que la definen como la existencia de dos o ms familiares en la direccin o gestin de la empresa. La definicin de empresa familiar en el presente trabajo considera las dos definiciones como vlidas en el momento de identificar una empresa familiar. 8. Propiedad: La propiedad se define como el derecho a poseer bienes y disponer de ellos libremente sin mas limitaciones que las establecidas por las leyes y para efectos de este trabajo se considera propiedad tener o poseer acciones/ derechos dentro de una empresa de tipo familiar.
30

Monografas. www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtml. Buenos Aires. 2005

39

9. Protocolo Familiar: El protocolo familiar es una de las herramientas idneas con las que cuenta la empresa familiar para evitar conflictos entre sus miembros. Consiste en acuerdos aceptados por todas las partes y debidamente registrados en donde se plasman reglas de convivencia, adems de principios y valores que rigen para todos los miembros de una empresa familiar. El protocolo familiar se define como el documento en el

que una familia empresaria pone por escrito las normas por las que se va a regir la relacin de la familia con la empresa31.
10. Delikatessen: Esta es una palabra de origen Alemn (Delicadezas) que ha sido adoptada por la Cmara de Comercio de Bogot para identificar un subsector dentro del sector alimenticio y en cuyo interior se encuentran negocios de Repostera, Pastelera, y Panadera. En l se manejan productos de consumo masivo bsicamente fabricados a partir de una mezcla de harina, huevos y agua dando lugar a gran cantidad de productos. En el presente trabajo se hablar de empresas familiares haciendo referencia a empresas que se encuentran dentro ste subsector

31

La empresa Familiar. www.laempresafamiliar.com/web/abcdef/definicion41.html. Espaa.2005.

40

5.4 Marco Jurdico-legal Para efectos del presente trabajo se ha tomado la definicin de microempresa existente dentro del marco jurdico-legal Colombiano y que se expone en la ley 590 del 10 de julio de 2000. Posteriormente est ley se modific a travs de la ley 905 de Agosto de 2004 en donde se ampli su cobertura hacia las empresas familiares y se integraron los consejos regionales de la micro, pequea y mediana empresa a los consejos nacionales. Propsitos de la ley. Artculo 1. Objeto de la ley. La presente ley tiene por objeto: a) Promover el desarrollo integral de las micro, pequeas y medianas empresas en consideracin a sus aptitudes para la generacin de empleo, el desarrollo regional, la integracin entre sectores econmicos, el aprovechamiento productivo de pequeos capitales y teniendo en cuenta la capacidad empresarial de los colombianos. b) Estimular la formacin de mercados altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creacin y funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeas y medianas empresas, Mipymes. c) Inducir el establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional para la creacin y operacin de micro, pequeas y medianas empresas. d) Promover una ms favorable dotacin de factores para las micro, pequeas y medianas empresas, facilitando el acceso a mercados de bienes y servicios, tanto para la adquisicin de materias primas, insumos, bienes de capital y equipos, como

41

para la realizacin de sus productos y servicios a nivel nacional e internacional, la formacin de capital humano, la asistencia para el desarrollo tecnolgico y el acceso a los mercados financieros institucionales. e) Promover la permanente formulacin, ejecucin y evaluacin de polticas pblicas favorables al desarrollo y a la competitividad de las micro, pequeas y medianas empresas; f) Sealar criterios que orienten la accin del Estado y fortalezcan la coordinacin entre sus organismos; as como entre estos y el sector privado, en la promocin del desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas; g) Coadyuvar en el desarrollo de las organizaciones empresariales, en la generacin de esquemas de asociatividad empresarial y en alianzas estratgicas entre las entidades pblicas y privadas de apoyo a las micro, pequeas y medianas empresas; h) Apoyar a los micro, pequeos y medianos productores asentados en reas de economa campesina, estimulando la creacin y fortalecimiento de Mipymes rurales, i) Asegurar la eficacia del derecho a la libre y leal competencia para las Mipymes; j) Crear las bases de un sistema de incentivos a la capitalizacin de las micro, pequeas y medianas empresas.

42

Adicionalmente, la ley define lo que se considera como micro, pequea y mediana empresa en el artculo 2do. El Artculo 2 de la Ley 590 de 2000 quedar as: Artculo 2o. Definiciones. Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las Famiempresas pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parmetros:

Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores; b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mnimos mensuales legales vigentes. Adicionalmente, la ley 590 de 2000 establece una estructura gubernamental para apoyar las micro, pequeas y medianas empresas mediante la creacin del Consejo Superior para la microempresa. Artculo 5. Del Consejo Superior de Microempresa. El Consejo Superior de Microempresa, adscrito al Ministerio de Desarrollo Econmico, estar integrado por: El ministro de desarrollo econmico, El ministro de agricultura y Desarrollo rural, El ministro de Trabajo y Seguridad Social, El ministro del medio ambiente, el director del departamento nacional de planeacin entre otros.

43

Artculo 6. Funciones del Consejo Superior de Microempresa. El Consejo Superior de Microempresa tendr las siguientes funciones: 1. Contribuir a la definicin y formulacin de polticas generales de fomento de la microempresa. 2. Apoyar la articulacin de los diferentes programas de fomento de la microempresa, que se ejecuten dentro del marco general de la poltica del Gobierno. 3. Procurar el establecimiento de medidores o indicadores de impacto de los programas de fomento a la microempresa. 4. Contribuir a la definicin y formulacin de polticas de desarrollo tecnolgico, transferencia de tecnologa y mejoramiento de la competitividad de microempresas. 5. Colaborar en la evaluacin peridica de los programas de fomento de la microempresa y proponer correctivos. 6. Asesorar al Ministerio de Desarrollo Econmico en la estructuracin de los programas de fomento de la microempresa. 7. Fomentar, en coordinacin con el Consejo Superior de Pequea y Mediana Empresa, la conformacin y la operacin de Consejos Regionales de Micro, Pequeas y Medianas Empresas, as como la formulacin de polticas regionales de desarrollo para dichas empresas. 8. Fomentar la conformacin y la operacin de Consejos Departamentales para el Desarrollo Productivo, as como la formulacin de polticas departamentales de

44

desarrollo de las microempresas, en pro de la competitividad y estimulando cadenas de valor a niveles subregional y sectorial dentro del marco del Plan Nacional de Desarrollo. 9. Propiciar la conformacin de comits municipales para el fomento de las microempresas y para la promocin de proyectos e inversiones empresariales. 10. Procurar la activa cooperacin entre los sectores pblico y privado en la ejecucin de los programas de promocin de las microempresas. 11. Adoptar sus estatutos internos. 12. Promover la concertacin con alcaldes y gobernadores, de planes integrales de apoyo a la microempresa. 13. Las dems compatibles con su naturaleza, establecidas por la ley o mediante decreto expedido por el Gobierno Nacional en ejercicio de las facultades permanentes consagradas en el numeral 16 del artculo 189 de la Constitucin Poltica, orientadas al fomento de las microempresas en Colombia. Artculo 10. Desarrollo de polticas hacia las Mipymes. El Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social, CONPES, recomendar las polticas hacia las micro, pequeas y medianas empresas a ser puestas en ejecucin por el Gobierno Nacional, de conformidad con lo que se establezca en el respectivo Plan Nacional de Desarrollo. Artculo 17. Del Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo

Tecnolgico de las Micro, pequeas y medianas empresas, Fomipyme.

Crase el Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las micro, pequeas y medianas empresas, Fomipyme, como una cuenta adscrita al

45

Ministerio de Desarrollo Econmico, manejada por encargo fiduciario, sin personera jurdica ni planta de personal propia, cuyo objeto es la financiacin de proyectos, programas y actividades para el desarrollo tecnolgico de las Mipymes y la aplicacin de instrumentos no financieros dirigidos a su fomento y promocin. Artculo 35. Democratizacin del crdito. El Gobierno Nacional tendr, con relacin a las Mipymes, las funciones de formular polticas de democratizacin del crdito y financiamiento para el establecimiento de nuevas empresas, promover la competencia entre los intermediarios financieros, determinar la presencia de fallas de mercado que obstaculicen el acceso de estas empresas al mercado financiero. Artculo 38.

Lneas de crdito.

El

Gobierno

Nacional

propiciar

el

establecimiento de lneas de crdito para la capitalizacin empresarial, como instrumento para mejorar la relacin entre el capital social y el pasivo externo de las compaas pertenecientes al estrato de las Mipymes. Artculo 39. Sistemas de microcrdito. Con el fin de estimular las actividades de microcrdito, entendido como el sistema de financiamiento a microempresas, dentro del cual el monto mximo por operacin de prstamo es de veinticinco (25) salarios mnimos mensuales legales vigentes sin que, en ningn tiempo, el saldo para un solo deudor pueda sobrepasar dicha cuanta autorzase a los intermediarios financieros y a las organizaciones especializadas en crdito microempresarial, para cobrar honorarios y comisiones, de conformidad con las tarifas que autorice el Consejo Superior de Microempresa, no repuntndose tales cobros como intereses, para efectos de lo estipulado en el artculo 68 de la Ley 45 de 1990.

46

Artculo 45. Lneas de crdito para creadores de empresa. El Instituto de Fomento Industrial y el Fondo Nacional de Garantas establecern, durante el primer trimestre de cada ao el monto y las condiciones especiales para las lneas de crdito y para las garantas dirigidas a los creadores de micro, pequeas y medianas empresas. Para las microempresas la promulgacin de esta ley es favorable puesto que permite el acceso al crdito y destina una partida gubernamental que se incluye en el Plan Nacional de Desarrollo para su desarrollo integral.

47

6. TIPO DE INVESTIGACIN Este estudio del comportamiento de las microempresas familiares, ser de carcter descriptivo, ya que se realizar un diagnstico de las principales caractersticas que tienen las microempresas familiares en el subsector delikatessen perteneciente al sector alimentos en la localidad de Usaqun en Bogot. En el presente trabajo se describir la situacin actual de las microempresas familiares en ste subsector identificando sus fortalezas y debilidades; es decir, principales problemas, situacin actual de la cultura organizacional, clima organizacional, capacidad, productividad, proveedores, entre otros. Adems de los problemas ya mencionados, se comprender el manejo de stas en temas como sucesin, entorno, familia, capacitacin, estudios de sus gerentes, incorporacin de nuevas metodologas y herramientas de trabajo, con el propsito de ofrecer una nueva visin del trabajo y aporte de las microempresas familiares a la economa Bogotana.

48

7. POBLACIN Y MUESTRA 7.1. POBLACIN La poblacin objeto de investigacin estar constituida por las microempresas familiares del sector alimenticio en el subsector delikatessen localizadas en la localidad de Usaqun de la ciudad de Bogot Distrito Capital. Alcance: Bogot Distrito Capital. Localidad Usaqun. Tiempo: Ao 2004. Elementos: Microempresas familiares del subsector Delikatessen que forman parte del sector alimenticio en la localidad de Usaqun de Bogot Distrito Capital. Unidades de Muestreo: Microempresas familiares del sector delikatessen en el sector alimenticio de la localidad de Usaqun de Bogot Distrito Capital. Caractersticas de la Poblacin: 1. Microempresas familiares radicadas en la localidad de Usaqun de la ciudad de Bogot que participan en el subsector delikatessen del sector alimenticio de la Ciudad. 2. Microempresas. Menos de 10 empleados y menos de 501 S.M.L.V en activos (Ley 590 de 2000 y Ley 905 de 2004). 3. Empresas del subsector de Delikatessen (Pastelera, Repostera, Panadera, Salsamentarias). 4. Empresas que funcionan en la localidad de Usaqun de Bogot.

49

7.2.

MUESTRA

Las estadsticas que se manejan en la Cmara de Comercio de Bogot no ofrecen informacin detallada de microempresas familiares Bogotanas del subsector delikatessen en la localidad de Usaqun. Sin embargo, se sabe el porcentaje de empresas familiares dentro del total de empresas existentes en el pas (67.8%)32 y se tiene el dato del nmero de microempresas radicadas en la localidad de Usaqun. Para determinar la cantidad de microempresas familiares objeto de este estudio se procedi a multiplicar el porcentaje de empresas familiares a nivel nacional (67.8%) por el nmero de microempresas radicadas en la localidad de Usaqun (26924).

Total Empresas a nivel Nacional= 16052833 Total Empresas Familiares a Nivel Nacional = 10883734 Total Microempresas Localidad de Usaqun = 2692435 Porcentaje Empresas Familiares a nivel Nacional/Total Empresas a nivel Nacional: 108837 Empresas Familiares/ 160528 Empresas a Nivel
Nacional = 67.8%.

Porcentaje Empresas Familiares * Total Microempresas Localidad de Usaqun: 67.8% * 26924 = 18254 Total poblacin objeto de estudio N = 18254.

Estudio de sociedades familiares, Superintendencia de sociedades, informacin disponible en www.supersociedades.gov.co, Bogot, 2001. 33 Ibid 34 Op. Cit. P 50. 35 Cmara de Comercio de Bogot. Centro de apoyo empresarial. Direccin de Planeacin. Bogot, 2004.
32

50

Es decir que, la poblacin objeto de estudio es de 18254 microempresas familiares existentes en la localidad de Usaqun. Adicionalmente, se realiz una muestra piloto de 35 encuestas para poder determinar posteriormente un tamao de muestra para poblacin infinita o primera aproximacin (los resultados de la misma se pueden consultar en el anexo A). no = K^2 PQ e^2 no = 66. (Primera Aproximacin) K = Nivel de confianza = 99%. e = Error mximo permitido = 2.5%. Posteriormente, se calcula la muestra definitiva teniendo en cuenta que se conoce la poblacin objetivo. n= no____ 1 + no/ N no = Tamao de la muestra para poblaciones infinitas o primera aproximacin. n = Tamao de la muestra para poblaciones finitas. N = Tamao de la poblacin. Es decir n = 66/1+(66/18254) = 65.762

51

El formato de encuesta realizada a los microempresarios familiares puede ser consultado en el Anexo B. El cuestionario y su formulacin fue propuesto por el Instituto de la Empresa Familiar en coordinacin con la Universidad de la Sabana.

Ficha Tcnica Encuesta Realizada

Nmero de Encuestas Realizadas Nivel de Confianza Error de Muestreo mximo admisible

66 encuestas 99 % 2.5 %.

52

8. FUENTES Y TCNICAS PARA LA OBTENCIN DE LA INFORMACIN. 8.1 FUENTES PRIMARIAS Las empresas familiares del subsector delikatessen en el sector alimenticio de Bogot ubicadas en la localidad de Usaqun, es decir la fuente primaria de donde obtendremos entrevistadas. 8.2 FUENTES SECUNDARIAS Las fuentes secundarias que utilizaremos para este estudio son todas aquellas publicaciones sobre el comportamiento de la empresa familiar proporcionado por la Cmara de Comercio de Bogot e informacin disponible en Internet. 8.3 TCNICAS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN Las tcnicas utilizadas en este estudio para la recoleccin de la informacin sern de dos tipos: por medio de entrevistas, encuestas, y utilizando como herramienta la red mundial de informacin: Internet. la informacin sern las personas de las organizaciones

53

9. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN Para el procesamiento de la informacin se utilizar el programa de computador Excel que nos permitir analizar la informacin obtenida. Adems se utilizar el asistente para grficos de Excel.

54

10. RESULTADOS ENCUESTA Se realizaron un total de 66 encuestas a diferentes empresas familiares del subsector delikatessen en la localidad de Usaqun; cada encuesta consta de 28 preguntas relacionadas con la empresa familiar. Los resultados obtenidos luego de la tabulacin de las encuestas nos permitirn sacar conclusiones y proponer alternativas de solucin, as como recomendaciones claras y precisas para un mejor desempeo de la empresa familiar del subsector delikatessen en el sector alimenticio de la localidad de Usaqun de Bogot Distrito Capital.

55

1. En que negocios est la empresa? Figura 1. Clase de Empresas Encuestadas

1 . E n q u e n e g o c io s e s t la e m p r e s a ?
S a ls a m e n ta ria y / o P ro d u c to s L c te o s , 2 6 % P a n a d e ra , 4 8 % S a ls a m e n ta ria y / o P ro d u c to s L c te o s P a s te le ra P a n a d e ra P a s te le ra , 2 6 %

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. De las 66 encuestas realizadas el 26% fue hecho a establecimientos comerciales cuya actividad principal es la venta y en algunos casos la fabricacin de productos lcteos y productos de salsamentaria; por otra parte, el 26% fueron empresas familiares cuyo principal producto es la pastelera y finalmente el 48% de las empresas familiares encuestadas se dedican a la fabricacin, comercializacin y en algunos casos la distribucin de productos de panadera. En la localidad de Usaqun se encuentran 18254 microempresas de las cules la gran mayora pertenecen a personas naturales y clasificadas bajo el Cdigo CIIU H552200 que corresponde al Expendio de comidas preparadas a la mesa de comidas, en cafeteras (H552200), en salones de onces, t y caf (H552201), En caf y loncheras (H552202), Fuentes de Soda (H552203), Heladeras y Fruteras (H552204) y Productos Lcteos y Salsamentaras (H552205).
36

36

Cmara de Comercio de Bogot. Microempresas de la localidad de Usaqen. Bogot. 2004

2. Antigedad de la Empresas Figura 2. Antigedad de las Empresas

2. Antiguedad de la Empresa
7-9 Aos 2% 9 Aos en Adelante 11% 1-3 Aos 3-5 Aos 5-7 Aos 17% 1-3 Aos 51% 5-7 Aos 7-9 Aos 9 Aos en Adelante 3-5 Aos 19%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. El ciclo de vida de la empresa de la empresa en general, bien sea de tipo familiar o no, se caracteriza por tener periodos de vida marcados como lo son: la etapa de introduccin al mercado, la etapa de crecimiento, la etapa de madurez y por ltimo una etapa de decrecimiento o declive. El objetivo de toda empresa es la de permanecer o sobrevivir en el mercado siendo rentable y teniendo ndices positivos de crecimiento, para esto la empresa debe transitar el camino que la lleve por esta serie de etapas e intentar mantenerse por el mayor tiempo posible en la etapa de madurez. En el caso de la empresa familiar la buena administracin, la profesionalizacin de la misma, y el proceso de sucesin son factores de vital importancia para que la empresa permanezca a travs de los aos y pueda crecer.

57

En la localidad de Usaqun se puede observar como existe una tendencia marcada, gracias a la situacin en la que se encuentra la economa no slo Bogotana sino Nacional, a crear negocios que necesitan poco nivel de educacin y baja inversin en capital como son los negocios del subsector delikatessen ( Panaderas, Pasteleras, Salsamentaras y tiendas de productos lcteos), es decir los negocios, en su gran mayora familiares, que funcionan en el garaje de la vivienda familiar y en donde trabajan los miembros de la misma, y a los cules comnmente se les conoce como tiendas de barrio . Este fue el caso en donde, la mayora de las empresas familiares encuestadas tienen entre 1 y 3 aos de existencia (51%), es decir que ms de la mitad de las empresas de este tipo que se encuestaron fueron creadas hace muy poco tiempo debido a la facilidad de establecer empresas de ste tipo y a la situacin de desempleo. Es preocupante ver como ms de la mitad de estas empresas se encuentra en una etapa de introduccin al mercado y cuya sobrevivencia para el futuro inmediato no est garantizada. Por otro lado, podemos ver que a medida que pasan los aos la cantidad de empresas familiares en esta localidad que logran sobrevivir a la presin competitiva es menor y es as como un 36% de las empresas se encuentran entre los 3 y los 7 aos de vida, y tan slo el 11% tiene ms de 9 aos de fundada. Esta situacin se puede presenta porque en la industria existen pocas barreras de entrada (Bajo capital, bajos niveles de educacin), la presin por parte de los competidores es alta y la rentabilidad promedio es baja por lo que muchas veces ss prefiere cerrar empresas familiares de este tipo e invertir o destinar el capital a proyectos que sean ms atractivos por su rentabilidad.

58

3.1 Monto de Facturacin Ao 2002 Figura 3. Monto Facturacin 2002

Monto de Facturacin 2002

De 120 Millones en Adelante 7% Entre 30 y 60 Millones Entre 30 y 60 Millones 48% Entre 60 y 90 Millones Entre 90 y 120 Millones Entre 60 y 90 Millones 34% De 120 Millones en Adelante

Entre 90 y 120 Millones 11%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. En el ao 2002 se empez a presentar una tendencia de reactivacin en la economa Colombiana y la Bogotana no fue la excepcin. Los negocios de ste tipo florecieron por la difcil situacin en la que se encontraba el pas con lo cul la competencia se hizo da a da mayor, adems de la introduccin en el pas de los almacenes de grandes superficies que empezaron a desplazar paulatinamente las Tiendas de Barrio . El monto de facturacin en el ao 2002 nos da una idea muy cercana de las ventas que un negocio de ste tipo en la localidad de Usaqun puede tener mensualmente, as, el 48% de las empresas familiares facturan entre 2.5 Millones y 5 Millones de Pesos cada mes y el 32% lo hace entre 5 millones y 7.5 millones de pesos.

59

3.2 Monto de Facturacin 2003 Figura 4. Monto Facturacin 2003

Monto de Facturacin 2003

De 120 Millones en Adelante 5% Entre 30 y 60 Millones Entre 30 y 60 Millones 48% Entre 60 y 90 Millones 30% Entre 60 y 90 Millones Entre 90 y 120 Millones De 120 Millones en Adelante

Entre 90 y 120 Millones 17%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. En el ao 2003 gracias a que el pas y la economa empezaron a mostrar que exista una reactivacin consolidada el monto de facturacin para el ao 2003 arroj como resultado que las empresas que facturaron cifras muy cercanas a las presentadas durante el ao 2002. Pese a que la competencia de los almacenes de grandes superficies fue intensa no logr conquistar la mente de los consumidores de tal manera que afectara las ventas en las denominadas Tiendas de Barrio . Los almacenes de grandes superficies venden sus productos al por mayor y la necesidad de conseguir productos al detal o por unidad siempre existir en una economa como la Colombiana en donde el comn de la poblacin se ve obligada a ahorrar todo el dinero que les sea posible.

60

A pesar de esto, el 48% de ellas facturaron entre 30 y 60 millones en el ao 2003, cifra igual a la que se present para el ao inmediatamente anterior 2002 mostrando que existe un estancamiento en el subsector para este ao y que si bien a nivel nominal las ventas fueron iguales, en trminos reales se perdi poder adquisitivo por accin de la inflacin presentada en el ao 2003 que alcanz a ser de un 6.49%37. Por otro lado, las empresas familiares estudiadas que facturaron entre 60 y 90 millones disminuyeron con respecto al ao inmediatamente anterior pasando de un 34% en el ao 2002 a un 30% en el ao 2003, sin embargo el porcentaje de empresas familiares de ste tipo que facturaron entre 90 y 120 millones de pesos aumentaron pasando de un 11% en al ao 2002 a 17% en el ao 2003, con lo que se muestra una leve mejora en ventas del conjunto de empresas familiares objeto de estudio. Sin embargo, las empresas familiares que facturaron ms de 120 millones de pesos en el ao disminuyeron entre el ao 2002 y 2003 en un 2% pasando de un 7% a un 5%. Podemos ver como en trminos generales existi una mejora en ventas para las empresas familiares del subsector delikatessen en la localidad de Usaqun y adicionalmente se puede ver que slo el 22% de las empresas familiares clasificadas en el subsector delikatessen de la localidad de Usaqun facturaron para el ao 2003 ms de 90 millones, es decir, ms de 7,5 millones de pesos mensuales. Por ltimo, el 78% de ellas factur menos de 90 millones de pesos anuales. Cabe resaltar que durante la realizacin de la encuesta el monto de facturacin de los diferentes aos los datos dados por las personas corresponden a un aproximado de ventas y no a las cifras exactas y reales.
37

Revista Dinero. Informacin disponible en www.dinero.com.co. Bogot. 2004.

61

4. Cantidad de Empleados Figura 5. Cantidad de Empleados

Seis Empleados. 3% Cinco Empleados. 2% Cuatro Empleados. 8% Tres Empleados. 17%

Cantidad de Empleados
Seis Empleados en Adelante 3% Un Empleado 24% Un Empleado Dos Empleados Tres Empleados. Cuatro Empleados. Cinco Empleados. Seis Empleados. Dos Empleados 43% Seis Empleados en Adelante

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Las empresas familiares en este subsector generalmente estn integradas por pocas personas debido a su tamao y, que generalmente sus dueos no disponen de suficiente capital para contratar un mayor nmero de personas. Adicionalmente, no existen suficientes socios/dueos que puedan invertir nuevo capital o que puedan reunir una cantidad de dinero importante por lo que no se ven grandes inversiones. Las denominadas Tiendas de Barrio manejan pocas personas que por lo general pertenecen al ncleo familiar y que muchas veces se encuentran contratadas de manera informal, sin un sueldo fijo y que participan de las utilidades de la familia por intermedio del dueo ( Padre, Hermano, Primo etc).

62

Adems, la poca rentabilidad y el escaso crecimiento de una industria que se encuentra saturada gracias a los escasos mrgenes de utilidad, y la creciente competencia hacen que los dueos/accionistas no realicen fuertes inversiones para evitar el riesgo de un retorno sobre la inversin bajo. Analizando los resultados de la encuesta se puede ver que el 67% de las empresas familiares estudiadas tienen mximo 2 empleados y tan slo el 3% de ellas tienen ms de 6 empleados. A medida que el momento en el ciclo de vida en el que se encuentra la empresa familiar es ascendente, se hace necesario manejar un mayor nmero de empleados, y teniendo en cuenta que existe un 51% de empresas familiares que tienen menos de tres aos conforme a lo expresado en la pregunta nmero 1, se puede dar una explicacin del porqu existe un nmero limitado de empleados. Por su parte, el 33% de las empresas familiares estudiadas cuentan con un nmero de empleados entre tres y seis cifra que se asemeja al 36% de stas que se encuentran entre 3 y 7 aos desde su fundacin confirmando la tendencia que muestra que a medida que la empresa va creciendo y alcanzando su madurez se hace necesario contratar ms empleados para suplir las necesidades que el mercado demanda. Adicionalmente, se puede ver como la conformacin de ste tipo de empresas familiares emplea pocas personas y la mayora de ellas pertenecientes al ncleo familiar y que, a medida que estas van creciendo y alcanzan un nivel mayor de profesionalizacin se empieza a expandir la base de personal.

63

5. A Cul generacin pertenece usted respecto del fundador? (El fundador es la 1ra generacin, los hijos la segunda, y as sucesivamente) Figura 6. Generacin con respecto al fundador

Generacin con respecto del fundador

2da Generacin 35%

2da Generacin

Ninguna

1ra Generacin 56% Ninguna 9%

1ra Generacin

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. El fundador en este tipo de empresa en lneas generales es quien posee la experiencia y el conocimiento para el buen funcionamiento del negocio y muchas empresas familiares desaparecen en el momento en que ste falta. La empresa familiar es la fuente de empleo idnea para los miembros del grupo familiar y es fundamental que el fundador pueda transmitir sus conocimientos a quienes sern los probables sucesores y as se asegure la supervivencia de la empresa en el tiempo. Una empresa familiar exitosa ha sido aquella en la cul se ha podido llevar a cabo con xito el cambio no slo a nivel administrativo sino a nivel de propiedad de la primera generacin a la segunda generacin y as sucesivamente.

64

La viabilidad de las empresas familiares se da por su capacidad de sobreviviencia en el mediano y largo plazo y la mayora de las empresas familiares fracasan ante el intento de realizar un proceso exitoso de sucesin es decir trasladar la administracin de la empresa a hijos o sobrinos que generalmente comprende la propiedad de la misma. Las empresas familiares en este subsector en un 56% se encuentran en la primera generacin y a medida que el tiempo pasa y se acerca el momento de realizar el traspaso del mando a un familiar perteneciente a la segunda generacin el porcentaje va disminuyendo a un 35%. Existe una gran cantidad de empresas familiares en este subsector que gracias al hasta la segunda ni tercera generacin. Sin embargo, el porcentaje de empresas familiares que han logrado sobrevivir hasta la segunda generacin (35%) es alto si tenemos en cuenta las estadsticas que se manejan a nivel mundial en lo referente a la mortalidad de empresas familiares. En el mbito mundial es aceptado que cerca del 30 % de las empresas familiares alcancen la segunda generacin mientras que tan slo el 15 % logra sobrevivir hasta la tercera generacin.38 Por otro lado, el 9% no pertenece a ninguna generacin con respecto al fundador y demuestra que no en todos los casos son personas cercanas al ncleo familiar las que trabajan en las empresas familiares del subsector. poco tiempo que han existido se encuentra en la primera generacin y que muy seguramente no permanecern

38

Revista Dinero. La empresa Familiar www.dinero.com:8080/recursos/Laempresafamiliarpecadoscapitales Bogot. 2004.

65

6. Nmero de Accionistas Figura 7. Nmero de Accionistas

Nmero de Accionistas
Tres Accionistas. 2% Dos Accionistas. 39% Cuatro o ms Accionistas. 2% Un Accionista Dos Accionistas. Un Accionista 57% Tres Accionistas. Cuatro o ms Accionistas.

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Generalmente en el tipo de empresas familiares que se est estudiando la propiedad de la misma se encuentra muy reducida en gran parte gracias a que su creacin requiere poco capital y se puede emplear cualquier espacio de la vivienda para su funcionamiento (usualmente se emplea el garaje). Es decir, que en la empresa familiar de este tipo se puede encontrar fcilmente al dueo/accionista trabajando como administrador bien sea de la panadera, pastelera, o salsamentaria. Gracias a que la creacin/liquidacin de una empresa familiar de ste tipo se lleva a cabo con relativa facilidad no es de vital importancia contar con con socios que aporten grandes sumas de capital. un apalancamiento financiero significativo por lo tanto no existe a necesidad de contar

66

Por lo tanto, se puede ver como el 57% de las empresas familiares estudiadas tienen un solo accionista o dueo por lo tanto la propiedad y las decisiones en la mayora de los casos recaen sobre una sola persona. Una de las propiedades de la microempresa gracias a su tamao es tener un nmero limitado de accionistas e incluso llegar ser una empresa unipersonal hasta el momento en que se logre desarrollar la empresa familiar y el mercado obligue a la consecucin de mayores sumas de capital por ende mayor nmero de socios abriendo as la propiedad de la misma. Por su parte, el 39% posee dos accionistas en cuyo caso, aunque el poder y la toma de decisiones se encuentran en dos cabezas, stas siguen siendo tomadas por muy pocas personas. Es importante tener en cuenta que el tipo de empresa familiar que se est estudiando no requiere grandes inversiones ni preparacin por lo tanto, la propiedad se encuentra en pocas cabezas, es decir que 96% de stas empresas estn manejadas mximo por dos personas. Adicionalmente, la baja rentabilidad que genera la industria y la creciente competencia es un factor determinante a la hora de decidirse a incorporar nuevos socios a la empresa familiar. Es decir, que la empresa familiar de este tipo deja de ser rentable para su dueo en el momento de tener que compartir sta con un socio adicional, por lo que la propiedad accionaria recae sobre una o dos cabezas en la mayora de los casos. Por ltimo, se puede ver que tan slo el 4% de stas empresas familiares tienen tres o ms accionistas que corresponde al reducido nmero de microempresas familiares que logran llegar a una etapa de madurez (13% tienen ms de 7 aos de fundadas).

67

7. Parentesco con el dueo o dueos de la empresa (si es el dueo o uno de ellos, aclararlo). Figura 8. Parentesco

Parentesco con el dueo o dueos

Hijo, Esposa o Hermanos 20% Yerno o Cuada 3% Ninguno 27% Ninguno Es el Dueo Primos o Sobrinos Primos o Sobrinos 17% Hijo, Esposa o Hermanos Yerno o Cuada

Es el Dueo 33%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. El limitado tamao de la microempresa lleva en la mayora de los casos a que el dueo/fundador deba trabajar en sus primeros aos de funcionamiento no slo porque es quien est poniendo en riesgo un capital sino que, es quien posee el conocimiento del negocio. En muchos de los casos como existe un estrecho vnculo en el manejo de las finanzas personales con las de la empresa, el dueo, no recibe un sueldo fijo esperando poder beneficiarse de las ganancias que la empresa familiar tenga en un futuro. Adicionalmente, se recurre al ncleo familiar cercano cumpliendo con dos funciones primordiales de la empresa familiar como lo son proveer trabajo a los miembros de la familia y poder contar con personas que tengan sentido de

68

pertenencia hacia la empresa y por ende, trabajen con mayor entusiasmo y tenacidad para que sta pueda ser rentable y sobreviva en el tiempo. En algunos casos, cuando el dueo no puede por motivos ajenos a su voluntad o no desea trabajar en la empresa familiar recurre a una persona que, no slo le genere confianza y en el que pueda depositar el manejo del negocio sino que tambin cuente con experiencia en el manejo de los negocios en el sector

Delikatessen. En ciertas ocasiones se registra el caso en el cul est persona no

necesariamente pertenece al ncleo familiar sino es una persona cercana al dueo/fundador dispuesta a ayudar que puede ser un amigo o conocido. En el caso de las empresas familiares estudiadas se puede observar que el 33% de ellas estn administradas por el dueo/accionista quien es el que se ha comprometido en la creacin de la empresa y por lo tanto, se encuentra trabajando en la misma. Adicionalmente, un porcentaje representativo en la muestra (cerca del 22%) indica que la empresa familiar se encuentra administrada por personas que no tienen ningn parentesco con el dueo de la empresa, aunque si manifiestan que existe un vnculo ms all de lo laboral entre ellas. Por otro lado, los como miembros cercanos al ncleo familiar en un alto porcentaje

(40%) se encuentran administrando las empresas familiares de ste tipo. Es asi se ve que un 20% de ellas se encuentra administradas bien sea por la esposa, los hermanos o lo hijos del dueo, un 17% por primos o sobrinos y tan slo un 3% de ellas se encuentran administradas por yernos o cuadas.

69

8. Nmero de Familiares que trabajan en la empresa. Figura 9. Nmero familiares que trabajan en la Empresa Familiar

N m e ro d e F a m ilia re s q u e tra b a ja n e n la e m p re s a
C u a tro 11% C in c o 3% Uno 29% Uno Dos T re s T re s 23% Dos 34% C u a tro C in c o

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La definicin de que es o que no es una empresa familiar ha sido una discusin en la que muchos estudiosos del tema no se han podido poner de acuerdo y de la que existen variadas opiniones. Entre las definiciones que ms aceptacin han tenido se encuentran el hecho de que los empleados no pertenecientes a la familia

admitan que se trata de una empresa familiar 39, la intencin de mantener la participacin de la familia en la empresa
40

, y el hecho de que una familia

determinada admita que controla su empresa41 por lo tanto, el nmero de

familiares que trabajan en la empresa familiar es un aspecto importante para determinar el manejo de la misma y las relaciones existentes entre sus miembros.
Gersick, Kelin E. y otros. Empresas familiares Generacin a generacin. Editorial McGraw-Hill. Mxico 1997. 40 Ibid. 41 Ibid.
39

70

Existe un consenso generalizado a nivel mundial en cuanto al papel fundamental que desempean las empresas familiares y su importancia para cualquier economa capitalista. Una de las caractersticas fundamentales de la empresa familiar es que es un motor de desarrollo y crecimiento en la economa de cualquier regin y constituye una parte importante de la demanda nacional de empleo. Es as como en pases como Mxico, Espaa y Estados Unidos cerca del 90%42 de las empresas existentes son consideradas como empresas familiares. En las microempresas estudiadas existentes pocos empleados puesto que no se hace necesario la utilizacin de personal adicional, es decir que se puede ver como un 63% de ellas tiene mximo dos empleados y slo un 37% tiene ms de tres empleados ( 23% tres, 11% Cuatro y 3% Cinco). Adicionalmente, se puede ver como las microempresas familiares en este subsector no desempean un papel sobresaliente como fuente de empleo y se confirma la tendencia que a medida que la microempresa va creciendo, el nmero de empleados tambin lo hace pero que desafortunadamente por leyes de mercado son pocas las empresas familiares de ste tipo que logran sobrevivir a lo largo del tiempo. En Colombia un gran porcentaje de las empresas corresponden a empresas familiares, ya que la mayora de stas son fundadas por miembros de las mismas familias.

42

Centro de empresas Familiares UDEM. La empresa Familiar Informacin disponible En: www.empresasfamiliaresudem.org.mx/empresafamiliar.asp. Mxico. 2004

71

9. En el desempeo de las tareas directivas de los familiares, Detecta alguna de las siguientes situaciones? Problemas de Coordinacin Figura 10. Problemas de Coordinacin

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes situaciones ? Problemas de Coordinacin

Nunca se da 3% Casi nunca se da 12%

Situacin que ms se da 17%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Regularmente se da 30%

Casi siempre se da 38%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. El manejo interno de la empresa familiar es uno de los asuntos primordiales para que sta se pueda desarrollar y alcanzar la madurez. Infortunadamente, la mayora de problemas que se presentan en la empresa familiar se deben a problemas internos en la manera de dirigir y administrar. Una de las fortalezas de la empresa familiar es que la relaciones tienden a ser ms cordiales y transparentes por el hecho de tratarse de personas que se conocen de tiempo atrs y pertenecen a la misma familia, pero no en todos los casos esto se da as. La empresa familiar debe tener en cuenta que se enfrentar a problemas internos que deben ser solucionados para poder afrontar la competencia y las cambiantes condiciones del mercado.

72

En la microempresa familiar de este subsector se puede ver, en lo referente a los problemas de coordinacin entre los directivos familiares que en el 55% de las microempresas familiares ste problema se presenta con mucha frecuencia y que siempre o casi siempre se da, teniendo en cuenta una calificacin en donde 5 es el mximo (siempre se presenta) y 1 (nunca se da). Por su parte, el 30 % de ellos piensa que si bien es una situacin que se presenta, no en todos los casos existen problemas de coordinacin pero es un aspecto que se le debe dar relevancia para que las relaciones dentro de la empresa familiar vayan bien; por ltimo, el 15 % de los encuestados piensan que nunca o casi nunca existen problemas de coordinacin en el desempeo de las tareas directivas por parte de los familiares. Esta realidad corresponde al bajo grado de educacin que existe dentro de la microempresa familiar en este subsector puesto que se necesitan conocimientos administrativos y preparacin que si bien se pueden adquirir por medio de la experiencia, se deben aplicar herramientas y conceptos tericos que se aprenden por medio de una educacin especializada. Los directivos familiares en este tipo de microempresas poco inters demuestra en la medicin del clima laboral y descuida los intereses de sus empleados por estar constantemente pensando en la rentabilidad y en aumentar los volmenes de venta.

73

9. En el desempeo de las tareas directivas de los familiares, Detecta alguna de las siguientes situaciones? Se entrometen unos en las tareas de otros Figura 11. Intromisin de unos en las tareas de otros

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes situaciones ? Se entrometen en las tareas de otros Nunca se da
3% Casi nunca se da 8% Situacin que ms se da 9%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Regularmente se da 35%

Casi siempre se da 45%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La productividad de los empleados se eleva de acuerdo a las condiciones en las que desempee su labor. Cuando existe intromisin de otras personas en las labores a desarrollar en muchos de los empleados acta como factor de desmotivacin llevando a que los empleados arrojen pocos y malos resultados. En este caso, la motivacin nica que tiene el trabajador es la seguridad econmica que un sueldo le puede dar y por este motivo no se genera sentido de pertenencia pese a que se est laborando en la empresa de la familia.

74

Los directivos deben estar conscientes de la importancia de que se trabaje en un ambiente de cordialidad, en donde a pesar de existir la responsabilidad, tambin exista la unin y el compaerismo. Es por esto que si se desea que la microempresa familiar genere buenos mrgenes de rentabilidad se debe dejar que el empleado por si slo tome sus decisiones y pueda generar ideas para resolver sus propios problemas y los de la empresa. En el desempeo de las tareas directivas por parte de los familiares y en lo referente a la intromisin en las tareas de otros el 45% de los encuestados dijo que era la situacin que casi siempre se daba, mientras que el 9% de los encuestados dijo que siempre se daba. Por otro lado, el 35 % de los encuestados dijo que era una situacin que con alguna frecuencia se presenta pero no de manera permanente, y el 11% de los encuestados dijo que esta situacin nunca o casi nunca se presenta. El/los dueo(s)/accionista(s) por ser quien(es) ha(n) aportado el capital para iniciar el negocio familiar, se creen con derecho a imponer la manera de hacer las cosas pensando en que esta es la mejor manera de obtener resultados. Esto desmotiva a los trabajadores quienes no ven posibilidades de desarrollarse dentro de la empresa y terminan por tener una mala actitud laboral. Esto nos lleva a concluir que es un problema que se presenta en ms de la mitad de las microempresas familiares y que debido a que son empresas familiares, sus miembros (socios, empleados) se sienten con derecho a inmiscuirse en el trabajo y desempeo de los dems. La mayora de estas empresas cuentan con jefes autoritarios que esta al tanto de las funciones y trabajos de sus subalternos, en ocasiones se entrometen mas de lo debido por falta de confianza y por miedo a delegar responsabilidades a sus trabajadores. Este factor est muy caracterizado en stas empresas familiares ya que son lideradas y dirigidas por muy pocas personas. Al involucrarse en las tareas de los dems se desarrollan problemas como la falta de comunicacin y debilidades en el trabajo en equipo.

75

9. En el desempeo de las tareas directivas de los familiares, Detecta alguna de las siguientes situaciones? Problemas de Comunicacin entre ellos. Figura 12. Problemas de comunicacin entre ellos

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes situaciones ? Problemas de comunicacin entre ellos
Casi nunca se da 18% Nunca se da 0% Situacin que ms se da 20%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da

Regularmente se da 33%

Casi siempre se da 29%

Casi nunca se da Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La comunicacin dentro de cualquier proceso es de suma importancia ya que es el medio por el cul se asegura se puede llevar a cabo con xito el proceso. Esta debe ser clara y precisa para evitar malos entendidos que lleven a confusin. La comunicacin debe ser emitida a todos los niveles de la organizacin para que se conozcan nuevos procesos, nuevas ideas, acciones preventivas, correctivas y dems informacin vital para la empresa y para el beneficio de los empleados. En la mayora de las empresas encuestadas falta un cartelera de comunicacin donde se establezcan fechas de trabajo, normatividad, fortalezas, debilidades, y dems notas de inters para el xito del trabajo.

76

A la pregunta En el desempeo de las tareas directivas de los familiares se presentan problemas de comunicacin entre ellos? El 20% de los encuestados dijo que es la situacin que ms se presenta en la empresa familiar, mientras que un 29% calific a los problemas de comunicacin entre ellos como una situacin que casi siempre se da. Por su parte, el 33% dijo que es una situacin que regularmente se presenta pero en todas las oportunidades, el 18% dijo que era una situacin que casi nunca se da pero que espordicamente se presenta. Cabe resaltar que este es uno de los grandes problemas no slo en la empresa familiar sino en todo tipo de empresa, puesto que ninguna persona dijo que estos problemas no se presentan nunca. Es importante tener en cuenta que en la microempresa objeto de estudio, la comunicacin se da a nivel informal ya que el dueo/ accionista de la empresa emite sus opiniones y proyectos a sus empleados en horas laborales y en el sitio de trabajo sin utilizar reuniones formales y sin tener tiempo establecido para ello. De acuerdo con los datos concluimos que los problemas de comunicacin se presentan muy a menudo en la microempresa familiar de este subsector y por lo tanto se convierte en un factor que debe ser mejorado para asegurar la viabilidad de este tipo de empresas familiares.

77

9. En el desempeo de las tareas directivas de los familiares, Detecta alguna de las siguientes situaciones? Puja por ocupar mayor espacio de poder Figura 13. Puja por ocupar mayor espacio de poder

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes situaciones ? Puja por ocupar mayor espacio de poder
Nunca se da 8% Casi nunca se da 20% Regularmente se da 38% Casi siempre se da 23% Situacin que ms se da 11% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Las relaciones de poder dentro de la empresa familiar no solo se da por ocupar un mayor nivel jerrquico dentro de la misma, sino tambin se presentan de manera informal. Es as como muchas veces vemos que en una organizacin ejerce mayor influencia un empleado con mucha trayectoria en al misma y conocimientos de los procesos que un nuevo directivo el cual lleva poco tiempo desempeando cargo. ste caso se da en la mayora de las empresas, sea o no familiares. su

78

A la pregunta En el desempeo de las tareas directivas de los familiares se presentan pujas por ocupar mayor espacio de poder? El 38% de los encuestados dijo que pese a que es una situacin que se presenta en la empresa familiar, sta se presenta regularmente. Es decir que es una situacin manejable dentro de la microempresa familiar por el tamao de la misma y porque la propiedad se encuentra limitada a pocas personas. Debido a que algunas personas en las empresas familiares desean sobresalir mas que otras, se presentan conflictos que se solucionan a favor del que ejerza mas poder en la organizacin. Por su parte el 28% de los encuestados dijo que es una situacin que casi nunca o nunca se da, mientras que el 34% de los encuestados opina que es la situacin que casi siempre o siempre se presenta. Por ltimo, cabe destacar que si bien la mayora de los encuestados calific sta pregunta como una situacin que regularmente se da con un 38% (3), existen opiniones divididas puesto que el 34% dijo que problemas por puja de poder se presentan siempre o casi siempre. Adems existe un 28% de los encuestados que dicen que sta situacin nunca o casi nunca se presenta. Por lo tanto, aunque es un problema existente no tiene una posicin definida entre los encuestados.

79

9. En el desempeo de las tareas directivas de los familiares, Detecta alguna de las siguientes situaciones? Falta una clara asignacin de responsabilidades y atribuciones Figura 14. Falta de asignacin de responsabilidades y atribuciones

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes situaciones ? Falta una clara asignacin de responsabilidades y atribuciones
Nunca se da 9% Casi nunca se da 26% Regularmente se da 33% Situacin que ms se da 5% Casi siempre se da 27%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Como ya se mencion anteriormente, en este tipo de empresas los directivos no delegan claramente las responsabilidad, bien sea por problemas de comunicacin o por falta de claridad en lo que se espera de cada uno de sus trabajadores. Otro factor importante es el miedo a la delegacin por que sienten que las labores no quedaran bien realizadas sin que ellos estn evaluando cada proceso y cada tarea respectiva a realizar dentro de la empresa.

80

A la pregunta En el desempeo de las tareas directivas de los familiares falta una clara asignacin de responsabilidades y atribuciones? El 33% de los encuestados dijo que es una situacin que regularmente se presenta, es decir que en algunas ocasiones falta una clara asignacin de responsabilidades y atribuciones. Por otro lado, las respuestas que dieron los encuestados muestran que las opiniones estn divididas en cuanto a la asignacin de responsabilidades y atribuciones puesto que mientras que un 32% (4 y 5) opina que es una situacin que siempre o casi siempre se presenta, existe un 35% (1 y 2) de los encuestados que dijeron que es una situacin que nunca o casi nunca se da. El miedo a delegar funciones tambin se debe a la poca confianza que se tiene hacia los trabajadores y por la falta de inters de algunos empleados por querer sobresalir desinteresadamente y por que se le otorguen mayores compromisos dentro de las empresas. Es importante identificar las cualidades y capacidades de los trabajadores para atribuirles respectivas tareas dependiendo de sus conocimientos, experiencia y actitud de aprendizaje. Con respecto a la falta de claridad en la asignacin de responsabilidades y atribuciones, se puede observar que en la microempresa familiar de este subsector, sta no es clara y se presentan conflictos por no existir una explicacin de las tareas y labores a desempear.

81

9. En el desempeo de las tareas directivas de los familiares, Detecta alguna de las siguientes situaciones? Diferencias contrastantes de actitudes y jerarqua de valores. Figura 15. Diferencias entre actitudes y jerarqua de valores

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes situaciones ? Diferencias contrastantes de actitudes y jerarqua de valores
Nunca se da 8% Situacin que ms se da 6% Casi siempre se da 26% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Regularmente se da 39%

Casi nunca se da 21%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Hoy en da el liderazgo empresarial debe ser vivido de una manera en la cual se refuerce lo que se dice con hechos. En el mundo empresarial se ven muchas veces la gente cambia sus principios e ideales de vida de acuerdo con la situacin en la que se encuentre. La empresa familiar no es ajena a sta problemtica, ya que por el estilo autoritario de direccin de la empresa, se hace lo que el dueo/ accionista considere conveniente en ese momento, actuando muchas veces de manera variable buscando un beneficio inmediato; es decir en algunos casos se ignoran los valores y en otros tantos se mantiene.

82

A la pregunta En el desempeo de las tareas directivas de los familiares existen diferencias contrastantes de actitudes y jerarqua de valores? El 39 % de los encuestados dijeron que las diferencias contrastantes de actitudes y jerarqua de valores entre los familiares encargados de las tareas directivas es una situacin que regularmente se da. Cuando los directivos presentan variaciones en sus valores, se produce en los empleados una falta de credibilidad hacia los directivos, con lo cual se debilita el nivel de autoridad de los mismos. Por otro lado, el 32% de los encuestados dijo que es la situacin que siempre o casi siempre se da (4 y 5), mientras que el 29% dijo que sta situacin nunca o casi nunca se da, en ste caso son directivos con fundamentos y bases slidas, que aunque se presenten algunas circunstancias nunca van a cambiar con respecto a las situaciones. Se percibe que entre los directivos de las empresas familiares, se presentan conflictos en el momento de tomar decisiones que no se relaciona con la formacin personal de cada uno.

83

9. En el desempeo de las tareas directivas de los familiares, Detecta alguna de las siguientes situaciones? Diferencias importantes de formacin empresarial Figura 16. Diferencias de formacin empresarial.

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes situaciones ? Diferencias importantes de formacin empresarial
Nunca se da 9% Casi nunca se da 9% Situacin que ms se da 5% Casi siempre se da 35% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Regularmente se da 42% Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. En el mundo de los negocios no existe una verdad absoluta, ni un parmetro especifico a seguir para alcanzar el xito. Es por esto que en una empresa cuando existen varias personas sobre las cuales recae la responsabilidad de tomar las decisiones, generalmente se presentan conflictos derivados de las diferencias existentes en cuanto a la formacin empresarial individual, dentro de la empresa familiar es comn encontrar diferencias a nivel educativo y personal.

84

A la pregunta En el desempeo de las tareas directivas de los familiares existen diferencias importantes de formacin empresarial? El 42% de los encuestados dijeron que se presenta regularmente, mientras que el 40% de los encuestados respondi que sta situacin siempre o casi siempre se presenta. Por ltimo, tan slo el 18% de los encuestados dijo que sta situacin nunca o casi nunca se presenta. La propiedad en ste tipo de microempresas familiares es limitada, a una, dos, o tres personas, no se presentan conflictos significativos por el nmero de personas a cargo. La formacin empresarial en este subsector es muy amplia, ya que se encuentra todo tipo de educacin desde nivel primario, secundario, universitario, y en algunos casos postgrados. Aunque el nivel que mas sobresale es la formacin bsica secundaria, debido al nivel econmico en el que se encuentran stas personas (trabajadores). Adicionalmente los personas que trabajan en esas empresas, son personas que se han visto forzadas a trabajar all por la situacin econmica del pas y de la capital.

85

9. En el desempeo de las tareas directivas de los familiares, Detecta alguna de las siguientes situaciones? Influencias en ellos de familiares externos a la empresa Figura 17. Influencias de familiares externos a la empresa.

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes situaciones ? Influencias en ellos de familiares externos a la empresa
Casi nunca se da 8% Regularmente se da 21% Casi siempre se da 35% Nunca se da 2%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Situacin que ms se da 34%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. En las empresas familiares, la influencia de aquellas personas que si bien, no hacen parte de la propiedad de la empresa ni trabajan en ella, puede ser negativa o positiva y puede generar conflictos internos que lleven a la empresa a una mala situacin financiera sino laboral.

86

A la pregunta En el desempeo de las tareas directivas de los familiares existen influencias sobre ellos de familiares externos a la empresa? El 69% de los encuestados respondi que en el desempeo de las tareas directivas por parte de los familiares existe siempre o casi siempre una influencia en ellos de familiares externos a la empresa. As mismo, el 21% de los encuestados piensan que sta es una situacin que regularmente se da, y por otro lado, el 10% de los encuestados piensa que es una situacin que nunca o casi nunca se da. Es una caracterstica que se presenta puntualmente en este tipo de empresas, ya que las personas externas se involucran demasiado en el trabajo de los dems que impiden el libre desarrollo en sus puestos de trabajo. Como son personas con un nivel educativo bajo, no conocen las teoras administrativas o los nuevos modelos de administracin que estn siendo exitosas en las empresas modernas. Tal vez no conocen las formas de direccin y la manera en que se le llega a sus empleados. As mismo se est pasando de tener empresas centralizadas en las decisiones de una personas o un grupo de directivos que son los que toman todas las decisiones y no permiten ideas nuevas o consejos que permitan desarrollar acciones correctivas y preventivas frente a determinados procesos o tareas.

87

10. Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones? Intereses en conflicto. Figura 18. Intereses en Conflicto.

Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones? Intereses en Conflicto
Nunca se da 9% Casi nunca se da 15% Situacin que ms se da 6% Situacin que ms se da Casi siempre se da 21% Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Regularmente se da 49% Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Segn el estudio realizado, los intereses en conflicto, es una situacin que si se presenta en las empresas familiares de ste subsector ya que en las empresas que poseen dos o ms dueos que han invertido capital en el desarrollo del negocio, se presentan regularmente conflictos de mando, direccin y liderazgo. Ya que en algunos casos no existen manuales claros de funciones en los puestos de trabajo y en las tareas que se desarrollan. Es decir que estos directivos/ accionistas, piensan que por ser dueos, o poseer algn porcentaje de participacin en la empresa estn en capacidad de emitir ordenes, conceptos, pasndose por encima de la persona que anteriormente tuvieron que haber definido como gerente

88

administrador encargado para coordinar, dirigir y evaluar los procesos y tareas que se desarrollan en sus empresa. Tambin se presentan conflictos por rango familiar, entre padre e hijo, primos, tos, etc. Cuando se presentan conflictos entre las familia, se crea un mal ambiente de trabajo o un negativo clima organizacional, los empleados no sabrn claramente quien es el que tiene el mando y a quien es el que debe obedecer, ya que como se vio , por falta de claridad y comunicacin en este tipo de negocios se le hace caso a todo el que emita alguna orden. As mismo las conflictos familiares llevan a deteriorar el desarrollo y futuro de las famiempresas, por falta de direccin clara y por errores a la hora de definir los sucesores para la continuacin del negocio familiar. A la pregunta Existe entre los directivos familiares intereses en conflicto? El 49% de los encuestados dijo que entre los directivos familiares sta situacin regularmente se da. Por otro lado, el 27% de los encuestados piensa que la existencia de intereses en conflicto entre los directivos familiares es una situacin que siempre o casi siempre se da. Por ltimo, el 24% de los encuestados dijo que sta es una situacin que nunca o casi nunca se presenta. Como se puede ver, la mayora de famiempresas de ste subsector reconocieron que el problema de los conflictos entre familiares es un factor que se presenta con frecuencia y que debilita el proceso y desarrollo de stas empresas y debilita el ncleo familiar.

89

10. Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones? Facciones Divididas Figura 19. Facciones Divididas

Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones ? Facciones Divididas
Casi nunca se da 11% Regularmente se da 14% Nunca se da 2% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Situacin que ms se da 57%

Casi siempre se da 16%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. A la pregunta Existen entre los directivos familiares facciones divididas? El 73% de los encuestados dijo que era la situacin que siempre o casi siempre se da esto demuestra que existe una opinin consolidada por la gran mayora en reconocer que existen facciones divididas en ste tipo de empresas familiares y que constituye un problema. El 14% de los encuestados opina que sta situacin se da regularmente, por ltimo, el 13% de los encuestados dijo que nunca o casi nunca se da sta situacin. Como se ve en el mundo de hoy las personas y empresas tienden a unirse y seguir a personas lderes y a grupos econmicos que les permita sacar algn provecho

90

del mismo. As mismo pasa con este tipo de empresas familiares ya que por los problemas familiares que se presentan, se suelen crear divisiones en las empresas. Son divisiones de grupos de personas que le obedecen o estiman mas a determinado directivo que a otro, o su trabajo es mas eficaz para uno que a otro. Tambin los mismos directivos para no tener conflictos con sus mismos familiares prefieren dividir a la empresa en grupos, y eso es un error, ya que al realizar estas supuestas separaciones ellos creen que su grupo tendr mayor xito, mejores resultados que los dems. As se crea un mal ambiente laboral y los empleados no responden ni colaboran a sus compaeros que se encuentran laborando en otras reas. Bsicamente no estn buscando un bien comn, sino que buscan un beneficio propio. Aqu se ve que se trabaja en grupo y no en equipo y se debe a la debilidad en el liderazgo de los altos mandos jerrquicos. Las divisiones entre las empresas se dan por roces entre los mismos familiares que no quieren ceder el mando, o no les gusta que sus propios familiares les den rdenes y les pidan resultados. Para solucionar estos problemas se deben limar asperezas familiares que pueden venir sucediendo de mucho tiempo atrs. Estos problemas deben ser solucionados por la junta directiva o preferiblemente deben escogen una persona ajena a la familia que sea la encargada de administrar la empresa.

91

10. Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones? Recelos Figura 20. Recelos

Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones ? Recelos
Nunca se da 6% Casi nunca se da 11% Situacin que ms se da 11% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Regularmente se da 20% Casi siempre se da 52%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La mayora de empresas, fueron creadas como empresas familiares, pero son pocas las que sobreviven a los problemas que en ellas se presentan. Aparte de los problemas cotidianos que se presentan con el, da a da, se presentan problemas netamente familiares; como por ejemplo los recelos entre sus mismos directivos. Esto se puede presentar por los celos entre la direccin, ya que como no se tiene claridad de quien el es que verdaderamente dirige la empresa, no les gusta recibir ordenes de otros familiar

92

Otro factor puede ser el monetario, ya que algunos familiares sienten celos del sueldo que el otro gana, y en algnos casos se presentan rias familiares por los montos en los sueldos y por la calidad del trabajo realizado, es decir se escuchan frases como por que ud gana mas si hacemos lo mismo, o yo gano menos y ud gana mas slo por hacer llamadas, son aspectos que debilitan el trabajo da a da, ya que los empleados perciben el negativo clima laboral y segn los mismos empelados hay das que ni se puede decir anda por el mismo delicado ambiente que se vive. A la pregunta Existen entre los directivos familiares recelos? El 63% de los encuestados contest que entre los directivos familiares existen casi siempre o siempre recelos. Por otro lado, el 20% opina que pese a que la situacin se presenta no se da regularmente; por ltimo, el 17% de los encuestados opina que nunca o casi nunca se da sta situacin. Otro paso importante es la sucesin de la direccin ya que cuando en un determinado caso el padre, director y dueo de la empresa procede a realizar el plan de sucesin y escoge a un determinado hijo, los otros sentirn celos por la decisin tomada. En este caso se debe anunciar con anterioridad la decisin tomada para la sucesin y explicar las razones por las cuales se escoge a un miembro determinado para prevenir futuros malos entendidos y los llamados recelos, que en ste caso sern familiares y profesionales. Cuando una empresa familiar este liderada y dirigida por una misma familia se presentan celos, lo importante para prevenir es tener una comunicacin clara y realizar reuniones peridicas dnde se explique todos los temas y se tenga en cuenta las opiniones de los dems miembros de la familiar o de la junta directiva para prevenir problemas.

93

10. Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones? Murmuracin y Chismes Figura 21. Murmuracin y Chismes

Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones ? Murmuracin y Chismes
Nunca se da 11% Situacin que ms se da 21% Casi siempre se da 8% Casi nunca se da 33% Regularmente se da 27% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. A la pregunta Existen entre los directivos familiares Murmuraciones y Chismes? El 44% de los encuestados dijo que era una situacin que nunca o que casi nunca se presenta. Por su parte, el 27% de los encuestados opina que si bien la situacin no hace parte del diario vivir de la empresa familiar, si es una situacin que se presenta regularmente.

94

Por ltimo, el 29% de los encuestados contest que es una situacin que siempre o casi siempre se da, cabe anotar que a pesar de que la mayora opina que no es un problema importante dentro de la empresa familiar, existe un 56% que opina que sta situacin se presenta en mayor o menor medida. Segn las empresas estudiadas, las murmuraciones y chismes se presentan

dependiendo la direccin que tengan las mismas. Es decir cuando una empresa tiene una direccin clara y satisface sus propias necesidades y las de sus empleados y no se presentan rivalidades entre sus accionistas no se presentan stos problemas con los comentarios negativos o chismes. Aqu no se presentan chismes entre los miembros de las familias sino que se presentan los que siempre van a estar los creados por los propios trabajadores. Mientras que si existen rivalidades, falta de comunicacin y divisiones entre los mismos directivos los chismes son y pertenecen la diario vivir en el trabajo, ya que se emiten afirmaciones de un grupo para que otro las escuche, pero que en algunos casos suelen trascender produciendo malestares en el trabajo y en las labores realizadas; en otros casos suelen trascender y no se les da mucha importancia. Los chismes bsicamente son por asensos o cambios en los mandos altos, traslados, y en algunos casos hasta los mismos empleados conocen los problemas internos de las familias dueas de las empresas. Los chismes daan el clima laboral y perjudican las relaciones entre los integrantes de las empresas, adems produce prdida de tiempo y prdida en el valor y la calidad con que se realiza el trabajo.

95

10. Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones? Rivalidades Personales Figura 22. Rivalidades Personales

Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones ? Rivalidades Personales
Nunca se da 11% Situacin que ms se da 21% Casi siempre se da 8% Regularmente se da 27% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Casi nunca se da 33%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Como ya se ha venido mencionando anteriormente, en las empresas familiares existen y de desarrollan varios problemas, que con una direccin organizada y un grupo de trabajo responsable y encaminado a buscar el beneficio comn, se pueden solucionar sin perjudicar el ritmo del trabajo. Las rivalidades personales se presentan por aspectos como por ejemplo sueldos, permisos, horarios, beneficios, trabajo realizado, honorarios, preferencias, entre otros. Cuando se presentan rivalidad entre los miembros de las familias se debe aclarar todo para que estos no perjudiquen ala empresa, se debe explicar los problemas a causas races que causan los mismos y presentar soluciones para

96

prevenirlo en el futuro. Si no se puede llegar a acuerdos, lo mejor ser desistir de uno de los integrantes que impide el desarrollo de la empresa, aunque sea del ncleo familiar, o escoger personas ajenas a la familia, o crear manuales claros de funciones de trabajo. A la pregunta Existen entre los directivos familiares rivalidades personales? El 44% de los encuestados dijo que se nunca o casi nunca se presentan rivalidades personales dentro de las empresas familiares objeto de estudio. Sin embargo, el 27% de ellos opina que las rivalidades personales regularmente se presentan y el 29% contest que siempre o casi siempre existen rivalidades personales en el momento de administrar eficientemente la empresa familiar. Se debe tener en cuenta que en todas las empresas se presentan rivalidades, pero se debe trabajar por la prevencin de las mismas para que no perjudiquen a la empresa. En el subsector estudiado se presentan rivalidad por lo mencionado anteriormente, la falta de direccionamiento hace que todos quieran opinar y mandar y en ocasiones lo que produce y conlleva con la terminacin de las empresas por faltad de tolerancia y comunicacin entre los mismos miembros de la familia.

97

11. Cules son las dificultades ms importantes que encuentra para el trabajo en equipo en su empresa? Figura 23. Dificultades para el trabajo en equipo

Cules son las dificultades ms importantes que encuentra para el trabajo en equipo en su empresa?
Impuntualidad y problemas de comunicacin 15%

Ninguna
Ninguna 33%

Intromisin en las tareas Diferencias/Problemas entre empleados Poder

Irresponsabilidad de los empleados 20%

Intromisin en las tareas 9% Poder 5% Diferencias/Problemas entre empleados 18%

Irresponsabilidad de los empleados Impuntualidad y problemas de comunicacin

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. A la pregunta Cules son las dificultades ms importantes que encuentra para el trabajo en equipo en su empresa? El 33% contest que no existan dificultades para el trabajo en equipo dentro de la empresa. Por su parte, un 67% contest que si hay dificultades importantes para el trabajo en equipo, entre ellas estn la irresponsabilidad de los empleados (20%), ya que los empleados no se involucran de lleno en sus puestos de trabajo o en ocasiones sus propios jefes no permiten

98

que lo hagan. Por el tipo de negocio que en que trabajan, los jefes en ocasiones contratan a personas sin experiencia y sin la aptitud y actitud hacia el trabajo. A estas personas no les importa si su trabajo qued mal o bien, solo les importa su beneficio salarial y no van mas all, no trabajan por el beneficio y xito de su empresa, bsicamente por falta de pertenencia hacia su empresa, que en algunos casos son originados por errores que sus mismos directivos cometen. Otro problema son, las Diferencias / problemas entre empleados (18%), que se originan por celos y un clima laboral deficiente. La Impuntualidad y problemas de comunicacin (15%), por errores de la direccin, ya que no se conoce en dnde est y haca donde va la empresa y la impuntualidad de las personas por falta de compromiso hacia su trabajo. La Intromisin en las tareas (9%) son errores ya mencionados causados por el involucramiento desorganizado por parte de socios / accionistas que debilitan el trabajo de los empleados ya que las personas encuestadas comentaron que no les gusta que estn muchas horas del da supervisando su funcin dentro de la empresa, ya que les produce inseguridad por el mismo trabajo realizado y por ltimo las relaciones de poder (5%), que es la pregunta anteriormente explicada.

99

12. Existen normas en la empresa que establezcan las condiciones para que un miembro familiar trabaje en ella? Figura 24. Condiciones para ingreso de un nuevo miembro familiar

Existen normas en la empresa que establezcan las condiciones para que un miembro familiar trabaje en ella?
Si 20%

Si No

No 80%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. A la pregunta Existen normas en la empresa que establezcan las condiciones para que un miembro familiar trabaje en ella? El 80% de los encuestados contest que no existe ningn tipo de norma para que un miembro familiar trabaje en alguna de stas empresas. Esta cifra es preocupante puesto que en la gran mayora de las empresas estudiadas no existen normas claras y precisas para el ingreso de una nueva persona, por lo que se est expuesto a que ingresen personas poco capacitadas y que en un futuro pueden ser perjudiciales para la empresa ya que en algunos casos se pueden apropiar de la misma empresa y los socios (familia) preferirn venderlas y as dejaran de ser famiempresas.

100

Como se ve en los resultados, estas famiempresas no tienen control claro ni polticas de contratacin para familiares, es decir solo por el hecho de pertenecer al grupo familiar contratan personas que en ocasiones no estn preparadas ni tiene los conocimientos necesarios para desempear una tarea especfica. Es necesario que estas empresas cuenten con polticas de seleccin dnde existan manuales y objetivos para desempear en cada puesto de trabajo, para que no se presenten errores en las eleccin empleado. Las polticas deben ser claras y deben ser informadas a todas las personas integrantes de la organizacin para que no se presenten casos de puestos de trabajo ocupados por miembros familiares que no poseen el conocimiento bsico para realizar su puesto de trabajo y si perjudique en tiempo y resultados a la empresa. Es necesario que contraten sea o no familiares personas aptas para cada trabajo. Que mejor sera contratar a un familiar que cumpla con el perfil de las vacantes, y que bueno sera colaborar por el cumplimiento de las metas y objetivos profesionales de cada miembro de la familia pero se debe separar lo familiar de lo profesional. no perjudique a la empresa y al mismo

101

12.1 Cules? Figura 25. Condiciones actuales de ingreso de un nuevo familiar

Si la Respuesta fue S Cules?

Honestidad y Responsabilidad Responsabilidad Necesidad y Responsabilidad Necesidad Necesidad y Honestidad

Necesidad y Honestidad 23%

Honestidad y Responsabilidad 24%

Necesidad 15% Necesidad y Responsabilidad 23%

Responsabilidad 15%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Entre las personas que contestaron que si existan normas para el ingreso de nuevas personas a la empresa familiar, se puede observar que la necesidad, la honestidad y la responsabilidad son las normas existentes para el ingreso de nuevas personas. Se buscan personas honestas y responsables, que cumplan con su trabajo diario y que tengan sentido de pertenencia hacia la empresa. Al contratar personas honestas se tiene confianza en sus resultados profesionales y personales, adems trabajan en equipo buscando el xito de toda su empresa y el suyo propio. Se buscan personas que cumplan con los horarios y no necesiten tener un supervisor las 24 horas del da para que cumpla con sus tareas. Adems se buscan personas que generen ideas, y ofrezcan un valor agregado para su trabajo y para la empresa.

102

13. Si la respuesta fue no, Qu criterios estima usted seran justos para que un familiar pudiera ingresar en la EF? Figura 26. Condiciones de ingreso de un nuevo familiar propuestas

Si l a Respuesta Fuera No: Qu Criterios estima usted seran justos para que un familiar pudiera ingresar a la EF?
Sinceridad, Respeto y Lealtad 9%

Responsabilidad
Responsabilidad 30%

Necesidad

Honestidad Honestidad 33% Necesidad 28% Sinceridad, Respeto y Lealtad

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. A las personas que contestaron que no existan normas para el ingreso de un familiar a la empresa familiar se les indag por cules normas consideraran justas para el ingreso de un familiar a la empresa familiar y el 33% contest que la Honestidad es la cualidad ms importante en un nuevo miembro familiar que desee entrar a la empresa familiar.

103

La responsabilidad (30%) y la necesidad (28%) fueron otras cualidades importantes que se valoran a la hora del ingreso de un nuevo miembro a la empresa familiar, y por ltimo se ubic la sinceridad, la lealtad y el respeto con un (9%). Lo que se busca es contar con personas honestas, responsables, leales, que den los mejor para el beneficio de la empresa. Se buscan personas que cumplan con los objetivos de sus negocios y que tenga responsabilidades, que generen respuestas aunque su jefes no se las pidan, que proporcionen algo diferente, valores agregados para realizar cambios y generar nuevos procesos nuevas ideas todo con fundamento en el bien comn. Cuando se trabaja con personas responsables, los jefes confan en las decisiones que toman sus subalternos, confan en sus ideas y les proporcionan la mayor confianza para que ellos mismos las desarrollen. As mismo se buscan personas honestas, que sigan sus principios y que trabajen con y por valores, incorporndolos a su vida diaria ya sea laboral y personal. La honestidad de sus empleados genera un clima laboral exitoso, donde se trabaje con alegra, sinceridad, amabilidad, generosidad y tolerancia para colaborarles a todas las personas que necesiten una ayuda o una explicacin de alguna tarea que se realice dentro de la empresa. En la actualidad la mayora de grandes empresas como las multinacionales, realizan pruebas psicotcnicas para evaluar las capacidades y aptitudes que las personas poseen, con el propsito de identificar fortalezas y debilidades que las personas tienen. Estas ayudan a evaluar en que pueden ser exitosas y en que no a la hora de realizar una tarea.

104

14. Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Por dedicacin al trabajo Figura 27. Remuneracin por dedicacin al trabajo

Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Por dedicacin al trabajo
Casi nunca se da 2% Regularmente se da 3% Nunca se da 0% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Situacin que ms se da 39% Nunca se da

Casi siempre se da 56%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. A la pregunta La dedicacin al trabajo es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? El 95% de los encuestados contest que siempre o casi siempre la remuneracin del trabajador en la empresa familiar se fija por la dedicacin al trabajo. Por otro lado, el 5% restante respondi que regularmente o casi nunca se presenta sta situacin. Cabe resaltar que ninguno de los encuestados dijo que nunca se daba sta situacin, por lo tanto se concluye que ste si es un aspecto vlido a la hora de fijar las remuneraciones de los

105

empleados en la empresa familiar. Como vemos en este tipo de empresas se remunera por dedicacin al trabajo y no por nivel de educacin. Tal vez por al informalidad que presentan stas empresas los sueldos no estn bien definidos y no se contrata personas con las capacidades y experiencia necesaria que garanticen un mayor benfico para la empresa. Los salarios no tienen una reglamentacin, sino que se paga por el tiempo o dedicacin hacia el trabajo. Estas empresas deberan reorientar sus polticas salriales para que haya mayores personas con experiencia. stas empresas se acostumbraron a pagar y contratar mano de obra no calificada, buscando el ahorro de su nmina, y as mismo no se destacan por ningn aspecto dentro del mercado tan competitivo en el que subsisten.

106

14. Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn Capacidad Figura 28. Remuneracin segn capacidad.

Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn Capacidad
Regularmente se da 8% Casi nunca se da Nunca se da 0% 0% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Casi siempre se da 30% Situacin que ms se da 62% Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La capacidad laboral es una de la cualidades que ms valoran se valoran en el mbito empresarial. Para poder delegar las tareas con confianza a sus empleados los gerentes requieren que sus empleados demuestren capacidad laboral y que puedan cumplir con lo que de ellos se pide. Adicionalmente, es importante en el momento de fijar la remuneracin de los trabajadores que la persona demuestre que es merecedor a su sueldo demostrando con hechos y con datos que est acorde con su trabajo.

107

A la pregunta La capacidad de trabajo es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? El 92% de los encuestados contest que es el criterio que siempre o casi siempre se tiene en cuenta para fijar la remuneracin de los familiares que trabajan en la empresa. Por su parte, el restante 8% de los encuestados opina que ste criterio se tiene en cuenta regularmente pero no siempre se toma para fijar la remuneracin de los empleados en la empresa familiar. Las personas que trabajan en estas empresas consideran que los trabajos y los salarios deben estar relacionados, para que no se sienta que se est ofreciendo mas trabajo por menos sueldo, aunque con la economa actual a nivel nacional, ste caso no se presenta.

108

14. Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn Remuneracin de mercado. Figura 29. Remuneracin de acuerdo con el mercado

Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn remuneracin del mercado
Situacin que ms se da 0% Casi siempre se da 2% Regularmente se da 9%
Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da

Nunca se da 45%

Casi nunca se da 44%

Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. A la pregunta La remuneracin del mercado es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? El 89% de los encuestados contest que nunca o casi nunca la remuneracin del mercado se toma como criterio para establecer la remuneracin de los empleados en la empresa familiar objeto de estudio. Por su parte slo el 11% de los encuestados dijo que regularmente o casi siempre ste criterio es tomado en cuenta para fijar la remuneracin en las empresas familiares de ste subsector en esta localidad.

109

El que decide cuanto se le paga a los familiares es el mismo gerente o directivo a cargo. Es la persona que decide cuanto se le paga de sueldo, y en ocasiones no se analiza el nivel educativo del mismo, sino por el hecho que es familiar se contrata. As mismo estas personas prefieren trabajar en el negocio de sus familia, porque consideran que ser mas informal, y podrn tener benficos que tal ves en otras empresas no familiares tienen. Esta pregunta nos deja claro que la remuneracin en este subsector no est acorde con el mercado. Por los problemas de desempleo actual que se presenta en la capital, las personas toman cualquier salario, y los empleadores se aprovechan de sus subordinados, pagndoles en ocasiones sueldos inferiores al mnimo, y en ocasiones son contratos de palabra, que no benefician en seguridad social. Por el grado de preparacin directivo que poseen los gerentes de estas empresas, los sueldos varan por edad, rendimiento y otros factores que considera importante el jefe inmediato. ningn tipo de

110

14. Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn los resultados Figura 30. Remuneracin segn los resultados
Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn los resultados
Situacin que ms se da 0% Nunca se da 17%

Casi siempre se da 2%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da

Casi nunca se da 33%

Regularmente se da 48%

Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. A la pregunta De acuerdo con los resultados es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? El 50% de los encuestados respondi que nunca o casi nunca se tienen en cuenta los resultados para fijar las remuneraciones en ste tipo de empresa familiar. Sin embrago, existe un 48% de los encuestados que opinan que regularmente se tiene en cuenta los resultados en el momento de fijar las remuneraciones. Por ltimo, hay un 2% que opina que casi siempre se tienen en cuenta, mientras ninguna persona de las encuestadas opin que siempre se tenan en cuenta.

111

Podemos concluir que los resultados que tiene los empleados no es un factor para remunerar a los familiares de las empresas. Las polticas de salarios no son claras y en ocasiones pueden llegar a ser injustas, ya que se paga por vnculo familiar, por recomendacin, mas no por resultados que es lo que garantiza el xito de las empresas. Estas empresas no garantizan sueldos acordes con los estudios realzados, ni con las respuestas y desarrollos de sus puestos de trabajo. Es necesario que estas empresas establezcan polticas salriales acordes con sus puestos de trabajo, para garantizar pagos correspondientes con los objetivos de la empresa. As se evitara la rotacin de empleados por las empresas que no estn conformes con sus salarios. Cuando un empleado trabaja conforme a su salario, presenta mejores resultados y siente que su trabajo es valorado segn sus expectativas profesionales. Ya que le permitir tener un mejor nivel de vida y estar satisfaciendo sus necesidades personales y profesionales. Es necesario tener en cuneta a al hora de la seleccin de personal, tener en cuenta las aspiraciones laborales que tienen los candidatos a los puestos de trabajo, as se identificara si el puesto que se est ofreciendo estar acorde con las condiciones esperadas por los empleados.

112

14. Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn necesidad Familiar Figura 31. Remuneracin segn necesidad familiar.

Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn necesidad Familiar
Situacin que ms se da 2% Casi siempre se da 29%

Nunca se da 14% Casi nunca se da 15%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Regularmente se da 40%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. En estas empresas el vinculo familiar es muy fuerte, y en ocasiones se ofrecen mayores salarios a los familiares que posean una necesidad familiar especfica, como responsabilidad escolar para sus hijos, canasta familiar, entre otros. La empresa familiar tiene como una de sus motivaciones principales para existir, el proveer trabajo para las personas del ncleo familiar y suplir las necesidades econmicas de sus miembros.

113

A la pregunta La necesidad familiar es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? El 40% de los encuestados contest que a veces o regularmente se tiene en cuenta la necesidad familiar para fijar la remuneracin en ste tipo de empresa familiar. Por otro lado, el 31% de los encuestados dijo que la necesidad familiar se tiene siempre o casi siempre en el momento de establecer la remuneracin de los empleados, por ltimo, el 29% de los encuestados opin que sta situacin nunca o casi nunca se da. As mismo los propietarios / accionistas encargados de manejar la nmina de sus empresas aprovechan para aumentar sus sueldos con la excusa de una necesidad econmica. Aqu se presentan desajustes en la contabilidad y traer desfalcos en los estados financieros de las empresas. Bsicamente estas empresas no tendrn utilidad muy amplia porque los mismos dueos ya se han gastado todo. Es necesario que las polticas salriales estn definidas en los manuales de la empresa y sean dirigidas, controladas por personas honestas de la familia o en ocasiones personas ajenas a la familia como contadores y empresas administradoras de la nmina de sus empleados. En otras ocasiones como resultado al buen trabajo y la superacin de las metas esperadas se puede ofrecer beneficios a los empleados, para motivarlos y ayudarles en algn momento necesario.

114

15. Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Honestidad Figura 32. Valoracin de la honestidad entre los directivos familiares

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Honestidad Regularmente Casi nunca se se da da 0% 0% Nunca se da Casi siempre Situacin que ms se da 0% se da 8% Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Situacin que ms se da 92%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Para los dueos de las empresas, la cualidad ms importante que deben tener sus empleados es la honestidad porque para stos es necesario trabajar con personas que sean sinceras y confiables; seres Humanos con valores, que busquen el beneficio mutuo y el desarrollo de su trabajo. Las personas entrevistadas, consideran que a la hora en que los jefes no puedan estar, necesitan contar con trabajadores que los puedan remplazar y que continen con las labores cotidianas de su empresa, y no aprovechen la ausencia de sus jefes para presentar algn tipo de desorden. El 92 % de las empresas familiares de ste tipo encuestadas consideran este factor el ms importante en el trabajo del da a da.

115

15. Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Talento Figura 33. Valoracin del Talento entre los directivos familiares.

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Talento Casi nunca se
Regularmente se da 5% da 0% Nunca se da 0% Situacin que ms se da 18% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Casi siempre se da 77%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La Honestidad esta seguida por el Talento, que es una situacin que casi siempre se da, ya que en la mayora de los casos entrevistados el 77% considera que es la situacin que casi siempre se da, ya que los empleadores buscan a la hora de la contratacin y seleccin personas que sean talentosas, que muestren sus aptitudes, y actitudes para desempear de la mejora forma posible su trabajo. El talento es algo que los entrevistados consideran como valor agregado que tienen algunos subordinados para generar nuevas ideas, nuevos proyectos a para diferenciar su trabajo del de los dems.

116

15. Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Creatividad Figura 34. Valoracin de la creatividad entre directivos familiares.

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Creatividad Nunca se da 5% Casi nunca se da 11% Situacin que ms se da 0% Casi siempre se da 21%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Regularmente se da 63%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Por otro lado el 63 % de los entrevistados consideran que la creatividad de los subordinados es un factor que regularmente se da; ya sea por falta de liderazgo de los mismo, falta de inters o por falta de motivacin de sus jefes que en algunas circunstancias no permiten e involucran para que el empleados presente nuevas ideas, nuevos proyectos o no exprese sus puntos de vista. La creatividad se origina dependiendo del grado de libertad o seguridad, confianza que el jefe les de a sus empelados. Si un empelado se siente cmodo con lo que hace puede generar procesos creativos e ideas que ayuden lleve al beneficio de la empresa. y mejoren algn proceso, que

117

15. Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Facilidad para trabajar en

equipo
Figura 35. Valoracin de la facilidad para trabajar en equipo entre directivos familiares

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Facilidad para trabajar en equipo Situacin que ms se da 0% Casi siempre se da 8%

Nunca se da 8%

Casi nunca se da 36%

Regularmente se da 48%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Un factor muy importante que los directivos valoran en sus subordinados es la facilidad para el trabajo en equipo. El cual es un aspecto que regularmente se da (48%) en este tipo de empresas. Segn el anlisis nos permite conocer que falta liderazgo por parte de los jefes u empleadores y por parte de los mismos empleados.

118

Hay que diferenciar el trabajo en equipo y el trabajo en grupo, ya que sus gran diferencia es que en el trabajo en equipo todos son lideres, mientras que trabajo en grupo estn guiados por un solo lder que les dice que y como se hacen las cosas. El trabajo en equipo facilitar la toma de decisiones ya que es necesario conocer el trabajo de los dems para que se realice un verdadero trabajo en equipo. Es importante crear jornadas de capacitacin donde cada integrante de la empresa demuestre y explique de forma prctica y concreta su tarea dentro de la empresa, as se generaran mayores ideas y consejos para que cada trabajo mejore o se le agregue un valor agregado diferente. Cuando se trabaja en equipo se considera que todos los integrantes del mismo son lderes y trabajan por el beneficio comn y xito de la empresa, se escuchan sus opiniones y se tiene en cuenta para crear acciones preventivas y correctivas.

119

15. Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Manejo de PC, Internet Figura 36. Valoracin utilizacin PC o Internet entre directivos familiares

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Manejo de PC, Internet Situacin queCasi siempre ms se da se da Regularmente 0% 0% se da Casi nunca se 0% da 17%

Nunca se da 83%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Un punto que llama la atencin es que no existen en este tipo de empresas el apoyo para estudio y actualizaciones en el manejo de computadores o sistemas electrnicos, ya que el 83 % considera que nunca se da el manej del PC o Internet, debido al nivel medio en algunos casos bajo de educacin que tienen los empleados de este tipo de empresas. Es aqu donde se invito a los dueos de las empresas a buscar alternativas de educacin superacin para sus empleados, a travs de cursos como los que ofrece el SENA para empleados de las diferentes actividades y sectores econmicos con que cuenta la capital colombiana.

120

Segn los encuestados, no se tiene en cuenta la necesidad de los empelados de aprender lo relacionado al manejo de los computadores y del Internet. Es aqu donde al ensear estos temas se estar demostrando inters por los empleados en que conozcan nuevas herramientas que facilitaran sus tareas diarias y les permitirn estar conectados con le mundo moderno y tecnolgico. Seria importante que en stas empresas se crearan espacios fsicos y de tiempo (fines de semana) para ofrecer capitacin en los temas y as se estar satisfaciendo la necesidades de los empleados y se les ofrecer herramientas que mejoren sus expectativas de vida. Se puede organizar salones donde se les capacite y ensee y as mismo se puede descontar estas clases de sus salarios. Como ya se mencion anteriormente, el nivel de educacin de los empleados de stas empresa es bajo y no conocen por falta de recursos estas nuevas herramientas. Lo que deben hacer los directivos es crear espacios de educacin con lo cual sus empleados estarn agradecidos y tendrn mayor compromiso con su empresa.

121

15. Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Obediencia Figura 37. Valoracin de la Obediencia entre directivos familiares

C u le s c o n s id e r a q u e s o n la s c u a lid a d e s q u e m s v a lo r a n lo s d ir e c tiv o s fa m ilia r e s e n s u s s u b o r d in a d o s ? O b e d ie n c ia C asi nunca se da S itu a c i n q u e m s s e N unca se da R e g u la rm e n te 0% da 0 % se da C a s i s ie m p re s e d a 8% R e g u la rm e n te s e d a C a s i s ie m p re se da 45% S itu a c i n q u e m s se da 47% C asi nunca se da N unca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La obediencia se define como una actitud responsable de colaboracin y

participacin, importante para las buenas relaciones, la convivencia y el trabajo productivo. En el mbito empresarial es importante para el buen desarrollo de las
43

relaciones entre directivos y empleados la subordinacin de este ltimo para asegurar el cumplimiento de las normas y el buen funcionamiento del negocio. Infortunadamente, hoy en da es difcil encontrar personas que reconozcan fcilmente la autoridad y se sometan a ella por muchas veces considerar que la persona que tiene la autoridad no la merece porque no posee las capacidades para hacerlo.

43

La obediencia. El que busca encuentra: Portal Catlico www.encuentra.com. 2004.

122

En la microempresa familiar se presentan frecuentemente problemas relacionados con la desobediencia porque no slo existe una relacin de tipo laboral sino de tipo personal, por lo tanto se tiende a flexibilizar la disciplina y las medidas correctivas gracias a que se encuentran presentes sentimientos como el cario y/o empata hacia los miembros del ncleo familiar. La percepcin de la obediencia entre los directivos de la microempresa familiar estudiada es alta puesto que el 47% de los encuestados opina que es una situacin o aspecto que determina la calidad de trabajador y la califican con un 5 dentro de una escala que va desde el 1 al 5. Adicionalmente, y confirmando la tendencia que se tiene a dar una valoracin positiva a la obediencia en el trabajador, se encuentra un 45% de los encuestados que le da una calificacin de 4 a esta cualidad por lo que se pude decir que el 92% le da una calificacin alta a la obediencia. Entre los encuestados tambin se encontr que ninguno de ellos otorg una calificacin de 1 o 2 a la obediencia como cualidad que ms valoran los directivos en sus subordinados correspondiendo a una situacin que nunca o casi nunca se da. Por ltimo, el 8% calific la obediencia como cualidad que los directivos ms valoran como una situacin que regularmente se da. Como conclusin, se puede decir que la obediencia es una caracterstica

fundamental para los directivos a la hora de valorar a sus empleados, pese a que es una cualidad que es difcil de encontrar en el ser humano.

123

15. Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Dedicacin al trabajo Figura 38. Valoracin Dedicacin al trabajo entre directivos familiares

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Dedicacin al trabajo Casi nunca se Situacin que da Situacin que ms ms se da Nunca se da 0% se da 5% 0% Casi siempre se da Regularmente se da 23% Regularmente se da Casi nunca se da Casi siempre se da 72% Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La dedicacin al trabajo por lo general es una cualidad que se valora de sobremanera en el ser humano independientemente en que mbito se desenvuelva el individuo. En los ltimos aos la dedicacin al trabajo medida a travs de la productividad y de la obtencin de los objetivos es uno de los aspectos que ms se tienen en cuenta en el momento de evaluar el desempeo de los trabajadores. Es por esto, que la dedicacin al trabajo es una herramienta importante para cualquier trabajador en su propsito de y crecer dentro de una organizacin.

124

A medida que el empleado se va comprometiendo con los objetivos de la empresa y empieza a sentir sta como suya, empieza a esforzarse ms por lograr una mejor y mayor productividad. Por lo tanto, la dedicacin al trabajo pese a que es una actitud que debe nacer en el interior del trabajador debe incentivarse mediante beneficios que permitan que esta se desarrolle, y est en los directivos el aprovechar las cualidades de sus empleados. El 72% de los encuestados respondi que la dedicacin al trabajo es una cualidad que casi siempre es valorado por los directivos familiares en sus subordinados, es decir que la calific con un 4 sobre 5, dejando ver que ms de la mitad de los directivos en la microempresa familiar de este subsector valoran altamente la dedicacin al trabajo. Adicionalmente, el restante 23% calific con un 3 sobre 5 la dedicacin al trabajo como una cualidad valorada por los directivos familiares en sus subordinados, con lo que se demuestra que existe un consenso del 100% a dar una calificacin sobresaliente a la dedicacin al trabajo y por ende a valorarla en sus empleados. Por ltimo, ninguno de los encuestados calific a la dedicacin al trabajo con 1 o 2 que corresponde a una situacin que nunca o casi nunca se da, es decir que siempre se tiene en cuenta para valorar un empleado entre los directivos familiares la dedicacin al trabajo. Como conclusin, se puede ver como la dedicacin al trabajo es altamente valorada dentro de las cualidades que ms buscan los directivos familiares en sus subordinados.

125

15. Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Liderazgo Figura 39. Valoracin del Liderazgo entre directivos familiares

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Liderazgo
Nunca se da 2% Casi nunca se da 18% Situacin que ms se da Casi siempre 0% se da 6%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Regularmente se da 74%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. El liderazgo se define como El arte de influir sobre la gente para que trabaje con

entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn.44. El liderazgo

es un factor clave para la supervivencia de cualquier organizacin sea o no de tipo familiar. Es por esto, que las empresas fijan su atencin en el desarrollo de las capacidades de liderazgo entre su personal para lograr de una mejor manera conseguir sus objetivos. Actualmente, es fundamental que los empleados tengan liderazgo para que sean un factor de cambio y de mejoramiento permanente.
44

Liderazgo, Poder y Autoridad. Coachejecutivo. Informacin obtenida En: www.cdsestrategia.com. 2004.

126

En la microempresa familiar para sus directivos es importante contar con lideres dentro de su organizacin porque necesitan personas que logren que las dems desarrollen sus mejores capacidades y se logre mayor productividad y eficiencia. El liderazgo fue calificado con un 3 sobre 5 por el 74 %, es decir que es una situacin que si bien no es completamente determinante en el momento de valorar a un subordinado si es una cualidad deseable por los directivos familiares. Adicionalmente, un 20 % calific el liderazgo como una cualidad a la que poca importancia le dan los directivos familiares para determinar si un subordinado es aceptado o no, es decir que le dieron calificaciones entre 1 y 2 sobre 5 que corresponden a situaciones que nunca o que casi nunca se da. Uno de los factores claves de xito en cualquier empresas es el trabajo en equipo que debe ser propiciado por personas que tengan altamente desarrolladas las habilidades de liderazgo. El lder es la cabeza de la empresa, razn por la cual todos los integrantes de las organizaciones deben tener un lder innato que con el tiempo deben fortalecer para que complemente en el trabajo en equipo. Como conclusin, se puede ver como para los directivos de las microempresas familiares el liderazgo es una cualidad deseable ms no primordial en el momento de valorar a un subordinado.

127

15.

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los

directivos familiares en sus subordinados? Idiomas Figura 40. Valoracin del conocimiento de otro idioma entre directivos familiares

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Idiomas Casi siempre se da 0% Situacin que ms se da 0% Regularmente se da 3% Casi nunca se da 20% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da 77% Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Hoy en da y gracias a la creciente competitividad es un requisito fundamental hablar otro idioma para no perder competitividad a nivel laboral. El manejo de otro idioma le otorga flexibilidad a la empresa, sin importar de que tipo, puesto que se pueden entablar relaciones comerciales con el mercado internacional, aumentando as, el volumen de ventas y la rentabilidad. Infortunadamente, en las microempresas familiares objeto de nuestro estudio no es necesario el uso de otro idioma porque son empresas que manejan un mercado puramente local.

128

Para que una empresa pueda mantenerse en el mercado por un largo periodo de tiempo y pueda existir de generacin en generacin, es necesario contar con personal que sea altamente competitivo. Por lo general, este tipo de empresas no ve la necesidad de manejar personas bilinges porque no tiene una planeacin estratgica que le permita planear el futuro, y como consecuencia no se piensa en exportar. Para lo microempresarios familiares no es importante le manejo de una segunda lengua puesto que un 77% de ellos le dio una calificacin de 1 sobre 5. Por el tipo de negocio que se maneja no se requiere tener personal que sepa manejar otro idioma puesto que casi la totalidad de clientes son nacionales, es decir hablan la misma lengua. Por otro lado, el 20% de los microempresarios familiares calific con un 2 sobre 5 el hablar otro idioma en el momento de valorar los aportes de un empleado al negocio familiar. Adicionalmente, slo el 3% de ellos ve con algn grado de importancia el tener conocimiento de otro idioma y lo calific con un 3 sobre 5. Por ltimo para ningn empresario es de suma importancia que sus empleados hablen otro idioma puesto que no lo ven necesario, motivo por el cul ninguno calific este aspecto con 4 o 5. Como conclusin, se puede ver como para los microempresarios familiares en este subsector el manejo de otro idioma es irrelevante en el momento de evaluar a sus subordinados, prueba de ello es que el 97% cree que es una situacin que nunca o casi nunca se da.

129

15. Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Experiencia Figura 41. Valoracin Experiencia entre directivos familiares

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados? Experiencia Situacin que Nunca se da ms se da 5% 2% Casi siempre se da Casi nunca se 8% da 24% Regularmente se da 61% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La experiencia es un factor determinante para sobresalir en industrias sumamente competitiva como aquellas que van dirigidas al pblico en general y que no tienen definido un nicho de mercado especfico. Adems la similitud en la oferta hace que quien ofrezca precios ms bajos es quien obtenga un mayor volumen de ventas. Es decir, que para obtener buenos resultados se necesita tener experiencia en el manejo del mercado y de cmo manejar la competencia y ah radica la importancia de la experiencia.

130

Para los microempresarios familiares la experiencia de los subordinados es importante ms no determinante en el momento de valorar a sus empleados. Es as como, el 61 % de ellos calific a la experiencia como cualidad que buscan en sus empleados con un 3 sobre 5. Gracias a que no se exige un alto nivel educativo para trabajar en este tipo de empresas y que generalmente, se contratan personas por el hecho de pertenecer a la familia no se ve a la experiencia como un factor concluyente. Por otra parte, el 29% de los microempresarios familiares de este subsector dicen que la experiencia no es un factor a tener en cuenta en el momento de valorar a sus subordinados porque piensan que es una situacin que nunca o casi nunca se da, es decir que su calificacin fue de 1 y 2 sobre 5. Por ltimo, tan slo el 10% de microempresarios familiares le dio importancia a la experiencia como factor que determina la valoracin de las cualidades de sus empleados con un 4 y 5 sobre 5 que corresponde a situaciones que casi siempre se presenta o que ms se presenta. Como conclusin se puede ver como ms de la mitad de los microempresarios familiares (61%) ve a la experiencia como un aspecto importante en el momento de valorar las cualidades de los subordinados pero no determinante.

131

16. Admitira socios que no fueran de la familia? Figura 42. Admisin socios que no son de la familia

Admitira socios que no fueran de la familia?

S 0%

No

No 100%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La propiedad en la empresa familiar es vista por gran parte de los microempresarios familiares como parte importante de su proyecto de vida y en muchos casos como la culminacin del mismo, es por esto que existe mucha resistencia a admitir socios no pertenecientes a la familia. Adems teniendo en cuenta el tipo de negocio objeto de estudio entendemos porque no se necesita ampliar la base de socios puesto que es una industria en la que existe poca rentabilidad y no se necesitan grandes inversiones de dinero. Por otro lado, al ser el subsector de delikatessen (Panaderas, Pasteleras, Fuentes de Soda, Salsamentarias y lcteos) una industria tradicional se encuentra en una etapa de madurez en donde el mercado no se amplia rpidamente y no se demandan inversiones de capital considerables.

132

Como consecuencia de las razones arriba expuestas el 100% de los encuestados considera que la propiedad del negocio familiar debe permanecer en manos de personas de la familia y que sean ellas mismas quienes sigan manejando sus destinos nicamente permitiendo as que siga adelante la idea original y que as mismo la rentabilidad que genere el negocio sea para el benfico de los familiares que en ella trabajan. El hecho de que una empresa sea familiar tiene como grandes ventajas que el compromiso de sus miembros es mayor y existe una mejor voluntad por parte de todos sus empleados puesto que existe sentido de pertenencia que a medida que se van admitiendo socios que no pertenecen a la familia se ve debilitado haciendo que esta ventaja desaparezca. Como conclusin se puede observar como existe una resistencia total a admitir socios que no pertenezcan al ncleo familiar y transcribiendo una frase de uno de los microempresarios familiares entrevistado es mejor que los problemas se queden en casa y que no sean divulguen a personas ajenas al lazo familiar.

133

17. Cules fueron los factores ms importantes que contribuyeron al xito de la empresa? Figura 43. Factores que contribuyeron al xito de la empresa.

Cules fueron los factores ms importantes que contribuyeron al xito de la empresa?

Responsabilidad, proyeccin. 12% Buen punto de venta 11%

Buena Adm inis tracin

Trabajo en Equipo
Buena Administracin 53%

Buena Coordinacin

Buena Coordinacin 9% Trabajo en Equipo 15%

Buen punto de venta

Res pons abilidad, proyeccin.

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. El xito empresarial en cualquier industria implica la identificacin de los factores claves de xito para poder usarlos a favor de la misma o poder minimizarlos evitando que causen prdidas innecesarias. Adems, se deben buscar formas que permitan que la empresa familiar se destaque dentro de la industria y que sea ms rentable que sus competidores. A travs de la experiencia se han podido identificar los factores claves de xito que han llevado a las microempresas familiares estudiadas a ser rentables y a sobrevivir en el tiempo.

134

Por lo expresado por los encuestados la buena administracin fue el factor de xito ms importante con un 53% (ms de la mitad de los encuestados) para que el negocio familiar anduviera bien. En segundo lugar se encuentra el trabajo en equipo como uno de los factores claves de xito con un 15%, sin embargo vemos como existe una tendencia a no darle la importancia que tienen aspectos bsicos del trabajo en equipo como son el liderazgo y la buena comunicacin. En tercer lugar se encuentra el manejo responsable del negocio as como la proyeccin como factor clave de xito con un 12%. Es comn encontrar empresas familiares en donde el manejo interno que se le da a la misma no corresponde con la realidad y no existen personas responsables en su administracin, es as como no se respetan los horarios de trabajo, se confunden los flujos de caja personales con los de la empresa por lo que esta tiende a desaparecer. Adicionalmente, la buena ubicacin del punto de venta ha sido un factor clave de xito en esta industria con un (11%), esto debido a que por encontrarse una oferta de productos muy similar en los diferentes negocios la eleccin de una tienda a la cul dirigirse es aleatorio y corresponde al lugar ms cercano en donde se pueda satisfacer la necesidad que en ese momento existe. Adems por tratarse de productos de consumo masivo e instantneo la fidelizacin del cliente y la identificacin de los hbitos de compra es casi imposible. Por ltimo, la buena coordinacin entre los diferentes miembros de la empresa familiar ha sido considerado como un factor clave de xito con un 9 %, es decir que aunque se trabaja de manera individual no existen problemas entre ellos. A manera de conclusin podemos identificar los factores claves de xito en esta industria: La buena administracin, El trabajo en equipo, la responsabilidad y la proyeccin y la buena ubicacin de un punto de venta.

135

18. Indique los errores ms graves que se cometieron (o comenten) en la empresa Figura 44. Errores ms graves en la Empresa Familiar.

Indique los errores ms graves que se cometieron (o cometen) en la empresa

Influencias Externas 14% Problemas de coordinacin Problemas de coordinacin 23% Problemas de Comuniacin Problemas administrativos Diferencias entre empleados Problemas de Comuniacin 25% Problemas administrativos 15% Intromisin en las tareas de otros Quieren ocupar poder Influencias Externas

Quieren ocupar poder 8% Intromisin en las tareas de otros 9% Diferencias entre empleados 6%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. En el mundo empresarial a menudo se presentan problemas derivados del desconocimiento de que estos existen o simplemente porque no se tiene la voluntad de solucionarlos. En todas las empresas existen problemas, pero en la empresa familiar se manifiestan de una manera especial y as mismo es el tratamiento de los mismo por existir diferencias entre una relacin estrictamente laboral y otra en la que adicionalmente existe una parte afectiva.

136

De acuerdo con lo expresado por los microempresarios familiares los problemas de comunicacin son los que ms se presentan al interior de la empresa familiar con un 25 %, es decir que tanto el empleado como el dueo/accionista cometen errores que no permiten que el mensaje llegue claro y que se presenten inconvenientes. En segundo lugar, estn los problemas de coordinacin con un 23% cabe resaltar como en la pregunta 17 el 10% de los microempresarios familiares consider la buena coordinacin como un factor clave de xito y aqu por el contrario un 23 % considera que representa un problema para la empresa. Por otra parte, los problemas administrativos se dan como fuente de errores

comunes en la empresa familiar con un 15 % que se dan por falta de conocimiento en el manejo administrativo por parte de los dueo(s)/accionista(s). La falta de conocimientos administrativos llevan a las empresas familiares de ste sector a cometer errores que podran ser solucionados en un menor tiempo y podran asegurar en gran medida la supervivencia de la empresa familiar en el mediano y largo plazo, as como mejorar el ambiente laboral para lograr tener empleados productivos y poder competir en una industria muy competitiva. Adicionalmente, las influencias externas aparecen como un problema puesto que muchas veces influyen en el momento de tomar decisiones y lo hacen en gran cantidad de los casos pensando en su bienestar individual que en el bienestar de la empresa. Por otra parte, la intromisin de unos en las tareas de otros que corresponde a un con un 9 % no permite el libre desarrollo del potencial laboral de cada persona y en ocasiones es causante de desmotivacin afectando negativamente el ambiente laboral lo que repercute en la productividad del trabajador.

137

El querer ocupar mayor espacio de poder es otro de los problemas a los que se enfrenta la microempresa de este subsector en esta localidad con un 8 % y es que en la mayora de empresas quien posee el poder determina como manejar los problemas y tiene la autoridad para delegar actividades que muchas veces representan mayor trabajo y nadie las quiere realizar; este es el motivo por el cul los empleados buscan ocupar mayor espacio de poder. Por ltimo, las diferencias entre los empleados con un 6 % es un error que se presenta en la empresa familiar y que entorpece el desarrollo de las actividades al interior de la misma y que es causa de un clima laboral en donde se maneja mucha tensin desencadenando en baja motivacin y productividad. A manera de conclusin, los errores ms graves que se cometieron o se cometen en la empresa familiar en el sector objeto de estudio son, en orden de importancia: La falta de comunicacin (25%), los problemas de coordinacin (23%), los problemas administrativos (15%) y las influencias externas de personas ajenas al grupo familiar (14%).

138

19. Si el negocio no anduviera bien, que hara ud. ? Figura 45. Si el negocio no anduviera bien que hara

Si el negocio no anduviera bien, que hara ud.?

Cerrar la empresa 0%

Seguir luchando para salvarlo, cueste lo que cueste 2%

Seguir luchando para salvarlo, cueste lo que cueste Vender, ( Incluso a un no familiar) Cerrar la empresa

Vender, ( Incluso a un no familiar) 98%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La empresa familiar en la mayora de los casos representa el sueo de independencia econmica no slo de su fundador sino de su familia entera quienes ven en la empresa familiar la oportunidad de ser dueos de un capital en donde lo que se produzca sea para beneficio de ellos mismos. Adems de esto, ven en la empresa familiar una seguridad econmica que el mercado laboral no les da y trabajan para el crecimiento de la misma con mayor nimo teniendo en cuenta que el crecimiento de la empresa ser de gran ayuda para toda la familia.

139

Por las razones antes mencionadas es que el 98% de los microempresarios familiares preferira vender el negocio incluso a un no familiar sacrificando la propiedad del negocio y como ltima alternativa antes de ver que este deba acabarse por falta de recursos. Tan slo el 2 % de los microempresarios familiares intentara seguir luchando por el negocio familiar comprometiendo capital y arriesgando muchas cosas, es decir salvarlo a toda costa cueste lo que cueste.

Los directivos en estas microempresas ven como un sueo y como un gran logro haber podido iniciar una microempresa de stas caractersticas, lo que los motiva a no perder el trabajo de aos, pese a que stos signifique vender a una persona que no este dentro del ncleo familiar. Esto lo prefieren antes de ver que el negocio desaparecer.

Otro aspecto que vale la pena resaltar es que en gran parte por los riesgos que conlleva un tipo de negocio como ste y por lo competitivo de la industria la gente no se arriesga a involucrar su patrimonio familiar en la recuperacin del negocio, en caso de que ste vaya mal.

A manera de conclusin, los microempresarios familiares en este tipo de negocio aunque si se encuentra comprometidos con su empresa y pese a que no admitiran socios que no fuera del ncleo familiar (Pregunta 16) como ltima alternativa venderan el negocio antes de verlos desaparecer.

140

20. Cmo ve el futuro de la empresa cuando ud. se retire? Figura 46. Cmo ve el futuro de la empresa al retirarse

Cmo ve el futuro de la empresa cuando ud. se retire?

Tengo serios temores sobre su futuro 0% Creo que seguir bien 39% Pienso que por lo menos podr mantenerse 61%

Creo que seguir bien

Pienso que por lo menos podr mantenerse Tengo serios temores sobre su futuro

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Por lo general, el fundador de una empresa familiar o la primera generacin de la misma es quien tiene la visin de la misma, el conocimiento y el sueo de hacer crecer la empresa. Ya para la segunda generacin y la tercera generacin pocas empresas , como lo demuestran las estadsticas a nivel mundial slo el 30% y 15 % respectivamente45, sobreviven porque falta el liderazgo que muchas veces le imprima el fundador hace que se pierda el entusiasmo y el vigor inicial.

45

Conociendo las particularidades de la empresa familiar. Improven Consultores. Informacin disponible En: www.improven-consultores.com/empresa familiar. 2004.

141

El futuro de la empresa familiar en el momento en el que el directivo principal o fundador salga es una preocupacin entre los microempresarios familiares puesto que no quieren ver que su empresa desaparezca. Por eso, de acuerdo con lo contestado por los microempresarios familiares, el 61 % de ellos piensa que el negocio podr mantenerse y seguir varios aos ms en el mercado a partir del momento en el cul decidan retirarse. Por otro lado, el 39% considera que su empresa seguir bien pese a que ellos no estn, por ltimo ninguno tiene temores sobre el futuro de la empresa cuando ellos falten, lo que demuestra que existe una plena confianza y optimismo con respecto al futuro de las mismas. Por ltimo, ninguna personas expres desconfianza acerca del futuro y nadie dijo que tuviera serios temores sobre el futuro del negocio familiar demostrando la confianza que caracteriza al fundador y el positivismo de los miembros del ncleo familiar. Como conclusin se puede ver como no existe desconfianza en el futuro de la empresa familiar dentro de los microempresarios y que entre ellos existe un aire de positivismo marcado.

142

21. Qu es lo que ms le preocupa sobre el futuro de la empresa? Figura 47. Preocupaciones sobre el futuro de la empresa

Qu es lo que ms le preocupa sobre el futuro de la empresa?

Que bajen las ventas 20% Aumento en los precios de Materia Prima 15% La competencia 56% Desempleo y Inestabilidad 9% Que bajen las ventas Aumento en los precios de Materia Prima Desempleo y Inestabilidad La competencia

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Dentro de todas industria y para cualquier empresa, sea o no de tipo familiar, el hecho de desconocer el futuro representa un temor infundado y un riesgo que se debe correr. En el caso de la empresa familiar objeto de este estudio los temores que se exteriorizan van de acuerdo al tipo de industria en la que se encuentran y por ser sta una industria de consumo masivo est expuesta a la situacin del pas en cuanto a pobreza y distribucin del ingreso. Los temores generalizado estn representados adicionalmente en el boom que han tenido en los ltimos aos los almacenes de cadena y los almacenes de grandes superficies quienes han desplazado el consumo de tiendas de barrio hacia sus almacenes.

143

Para los microempresarios familiares, el factor que ms les preocupa es la competencia (56%). En los ltimos aos la microempresa del ste subsector est siendo fuertemente amenazada por los almacenes de cadena quienes venden a mejores precios y mayores volmenes por lo que el esquema de Tienda de Barrio ha ido despareciendo. Por otro lado, gracias a la situacin del pas y que el consumo en las familias es una variable impredecible y de poco crecimiento, que las ventas bajen (20%) se convierte en una gran preocupacin para stas microempresas. En los ltimos aos se ha ido reduciendo la capacidad adquisitiva en gran parte de la poblacin por la problemtica con el desempleo y los bajos salarios por lo que cad vez ms la gente se ve forzada a comprar menos y a ahorrar comprando productos en grandes cantidades que no encuentran en las Tiendas de Barrio. Por ltimo, el aumento en el costo de las materias primas con un 15 % preocupa a estas empresas familiares puesto que reduce cada vez el margen de ganancia al tener que mantener precios competitivos para no salir del mercado. En esta industria al tener productos iguales o sumamente parecidos la nica manera de diferenciarse de la competencia y as poder ganar mayor nmero de clientes es el precio. A manera de conclusin se puede ver como la competencia es el mayor temor que tienen estos microempresarios familiares acerca del futuro con ms de la mitad del porcentaje (53%), seguido de la baja en las ventas (20%) y los aumentos en los precios de la materia prima (15%).

144

22. S, lamentablemente, el que dirige la empresa sufre un accidente y muere. En qu situacin imagina la empresa un ao despus de su deceso? Figura 48. Situacin de la empresa un ao despus de su muerte

Si, lamentablemente, el que dirige la empresa sufre un accidente y muere. En qu situacin imagina la empresa un ao despus de su deceso?

No sabe 2%

Mejor a Hoy 6%

Mejor a Hoy Se mantiene o Sigue igual No sabe

Se mantiene o Sigue igual 92%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. El fundador de la empresa familiar por lo general es quien tiene la visi{on y se arriesga esperando poder cristalizar un sueo al tener su propia empresa que pueda proveer empleo a sus familiares cercanos y que sirva de sustento para las mismas. Infortunadamente, muchos fundadores de empresas familiares fracasan en el intento de transmitir su visin y de animar a sus herederos a seguir trabajando en la empresa.

145

El microempresario familiar que logre transmitir efectivamente la visin que tuvo en el momento de crear la empresa habr dado un paso importante para su supervivencia. De acuerdo con los microempresarios familiares encuestados, el 92% considera que la microempresa se mantendr igual un ao despus de su muerte. Es decir que no habr cambios sustanciales cuando ellos falten demostrando que existe una confianza absoluta en el desempeo de la empresa y de quienes la dirigirn en un futuro. El microempresario familiar en ste tipo de empresa sabe que quienes estn detrs de l seguirn haciendo crecer el negocio y que cumplirn con las metas y proyectos inicialmente planteados. Por otro lado, Solo 6% considera que estara mejor la empresa a lo que est en el presente por lo que se deduce que si bien existe una confianza en que las cosas permanecern bien no se tiene la certeza de si en futuro mejorar. En conclusin se puede ver como a los microempresarios familiares de este subsector no les preocupa la situacin de su empresa un ao despus de su fallecimiento porque tienen confianza en que la empresa familiar sin ellos podr mantenerse o seguir igual.

146

23. Qu se est haciendo para preparar la sucesin? Figura 49. Preparacin sucesin

Qu se est haciendo para preparar la sucesin?

No se ha pensado en eso 11% Papeleo 6%

No sabe / No responde 47%

No sabe / No responde Nada Papeleo

Nada 36%

No se ha pensado en eso

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La sucesin es el proceso por medio del cul se transmite, desde dos puntos de vista definidos: la propiedad y la administracin46. El proceso de sucesin es una etapa crtica en el ciclo de vida de la empresa familiar porque es en el momento en donde se asegura que la empresa pueda sobrevivir a lo largo del tiempo y que pueda continuar creciendo y siendo fuente de empleo para la familia. La sucesin es un factor vital en el desarrollo de cualquier empresa y est en los directivos prximos a retirarse impulsar este proceso para que se lleve a cabo con normalidad y no cause traumatismos entre los miembros de la empresa familiar.

46

La sucesin. La empresa familiar. Informacin obtenida En: www.laempresafamiliar.com. 2004

147

En este proceso muchas de las empresas mueren a no conseguir hacer este proceso de manera exitosa y es la causa nmero uno de mortalidad de empresas familiares, el proceso no slo se limita al momento de la sucesin como tal sino a la preparacin del sucesor como persona idnea y preparada.

Por tanto, para tener xito en el proceso de sucesin en primer lugar la empresa familiar debe ser consciente de lo que significa y empezar a prepararse para cuando llegue el momento. En segundo lugar debe desarrollarse una planificacin real y objetiva donde se asegure que no slo se escoger a la persona idnea para ocupar el puesto vacante sino que tenga los conocimientos necesarios para poder manejar el negocio. Y por ltimo, establecer unas normas claras de lo que se quiere conseguir llevando a un proceso de profesionalizacin a la empresa familiar. De acuerdo con los microempresarios familiares encuestados casi la mitad de ellos demuestra un desconocimiento total en lo que al tema de sucesin se refiere y no sabe nada en cuanto a la planificacin de ste proceso. Esto es grave puesto que ni siquiera existe la preocupacin por el proceso de sucesin y mucho menos la intencin de hacer una planificacin del mismo para asegurar la supervivencia de la empresa familiar. Por otro lado, el 36 % considera que no se est haciendo nada para preparar la sucesin lo que es preocupante porque en el momento que el dueo/fundador decida retirarse, muera o sencillamente falte, la supervivencia de la empresa ser difcil y no estar asegurada. Adicionalmente, un 11% dice que en su microempresa no se ha pensado en eso (la sucesin) por el momento con lo cul se evidencia la falta de concientizacin de la importancia de ste asunto.

148

Por ltimo, slo el 6% dijo que se est haciendo el papeleo (poner los papeles en regla y hacer el traspaso de forma legal bien sea de las acciones o de la totalidad de la propiedad), es decir que por lo menos tienen alguna idea de lo que significa la sucesin y sus implicaciones. Pese a que se est haciendo slo una parte de la sucesin que es la propiedad ms debe complementarse son la sucesin del mando y la administracin y este proceso no se est haciendo en ninguna de las microempresas estudiadas. Es preocupante ver que ninguna de las empresas tiene claras las implicaciones del proceso de sucesin. Se piensa, de acuerdo por lo expresado por los entrevistados, que el ciclo de vida de la empresa no ser lo suficientemente largo como para que pueda llegar una segunda generacin a manejarlo. Generalmente el dueo/accionista de una microempresa familiar en este subsector ha creado la empresa familiar por necesidad ms no por vocacin, por lo que espera que sus futuras generaciones se dediquen a otros negocios o que estudien para realizar otro tipo de trabajo, razn por la cul el tema de la sucesin en la empresas familiares es ignorado y dejado a un lado. Como conclusin, se puede ver como a los microempresarios familiares de este subsector no les importa realmente el proceso de sucesin y que en la mayora de los casos no existe inters en que las futuras generaciones continen con la empresa familiar.

149

24. Qu criterio piensa seguir para elegir al sucesor? Figura 50. Criterios para elegir el sucesor

Qu criterio piensa seguir para elegir al sucesor?

Conocimiento del negocio, Experiencia y Buena Administracin 11%

Honesto y Responsable 15%

Conocimiento del negocio, Experiencia y Buena Administracin Honesto y Responsable Que lo necesite / Que le guste Que sea familiar

Que sea familiar 69%

Que lo necesite / Que le guste 5%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. La planeacin de la sucesin debe contar con objetivos y parmetros claros que permitan la eleccin de la persona indicada por sus meritos y de manera objetiva puesto que si no se hace esto se resulta eligiendo como sucesor a una persona que no es la idnea y es elegida subjetivamente. Gracias a la experiencia que tiene el fundador/dueo de la empresa familiar y, que es l quien est cediendo la propiedad y el control administrativo de la empresa, le corresponde a l fijar parmetros de eleccin del sucesor sin perder de vista la objetividad.

150

Como se ha venido analizando a lo largo de ste proyecto, lo que deben buscar las empresas familiares es establecer un proceso que asegure su supervivencia en una ambiente sumamente competitivo mediante la sucesin, razn por la cual se busca que el sucesor sea perteneciente al ncleo familiar. De acuerdo con lo expresado por los microempresarios familiares la respuesta que ms sobresale como parmetro para elegir al sucesor es que ste pertenezca al ncleo familiar con un 69%. Es decir que la principal caracterstica intrnseca para elegir al sucesor es que sea un familiar que este dispuesto a recibir y proseguir con la empresa familiar. En segundo lugar, los microempresarios elegiran como su sucesor a una persona que demuestre ser honesta y responsable con un 15%, es decir que buscan una persona con la que puedan estar tranquilos y entregar confiadamente el manejo del patrimonio familiar. Por otro lado, la persona que resulta elegida como sucesor de acuerdo con lo expresado por los microempresarios familiares debe tener conocimiento del negocio con un 11%, es decir que tenga experiencia en el manejo de un negocio que resulta complejo por la cantidad de productos que maneja y los diferentes clientes a los que maneja. Y por ltimo, al sucesor lo elegiran basados en que sea una persona que lo necesite con un 5 %, esperando que vea una oportunidad de suplir su necesidad econmica y trabaje de manera honesta y entregada por la empresa. Como conclusin, los microempresarios quieren que su sucesor sea un familiar honesto, responsable, con experiencia en el manejo del negocio y que lo necesite o que le guste.

151

25. Puede mencionar los motivos por los cules ud. Trabaja en la empresa? Porque lo siento como un deber hacia la familia Figura 51. Trabajar en la Empresa Familiar como familia un deber hacia la

Puede mencionar los motivos por los cules ud. trabaja en la empresa? Porque lo siento como un deber hacia la familia
Se identifica totalmente 2% Se identifica 18% Se identifica un poco 34% Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica Casi no se identifica 14%

No se identifica 32%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Trabajar en la empresa familiar resulta muchas veces una decisin difcil de tomar puesto que si bien es fcil su ingreso y existe una obligacin moral para ayudar a que sta crezca, tambin es dedicarse a algo que por lo general no es del total agrado de las siguientes generaciones y que seguramente se viene trabajando all desde temprana edad. Es por esto que, los familiares que ingresan en la empresa familiar tienen diferentes motivaciones que no necesariamente beneficio de la empresa. redundan en el

152

De acuerdo con los microempresarios familiares encuestados cerca de un 20% de ellos calific al deber hacia la familia como una buena razn para trabajar en la empresa de familia dndole calificaciones de 4 y 5 sobre 5. Es decir, que si ven como un deber hacia su familia trabajar en la empresa familiar. Por su parte un 34% de ellos considera que si bien no es la razn fundamental por la que se est en la empresa, una de las razones por las que se encuentra en sta es porque lo siente como un deber hacia su familia y se identifica un poco con sta razn. En este momento entra a jugar un papel determinante la presin sicolgica que se ejerce sobre el individuo perteneciente a la empresa familiar no slo a nivel externo sino interno, es decir los principios y valores dictaminan que es tiempo de ayudar en la empresa familiar y adicionalmente los familiares estn esperando que lgicamente la persona tome ese camino. Por otro lado, el 32% no se identifica con esta razn en ninguna medida. Esto se debe a que no comparten, en la mayora de los casos, la visin del fundador y no se sienten totalmente identificados con la causa de la familia, adems que quieren desarrollar su vida laboral en otros campos. Generalmente son persona que han desarrollado otro tipo de estudios y desean involucrarse en otros campos y no seguir con el negocio familiar. Como conclusin, entre las razones para trabajar en la empresa familiar se tiene en cuenta el deber que se tiene hacia la familia y que ellos estn esperando que as suceda pero que no es un factor primordial para trabajar en ella.

153

25. Puede mencionar los motivos por los cules ud. Trabaja en la empresa? Por defender lo que ser mo. Figura 52. Trabajar en la Empresa Familiar por defender lo que alguna vez ser de la persona.

Puede mencionar los motivos por los cules ud. trabaja en la empresa? Por defender lo que ser mo

No se identifica 3% Casi no se identifica 26%

Se identifica totalmente 0%

Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica

Se identifica 44% Se identifica un poco 27%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. Muchas personas pese a que desempean sus labores dentro de la empresa familiar no sienten que el negocio les pertenezca puesto que al existir una propiedad bastante limitada slo quienes sean descendientes directos del/los dueo(s)/fundador(es) sern quienes en determinado momento llegarn a tener la propiedad del negocio, razn por la cul no se siente como propio el negocio.

154

La empresa familiar constituye el patrimonio de la familia y por eso cuando los fundadores falten quedar siendo parte de los que sucedern a stas personas en su cargo. Por tal motivo encontramos que de acuerdo con lo expresado por los microempresarios familiares el 44% de ellos se identifica con esta afirmacin aunque no lo hace totalmente otorgndole una calificacin de 4 sobre 5. Pese a que ninguno de los encuestados calific la defensa de lo que alguna vez ser suyo con un 5 sobre 5 si existe aceptacin de esta afirmacin y si lo hace en gran parte, y es una de las grandes razones para trabajar en la empresa familiar. Por otro lado, pese a que hay una mayora que se identifica con sta razn, tambin existe un 29% que no se identifica o casi no se identifica con sta afirmacin y esto se debe a que no se siente como propio el negocio. Estas son las personas que de una u otra forma saben que no llegarn a tener parte de la propiedad de la empresa por no ser descendientes directos de/los dueo(s)/accionista(s). Como conclusin se puede decir que un alto porcentaje piensa que es una buena razn para trabajar en la empresa familiar pero en contraposicin existe cerca de una cuarta parte que piensa que no se identifica con esta afirmacin.

155

25. Puede mencionar los motivos por los cules ud. Trabaja en la empresa? Por tener seguridad econmica. Figura 53. Trabajar en la Empresa Familiar por seguridad Econmica.

Puede mencionar los motivos por los cules ud. trabaja en la empresa? Por tener seguridad econmica
Se identifica un poco 3% Se identifica 0% Casi no se identifica 0% No se identifica 0% Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica Se identifica totalmente 97%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. En economas en vas de desarrollo como la economa Colombiana existe poca demanda de trabajo y en cambio si existe una buena oferta de empleo en mano de obra capacitada y no capacitada. El nivel de desempleo actualmente en Colombia es de 13.1 % (tasa desempleo agosto de 2004)47 y por este motivo la gente tiene que trabajar en actividades que muchas veces no son para las que las personas est preparada.

Tasa de desempleo. Departamento Administrativo Nacional de Estadstica. Informacin obtenida En: www.dane.gov.co. Bogot. 2004

47

156

Es aqu cuando entra a jugar un papel determinante en la economa la empresa familiar a travs de la generacin de empleo. La empresa familiar dentro de sus roles especficos brinda trabajo a las personas que no tienen dentro del ncleo familiar para posteriormente buscar en el mercado laboral. Estas personas tienen la primera opcin y aprovechan para percibir ingresos trabajando en la empresa familiar, pese a que sta no sea su vocacin o el trabajo no sea de su agrado. Por tal motivo, y de acuerdo con lo expresado por los encuestados el 97% de las personas que trabajan en stas empresas lo hacen porque les representa una seguridad econmica, ya que es un medio seguro para encontrar trabajo. Adicionalmente, la familia tiende a ayudarse y por el hecho de ser familiares a tener gente de mayor confianza dentro de su empresa. Esta es la razn primordial para la gran mayora de la gente para trabajar en la empresa familiar, puesto que es difcil en la actual situacin conseguir empleo dejando sin alternativas a los miembros del ncleo familiar. En la empresa familiar se presenta muchos malos entendidos en el momento de determinar cuanto se le debe pagar a un miembro familiar por su trabajo. Finalmente, slo un 3% de los encuestados no considera que sta sea la razn ms importante para trabajar en la empresa familiar, y se identifica un poco con tal afirmacin. Estas son las personas que se encuentran a gusto en su puesto de trabajo y trabajan all por algo ms que un sueldo, bien sea por vocacin o algun otro tipo de inters.

157

25. Puede mencionar los motivos por los cules ud. Trabaja en la empresa? Porque siento que es mi vocacin Figura 54. Trabajar en la Empresa Familiar por vocacin

Puede mencionar los motivos por los cules ud. trabaja en la empresa? Porque siento que es mi vocacin
Se identifica totalmente 3%

No se identifica 8% Casi no se identifica 24%

Se identifica 23% Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica

Se identifica un poco 42%

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. De acuerdo con las teoras que se han manejado durante los ltimos aos del siglo XX y los primeros aos del siglo XXI a los trabajadores no slo los motiva el dinero sino que una vez se tiene ste, el mtodo de motivacin pierde toda efectividad. Cuando una persona se encuentra haciendo lo que le gusta no importan las situaciones adversas porque la persona se siente motivada a dar lo mejor de s para poder superar cada da los nuevos retos que se le presenten. Es por esto que uno de los motivos por los que se trabaja en una empresa familiar es por la vocacin que se tiene al haber convivido toda la vida alrededor de ese mundo.

158

De acuerdo con los encuestados, el 42% de ellos piensa que se identifica un poco con sta afirmacin y que pertenece a la empresa familiar porque siente que es su vocacin, es decir que aunque no es su motivo principal para trabajar en la empresa familiar si es un factor importante para laborar en ella. Esto se debe a que en algunos casos, desde muy pequeos se ha convivido con este tipo de microempresas familiares y han visto surgir econmicamente sus familias gracias al trabajo y desarrollo que las empresas familiares han tenido. Por otro lado, un 25% se identifica totalmente o se identifica con sta afirmacin y cree que es la vocacin la razn principal por la que se encuentran en la empresa familiar, es decir que dieron una calificacin de 4 y 5 sobre 5 con lo que dejan ver que es una razn muy fuerte para pertenecer a la empresa familiar. Por ltimo un 32% casi no se identifica o no se identifica con sta afirmacin. Es decir que son personas en las cules no tienen vocacin y por otros motivos trabajan en la empresa familiar aparte de la vocacin. Como conclusin, se puede ver que entre una de las razones que influye en la toma de decisin si trabajar o no en la empresa familiar se encuentra el sentir que es una vocacin y si bien es importante no es fundamental.

159

25. Puede mencionar los motivos por los cules ud. Trabaja en la empresa? Porque no tengo otra alternativa mejor Figura 55. Trabajar en la Empresa Familiar porque no se tiene otra alternativa mejor.
Puede mencionar los motivos por los cules ud. trabaja en la empresa? Porque no tengo otra alternativa mejor
Se identifica totalmente 0%

No se identifica 20%

Se identifica 36%

Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco

Casi no se identifica 21%

Casi no se identifica Se identifica un poco 23% No se identifica

Fuente. Encuesta en la localidad de Usaqun. En la actual situacin en la que se encuentra la economa Bogotana es sumamente complicado conseguir empleo y en las condiciones que la persona quiere y desempeando las funciones que se quieren. Es por esto que muchas veces hay personas que se ven forzadas a tomar cualquier tipo de trabajo pese a que no existe la mejor voluntad de hacerlo pero se esgrime el argumento de que por lo menos se estn generando ingresos. En la empresa familiar no se da la excepcin y si bien sta provee empleo para los miembros de la familia, no siempre quienes trabajan en ella ven esta como la mejor opcin.

160

De acuerdo con los encuestados, un 36% de ellos creen que una de las razones por las que trabaja en la empresa familiar es porque no tienen una alternativa mejor, ste grupo se identifica, aunque no totalmente, con sta afirmacin. Es decir que existe cerca de una tercera parte de las personas que se encuentran en estas microempresas pero que esperan conseguir algo mejor; este tipo de personas hacen dao a las organizaciones deteriorando el ambiente laboral. Por su parte, un 23% de los encuestados se identifica un poco con esta

afirmacin calificndola con un 3 sobre 5 y estando de acuerdo con la misma si bien no del todo, no es una de las razones que descarta por las cules pertenece a la empresa familiar. Finalmente, un 20% no se identifica con esta afirmacin y la calific con 2 sobre 5 es decir que no es una razn por las que se trabaja en la empresa familiar; estas personas se encuentran all por otras razones y pueden ser un buen elemento para el crecimiento de la empresa familiar. Como conclusin, en sta ciudad si bien existen oportunidades de empleo, no alcanzan a ser suficientes por lo que no permite a la persona perteneciente al ncleo familiar tener mejores alternativas de trabajo y las obliga en gran parte de los casos a pertenecer a la empresa familiar sin desearlo.

161

11. CARACTERIZACIN DE LAS MICROEMPRESAS FAMILIARES DEL SUBSECTOR DELIKATESSEN EN LA LOCALIDAD DE USAQUN. Las microempresas familiares que fueron objeto de nuestro estudio poseen una caracterizacin particular que, sin embargo, responde a las caractersticas tpicas de una microempresa familiar. Estas se encuentran en etapa de introduccin al mercado y por lo tanto no presentan una estructura administrativa definida y que, debido a la ausencia de un verdadero compromiso gerencial no tienen planeacin estratgica tanto para corto, mediano y largo plazo, quedando expuestas, en la mayora de los casos al comportamiento del mercado. Si tenemos en cuenta que en este mercado existe una competencia agresiva, que los mrgenes de utilidad son bajos y que la inversin inicial de capital no supera los 5 millones de pesos, la situacin es preocupante. Adicionalmente, en este tipo de microempresas familiares la propiedad del negocio es limitada y en la mayora de los casos recae en cabeza de 1 o 2 personas quienes son los dueos/socios que manipulan la misma a su antojo. Al existir tan pocas personas que tomen decisiones dentro de la microempresa familiar el poder se encuentra altamente concentrado, evitando as que nuevas ideas y maneras de administrar puedan beneficiar a la microempresa familiar. Estos socios/dueos no tienen clara la diferenciacin que debe existir en toda empresa familiar entre el flujo de caja de la empresa y el flujo de caja del ncleo familiar o personal, por lo tanto, el dinero que ingresa a la empresa producto de las ventas se convierte en el dinero destinado para gastos personales reduciendo notablemente la utilidad que arroja el negocio.

162

Esta problemtica no hace que slo la microempresa familiar disminuya su rentabilidad y que no tenga un apalancamiento financiero fuerte proveniente de la reinversin de utilidades y que el clculo de la rentabilidad no refleje la verdadera situacin del negocio y no se pueda saber si el negocio es realmente rentable. Adems, la deficiente contabilidad que se lleva en estos negocios que generalmente se hace de manera manual demuestra el bajo nivel educativo que tienen tanto los propietarios como los empleados y la poca o nula utilizacin de la tecnologa. Por otra parte, es importante tener en cuenta que la continuidad de una empresa es el nico medio que asegura la supervivencia de la misma en el largo plazo y, es preocupante que ste tema sea el ms ignorado por parte de los microempresarios en ste tipo de empresas familiares. De acuerdo con los microempresarios entrevistados ste tema se ve lejano y en la mayora de los casos se tiene el negocio familiar mientras existe otra oportunidad de trabajo o inversin de capital ms atractiva. El tipo de negocio que representa una empresa sea o no familiar conocida como Tienda de barrio no se encuentra dentro de los proyectos de vida ms apetecibles por el comn de la gente, y es por esto que no existen planes de sucesin ya que el microempresario, espera un futuro laboral diferente para las generaciones venideras y cree que stos se pueden desarrollar en otro campo diferente en donde se perciba un mejor sueldo y por ende una mayor calidad de vida. Adicionalmente, ste tipo de negocio se crea gracias a que el mercado laboral no ofrece suficientes alternativas y se constituye el medio de subsistencia para la familia, pese a que no es lo que se desea, es decir, que no existe entre los microempresarios vocacin para administrar una Tienda de barrio sino que se crea por necesidad.

163

As mismo, los miembros del ncleo familiar que trabajan en la misma lo hacen all por satisfacer sus necesidades bsicas a travs de un sueldo, es decir que como lo expresan ellos mismos Trabajo aqu porque no tengo ms.. Por otro lado, el nivel de protocolo que se maneja dentro de este tipo de empresas es mnimo o en muchos casos no existe puesto que la gran mayora de relaciones internas y externas son de carcter informal. Por lo tanto, se presentan problemas de comunicacin profundos que llevan muchas veces a que existan problemas de coordinacin entre los miembros y que la unidad familiar se pierda. Una de las grandes ventajas o aspectos favorables que tienen las empresas familiares alrededor del mundo es la unin que existe entre sus miembros y el compromiso que existe en cada uno de sus miembros y que particularmente en este sector por la falta de protocolo se ve afectada. Cabe anotar que en este tipo de microempresas familiares estudiadas, no se ve reflejada la condicin que tienen las microempresas familiares como generadoras de empleo puesto que el nmero de empleados que las conforman es bajo, y si le agregamos que no existen planes futuros de expansin o crecimiento del negocio por la baja rentabilidad que se obtiene de l, podemos decir que la tendencia a tener pocos empleados seguir siendo fuerte. En la mayora de los casos no se piensa ni siquiera en contratar personas cercanas al ncleo familiar puesto que el negocio no generara la rentabilidad deseada si as se hiciere. Adicionalmente, de acuerdo con el estudio realizado las microempresas familiares en este subsector no llegan a la 2da generacin puesto que no existe motivacin en los microempresarios para perpetuar la continuidad de la microempresa familiar, adicionalmente la falta de planeacin y conocimientos administrativos llevan a que las personas se desanimen puesto que el crecimiento del negocio a travs de los aos es poco.

164

Por otro lado, los microempresarios afirman no necesitar mayores conocimientos puesto que la experiencia puede suplir la falencia de los mismos, es decir, que por el hecho de haber permanecido en el mercado por un corto periodo de tiempo se asegura el buen funcionamiento y la administracin del negocio. Finalmente, se puede afirmar que en este subsector no existen estructuras empresariales slidas que permitan pensar que estas empresas sern exitosas y que si bien todos los das se liquidan y se crean nuevas microempresas familiares se hace por necesidad y que resulta fcil de crear porque no necesitan personas calificadas y el capital inicial es bajo.

165

12. CONCLUSIONES Luego de concluida la investigacin sobre la empresa familiar del sector delikatessen en la localidad de Usaqun se pueden concluir datos que permitan un mejor desarrollo de las empresas familiares del sector objeto de estudio, as como formular recomendaciones que permitan el mejoramiento y la supervivencia de ste tipo de empresas familiares. 1. La mayora de las empresas de ste subsector llevan poco tiempo de fundadas por lo tanto tienen pocos empleados y la propiedad est concentrada en una o dos personas. Por otro lado, debido a han enfrentado a la sucesin. 2. Las microempresas del sector delikatessen en la localidad de Usaqun se enfrentan a problemas en el desempeo de sus tareas directivas que en orden de importancia son: Problemas de coordinacin, Influencia de familiares externos quienes presionan para que exista un mal ambiente de trabajo, la intromisin de unos en las tareas de otros imponiendo la manera de hacer las cosas y los problemas de comunicacin entre los empleados y los directivos. En menor medida, encontramos la puja de por ocupar mayor espacio de poder y la falta de asignacin clara y precisa de las responsabilidades, derechos y atribuciones del empleado. 3. Entre las situaciones entre los directivos que ms se presentan estn: las facciones divididas que no permiten que haya unidad de criterios a la hora de tomar decisiones, los recelos puesto que siempre se quiere mostrar una mayor capacidad que los dems inclusive cuando no se tiene la razn y cuando esto su corto tiempo de existencia se encuentran en la primera generacin y por eso mismo, no han pensado o no se

166

afecta el desarrollo y crecimiento de la empresa familiar. En menor medida los intereses en conflicto, la murmuracin y los chismes, y por ltimo, las rivalidades personales. 4. Las dificultades ms sobresalientes encontradas para el trabajo en equipo en ste tipo de microempresa son: La irresponsabilidad de los empleados, las diferencias de tipo personal y profesional que entre ellos existen, la impuntualidad y los problemas de comunicacin. En menor medida, la intromisin en las tareas de otros y las ganas de demostrar quien tiene ms poder. 5. En ste tipo de empresa familiar no existen normas para el ingreso de un nuevo empleado a la empresa familiar, por lo tanto es probable que ingrese gente que no se desee. Los microempresarios opinan que los nuevos empleados deben ser personas Honestos, Responsables y que necesiten el trabajo. 6. Para la fijacin de la remuneracin en stas microempresas se tienen en cuenta primordialmente la dedicacin al trabajo y la capacidad de trabajo que tenga el empleado. No se utiliza la remuneracin promedio del mercado para determinar la remuneracin de los empleados. 7. Las empresas familiares en ste sector hoy en da estn buscando empleados que sean personas integras con principios y valores tales como la honestidad y la obediencia. Estas cualidades se premian antes que la preparacin y la formacin que tenga el empleado. Por su parte, los empresarios hoy en da, contratan personas que respondan en sus puestos de trabajo con creatividad, dedicacin y que sepan trabajar en equipo. Adems, que no les incomode

167

pasar ms horas en sus trabajos para lograr cumplir con algunas metas trazadas o por cumplir con pedidos y solicitudes por parte de clientes que le son fieles a la empresa. Por ltimo, el liderazgo si bien es deseado por los microempresarios no es un factor determinante a la hora de aceptar nuevos empleados en la empresa familiar. 8. Segn el anlisis de las encuestas se demuestra que en sta industria no se considera necesario tener conocimiento de otro idioma, as como de sistemas. Por otra parte, podemos concluir que en ste tipo de empresas los empleados no tienen gran experiencia sino que en el da a da se va adquiriendo y se aprende de los procesos en el mismo puesto de trabajo. 9. La encuesta nos deja ver que la totalidad de los microempresarios respondieron que bajo ninguna circunstancia dejaran o admitiran socios que no formaran parte del ncleo familiar. Por otro lado, los factores clave de xito para ste tipo de empresas son: La buena administracin y el trabajo en equipo. Adems de tener un punto de venta bien ubicado para poder vender grandes volmenes puesto que en la industria el margen de utilidad por producto es bajo. 10. Los errores ms comunes que se cometen en ste tipo de microempresa son: Problemas de comunicacin, problemas de coordinacin, problemas administrativos en el manejo del negocio y las influencias externas que afectan el funcionamiento de la empresa.

168

11. Los microempresarios prefieren, en caso de que el negocio no vaya por buen camino, venderlo incluso a un no familiar. Es decir, que los empresarios prefieren ver por lo que lucharon y se han sacrificado por aos en manos de otra persona, antes de verlo desaparecer. 12. La mayor preocupacin de los microempresarios al futuro es la competencia, piensan que a medida que los almacenes de grandes superficies puedan vender grandes volmenes de mercanca a bajos precios la necesidad de recurrir a pequeas tiendas para suplir estas necesidades ser menor. 13. En la gran mayora de las empresas familiares estudiadas no se contempla el tema de la sucesin y por lo tanto no se est planeando, ni tomando alguna accin al respecto. 14. Para la eleccin del sucesor el aspecto principal que se considera es que pertenezca al grupo familiar, y pese a que se tienen en cuenta otras cualidades como que tenga conocimientos del negocio, que se responsable y que necesite el trabajo, que sea familiar es la principal razn. 15. Por ltimo, la seguridad econmica es la razn principal por la que los empleados se encuentran trabajando en ste tipo de empresa. Es preocupante que sea el motivo principal para trabajar en la empresa familiar. Otros piensan, aunque en menor grado que trabajan all para defender lo que algn da ser de ellos, adems muy pocos piensan que es una vocacin o un deber hacia la familia el trabajar en estas microempresas.

169

13. RECOMENDACIONES Luego de haber analizado la situacin en la que se encuentran las empresas familiares estudiadas para el ao 2004, se presentan una serie de recomendaciones que permitan ir mejorando para un futuro. 1. Manejar el tema de la sucesin. Es importante tener en cuenta que en una empresa no existe nadie eterno ni indispensable por tal motivo, la sucesin del fundador o de la persona sobre la que recaen la mayora de actividades de la empresa es importante. De tal modo que si ste falta o se retira no cause traumatismos en el funcionamiento de la empresa que le impida crecer o llegue a desaparecer. Como primer paso enfrentar y prever la sucesin discutiendo el tema y proponiendo diferentes personas que puedan suceder en el cargo al dueo. Luego planear fechas de inicio, fechas de retiro y como ha de ser la transicin en el momento de la sucesin. Es importante que exista un tiempo de entrenamiento y acompaamiento del sucesor hasta que este se sienta capacitado para ejercer el puesto. 2. Debe haber una capacitacin constante para todos los miembros de la empresa familiar en tcnicas de comunicacin efectiva y liderazgo. En este aspecto es el dueo o los directivos los encargados de fomentar este tipo de actividades para que el ambiente de trabajo mejore y no se presenten roces empleado-empleado o empleado-directivos. El ambiente de trabajo en la empresa familiar debe ser una ventaja competitiva frente a las dems empresas y debe ser una herramienta que asegure el crecimiento de la misma.

170

3. Se debe procurar profesionalizar la empresa familiar en ste sector mediante la aplicacin de conceptos administrativos slidos que permitan un crecimiento y asegurar la supervivencia de sta. Es fundamental para la supervivencia y crecimiento de una empresa que se desarrollen procesos de planeacin estratgica y casi ninguna empresa familiar en este subsector implementa procesos de ste tipo. 4. Como consecuencia de no existir una planeacin estratgica, no existen pautas y normas que permitan desarrollar un buen proceso de seleccin para que, sin dejar la condicin de familiar, se elija a la persona idnea para ocupar los diferentes cargos. La vinculacin no debe hacerse por el simple hecho de ser parte del ncleo familiar o basado en aspectos emocionales. 5. Se debe intentar motivar a los empleados y miembros de la empresa familiar para que exista una motivacin mayor que la simple seguridad econmica. Se debe, para que esto sea efectivo, descentralizar las decisiones y hacer participe de las mismas a los empleados, adems de implementar polticas salariales basadas en la capacidad y los resultados de cada uno de los empleados. 6. Este tipo de empresas debe procurar buscar mecanismos que les permitan tener una mejor posicin competitiva a travs de la Cooperativismo. Esto con el propsito de contar con un Asociatividad o mayor poder de

negociacin con el fin de obtener nuevos recursos a travs de la consecucin de crditos. A su vez, permite a las microempresas familiares una mejor comprensin de los problemas y contar con mayores alternativas para la solucin de conflictos, por medio de la retroalimentacin .

171

Por ltimo permite un mayor conocimiento de las amenazas, fortalezas que ofrece el subsector Delikattessen y genera un mayor conocimiento de su entorno, de su cliente y permite mejoras en la cadena de valor para obtener mayor margen de rentabilidad. 7. La tecnologa en este tipo de empresas es un factor determinante para el progreso, desarrollo y crecimiento de los negocios familiares, por eso es de vital importancia acceder a crditos para obtener recursos que mejoren los equipos con que cuentan y poder mejorar los procesos de produccin eficiencia y productividad. 8. Es importante elevar la capacidad de la mano de obra, que por lo general no est capacitada para ejercer actividades de panadera, repostera, o pastelera puesto que en la mayora de los casos no cuenta inclusive con estudios secundarios, para esto se deben utilizar y aprovechar los recursos que ofrecen instituciones reconocidas en procesos de capacitacin como el SENA, y programas especiales de apoyo a microempresarios de la Presidencia de la Repblica. 9. Estas empresas deben buscar apoyo y recursos no solo gubernamental, sino tambin del sector privado a travs de las organizaciones no gubernamentales (ONGs). Adicionalmente, se deben explorar alternativas en el sector privado y en especial los recursos que destinan organizaciones especializadas en Capital de riesgo o Capital semilla o a travs de los programas de incubacin de empresas. a travs de la tecnificacin de los mismos y as, alcanzar mayores niveles de

172

10. La competitividad en las microempresas familiares del subsector Delikatessen deben enfocarse en desarrollar mecanismos que generen valor agregado, a travs de una beuna coordinacin con los proveedores, clientes y tener mejores canales de distribucin que permitan llegar a una mayor cantidad de pblico. Es decir, optimizar la cadena de valor para obtener mayor competitividad y adicionalmente, crear estrategias que generen valor agregado y sea un factor diferenciador apoyndose en la innovacin y el ofrecimiento de nuevos productos y mejor calidad. 11. Por otra parte, ste tipo de empresas debe abordar el tema de la investigacin y desarrollo para crear nuevos productos que les permitan ofrecer alternativas diferentes que diferencien los productos ofrecidos y el servicio que se ofrece. 12. Se debe pensar seriamente en la expedicin de normas y parmetros que conduzcan a la creacin de un consejo administrativo que acte como consejo de familia y que pueda en determinado caso dirimir conflictos entre los empleados. 13. Por ltimo, es de vital importancia para la permanencia y sobrevivencia de las microempresas familiares del subsector delikatessen en la localidad de Usaqun que los microempresarios tengan motivacin empresarial y visin a largo plazo para que stas recomendaciones generen el efecto deseado de crecimiento, rentabilidad y generacin de empleo.

173

BIBLIOGRAFA CONSULTADA ACOPI. Asociacin Colombiana de Medianas y Pequeas Industrias. Bogot. D.C 2005. AMAT, M Joan. La Continuidad de la Empresa Familiar, 2da edicin, Gestion2000, Barcelona, 2000. ARONOFF, Craige. La Prueba supremas de la grandeza, McgrawHill, Mxico, 2000. BERNAL TORRES, Cesar Augusto. Metodologa de la investigacin para

Administracin y Economa. Editorial Pearson Educacin, Bogot, 2002. CMARA DE COMERCIO DE BOGOT, informacin disponible en www.ccb.org. Bogot, 2003. COACHEJECUTIVO. Liderazgo, Poder y Autoridad. Coachejecutivo. Informacin obtenida En: www.cdsestrategia.com. 2004. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADSTICA. Informacin obtenida En: www.dane.gov.co. Bogot. 2004 DONNELLEY, R, The Family Business, Harvard review, 1998. ECHEVARRIA, Rafael. La Empresa Emergente, Managament, Granica, 2000. FONT, Vicente, GALLO Miguel. La Empresa Familiar 3. IESE, Barcelona, 1997.

174

FRACICA, Germn. Modelo de Simulacin en muestreo. Universidad de la Sabana, Campus Puente del Comn. Cha. 1998. GALLO, Miguel Angel. La Empresa Familiar. Biblioteca IESE de gestin empresarial. Folio S.A. Espaa. 1996 GERSICK, Kevin, DAVIS Jchtt. Empresas Familiares, McGraw Hill, Mxico, 1997. GERSICK, Kevin E. y otros. Empresas familiares Generacin a generacin. Editorial McGraw-Hill. Mxico 1997. IMPROVEN CONSULTORES. Conociendo las particularidades de la empresa familiar. Informacin disponible En: www.improven-consultores.com/empresa familiar. 2004. Informacin consultada En:: www.terra.com/finanzas/artculo/html/fin2025.htm Informacin consultada En:: www.terra.com/finanzas/artculo/html/fin2018.htm Informacin consultada En:www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/defa.36.htm INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN. Compendio tesis y otros trabajos de grado. Bogot: ICONTEC, 2002. LA EMPRESA FAMILIAR. Informacin obtenida En: www.laempresafamiliar.com. Espaa. 2004.

175

MARTINEZ BENCARDINO, Ciro. Estadstica y Muestreo, Dcima Edicin. Ecoe Ediciones, Bogot 2000. MONOGRAFAS. Aires.2005. NEWMAN, A, James. Como llegar a la cumbre de las empresas, Limusa, Mxico, 1990. PORTAL CATLICO. La obediencia. El que busca encuentra: Portal Catlico www.encuentra.com. 2004 PRADILLA Humberto, Microempresa y Competitividad, DNP, Bogot, 1997. REVISTA DINERO. La empresa Familiar y Los siete pecados Capitales. E-strategies. http://www.dinero.com:8080/recursos/down/Laempresafamiliarpecadoscapitales Bogot. 2004. STEMPLER G. Study of Succession in family cluned; George Washington University, 1988. SUPERINTENDENCIA Bogot.2003. DE SOCIEDADES. Estudio de sociedades familiares. Informacin obtenida En: www.monografas.com. Buenos

Informacin consultada En: www.supersociedades.gov.co/soc_fam_2015.htm

176

ANEXO C LISTA DE EMPRESAS ENCUESTADAS

Empresa Delitortas El Trigal Distriquesos San Fermn Empanadas y Buuelos No. 2 Lacteos La Casona Panadera Badaz Panadera Dietigrales Panadera Duker Panadera Elipan Panadera Industria Pastelera Panadera Italo Pan Panadera Jonnif Panadera La Espiguita Panadera La Fuente Dorada Panadera La Nueva Levadura Panadera La Tata Panadera Leo`s Dan Panadera Lina Panadera Miguel Angel Panadera Rollos de Canela Panadera Tuliopan Panadera y Pastelera Del Horno Pandera Uno A Pandera Yulipan Pasco Pastelera Antojos y Antojitos Pastelera Bocados de la Abuela Pastelera Chacres Pastelera La Barra Pastelera Uy que Rico Pastelitos y postres Monserrate Salsamentaria Bodegn del Norte Salsamentaria Distribuidora de Quesos Salsamentaria La Cabaa

Direccin San Cristobal- Tobern Cra 35 # 161B-50 Calle 168 # 41-08 Calle 163A # 25C-10 Cra 25 # 164B-05 Cra 38 # 164 A-15 Calle 163A # 20-45 Cra 38 # 164-07 Calle 163A # 20-25 Cra 12A # 151-22 local 104 Cra 25 # 164-11 Calle 165 # 25-40 Calle 162 # 17-05 Calle 163A # 18-12 Calle 166 # 40-22 Calle 162 # 40-22 Calle 166 # 37-40 Cra 39 # 167-95 Transv. 25 # 140-20 Callle 163A # 19A-47 Cra 25 # 146-82 Calle 168 # 41-27 Cra 15 # 155A-58 Cra 38 # 167-15 Calle 162 # 18-10 Calle 166 # 41-50 Calle 164 # 41-72 Calle 166 # 39-24 Calle 166 # 35-28 Cra 19 # 140-28 Cra 21Bis # 163A-05 Calle 163A # 25A-73 Calle 166 # 33-74

ANEXO C LISTA DE EMPRESAS ENCUESTADAS

Empresa Panadera El Manantial Arepas y Pasteles El Chocolo Dagas Pizza Endulza Tu Paseo Frutera Tio Rico Hojaldres Bogot Panadera Alejandra Panadera El aroma del Pan Panadera Gigio Panadera Karen Panadera La Esquina del Mejor Pan Panadera Nubis Pan Panadera Pandalos Panadera Sabrosuras Light Panadera Sagitario Panadera San Jos Panadera San Rafael Panadera Super pan Panadera Supermejor Pandebono & Caf Panificadora Diana Pastel Bono Quesos & Quesos Salsamentaria El Porvenir Salsamentaria La Campia Salsamentaria Avicola Express Salsamentaria Delilac de la 147 Salsamentaria El Gallinero Salsamentaria La Macarena Salsamentaria Pollos de la Hacienda Salsamentaria Quesos Del Norte Salsamentaria Surtiexpress Salsamentaria Villa Mara

Direccin Calle 161# 19-11 C.C Sorpresas Calle 156 # 16-70 Calle 147 # 16-23 Cra 39 # 155-21 Calle 151 # 26-35 Calle 156 # 16-48 Calle 155 # 18A-88 Calle 147 # 16-61 Cra 38A # 153-55 Calle 156 # 20C-04 Calle 156 # 14A-14 Calle 156 # 12-18 Calle 140 # 16-42 Calle 159 # 21-24 Calle 147 # 28-25 Calle 156 # 12-24 Calle 151 # 26-57 Calle 147 # 16-48 Calle 151 # 26-51 Calle 156 # 16-92 Calle 147 # 13-58 Local 4 C.C Show Plaza Calle 147 Calle 156 # 15-04 Calle 163A # 21-75 Calle 156 # 21-16 Calle 147 # 23-05 Calle 156 # 15B-43 Calle 156 # 19-16 Calle 151 # 26-63 Calle 156 # 18-70 Calle 162 # 19-81 Calle 147 # 13-46

Pregunta

1. En que negocios est la empresa ? Salsamentaria y/o Productos Lcteos Pastelera Panadera 2. Antigedad de la Empresa 1-3 Aos 3-5 Aos 5-7 Aos 7-9 Aos 9 Aos en Adelante 3.1 Monto de Facturacin Ao 2002 Entre 30 y 60 Millones Entre 60 y 90 Millones Entre 90 y 120 Millones De 120 Millones en Adelante 3.2 Monto de Facturacin 2003 Entre 30 y 60 Millones Entre 60 y 90 Millones Entre 90 y 120 Millones De 120 Millones en Adelante 4. Cantidad de Empleados Un Empleado Dos Empleados Tres Empleados. Cuatro Empleados. Cinco Empleados. Seis Empleados. Seis Empleados en Adelante

17 17 32

34 13 11 1 7

21 15 5 3

32 20 11 3

16 29 11 5 1 2 2

5. A Cul generacin pertence usted respecto del fundador? ( El fundador es la 1ra generacin, los hijos la segunda, y as sucesivamente) 1ra Generacin 2da Generacin Ninguna 6. Trabajo en la empresa de mi familia? Si No 47 19 23 6 37

6.1 En caso de que si, Cargo que ocupa en la empresa

Vendedor Dueo Administrador 7. Sexo Msculino Femenino 7.1 Edad Entre 18 y 25 Aos. Entre 25 y 32 Aos. Entre 32 y 39 Aos. Entre 39 y 45 Aos. De 45 en Adelante. 8.1 Nmero de Accionistas Un Accionista Dos Accionistas. Tres Accionistas. Cuatro o ms Accionistas.

18 20 9

37 29

18 18 8 10 12

38 26 1 1

8.2 Nmero de miembros de todas las familias accionistas ( Mayores de 18 aos). Un Miembro. Dos Miembros. Tres Miembros. Cuatro o ms Miembros. 38 26 1 1

9. Parentesco con el dueo o dueos de la empresa ( si es el dueo o uno de ellos, aclararlo) Ninguno Es el Dueo Primos o Sobrinos Hijo, Esposa o Hermanos Yerno o Cuada 18 22 11 13 2

10. Nmero de Familias que trabajan en la empresa y Total de Familiares que trabajan en la empresa Uno Dos Tres Cuatro Cinco 19 23 15 7 2

11. XXXXXX 12. En el desempeo de las tareas directivas de los familiares, Detecta alguna de las siguientes situaciones?

Problemas de Coordinacin Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Se entormeten unos en las tareas de otros Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Problemas de Comunicacin entre ellos Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Puja por ocupar mayor espacio de poder Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da 7 15 26 13 5 13 19 22 12 0 6 30 23 5 2 11 25 20 8 2

Falta una clara asignacin de responsabilidades y atribuciones Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da 3 18 22 17 6

Diferencias constrastantes de actitudes y jerarqua de valores Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Diferencias importantes de formacin empresarial 4 17 26 14 5

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

3 23 28 6 6

Influencias en ellos de familiares externos a la empresa Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da 23 23 14 5 1

13, Existe entre los directivos familiares alguna de las siguientes situaciones ? Intereses en conflicto Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Facciones Divididas Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Recelos Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Murmuracin y Chismes Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Rivalidades Personales 14 5 18 22 7 7 35 13 7 4 38 11 9 7 1 4 14 32 10 6

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

3 6 15 17 25

14, Cules son las dificultades ms importantes que encuentra para el trabajo en equipo en su empresa ? Ninguna Intromisin en las tareas Diferencias/Problemas entre empleados Poder Irresponsabilidad de los empleados Impuntualidad y problemas de comunicaci 22 6 12 3 13 10

15. Existen normas en la empresa que establezcan las condiciones para que un miembro familiar trabaje en ella ? Si No 15.1 Cules? Honestidad y Responsabilidad Responsabilidad Necesidad y Responsabilidad Necesidad Necesidad y Honestidad 3 2 3 2 3 13 53

16. Si la respuesta fue no, Que criterios estima usted seran justos para que un familiar pudiera ingresar en la EF ? Responsabilidad Necesidad Honestidad Sinceridad, Respeto y Lealtad 16 15 17 5

17. Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa ? Por dedicacin al trabajo Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Segn Capacidad Situacin que ms se da Casi siempre se da 41 20 26 37 2 1 0

Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Segn Remuneracin de mercado Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Segn los resultados Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Segn necesidad Familiar Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

5 0 0

0 1 6 29 30

0 1 32 22 11

1 19 27 10 9

18. Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos familiares en sus subordinados ? Honestidad Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Talento Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Creatividad Situacin que ms se da Casi siempre se da 0 14 12 51 3 0 0 61 5 0 0 0

Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Facilidad para trabajar en equipo Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Manejo de PC, Internet Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Obediencia Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Dedicacin al trabajo Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Liderazgo Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da Idiomas Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da

42 7 3

0 5 32 24 5

0 0 0 11 55

31 30 5 0 0

3 48 15 0 0

0 4 49 12 1

0 0 2 13

Nunca se da Experiencia Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da 19, Admitira socios que no fueran de la familia ? No S

51

1 5 41 16 3

66 0

20. Cules fueron los factores ms importantes que contribuyeron al xito de la empresa ? Buena Administracin Trabajo en Equipo Buena Coordinacin Buen punto de venta Responsabilidad, proyeccin. 35 10 6 7 8

21. Indique los errores ms graves que se cometieron ( o comenten) en la empresa Problemas de coordinacin Problemas de Comuniacin Problemas administrativos Diferencias entre empleados Intromisin en las tareas de otros Quieren ocupar poder Influencias Externas 22. Si el negocio no anduviera bien, que hara ud. ? Seguir luchando para salvarlo, cueste lo qu Vender, ( Incluso a un no familiar) Cerrar la empresa 1 65 0 15 17 10 4 6 5 9

23. Cmo ve el futuro de la empresa cuando ud. se retire ? Creo que seguir bien Pienso que por lo menos podr manteners Tengo serios temores sobre su futuro 26 40 0

24. Qu es lo que ms le preocupa sobre el futuro de la empresa ? Que bajen las ventas Aumento en los precios de Materia Prima Desempleo y Inestabilidad 13 10 6

La competencia

37

25. S, lamentablemente, el que dirige la empresa sufre un accidente y muere. En qu situacin imagina la empresa un ao despus de su deceso? Mejor a Hoy Se mantiene o Sigue igual No sabe 4 61 1

26. Qu se est haciendo para preparar la sucesin? No sabe / No responde Nada Papeleo No se ha pensado en eso 31 24 4 7

27. Qu criterio piensa seguir para elegir al sucesor ? Conocimiento del negocio, Experiencia y B Honesto y Responsable Que lo necesite / Que le guste Que sea familiar 7 10 3 46

28. Puede mencionar los motivos por los cules ud. Trabaja en la empresa ? Porque lo siento como un deber hacia la familia Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica Por defender lo que ser mo Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica Por tener seguridad econmica Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica Porque siento que es mi vocacin 64 0 2 0 0 0 29 18 17 2 1 12 23 9 21

Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica Porque no tengo otra alternativa mejor Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica

2 15 28 16 5

0 24 15 14 13

1. En que negocios est la empresa? Salsamentaria y/o

Productos Lcteos, 26% Panadera, 48%

Pastelera, 26%

Salsamentaria y/o Productos Lcteos Pastelera Panadera

7-9 Aos 2%

2.

9 Aos en Antiguedad de la Adelante 11%

Empresa

5-7 Aos 17%

1-3 Aos 51%

3-5 Aos 19%

1-3 Aos 3-5 Aos 5-7 Aos 7-9 Aos 9 Aos en Adelante

Monto de Facturacin 2002

Entre 90 y 120 Millones 11% De 120 Millones en Adelante 7% Entre 30 y 60 Millones 48% Entre 30 y 60 Millones Entre 60 y 90 Millones Entre 90 y 120 Millones De 120 Millones en Adelante

Entre 60 y 90 Millones 34%

Monto de Facturacin 2003

De 120 Millones en Adelante 5% Entre 30 y 60 Millones Entre 30 y 60 Millones 48% Entre 60 y 90 Millones 30% Entre 60 y 90 Millones Entre 90 y 120 Millones De 120 Millones en Adelante

Entre 90 y 120 Millones 17%

Seis Empleados. Cinco 3% Empleados. 2% Cuatro Empleados. 8%

Cantidad de Empleados
Seis Empleados en Adelante 3% Un Empleado Dos Empleados Un Empleado 24% Tres Empleados. Cuatro Empleados. Cinco Empleados.

Tres Empleados. 17% Dos Empleados 43%

Seis Empleados. Seis Empleados en Adelante

Generacin con respecto del fundador

1ra Generacin 35%

Ninguna 56% 2da Generacin 9%

1ra Generacin

2da Generacin Ninguna

No 29%

Trabajo en la empresa de mi familia

Si 71% Si No

En caso de que si, cargo que ocupa en la empresa

Administrador 19%

Vendedor 38%

Vendedor Dueo 43% Dueo Administrador

Sexo

Femenino 44% Msculino 56%

Msculino

Femenino

Adelante. 18%

Edad

Entre 18 y 25 Aos. 28%

Entre 39 y 45 Aos. 15% Entre 25 y 32 Aos. 27%

Entre 18 y 25 Aos. Entre 25 y 32 Aos. Entre 32 y 39 Aos. Entre 39 y 45 Aos. De 45 en Adelante.

Entre 32 y 39 Aos. 12%

Nmero de Accionistas y Miembros de todas las familias accionistas

Cuatro o ms Accionistas. 2%

Tres Accionistas. 2% os Accionistas. 39% Un Accionista Dos Accionistas. Tres Accionistas. Cuatro o ms Accionistas.

Un Accionista 57%

Parentesco con el dueo o dueos

Hijo, Esposa o Hermanos 20% Yerno o Cuada 3% Ninguno 27% Ninguno Es el Dueo Primos o Sobrinos Hijo, Esposa o Hermanos Yerno o Cuada Es el Dueo 33%

Primos o Sobrinos 17%

Nmero de Familias y Familiares que trabajan en la empresa

Cuatro 11% Cinco 3% Uno 29% Uno Dos Tres Cuatro Cinco Dos 34%

Tres 23%

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes situaciones ? Problemas de Coordinacin
Nunca se da 3% Situacin que ms se da 17% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Casi nunca se da 12%

Regularmente se da 30%

Casi siempre se da 38%

se da En el Nunca desempeo de las tareas directivas de los 3% Situacin que familiares Detecta alguna de las siguientes ms se da situaciones ? Se entrometen en las tareas de otros Casi nunca se da 8% 9%

Regularmente se da 35%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Casi siempre se Regularmente se da Casi nunca se da da 45% Nunca se da

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes situaciones ? Problemas de comunicacin entre ellos Nunca se da
Casi nunca se da 18% 0% Situacin que ms se da 20%

Regularmente se da 33%

Casi siempre se da 29%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

En el desempeo de las tareas directivas de los Situacin que familiares Detecta alguna de las siguientes Nunca se da ms se da situaciones ? Puja11% por ocupar mayor espacio de 8% poder
Casi nunca se da 20% Casi siempre se da 23% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Regularmente se da 38%

En el desempeo de las tareas directivas de los Situacin quealguna de las siguientes familiares Detecta ms se da una clara asignacin de Nunca situaciones se da ? Falta 5% 9% responsabilidades y atribuciones
Casi nunca se da 26% Regularmente se da 33% Casi siempre se da 27%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Nunca se da 8% familiares

En el desempeo de las tareas directivas de los Situacinalguna que Detecta de las siguientes ms se da situaciones ? Diferencias contrastantes de 6% Casi siempre se actitudes y jerarqua de valores
da 26%

Casi nunca se da 21%

Regularmente se da 39%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Nunca se da familiares 9%

En el desempeo de las tareas directivas de los Situacin alguna que Detecta de las siguientes ms se da situaciones ? Diferencias importantes de formacin 5% empresarial
Casi siempre se da 35% Situacin que ms se da Casi siempre se da

Casi nunca se da 9%

Regularmente se da 42%

Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

En el desempeo de las tareas directivas de los familiares Detecta alguna de las siguientes Nunca se da Casi nunca se da situaciones ? Influencias en ellos de familiares 2% 8% Situacin que externos a la empresa
Regularmente se da 21% Casi siempre se da 35% ms se da 34% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Situacin que Nunca se da da Existe entre ms los se directivos familiares alguna de las 9% 6% siguientes situaciones Casi ? Intereses en Conflicto siempre se da 21% Casi nunca se da 15% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da 49% Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

 Existe entre los Nunca directivos se da familiares alguna de las Casi nunca siguientes se da 2% situaciones ? Facciones Divididas
11% Regularmente se da 14% Situacin que ms se da Situacin que ms se da 57% Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Casi siempre se da 16%

Nunca se da Existe entre los directivos familiares alguna de las 6% Situacin que siguientes situaciones ? Recelos Casi nunca se da 11% ms se da 11%

Regularmente se da 20%

Casi siempre se da 52%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Nunca se daentre Existe 11%

los directivos familiares alguna de las ms se da siguientes situaciones 21% ? Murmuracin y Chismes
Casi siempre se da 8%

Situacin que

Casi nunca se da 33%

Regularmente se da 27%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Nunca se da siguientes 11%

Existe entre los directivos familiares alguna de las Situacin que situaciones ?se Rivalidades Personales ms da
21% Casi siempre se da 8%

Casi nunca se da 33%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Regularmente se da 27%

 Cules son las dificultades ms importantes que Impuntualidad y encuentra para el trabajo en equipo en su empresa? problemas de
comunicacin 15% Ninguna 33%

Ninguna
Irresponsabilidad de los empleados 20%

Intromisin en las tareas

Intromisin en las tareas 9%

Diferencias/Problemas entre empleados Poder Irresponsabilidad de los empleados Impuntualidad y problemas de comunicacin

Poder 5%

Diferencias/Problemas entre empleados 18%

 Existen normas en la empresa que establezcan las condiciones para que un miembro familiar trabaje en ella?
Si 20%

Si No

No 80%

Necesidad y Honestidad 23%

Si la Respuesta fue S Cules?

Honestidad y Responsabilidad 24%

Necesidad 15% Necesidad y Responsabilidad 23%

Responsabilidad 15%

Honestidad y Responsabilidad Responsabilidad Necesidad y Responsabilidad Necesidad Necesidad y Honestidad

Sinceridad, Si l a Respuesta Fuera No: Qu Criterios estima Respeto y usted seran justos para Responsabilidad que un familiar pudiera Lealtad ingresar a la 30% EF? 9%

Honestidad 33% Necesidad 28%

Responsabilidad Necesidad Honestidad Sinceridad, Respeto y Lealtad

Regularmente se da 3%

Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los 2% familiares que trabajan en se la empresa? Por dedicacin al Nunca da trabajo 0%

da

Casi siempre se da 56%

Situacin que ms se da 39%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

 Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn Capacidad
Regularmente se da 8% Casi nunca se da 0% Nunca se da 0% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Casi siempre se da 30%

Situacin que ms se da 62%

Casi siempre se Situacin que da da Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los ms se 2% familiares que trabajan en la empresa? Segn 0% Regularmente

remuneracin del mercado se da

9%

Nunca se da 45%

Casi nunca se da 44%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

 Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn los resultados
Situacin que ms se da 0% Nunca se da 17% Casi siempre se da 2% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Casi nunca se da 33%

Regularmente se da 48%

Cul es el criterio para fijar las remuneraciones de los familiares que trabajan en la empresa? Segn necesidad Familiar
Nunca se da 14% Casi nunca se da 15% Situacin que ms se da 2% Casi siempre se da 29% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Regularmente se da 40%

 Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos damiliares en sus subordinados? Honestidad
Regularmente se da 0% Casi siempre se da 8% Casi nunca se da 0% Nunca se da 0%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Situacin que ms se da 92%

Cules considera que son las cualidades que ms valoran losCasi directivos damiliares en sus subordinados? Talento nunca se
da 0% Regularmente se da 5% Nunca se da 0% Situacin que ms se da 18%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Casi siempre se da 77%

 Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos damiliares en sus subordinados? Creatividad
Nunca se da 5% Situacin que ms se da 0% Casi siempre se da 21% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Casi nunca se da 11%

Regularmente se da 63%

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos damiliares en sus subordinados? Facilidad para trabajar en equipo
Nunca se da 8% Situacin que ms se da 0% Casi siempre se da 8% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Casi nunca se da 36%

Regularmente se da 48%

 Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos damiliares en sus subordinados? Manejo de PC, Internet
Situacin queCasi siempre se ms se da da 0% Regularmente 0% se da Casi nunca se 0% da 17%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Nunca se da 83%

da Nunca Regularmente Cules considera que son se lasda cualidades que ms 0% 0% se da valoran los directivos damiliares en sus subordinados? 8% Obediencia

Casi siempre se da 45%

Situacin que ms se da 47%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Casi nunca se da Situacin que que ms valoran Cules0% considera que son las cualidades Nunca se da ms se da Dedicacin 0%los directivos damiliares en sus subordinados? 5%

al trabajo

Regularmente se da 23%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Casi siempre se da 72% Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Cules considera que son las cualidades que ms valoran los directivos damiliares en sus subordinados? Liderazgo
Nunca se da 2% Casi nunca se da 18% Situacin que ms se da 0% Casi siempre se da 6%

Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Regularmente se da 74%

Regularmente se da las cualidades que ms valoran Cules considera que son 3% Situacin que los directivos damiliares en sus subordinados? Idiomas ms se da Casi nunca se 0% da 20% Situacin que ms se da Casi siempre se da Nunca se da 77% Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

da 0%

Situacin que Cules considera que son las cualidades que ms valoran Nunca se da ms se da los directivos damiliares en sus subordinados? Experiencia 5% 2% Casi nunca se da 24% Casi siempre se da 8% Situacin que ms se da Casi siempre se da Regularmente se da Casi nunca se da Nunca se da

Regularmente se da 61%

Admitira socios que no fueran de la familia?

S 0%

No No 100%

Buen punto de venta 11%

Responsabilidad, proyeccin. Cules fueron 12%

los factores ms importantes que contribuyeron al xito de la empresa?

Buena Administracin 53%

Buena Administracin
Buena Coordinacin 9% Trabajo en Equipo 15%

Trabajo en Equipo

Buena Coordinacin

Buen punto de venta

Responsabilidad, proyeccin.

Influencias Quieren ocupar Problemas de Externas poder Indique los errores ms graves que se cometieron (o coordinacin 14% 8% cometen) en la empresa Problemas de Problemas de coordinacin Comuniacin 23% Problemas Intromisin en administrativos las tareas de otros Diferencias entre 9% empleados Problemas de Intromisin en las Comuniacin Diferencias tareas de otros 25% entre Quieren ocupar Problemas empleados poder administrativos 6% 15% Influencias Externas

Si el negocio no anduviera bien, que hara ud.?

Cerrar la empresa 0%

Seguir luchando para salvarlo, cueste lo que cueste 2%

Seguir luchando para salvarlo, cueste lo que cueste Vender, ( Incluso a un no familiar) Cerrar la empresa

Vender, ( Incluso a un no familiar) 98%

temores sobre

Cmo ve el sufuturo futuro de la empresa cuando ud. se retire?

0% Creo que seguir bien 39% Pienso que por lo menos podr mantenerse 61%

Creo que seguir bien

Pienso que por lo menos podr mantenerse Tengo serios temores sobre su futuro

Que bajen las Qu es lo que ms le preocupa ventas sobre el futuro de la 20% empresa? Aumento en los precios de Materia Prima 15% La competencia 56%

Que bajen las ventas Aumento en los precios de Materia Prima Desempleo y Inestabilidad La competencia

Desempleo y Inestabilidad 9%

Si, lamentablemente, el que dirige la empresa sufre un accidente y muere. En qu situacin imagina la empresa No sabe Mejor a Hoy 2% un ao despus de su deceso?
6%

Se mantiene o Sigue igual 92%

Mejor a Hoy Se mantiene o Sigue igual No sabe

Qu se est haciendo para preparar la sucesin?

No se ha pensado en eso 11% Papeleo 6%

No sabe / No responde 47% No sabe / No responde Nada Papeleo No se ha pensado en eso

Nada 36%

Conocimiento Qu criterio piensa seguir para elegir al sucesor? del negocio, Honesto y Experiencia y Responsable Buena 15% Administracin Conocimiento del 11% negocio, Experiencia y Buena Administracin Honesto y Responsable Que lo necesite / Que le guste Que sea familiar Que lo necesite / 5% 69% Que le guste Que sea familiar

Puede mencionar los motivos por los cules ud. trabaja en la empresa? Porque lo siento como un deber hacia la familia
Se identifica totalmente 2% Se identifica 18% Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica

No se identifica 32%

Casi no se identifica 14%

Se identifica un poco 34%

 Puede mencionar los motivos por los cules ud. trabaja en la empresa? Por defender lo que ser mo

No se identifica 3% Casi no se identifica 26%

Se identifica totalmente 0% Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica

Se identifica 44% Se identifica un poco 27%

Puede mencionar los motivos por los cules ud. trabaja en la empresa? Por tener seguridad econmica
Se identifica un poco 3% Casi no se identifica 0% No se identifica 0% Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica

Se identifica 0%

Se identifica totalmente 97%

 Puede mencionar los motivos por los cules ud. trabaja en la empresa? Porque siento que es mi vocacin
Se identifica totalmente 3%

No se identifica 8% Casi no se identifica 24%

Se identifica 23% Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica

Se identifica un poco 42%

Puede mencionar los motivos por los cules ud. trabaja en la empresa? Porque no tengo otra alternativa mejor
Se identifica totalmente 0%

No se identifica 20%

Se identifica 36%

Casi no se identifica 21%

Se identifica un poco 23%

Se identifica totalmente Se identifica Se identifica un poco Casi no se identifica No se identifica