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Maestra

Nombre: Jorge Adrian Espinosa Alvarez Antonio Jess De Alejandro Calvo Osvaldo Guadalupe Gonzlez Mares Hctor Moreno Velderrain

Matrcula: 2700833 2700792 2700964 2693748

Nombre del curso: Administracin de Operaciones Mdulo: I Fecha: 24 Junio 2013 Bibliografa:

Nombre del profesor: Javier Armando Gmez Brcena Actividad: Planteamiento del Proyecto

Morales, I. R. (s.f.). Universidad de Sonora Unidad Regional Sur Division de Ciencias e Ingenieria. Recuperado el 21 de Junio de 2013, de Pagina del Ing. Ramon Morales Higuera: http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf UTN Facultad Regional Rosario. (s.f.). Manual de Proyecto de Plantas - Integracion V - Ing. Qumica. Recuperado el 2013 de Junio de 21, de Universidad Tecnologica Nacional Facultad Regional Rosario: http://www.frro.utn.edu.ar/repositorio/catedras/quimica/5_anio/integracion5/sec cion1.pdf

Tema del Proyecto: Fabricacin de Pelonetes en Hersheys

Introduccin: El Ing. Jose Ins Aguilar, gerente de Produccin del rea Spicy de Hersheys Mxico, S.A. de C.V., recibi el pronstico de ventas del siguiente ao para el Pelonete, producto que representa el 54% de las ventas totales del rea. Analizando dicho pronstico se encontr en la disyuntiva de decidir, si deba o no ampliar su capacidad de produccin para satisfacer la demanda de Pelonetes para l ao siguiente. El Ing. Jose Ins tena la necesidad ante esta

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situacin de conocer si la capacidad de produccin actual de la lnea era suficiente, o si era necesario aumentarla.

Es de suma importancia el saber cul va a ser la demanda futura del producto que deseamos vender, en este caso los Pelonetes, para entonces poder revisar si nuestra planta que va a manufacturar el producto puede cumplir esa demanda o no, claro el saber el futuro no es posible, pero se pueden proyectar por medio de diferentes mtodos estadsticos, y en este caso el departamento de planeacin lo realiz utilizando el modelo de Box-Jenkins, y ya con esta demanda futura se procede a calcular cual es la produccin mxima para realizar operaciones en la planta. (UTN Facultad Regional Rosario)

Planteamiento: De acuerdo a la informacin del departamento de Planeacin, a continuacin se presentan las ventas histricas reales del 2006 y el pronstico de ventas para el 2008. Esta es la base que tomaremos inicialmente para analizar el caso.
HISTORICO 2006 17,033 13,947 16,397 17,168 15,721 14,082 16,204 16,537 16,909 15,239 15,370 17,372 191,979 PRONOSTICO 2008 13,646 15,180 14,172 14,918 12,705 14,299 12,408 15,281 14,676 15,051 13,147 15,974 171,457

Mes

Ene Feb. Mar Abr. Muy Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Total

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Grafica comparativa de Ventas 2006 vs- Pronostico 2008


18,000 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic HISTORICO 2006 PRONOSTICO 2008

Objetivo: Definir con argumentos sustentables en Administracin de Operaciones si el Ing. Jos Ins debe incrementar la capacidad de produccin actual de la lnea, o dejarla como est actualmente. La decisin deber tomarse en base a los datos presentados por: El Dpto. de Manufactura El Dpto. de Produccin El Dpto. de Costos. El Dpto. de Planeacin La definicin de administracin de operaciones que menciona Morales Es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan (sistemas de produccin de bienes y servicios). La palabra clave de la definicin es estudio, ya que una decisin de esta magnitud no se puede hacer sin previamente analizar todos los factores que se puedan adquirir.

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Marco Terico: Capacidad de Produccin: Es la productividad total que se podra obtener sin interrupcin, medida con un factor patrn. Sin embargo hay que diferenciar tres clases de tiempo cuando se desee analizar cmo combinarlos. Considerndose: tiempo, mano de obra y medios de explotacin para aplicarlos a las primeras materias durante su trayectoria, cuyas fases son: Tiempo - materiales, Tiempo operario y Tiempo maquinara.

Tiempo materiales.- Coincide con el tiempo recorrido de las primeras materias a travs de las diversas fases de fabricacin: Tiempo de transporte.- Es en el cual se transportan las primeras materias entre fase y fase. Tiempo de estacionamiento.- Situacin de espera por los que pasan las primeras materias en transformacin. Tiempo de elaboracin.- Periodo durante el cual las primeras materias son elaboradas.

Tiempo operario y Tiempo maquinaria Capacidad efectiva.- Rendimiento mximo que se puede obtener en condiciones normales y reales, pero considerando que todo el tiempo disponible como tiempo de transformacin; pues se debe considerar las inevitables paradas para diferentes labores propias de las instalaciones y de los equipos de produccin. En la industria este concepto se lo conoce como rendimiento. (Tt/Ta) Tiempo de transformacin (Tt)

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Tiempo activo (Ta).- Suma del tiempo: principal y complementario Tiempo principal.- Adicin de los tiempos de transformacin y de preparacin Tiempo de preparacin (Tp).- Parmetros considerados previos y posteriores al trabajo realizado con los materiales en una unidad de trabajo. El mismo que se considera hasta el momento que la unidad quede disponible nuevamente. Tiempo complementario (Tc).- Jornadas durante las cuales una unidad de trabajo est ocupada indirectamente con los procesos de transformacin de un determinado elemento.

Capacidad Instalada. El volumen de produccin obtenido en un determinado periodo de una actividad, se lo conoce como capacidad instalada y est relacionada estrechamente con las inversiones realizadas. Esto depende de los bienes de capital que la industria posee y determina por lo tanto su oferta existente en el momento requerido. Las capacidades instaladas no siempre se utilizan normalmente, algunos de sus bienes son empleados limitadamente, Ya que su capacidad puede ser superior en relacin a otros bienes de capital que interviene en la produccin de un bien determinado. El dinamismo, la competencia y la sobre oferta generan pocas de recesin, las que inciden en la capacidad instalada utilizada, al disminuir su uso; al no utilizarla eficientemente por falta de rdenes de produccin. Equivocadamente tambin se encasilla los recursos naturales que las empresas poseen y que por diferentes motivos, como costos o estrechez del mercado no les permite explotarlos.

Cuellos De Botella Es aquella operacin en la cual el tiempo de ciclo es el ms largo de toda la instalacin y que es la encargada de limitar la salida del producto.

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Los cuellos de botella en un proceso productivo por lo general se dan al confluir varias tareas o actividades simultaneas, que mientras no concluyan no permiten continuar con la fluidez del proceso. Los cuellos de botella determinan el ciclo de produccin y fijan el lmite de rapidez con el que se puede producir los bienes o servicios. Al ser los cuellos de botella el obstculo principal que limita la capacidad de un proceso, su identificacin a tiempo es muy importante para poderlo minimizar. Es en las pequeas empresas donde su presencia es ms frecuente, debido a que las tareas se concentran en muy pocas personas, bsicamente por dos razones: tecnologa y capacidad econmica. Su Identificacin y anlisis constituyen factores de suma importancia para proponer mejoras en los procedimientos, que permitan el correcto desarrollo de la misin de la empresa. Tiempo De Ciclo El tiempo de ciclo de una mquina o un rea de trabajo es el tiempo que transcurre mientras se completan dos unidades sucesivas

Tiempo Ocioso El tiempo ocioso es aquel tiempo en el cual no se est realizando ninguna actividad til.

Balance Y Desbalance Un proceso es balanceado si todos los tiempos de ciclo son iguales, lo cual virtualmente en la vida diaria no se puede dar.

Deteccin Y Eliminacin De Cuellos De Botella En todo proceso productivo, ya sean de produccin de bienes o de servicios nos encontramos con cuellos de botella factores que restringen e impiden el flujo regular de los procesos (individuos, mquinas polticas, falta de herramientas, piezas, etc.) y que ocasionan el retraso en las entregas, el exceso de inventarios, productos en procesos y elevado costos financieros.

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Superar sistemticamente los cuellos de botella: Paso 1: Identificar los cuellos de botella del sistema. Paso 2: Decidir cmo explotar los cuellos de botella (restricciones). Paso 3: Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. Paso 4: Elevar los cuellos de botella del sistema. Paso 5: Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al Paso 1.

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