UNIDAD I: Administracin del Tiempo Administracin del Tiempo

Introduccin
La administracin del tiempo es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se Mal gasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible: _ Identificar metas, objetivos y prioridades. _ Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin y planificacin del tiempo. _ Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo. _ Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades. _ Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan tanto en la vida acadmica como en la vida profesional. Concepto de administracin del tiempo La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores.

ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS DEL TIEMPO SON:

_ Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. _ Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias a un emprendedor. _ Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen. _ No se puede comprar. _ No se puede atrapar, detener o regresar. _ Es lo ms valioso que tienen los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo grado de efectividad. _ Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que 5r4hay. Esta es la gran paradoja del tiempo. _ El ms importante de los recursos. _ El ms atpico de los recursos. _ Un recurso limitado y caduco por definicin: hagamos lo que hagamos se nos acaba. _ Recurso inelstico: ni ahorrarse, ni acumularse, ni prestarse. _ El ms indispensable de los recursos: ninguna accin humana puede realizarse sin tiempo. _ Recurso insustituible. _ Recurso inexorable: no podemos variar ni su direccin, ni su sentido, ni su cadencia. Lo ms que podemos hacer es utilizarlo mejor o peor, a medida que va llegando. _ Recurso Paradjico: Todos disponemos de Todo el tiempo del mundo. Podemos quejarnos de cmo lo usamos, pero nunca de no tenerlo. _ Recurso incontrolable: Podemos controlar nuestras acciones, pero no el tiempo.

PRINCIPIOS BSICOS PARA ADMINISTRAR CON EFICIENCIA EL TIEMPO:

_ Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo. _ Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados. _ Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente. _ El tiempo del emprendedor rara vez se utiliza exactamente como l lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos. _ Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que por la pura casualidad. _ El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, es decir que los emprendedores deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades. _ El establecer un determinado tiempo o fechas lmites para cumplir con los compromisos de los emprendedores, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza. _ Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad. _ No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados. _ El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. _ Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia Tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas. _ Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. _ Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas. _ El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo. _ El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas irreales.

Eficiencia y Eficacia
Eficiencia: Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados. El cambio de paradigma ms importante que se ha producido es el relacionado con la eficiencia y la eficacia (o efectividad). El concepto eficiencia expresa la relacin entre insumos (gastos) y resultados (ingresos), viene de la teora econmica y tiene una lgica contundente, usted tiene que "producir con los costos ms bajos posibles", o dicho de otra forma, "obtener los mayores resultados con los mismos recursos (gastos)". La eficiencia acta en el mbito interno de la empresa, ah es donde se puede trabajar para reducir gastos. Pero qu pasa en un entorno turbulento? se preguntan los especialistas, es donde tiene que estar muy al tanto de lo que est pasando "afuera" de la empresa para ajustar sus estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten. "No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (Eficacia) dice Drucker. Otros autores plantean "... la experiencia demuestra que el xito y supervivencia a largo plazo de la empresa depende ms de los progresos en su eficacia que en su eficiencia..."

Si se preocupa slo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor ms eficiente de algo que no le interese a la gente. La eficacia (o efectividad) es hacer lo que a la empresa le pueda resultar ms conveniente en un momento determinado. Minztberg, con su estilo caracterstico plantea: "La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habra organizaciones; con ella hay menos organizaciones. Esto sucede porque los expertos en eficiencia estn ms contentos cuando hay menos costos, incluso si esto implica que haya menos clientes..." Un especialista plantea que la "Nueva frmula para el xito" es la siguiente:

Cul es la lgica de esto? Sencillamente, que la empresa debe: primero, identificar qu es lo ms conveniente que debe hacer (para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza); despus, tratar de hacerlo de la forma ms eficiente posible (con el mnimo de gastos). Pero, no se puede limitar a esto, pues la competencia est haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de innovar constantemente, de asumir el cambio como una necesidad.

Diferencias principales entre Eficiencia y Eficacia

Relacin entre eficiencia y eficacia:

Control
Propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los dems. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo nico que tenamos era la "ilusin de tener el control" y que lo nico que logramos fue generar desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital que puede tener una relacin personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el control unilateral. Ya que mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable que acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relacin despus.

Mitos y Enemigos del tiempo

El mito de la actividad: "El emprendedor ms lleno de trabajo es el ms eficiente". Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte. El mito del hombre equipo: "Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor". Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo "para estar en todo": invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones. El mito de la decisin aplazada: "Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos". Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.

El mito del indispensable: "Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15 hrs. diarias". Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor. El mito de ahorrar tiempo: "Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles". Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a repetir lo que sali mal. El mito de trabajar contra el tiempo: "El tiempo presiona al emprendedor: se le echa encima". El ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todo el mundo pierde el tiempo: Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podra estar haciendo.

Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos de la manera ms efectiva posible. Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Interno: Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.
Desperdiciadores de tiempo externos Posibles soluciones

Desperdiciadores de tiempo externos

Excesivo flujo de papeles

Posibles soluciones
Agenda Citas Proyectos Actividades por realizar Marcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C) Urgentes No Importantes. Uso del telfono Antes de llamar, planifica la conversacin. agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo especfico para llamadas. Trata de acortar la parte social de la conversacin, ve directo al grano y permanece en l. busca excusas para cortarla. *Establece periodos de tiempo donde no recibirs llamadas sino slo en casos de emergencia. Uso del Chat Destinar una cantidad de tiempo al da para el chat. Evitar tener abierta la ventana del chat y las herramientas de trabajo al mismo tiempo. Utilizar estatus como "No disponible" o "Ausente" la mayor parte del tiempo. Uso del Facebook y YouTube Destinar una cantidad de tiempo al da para revisarlos. Dejarlo para horas que no sean de estudio, ni trabajo (Nos desconcentra y hace perder tiempo).

Telfono

Chat

Facebook YouTube

la televisin

Mirar la televisin

Visitantes

Evita ver el televisor mientras estas comiendo. No ver la televisin mientras se estudia para un examen. Asla la televisin de tu lugar de trabajo; existen lugares especficos para usar la televisin, por ejemplo una sala de juntas, o una sala audiovisual. Si la televisin tiene que estar en tu lugar de trabajo (por ejemplo: en una discoteca, un bar o un restaurante) dirigirla entonces hacia los clientes y no hacia a ti. Si no quieres perderte algn programa de televisin y dispones de una videograbadora programable, graba el programa y velo en el tiempo que hayas dispuesto para tal propsito. Es recomendable ver la televisin en los tiempos de descanso, por ejemplo: fines de semana, das festivos o das inhbiles. Correspondencia

redactar correos electrnicos respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y envindolas de vuelta. respuestas usando el papel carbn, elimina documentos y deja todo registrado en la misma hoja. Elimina palabras, frases y prrafos innecesarios. Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar. Al escribir usa palabras sencillas. No revises una y otra vez en nombre de la perfeccin, cuando los beneficios son pocos o inexistentes. Interrupciones y visitantes inesperados Prev un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones. No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento. Recibe a los visitantes fuera de tu oficina. s a conversaciones innecesarias. Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas. Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan Tienes un minuto?

Reuniones

Reuniones

Una conversacin telefnica tendra el mismo efecto? Es necesaria mi presencia?.

mantente en el tema. Minimiza las conversaciones intranscendentes.

Desperdiciadores de tiempo internos Falta de prioridades Falta de planes Objetivos no claros Dejar cosas para despus Intentar hacer muchas cosas a la vez Falta de autodisciplina Falta de habilidad y conocimiento

Posibles soluciones Reflexion Decision Disciplina No rendirse hasta haber desarrollado nuevos habitos.

Urgente e Importante
Lo Urgente est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata. Podemos definir a la atencin de lo Urgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a travs de la produccin de resultados cotidianos de una organizacin. El otro aspecto a integrar es la atencin de lo Importante. Definimos as a las actividades que se ocupan de atender lo que le da sentido a la existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o Misin. Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin de lo que resulta Importante para una organizacin, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectndonos hacia el futuro. La atencin de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafos del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podramos decir que el equilibrio del sistema depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo Urgente y lo Importante.

Agenda
TIPOS DE AGENDA DE TRABAJO
Agenda normal o estndar: es una agenda sencilla que contiene las partes imprescindibles. Agenda personal: existe una gran variedad de ellas, algunas contienen gran cantidad de informacin y las distintas partes estn delimitadas por separadores plastificados de colores o por pestaas con iconos que facilitan la bsqueda.

Agenda electrnica: son de gran utilidad por la cantidad de informacin que contienen y el poco espacio que ocupan. Agenda ordenador: la tienen los distintos sistemas operativos como el Windows, que tiene el Outlook.

PARTES MNIMAS QUE DEBE CONTENER UNA AGENDA. _ Listado telefnico y direcciones.
_ Calendarios. _ Planning. _ Da a da o dietario.

CMO SE DEBE GESTIONAR LA AGENDA DEL JEFE(A)?

La secretaria tiene que administrar y gestionar la agenda del jefe(a) segn los criterios que se le indiquen. Hay que distinguir tres planos muy concretos: _ El familiar. _ Tiempo de ocio. _ Tiempo empresarial. Preferentemente se anotar informacin empresarial y profesional. Las tareas que se anotan en la agenda del trabajo del jefe estarn suficientemente espaciadas para que puedan ser realizadas. Se planificarn con un margen de tiempo que prevea las posibles interrupciones. Una visita muy importante nunca se debe situar en horario bajo, sino queda otro remedio se ha de consultar y cuando se aproxime se preparar debidamente. Se ha de considerar el ritmo biolgico y la distribucin de horas altas y bajas del jefe para anotar los compromisos en la agenda. No hay que programar actividades o tareas comprometidas al comienzo y al final de la jornada. Siempre que no se utilice, estar guardada bajo llave.

La matriz de administracin del tiempo

Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no slo la comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta til para luego "vivir" el modelo propuesto. Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veramos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante. Cuadrante 2: Lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperacin de energas personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros. Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos los dems: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan sobre nosotros. Si no, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

Pero tambin las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 1 o 2. Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energa. A los Roba tiempos los ubicaremos en nuestro esquema en: Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las dems personas que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

MATRZ DE ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Elementos que integran un planificador de uso del tiempo

En el caso de una organizacin, la administracin del tiempo est centrada en como utilizamos el tiempo para contribuir con la organizacin en la cual trabajamos. En ese sentido debemos partir de los objetivos que tiene nuestra organizacin y elaborar un plan que contribuya a dichos objetivos. Teniendo los objetivos claramente definidos y priorizados, y lo que tenemos que hacer para alcanzar dichos objetivos, podremos utilizando la matriz, desenvolvernos en el cuadrante II que es la combinacin de lo importante y no urgente. El problema en una organizacin son los ladrones del tiempo, aquellos que te quitan el tiempo y que no te permiten dedicarte a cumplir con tu plan.

Un sistema personal de planificacin puede comprender los siguientes niveles, que forman la llamada cascada de listas - Lista de objetivos (largo alcance) - Lista de metas (mensuales o semanales) - Lista de actividades (diarias) Este sistema de planificacin es esencial para poder convertir en realidad y en logros tangibles las intenciones y deseos formulados en el plano de los objetivos. Los objetivos sin accin son simplemente deseos, para convertirlos en resultados se requiere avanzar en poco cada da o cada semana. Las listas son el instrumento que permite transformar la intencin y el deseo en accin y la accin en resultados.

a) Objetivos
Una buena lista de objetivos debe ser completa e integrada, Completa en cuanto contenga objetivos de todos los roles que identificamos en nuestra vida, Integrada en cuanto los objetivos no se complementen, se refuercen unos con otros. Mientras ms objetivos aparezcan mayor es la probabilidad de conflicto entre ellos y de falta de integracin. Las listas de objetivos requieren ser revisadas y quizs reformuladas peridicamente.

. b) Metas
Las metas son las etapas o logros parciales que integran el camino hacia el objetivo. Por su naturaleza la definicin o enunciado de las metas suele ser ms concreto y especfico que el de los objetivos. Peridicamente hay que elaborar la lista de metas o escalones que deseamos alcanzar en la va hacia nuestros objetivos. La perspectiva de un lapso de una o varias semanas es bien til en la bsqueda de la eficacia. ES necesario acostumbrarse a ver hacia un horizonte ms amplio que el hoy o el maana, para ubicar las actividades que desarrollaremos en funcin de cumplir las metas mensuales o semanales.

c) Lista de pendientes
Hay que hacerlo al fin del da anterior. Esto permite ordenar lo que qued pendiente y focalizarse en las prioridades de maana y permitir al inconsciente que vaya trabajando sobre ellas. O en forma alternativa, se pueden planificar al inicio del da, permitindole focalizarse en la jornada que tiene por delante. Elija la mejor forma de planificar el da, y mantngala. Decida en concreto cuando empieza y termina el da, tanto en el trabajo como en casa.

Cmo hacerlo: a) Revise el plan del da de ayer, el que ya fue hecho y transfiralo al plan de hoy b) Revise el plan semanal, transfiera tems que hayan quedado por terminar en el plan de hoy c) Mire los compromisos de hoy y asigne tiempo a estos para terminarlos en forma eficiente Si ve que su plan del da no est funcionando muy bien, pregntese Al menos estoy alcanzando las prioridades ms importantes? Si la respuesta es No, o duda, debera trabajar sobre la siguiente lista: 1. Trata de abarcar demasiado en un solo da? 2. Hay tareas que no se llegaron a realizar porque usted no estaba listo cuando haba que hacerlas? 3. Estaba el tem o tarea claramente formulado? 4. Encuentra dificultades para tomar decisiones? 5. Tiene toda la informacin que necesita? 6. Se neg a planificar lo suficiente su da porque sinti que estaba presionado? 7. Abandon la tarea que estaba realizando porque era muy difcil o muy aburrida?

d) Lista de actividades (priorizadas)

A la hora de jerarquizar y priorizar las tareas a lo largo de la jornada laboral, es necesario distinguir los siguientes conceptos: importancia, urgencia y grado de dificultad. _ Urgencia: es la secretaria quin decide la prioridad o urgencia de una tarea. _ Importancia: se debe desde el punto de vista de quien demanda un servicio y de quien tiene que realizar el servicio. _ Dificultad: hay que conocer el grado de dificultad que permitir distribuir las tareas en horas altas (hill) o bajas (valle).

e) Horarios
_ Las horas de alto rendimiento: es el momento en el que las personas desarrollan su mxima actividad. _ Las horas de bajo rendimiento: es el momento en el que las personas estn menos activas. Es necesario conocer su existencia para saber cundo debemos realizar las tareas que necesitan ms rendimiento y concentracin y para cuando realizar las tareas de tipo rutinario que no necesitan esfuerzo mental ni concentracin.

f) Holgura para atencin de contingencias

Dejar espacio para imprevistos. Una consideracin de altsima importancia es tener muy claro que durante el da se presentarn imprevistos, nuevas actividades no programadas, retraso en la terminacin de otras, imposibilidad de iniciar algunas. En general debe tenerse presente que stos sern mayores mientras ms interrelacin tengamos con otros. Por lo tanto y en armona con la ley de que no todo es controlable, debemos estar preparado s para navegar dentro de un da lleno de alteraciones y cambios. Por eso es muy prudente al hacer una lista diaria, dejar suficiente holgura para manejar la incertidumbre. Si no reconocemos esta realidad y hacemos listas muy ajustadas, muy exigentes, terminaremos el da con una sensacin de agotamiento y frustracin. Habremos trabajado mucho y avanzado poco en nuestra lista. Esa sensacin puede llevarnos a la equivocada conclusin de que las listas no sirven

TIPOS DE HOLGURA
Holgura libre: Es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a las fechas de comienzo de las tareas sucesoras. Holgura total: Es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a la duracin del proyecto. La holgura total es menos restrictiva que la holgura libre, la holgura total slo hace referencia al retraso del proyecto, pero no a la posibilidad de retrasar el inicio de una tarea sucesora.

Herramientas para la administracin del tiempo

Tiempo de respuesta y tiempo discrecional
Tiempo Respuesta: es el que obliga a estar en funcin de dar respuesta a lo que se presenta y que no sabemos por anticipado, es simultneo, impredecible y disperso. Tiempo Discrecional: es el tiempo controlado, focalizado, el que se puede decidir y se concreta la atencin solamente en una cosa. Cada uno de estos tiempos es el 50 % de la jornada. Sin embargo existe la sensacin de que el Tiempo Discrecional es menor y que se escapa del control. Es importante tener en cuenta estos diferentes tipos para no planificar la utilizacin de todo el tiempo, ya que parte de l es utilizado para el tiempo de respuesta. Por lo tanto, si bien se resalt la importancia de la planificacin, se debe saber que no todo el tiempo es planificado ni se debe planificar. Hay que evitar los extremos buscando la lnea media que es poder decir que hay actividades que son panificables, que son anticipables y hay otras que no lo son ni deben serlo.

Planificar es tomar decisiones por anticipado, planteando cules son los objetivos para decidir adecuadamente. Los objetivos deben ser: _ Realistas _ Estimulantes _ Flexibles _ Verificables

Principio 90 10
Cul es este principio 90/10? El principio 90/10 significa que el 10 por ciento est relacionado con lo que te pasa y el 90 por ciento, se determina por la forma en cmo reaccionas.

Qu quiere decir esto? T realmente no tienes control sobre el 10 por ciento de lo que te sucede. No puedes evitar que un automvil se descomponga o que el avin llegue despus de lo previsto o que una manifestacin te obstaculice el paso y que esto altere tus planes. Sin embargo, s puedes regular el 90 por ciento de una situacin como las descritas anteriormente. T determinas el 90 por ciento. Cmo? Con tus reacciones! Por ejemplo: Ests desayunando con tu familia. Tu hijo tira una taza con caf sobre la mesa y el lquido mancha tu camisa justo en el momento en el que ests por salir al trabajo. Obviamente, t no pudiste evitar lo que pas (10 por ciento). Lo que suceda despus, ser determinado por la forma en cmo manejes este evento (90 por ciento). Debido al incidente, maldices y regaas severamente a tu hijo por no tener cuidado. l empieza a llorar. Despus de reprenderlo, volteas hacia tu esposa y la culpa por colocar el recipiente cerca de la orilla de la mesa. A lo anterior, sigue una discusin entre ambos. Vociferando vas a la recmara a cambiarte la ropa. Cuando regresas tu hijo contina llorando porque adems de lo ocurrido, tambin perdi demasiado tiempo, lo que le impidi tomar el transporte escolar. Tu pareja debe irse inmediatamente y no puede llevarlo. Muy molesto tomas al nio de la mano y suben al coche. Como ya ests atrasado, manejas a 90 kilmetros por hora en una calle en la que la velocidad permitida es de 70 kilmetros. Despus de 15 minutos de retraso y de obtener una multa de trnsito llegas a la escuela. Tu hijo corre a la puerta sin decirte adis. Al llegar a la oficina, media hora tarde, te das cuenta de que olvidaste tu portafolio con los documentos de la reunin de trabajo que tenas programada. Tu da empez de manera terrible y tal parece que se pondr cada vez peor. Ansas que termine para que puedas regresar pronto a casa. Pero cuando llegas a tu hogar encuentras un distanciamiento marcado en la relacin tanto con tu esposa como con tu hijo. Por qu? Todo es una consecuencia de la manera en la que te comportaste en la maana.

Por qu tuviste un psimo da? Qu lo caus? a) El caf que cay sobre tu camisa b) Tu hijo que tir la taza c) El agente de trnsito que te mult d) La reunin sin documentos e) Tu reaccin La respuesta correcta es e) T no tenas control sobre lo que pas con el caf (10 por ciento). La forma en cmo reaccionaste ante este hecho fue lo que motiv tu mal da (90 por ciento). Te presento lo que debi haber sucedido: La taza de caf se voltea y salpica tu camisa. Tu hijo est a punto de llorar (10 por ciento). T cariosamente le dices, no te preocupes, slo necesitas tener ms cuidado la prxima vez. Despus de cambiarte, tomas tu portafolios y miras por la ventana al nio subirse al autobs escolar. l voltea, te dice adis con la mano. T le respondes con el mismo gesto (90 por ciento).

Notaste los contrastes? Dos escenarios distintos. Ambos empezaron igual. Los dos terminaron de manera muy diferente. Por qu? Porque realmente t no tienes control sobre el 10 por ciento de lo que sucede. Pero s en el otro 90 por ciento, que se determina por tus reacciones.

Principio 90/10

Situacin (10 por ciento) Reaccin

(90 por ciento) Genera Da como resultado (90 por ciento)

Ciclo de productividad
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora significa una comparacin favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos. Con frecuencia el termino de productividad se confunde con el termino de produccin muchas personas piensan que a mayor produccin ms productividad. PRODUCCIN: es la actividad de producir bienes o servicios. PRODUCTIVIDAD: se refiere a la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios. Productos. VARIABLES DE PRODUCTIVIDAD. 1.-Mano Obra: la mejora en la contribucin de mano de obra a la productividad es el resultado de un esfuerzo laboral ms sano, mejor educado y mejor fomentado. 2.-Capital: a medida que los impuestos incrementan el costo de capital, la inversin de capital se torna ms cara. 3.- Artes y Ciencias de la Administracin: la administracin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologa y la utilizacin de un conocimiento.

CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

1.-MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD: cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse. 2.-EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados. 3.-PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: se planearan las metas a corto o largo plazo. 4.-MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas. El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo.

Ley de Parkinson
La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". Para muchos, cuando ms tiempo se tenga para hacer algo, ms divagar la mente y ms problemas sern planteados. Las tres leyes fundamentales de Parkinson son: "El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin". "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".

Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formul, como la ley de la dilacin o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupacin de los espacios vacos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre har falta, son leyes extradas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo.

Herramientas de gestin del tiempo

Delegacin
Delegar es la habilidad para compartir Liderazgo, para crear en la organizacin un equipo de lderes comprometidos con los objetivos sociales de la misma. Cuando el directivo o lder traspasa poder, autoridad, informacin, confianza y recursos a un empleado, comparte y compromete el cumplimiento de las metas u objetivos trazados, solo as cada cual dentro de la entidad es responsable por los beneficios sociales a alcanzar. El liderazgo compartido solo se logra cuando mediante la habilidad de delegar correctamente se emanan de los lderes los valores, xitos, sentimientos, en fin, se le otorga a todos los involucrados ese poder que nos hace distintivos: el poder de decidir. Para aclarar lo que se debe hacer a la hora de delegar Peter Drucker nos deca que hay tres tipos de tareas: _ Las tareas que no son necesarias elimnelas. _ Las tareas que puede hacer otro delguelas. _ Las tareas que no se pueden delegar y que son fundamentales para la consecucin de los objetivos hgalas usted mismo tan bien como sea posible.

Manejo de interrupciones
Las interrupciones en el trabajo, son con frecuencia un aspecto irritante del mismo. Sin embargo tenemos que tener en cuenta que estamos en un entorno de relacin y las interrupciones son necesarias para las personas. Adems nos ubican en la empresa, relacionndonos y proporcionndonos influencia en la organizacin.

Veamos los diferentes estilos de manejo de estos contactos: 1.- Tratar todas las interrupciones todo el tiempo necesario.
Este estilo de funcionamiento, mantiene una poltica de puertas abiertas regularmente, tanto para compaeros como para clientes y otras personas de otros niveles jerrquicos. Las interrupciones para discutir o manejar problemas, oportunidades o asuntos en marcha es lo que ms les estimula. El resto de los trabajos esenciales o prioridades son resueltos antes o despus de las horas de oficina, lo que exige con frecuencia, jornadas de trabajo muy largas. Cmo indican los ejecutivos que estn en este estilo de manejo de contactos? _ La puerta de su despacho est abierta literalmente _ Tienen una zona cmoda para que sus visitas se sienten _ Responden a los e-mails menos prioritarios _ Saludan cuando llegan a un sitio aunque haya grupos trabajando _ Se paran frente a cualquier contacto y le dan una va de solucin, aunque sea pidiendo el envo de un e-mail recordatorio

_ En las reuniones o contactos, nunca tienen el ordenador encendido con sus cosas, sino que atienden a los dems.

2.- Equilibrio de puertas abiertas.

Las personas que funcionan con este estilo, no se sienten molestas si alguien le visita sin avisar, pero su gestin del tiempo o su trabajo no le permite dedicar todo el tiempo necesario a los contactos. Su filosofa es conseguir hacer una cantidad de trabajo propio importante durante la jornada, pero buscar espacios de contacto de forma regular que le permita manejar su influencia. Por tanto mantendr su despacho cerrado durante algunas horas del da para realizar sus tareas. Para conciliar este equilibrio, podemos hacerlo de diferentes maneras: _ Fijar horas de puertas abiertas planificando cuando vamos a dedicarnos a nuestras tareas y cuando a nuestros contactos. _ Pedir que nos pidan cita por e-mail: por ejemplo Podemos vernos a las 4?, bastar _ Preguntar frente a una interrupcin si es para ahora mismo, o si puede esperar un poco. En este segundo caso concretar reunin por e-mail _ Negociar cuando: si, tenemos que verlo. Lo vemos a las 4?

3.- Acceso controlado

Algunas personas necesitan o les gusta centrarse en lo que estn haciendo y se siente literalmente asaltado cuando le interrumpen. Para intentar librarse de esta interrupcin, realizan comentarios de disgusto o tratan de desembarazarse de las personas que les contactan. Realmente no necesariamente son antisociales, pero con este tipo de actuaciones se acabarn aislando. Para evitarlo tenemos que tener dos momentos claramente diferenciados. Uno de disponibilidad y otro de no disponibilidad. Por ejemplo, _ Realizar trabajo en casa sin interrupciones y permitirlas en la oficina. _ Colocar la mesa de forma que los que pasan no tengan un contacto visual, que invita a hablar. _ Cuando entren los compaeros a charlar, pngase de pi, como si estuviera a punto de marcharse. _ Preguntar: Necesitas algo ms? _ En una pausa, decir: Gracias por la informacin, se lo agradezco, y acompaar a la visita a la puerta o decir que tiene que seguir con una tarea urgente. Las interrupciones son importantes como hemos comentado antes para manejar la influencia. Estar concentrado exclusivamente en nuestras tareas, nos asla y esto, desde el punto de vista de la influencia y el poder es peligroso.

Asertividad
Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se sita en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no-asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. Es una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia.

Gestin de estrs
El estrs es la respuesta de adaptacin a unas demandas muy dispares llamadas factores de estrs, el fro, el calor, el traumatismo fsico, el ejercicio fsico, la enfermedad, la fatiga, etc. son factores de estrs, igual que la alegra, la pena, el miedo, la coaccin, el xito o el fracaso. El estrs se manifiesta por un estado, el estado de estrs que corresponde al conjunto de modificaciones provocadas por el sndrome general de adaptacin. Se trata de esas modificaciones biolgicas, psicolgicas, somticas funcionales y orgnicas, visibles y cuantificables, que permiten apreciar el estado de estrs. En el lenguaje popular se experimenta como un estado de fatiga, de cansancio, de tensin nerviosa y de agotamiento. Pero no hay que olvidar que el estrs es tambin y sobre todo un proceso fisiolgico normal de estimulacin y de respuesta del organismo. No se trata forzosamente de una reaccin penosa. Es la sal de la vida, indispensable para la adaptacin, para el desarrollo y para el funcionamiento del organismo. Gracias a l el hombre se adapta y progresa.

SEALES DE ESTRS

Reflejos nerviosos Cambios de humor Comportamiento Enfermedades

ORIENTACIONES GENERALES PARA LA GESTION DEL ESTRS

1. Elabore una lista de sus tareas por orden de importancia y establezca un horario al principio de cada da. 2. Tmese breves descansos, con intervalos regulares a lo largo del da. Haga una relajacin breve, o estrese o respire profundo y tranquilamente durante 2 3 minutos cada hora. 3. Vigile su postura y controle peridicamente que no est tenso y que su cuerpo est bien apoyado. 4. Consuma alimentos sanos. Limite la cantidad de estimulantes y toxinas (como cafena, alcohol, tabaco, dulces) que ingiere cada da. 5. Acustese por lo menos media hora antes de lo habitual y levntese un cuarto de hora antes de lo necesario. Establezca y realice ejercicios estimulantes por la maana. 6. Reduzca todo lo posible el estrs que le rodea (p. ej. asegrese de que su lugar de trabajo y/o su hogar tienen buena luz, un asiento cmodo, bajo nivel de ruidos y que estn ordenados). 7. Establezca citas frecuentes para hablar y compartir con personas que lo escuchen y que se preocupen por usted y por los asuntos que le afectan. 8. Libere sus emociones reprimidas en cuanto pueda: gruir, gritar, golpear almohadones, pegar con una raqueta el colchn, etc., inicie la prctica de un deporte o pasatiempo que le permita liberar sus frustraciones reprimidas.

9. Permita a su mente desconectarse al menos dos veces al da, una de ellas por medio de la msica, un libro o programa de televisin preferidos y otra utilizando tcnicas como la relajacin. 10. Realice al menos 10 15 minutos de ejercicio fsico moderado cada da ,3 sesiones de 20 minutos de ejercicio ms fuerte cada semana. 11. Utilice tcnicas de relajacin profunda durante al menos 20 minutos una vez por semana (p. ej.: una cinta relajacin, sauna, masaje o un simple bao de aromaterapia). 12. Planee actividades diversas al principio de la semana para estimular su humor y su espontaneidad.

Solucin de problemas
La solucin de problemas. Podemos definir problema como "el fracaso para encontrar una respuesta eficaz". La solucin de problemas es til para reducir la ansiedad asociada a la incapacidad para tomar decisiones. Los conflictos mal resueltos representan una prdida importante, a nivel emocional para el individuo y sus manifestaciones son variadas: melancola, inseguridad en uno mismo, ansiedad e insatisfaccin personal. Abordar de manera eficaz nuestros conflictos supone la puesta en marcha de estrategias variada que en muchas ocasiones es necesario aprender, entre ellas pueden destacar aquellas que nos ayudan a identificar los conflictos y buscar sus causas, a entender el papel que juegan en nuestra vida, a analizar lo que sentimos y hacemos, lo que nos ayuda y no lo que no nos sirve para enfrentarnos, etc. La resolucin efectiva de conflictos tiene un objetivo superior, conseguir una mayor seguridad y confianza en nosotros mismos, as como mejorar nuestro estado anmico.

Pasos a seguir:
1. Identificar las situaciones problemticas. 2. Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema. Al describir la situacin y la respuesta en trminos de quin, qu, dnde, cundo, cmo y porqu, se ver el problema de forma ms clara. Al describir la respuesta recuerde aadir qu objetivos pretende, es decir si ello se cumpliera significara que el problema estara resuelto. 3. Haga una lista con las alternativas. En esta fase se utiliza la estrategia denominada "lluvia de ideas" para conseguir los objetivos recientemente formulados. Esta tcnica tiene cuatro normas bsicas: se excluyen las crticas, todo vale, lo mejor es la cantidad y lo importante es la combinacin y la mejora. La tcnica de la lluvia de ideas debera limitarse, durante esta fase, a estrategias generales para alcanzar los objetivos. 4. Vea las consecuencias. Este paso consiste en seleccionar las estrategias ms prometedoras y evaluar las consecuencias de ponerlas en prctica. 5. Evaluar los resultados: Una vez se haya intentado la respuesta nueva, se debern observar las consecuencias, por ejemplo: Suceden las cosas tal como estaban previstas?

Desensibilizacin sistemtica

Los pasos son:

1. Relajar los msculos a voluntad (Relajacin progresiva) 2. Hacer una lista con todos los temores 3. Construir una jerarqua de escenas ansigenas de menor a mayor intensidad de ansiedad. 4. Progresar en la imaginacin con las situaciones temidas de la jerarqua. Es importante que se practique la visualizacin para que la situacin se viva como ms real. No se pasar a una nueva situacin ansigena si no hemos logrado que la anterior situacin de la jerarqua quede totalmente resuelta en cuanto a la ansiedad vivida.

Sensibilizacin encubierta
La sensibilizacin encubierta se utiliza para tratar los hbitos destructivos. Se denomina "encubierta" porque el tratamiento bsico se realiza en la mente. La teora en la que se basa la sensibilizacin encubierta es la siguiente: las conductas que se convierten en hbitos arraigados son aprendidos debido a que son reforzadas consistentemente por una gran cantidad de placer. Una forma de eliminar el hbito es empezar asociando la conducta habitual con algn estmulo imaginario muy desagradable. As, el antiguo hbito deja de evocar imgenes placenteras y empieza a asociarse con algo nocivo y repulsivo. Es efectiva en el tratamiento de ciertas desviaciones sexuales, para reducir los hurtos, la compulsin al juego, a mentir, a comprar. Se ha usado con resultados variables para tratar problemas con el alcohol o el tabaco. Los pasos son: 1. Aprendizaje de la relajacin progresiva. 2. Anlisis del hbito destructivo 3. Creacin de una jerarqua placentera: lista de cinco o diez escenas en las que la persona disfrute del hbito destructivo. 4. Creacin de una escena aversiva: buscar un pensamiento repulsivo o aterrador. 5. Combinacin de escenas agradables y aversivas. 6. Alteracin de la escena aversiva. 7. Practicar la sensibilizacin encubierta en la vida real.

Visualizacin
La visualizacin es una herramienta muy til para conseguir un mayor control de la mente, las emociones y el cuerpo y para efectuar cambios deseados de la conducta. Puede usarse para aliviar la tensin muscular, eliminar el dolor y para el xito de muchas de las tcnicas cognitivas ya vistas anteriormente. No es otra cosa que relajarse e imaginar vvidamente diferentes cosas, situaciones de la forma ms real posible y con todos los detalles posibles.

Concepto y caractersticas de las reuniones de trabajo efectivas

Las reuniones de trabajo son una herramienta utilizada para elaborar planes, disear estrategias, evaluar desempeos, fomentar la participacin de los empleados. Una reunin puede definirse, como el evento en que dos o ms p ersonas se juntan para discutir un tpico predeterminado tal como la planificacin de un evento de negocios, evento de la comunidad, etc. normalmente de manera formal. Predeterminado significa que ya es conocido con anticipacin. Otra definicin de los autores Vanderhaar, Riggs (2001), es Juntar se unos con otros, y afirman que "se realiza para cumplir una meta de un grupo de personas, tomar decisiones, y tomar

acciones, compartir informacin, identificar, desarrollar o juntar ideas, para buscar el apoyo del grupo u organizacin en el logro de una meta".

Horario
Expertos en el tema afirman que las mejores horas para realizar reuniones son las 9:00a.m. (antes de comenzar el da) y 3:00 p.m. (despus del almuerzo). Las reuniones slo deben realizarse si realmente son necesarias. Debemos tratar los temas que son del inters de todos primero y luego los que son ms particulares, esto es para que las personas que no se les requiere estar en la reunin completa puedan retornar a sus puestos de trabajo.

Si la reunin normalmente se alarga, seguir los siguientes pasos para corregirlo:

1. Planificar la agenda cuidadosamente 2. Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunin 3. Rechazar discutir puntos fuera de agenda (se debe tomar notas para incluirlos en otra Agenda). 4. Evaluar el proceso de reunin al final de la misma El tiempo de reunin puede ser acortado si se asigna la obtencin de informacin o la revisin de documentos previo a que sea realizada.

Objetivo
El objetivo de las reuniones vara dependiendo del tipo de reunin convocada. Objetivo de las reuniones para informar: _ Enterar de algo a un grupo de personas Objetivo de las reuniones para informarse: _ Obtener informacin o ideas de un grupo Objetivo de las reuniones para debate pblico: _ Someter a discusin ante una masa relativamente grande de personas, uno o varios asuntos para que se pronuncien con respecto a ellos y adoptar acuerdos. Objetivo de las reuniones para desarrollo del personal: _ Que el grupo perfeccione sus conocimientos y habilidades y desarrolle nuevas formas de pensar y trabajar, empleando su propia capacidad individual y colectiva de anlisis y sntesis. Objetivo de las reuniones para solucionar un problema: _ Analizar un problema en grupo hasta encontrar de conjunto su solucin

Participantes
Las estadsticas demuestran que a mayor cantidad de participantes aumenta la duracin de las reuniones y se reduce su efectividad. Mantener el nmero en lmites razonables: no ms de diez en reuniones que demanden alta interaccin como es el caso de las destinadas a solucionar problemas. Puede llegar hasta 15 20 en las de formacin de personal y desbordar esos lmites en las meramente informativas.

El principio es mantener el tope al mnimo posible. Las cifras pequeas potencian la interaccin y permiten llegar con ms rapidez a un clima de trabajo en grupo (adems son ms baratas). Las cifras grandes (ms de 20) obligan a seguir mtodos parlamentarios con lo que la participacin se reduce y tambin la posibilidad de evitar ganadores y perdedores.

ROLES QUE DEBEN PARTICIPAR:

_ Los que saben (conocimiento, habilidades, experiencia) _ Los que estn interesados (lder, cliente, gerente de proyecto, interesados en general) _ Los que pueden (dedicar tiempo para ejecutar, autoridad para implementar)

ROL DES

CRIPCIN Agenda
Siempre debemos tener en mente que las reuniones son actividades costosas si no llegan a ser efectivas, esto implica que las mismas deben de enfocarse como todas las dems actividades importantes de la empresa. Una agenda debe contener: Lugar de reunin, qu debern llevar los asistentes, se debe leer previo a la misma, los puntos que sern cubiertos, fecha y hora en que ser realizada, lista de participantes y duracin de la misma. Si la agenda no pudo entregarse con anticipacin se puede distribuir al comienzo de la reunin y tambin se les puede preguntar a los participantes si desean incluir algn tema adicional. Algunos expertos recomiendan invitar solamente a las personas directamente envueltas en el logro de la meta que se desea alcanzar en la reunin. Si tenemos invitados que no ven nuestra reunin como una prioridad se sugiere el asignarles algn tema de la agenda e incluso el que lleven alguna informacin a la reunin sobre uno de los primeros temas a tratar. Cuando se ha planificado una reunin a la misma hora de la nuestra, una de las dos debe reprogramarse y asegurarnos que todos los invitados puedan asistir a ambas. Si

tenemos invitados que llegan tarde se recomienda enviar un e-mail diciendo que hagan el esfuerzo de llegar temprano porque no se repetir lo que se ha dicho.

PLANIFICACIN: Agenda Contenidos Objetivos de la reunin Tema Fecha Hora de inicio y fin Lugar de la reunin Participantes Quien convoca la reunin Puntos de la reunin o Tiempo aproximado o Responsable o Que se har Observaciones (preparacin previa necesaria) Convocar a los participantes o Participantes obligatorios, opcionales y notificados o Herramientas informticas (Outlook, Lotus Notes, etc.) o Enviar la agenda con anticipacin (24 horas antes) o Atender solicitudes de modificacin de agenda o No ms de 8 personas en una reunin (a excepcin de reuniones de comunicacin)

Requerimientos
Establecer reglas para las reuniones, por ejemplo: _ Horarios _ Puntualidad _ Mtodos para decidir _ Interrupciones permitidas _ Confidencialidad Dichas reglas, deben ser establecidas por todos los participantes. Ejecucin de la reunin: _ Llegue antes de empezar la reunin _ Prepare el lugar fsico Adecue el lugar para el objetivo de la reunin (Presentacin frontal, Reunin de discusin, etc.) _ Si utiliza equipamiento Compruebe que todo funciona correctamente Tenga una contingencia prevista _ Repase los objetivos de la reunin _ Llegan los participantes _ Distribuir copias de la agenda a los que no tienen una _ Leer la agenda antes de comenzar _ La reunin no deber durar ms de 1 hora _ Apegarse al temario y a los tiempos _ Respetar las reglas de equipo _ Alentar a los participantes a plantear sus opiniones _ Moderar las discusiones para que se permita escuchar las opiniones de cada participante

Cierre de la reunin: _ Esboce la agenda de la prxima reunin

_ Antes de terminar, haga una recapitulacin de los temas tratados (insistir en las conclusiones, tareas lanzadas, responsables) _ Deben quedar claras las tareas distribuidas a sus responsables _ Evaluar la reunin y registrar las conclusiones _ Terminar la reunin 5 minutos antes, los participantes valorarn el gesto. a) Minuta de acuerdos e informacin previa

Tareas post reunin:

Si se generan compromisos durante la reunin, estos deben quedar asignados e incluidos en un plan de accin en donde se establezca cmo mnimo el responsable y la fecha estimada de trmino. Lo ideal en este aspecto sera que cada participante tenga asignado uno de los puntos para que todos se envuelvan en la dinmica de la reunin. Las decisiones a que ha llegado el equipo deben ser documentadas. _ Pasar en limpio el acta (minuta) de la reunin Redactarla lo antes posible para no perder informacin Ordenarla por unidades temticas y no por orden cronolgico de la discusin Identificar las tareas lanzadas, con responsable y fecha de finalizacin _ Elaborar un listado de asuntos pendientes _ Las acciones despus de la reunin hasta la prxima es algo crucial para el logro de los puntos del plan de accin. _ Las minutas deben publicarse a ms tardar 24 horas despus de sostenida la reunin. Las reuniones son necesarias para mantener la comunicacin en la empresa, realizar el trabajo en equipo y son de tanta importancia como cualquier otra actividad clave de la empresa ya que en ellas: se toman decisiones, se solucionan problemas, intercambia informacin, planifica, entre otras.