Revista Equidad y Desarroll o N 5:95-107 /Enero- junio 2006

Caracterizacin de procesos en empresas hortcolas

de la sabana de Bogot
1
Claudia Patricia lvarez Ochoa{} 1 Carlos Arturo Arango Almanza{}*
R ESUMEN
Ante la firma de los tratados comerciales y la inmi-
nente entrada de productos extranjeros que compe-
tirn con la produccin nacional es necesario reali-
zar una evaluacin de las empresas con miras a de-
terminar si existen las condiciones que permitan
asegurar la competitividad. El sector agropecuario
es un sector muy fragmentado, donde predominan
las pequeas explotaciones de tipo familiar que no
disponen de suficientes recursos y mucho menos
de una gestin que encauce el actuar hacia el mejo-
ramiento, pero para ello es necesario el estudio de
las empresas pertenecientes a aquellos sectores que
presentan ventajas competitivas con el fin de deter-
minar su estado para as proponer modelos que
permitan una mejor gestin. En este artculo se pre-
senta un anlisis de las empresas pertenecientes a
uno de los sectores con posibilidades de insercin
en mercados externos como es el caso de las pro-
ductoras de hortalizas de la sabana de Bogot, el
cual describe las principales caractersticas de sus
procesos gerenciales, operativos y de soporte evi-
denciando su estado y posible contribucin al lo-
gro de los objetivos de las mismas.
Palabras clave: empresas hortcolas, control de ges-
tin.
CHARACTERIZATION OF PROCESSES IN
HORTICULTURAL ENTERPRISES IN PLAIN
LANDS OF BoGarA
ABSTRACT
In front of the signing of trade agreements and the
imminent entrance of foreign products which com-
pete with national production, it is necessary to carry
out an evaluation of the enterprises in arder to de-
termine if there are conditions to assure
competitiveness. The agricultura! sector has been
fragmented. There predominate small family
exploitations without enough resources and much
less management to get improvement, so therefore
it is necessary to study the enterprises belonging to
those sectors with competitive advantages in arder
to determine their conditions and to propase for a
better management. This article analyses sorne
enterprises that are part of one of the most sectors
with the highest possibilities of inclusion in externa!
markets as it is the case of vegetables in the plain
lands of Bogota. It describes the main characteristics
of management and support processes making clear
its conditions and possible contribution to reach
the objectives.
Key words: horticultura! enterprises, management
control.
1 Este artculo es resultado parcial de una investigacin financiada por la Facultad de Administracin de Empresas Agropecuarias y el Departamento de
Investigaciones de la Universidad de La Salle.
* Ingeniera de Alimentos, Magster en Administracin. Docente de la Facultad de Administracin de Empresas Agropecuarias de la Universidad de La Salle.
Correo elcr:lrnico: calvarez(j:,_lasalle.edu.co
Ingeniero Agrnomo, Especialista en Gerencia Financiera. Profesor de la Facultad do Administracin de Empresas Agropecuru:ias de la Universidad ele La Salle.
Correo electrnico: carru1goG1 lasalle.eclu.co
Fecha de recepcin: octubre :JO de 2005
Fecha do aprobacin: noviembre 30 de 2005.
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Revista Equ idad y Desarroll o N" 5 / Enero- junio 2006
INTRODUCCIN
La empresa agropecuaria se ha caracterizado por el
poco manejo empresarial , las decisiones se encuen-
tran limitadas en la gran mayora al control de los
aspectos tcnicos y en segundo lugar al control de
las variables de tipo financiero, dejando de lado fac-
tores como la sos tenibilidad social y la ambiental,
que hoy da adquieren una importancia cada vez
mayor por cuanto se estn convirtiendo en una exi-
gencia de los consumidores.
En un modelo que propicia las exportaciones y l a
especiali zacin en aquellos sectores que presentan
potencialidades, podemos ver como para el caso del
sector agropecuario, se han consolidado va rios
clsteres , y en la zona de la Sabana de Bogot
especficament e el de las hortalizas como produc-
tos para la exportacin siempre y cuando se
implementen sistemas de produccin limpia que
afecten lo menos posible al medio ambiente y que
garanti cen alimentos sanos para lo cual debern es-
tar certificados.
Las condiciones del mercado actual imponen a las
empresas mayores retos y de all la importancia que
tiene el disponer de sistemas que permitan la ade-
cuada toma de decisiones que encaucen el actuar
de la empresa agropecuaria de tal forma que pue-
dan ser competitivas ya no solo en los mercados
nacionales si no tambi n en los mercados externos
y que para ello requieren del conocimiento de los
requerimientos del mercado y la adaptacin de las
estruct uras organizacionales de tal forma que per-
mi tan el logro de las es trat egias que son posibles
gracias a los procesos que en la empresa se desarro-
llan.
Este art culo es parte de una inves tigacin tendien-
te a construir un modelo para el control de la ges-
96 / Claud ia Patri cia lvarcz Ochoa 1 Carlos Ar luro i\rango f\ lman za
tin para empresas hortcolas para lo cual es nece-
sario identificar y caracterizar los procesos que se
dan con el fin de definir los factores crticos de xi-
to y los indicadores que permitirn evaluar el des-
empeo.
Esta caracteri zacin se ha reali zado tomando como
referencia la produccin de hortali zas en la Sabana
de Bogot y como objeto de estudio se trabaj aron 5
empresas a travs de la tcni ca de entrevista y ob-
servacin, complementando la informacin con la
investigacin realizada por estudiantes de la Facul-
tad de Administracin de Empresas Agropecuarias
de la Universidad de La Salle en donde se analiz
el clima organizacional presente en empresas de estas
misma caractersticas.
fACTORES DE COMPETITIVIDAD EN
LA EMPRESA AGRCOLA
Como ha sido extensamente diagnosticado, una de
1 as p ri nci pal es car ac te r s ti cas de l a ac ti viciad
agropec uaria colombi ana en general, es su poco
manejo empresarial ; por lo tanto, se hace necesaria
una radical modifi cacin en las relaciones de pro-
duccin, de tal forma, que mediante es ta moderni-
zacin estructural, sus empresas puedan alcanzar
niveles de competitividad que les permitan enfren-
tar con propiedad la competencia derivada de las
polticas de apertura econmica e integrarse cmo-
damente en los correspondientes tratados interna-
cionales de comercio.
La prioridad es entonces sent ar las bases para la
competitividad del negocio agropecuario (y en es te
el agrcola), considerando en principio las es trate-
gias competiti vas que se manejan desde el marco
institucional, que nos permitan comprender la ne-
cesidad de coordinar esfuerzos entre el sector p-
blico y el empresarial de tal forma, que articulada-
mente se asegure la competitividad de las empresas
y por extensin, del pas en su conjunto
(competitividad sistmica):
+ Diversificacin de la produccin, de tal forma
que la competitividad no se centre en las pocas
actividades agropecuarias que tradicionalmente
han liderado la produccin y su exportacin,
como es el caso del caf, el banano y las flores.
+ Integracin de los diferentes eslabones de la ca-
dena productiva, desde proveedores hasta con-
sumidores incluyendo todas las instituciones y
empresas de servicios de apoyo y sus clusters.
+ Asociacin y cooperacin entre los productores
como una forma de garantizar su acceso a los
sistemas de mercadeo, financiamiento y apoyo
en general.
+ Construccin de redes de aprendizaje que per-
mitan intercambiar las experiencias de empre-
sas e instituciones que posibiliten la transferen-
cia de tecnologas tanto duras como blandas.
+ Innovacin, referida no solo a la posibilidad de
ofrecer productos nuevos al mercado, sino a la
capacidad de aprovechar el conocimiento y de-
sarrollar la habilidad de aprender en las empre-
sas, para generar as una cultura de continuo me-
joramiento.
Desde l a empresa, los factores asociados a la
competiti vidad de una empresa estaran centrados
en dos aspectos internos: las caractersticas espec-
ficas del negocio, y su gestin.
Cuando nos referimos a la empresa agropecuaria, y
en el caso de este artculo a la empresa dedicada a la
produccin de hortalizas , es claro en que tipo de
negocio se est; el problema principal radica en cmo
Revista Equidad y Desarrollo N" 5 / Enero- junio 2006
gestionar la actividad, de tal forma, que la empresa
sea realmente competitiva y pueda estar a igual ni-
vel que sus equivalentes en otros pases.
Por lo tanto, sin perder el referente externo, es ne-
cesario que a partir del entorno se descubran, defi-
nan y analicen al interior de la empresa, todos los
aspectos crticos de tipo organizacional que por su
decisiva importancia apuntan al mantenimiento del
equilibrio en el funcionamiento interno y externo
de ella, siendo definitivos para el aseguramiento de
la competitividad y por ello mismo, hacindose de
mayor importancia la implementacin de su con-
trol.
Retomamos en este trabajo el aporte del grupo Pymes
de la Escuela de Administracin de Negocios (EAN),
que ha desarrollado un modelo para la moderniza-
cin empresarial para Pymes, que aunque bsica-
mente fue dirigido hacia empresas de servicios, co-
merciales o de manufactura, es evidente que los fac-
tores que en ella se contemplan son tambin priori-
tarios para las empresas agropecuarias.
Realizando su articulacin con las estrategias que
desde el marco institucional se tienen para las em-
presas agropecuarias y considerando las caracters-
ticas del negocio y la gestin de la empresa, se iden-
tificaron los siguientes factores que pueden deter-
minar la competitividad de las empresas bortcolas
en un ambiente globalizado:
+ Direccionamiento estratgico como el ejercicio
permanente de pensar la empresa y hacer su
planeacin con miras a producir estrategias com-
petitivas que originarn una nueva forma de con-
cebir la organizacin y promoviendo por lo tan-
to, cambios en el pensamiento y en la cultura de
la misma.
Carac tc rizacin de procesos e n e mpresas hortco las ele la sabana de Bogot 1 97
Revista Equidad y Desarrollo N" 5 / Enero- junio 2006
+ Gestin del conocimiento, la informacin e in-
novacin: el conocimiento es uno de los bienes
ms preciados de las empresas y como tal tras-
ciende a los individuos y se convierte en un bien
de la organizacin como ente social. Si el indivi-
duo aprende, la organizacin tambin lo har y
podr entonces desarrollar estrategias que la iden-
tifiquen y posicionen, porque puede desarrollar
capacidad de respuesta gil , novedosa y oportu-
na a las necesidades del mercado.
+ Gestin de mercados y exportaciones: es impor-
tante romper la barrera que ha centrado al agro-
negocio en los aspectos de tipo productivo, evo-
lucionando a un enfoque hacia en el cliente y a
la generacin de valor agregado para este.
+ Gestin financiera: debido a la falta de bienes
atractivos para los intermediarios financieros para
ser recibidos como garantas y por la escasa cul-
tura de riesgo de nuestros productores rurales,
en la empresa agropecuaria la inversin es he-
cha principalmente con los pocos recursos con
que cuentan los dueos de la empresa; esta si-
tuacin unida a su escasa visin de mercado, no
favorece el crecimiento de la empresa. Es nece-
sario replantear las funciones financieras bsi-
cas de la empresa, dejando el enfoque meramen-
te contable, diseando esquemas donde a travs
de la inversin y el financiamiento externo, se
logre la adicin de valor a travs de la rentabili-
dad de las operaciones.
+ Gestin tcnica: es caracterstico de las empre-
sas agrcolas, su conocimiento tcnico de la acti-
vidad y aunque existen falencias en los proce-
sos productivos , es en es te as pecto donde se
cuenta con mayores fortalezas. Las grandes de-
bilidades radican en la poca articulacin de la
actividad productiva con las es trategias de nego-
98/ Claudi a Patrici a lvarcz Ochoa 1 Carlos Arturo Arango Almanza
cio, prcticamente inexistentes denotando falta
de coordinacin en el negocio.
+ Gestin humana: las cada vez ms exigentes con-
diciones del medio hacen evidente el papel pre-
ponderante que juega el factor humano en la em-
presa. La gestin humana es actualmente una de
las principales fuentes de ventaja competitiva,
por cuanto es a travs del trabajo de las perso-
nas que se logran los objetivos generales de la
empr esa.
+ Gestin del medio ambiente: cada vez es ms
acentuada la presin de la sociedad en cuanto al
efecto de la actividad empresarial sobre el me-
dio, referido es te no slo al uso de los recursos
naturales (principal componente en la actividad
agrcola), sino tambin a los efectos sobre las
personas y sus condiciones de vida; es notorio
el crecimiento de la responsabilidad social de la
empresa, especialmente de su obligacin de dar
cuenta de su relacin con el entorno.
PROCESOS CLAVES EN LAS
EMPRESAS PRODUCTORAS DE
HORTALIZAS
Considerando los factores que determinan l a
competitividad en la empresa agropecuaria y las
caractersticas de este negocio en particular (prod uc-
cin y comercializacin de hortalizas), fueron esta-
blecidos los procesos claves que pueden determi-
nar su xito, as como su estado actual:
+ Procesos organizacionales: direccionamiento es-
tratgico, estructura organizacional.
+ Procesos operativos: gestin tcnica y gestin de
mercados.
+ Procesos de soporte: gestin del talento huma-
no, gestin ambiental y gestin financiera.
Revista Equidad y Desarrollo No 51 Enero- junio 2006
En el siguiente grfico se hace una representacin
de la cadena de valor tpica de una empresa hortcola.
GRFICA 1. CADENA DE VALOR PARA EMPRESAS HORTCOLAS.
p
R
o
V
E
E
D
o
R
E
S
PROCESOS
ORGANIZACLONALES
;,
PROCESOS DE
SOPORTE
e
L
I
E
N
T
E
S
PROCESOS
OPERATI[VOS
PROCESOS ORGANIZACIONALES
Son de tipo transversal y se convierten en la base
de la empresa, con dos subprocesos: el
direccionamiento estratgico y la estructura
organizacional.
1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.'
En general es observable como la empresa hortcola
no fija sus propsitos, objetivos y planes para al-
canzarlos, y si los fija son de conocimiento del due-
o, pero no de los empleados que contribuyen con
su trabajo al logro de los mismos.
2 ESTRUCTURA ORGANIZAC!ONAL.'
Este subproceso tiene que ver con todo el soporte
organizacional que propicia el buen desempeo de
la empresa; incluye las siguientes variables:
+ Cultura organizacional: en las empresas
hortcolas de tamao medio este factor no es con-
siderado en la gestin de la empresa. La investi-
gacin realizada por Castellanos y Cusba (2005)
evidenci la debilidad de la cultura organizacional
en estas empresas y como esto no favorece su
competitividad por cuanto el talento humano no
participa y desconoce el objetivo de la empresa
y el direccionamiento de las acciones que en ella
se ejecutan.
+ Estandarizacin de los procesos: segn la inves-
tigacin de Castro (2005) no existe en este tipo
de empresas una verdadera definicin de los pro-
cesos que permita asegurar el logro de los objeti-
vos propuestos. Los procesos que la empresa
maneja tienen que ver con la produccin sin
controlar las variables asociadas a ella.
+ Innovacin: tambin es un factor desconocido;
las empresas ofrecen en el mercado los produc-
tos que tradicionalmente se han producido en
las tierras que manejan y no se insinan en ellas
procesos de aprendizaje organizacional que per-
mitan la innovacin hacia el interior de las mis-
mas.
Caracterizacin de procesos en empresas hortcolas de la sabana de Bogot 1 99
Revista Equidad y Desarrollo N" 5 /Enero- junio 2006
PROCESOS OPERATIVOS
1. GESTIN TCNICA:
La gestin tcnica es la esencia la empresa hortcola;
toda su es tructura organizacional gira en torno al
proceso productivo, dejando de lado otras reas que
podran contribuir de igual forma en los resultados
de la empresa. Con respecto de los sistemas pro-
ductivos se encontr que en las empresas hortcolas
sus principales productos son:
+ Hort ali zas de hoja y tallo: l echuga, repollo,
repollita, espinaca, acelga, cebolla de hoja, esp-
rrago, perejil, cilantro.
+ Hortalizas de flor y fruto: coliflor, brcoli, pepi-
no, calabaza, calabacn, tomate (bajo invernade-
ro), arveja, haba.
+ Hortalizas races, tubrculos y bulbos: remola-
cha, zanahoria, rbanos , nabos, papa.
De conformidad con las formas de produccin, se
evidenci el predominio de las explotaciones tradi-
cionales cuyas caractersticas bsicas son:
+ La carencia de los el ementos bsi cos de
planeacin, tales como estudios de precios y mer-
cados, de suelos y aguas; en algunos pocos ca-
sos se poseen planos de los predios , registros
de realizacin de labores, utilizacin de mano
de obra e insumas , produccin y ventas.
+ Defi ciente infraestructura de riego y drenaj e.
+ Labores de cultivo reali zadas sin el apoyo del
asistente tcnico, basadas en las experiencias de
los productores homlogos o de las modas de
momento.
1 DO/ Claud ia Patri cia lvarez Ochoa 1 Carlos Arturo Arango Almanza
+ Apli cacin de insumas sin ninguna considera-
cin de su efecto en el ambiente o en el produc-
to y por lo tanto en el consumidor.
+ Utilizacin de aguas de riego sin la considera-
cin bsica de su composi cin qumica y
bacteriolgica (es bien conocido el caso de las
fincas que se proveen del ro Bogot).
+ Produccin de hortali zas tradicionales para su
venta en fresco y sin empaque, mnimo valor
agregado en post cosecha, por lo tanto, ausencia
de infraestructura para este manejo.
+ Venta en la central de abastos principalmente,
aunque algunas se han asociado en cooperativas
y ofrecen sus productos a cadenas de supermer-
cados.
+ Financiacin de las inversiones productivas con
las ganancias anteriores y /o sus propios recur-
sos (a veces provenientes de olras actividades);
en algunos casos utili zacin de crdito de fo-
mento (FINAGRO).
Las hortalizas de mayores reas de cultivo bajo es-
tas modalidades productivas son: lechuga, repollo,
espinaca, zanahoria, remol acha, acelga y coliflor.
Subprocesos: en la gestin tcni ca se encuentran
como subprocesos: preproduccin, produccin,
cosecha y poscosecha.
?reproduccin: Este es el conjunto de actividades
que debe contribuir con mayor nfasis al xito de la
operacin de la empresa hortcola. Sus principales
elementos son:
+ Informacin: constituye el punto de partida para
el emprendimiento de cualquier plan de nego-
cio. En las empresas tradicionales se adolece de
falta de informacin histrica por la ausencia de
registros tcnicos, productivos y financieros. Es
notoria tambin la ausencia de planos o cartas
aerofotogrficas en las que se puedan determi-
nar los suelos (en su condicin de uso y orogra-
fa) y aguas aprovechables, sus caractersticas y
su procedencia.
En raras ocasiones se cuenta con estudios de fertili-
dad y es tructura de suelos y por lo tanto de desco-
nocen los principios bsicos para la determinacin
de su vocacin productiva y su manejo en trminos
de conservacin (manejo de la erosin, rotacin de
cultivos , entre otros).
+ Tecnologa: como se mencion, la adopcin de
las diferentes alternativas tecnolgicas depende
de muchos factores; los niveles culturales de los
productores , su capacidad econmica, las carac-
tersti cas fsicas y estratgicas del predio a ex-
plotar, el acceso a la asesora tcnica pertinente,
la posibilidad de uso de maquinaria y equipos
agrcolas para la preparacin de tierras, la apli-
cacin de agro insumas y riego, cosecha y labo-
res de poscosecha.
Los factores crticos para la competitividad de este
elemento de la etapa preproductiva estn bsicamen-
te en las condiciones culturales de los agricultores
y en la contratacin de asistencia tcnica especiali-
zada.
Los componentes bsicos del aspecto tecnolgico
estn en la escogencia de las especies y/o varieda-
des a sembrar de conformidad con los climas y sue-
los, el manejo de los suelos, la distribucin y pro-
teccin de las aguas y el mejoramiento cultural de
agricultores y trabajadores.
Revista Equ idad y Desarrollo N" 5 / Enero- junio 2006
Se podra decir que adems de la capacidad de adop-
cin de nuevas tecnologas es necesario generar pro-
cesos tecnolgicos propios acordes con todas las
caractersticas de la empresa.
+ Insumas: la definicin de los insumas requeri-
dos para la produccin, sus dosis o volmenes
as como sus frecuencias de aplicacin, depen-
den de los sistemas productivos adoptados. En
las explotaciones tradicionales el problema bsi-
co se genera en los costos de adquisicin, dado
que en gran medida estos son bienes importa-
dos. En las explotaciones que proceden bajo cri-
terios de proteccin del ambiente y de control
sobre las residualidades txicas en los produc-
tos, estos insumas especiales son generados en
la propia finca o suministrados por proveedores
especiales que no muestran en el momento ca-
pacidad para el cubrimiento del este creciente
mercado, por lo que se constituyen en factor de
encarecimiento de los costos de produccin.
Los insumas agrcolas tradi cionales , en general ,
gozan de buena representacin y aunque siempre
estn con tendencia alcista de sus precios, son de
relativa facilidad y oportunidad de adquisicin.
En el caso de los insumas especiales para la pro-
duccin orgnica, es necesaria la contratacin de su
elaboracin, la importacin o la propia elaboracin
en el predio con los altos costos que ello conlleva.
Sin embargo, existen insumas tales como abonos ,
fertilizantes y correctivos que pueden provenir de
los procesos productivos complementarios de la fin-
ca y que pueden hacer disminuir en niveles impor-
tantes los costos de produccin.
Como factores bsicos para la competitividad se iden-
tifican la oportunidad de aplicacin, calidad, siste-
ma de aplicacin (incluye procesos de certificacin
Caracterizac in de procesos en empresas hortcolas de la sabana de Bogot 1 101
Revista Equidad y Desarrollo N" 5 / Enero- junio 2006
orgnica), volumen de provisin y precios de ad-
quisicin de los insumas.
+ Mano de obra: en las empresas tradicionales el
trabajo se realiza sin parmetros tcnicos, pro-
ductivos y ambientales que exijan la utilizacin
de trabajadores con niveles apreciables de cuali-
ficacin.
Es patente la necesidad de utilizacin de mano de
obra calificada (con mayores niveles de remunera-
cin), que conozca, comprenda y propenda por el
alcance de sus objetivos tcni cos, productivos y
ambientales; por esta razn y considerando la esca-
sa oferta de este tipo de trabajadores, se hace indis-
pensable la adopcin de planes de mejoramiento
tcnico y cultural que como se puede comprender
constituyen costos para la empresa.
Se identifican como factores crticos en este aspec-
to, la cantidad y la calidad tcnica de los trabajado-
res y la necesidad de implementar programas de
capacitacin.
Producn: el desarrollo de la actividad producti-
va es ms fcil de visualizar si se discrimina en las
etapas bsicas de cultivo.
+ Adecuacin y preparacin de ti erras: esta es una
de las labores en las que mayor ingerencia tiene
el nivel cultural del productor, dado que en ella
es tn involucrados los criterios tcnicos, ambien-
tal es y productivos determinantes del sistema tc-
nico a utilizar.
Ante las necesidades de proteccin de aguas y sue-
los, se contraponen las labores para dotar al suelo
de las propiedades requeridas como nicho para la
especie a producir, con sus consecuencias en los
niveles de productividad (por ejemplo en sistemas
de labranza mnima y produccin orgnica).
102 /Claudia Patricia lvarez Ochoa 1 Carlos Arturo Arango Almanza
En las empresas hortcolas, las reas de produccin
son relativamente pequeas e intensas en produc-
cin y necesidades de mano de obra, especialmente
cuando por espacio fsico es imposible la utiliza-
cin de maquinaria y equipo; por es ta razn es im-
portante la capacitacin de los trabajadores en m-
todos de labranza que propendan por la conserva-
cin de suelos y aguas.
+ Fertilizacin: en las empresas con sistemas de
produccin tradi cionales las aplicaciones son el
fruto de decisiones a priori, generalmente toma-
das sin la consideracin de las caractersticas
bsicas y casi siempre sin la asesora de un pro-
fesional adecuado, sin informacin sobre las
necesidades del cultivo contrastadas con los in-
formes de fertilidad y estructura del suelo y las
condiciones ambientales y las posibilidades de
erosin.
Los factores crticos a considerar en esta etapa del
cultivo se refieren a informacin previa en cuanto a
condiciones de los suelos y aguas, la asesora tcni-
ca oportuna y permanente, la obtencin de fertili-
zantes y abonos en las calidades y cantidades reco-
mendadas, la siembra de cultivos de abonos ver-
des, la rotacin de cultivos que incluya la siembra
de leguminosas y la capacitacin de agricullores y
trabajadores en los aspectos edficos, hdricos y
ambientales relacionados.
+ Control de plagas, enfermedades y arvenses: como
en la etapa anterior esta se constituye en elemen-
to bsico para la diferenciacin tecnolgi ca de
las empresas hortcolas especialmente si esta pre-
sente el componente orgnico en su sistema pro-
ductivo.
Las decisiones de aplicacin (as se trate de control
biolgico) deben ser tomadas con total conocimien-
to en primer lugar, de las poblaciones animales y
vegetales que caracterizan la zona de influencia; en
segundo lugar, del comportamiento residual de cada
uno de los insumas en la hortaliza y en el suelo y
en tercer lugar, de la normatividad vigente sobre el
uso de agroqumicos y la certificacin orgnica.
Otro factor que influye drsticamente en la efectivi-
dad de aplicacin y por ende en la situacin ecolgica
de la explotacin, es el constante mantenimiento y
la correcta calibracin de los equipos de tal forma
qu e se prevean errores en la distribucin de los
insumas y se disminuyan los residuos de ellos.
Los factores a considerar en es ta etapa son por lo
tanto, la calidad de los insumas (vista como contro-
lador de la plaga, enfermedad o maleza y a la vez
como el grado de su efecto sobre el medio ambien-
te), la posibilidad de su aprovisionamiento ( opor-
tunidad, volmenes y precio) y la capacitacin de
agricultores y trabajadores en el correcto uso de es-
tos agentes fitosanitarios y de las normas ambienta-
les y legales al respecto.
+ Ri egos: en cuanto a la captacin, almacenamien-
to, distribucin y desalojo de excedentes del agua
de riego, las consideraciones es tn ori entadas
bsicamente a dos aspectos: la calidad ( caracte-
rsticas qumicas y microbiolgicas) y la canti-
dad (fuente , propiedad, infraestructura, legisla-
cin de aguas, entre otros).
En las empresas hortcolas tradicionales se carece
de infraestructura de acopio, almacenamiento, dis-
tribucin y drenaje y de informacin, tanto geogr-
fica , como tcnica y legal, llegndose a los extremos
sanitarios mencionados.
Los componentes bsicos a considerar como facto-
res de xito en esta etapa del cultivo debern ser
entonces los relacionados con la calidad del agua,
la legislacin de su uso vigente y las capacidades
Revista Equidad y Desarrollo N" 5 / Enero- junio 2006
de captacin, almacenamiento, distribucin y dre-
naj e de excedentes, determinadas por la infraestruc-
tura y los equipos existentes.
+ Cosecha: aunque es necesario hacer la adicin
de valor a la produccin en cada una de sus eta-
pas , es en esta donde este principio comienza a
cobrar mayor importancia. Es en es te proceso en
el que se determinan condi ciones de calidad es-
pecficas para el producto de conformidad al dis-
tribuidor y consumidos a los que van dirigidos.
Los cuidados en las labores de recoleccin y acopio
primario garantizan condiciones de calidad mni-
mas tales como homogen eidad, ausencia de
magulladuras y limpieza. De las clasificaciones pre-
vias realizadas en este momento, depende en gran
medida la eficiencia en la etapa de empaque.
De otra parte, si la cosecha es realizada por medios
mecnicos la realizacin oportuna del mantenimien-
to de la maquinaria y los equipos, as como su co-
rrecta calibracin ser bsica para evitar
por producto no cosechado o por maltrato.
Los factores bsicos a considerar son: capacidad de
cosecha (mano de obra y maquinaria y equipo), la-
bores de seleccin y acopio primario, equipos de
cosecha adecuados y suficientes y mano de obra
capacitada.
+ Poscosecha: en es ta etapa de la produccin se
garantiza la continuidad del producto en su res-
cadena, es en ella donde se aporta el va-
lor agregado que en la mayora de los casos ge-
nera la rentabilidad de la operacin.
Caracterstica de las empresas tecnifi cadas, esta ac-
tividad o grupo de actividades requiere de mano de
obra calificada, insumas de excelente calidad e in-
fraestructura y equipos de empaque y almacenamien-
Caracterizacin de procesos en empresas hortcolas do la sabana el e Bogol 1 103
Revisla Equidad y Desarrol lo N" 51 Enero- junio 2006
to eficientemente mantenidos para el desarrollo de
esta etapa en las condiciones de tiempo y calidad
que las rdenes de pedido requieren.
En esta fase es necesario considerar como factores
de xito, la mano de obra en cuanto a cantidad y
calidad as como la capacidad de la infraestructura
y de los equipos necesarios para empaque y alma-
cenamiento.
2 GESTION DE MERCADOS:
En la gestin de mercados se evidenci que en la
empresa hortcola mediana no se realiza investiga-
cin que permita identificar oportunidades de nue-
vos productos o mercados.
La calidad del producto aunque puede ser ptima
en apariencia no ofrece las mismas caractersticas
en cuanto a inocuidad.
El precio es fijado segn la oferta y la demanda en
el mercado pero no se tienen estructuras de costos
que permitan determinar con exactitud el margen
de ganancia del productor.
El canal predominante es el tradicional en donde el
mayorista ejerce el control sobre el mismo y que
tiene como sitio principal de operacin la Central
de Abastos de Bogot (CORABASTOS), aunque
como se mencion anteriormente se evidencian fe-
nmenos de integracin de los productores a travs
de cooperativas que tienen como canal la cadenas
detallistas representadas en Carulla , xito y
Carrefour.
En cuanto a la variable de comunicacin se encon-
tr que algunas empresas estn empezando a
posicionar una marca y el mecanismo utilizado para
su conocimiento es el empaque o adhesivos en los
productos.
104/ Claudi a Patricia lvarez Ochoa 1 Carlos Arlnro Arango Almanza
3. GESTIN FINANCIERA:
En la empresa hortcola en general el rea financiera
es una de las principales problemticas por dife-
rentes causas entre las que se pueden mencionar: la
dbil estructura cultural de los productores
agropecuarios en general en los aspectos contables
y financieros (que se puede observar en la utiliza-
cin de sus propios recursos como base principal
de la financiacin de s u actividad, a pesar de la
oferta de recursos de crdito de fomento
agropecuario), apoyada en una estructura normati-
va y fiscal con apreciables debilidades en el conoci-
miento de las actividades del sector primario espe-
cialmente de las agropecuarias, reflejadas en las
polticas fiscales y en la adopcin de el Plan nico
de Cuentas (PUC).
En las carreras de Contadura, Finanzas, Adminis-
tracin financiera (entre otras), que en ltimas ase-
soran al productor en estos aspectos, es palpable la
ausencia de contenidos pertinentes a las activida-
des agropecuarias y en las carreras de aplicacin
tcnica agropecuaria se adolece de conocimientos
administrativos y financieros.
En la gestin tcnica se analizaron variables como:
Polticas de ventas:
+ Financiacin de las ventas: dado su canal de
comerciali zacin principal y la escasa prepara-
cin comercial de los agricultores este es un fac-
tor no considerado en general en las empresas
consultadas.
+ Perodos de cobro: de igual forma, no existen
polticas a este respecto.
Costos de produccin:
+ Sistemas de manejo de inventaras: en la mayo-
ra de los casos no se hace compra anticipada de
los insumas por lo tanto no se llevan sistemas
de valuacin de inventarios ni se consideran
cos tos de su mantenimiento ni de pedidos.
+ Sistemas de contratacin de mano de obra: en
las empresas consultadas la contratacin de la
mano de obra con muy pocas excepciones se hace
a travs de contratistas en los pueblos cercanos.
Por es ta razn, son muy escasas las empresas
que han consolidado algn tipo de poltica de
remuneracin y contratacin.
+ Polticas de compra de insumas: en general se
compra de contado o utilizando algn plazo muy
corto otorgado por el proveedor del pueblo.
+ Saldos finales de insumas: como se dijo anterior-
mente, no hay polti cas de manejo de inventarios
dado que no se mantienen existen cias de
insumas o productos.
+ Financiacin de compras: en general la financia-
cin de la produccin se hace con recursos pro-
pios de los propietarios, a pesar de existir altos
niveles de recursos crediti cios a travs de la banca
comercial y de FINAGRO. Como se dijo ante-
riormente el cuello de botella es t en la ausencia
de una cultura de endeudamiento y riesgo y en
la poca existencia de bienes atracti vos a las enti-
dades de crdito para ser aceptados como garan-
tas de las obligaciones. Las tasas de crdito os-
cilan entre el DTF + 4 en el caso de recursos de
FINAGRO y el DTF +1 2 cuando la financiacin
proviene de recursos propios de los intermedia-
rios. En el caso de los proveedores como los pla-
zos son tan cortos generalmente no hay cargo
por intereses.
Revista Equidad y Desarroll o N" 5 / Enero junio 2006
+ Sistemas de constitucin de provisiones: salvo el
caso de la depreciacin que es considerada sim-
plemente como un gasto que ayuda a disminuir
la base fiscal, no se consideran otras provisio-
nes.
+ Gastos de operacin: no hay una sis tematizacin
de ellos y por lo tanto, son muchos los rubros
que se quedan sin co nsiderar; un ejemplo de
ello es el tiempo que los miembros de la familia
dedican a la administracin del agro negocio.
+ Inversin en activos productivos: salvo casos muy
especiales la escogencia y compra de la maqui-
naria y equipo estn basadas ms en la moda y
la competencia con el vecino que en el diagns-
tico tcnico y la recomendacin del especialista.
Las inversiones en infraestructura son escasas y
su diseo y construccin la hace en el mayor de
los casos el propio agricultor.
4. GESTION HUMANA
La gestin del talento humano es otro aspecto dbil
en las empresas hortcolas medianas, en donde no
se tiene nocin del impacto de la gente que en ellas
trabajan en la consecucin de los objetivos de la
organizacin.
Analizando este proceso no se encuentra que estas
empresas cuenten con procesos definidos para la
vinculacin de sus colaboradores ni programas que
favorezcan un clima organizacional propicio y el
bienestar de los empleados.
La compensacin de los empleados corresponde al
salario mnimo (pagado en forma de jornal diario),
pues predominan los cargos de tipo operativo mu-
chos de los cuales son contratados a destajo segn
la fechas de cosecha de los productos . Por esta ra-
zn, la rotacin del personal es alta lo cual no favo-
Caracterizacin rle procesos en empresas horlcolas de la sabana ele 13ogot 1 105
Revista Equidad y Desarrollo N" 51 Enero- junio 2006
rece el sentido de compromiso y pertenencia con la
empresa.
5. GESTIN AMBIENTAL
Para nadie es un secreto las terribles condiciones
de produccin de muchas de las empresas
agropecuarias en este pas; vale la pena recordar el
sonado caso de la cra y ceba de cerdos sobre los
depsitos de basura en los rellenos sanitarios de
las afueras de Bogot. En el caso de las empresas
hortcolas de la sabana tambin ha habido algunos
casos por tener como fuente principal de riego las
aguas del ro Bogot.
Estos son claros ejemplos de la ausencia de polti-
cas empresariales de gestin ambiental. En las em-
presas hortcolas de mediano tamao la generali-
dad es considerar los recursos naturales (agua, sue-
lo, aire, fauna y flora) como factores de produccin
antes que como el ambiente para la vida y la super-
vivencia de las especies y por lo tanto, no se dise-
an estrategias para su proteccin. Los manejos de
aguas y suelos son intensivos en tiempo y en vol-
menes y especialmente en el caso del agua no se
realizan labores previas de purificacin o limpieza
antes de hacer su devolucin a las fuentes. En el
caso de los suelos no se toman medidas para preve-
nir su degradacin o erosin. Las aplicaciones de
agroqumicos se hacen indiscriminadamente, sin
fundamentos y asesora profesional y por lo tanto
las especies vegetales y animales autctonas de las
diferentes zonas de influencia horLcola se han ido
ex ting uien do.
Los factores de xito a considerar son:
+ Conocimiento de todas las especies biolgicas
de las regiones y sus habitas.
+ Conocimiento de las caractersticas de cada uno
de los factores ambienta les (agua, suelo, aire ... )
106 / Claurl ia Patricia lvarez Ochoa 1 Carlos Arturo Arango Almanza
tales como sus orgenes, calidades fsicas y qu-
micas, ubicaciones geogrficas y subsolares y
zonas de influencia.
+ Generacin de cultura ambiental en todos los
niveles de las empresas hortcolas , a travs de
programas de capacitacin formal y no formal.
+ Alta selectividad en el uso de insumas , tenien-
do como consideracin principal para ello la
proteccin de los recursos naturales y carencia
de efectos sobre el hombre y los animales do-
msticos.
+ Por ltimo, en consideracin de todos los ante-
riores, la inclusin del los criterios de produc-
cin sustentable y sostenible.
CoNCLUSIONEs
Ante la globalizacin de la economa y la necesaria
generacin de tratados comerciales con diferentes
pases, alianzas internacionales, grupos multinacio-
nales y otros tantos probables , es necesario el forta-
lecimiento de las empresas agropecuarias mediante
la generacin de estructuras slidas, resultado del
desarrollo de modelos que originados en el anlisis
y diagnstico de sus reas funcionales, privilegien
el desarrollo equilibrado de todas ellas y promue-
van el diseo e implementacin de estrategias ten-
dientes a convertir el concepto de competitividad
en toda una cultura de la empresa.
En las empresa horlcolas de mediano tamao fue-
ron encontrados desarrollos en los procesos pro-
ductivos, con especial importancia en los que estn
relacionados con la gestin tcnica (labores de cul-
tivo y cosecha), generalmente sin adicin significa-
tiva de valor.
Se hace prioritario el desarrollo de programas de
cualificacin en los aspectos administrativos, finan-
cieros, tcnicos y ambientales dirigidos a los em-
presarios y a los empleados en lodos los niveles
organizacionales de estas empresas.
En cuanto al desarrollo de procesos organizacionales
se hi zo evidente la ausencia de los pertinentes al
direcc ionamiento estratgico y estructura
organizacional de las empresas, tales como la fija-
cin de Objetivos y Planes de desarrollo, proyectos
de innovacin productiva y c omercial,
estandarizacin de los procesos y la existencia de
muy dbiles culturas organizacionales.
En el rea de gestin tcnica se identificaron falencias
tal es como la ausencia de informacin histrica ,
meteorolgica, productiva y ambiental que pueda
ser la base de la planeacin de la operacin de las
empresas en trminos de alta competitividad.
El tal ento humano, gestor bsico de la generacin
de riqueza en este sector, carece de incentivos eco-
nmi cos y culturales que lo comprometan con el
fortalecimiento de los procesos que es necesario
implementar para la incubacin de una cultura de
competitividad.
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nistracin de Empresas Agropecuarias. Univer-
sidad de La Salle. Bogot, 2005.
Revista Equidad y Desarroll o N" 51 Enero- junio 2006
Tomando en consideracin los restantes procesos
de gestin tcnica es posible observar como estas
empresas se encuentran a distancias enormes de las
condiciones de sostenibilidad social y ambiental que
los consumidores ya estn acostumbrados a exigir
y que los mercados (inclusive los internos) deman-
dan para su entrada .
La gestin financiera se remite ni camente a la con-
secucin de los recursos para el financiamiento de
la operacin productiva, en la mayora de los casos
a travs de los aportes de los empresarios.
Por ltimo, vale la pena mencionar como un factor
que lesiona altamente el sentido de la competitividad
en es las empresas la falta de sociabilidad ; se men-
ciona la consolidacin de algunos clsteres (espe-
cialmente en el sector de la produccin de frutas y
hortalizas gourmet para ser distribuidos en grandes
superficies), pero en general, todas las acciones in-
ternas y externas se realizan a ttulo individual y
por esto mismo, sin capacidad alguna de negocia-
cin ante la voracidad de los grandes mayoristas.
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Caracterizacin de procesos en empresas hortcolas dn la sabana de Bogot 1 107