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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA

CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO








CHRISTIANE SOUSA RAMOS






REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL EM COOPERATIVAS DE SERVIOS:
ESTUDO DE CASO NA CONTROLADORIA DA UNIMED FORTALEZA















JOO PESSOA
2011

CHRISTIANE SOUSA RAMOS







REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL EM COOPERATIVAS DE SERVIOS:
ESTUDO DE CASO NA CONTROLADORIA DA UNIMED FORTALEZA




Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo, da
Universidade Federal da Paraba, como requisito
para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Ricardo Moreira da Silva

rea de Concentrao: Gesto da Produo
Sub-rea : Tecnologia, Trabalho e Organizaes

















JOO PESSOA
2011



R175r Ramos, Christiane Sousa

Reestruturao organizacional em cooperativas de servios: estudo de
caso na controladoria da UNIMED Fortaleza / Christiane Sousa Ramos Joo
Pessoa: UFPB, 2011.

99p. il.:
Orientador: Prof. Dr. Ricardo Moreira da Silva
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade
Federal da Paraba. Centro de Tecnologia. Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo.

1. Reestruturao Organizacional 2. Controladoria 3. Cooperativismo I.
Ttulo

UFPB/BC CDU: 658.114.7(043)

CHRISTIANE SOUSA RAMOS



REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL EM COOPERATIVAS DE SERVIOS:
ESTUDO DE CASO NA CONTROLADORIA DA UNIMED FORTALEZA



Dissertao apresentada em 17 de agosto de 2011 ao Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, da Universidade Federal da Paraba, como requisito para obteno do
ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.



BANCA EXAMINADORA



Prof. Ricardo Moreira da Silva (Dr.)
Orientador




Prof. Maria de Lourdes Gomes Barreto (Dra.)
Examinador interno




Prof. Cosmo Severiano Filho (Dr.)
Examinador externo




Prof. Cesar Emanoel Barbosa de Lima (Dr.)
Examinador externo e Co-orientador










































Em plenitude minha me, Regina Stela, e ao meu
pai, Rubens Ramos, pelo apoio ilimitado de
sempre.


Dedico!

AGRADECIMENTOS


- A Deus pelo dom da vida. Em poder gozar de uma vida cheia de atribuies e com saldo
positivo;
- Aos meus pais pelos ensinamentos que me fizeram chegar at aqui;
- Ao meu amigo Rogrio Masih, pelo incentivo de buscar a educao continuada e a vida
acadmica, num momento que isso ainda nem me atraa como hoje;
- Ao Professor Dr. Ricardo Moreira da Silva, por ter aceitado o desafio da orientao e por suas
interlocues to bem vindas, incentivando e fazendo ressurgir um novo tema e uma nova fase desse
mestrado;
- Ao Professor Dr. Cesar Emanoel Barbosa de Lima, por ter aceitado o convite da banca e
contribudo com orientaes valiosas e, um especial agradecimento, pela sua dedicao;
- E a todos os colegas do mestrado, os de Fortaleza e de Joo Pessoa, que dividindo
momentos de alegria e apreenso, nos fortalecemos na chegada de objetivos prprios, mas com
propsito comum, ressaltando, em especial: Rejane Saraiva e Dase Lopes Porto.


Muito Obrigada!

































[...] o que h de mais bonito, nascer sem asas e faz-las crescer
Jose Saramago.

RAMOS, Christiane Sousa. Reestruturao Organizacional em Cooperativas de Servios: Estudo
de Caso na Controladoria da UNIMED Fortaleza. Joo Pessoa, 2011. Dissertao (Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo) Departamento de Engenharia de Produo. UFPB, 2011.



RESUMO


Nas ltimas dcadas, os modelos de gerenciamento passaram por transformaes para responder
novas demandas, e nesse sentido as cooperativas podem ser uma alternativa a forma convencional de
gerenciar, pois so organizadas com peculiaridades econmicas e sociais diferentes das organizaes
mercantis. Sendo alternativa econmica e social, o cooperativismo tem se adaptado bem na rea da
sade, aglutinando profissionais mdicos de diversas especialidades, sendo autogeridos em ambiente
propcio para o desenvolvimento dos processos de gesto. Entretanto, por no terem em suas
competncias prticas de gesto, abrangendo planejamento e execuo passam por problemas de
controles, necessitando assim de constantes adaptaes. Esta dissertao analisa a reestruturao
organizacional em uma cooperativa dessa rea e, por isso, levanta dados da situao anterior e atual
da controladoria e sua estrutura de processos de gesto, sendo este um estudo de caso em uma
Cooperativa Mdica de Fortaleza, no Cear. O estudo apresenta uma viso geral do cooperativismo,
sobretudo no setor das cooperativas de sade, apresentando os fundamentos da controladoria e usa
como percurso metodolgico de anlise das mudanas, o modelo de componentes de gesto de
cooperativas proposto por Oliveira (2006). Verificou-se que as mudanas na controladoria foram
ajudaram na reestruturao organizacional no processo de gesto, em toda UNIMED Fortaleza. Os
resultados foram visualizados atravs dos componentes estruturais subdivididos em estrutura
organizacional, em informaes gerenciais e em componentes estratgicos, planejamento estratgico,
nos componentes comportamentais de avaliao e diretivos. O maior ganho percebido por causa das
mudanas foi evoluo de gesto, tanto quando da implantao da nova metodologia, interno na
controladoria, como pode ser visualizado em toda organizao.


Palavras-chave: Reestruturao Organizacional. Controladoria. Cooperativismo.


RAMOS, Christiane Sousa. Organizational Restructuring of Service Cooperatives: A Case Study in
Controlling the UNIMED Fortaleza. Joo Pessoa 2011 na Controladoria da UNIMED Fortaleza. Joo
Pessoa, 2012. Dissertation (Graduate Program in Production Engineering) Departament of Production
Engineering. UFPB, 2011.



ABSTRACT


In recent decades, models of management have undergone changes to meet new demand, and in that
sense cooperatives can be an alternative to the conventional way to manage, because they are
organized with different social and economic peculiarities of commercial organizations. As an alternative
econoic and social cooperatives have adapted well in health, bringing together professionals from
various medical specialties, and in self- managed environment for the development of management
processes. However, because they have practical skills in their management, including planning and
execution experience problems of controls, thus requiring frequentadjustments. This dissertation
examines the organizational restructuring in a cooperative and, therefore, raises the data of the previous
and current controlling their structure and management processes. This is a case study in a Cooperative
Medical Fortaleza, Cear. The study presents an overview of the cooperative, especially inthe sector of
health cooperatives, stating the reasons for the controller and use as methodological approach for
analyzing the changes, the component modelo f cooperative management proposed by Oliveira (2006).
It was found that the changes have helped in controlling the organizational restructuring inthe
management process, throughout UNIMED Fortaleza. The results were visualized by structural
componentes subdivided into organizacional structure, information management and strategic
components, strategic planning, in the behavioral assessment and diretors. The most important gain
realized because of the changes was the evolution of management, both when implementing the new
methodology and the infernal controller, as can be seen thorught the organization.


Keywords: Organizational Restructuring. Comptroller. Cooperatives.





LISTA DE SIGLAS


ANS Agncia Nacional de Sade Suplementar
ANVISA Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria
ASDEN Assessoria de Desenvolvimento Organizacional e de Processos
BI Business Inteligence
BSC Balanced Score Card
CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
CF Constituio Federal
CNPQ Conselho Nacional de desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
CSLL Contribuio Social do Lucro Lquido
DAF Diretoria Administrativa Financeira
DIOPS Documentos de Informaes Peridicas
DIREX Diretoria Executiva
EGP Escritrio Geral de Projetos
ERP
Enterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos Empresariais
GESPLAN Gesto de Planejamento
HRU Hospital Regional da Unimed
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadoria e Servios
INCRA Instituto Nacional de colonizao e reforma agrria
IRPJ Imposto de Renda da Pessoa Jurdica
ISS Imposto Sobre Servios
ISSQN Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza
OCB Organizao das Cooperativas Brasileira
OPME rtese, Prtese e Materiais Especiais
PL Patrimnio Lquido
PMO Project Management Office-Gesto de Projetos
RDC Resoluo de Diretoria Colegiada
SIP Sistema de Informao de Produtos
TI Tecnologia da Informao
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
UNIMED Unio dos Mdicos-Cooperativa mdica
UNISOL Central de Cooperativas e Empreendimentos Solidrios
UR Unidade Regional
USP Universidade de So Paulo


LISTA DE FIGURAS


Figura 1 Extenso da Funo Produo ................................................................................................. 16
Figura 2 Tipos de Sistema de Informao ............................................................................................... 17
Figura 3 Origens de mudanas ................................................................................................................ 26
Figura 4 Modelo de Gesto simplificado das Cooperativas.................................................................... 33
Figura 5 Modelo de gesto das cooperativas e seus componentes ...................................................... 39
Figura 6 A participao da controladoria no processo de gesto .......................................................... 45
Figura 7 Sistemas de Informaes com nfase em controladoria e contabilidade ............................... 50
Figura 8 Fases da Pesquisa ..................................................................................................................... 56
Figura 9 Organograma Anterior da Controladoria da UNIMED Fortaleza ............................................. 66




LISTAS DE QUADROS


Quadro 1 Cursos stricto sensu recomendados pela CAPES no Brasil .................................................. 21
Quadro 2 Pesquisas abordando o tema Controladoria, registrado nos programas de ps-graduao
da rea .......................................................................................................................................................... 22
Quadro 3 Definio dos componentes do Modelo de Gesto das Cooperativas .................................. 40
Quadro 4 Fases do Processo de Gesto................................................................................................. 52
Quadro 5 Organizaes Empresariais x Organizaes Cooperativas ................................................... 53
Quadro 6 Variveis x Coletas de Dados-................................................................................................. 60
Quadro 7 Antes e Depois dos Componentes Estruturais da gesto de Cooperativas .......................... 71
Quadro 8 Antes e Depois dos Componentes Estratgicos da gesto de Cooperativas ....................... 72
Quadro 9 Antes e Depois dos Componentes Diretivos da gesto de Cooperativas ............................. 73
Quadro 10 Antes e Depois dos Componentes Comportamentais da gesto de Cooperativas ............ 74
Quadro 11 Antes e Depois dos Componentes de Avaliao da gesto de Cooperativas .................... 74
Quadro 12 Antes e Depois dos Componentes de Mudana da gesto de Cooperativas ..................... 75
Quadro 13 Antes e Depois dos Componentes Tecnolgicos da gesto de Cooperativas ................... 75
Quadro 14 Vantagens e desvantagens da Controladoria na UNIMED-Fortaleza/CE ........................... 81







LISTA DE GRFICOS


Grfico 1 Participao da UNIMED entre as operadoras de sade do Cear....................................... 64
Grfico 2 Percentual da Produo Mdica por especialidade ................................................................ 71
Grfico 3 Lentido nas decises por envolver cooperados .................................................................... 77
Grfico 4 Competncia administrativa dos dirigentes ............................................................................. 78
Grfico 5 Centralizao de poder............................................................................................................. 79





SUMRIO

CAPTULO 1 - INSERO TEMTICA DA DISSERTAO ............................................................... 14
1.1 Definio do Tema e do Problema de Pesquisa ......................................................................... 14
1.2 Justificativa ...................................................................................................................................... 19
1.3 Objetivos ........................................................................................................................................... 23
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................................................... 23
1.3.2 Objetivos Especficos ........................................................................................................................ 23
1.4 Estrutura da Dissertao................................................................................................................ 23

CAPTULO 2 - REFERENCIAL TERICO ................................................................................................ 25
2.1 Mudana e Reestruturao Organizacional ................................................................................ 25
2.1.1 Mudana de Perspectiva Estratgica .............................................................................................. 27
2.1.2 Mudana de Perspectiva Tecnolgica ............................................................................................. 27
2.1.3 Mudana de Perspectiva Estrutural .................................................................................................. 28
2.1.4 Mudana de Perspectiva Comportamental ...................................................................................... 29
2.2 Cooperativismo - Legalidade e Desafios ..................................................................................... 30
2.3 Cooperativismo Brasileiro ............................................................................................................. 33
2.3.1 Legislao do cooperativismo brasileiro .......................................................................................... 34
2.3.2 Cooperativismo de Sade ................................................................................................................. 35
2.3.3 Legislaes Especficas das cooperativas de sade ...................................................................... 35
2.3.4 Quanto tributao das sociedades cooperativas (Lei 5.764/71) .................................................. 36
2.3.5 Estrutura Organizacional das Sociedades Cooperativas ................................................................ 37
2.3.6 Dificuldades em Cooperativas .......................................................................................................... 38
2.3.7 Comparao entre Sociedades Cooperativas e Sociedades Annimas ........................................ 41
2.4 Controladoria ................................................................................................................................... 42
2.4.1 Evoluo conceitual e viso atual da Controladoria ........................................................................ 43
2.4.2 Organizaes Empresariais e Viso sistmica ................................................................................ 46
2.4.3 Controladoria Aplicada nas Organizaes Empresariais ................................................................ 48
2.4.4 Planejamento ..................................................................................................................................... 51
2.4.5 Execuo ........................................................................................................................................... 51
2.4.6 Controle.............................................................................................................................................. 52
2.5 A Controladoria Aplicada s Organizaes Cooperativas........................................................ 52
2.5.1 Diferena da Controladoria Empresarial e das Cooperativas ......................................................... 53
2.6 Consideraes finais sobre o Captulo ........................................................................................ 54

CAPTULO 3 - METODOLOGIA DA PESQUISA ...................................................................................... 56
3.1 Caracterizao e classificao da pesquisa ............................................................................... 56
3.2 Ambiente da Pesquisa .................................................................................................................... 57
3.2.1 Sujeitos da Pesquisa ......................................................................................................................... 58
3.3 Instrumentos de Coleta .................................................................................................................. 58

3.3.1 Uso de mltiplas fontes de evidncia ............................................................................................... 58
3.3.2 Indicao das variveis da pesquisa ................................................................................................ 58
3.4 Coleta de Dados .............................................................................................................................. 61
3.5 Tratamento e Anlise dos Dados .................................................................................................. 61
3.6 Limitaes da Pesquisa ................................................................................................................. 62

CAPTULO 4 - CONTROLADORIA NA UNIMED FORTALEZA-CE ........................................................ 63
4.1 Caractersticas da UNIMED Fortaleza - Objeto de Estudo ........................................................ 63
4.2 Anlise dos componentes segundo o modelo de Oliveira(2006) ............................................ 64
4.2.1 Analise do componente estrutural .................................................................................................... 64
4.2.3 Anlise do componente estratgico ................................................................................................. 67
4.2.3 Analise do componente diretivo ........................................................................................................ 68
4.2.4 Anlise do componente tecnolgico ................................................................................................. 69
4.2.5 Anlise do componente Avaliao ................................................................................................... 69
4.2.6 Anlise do componente Mudana .................................................................................................... 70
4.2.7 Analise do Componente Comportamental ....................................................................................... 71
4.3 Consideraes gerais sobre o processo de mudana e reestruturao da Controladoria . 76
4.4 Sobre a Cooperativa ....................................................................................................................... 79
4.5 Vantagens de Reestruturao e Expectativas Futuras ............................................................. 80
4.6 Nova Gesto Cooperativista na Unimed Fortaleza .................................................................... 82

CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 85
5.1 Concluses Finais ........................................................................................................................... 85
5.2 Recomendaes e Sugestes ....................................................................................................... 88

REFERNCIAS ............................................................................................................................................ 89

APNDICES Questionris aplicados a pesquisa ............................................................................... 95

ANEXOS - Estrutura organizacional da UNIMED Fortaleza ................................................................ 97





CAPTULO 1 - INSERO TEMTICA DA DISSERTAO


Este captulo trata de elementos basilares construo do documento de dissertao, a
exemplo da definio do tema e do problema de pesquisa, bem como da justificativa do trabalho
proposto. So tambm mostrados o objetivo geral e os objetivos especficos. Por ltimo, exposta a
estrutura do trabalho.

1.1 Definio do Tema e do Problema de Pesquisa

As organizaes mercantis so bem evidentes no sistema capitalista como um sistema gerador
e propulsor de riqueza e que possui como apogeu a remunerao efetiva do seu capital. (BENATO,
2011).
As entidades empresariais so organizadas economicamente para produzir ou vender
mercadorias e servios, objetivando o Lucro.
As sociedades empresariais tm definio no novo Cdigo Civil e podem ser constitudas por
vrios tipos:
Sociedade em nome coletivo onde pessoas fsicas tomam parte da sociedade,
respondendo todos os scios solidrios e ilimitadamente;
Sociedade em Comandita simples dividem os scios em duas categorias: os
comanditados, pessoas fsicas, responsveis solidria e ilimitadamente pelas obrigaes
sociais; e os comanditrios, obrigados somente pelo valor de sua quota.
Sociedade Limitada a responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas;
Sociedade annima ou companhia o capital divide-se em aes, obrigando-se cada scio
ou acionista, somente pelo preo de emisso das aes que subscrever ou adquirir;
Sociedade em Comandita por aes opera sob forma de firma ou denominao e
tambm possui o capital dividido por aes, regendo-se pelas normas relativas sociedade
annima.
Nessas organizaes mercantis, o capital investido pelos scios tem como objetivo o retorno
financeiro, objetivado na distribuio de lucros diretamente ligados aos investimentos efetuados nessas
organizaes.
Em contraponto a isso, as cooperativas advm de um grupo de pessoas com esprito de unio,
fraternidade, pregando que alm do crescimento econmico, haja crescimento social dos envolvidos,
conforme art 3 da lei 5764/71: Celebram contato de sociedade cooperativa as pessoas que
15

reciprocamnte se obrigam a contribuir com bens ou servios para o exerccio de uma atividade
econmica, de proveito comum, sem objetivo de lucro.
As cooperativas representam papel de tanta importncia que a prpria Constituio Federal
ressalta, em seu art. 174 2: A lei apoiar e estimular o cooperativismo e outras formas de
associativismo.
Na cooperativa, a produo, ou o trabalho em si, o principal objetivo, visto que os cooperados
estaro distribudos de forma igualitria, produzindo em prol do bem comum. As empresas diferem
principalmente das cooperativas pelas caractersticas e princpios que a ltima apresenta, tais como:
a) Adeso voluntria livre;
b) Gesto democrtica e livre;
c) Participao econmica dos membros;
d) Autonomia e independncia;
e) Educao, formao e informao;
f) Intercooperao;
g) Interesse pela comunidade.

A relao entre cooperativa e cooperado de direito societrio, excluindo, portanto, qualquer
outro modelo de incluso. Embora adotem premissas e proponham solues conceitualmente
diferentes, o Cooperativismo e o direito do trabalho no esto em atender conjunturalmente uma
demanda das empresas por relaes de trabalho mais flexveis, ou em baratear custos com mo-de-
obra, mas assegurar valores de tica, honestidade, transparncia, responsabilidade social e,
principalmente, preocupao pelo semelhante.
Segundo Santos (2006), os valores cooperativistas tm participado de vrios ramos de
atividades econmicas e buscado atravs de seus principais passos a melhor adequao. Quanto
maior for o envolvimento dos cooperantes, mais eficaz ser o processo de autogesto.
As cooperativas, bem como as organizaes mercantis tm estruturas que sofrem
modificaes face ao mercado turbulento. Portanto, essas buscam constantes adequaes de gesto,
objetivando eficcia organizacional.
As organizaes, sejam elas empresas mercantis ou cooperativas, precisam de uma estrutura
que representada graficamente por um organograma que orienta suas divises e funes.
Slack et. al. (2002) subdivide as organizaes em funes centrais e de apoio, sendo as
centrais a produo, o marketing e o desenvolvimento de produtos e servios. Na funo de apoio,
aparece a funo contbil-financeira.
16

Figura 1 - Extenso da Funo Produo

Fonte: Adaptado Slack et al. (2002)

Os autores da Figura anterior sugerem que a funo produo tem definio ampla que
corroborada pelas funes de Recursos humanos, desenvolvimento de produtos, engenharia tcnica,
marketing , compras e Contabilidade e finanas.
Na Figura 1 apresentada a funo produo com interao com os diversos departamentos
da empresa, tal interao a base da estrutura organizacional.
Uma empresa formal para existir possui uma estrutura organizacional hierrquica que
normalmente comea com as pessoas que esto no topo. Constitui-se primeiro o apostador da ideia,
que geralmente ser o scio principal, aquele que faz o aporte do capital e, portanto, presidente da
empresa, depois forma-se a diretoria para ento chegar-se a operao em si.
Outra classificao dada por Laudon e Laudon (2004), inclusive em outra rea do
conhecimento da Engenharia de Produo (Sistemas de Informao), tambm mostra o papel da
controladoria nas organizaes. Na viso dos citados autores, existem trs nveis de anlise: o
estratgico, o ttico e o operacional.
Em se tratando de estrutura de organizao, os autores apresentam o setor operacional,
subdividido em: Vendas/Marketing; Fabricao/Produo; Finanas; Contabilidade; e Recursos
Humanos, conforme apresentado a seguir, na Figura 2:






17

Figura 2 Tipos de Sistema de Informao

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2004)

E, neste caso, conforme visto na Figura 2, inserido no nvel operacional, existe a subdiviso da
Contabilidade.
A organizao aqui abordada nesse estudo uma cooperativa mdica e, portanto, prestadora
de servios.
As prestadoras de servios tm estruturas mais enxutas em relao s indstrias, quanto
estrutura organizacional, porm a base a mesma das funes centrais e de apoio.
Desse modo, este estudo situa-se na funo de apoio, denominada controladoria; setor que
faz parte da subdiviso de Contabilidade, sendo focado em uma organizao cooperativa.
A implantao da Controladoria impactou na reestruturao da Cooperativa de Sade Unimed
de Fortaleza, devido principal misso desse departamento que visa aperfeioar processo decisrio
em busca da eficcia empresarial (PADOVEZE, 2005).
Dessa forma, a pesquisa fundamenta-se em trs pilares conceituais bsicos: Reestruturao
organizacional, Controladoria e Cooperativismo, definidos a seguir:
Reestruturao organizacional tem seu conceito discutido por alguns autores; dentre
esses, Waltermen (1987) cita a compreenso do fator renovao como primordial para a sobrevivncia
das empresas, ele acredita que s uma organizao em constantes mudanas pode continuar no
sentido de adaptar-se e melhorar.
18

Conforme o contexto de melhoria, Wood (1995) considera a mudana organizacional como
procedimento de melhoria contnua.
O fato de muitos atriburem diversos conceitos ao termo que enfoca tambm: transformaes e
mudanas organizacionais, o autor consegue traduzir a juno de vrios conceitos: Mudana
Organizacional qualquer transformao de natureza estrutural, institucional, estratgica, cultural,
tecnolgica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no
conjunto da organizao (WOOD, 1995, p.190).
Ainda seguindo tal entendimento, o autor corrobora em analisar que as organizaes, devido
sua crescente demanda por mudanas e adaptaes, tem sido menos reativa, o que espelha as
empresas se adaptando mais facilmente a tais mudanas.
Em continuidade a breve conceituao dos pilares bsicos da pesquisa, segue conceito de
Controladoria:
Controladoria aqui definido por Nakagawa (1995, p. 76):

o sistema integrado de informao que integra os padres, os oramentos e a contabilidade,
caracteriza-se por incluir e suprir todas as principais funes e atividades da empresa com
informao no apenas de carter contbil e financeiro, como, tambm, de natureza fsica e
qualitativa, e de interao na empresa com as variveis de seu ambiente externo.

Cooperativismo definido por Oliveira (2006): O sistema cooperativista uma filosofia
fundamentada em cooperao dos seus associados, segue como alternativa a
complexidade das organizaes convencionais, o qual proporciona um retorno da juno de
idia para um resultado social e financeiro ao grupo especfico para esse fim.

Nesse contexto, o tipo de cooperativa escolhida para estudo dessa dissertao foi a
cooperativa de trabalho mdico. Ou seja, segundo Martins (2003), classificado como cooperativa de
trabalho do setor de servios. O profissional da sade em geral no tem um conhecimento satisfatrio
de gesto e, quando possui uma organizao tradicional, perde-se nas obrigaes de gesto, controle
e coordenao das mesmas.
Entretanto, geralmente, h um problema fundamental no meio cooperativista: os cooperados e
diretores das cooperativas tambm no se preocupam com a gesto. Martins (2003) observa que
diante da premissa de autogesto e da necessidade de envolvimento dos cooperantes na gesto das
cooperativas, que se apresenta a problemtica das cooperativas mdicas, em face do desinteresse
de gerir a cooperativa por parte dos cooperados, bem como o desconhecimento de gesto e
controladoria, que entram nas cooperativas apenas em busca do xito profissional individual,
19

esquecendo-se da premissa principal da cooperativa: o interesse coletivo da classe mdica, sendo
estudado um setor especfico da cooperativa: a controladoria.
O cooperado mdico busca a cooperativa como alternativa ao aumento da renda e aumento do
leque de clientes, esquecendo-se da filosofia solidria, diferente do que seria uma empresa do plano de
sade. Como citado por Ramos (2006), embora o perfil dos cooperados no seja de pessoas com
conhecimento precrio, h um grande desconhecimento da principal filosofia dos cooperados que vem
nesse tipo de associao apenas um marketing adicional, como comum em outras cooperativas, para
alavancar sua carteira de clientes e aumentar sua renda.
Alm do exposto, outro fator relevante o desconhecimento dos conceitos e aplicaes dos
princpios da contabilidade, da tributao e da administrao, o que, em alguns casos, faz com que
cooperativas e empresas no sobrevivam aos cinco primeiros anos.
Assim sendo, h uma lacuna sobre pesquisas em cooperativas mdicas. O presente trabalho
um estudo de caso em tais organizaes cooperativistas, mais especificamente na funo
controladoria. O caso analisado o da Unimed Fortaleza que realizou uma reestruturao de sua
controladoria. Nesse sentido, essa pesquisa tem o seguinte questionamento:

Como a mudana organizacional na Controladoria da Unimed Fortaleza, contribuiu com a
reestruturao organizacional da Cooperativa?

1.2 Justificativa

Uma organizao, independentemente do seu tipo, como no estudo, uma cooperativa,
necessitam que exista uma definio clara e concisa do mbito da suas demandas por mudana, e que
este mbito, no s seja perfeitamente compreendido por todos os nveis da organizao, mas que
tambm apie o atingir dos objetivos e a obteno dos resultados esperados.
A Reestruturao Organizacional deve ser limitada aos objetivos da organizao, o que faz
com que a presente pesquisa observe alm da misso e da viso que regem objetivos da Cooperativa,
sejam tambm evidenciados a importncia dos princpios cooperativistas.
Dessa forma, o trabalho toma justificativa pela juno da avaliao da realizao de uma
controladoria nas organizaes cooperativistas e a carncia de pesquisas de gesto nesse tipo de
organizao como demonstrado a seguir:
A pesquisa demonstra o nmero resumido de Dissertaes sobre o tema de Gesto e
Cooperativas.
20

No Brasil, existem 13 (treze) ramos de atuao econmica do cooperativismo, segundo a
Organizao das Cooperativas Brasileiras OCB (2010). O ramo de trabalho um deles. Assim,
corroborando com esse pensamento, Martins (2003) afirma que as cooperativas de trabalho podem
ser classificadas em:
De Servios, onde os associados prestam servios a quem os solicita, nas diversas
especialidades;
De Mo-de-obra, seu objetivo oferecer mo-de-obra para as empresas;
Mistas, so as cooperativas que apresentam mais de um objeto de atividade, envolvem o
fornecimento de servio e de mo-de-obra.

A cooperativa de trabalho mdico, ainda segundo Martins (2003), uma cooperativa de
trabalho de servios. Esse ramo de cooperativa de trabalho mdico no Brasil foi iniciado no ano de
1967, com cerca de vinte mdicos da Cidade de Santos/SP; liderados pelo mdico Dr. Edmundo
Castilho e tambm pelo advogado do Sindicato dos Mdicos, Dr. Reginaldo Ferreira Lima, com o intuito
de defender o interesse econmico dos mdicos.
Entretanto, quando houve a primeira cooperativa, a causa foi confundida com reivindicao
salarial com o crescimento das empresas de medicina de grupo na regio, que impulsionaram os ideais
cooperativistas e a prtica de uma empresa cooperativa, como afirma Amaral (2004). Esta cooperativa
foi denominada UNIMED, com o slogan, prioritariamente, Unio dos Mdicos, em 1972. Naquele ano,
o sistema j contava com singulares em todo o Estado de So Paulo.
Com intensas transformaes ocorridas na rea da sade e maior profissionalizao na gesto
destes servios, h por parte dessa uma crescente demanda por ferramentas gerenciais. Dentre as
transformaes ocorridas, conforme Seibel (2003) destacam-se:
Regulamentao dos planos de sade pelo governo;
Fuses e aquisies na rea de servios de Medicina Diagnstica;
Maior controle por parte das operadoras dos planos de sade da sua utilizao, atravs do
conceito de Managed Care;
Criao das agncias reguladoras como ANS, Agencia Nacional de Sade Suplementar, e
ANVISA, Agencia Nacional de Vigilncia Sanitria; e
Perspectiva de uma remunerao diferenciada conforme o nvel de certificao de
resultado.

Apesar das cooperativas mdicas terem surgido desde 1967, e a questo de gesto das
mesmas ter necessidade de estudos que possam contribuir para uma melhor orientao na gesto, h
21

na academia poucos estudos a esse respeito. Tambm, quando h alguns artigos que se referem s
falhas na gesto das cooperativas mdicas pouco, ou quase nada, se fala da gesto de controladoria
nessas cooperativas.
O uso intensivo da ferramenta controladoria tem sido alvo de aprofundados estudos, mas de
poucas divulgaes nas mais diversas reas de gesto, a exemplo de cooperativa de trabalho, na
tentativa de se obter vantagens nas estratgias competitivas no que se refere eficincia operacional,
reduo de custos e excelncia no atendimento aos clientes.
Entretanto, percebe-se que o ambiente organizacional que tem base, na rea de controladoria,
encontra-se em desenvolvimento em todo o mundo e que os estudos e conhecimentos a respeito
dessa temtica ainda no foram completamente exauridos.
Sobre estudos de controladoria em cooperativismo, encontrou-se apenas um artigo de 2007,
em um Peridico de Controladoria publicado na USP, abordando anlise de desempenho em
cooperativas agropecurias, de Carvalho e Bialoskorski. Ainda no mesmo ano, foi publicado outro
artigo sobre a controladoria aplicada nas Cooperativas de Dourado/MS, artigo esse apresentado no
Congresso de Iniciao Cientfica da UFSC.
Sobre cooperativa mdica, h um artigo publicado, em 2009, que versa acerca da nova
cooperativa mdica na China, numa revista do Departamento de Sade Pblica da Universidade de
Tokio, de Kobayashi. Porm, o tema controladoria no abordado, apenas enfatiza a forma
organizacional de cooperativas na rea mdica, algo mais novo naquele pas.
Segundo Laudelino, Navarro e Beuren (2010), que analisam a abordagem da controladoria nas
dissertaes e teses em 13 programas de ps-graduao em Cincias Contbeis, nos anos de 2001 a
2004, apenas 9,45% usam o tema, conforme quadro a seguir:

Quadro 1 - Cursos stricto sensu recomendados pela CAPES no Brasil
Natureza do Curso Instituies de Ensino Superior Estado
Mestrado em Cincias Contbeis UNB - Multiinstitucional DF
Mestrado em Cincias Contbeis FUCAPE ES
Mestrado em Cincias Contbeis UFRJ RJ
Mestrado em Cincias Contbeis UERJ RJ
Mestrado em Cincias Contbeis UNISINOS RS
Mestrado em Cincias Contbeis FURB SC
Mestrado em Cincias Contbeis UNIFECAP SP
Mestrado em Cincias Contbeis e Atuariais PUC/SP SP
Mestrado em Contabilidade UFPR PR
Mestrado em Contabilidade UFSC SC
Mestrado em Controladoria UFC CE
Doutorado e Mestrado em Controladoria e Contabilidade USP SP
Mestrado em Controladoria e Contabilidade USP/PR SP
Fonte: Laudelino et.. al (apud CAPES , 2011)
22

Em virtude de melhor acessibilidade, foram escolhidas 04 (quatro) instituies com 201
dissertaes registradas e 19 sobre o tema Controladoria, conforme o Quadro 2:

Quadro 2 - Pesquisas abordando o tema Controladoria, registrado nos programas de ps-graduao da rea
Bases Consultadas
Nmero de
registros
Frequncia relativa
registros/instituies
Nmero de
pesquisas com
Controladoria
Frequncia relativa
Instituies/temas
Controladoria
USP 57 28,35 04 21,05
UFRJ 50 24,87 07 36,85
UNISINOS 08 3,99 03 15,78
UNB- Multiinstitucional 86 42,79 05 26,32
TOTAL 201 100 19 100
Fonte: Laudelino et. al. (apud CAPES, 2011).

A controladoria, apesar de ter seu conceito introduzido desde meados dos anos de 1960, ainda
considerado tema relativamente novo, ou de pouca abordagem em pesquisas acadmicas. Conforme
apresentado pelos autores supramencionados, mesmo nos programas de pesquisas acadmicas do
Curso de Cincias Contbeis, o tema no foi usado por mais de 10% dos pesquisadores. Tal artigo fez
um levantamento no perodo de 2001 a 2004 em cursos recomendados pela CAPES/CNPq, com
anlises qualitativas e quantitativas populao de 13 instituies de ensino superior. O resultado da
pesquisa evidencia que dos 201 trabalhos aprovados nessas instituies, apenas 9,45% abordaram
temas de controladoria.
Dessa forma, acredita-se que esta pesquisa traz grande contribuio para as duas vertentes de
uso da controladoria, com um caso prtico da sua aplicabilidade, quais sejam: acadmicas e
organizacional. A relevncia temtica em relao controladoria em cooperativas com um nmero
encontrado de apenas 02 (dois) artigos em revistas e congressos vem justificar o tema do estudo
apresentado.
A Justificativa para a realizao desse trabalho tem inicio com seu enquadramento nas reas
de Engenharia de Produo e sub-reas definidas pela Associao Brasileira de Engenharia de
produo ABEPRO que cita na rea de n 8:

ENGENHARIA DO TRABALHO
Projeto, aperfeioamento, implantao e avaliao de tarefas, sistemas de trabalho,
produtos, ambientes e sistemas para faz-los compatveis com as necessidades, habilidades
e capacidades das pessoas visando a melhor qualidade e produtividade, preservando a
sade e integridade fsica. Seus conhecimentos so usados na compreenso das interaes
entre os humanos e outros elementos de um sistema. Pode-se tambm afirmar que esta
rea trata da tecnologia da interface mquina - ambiente - homem - organizao...
(ABEPRO, 2012, online)

Dentro da rea de Engenharia do Trabalho h quatro subdivises, e entre essas citado a
Projeto e Organizao do Trabalho, onde abrange conceitos de Reestruturao Organizacional e
23

Mudana organizacional. Dessa forma, a partir de uma mudana organizacional no setor de
Controladoria, foi analisada a reestruturao da UNIMED Fortaleza/CE.

1.3 Objetivos

Os objetivos da pesquisa apresentados a partir de sua problemtica.

1.3.1 Objetivo Geral

Descrever a Reestruturao Organizacional da UNIMED Fortaleza, a partir da mudana
organizacional ocorrida na funo Controladoria.

1.3.2 Objetivos Especficos

1. Diagnosticar o funcionamento da estrutura organizacional e da gesto da cooperativa
mdica de Fortaleza, sob o prisma da Teoria da controladoria, antes das mudanas
organizacionais;
2. Identificar as mudanas estruturais na controladoria da Unimed Fortaleza, a partir dos
Componentes do Modelo de Gesto de Cooperativas;
3. Apresentar as vantagens e/ou desvantagens da reestruturao da Controladoria na Unimed
Fortaleza.

1.4 Estrutura da Dissertao

A primeira seo a introduo que demonstra a relevncia do tema, o problema da pesquisa,
os objetivos da pesquisa, assim como a organizao do trabalho. Alm da introduo, a dissertao
composta da segunda a seo, que discorre sobre reestrutura organizacional, cooperativismo numa
perspectiva conceitual, abordando a teoria do cooperativismo brasileiro, sua evoluo histrica, sua
legislao e seus ramos de atuao e ainda dentro dessa seo de fundamentao terica analisa a
Controladoria numa abordagem processual, por meio de anlises de estrutura do sistema de
informaes. A terceira seo detalha os procedimentos metodolgicos do estudo, por meio da
caracterizao da pesquisa, bem como os sujeitos da pesquisa, instrumento e coleta de dados. Aps
essas trs sees, a quarta seo apresenta a organizao e o setor objeto da pesquisa, e as
mudanas ocorridas no departamento de Controladoria da UNIMED Fortaleza- Ce. Na sequencia, a
24

seo 5, analisa as mudanas apresentadas. E por fim, a sexta seo nas Consideraes Finais,
verifica a compreenso do problema, os objetivos alcanados da pesquisa e as perspectivas do
pesquisador.




CAPTULO 2 - REFERENCIAL TERICO


Este captulo apresenta uma breve reviso terica e atualizada sobre a temtica Gesto de
Desempenho Organizacional, cooperativa de trabalho e controladoria, sob o escopo da gesto
corporativa, de autores j consagrados, no referencial contbil e de gesto, para um maior e mais
perceptvel entendimento de seus significados e extrema relevncia para a compreenso da pesquisa.
Diversos autores conceituaram controladoria nos mais variados nveis, porm as definies de
alguma forma sempre esto relacionadas a uma atividade que controla pequenos e grandes
empreendimentos e que tem acesso a um ambiente operacional. No caso especfico deste documento
de dissertao, cooperativa mdica, como se pode observar nas sesses a seguir.

2.1 Mudana e Reestruturao Organizacional

A Reestruturao Organizacional parte de algumas mudanas ocorridas na organizao.
Mudana Organizacional um conceito difundido entre autores, e esses relacionam diferentes
tipos de mudana, conforme (ZANELLA et al., 1999).
Shirley (1976) demonstra o processo de mudana organizacional em sua viso geral . Essa
viso de processo do autor surge de foras, que fomentam a necessidade de mudana a partir de
algumas partes da organizao;
Essas foras criam necessidade de mudana estrutural e comportamento, representadas em:
interaes, tenses nas atividades, e resultados de desempenho do trabalho.
Corroborando com Shirley (1976); A importncia de se fazer um estudo do processo de
mudana organizacional est no fato de identificar os seus constructos, os seus princpios, pois o que
nos gera o conhecimento do real, tal como este verdadeiramente , em oposio as aparncias e
modismos. preciso conhecer para se ter uma ao adequada (MATURANA, 2001).
Shirley (1976) fala de objetivos bsicos de mudana sendo eles:
Estratgicos Objetivos que alteram a relao da organizao com o seu ambiente;
Tecnolgicos Objetivos relacionados s mudanas na tecnologia da produo,
equipamentos e partes fsicas;
Estruturais Objetivos que interligam subordinao ao processo de deciso;
Comportamentais Objetivos ligados mudana das crenas, valores, comportamentos
de grupos e atitudes.
26

Wood (1995) corrobora com Shirley (1976) quando cita que Mudana Organizacional
qualquer transformao dentre os objetivos, portanto explicita que: Mudana Organizacional qualquer
transformao estratgica, tecnolgica, estrutural e comportamental.
Basil e Cook (1974) atentam ainda que as transformaes ocorrem dentro de trs origens de
mudanas: Estruturais, tecnolgicos e comportamentais interrelacionam-se como explicitados na Figura
3:
Figura 3 - Origens de mudanas


Fonte: Basil e Cook (1974).

Com base nessas afirmaes, Wood (1994) ainda classifica a mudana organizacional:
[...] quanto natureza: relacionada com caractersticas da organizao como
organograma, funes, tarefas (mudanas estruturais); mercados-alvo; foco (mudanas
estratgicas); valores, estilo de liderana (mudanas culturais); processos e mtodos de
produo, (mudanas tecnolgicas) e pessoas polticas de seleo e formao (mudanas
relacionadas a recursos humanos);
quanto relao da organizao com o ambiente: uma resposta mudana nele
ocorrida (mudana reativa) ou uma antecipao baseada em expectativas (mudana
voluntria);
quanto forma de implementao: reeducativa, coercitiva ou racional.

Em consenso argumentao de origens e objetivos de Mudana Organizacional expostos por
Shirley (1976), Wood (1994) e Wood et. al. (1995), Venkatraman (1994) enfatiza que benefcios
potenciais da Tecnologia da Informao (TI) so diretamente atrelados com as mudanas de
usualidades organizacionais (estratgias, estrutura, processos e habilidades).
Em contraponto a essa idia, Szyszka (2001) expe que o grande desafio das mudanas
organizacionais, no advm da mudana tecnolgica, mas sim da mudana da cultura organizacional,
27

mudando as pessoas que compem a organizao, renovando valores para ganhar vantagem
competitiva.
Ainda em acordo com a ideia de cultura organizacional, a autora acima expe que as
mudanas organizacionais almejam um melhoramento dos processos.
Identificando tais consideraes, observa-se ainda que as mudanas atreladas aos fatores da
cultura organizacional requerem grande cautela, pois a cultura da empresa um dos fatores que
influenciam decises, objetivos e padres discorridos para as organizaes.
Na sequncia, o referencial adotado para a compreenso e futura avaliao dos tipos de
mudanas consideradas detalhado, a partir das perspectivas tecnolgicas, estruturais e
comportamentais.

2.1.1 Mudana de Perspectiva Estratgica

Na perspectiva, Estratgica colocada por Motta (1998), a tomada de decises considera o fluxo
de informaes entre a organizao e seu ambiente.
Dessa forma, a mudana organizacional parte do alinhamento com a misso, mesmo que
necessite uma redefinio dessa misso, seus objetivos e formas de identificar e selecionar alternativas
de ao.

2.1.2 Mudana de Perspectiva Tecnolgica

Entendendo desta forma, Zanela et.al (1999) compreendem que a mudana tecnolgica
envolve, alm da adoo de novas ferramentas, mudanas na forma como a empresa opera. Assim
sendo, sero avaliados os tipos de mudanas tecnolgicas: mudanas nas ferramentas de TI de
informao, mudanas nos processos e novas tcnicas de trabalho, mudanas na qualificao dos
recursos humanos e, por fim, sero avaliadas as mudanas decorrentes do uso da tecnologia nos
produtos finais fornecidos pela organizao.
O conceito de tecnologia engloba no s as ferramentas de Tecnologia de Informao (TI).
Zanela et al (1999) dizem que tecnologia so modos de fazer coisas. Em primeiro lugar vm as
mudanas de know-how, que muda sem que necessariamente se tenha que mudar as ferramentas (no
caso, hardware e software); O conhecimento humano de grande importncia como insumo na
transformao de perspectiva tecnolgica.
Venkatraman (1994) ressalta que os investimentos em TI devem ser acompanhados das
mudanas necessrias nas caractersticas organizacionais. A mudana organizacional decorrente do
28

uso da TI deve ser avaliada quanto aos benefcios desejados e quanto aos custos decorrentes das
transformaes organizacionais necessrias para a utilizao da Tecnologia. Muitas vezes, mesmo
aplicaes comuns da TI, quando acompanhadas pelas correspondentes mudanas nos processos
internos de negcio, podem resultar em vantagens significativas.
Deve-se avaliar, no caso da adoo de uma controladoria, relacionadas com o uso da nova
tecnologia, as ferramentas de TI: em que medida a organizao passou a utilizar melhores prticas em
razo do ferramental adotado, ou desenvolveu suas prprias tcnicas de trabalho com o suporte da TI
(tecnologia da informao).
Szyszka (2001) enfoca ainda, que o objetivo primeiro da perspectiva tecnolgica eliminar
desperdcios, reduzir a fadiga humana, redistribuir tarefas e controlar todos os fatores que concorram
para o aumento da eficincia e da qualidade.
No contexto da pesquisa, sero consideradas as seguintes variveis:
Produtos e Servios Desenvolvimento de estruturas de auxilio coleta de informaes
atravs de sistemas de informaes informatizados;
Processos Desenvolvimento de interligao de novos produtos tecnolgicos
influenciando o desenvolvimento de trabalho dos indivduos;
Conhecimento indicadores desenvolvidos a partir de novas formas de captao de
dados na Controladoria da Unimed Fortaleza.

2.1.3 Mudana de Perspectiva Estrutural

A estrutura um aspecto que vem sendo tema de estudos desde a teorizao sobre as
organizaes, com as contribuies de Fayol. Nessa perspectiva, a organizao vista como
autoridades e responsabilidades. A definio das funes de cada membro da organizao vista
como fator de eficincia e eficcia.
Szyszka (2001) comenta que a perspectiva estrutural vem da hierarquia e seus correlatos
como conceitos fundamentais:
Autoridade e responsabilidade definindo a esfera de atuao de cada membro da
organizao ligado a varivel de Estrutura organizacional na pesquisa;
Consentimento e subordinao sustentam a forma pelo qual a organizao faz seus
membros cumprirem as funes estabelecidas, criando o valor de que o que bom pra
organizao, consequentemente ser bom para seus participantes, atrelada varivel de
informaes gerenciais na coleta de dados para a presente pesquisa da controladoria na
Cooperativa Unimed de Fortaleza.
29

Adaptar-se hierarquia e vincular valores o maior desafio da perspectiva estrutural nas
atuais organizaes, pois recursos materiais e humanos esto unificados em uma estrutura nica.
Alterar a forma de distribuio de autoridades e responsabilidades da estrutura
desencadeador da perspectiva de mudana comportamental.

2.1.4 Mudana de Perspectiva Comportamental

A partir da mudana estrutural, natural a mudana comportamental, que consiste em: "...
modificar comportamento influenciando atitudes, percepes e capacidades individuais", conforme
colocam Nadler, Hackman e Lawler III (1983, p.246), que acreditam que deve-se considerar a relao
entre as mudanas estruturais e as comportamentais, uma vez que estrutura e comportamento
interagem fortemente. Entendendo assim, continuam os autores: "obviamente, quando se tenta
provocar mudanas importantes nos padres de comportamento organizacional, ambos os pontos
precisam ser considerados e utilizados, porque o comportamento afetado tanto pelas caractersticas
da pessoa quanto do ambiente no qual ela est trabalhando, a realizao de mudanas no
comportamento organizacional, em ltima instncia, deve lidar com as pessoas e com o contexto
organizacional". Esse contexto organizacional, naturalmente, engloba tambm a tecnologia.
Dentre as diversas referncias pesquisadas chegou-se a trs elementos bsicos a serem
avaliados, visando compreender as mudanas comportamentais decorrentes da reestruturao da
Cooperativa UNIMED: mudanas na cultura organizacional, novas habilidades/atitudes e motivao.
Cultura Organizacional Segundo Zanela et.al. (1999), o modelo de pressuposio bsica
que um grupo desenvolveu num processo de aprendizagem , quando lidava com problemas de
adaptao a novas metodologias e /ou integrao na construo de somatrio de foras, isso chama-
se de Cultura Organizacional. Essa, por si s pode ser avaliada por meio de uma srie de variveis. No
contexto da pesquisa, sero considerados os seguintes fatores:
Capacitao a preocupao ser a de avaliar a relao entre autonomia x controle. De
certa forma, este fator est intimamente ligado com os elementos situacionais tratados na
estrutura organizacional
Comportamento Zanela et. al (1999) tambm concordam que a implementao de nova
tecnologia ir impactar em elementos da cultura organizacional, entre os quais os valores
dominantes na organizao. Portanto, estes devem ser considerados quando da adoo
desta nova tecnologia.
Desempenho Potencial segundo Motta (1997), o conhecimento surge inicialmente como
um dos fatores relevantes para o desempenho potencial, porm avaliar o conhecimento
30

do indivduo vai alm do conhecimento explcito. Pois, mais importante a capacidade de
renovao continuada do conhecimento de cada indivduo.
Comprometimento a avaliao de comprometimento pelo trabalhador conforme cita
Motta (1997), feita para manter a consistncia entre seus comportamentos, tais como
suas atitudes, ou seja, as pessoas se tornam comprometidas pela implicao de suas
prprias aes e o que isso representa para a organizao.

Desta forma, a pesquisa visa o estudo da mudana organizacional relacionada com a
implantao da Controladoria na Cooperativa Unimed de Fortaleza a partir de trs tipos de mudana:
tecnolgicas, estruturais e comportamentais, sendo uma desencadeadora da outra; Que em
conformidade apresentada por Shirley (1976) as mudanas tm objetivos estratgicos, tecnolgicos,
estruturais e comportamentais. Sendo o objeto do estudo uma cooperativa, e havendo a necessidade
de se compreender peculiaridades do Cooperativismo, bem como o funcionamento e aplicabilidade da
Controladoria, seguem ao referencial terico esses conceitos.

2.2 Cooperativismo - Legalidade e Desafios

As cooperativas vm enfrentando dificuldades para distribuir resultados aos seus associados
porque, ao lado da aplicao dos princpios do cooperativismo, entende-se que necessitam da
utilizao de uma gesto por resultados. nesse contexto de um mundo globalizado, com mudanas
de profundo impacto na sociedade, que a cooperativa se firma na busca de minimizar custos elevados
de implantao de uma organizao comum. E precisando enfrentar um mercado concorrido e
exigente, que a ferramenta de gesto, chamada controladoria, pode ser utilizada pelas cooperativas
para gerenciar melhor o seu negcio buscando resultados mais satisfatrios e compensadores.
As cooperativas, atualmente, convivem com o enorme desafio de concorrer num mercado
globalizado e altamente competitivo. Corezo (2010) discorre ainda que cooperativas mdicas precisam
solucionar questes, como: falta de profissionalismo na gesto, muita dependncia de recursos de
terceiros e insuficincia no controle de seus processos.
Sobre a aquisio da personalidade jurdica da cooperativa, Corezo (2010) salienta que a
efetivao s acontece, aps a realizao das formalidades relativas constituio da cooperativa e o
registro desses documentos na Junta Comercial e na Organizao das Cooperativas, citando o Art.
107 da Lei 5.764/71.
A autora em questo, falando do capital social na sociedade cooperativa, informa sobre diviso
do mesmo em quotas-partes, sendo que cada cooperado pode subscrever quotas-partes
31

proporcionalmente ao movimento do mesmo. A Lei 5.764/71 limita a remunerao do capital de cada
participante da sociedade taxa mxima de 12% ao ano, com o objetivo de evitar a especulao
financeira.
Ainda segundo a mesma autora, atos cooperativos so aqueles praticados entre os
cooperados e a cooperativa, vice-versa e entre as prprias cooperativas e quando so associadas para
consecuo dos objetivos sociais. Esclarece, ainda, que a responsabilidade do associado limitada
quando o associado responde solidria e ilimitadamente pelas obrigaes sociais. Nessa ltima
situao, os eventuais credores tero como garantia o patrimnio pessoal dos cooperados.
De acordo com Oliveira (2006), mais do que a constituio jurdica, para que a cooperativa
adote esse modelo de organizao e tenha interesse em se fazer competitiva, preciso atentar-se para
diferentes formas de constituio jurdica e observar a consolidao de modelos de gesto eficiente,
eficazes e efetivos, os quais proporcionem sustentao e vantagem competitiva para que resulte em
uma cooperao sustentada e duradoura para essa organizao.
Conforme a Lei 5.764/71, fica estabelecido que, entre os cooperados, devem ser eleitos
membros para compor o Conselho de Administrao e Diretoria, com mandato nunca superior a 4
anos e com renovao de pelo menos 1/3 por eleio. O citado Conselho responsvel pela execuo
das atividades-meio da cooperativa, tais como administrao financeira e do fundo de reserva,
negociao de contratos, divulgao de produtos e/ou servios, negociaes de compra: de matrias
primas, materiais de apoio etc., negociao de venda de produtos e/ou servios etc. (UNISOL, 2010).
Salienta Vilela (2008 apud SILVA; LOURENO; SALANECK, 2010, p. 100), que o
cooperativismo no Brasil, antes da Constituio de 1988, funcionava com a interferncia fiscalizadora
do INCRA Instituto Nacional da Reforma Agrria, e que, de fato, as cooperativas no atuavam como
empresa de mercado. Porm, a partir da promulgao da Carta Magna Brasileira em 1988, houve a
completa eliminao da interferncia do Estado no funcionamento das cooperativas.
Os autores em questo falam que, quando surgiu o processo chamado Autogesto, o objetivo
era fazer com que as cooperativas operassem uma gesto independente autnoma, procurando
conciliar o cooperativismo e a interao entre os cooperados, os funcionrios e a comunidade prxima.
Considerando que a base legal para o funcionamento das cooperativas no Brasil dada pela
Lei 5.764/71 e pela Constituio de 1988, transcreve-se a seguir alguns de seus artigos para melhor
compreenso das caractersticas principais dessas associaes:

Art. 4 - As cooperativas so sociedades de pessoas, com forma e natureza jurdica prprias,
de natureza civil, no sujeitas falncia, constitudas para prestar servios aos associados,
distinguindo-se das demais sociedades pelas seguintes caractersticas:
I adeso voluntria, com nmero ilimitado de associados, salvo impossibilidade tcnica de
prestao de servios;
II variabilidade de capital social, representado por quotas-parte;
32

III limitao do nmero de quotas-partes do capital para cada associado, facultado, porm,
o estabelecimento de critrios de proporcionalidade, se assim formam adequados para o
cumprimento dos objetivos sociais;
IV inacessibilidade das quotas-parte do capital a terceiros, estranhos sociedade;
V singularidade de voto, podendo as cooperativas centrais, federaes e confederaes de
cooperativas, com exceo das que exeram atividade de crdito, optar pelo critrio da
proporcionalidade;
VI quorum para o funcionamento e deliberao da Assemblia Geral baseado no nmero
de associados e no no capital;
VII retorno das sobras lquidas do exerccio, proporcionalmente s operaes realizadas
pelo associado, salvo deliberao ao contrrio da Assemblia Geral;


Foi um grande acontecimento para a organizao social e econmica da sociedade civil e,
principalmente, para a organizao cooperativa nacional que saa completamente da tutela do Estado,
conforme expressa a Carta Magna, no Captulo I Dos Direitos e Deveres individuais e coletivos, Art.
50, Item XVIII: a criao de associaes e, na forma da lei, a de cooperativas, independem de
autorizao, sendo vedada a interferncia estatal em seu funcionamento.
Conforme Seibel (2003), o profissional de sade, geralmente ingressa em uma cooperativa,
apenas por vantagem pessoal, e exatamente sobre esse pensamento que a cooperativa mdica
precisa atuar, fazendo-o entender a importncia do pensamento coletivo, para o sucesso da
organizao.
A cultura da cooperao vai sendo alicerada com processos de informao e capacitao, a
ser promovido por essas associaes, difundindo princpios, prticas, ao mesmo tempo em que se
preocupa em uma formao tcnica.
De acordo com essa colocao, Kobayashi e You (2009) apontam que os programas de
cooperativas mdicas na China, implantados a partir de 2003, tiveram sua procura pelos profissionais
devido aos subsdios e melhores regras de reembolso, porm o programa tambm foi desenvolvido
para que a populao tivesse um baixo custo com sade, objetivo esse ainda no alcanado.
As cooperativas de sade seguem os princpios bsicos do cooperativismo:
Adeso livre e voluntria;
Controle democrtico pelos scios;
Participao econmica dos scios;
Autonomia e independncia;
Educao, treinamento e informao.

E, conforme esses princpios, adotam o modelo de gesto das cooperativas abrange quatro
dimenses conforme ilustra a Figura 4.

33

Figura 4 - Modelo de Gesto simplificado das Cooperativas
Fonte: Adaptado de Oliveira, (2006)

Os modelos de gesto so muitos e podem ser adaptados realidade de uma cooperativa.
importante lembrar que, alm dos limites impostos pela legislao, existem as dificuldades
administrativas, ou seja, quando o modelo de gesto muito complexo, a possibilidade de se perder o
foco maior. Portanto, Oliveira (2003) sugere a adoo de um modelo de gesto de cooperativa mais
simplificado, que agrupe todas as funes bsicas da administrao:
- Planejamento (com suas questes estratgicas, tticas e operacionais);
- Estrutura organizacional (com seus aspectos tecnolgicos, de qualidade, marketing, logstica
etc.);
- Processo diretivo e decisrio (com suas questes comportamentais e de mudanas nas
cooperativas); e
- Processo de avaliao (com seus indicadores de desempenho e aprimoramento de
resultados).

De acordo com o citado autor, o principal componente inerente propriedade da cooperativa
denota os proprietrios da cooperativa, so scios cooperados e no os investidores ou proprietrios
do capital. A partir dessa diferena da estrutura de gesto, as cooperativas tm uma abordagem de
equilbrio da importncia de cada um dos scios cooperados.
Para Ricciaardi e Lemos (2000), independentes do tipo de cooperativa, as atividades
cooperativadas melhoram a distribuio de renda, aumentam as oportunidades de trabalho, integram e
humanizam as relaes econmicas, promovem o desenvolvimento socioeconmico justo, despertam a
conscincia da cidadania e satisfazem as necessidades bsicas de estima e autorrealizao.

2.3 Cooperativismo Brasileiro

O Cooperativismo uma forma de associativismo. O associativismo nasceu junto com o
homem e provm da necessidade da unio para vencer as agruras e desafios do mundo real. De
acordo com Salaneck Filho et al. ( 2011) A sociedade cooperativa, em sua estrutura moderna, tal qual a
conhecemos, tem seu ponto inicial e exemplificativo na "Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale",





Processo diretivo e
decisrio
Planejamento
Avaliao
Estrutura Organizacional
34

uma cooperativa de consumo, surgida em 1844, na cidade inglesa de Rochdale, que consistiu
basicamente da unio de teceles que anteriormente constituram uma poupana comunitria para
aquisio de bens de consumo em maior escala, com preo diferenciado, para diviso em comum.
Do ponto de vista jurdico, as cooperativas inglesas no possuam uma conceituao definida.
Tratava-se de um meio termo entre casas de comrcio e sociedades capitalistas. A legislao no era
favorvel aos seus membros, j que todos os associados assumiam grandes responsabilidades,
podendo, por exemplo, ser presos por dvidas contradas na atividade cooperativa. At 1852, eram as
cooperativas registradas como sociedades de socorros mtuos, at a implantao da lei sobre
sociedades industriais e de previdncia, reconhecendo personalidade jurdica da sociedade e limitada
dos membros.
Atualmente o cooperativismo regido por legislao especfica, como segue:

2.3.1 Legislao do cooperativismo brasileiro

A fundamentao legal do cooperativismo tem origem na Lei 5.764, de 16 de dezembro de
1971, e internamente por seus estatutos sociais e regimentos internos. Segundo Albino (2004), o
estatuto social regido pela doutrina, pelos princpios do cooperativismo e pela Lei 5.764/71 que
descreve direitos e deveres dos cooperados, versando sobre denominao; sede; prazo; admisso;
eliminao e excluso dos cooperados; capital social; assemblias; livros obrigatrios, liquidao; e
disposies gerais sobre a gesto, desde que no transgridam a lei cooperativista.
A citada Lei no Art. 24, pargrafo 1, discorre sobre o capital social, onde ressaltado:
Nenhum cooperado poder subscrever mais de 1/3 (um tero) do total das quotas-partes (BRASIL,
1971). Dessa forma, fica impedido de qualquer cooperado ter mais de 33% do capital total da
cooperativa.
Algumas cooperativas elaboram tambm o regimento interno, no qual so detalhadas e
completadas as disposies do estatuto social. Essa regulamentao deve est sempre em
consonncia com o estatuto social e pode ser alterado sem necessidade de mudanas estatutrias
provenientes da assembleia geral extraordinria (OCB, 2010).
Quanto tributao das cooperativas:

Art 146 Cabe lei complementar:
III estabelecer normas gerais em matria de legislao tributria, especialmente sobre:
c) adequado tratamento tributrio ao ato cooperativo praticado pelas sociedades cooperativas.

Segundo Holanda (2010), esse assunto polmico no cooperativismo, pois as cooperativas
devem possuir tratamento diferenciado.
35

A cooperativa no intenciona lucro, devido a isso dever ter o tratamento diferenciado, porm
o Estado no tem criado dispositivos justos e claros para a consecuo dos fins sociais que ele suscita.
Quanto regulamentao do cooperativismo a Constituio Federal cita:

Art. 174 Como agente normativo e regulador da atividade econmica, o Estado exercer, na forma
da lei, as funes de fiscalizao, incentivo, e planejamento, sendo este determinante para o setor
pblico e indicativo para o setor privado;
.2 A lei apoiar e estimular o cooperativismo e outras formas de associativismo.

A lei dever alm de fiscalizar, incentivar o cooperativismo, porm infelizmente no h claras
condies colocadas para isso, isso ocorre com qualquer tipo de cooperativa.
O objeto de estudo ocorre em uma Cooperativa de sade, e a seguir sero apresentadas suas
particularidades.

2.3.2 Cooperativismo de Sade

Segundo Bertolli Filho (2000), o cooperativismo de sade surgiu na conjuntura de condies
precrias de atendimento oferecidas pelo Sistema Pblico de Sade, que abriram espao para a
crescente atuao das empresas de medicina de grupo, o que desencadeou um processo de
mercantilizao do setor da sade no Brasil. Nesse contexto, ainda que praticamente desde a criao
do Ministrio da Sade, em 1953, h uma presso da iniciativa privada para que fossem financiados os
empresrios da sade, e no houvesse investimento pblico na rea da sade, como deveria ser.
Enfim, em 1986, ocorre esse financiamento como resposta mercantilizao cada vez maior
da medicina, surgindo assim a UNIMED cooperativa de trabalhos mdicos, administrada na forma de
empresa, porm sem fins lucrativos. Conforme Vilella (2008), uma iniciativa brasileira que mudou o
perfil da medicina suplementar no pas, e hoje o maior sistema cooperativo de trabalho mdico do
mundo.
Ainda, de acordo com dados da OCB (2011), a Organizao das Cooperativas Brasileiras
resolveu criar um ramo especfico, incluindo nele todas as cooperativas que tratam da sade humana,
pela sua especificidade, pelo seu nmero e pela importncia.

2.3.3 Legislaes Especficas das cooperativas de sade

As cooperativas do ramo de sade so regidas pelos agentes reguladores, representados pela
Agencia Nacional de Sade Suplementar ANS, baseada no Art. 174 da CF e demais legislaes
especficas, desde que estejam em acordo com a lei do cooperativismo. Os aspectos legais, societrios
36

e fiscalizadores, bem como o agente regulador do setor, ANS, sero utilizados para compor o modelo
composto por essa pesquisa. Esses aspectos tero relevncia pela necessidade de no ocorrer a
descaracterizao de multas, nem demais penalidades pelo no cumprimento das normas do agente
regulador.
No cmputo das instrues normativas da ANS, inclui-se normas sobre instrumentos de
acompanhamento econmico-financeiro das operadoras, aplicaes de penalidades, alienao,
revises tcnicas, instituio da nota tcnica de registro de produto, e reajustes de contraprestao
pecunirias de planos de sade - Resolues RDC n 22, 25,27, 28, e 29 de 2000 (MESQUITA, 2002).
Sero utilizadas como parmetros essas anlises das legislaes especficas, representadas
em um modelo como sistema normativo, das cooperativas de sade. O modelo tambm ser usado
como indicador de comprometimento da cooperativa com a gesto da empresa.

2.3.4 Quanto tributao das sociedades cooperativas (Lei 5.764/71)

As Sociedades Cooperativas esto reguladas pela Lei 5.764/1971, como j comentado
anteriormente, e estando as cooperativas descritas como organizaes que tm por objetivo prestar
servio a seus associados, que se juntam na inteno de produo de um bem ou servio comum, e
no objetivam o lucro, entende-se a mesma sem fins lucrativos. Embora as cooperativas no visem a
esse resultado positivo, quando h sobras, nomenclatura usual para esse resultado positivo da ao
dos cooperados, no caso de tributao de Imposto de Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ) e Contribuio
Social do Lucro Lquido (CSLL) so isentas, conforme Art. 3 da Lei 5.764/71.
Porm, no caso de Imposto Estadual sobre Operaes Mercantis, quando h circulao de
mercadorias ou prestao de servios que sejam base de clculo do ICMS, a cooperativa de sade fica
sujeita tributao do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS).
A exemplo do imposto estadual, o tributo municipal da prestao de servio de qualquer
natureza, ISSQN, tambm tributa a cooperativa que houver prestao de servio que seja base de
clculo desse imposto definida por Lei.
A prestao de servios a cooperados, ou seja, o trabalho de cooperados para a prpria
cooperativa no caracteriza operao tributvel pelo ISS, j que, expressamente, a Lei 5.764/1971, em
seu Art. 79, especifica que os atos cooperativos no implicam operao de mercado, nem contrato de
compra e venda. Em relao forma de tributao SIMPLES NACIONAL que a forma em que
tributos federais, estaduais e municipais so cobrados uma nica vez, em uma nica alquota h
vedao expressa das cooperativas em aderir a tal tributao, conforme Art3, pargrafo 4, inciso VI
da Lei 123/2006.
37

As cooperativas do ramo de sade, em mbito legal, alm da lei do cooperativismo, conta com
agentes reguladores representados pela Agencia Nacional de Sade Suplementar ANS, baseada no
Art. 174 da CF, e demais legislaes especficas relacionadas a esse setor. A criao da ANS, em
2000, visou a uniformizar, a regulamentar e a fiscalizar as atividades das operadoras de plano de
sade no Brasil (ANS, 2003).
Segundo Mesquita (2002), a ANS surge ainda para regular uma atividade da iniciativa privada,
nunca antes fiscalizada por parte do Estado. As anlises da legislao especfica tambm avaliam seus
reflexos na estrutura da controladoria numa cooperativa mdica.

2.3.5 Estrutura Organizacional das Sociedades Cooperativas

A Lei 5.764 de 16 de dezembro de 1971 norteadora da estrutura organizacional bsica das
cooperativas brasileiras, destacando-se as divises dos rgos sociais em Assembleia Geral Ordinria
e Extraordinria, Conselho de Administrao e Conselho Fiscal, exposto por Schulze (1987) e descrito
na Legislao Cooperativista. A assembleia um rgo responsvel por continuar as decises,
informando sobre as propostas e as limitaes existentes, sendo esse o rgo de direo.
A Diretoria Executiva de uma cooperativa caracteriza-se pelo fato de existirem associados
eleitos para funes especficas, existindo um diretor para atividade da cooperativa, todos eles
subordinados a um presidente, tambm associado, construindo um grupo executivo de dedicao
integral de seus membros aos interesses da cooperativa (VALADARES, 2003).
Ainda para Valadares (2003), h algumas atividades, como sugesto, para que a diretoria
cumpra sua misso executiva numa cooperativa, so elas:
A atividade mais importante dos dirigentes e conselheiros refere-se escolha do melhor
gerente;
Em segundo lugar, os dirigentes devem avaliar, com regularidade, e rever, quando for
recomendvel, as definies em torno da misso da cooperativa, os objetivos e metas;
A terceira atividade fundamental dos dirigentes o estabelecimento das polticas
empresariais;
Uma preocupao fundamental dos membros dirigentes de uma cooperativa salvaguardar
os interesses dos membros;
Um membro diretivo de cooperativa entende que no possui nenhum privilgio em relao
aos demais associados;
38

importante para o dirigente concentrar-se em torno de resultados das polticas
empresariais;
A responsabilidade primordial de um dirigente durante a reunio do grupo dirigente fazer
os questionamentos, ou perguntas pertinentes corretas;
Uma vez tomada a deciso, o grupo dirigente deve relacionar-se com o grupo administrador
num trabalho de equipe.

Dentre as qualidades aqui expostas por Valadares (2003), a misso gestora deve ser bem
desempenhada quando focada nos objetivos da cooperativa. O membro diretivo representa os
interesses de todos, priorizando o olhar nos resultados e conduzindo da melhor forma as reunies do
grupo. Como consequncia, o que for decidido tambm deve ter sua execuo acompanhada pelo
dirigente.

2.3.6 Dificuldades em Cooperativas

A legislao cooperativista, no Brasil, conforme Masy (1980), h o modelo latino do
cooperativismo, assim cabendo ao Conselho de Administrao a direo e a administrao da
cooperativa por ser um rgo diretivo e executivo. Alguns autores como Schuzle (1987), Antonello
(1995), Bastos (2002) e Vilela (2008) criticam o modelo de gesto das cooperativas e elencam alguns
problemas:
A lentido nas decises por envolver consenso entre os cooperados (deciso colegiada e
burocrtica);
A falta de competncia administrativa dos dirigentes (baixa profissionalizao);
Centralizao do poder;
O rodzio no poder entre um grupo de associados;
A remunerao demasiada dos dirigentes, motivando-os a serem assalariados em vez de
produtores;
A reduzida participao dos associados nas assembleias;
A falta de planejamento de longo prazo.

Esses entraves acreditam-se ser solucionados com a profissionalizao da gesto, atravs de
uma controladoria estruturada, que tem como premissa, o envolvimento a partir do corpo gestor para
toda a organizao. Ainda sobre os problemas na gesto de cooperativas, Oliveira (2006) enumera:
39

I - Falta ou esquecimento da educao cooperativista por parte dos cooperados;
II - Falta de cooperao entre as cooperativas quanto as suas atividades e seus negcios;
III - No apresentao de adequados modelos de gesto, inclusive com significativa falta de
aplicao de modernos instrumentos administrativos;
IV - Aplicao de modelos de gesto muito centralizados, consolidando uma administrao
presidencialista que pode levar a problemas administrativos e a resultados operacionais
inadequados;
V - Confuso entre propriedade de gesto e propriedade de cooperativa.

Nos problemas elencados pelo autor supramencionado, pode-se salientar como os mais graves
a falta de importncia dada educao cooperativista e a centralizao de decises, tornando frgil
a gesto e desencadeando outros problemas, como ausncia de instrumentos administrativos
aplicados a esse tipo de gesto do todo.
Aps listar tais crticas, Oliveira (2006) sugere um modelo de gesto apresentado na Figura 5
visando uma base estruturada, interativa e consolidada para o desenvolvimento das operaes de
planejamento, de organizao, de direo e de avaliao de resultados, apontando o crescimento e a
sustentabilidade da cooperativa, que servir de base terica para anlise nesta dissertao.

Figura 5 - Modelo de gesto das cooperativas e seus componentes













Fonte: Adaptado de Oliveira (2006, p. 68)

Este complexo modelo de gesto proposto por Oliveira apresenta-se com componentes do
sistema administrativo da sociedade que auxiliam e recebem auxilio entre si e nesse contexto h a
Modelo de
Gesto das
Cooperativas
Componentes Estruturais
- Estrutura Organizacional
- Informaes Gerenciais

Componentes Estratgicos
- Planejamento Estratgico
- Qualidade Total
- Marketing Total

Componentes
Comportamentais
- Capacitao
- Desempenho
- Potencial
- Comportamento
- Comprometimento
Componentes de Avaliao
- Indicadores
- Acompanhamento
- Controle
- Aprimoramento
Componentes
Tecnolgicos
- Produtos e servios
- Processo
- Conhecimento

Componentes de
Mudana
- Resistncias
- Postura para resultados
- Trabalhos em equipe
Componentes Diretivos
- Liderana;
- Comunicao;
- Superviso;
- Coordenao;
- Deciso;
-Ao


40

avaliao das interaes entre setores e departamentos e esse processo de troca pode ser aprimorado
no que for bom e eliminado a toda interao que for negativa.
Diante do exposto, pode-se definir cada componente conforme quadro a seguir:

Quadro 3 - Definio dos componentes do Modelo de Gesto das Cooperativas
COMPONENTES VARIVEL DEFINIO
Estruturais
Informaes
gerenciais
Relatrios de informaes vindo do sistema integrado de informaes.
Estruturas
Organizacional
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma
organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992,
p.230
Estratgicos
Qualidade Total Significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que
todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente
realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e
clientes so bem-sucedidos (Crosby, 1998).
Marketing total "O marketing a funo dentro de uma empresa que identifica as
necessidades e os desejos do
consumidor, determina quais os mercados-alvo que a organizao pode
servir melhor e planeja
produtos, servios e programas adequados a esses mercados. No
entanto, o marketing muito
mais do que uma funo isolada - uma filosofia que orienta toda a
organizao. A meta do
marketing satisfazer o cliente de forma lucrativa, criando relao de
valor com clientes
importantes" (Kotler e Armstrong, 1999).
a sinergia dos diversos setores e atividades da cooperativa buscando
atender as expectativas do mercado e de seus cooperados Oliveira
(2006)
Planejamento
Estratgico
processo que tem como propsito, o desenvolvimento e um ajuste dos
objetivos, as potencialidades da empresa e as mudanas frente as
oportunidades de mercado (Kotler e Armstrong, 1999).
Diretivos
Comunicao Complementar as funes de marketing Oliveira (2006)
Coordenao Integrao das pessoas no desenvolvimento de determinadas atividades
acontecem com o direcionamento do lder. Rosss et al (2011)
Ao o resultado esperado, ser necessria a ao, implementando a deciso
tomada, utilizando eficientemente os recursos disponveis e alcanando
o resultado planejado pela cooperativa Rosss et al (2011)
Liderana busca unio geral sem resistncia, avaliao e retorno dos funcionrios
e cooperados Oliveira (2006)
Superviso Todos so estimulados a desenvolver uma viso sistmica, a partir das
reunies mensais da liderana e reunies conjuntas e exemplos de
direo atravs do Comit de Administrao Oliveira (2006)
Deciso oriunda de planejamento ou de consenso do comit, havendo sempre
uma avaliao dos fatores internos e externos Oliveira (2006)
Comportamentais
Desempenho
Potencial
Avaliao da capacidade e resultado do planejado Oliveira (2006)
Comportamento definio e prtica de responsabilidade pelas aes da organizao por
parte do corpo diretivo e maioria dos profissionais Oliveira (2006)
Capacitao Possibilitar o auxilio ao desempenho atraves de melhor conhecimento
Oliveira (2006)
Comprometimento Corpo diretivo com o alcance dos objetivos da cooperativa atravs da
exposio de oportunidades de melhoria e sugestes em reunies.-
Oliveira (2006)
Avaliao
Indicadores Parmetros de avaliao pr-estabelecidos e que permitem avaliar o
grau de sucesso na realizao das atividades da cooperativa. Oliveira
(2006)
41

Aprimoramento Capacidade gerencial e tecnolgica na captao e formao dos seus
funcionrios e associados Neves (2005)
Acompanhamento Indicador de desempenho
Controle Compara indicadores de desempenho e busca acompanhar o
desempenho e o resultado das estratgias Oliveira, (2006)
Mudana
Resistncias Vai de encontro com o conceito de que as Cooperativas so focadas na
meta excessivamente, e pouco no detalhamento de como chegar at
ela. Oliveira, (2006)
Trabalho em equipe Desempenha atividades de forma conjunta unindo treinamento e
aprendizagem Oliveira, (2006)
Postura para
Resultados
Direciona os recursos humanos e financeiros disponveis Oliveira,
(2006)
Tecnolgicos
Produtos e Servios Produto tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado para
apreciao, aquisio, uso , ou consumo e para satisfazer um desejoou
uma necessidade do consumidor. Kotler (2000)
Conhecimento A intuio emprica o conhecimento direto e imediato das qualidades
sensveis do objeto externo: cores, sabores, odores, paladares, texturas,
dimenses, distncias. tambm o conhecimento direto e imediato de
estados internos ou mentais: lembranas, desejos, sentimentos,
imagens. (in: Convite Filosofia; CHAU, Marilena- 2000).
Processos Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um fim, inputs e outputs, claramente identificados,
enfim, uma estrutura para ao. Davenport (1994).
Fonte: Adaptada de Oliveira (2006)

Ressalta-se que o modelo brasileiro de cooperativas apresenta caractersticas peculiares
quanto profissionalizao da administrao. Embora previsto na legislao, no Brasil isto ainda
insatisfatrio. Porm, para suprir essa falta, segundo Vilela (2008), vrias cooperativas adotaram
estratgias, instituindo diretoria mista, composta por cooperados eleitos e gerentes contratados.
Aps a anlise de estrutura organizacional e do modelo de gesto das cooperativas, observa-
se semelhanas e divergncias quando comparadas com o modelo de gesto e a legislao das
sociedades annimas.

2.3.7 Comparao entre Sociedades Cooperativas e Sociedades Annimas

Segundo Polnio (1999), as semelhanas desses dois tipos de sociedades so maiores que os
pontos de divergncia. Ainda conforme o citado autor, so listados cinco pontos de divergncias entre
as sociedades cooperativas e annimas: 1) Expectativa de remunerao do capital aplicado; 2)
Participao nas operaes da sociedade; 3) Responsabilidade dos cooperados; 4) Distribuio de
Resultados; 5) Direito de voto.
Na expectativa de remunerao do capital aplicado, para Menezes (2005), as cooperativas se
diferenciam das demais empresas por serem sociedades de pessoas e no de capital. Trabalho
valorizado, versus o aporte de recursos financeiros.
42

Nas Sociedades Annimas, os acionistas so investidores e tem a expectativa de retorno
financeiro, j nas cooperativas no h expectativa do investimento efetuado, pois esse, que foi a
prestao de servios da cooperativa, projeta-se como o retorno para a comunidade cooperada.
Quanto participao nas operaes das sociedades, elencada aqui como divergncia nmero 2; os
cooperados tm a participao efetiva na prestao de servio, j os acionistas de sociedades
annimas, s participam na assembleia.
Quanto responsabilidade dos cooperados, ela pode ser limitada ou ilimitada conforme o
disposto no estatuto, j nas S/As a responsabilidade ser sempre limitada ao capital integralizado. No
tocante distribuio dos seus resultados, a grande diferena est nos objetivos de cada sociedade.
Nas cooperativas, consiste em prestar servios aos cooperados, possibilitando a no intermediao de
terceiros e nas sociedades por aes o objetivo o lucro.
Menezes (2005) ainda ressalta que as sobras nas cooperativas, termo usado para falar do
retorno dos excedentes, so rateados aos cooperados proporcionalmente ao volume das operaes
realizadas com a cooperativa. Quanto ao voto, cada cooperado tem direito a voto; enquanto que nas
sociedades annimas, o voto est atrelado ao tipo de ao adquirido ao valor investido no capital,
conforme ressalta (POLNIO, 1999).
Diante do modelo de gesto das cooperativas e das melhorias que podem ser feitas no
processo de gesto ser mostrado a seguir conceitos de controladoria.

2.4 Controladoria

O termo controladoria vem de um grupo de conceitos agregados de outras cincias como
colocado por Mosimann e Fish (1999):

A controladoria pode ser conceituada como um conjunto de princpios, procedimentos e
mtodos das Cincias da Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica, e principalmente
da Contabilidade, que se ocupam da gesto econmica das empresas,com o fim de orient-
las para eficcia.nas organizaes empresariais, como ela toma forma em processos,
pessoas e sistemas, que constroem um funcionamento da controladoria nas organizaes.
(MOSIMANN; FISH, 1999, p.92)

A controladoria, portanto representa, pois, um setor da empresa, com funes definidas,
integrado na sua estrutura. Noutras palavras, parte de um organograma funcional, o qual, como
normal, obedece a determinados princpios ou diretivas.

43

2.4.1 Evoluo conceitual e viso atual da Controladoria

A figura dos controllers surgiu no incio do sculo XX, dentro da evoluo administrativa das
grandes corporaes americanas, como executivo de confiana dos proprietrios/acionistas/ dirigentes
das organizaes. O executivo, denominado controller, era encarregado da contabilidade geral,
abrangendo custos, auditoria, impostos, seguros e estatsticas; promovendo mecanismos de controle.
Portanto, os sistemas de custos estavam sob responsabilidade dos controllers (CARMONA et al., 2007,
p. 5).
Em contrapartida, Catolino (2002, p. 16) verificou a participao do controller em diversas
atividades desempenhadas durante o planejamento estratgico, como a determinao da misso, o
estabelecimento de objetivos, a coordenao do planejamento, a fixao de hipteses, a avaliao do
ambiente, a formulao de estratgias, a seleo das melhores estratgias, a transformao das
estratgias em planos operacionais, a transformao das estratgias em oramentos e controle dos
planos, com destaque para sua participao na transformao das estratgias em oramentos, controle
dos planos, na coordenao do planejamento e no estabelecimento de objetivos. O que mostra,
evidentemente, que a controladoria tem se consolidado numa profisso de destaque na gesto,
participando de todo o planejamento estratgico nas empresas.
Segundo Fornaciari e Zanquetto Filho (2003, p. 3), as identificaes e as mensuraes das
informaes devem estar em sinergia com os propsitos da empresa e sua estratgia empresarial,
pois, em um ambiente competitivo, em decorrncia da globalizao dos mercados e da
internacionalizao dos capitais, estas funes fazem a diferena. [...] a gesto da informao um
processo, compreendendo vrias e sucessivas atividades que, necessariamente, devem ser orientadas
e conduzidas pela definio clara e objetiva de metas e objetivos.
Nesse sentido, a controladoria solidifica-se como um conjunto de dados necessrios para a
formao de informaes teis na tomada de decises.
Conforme j citado, para fins desse trabalho ser adotada a definio ou o conceito de
Controladoria proposto por Nakagawa (1995, p.76 ):

o sistema integrado de informao que integra os padres, os oramentos e a contabilidade,
caracteriza-se por incluir e suprir todas as principais funes e atividades da empresa com
informao no apenas de carter contbil e financeiro, como tambm, de natureza fsica e
qualitativa, e de interao na empresa com as variveis de seu ambiente externo.

Os sistemas de informaes, de forma genrica, podem ser entendidos como um conjunto de
instrues que direcionam e controlam a gesto das informaes em uma determinada organizao
(CATOLINO, 2002, p.4). Sendo assim, Nakagawa (1987, p. 82) afirma que existe entre a informao e
44

o dado a mesma relao observvel entre a matria-prima e o produto acabado, e essa analogia
ilustra o conceito de que a informao para uma pessoa pode ser apenas um dado para outra pessoa.
Tambm, nessa mesma linha de pensamento, Borenstein (2002, p. 213) afirma que a gesto
da informao, dentro do contexto atual, apresenta-se como a principal ferramenta para o controle de
todos os fluxos de capital, bens e servios que entram e saem de uma organizao. Por sua vez, os
sistemas de apoio gesto, conforme Catolino (2002, p. 6), tem por finalidade auxiliar nos processos
decisrios dos gestores, possibilitando ao administrador maior eficincia em suas decises. No
processam transaes. Destinam-se previso de vendas, anlise de custos, projetos de
investimentos e outros.
Os autores citados tm o consenso de que a controladoria mensura, gerencia e trata
informaes possibilitando aos gestores uma viso geral das organizaes. A implementao de um
adequado sistema de informaes permite controladoria atuar no monitoramento e na integrao do
processo de gesto da organizao, estruturado nas fases do planejamento estratgico e operacional,
execuo e controle. Essa integrao o nvel de coeso, segundo o qual decises so tomadas pelas
reas, levando em conta o seu prprio resultado, sem, entretanto, dissociar-se dos objetivos globais da
organizao.
Diante do exposto sobre controladoria, visvel, entre suas funes, a atividade de controle,
que pode ser percebida, em nvel organizacional, nos controles internos e, de forma mais ampla, no
controle de todas as operaes da empresa. Outra constatao diz respeito sua relao com o
sistema de informaes da organizao. Se no houver a gerao de informaes adequadas, no h
como mensurar os resultados e, dessa forma, no pode haver um controle adequado das operaes da
empresa (BIANCHI et al., 2008, p. 25).
A controladoria, como antes comentada, vem da Contabilidade e composta de vrios
sistemas que integram o Sistema de Informaes da Controladoria. Por ser responsvel pelo sistema
de informao de toda a empresa e pela coordenao de todos os departamentos, a controladoria
pode ser enquadrada como um sistema de controle gerencial. Com base em modelo de gesto,
definida uma srie de diretrizes que devero ser adotadas no decorrer do processo de gesto.

45

Figura 6 - A participao da controladoria no processo de gesto

Fonte: Adaptado de Catelli (2001).

Como pode ser percebido na Figura 6, a Controladoria apresenta-se em gnese no processo
de gesto desde as crenas, os valores e a misso, traduzidos no planejamento estratgico; passando
pelo planejamento operacional, com o elencar de recursos necessrios, a execuo do que foi
planejado e o acompanhamento, conforme o planejado na fase do controle; tudo isso devidamente
alimentado pelo sistema de informao e ajustado pelos controles internos de todo o sistema empresa.
Quanto s funes, a Controladoria, conforme Kanitz (1977, p.3), pode apresentar:
I - Informao: Envolve os sistemas contbeis e financeiros da empresa, sistema de
pagamentos e recebimentos, folha de pagamento etc;
II- Motivao: Refere-se aos efeitos do controle sobre o comportamento das pessoas
diretamente envolvidas;
III- Coordenao: Instrumento em que so centralizadas as informaes gerenciais,
merecedoras ou no de aceitao, assessoria aos diretores, sinalizando os riscos e as
devidas solues;
IV- Avaliao: Interpreta fatos e avalia resultados por centro de resultado, por rea de
responsabilidade e desempenho gerencial;
V- Planejamento: Verifica a viabilidade dos planos, sua possvel aceitabilidade e coordenao e
constata sua real necessidade para avaliaes posteriores; e;
VI Acompanhamento. Refere-se ao acompanhamento da evoluo dos planos traados e
reviso ou correo de possveis falhas.

A partir das citadas funes, surge uma controladoria orquestrada; amparada por informaes
e planejamento, buscando controle atravs de acompanhamento. Para Catelli (2007) e autores que o
46

antecedeu, como Mosimann e Fisch (1999), a controladoria consiste em um corpo de doutrinas e
conhecimentos relativos gesto econmica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
1 Como um rgo administrativo com uma misso, funes e princpios norteadores do modelo
de gesto e sistema empresa e;
2 Como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e
mtodos oriundos de outras cincias.

Como rgo administrativo est fisicamente integrado diretoria administrativo-financeira, visto
que desempenha funes bsicas do processo de gesto; e como rea do conhecimento, busca a
transversalidade e interdisciplinaridade com outras cincias que prestam suas contribuies gesto.
Exemplos disso so dados estatsticos, estudo dos comportamentos de colaboradores, vindo da
psicologia, da logstica, da economia e do marketing e todos os instrumentos de outras cincias que
agregam para a eficcia da gesto.
Segundo Oliveira e Ponte (2008), a Controladoria chegou s organizaes para suprir a
deficincia da Contabilidade no suprimento de informaes gerenciais que visem eficcia
empresarial. De acordo com Frezatti (2009, p.12), em algumas situaes, mesmo em trabalhos
desenvolvidos por pesquisadores da rea, termos como contabilidade gerencial, controladoria,
sistemas de informaes gerenciais e controle gerencial podem parecer sinnimos [...]. Apesar dessa
aparncia, faz-se necessrio diferenci-los para uma melhor compreenso desses ramos de
conhecimento. Para Tung (1993, p.43 ):

a Controladoria funciona como setor de observao e controle da administrao. por meio
dela que dados e informaes sero minuciosamente detalhados com o intuito de detectar
possveis dificuldades de estrangulamento na capacidade de gerao de resultado. A
Controladoria tambm colhe informao de diversos setores da empresa e participa
ativamente no processo decisrio atravs da avaliao e sugestes de modelos de
informao e mensurao.

Frezatti (2009, p. 31) assegura que as funes e caractersticas da rea de controladoria no
so iguais para todas as empresas, visto que para alguns autores, Controladoria quase sinnimo de
Contabilidade Gerencial; para outros, est mais prxima da Contabilidade Societria [...], podendo
tambm compreender as funes de planejamento e controle. Tais autores ainda afirmam que se
podem resumir as responsabilidades da controladoria no binmio mensurar e informar.

2.4.2 Organizaes Empresariais e Viso sistmica

As empresas organizaram-se em estruturas empresariais h anos, porm foi no incio do
sculo XX que despontou a Teoria Clssica da Administrao com duas abordagens distintas: a
47

Operacional, de Taylor, e a Administrativa, de Fayol, com nfase na estrutura Organizacional.
Chiavenato (2004) cita que Fayol inicia sua experincia administrativa da situao em que, como
gerente de minas, comea a organizar uma empresa em difcil situao e entrega ao seu sucessor com
notvel estabilidade. Os mtodos de gesto empregados foram citados por Fayol como principal
ingrediente desse sucesso, em seu famoso livro Administrao Industrial e Geral, publicado em 1916.
Est contida na proposio da empresa ser dividida em seis funes:
Funes tcnicas, relacionadas com bens e servios;
Funes Comerciais, relacionadas com a compra e venda;
Funes Financeiras, relacionadas com a procura e a gerencia de capitais;
Funes de Segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das
pessoas;
Funes Contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos e estatsticas;
Funes Administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco
funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa, pairando sempre acima delas. .

Apesar de terem sido publicadas em 1916, as seis funes elencadas por Fayol so vistas
hoje, na administrao, como subsistemas de informao departamentalizados. O pensamento de
Fayol passa a ser consolidado atravs da sistematizao de informaes e utilizado para a boa gesto
at os dias atuais.
A ltima funo citada por Fayol, Funo Administrativa, tem o encargo de formular a
programao geral, sendo a prpria Administrao, como se elenca a seguir.
Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao;
1) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social;
2) Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
3) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos;
4) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.

Essas definies resumem a Administrao Geral e refletem em toda a gesto do sistema
empresa. Ainda em concordncia com Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da
organizao, ela se distribui desde a alta cpula at todos os nveis hierrquicos.
48

Fayol props em seus estudos, quatro funes administrativas que envolveriam as
organizaes com o objetivo de alcanar a eficincia e a eficcia, so elas: planejamento, controle,
organizao e direo. Com esses conceitos advindos da Teoria Clssica, enxerga-se que, apesar de
algumas crticas a sua teoria, inegvel que seus princpios so perfeitamente aplicveis na
administrao contempornea.
Os estudos de Fayol aqui apresentados denotam a semelhana com o processo de gesto:
planejamento, execuo e controle, bases para a Controladoria. A seguir, ser apresentada a aplicao
da controladoria nas organizaes.

2.4.3 Controladoria Aplicada nas Organizaes Empresariais

A Controladoria pode ter vrias funes, dependendo das dimenses da empresa e da
filosofia, orienta seus dirigentes (KANITZ, 1976, p. 6).

A controladoria atua no processo de gesto com o objetivo de proporcionar aos gestores os
meios que os levem a atingir a eficcia organizacional, de modo que todas as decises
estejam voltadas harmonia operacional, tomadas sempre luz dos objetivos globais da
organizao e com os gestores atuando de forma sincronizada no sentido de gerarem, com
suas aes, os melhores resultados possveis com o menor sacrifcio de recursos possveis
(GIONGO, NASCIMENTO, 2005, p.67 ).

A controladoria se baseia em princpios, procedimentos e mtodos oriundos de outras reas do
conhecimento, tais como contabilidade, administrao, planejamento estratgico, economia, estatstica,
psicologia e sistemas operacionais. Ao colher subsdios de outras reas de conhecimento para
desempenhar as funes que lhe so atribudas, a controladoria pode estabelecer as bases tericas
necessrias sua atuao na organizao (FORNICIARI; ZANQUETTO FILHO, 2003, p. 4).
H nas ideias colocadas acima a congruncia de objetivos da funo da controladoria que
importou conhecimentos com o principal interesse de atualizar a contabilidade para atender a uma
gesto cada vez mais eficiente e dinmica. Segundo Crozatti (2002, p.8):

a controladoria contribui com sugestes sobre aspectos contemplados no plano estratgico,
que garantam as melhores diretrizes que possibilitem o melhor nvel de interao sinrgica
entre as reas. Assim contribuindo para que os planos tticos e estratgicos aprovados
possam garantir o valor econmico da empresa. Outra contribuio da controladoria
oferecer apoio em avaliaes quantitativas, quando necessrias, para as reas afins da
gesto na avaliao de variveis ambientais ou projees sobre as mesmas.

A controladoria surge para contribuir com o planejamento estratgico e produz sob demanda
prvia. Nesse sentido, possvel trabalh-la no que falho para adequao da gesto. De acordo com
Figueiredo e Caggiano (1997, p.27), o rgo administrativo Controladoria tem por finalidade garantir
49

informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da eficcia
gerencial.
A controladoria, por intermdio de suas finalidades, tem um grande desafio por meio de suas
funes na empresa: preciso cada vez mais estar atenta na coordenao e otimizao dos resultados
da empresa como forma de mensurar todas as atividades e elas se tornarem em vantagem
competitiva (FORNICIARI; ZANQUETTO FILHO, 2003, p. 3). Nesse sentido, entende-se que a
controladoria tem a ntida funo de contribuir com os resultados, sendo fornecedora de informaes
trabalhadas para esse fim.
Conforme Boas (2000, p. 61), o papel da controladoria dentro de uma organizao ser
objetivado decidindo, controlando e informando os atos e fatos, principais ou secundrios, da gesto
empresarial, dentro de uma cadeia de valor. A reflexo das prticas contbeis tradicionais, que no
geram informaes usuais para a gesto da empresa, trouxe a Controladoria, como forma de juntar
normas contbeis, informaes gerenciais e tomadas de decises, com uma viso no s no ambiente
externo, prtica da contabilidade tradicional, mas principalmente no ambiente interno, interesse direto
dos gestores.
O uso da nomenclatura profissional de controladoria nas organizaes brasileiras surgiu a
partir da dcada de 60, ao sculo passado quando a procura por controllers e profissionais correlatos,
comeou a aparecer com mais frequncia. Tal movimento coincide com o crescimento no volume de
investimentos diretos feitos no pas por organizaes estrangeiras. Tal ingresso teria forado,
provavelmente, um reposicionamento das empresas aqui estabelecidas para se adequarem nova
realidade. Estes novos entrantes com novas prticas passaram a ser um benchmark, fazendo com que
as empresas aqui instaladas copiassem muitas das suas prticas administrativas, inclusive a adoo
da rea de controladoria em suas estruturas organizacionais (SIQUEIRA, 2001, p. 4).
Os autores da rea, j citados em abundncia anteriormente, ressaltaram que a controladoria
na prtica j um processo habitual nas empresas de investimentos americanas; e, esses investidores
tendo encontrado no Brasil, um novo territrio de potenciais empreendimentos e investimento,
trouxeram a cultura de um sistema de informaes que aglutinasse o financeiro, a gesto, a
contabilidade, o melhoramento econmico, transformando dados em informaes teis na tomada de
decises.
Segundo Gonalves e Riccio (2009, p.158), so os objetivos da controladoria que auxiliaro
no entendimento de seus limites e na determinao de suas funes. Os objetivos da controladoria
relacionam-se diretamente ao fornecimento de informaes e sua atuao na gesto.
O sistema de informaes contbeis subsidia a controladoria para a tomada de decises.
Assim, conforme Gonalves e Riccio (2009), o sistema de informaes contbeis responsvel por
50

todo o processamento dos eventos que implicam na variao patrimonial: controle financeiro, incluindo
responsabilidades pela rea financeira de custos, ligados ao controle contbil e resultando em
informaes ao usurio externo.
Como insumos desse sistema de informao contbil, tm-se cinco pontas: Tesouraria/Bancos,
Contas a Receber; Estoque, Controle de Imobilizado e Contas a Pagar. Os insumos so processados
nesse sistema e retornam para usurios internos e externos o resultado contbil financeiro da empresa,
seja ele positivo (Lucro) seja negativo (prejuzo).
Alguns outros mdulos do sistema de informao esto integrados e relacionam-se com essas
principais pontas elencadas no sistema de informao contbil, pois de acordo com o que Gonalves e
Riccio (2009) comentam, os mdulos da parte distribuda (difundida) alimentam o razo geral com
lanamentos.


Figura 7 - Sistemas de Informaes com nfase em controladoria e contabilidade














Fonte: Adaptaes de Gonalves e Riccio (2009).



Conforme demonstrado na Figura 5, o Razo Geral, relatrio do sistema de informao
contbil, alimentado por mdulos distribudos dentro desse sistema. Esses mdulos registram os
fatos, transformando dados em informaes que compem o relatrio Razo Geral.
A controladoria embasa-se no processo de gesto e como tal, comea pelo Planejamento,
conceituado a seguir.
Razo Geral
Contas a Receber
Imobilizado
Estoque
Contas a pagar
Tesouraria
51

2.4.4 Planejamento

O planejamento um dos elementos de controle gerencial, a observao de cenrios,
anlises de oportunidades e ameaas, o direcionamento de metas. Para Horngren et al. (2000, p.3), o
planejamento definido como a escolha de metas, a previso de resultados sobre vrios caminhos de
obteno dessas metas e, por conseguinte, a deciso de como atingir as metas desejadas.
J para Oliveira (1993, p. 134), planejamento a funo administrativa de se estabelecer uma
funo futura desejada e os meios (inclusive alternativos) de se chegar situao idealizada. O
planejamento como fase da controladoria essencial para a implantao da mesma, pois a partir dele
que so traadas diretrizes conforme misso e objetivos da organizao.
Nessa mesma linha de raciocnio, Ackoff (1974, p. 4) afirma que o planejamento deve
considerar aspectos bsicos independente da metodologia utilizada, tais como:
Planejamento dos fins: especificar o estado futuro da organizao, envolvendo misso,
propsitos, desafios, objetivos e metas;
Planejamento de meios: os caminhos que podem ser tomados para atingir o estado futuro
desejado pela organizao;
Planejamento organizacional: a esquematizao da empresa para realizar o que foi
proposto, como por exemplo, a estruturao em unidades de negcios;
Planejamento de recursos: dimensionar os recursos humanos e materiais, bem como
elaborar um plano financeiro (oramento).

Nas organizaes, possvel observar que o planejamento configura-se em um processo
administrativo, possibilitando simular antecipadamente os impactos de algumas decises que podem
ser tomadas pela gesto sobre seus resultados. No processo de controle gerencial, o planejamento
antecipa e o controle corrige rumos, complementando-se, sendo o controle apresentado a seguir neste
trabalho.

2.4.5 Execuo

Conforme Oliveira (2009), essa fase a fase em que a produo realizada, ou seja, os
recursos so consumidos e surgem os produtos. Nessa fase, as aes so implantadas e transaes
realizadas.
Para o mesmo autor, na execuo que os recursos so consumidos e produtos gerados, as
aes so implementadas e as transaes realizadas. A execuo ainda a fase da busca de padres.
52

A organizao procura padres sobre o seu setor ou ramo de atividades para espelhar-se, e a partir
disso organiza-se ajustes, seguindo at onde seu negcio pode chegar, fundamentado em
organizaes bem sucedidas do setor ou de setores similares.

2.4.6 Controle

De acordo com Catelli (2001), a fase do controle assegura a correo de rumos entre os
resultados planejados e os efetivamente realizados.
O processo de controle resulta tanto na durao, medindo seu desempenho, quanto nos
resultados de curto prazo. Para Oliveira (2009), o processo de gesto s alcana a eficcia com apoio
de um sistema de informao.
Tambm conforme o relato de Santos (2010), essa definio refere-se a um processo de
gesto contnuo e recorrente, que confronta o grau de aderncia entre planejamento e execuo,
compara objetivos e metas; analisa desvios ocorridos; e, direciona aes corretivas, alm da
observao continuada ocorrncia de variveis no cenrio futuro. A seguir, apresenta-se um quadro
resumo das fases do processo de gesto:

Quadro 4 - Fases do Processo de Gesto
FASES DO PROCESSO ESCOPO PRODUTO
PLANEJAMENTO
Garantir a misso e a continuidade,
otimizar recursos.
Diretrizes e Polticas Estratgicas;
Planejamento Operacional.
EXECUO
Otimizar o resultado de cada
transao.
Transaes.
CONTROLE
Corrigir e ajustar para garantir a
otimizao
Aes corretivas.
Fonte: Adaptado de Santos (2010).

O Quadro 4 demonstra as fases de cada um do Processo de Gesto, resumindo seus objetivos
e produtos. No planejamento, so previstas e iniciadas estratgias, busca de recursos, na execuo
onde as transaes acontecem, e o controle, um processo contnuo e recorrente que avalia os
resultados. Aps visto alguns conceitos de Controladoria, ser demonstrada, a seguir, a controladoria
aplicada nas cooperativas.

2.5 A Controladoria Aplicada s Organizaes Cooperativas

A estrutura organizacional bsica das cooperativas brasileiras, onde os rgos so divididos
em Assembleia Geral, conforme descrito na legislao e contemplado por Vilela (2008), a Assembleia
o rgo supremo de uma cooperativa, na qual cada associado tem poder igual. Independente do
53

nmero de quotas que possua, cada cooperado s tem direito a um voto. Essas assemblias
constituem-se de espao de decises relacionadas s estratgias, polticas, tudo o que fomenta o
funcionamento da organizao.

2.5.1 Diferena da Controladoria Empresarial e das Cooperativas

Partindo da viso da controladoria nas empresas, segue o Quadro 5 explicativo sobre as
principais diferenas na Controladoria Empresarial e na Controladoria Cooperativa, a partir de suas
nomenclaturas usuais.

Quadro 5 - Organizaes Empresariais x Organizaes Cooperativas
CONTROLADORIA EM COOPERATIVAS CONTROLADORIA EMPRESARIAL
Resultado do Exerccio = sobras lquidas Resultado do Exerccio = lucro
Gesto horizontal = cooperados so os gestores Gesto vertical = Hierarquia estratificada
Plano de contas adaptado legislao das
cooperativas
Plano de contas fundamentado na sociedade por aes
Fonte: Adaptado de Vilela (2008).

Nas duas formas de gesto, foram preservados os mesmos princpios de Controladoria, que
ressaltam diferenas no resultado, na hierarquia da gesto e na legislao vigente. O processo de
Gesto, metodologia prpria da controladoria, tem como funes bsicas:
Apoiar tal processo, nas etapas de planejamento, execuo e controle, atravs de controle
interno das atividades e processos de negcios e na conferio entre o planejado e o
realizado.
Gerir recursos de tecnologia da informao que auxiliar ao processo de gesto na
definio de modelos, conceitualmente, apoiando o desenvolvimento e a seleo de
ferramentas de T.I.
Atender os stakeholders numa ao de relacionamento com os terceiros ligados s
cooperativas, como: rgos pblicos, bancos, clientes, fornecedores e comunidade em
geral.

De acordo com Peleias (2011), alm da importncia para a sobrevivncia, continuidade e
crescimento das cooperativas de trabalho mdico, a Controladoria traz relevante contribuio no
atendimento s determinaes da Agncia Nacional de Sade Suplementar, pois o modelo regulador
adotado no Brasil, possui mecanismos contbeis e financeiros que afetam a estrutura e o processo de
gesto das cooperativas.
54

Peleias (2011) elenca as principais aes da controladoria numa cooperativa mdica, listadas a
seguir:
A adoo do uso de um plano de contas padronizado;
O uso de registros auxiliares magnticos, baseados em sistemas operacionais auxiliares e
no sistema contbil;
A formao de reservas tcnicas para garantias financeiras das obrigaes assumidas com
os clientes;
O preenchimento e o envio do DIOPS Demonstrativo de Informao das Operadoras de
Plano de Sade- e do SIP Sistema de Informaes de Produtos , ambos com fortes
caractersticas contbeis;
Na obrigatoriedade que algumas operadoras, dependendo de seu porte, tm de publicar
seus balanos.

Essas aes so apenas base para uma controladoria em cooperativas, onde desde o plano de
contas padronizado, so necessrias ferramentas de gesto, auxiliando para o correto registro e
captao de informaes e o acompanhamento da execuo do planejamento pr-determinado. Ainda
em relao s aes citadas pelo autor em questo, a formao de reservas tcnicas salienta aqui
recursos de forma geral: estrutural, humano e financeiro.

2.6 Consideraes finais sobre o Captulo

Apresentou-se nesta seo de forma mais ampla e sistematizada a temtica proposta para o
processo de investigao, como os conceitos de cooperativismo, gesto cooperativa e controladoria.
Ainda foram apresentadas informaes a respeito deste segmento de mercado, suas potencialidades e
caractersticas scio-econmicas. Sendo assim, o embasamento terico faz-se necessrio para
proporcionar fundamento cientfico pesquisa e nortear, sobretudo, as anlises que foram
apresentadas no Captulo 4 deste documento monogrfico.
O quadro terico abordou o modelo de gesto criado por oliveira com 7 componentes, e o
mesmo foi escolhido como critrio de avaliao para a pesquisa devido a cooperativa mdica, objeto do
estudo ter uma semelhana com esse modelo de gesto em relao ao novo desenho de estruturao
organizacional que a mesma se props.
Oliveira ainda falou da interligao das componentes e a importncia disso, o que veio
colaborar com o quadro terico da controladoria quanto a sua interao dos componentes, l
chamados de subsistemas e suas importantes interaes.
55

Baseado no rastreamento bibliogrfico e nas necessidades prementes de um direcionamento
metodolgico sistematiza-se o captulo seguinte, o qual apresenta os procedimentos norteadores que
sero utilizados para efetivao deste trabalho, tambm com o embasamento de tericos da rea de
Metodologia da Pesquisa Cientfica, para em seguida ser apresentada a controladoria na Unimed de
Fortaleza/Ce, que objeto da pesquisa.



CAPTULO 3 - METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste captulo, apresentam-se a metodologia da pesquisa e as particularidades do processo
metodolgico adotadas neste trabalho, a fim de fornecer as informaes necessrias para propostas
para este estudo. Ademais, tambm sero apresentadas a caracterizao e classificao da
investigao, a definio dos sujeitos, os instrumentos de coleta e o tratamento dos dados da pesquisa.
Objetivando uma anlise de todo o processo metodolgico e melhor visualizao do processo de coleta
de dados adotado pela pesquisa, uma demonstrao, segue Figura 8.

Figura 8 Fases da Pesquisa

























Fonte: Elaborado pela autora (2011)

3.1 Caracterizao e classificao da pesquisa

Considerando as vrias taxionomias de tipos de pesquisa, o presente estudo considerou a
proposta de Vergara (2004,) que subdivide a pesquisa quanto aos fins (exploratria, descritiva,
PRIMEIRA FASE
Pesquisa Documental/ Bibliogrfica
SEGUNDA FASE
Entrevista semiestruturada com sujeitos da pesquisa
1)Diretor Executivo
2) Conselheiro Fiscal
3) Gerentes dos setores
0


APRESENTAO DOS RESULTADOS
Apresentao dos resultados do nvel de adoo
completa de todos os passos da controladoria e
seus feedbacks
TERCEIRA FASE
Anlise dos dados luz das variveis
apresentadas na Figura 5, por Oliveira (2006)
57

explicativa, metodolgica, aplicada e intervencionista) e quanto aos meios (pesquisa de campo,
pesquisa de laboratrio, documental, bibliogrfica, experimental, participante, pesquisa-ao e estudo
de caso).
Assim, quanto aos fins, esta pesquisa classifica-se como descritiva, pois trata de anlise da
Controladoria em cooperativas de sade. E quanto aos meios de investigao, a pesquisa
bibliogrfica, documental e estudo de caso (YIN, 2001), e tem levantamento tipo survey um
levantamento dessa natureza tambm chamado de pesquisa de avaliao, objetiva contribuir para o
conhecimento em uma rea particular de interesse, por meio da coleta de dados sobre indivduos ou
sobre os ambientes dos quais esses indivduos fazem parte (MIGUEL, 2011). O levantamento permite
obter um panorama sobre o fenmeno investigado atravs de variveis definidas.
Caracteriza-se como bibliogrfica, pois trata de um estudo sistematizado desenvolvido com
base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao
pblico em geral, sobre o tema de Controladoria em cooperativas. Tambm documental, porque
baseada na pesquisa de registros, regulamentos, circulares, relatrios de administrao, estatuto social
e regimentos internos das cooperativas pesquisadas. Ainda, pode ser descrita como um estudo de
caso, onde se faz a anlise de uma cooperativa de sade em Fortaleza/Ce.
Em relao natureza dos dados, optou-se pela abordagem qualitativa, onde se verifica por
meio de coleta de dados subjetivos, por intermdio de entrevistas semiestruturadas. Sobre a
perspectiva qualitativa, Yin (2001) ressalta que acarreta estabelecer, a princpio, o fato de que o
resultado final no se volta para a generalizao, contudo para anlise em profundidade de um nmero
reduzido de situaes.
Segundo Flick (2004, p.73), a pesquisa qualitativa se diferencia da quantitativa, uma vez que
aquela: [...] consiste na escolha correta de mtodos e teorias oportunos, no reconhecimento e na
anlise de diferentes perspectivas, nas reflexes dos pesquisadores a respeito da pesquisa como parte
do processo de produo de conhecimento, e na variedade de abordagens e mtodos.
O passo seguinte, aps efetuar a classificao da pesquisa, a anlise da controladoria, a fim
de demonstrar suas bases epistemolgicas, hierarquia e interao do sistema de informaes.

3.2 Ambiente da Pesquisa

O ambiente da pesquisa foi uma Cooperativa Operadora de Plano de Sade Ativa, filiada
Organizao do Cooperativismo Brasileiro do Estado do Cear OCB/CE, situada na regio
metropolitana de Fortaleza-CE. Foi escolhida essa cooperativa de sade pela representatividade no
nmero de seus clientes.
58

3.2.1 Sujeitos da Pesquisa

Dentre os sujeitos da pesquisa nas cooperativas, destacam-se o Diretor Administrativo, no
plano estratgico da cooperativa; os participantes do Conselho de Administrao; os membros do
conselho fiscal; e os gestores que esto na assessoria da Diretoria Executiva e Operacional,
selecionados de forma intencional.
Sendo 1 Diretor, 2 do Conselho de Administrao, 1 do Conselho fiscal, 2 gestores da
assessoria de Diretoria Executiva e 5 colaboradores do operacional contbil- controladoria.; totalizando:
11 entrevistados.

3.3 Instrumentos de Coleta

O instrumento de coleta de dados utilizado foi a entrevista semiestruturada, desenvolvida em
trs abordagens distintas. So elas: Processos e Sistema de Gesto, Estrutura da Organizao e
Responsabilidades Setoriais. Conforme Beuren (2003), a pesquisa semiestruturada permite maior
interao e conhecimento das realidades dos informantes, e [...] ao mesmo tempo em que valoriza a
presena do entrevistador, possibilita que o informante use toda sua criatividade e espontaneidade,
valorizando mais a investigao.
Segundo Yin (2009) h 3 princpios da coleta de dados dentre eles a pesquisa destacou:

3.3.1 Uso de mltiplas fontes de evidncia

Esse princpio consiste na convergncia de evidncias, ou seja, vrias formas de coleta de
dados; sendo esses na atual pesquisa definidos como: Documentos Contbeis; Relatrio da Gesto e
Demonstraes Financeiras 2010; Observaes direta da autora e participantes da coleta; entrevistas
abertas e entrevistas e levantamentos estruturados a partir de componentes do Modelo de Gesto de
Cooperativa que classificou as variveis e suas dependncias.

3.3.2 Indicao das variveis da pesquisa

O levantamento da pesquisa evidenciou tambm o tipo Survey, conhecido como pesquisa de
avaliao.
Segundo Miguel (2011), o levantamento Survey faz uma distino entre os tipos de variveis
geradoras de dados.
59

A partir do Modelo de Gesto de Cooperativas de Oliveira (2006,) apresentado na pgina 41,
foi usado cada componente como varivel da pesquisa.
A pesquisa demonstra a dependncia entre as variveis. Para Lakatos e Marconi (1991), uma
varivel pode ser considerada uma medida, algo que varia, observvel e quantificvel. uma
propriedade a qual se atribui valor suscetvel de alterao em caso especfico e em situaes
particulares.
Diante de uma coleo de variveis, inicia-se como primeiro passo a anlise exploratria. Isso
com o intuito de viso global dos principais resultados, classificando variveis e criando relao de
interdependncia entre elas.
Miguel (2011) afirma que as relaes de dependncia devem gerar como resultado um modelo
em que um valor de uma varivel, resposta de interesse, pode ser estimado ou previsto em funo de
um conjunto de variveis.
No presente estudo apresenta-se as variveis de cada componente utilizado a partir do Modelo
de Gesto de Cooperativas (Oliveira, 2006) e suas relaes com a coleta de dados, sendo evidenciado
no Quadro 6:

60

Quadro 6 - Variveis x Coletas de Dados-
COMPONENTES VARIVEL
Pergunta do questionrio ou observao direta ou leitura em
relatrios
Estruturais
Informaes
gerenciais
O Business Inteligence foi desenvolvido com coleta direta e mensal
de informaes estratgicas
Estrutura
Organizacional
Quais as modificaes da estrutura organizacional ps
controladoria?
Estratgicos
Qualidade Total Houve enfoque nas pessoas, com gestes por processos e
desenvolvimento de pessoas na competncia de valores?
Marketing total O que foi feito para mudar a imagem de cooperativa centralizadora
para cooperados e sociedade?
Planejamento
Estratgico
Como voltou-se a misso e objetivos da cooperativa a partir do
planejamento estratgico?
Diretivos
Comunicao O que foi melhorado na comunicao interna e externa? E qual foi o
papel da ouvidoria a partir de ento?
Coordenao Planejamento Estratgico criado como envolvedor de toda a
coordenao.
Ao Que medidas foram criadas para por em prtica a normatizao da
ANS?
Liderana No Programa Gesto de Riscos, vrios multiplicadores foram
treinados fortalecendo a liderana.
Superviso O que foi desenvolvido para equalizar os problemas de superviso
na cultura de gesto por processos?
Deciso Com a falta de suporte aos gestores na implantao de estratgias
empresariais, como foi a criao do escritrio de Gesto de
Projetos?
Comportamentais
Desempenho
Potencial
Que indicador foi escolhido para observar o desenvolvimento de
cada colaborador?
Comportamento Como se deu a fuso da Controladoria e da Superintendncia
financeira?
Capacitao O BSC analisou a avaliao de desempenho anual.
Comprometimento Criao da ASDEN para continuar com o planejado.
Avaliao
Indicadores BSC utilizado em duas perspectivas: Pessoas e Processos.
Aprimoramento Observado trabalho de conscientizao da educao cooperativista.
Acompanhamento Normatizao do Processo de compras, controle, autorizao e
pagamento de materiais especiais
Controle O Planejamento estratgico otimizou o processo interno e
crescimento dos resultados em 11,62%
Mudana
Resistncias O que foi feito para incentivar os colaboradores a participar das
capacitaes?
Trabalho em equipe Quais foram os indicadores de desempenho do trabalho em equipe
utilizados?
Postura para
Resultados
O que foi feito para incentivar a busca por resultados?
Tecnolgicos
Produtos e Servios Quais as ferramentas tecnolgicas utilizadas para o
desenvolvimento do Sistema de Informaes para Produtos e
Servios?
Conhecimento Criao do Business Inteligence com 100 indicadores financeiros, de
custo e contbeis-administrativos
Processos Desenvolvimento de Gesto por processos focando desenvolver
competncias e valores organizacionais.
Fonte: Elaborado pela Autora (2011)

A partir do Quadro 6 e da construo de coleta de dados atravs das varivei, foi analisada a
situao antes e depois da reestruturao da Controladoria.

61

3.4 Coleta de Dados

Durante a execuo da pesquisa, realizou-se um rastreamento literrio com o intuito de
apanhar informaes sobre controladoria no contexto do cooperativismo, procurando agregar inter-
relao nos conceitos. Definiu-se, tambm, na pesquisa bibliogrfica, as categorias de anlises do
instrumento de coleta. Na cooperativa escolhida, realizou-se pesquisa documental, objetivando verificar
documentos que junto percepo dos entrevistados respaldam a controladoria. Exemplos: estatuto
social, regimento interno, anlise dos livros obrigatrios, relatrio de administrao, edital de
convocao, atas de assembleias e site da cooperativa.
Essa coleta de dados ainda observou o Relatrio de Gesto e Demonstraes Financeiras da
Unimed Fortaleza em 2010. Esse relatrio est disponibilizado na internet, contem 183 pginas e relata
muito das mudanas ocorridas na gesto nesse perodo.
Houve ainda vrias entrevistas com as subdivises do setor de Controladoria e setores
correlacionados, alm de coleta de relatrios criados por tais departamentos na busca de informaes
que alimentam o sistema de informaes que compem a reestruturao organizacional e a gesto do
desempenho da cooperativa nesse perodo.

3.5 Tratamento e Anlise dos Dados

A interpretao dos dados deu-se atravs da abordagem qualitativa, usando o quadro do
Modelo de Gesto de Cooperativas, apresentado na figura 5, de Oliveira (2006). Nesta pesquisa,
portanto, foi utilizada a abordagem qualitativa no intuito de formar ideias coerentes e conduzir a
resultados satisfatrios que respondam s questes propostas na pesquisa com maior segurana e
clareza. Ajudando, assim, na estruturao das informaes colhidas por intermdio do questionrio.
Segundo Lakatos e Marconi (1991, p.170), o que caracteriza a boa tabela a capacidade de
apresentar idias e relaes independentes do texto de informaes. Assim, cada dado encontrado
fornece informaes diferentes e com relaes distintas para ser verificado e interpretado da melhor
maneira.
A anlise de contedo tambm foi usada na pesquisa, a mesma remete a concluso da causa,
pelo resultado da anlise,
Segundo Bardin(1977, p.48 ), a inteno da anlise de contedo :

A inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo ( ou eventualmente de
produo ( ou eventualmente, de recepo) inferncia esta que recorre a indicadores
(quantitativos ou no).
(..)
62

Se a descrio (a enumerao das caractersticas do texto, resumida aps tratamento) a
primeira etapa necessria e se a interpretao (a significao concedida a estas
caractersticas) a ltima fase, a inferncia o procedimento intermedirio que vem permitir
a passagem explcita e controla de uma outra.

Bardin (1977), quando apresentou as anlises de contedo nesse trecho, quis ressaltar que
pelo resultado, possvel regredir e chegar causa.
No presente estudo, o resultado da reestruturao da cooperativa Mdica Unimed Fortaleza,
analisada atravs dos Componentes do Processo de Gesto das Cooperativas, consegue remeter a
causa que impulsionou tal reestruturao, atravs de observao e inferncias durante o processo de
anlise.
Na anlise de discurso foi usada a explicao ou exposio; Mingueneau (2005) contextualiza
a explicao como um tipo textual da anlise de discurso, que tem a inteno de fazer compreender
fatos, processos ou transmitir saberes, gnero discursivo esse que se faz expor normas e
procedimentos, atravs de como foi feito.

3.6 Limitaes da Pesquisa

Esta seo apresentou aspectos inerentes s etapas de execuo da pesquisa, baseado nos
objetivos pr-estabelecidos anteriormente. Caracterizou o tipo, bem como so apresentadas as
tcnicas e os procedimentos utilizados nas diversas etapas que foram cumpridas para a efetivao
desta pesquisa. Tudo isso acreditando que, quanto mais bem delineada for a estrutura metodolgica da
pesquisa, melhor sero os caminhos seguidos, os dados obtidos e, consequentemente, os resultados
esperados.
Isso posto, aps a construo dos Captulos 1, 2, e 3, que deram suporte entre si, legitimando
o documento de dissertao, parte-se para a prxima seo, ou seja, o Captulo 4, que apresenta a
controladoria da Unimed como objeto da pesquisa , seguindo-se para o Captulo 5, que discutir as
anlises apresentadas a partir da metodologia escolhida e dos dados obtidos, e por fim, as
consideraes finais.


CAPTULO 4 - CONTROLADORIA NA UNIMED FORTALEZA-CE


Este captulo apresenta os resultados e uma breve descrio do ambiente da pesquisa, bem
como os dados obtidos em conformidade com a pesquisa proposta, e ainda so discutidos os
resultados, considerando os objetivos propostos.

4.1 Caractersticas da UNIMED Fortaleza - Objeto de Estudo

A UNIMED uma cooperativa de trabalho na rea da sade que surgiu no Brasil no final da
dcada de sessenta, pelo impacto das transformaes previdencirias da poca. As mudanas levaram
ao surgimento das seguradoras de sade, nascendo a primeira cooperativa de trabalho mdico do pas
e das Amricas: a Unio dos Mdicos: UNIMED, fundada em Santos/SP em 1967.
Cada cooperativa de trabalho UNIMED autnoma, podendo haver intercmbio de clientes
entre as diversas unidades que compem o sistema. Cada uma singular, e sendo assim no so
filiais, mas afiliadas a um sistema nacional, o Sistema Unimed (UNIMED, 2011).
H pouco mais de trinta anos, 23 mdicos do Cear reuniram-se, integrando o sistema
UNIMED, nascendo a UNIMED Fortaleza, conforme pgina da UNIMED (2011). Desde sua formao, a
UNIMED Fortaleza est em constante crescimento. Atualmente, de acordo com dados da pgina da
UNIMED, atualizada com dados de 2009, conta com 3.600 mdicos cooperados; 345 mil clientes; 55
hospitais credenciados; 194 clnicas; e 28 laboratrios; e 2 bancos de sangue. Ela realiza cerca de 175
mil atendimentos por ms e 35,02% do mercado de sade do Cear.
A Unimed Fortaleza uma das cooperativas mais bem-sucedidas em mbito nacional, dados
colocados no endereo eletrnico da UNIMED Fortaleza, sendo tambm lder em participao de
mercado, conforme Figura 9:



64

Grfico 1 - Participao da UNIMED entre as operadoras de sade do Cear

Fonte: UNIMED Fortaleza (2011).

Como Cooperativa, a Unimed Fortaleza adota os sete princpios cooperativistas, segundo
Relatrio de Gesto e Demonstraes Financeiras/2010, so eles: Adeso voluntria e livre; Gesto
democrtica pelos membros; Participao econmica dos membros; Autonomia e independncia; e,
Educao, formao e informao.

4.2 Anlise dos componentes segundo o modelo de Oliveira(2006)

A reestruturao da Controladoria na UNIMED de Fortaleza, foi analisada atravs dos
Componentes do Modelo de Gesto de Cooperativas idealizado por Oliveira (2006), demonstrado a
partir da analise da Figura 5.

4.2.1 Analise do componente estrutural

Cada princpio aqui apresentado exposto como sendo um princpio bem interiorizado por
quem compe a UNIMED. Ainda conforme o relatrio de gesto aqui citado, a unidade em estudo
subdivide seu perfil e identidade organizacional em quatro tpicos, a saber:
Negcio Solues de qualidade em promoo e assistncia sade;
Misso Oferecer solues em promoo e assistncia sade, fortalecendo o mdico
cooperado e assegurando satisfao dos clientes, com inovao e sustentabilidade;
Viso Ser at 2020 referncia como cooperativa sustentvel no sistema UNIMED; e
Valores
tica;
Responsabilidade Scioambiental;
65

Foco em resultados;
Competncia;
Humildade;
Conscincia coletiva;
Comunicao;
Transparncia;
Gesto profissional;
Inovao.

Em relao a estrutura de controladoria, foram abordados objetivos e estratgia repassados
aos funcionrios, para que esses se sintam integrados, e foi apresentado que a controladoria da
cooperativa tem foco na busca de inovaes tecnolgicas.
O novo direcionamento a partir da Controladoria implantada traz um foco no planejamento
estratgico e observao de sua misso, focando as diretrizes da organizao.
A Unimed Fortaleza atuante representante de uma cooperativa de trabalho bem sucedida vem
se preocupando com a mudana de paradigmas na empresa, de acordo com o Relatrio de Gesto
2010, disponibilizado na pgina da Unimed (2011). A partir dessa alterao dos paradigmas, a
Controladoria ganha novo flego, fortalecendo-se dentro do rgo. Conforme o Relatrio citado, agora
tem a misso de aperfeioar o processo decisrio, adequando gestores em busca de uma eficcia
gerencial.
Observou-se em entrevista feita com a rea de Planejamento Estratgico, e respondida pelos
Gestores de Informaes Estratgicas (Apndice) que a gesto da UNIMED passa por uma
reformulao; e, como tal, enfatizam uma maior importncia da Controladoria, onde foi criado um novo
organograma. Segue uma demonstrao da estrutura hierrquica antes da nova viso do Staff de
Controladoria:
66

Organograma antes da modificao da estrutura:

Figura 9 Organograma Anterior da Controladoria da UNIMED Fortaleza










Fonte: UNIMED-Fortaleza (2011).

De acordo com a Figura 9, esboada pelos Gestores estratgicos, a Controladoria tinha um
gestor executivo que, subordinado a essa gesto agregaram: Gerncia de Controladoria, Departamento
Financeiro, Gerencia de Informaes Estratgicas.
Com a reorganizao da controladoria, foi instituda uma superintendncia de controladoria que
fica subordinada Diretoria Administrativa Financeira, tendo em seu comando a Gerncia de
Contabilidade, oramento e tributos; e a Gerncia de Informaes Estratgicas, tendo como suporte o
escritrio de projetos, identificado por no ser subordinado, mas est ligado a tal superintendncia e
presta apoio na tomada de decises. A seguir, na Figura 10, demonstrado como ficou o atual
organograma, a partir de junho de 2010:

Figura 10 Organograma posterior da Controladoria da UNIMED Fortaleza


--










Fonte: UNIMED-Fortaleza (2011).
Escritrio de Projetos
Diretoria Administrativa
Financeira
Superintendncia de
controladoria Financeira
Gerncia de Contabilidade,
Oramento e Tributos
Gerncia de Informaes
Estratgicas Financeira
Gestor Executivo de
Controladoria
Gerencia de Informaes
Estratgicas
Departamento
Financeiro
Gerncia de
Controladoria
Contabilidade
Fiscal
Orament
o
Relacionamento com ANS
Faturamento
Precificao de Vendas
Pagamento
67

A Figura 10 mostra a sequncia do esboo apresentado pelo gestor de informaes
estratgicas. Ainda na exemplificao da distribuio do organograma da cooperativa, objeto de
estudo, a UNIMED-Fortaleza melhor apresentada no Anexo, que trata do organograma geral da
diretoria administrativa financeira. notrio que Controladoria, na UNIMED-Fortaleza, nasce da fuso
de duas diretorias: superintendncia e financeira.
Atualmente, a controladoria est ligada Diretoria Administrativa Financeira (DAF), com as
seguintes atividades vinculadas: planejamento oramentrio, gesto contbil, gesto tributria,
relacionamento com a Agencia Nacional de Sade Suplementar (ANS), precificaes, anlises gerais
do negcio, anlise de investimentos, informaes estratgicas, avaliaes estratgicas, avaliaes
atuariais, Business Inteligence BI e Escritrio de Gesto de Projetos.

4.2.3 Anlise do componente estratgico

Em virtude da busca do aprimoramento do processo de gesto, a unidade em foco realiza
reunies mensais de acompanhamento de indicadores estratgicos, faz tambm acompanhamentos
mensais junto a Diretoria Executiva (DIREX). Seguindo a essa metodologia, a Cooperativa analisa seus
indicadores estratgicos em nvel ttico e de gesto.
Com o entendimento de alcanar um melhor Gerenciamento Estratgico, a UNIMED-Fortaleza
conta com Assessoria de Desenvolvimento Organizacional e de Processos (ASDEN).
A dinmica utilizada para a conduo do Planejamento Estratgico 2011 aconteceu por meio
de uma srie de reunies, sendo a inicial com a participao da Diretoria Executiva e o Comit Gestor,
avanando em outras reunies at que a metodologia do planejamento estratgico chegasse s
coordenaes. Ainda em 2010, a ASDEN, focalizando nos objetivos estratgicos de consolidar o
modelo de gesto e desenvolver pessoas com base nas competncias e valores organizacionais,
realiza o projeto desenvolvimento organizacional com nfase em trs pilares bsicos para a
organizao, estratgia, processos e perdas.
Esse projeto teve o propsito de integrar ainda mais os recursos humanos da Cooperativa ao
seu negcio, alocando-os na otimizao do processo de trabalho, implantando o gerenciamento com
base na ferramenta de gesto do Balanced Scorecard e suas quatro perspectivas: Financeira, Clientes,
Pessoas e Processos.
E, como toda metodologia que almeja um sucesso, foram realizadas reunies que iniciam com
o corpo gestor e, aps, ocorre desdobramento com a equipe. Na perspectiva de pessoas, depois de
ouvida a equipe da controladoria formado por 8 pessoas, foi visto a necessidade de criar uma estrutura
de cargos e carreira com melhor definio de cargos e poltica salarial. Outra perspectiva ressaltada foi
68

a de processos, onde foi realizado mapeamento e aperfeioamento de processos e dimensionamento
de reas atravs de entrevista com colaboradores e aplicaes de ferramentas.
Essa rea teve um maior desenvolvimento aps o desempenho da perspectiva de pessoas,
que iniciou o processo.
No final de 2010, a Unimed-Fortaleza iniciou um projeto visando atingir suas estratgias, com
melhoria organizacional que desencadeou a implantao do Escritrio de Gesto de Projetos (EGP) ou
Project Management Office (PMO), cujo objetivo alcanar elevados nveis de consistncia nos
projetos estratgicos da cooperativa. Este foi criado para subsidiar gestores na implantao das
estratgias empresariais e no gerenciamento do portflio de projetos.
O EGP tem ainda a funo de fornecer o padro metodolgico em gerenciamento de projetos
baseados em melhores prticas internacionais do Project Management Institute. Para a implantao do
EGP, a Unimed Fortaleza investiu em dois colaboradores com certificados internacionais em Gesto de
Projetos e consultorias especializadas e, a partir disso, possui expectativas quanto (a):
Planejamento e gerenciamento eficaz dos projetos;
Integrao de todos os elementos e processos dos projetos;
Reduo de custos e retrabalho;
Conhecimento e balanceamento adequado de tempo, custo e risco de projetos;
Viso clara sobre o retorno dos projetos desenvolvidos;
Armazenamento das lies aprendidas e melhores prticas para permitir a melhoria
contnua e tambm evitar o retrabalho;
Capacitao dos gerentes de projetos da cooperativa.

4.2.3 Analise do componente diretivo

A controladoria deve ser avaliada como instrumento de controle de uma instituio responsvel
pelas informaes que subsidiam s tomadas de decises. Pois como diz Padoveze (2005), cincia
autnoma e que no pode ser confundida com a contabilidade, mas que tem nessa ltima sua principal
fonte de informao. Logo, a importncia da controladoria, na cooperativa, pode ser observada pela
posio que ela ocupa na organizao.
Na Unimed Fortaleza, h controladoria e tem posio de staff para tomada de decises.
posio de subordinao Diretoria Administrativo-financeira segundo definio do organograma.
Corroborando com essa posio estratgica no organograma da cooperativa, Padoveze (2005) cita que
a controladoria estruturada em dois segmentos: 1- Contbil e fiscal e 2- Planejamento e controle. O
69

primeiro trata-se da contabilidade tradicional com seus registros, anlises e funes fiscais- tributrias,
e o segundo abrange a gesto de negcios.

4.2.4 Anlise do componente tecnolgico

Outra inovao da Controladoria, na cooperativa em anlise implantada, em 2010, foi a o
Business Inteligence, software que direciona e traz as informaes estratgicas, utilizando indicadores
para integrar os diversos sistemas da organizao.
Foi implantada, ainda no primeiro semestre de 2010, a coleta de informaes para posterior
disponibilizao em formato de indicadores, com o objetivo de disponibiliz-los para presidncia,
diretorias e superintendncias por meio de internet, possibilitando seu acesso por qualquer dispositivo
eletrnico. Em fase de aplicao, o Business Inteligence concentra-se em aproximadamente 100 (cem)
indicadores, distribudos em algumas categorias, a exemplos de:
Indicadores de mercado;
Indicadores de custo assistencial;
Indicadores financeiros/contbeis;
Indicadores administrativos.

Essa implantao foi desenvolvida em duas fases. A primeira fase tem coleta de informaes
mensais e diretas e a sistematizao em indicadores, e a segunda fase, iniciada no segundo semestre
de 2010 com data prevista de trmino para final de 2011, objetivou a automao do processo iniciado
na primeira fase, desenvolvendo a criao e a manuteno de um Data Warehouse corporativo
espcie de depsito de dados vindo de um mesmo banco de dados.

4.2.5 Anlise do componente Avaliao

A segunda fase da Implantao do Business Inteligence comunga com o componente
Avaliao, onde teve a coleta de informaes automatizada com processamento de atividades para
extrao e transformao de informaes vindas dos diversos sistemas.
Segundo o relatrio de gesto, o empreendimento gerido na forma de um projeto e seguindo
regras discriminadas de projetos internacionais. Diante do que foi observado da controladoria da
UNIMED atravs de questionrios e visita cooperativa, a seguir tem-se questionrios e consideraes
sobre a vantagem da organizao ser uma cooperativa.
70

Desse modo, concluiu-se que as mudanas na controladoria, e os resultados dessas
mudanas, podem ser vistos na demonstrao das metas e posteriormente de suas anlises.

4.2.6 Anlise do componente Mudana

As metas da Unimed Fortaleza so frutos colhidos na pesquisa aps as respostas dos
questionrios respondidos pelos controllers, contadores e analistas contbeis, o que denota
caractersticas do componente mudana.
As metas estabelecidas, na implantao da controladoria com nfase em Planejamento
estratgico, permitiram crescimento dos resultados e otimizao dos processos internos. Em 2010, a
unidade estudada, teve aumento de sua Receita Total Liquida em 11,62%, comparando com o ano
anterior, conquistando R$ 785 milhes. Tal receita vitoriosa para a cooperativa, que apesar de
crescimento contnuo nos ltimos cinco anos, temia uma queda na Receita por redefinies de normas
da ANS (Agncia Nacional de Sade Suplementar).
Quanto ao Patrimnio Lquido, a cooperativa apresenta crescimento em seu PL em 12,85%,
em relao a 2009. Este crescimento contribui para o cumprimento da meta estabelecida pela ANS
(Agencia Nacional de Sade), na formao da margem de solvncia, conforme RDC 77/ 2001
A margem de solvncia uma regra financeira prudencial com foco na capitalizao das
empresas, impedindo de certo modo a distribuio indiscriminada de dividendos aos acionistas.
Mesmo com a ampliao da rede de benefcios aos cooperados, o que acaba por onerar o
resultado da cooperativa, o Resultado do Exerccio de 2010 foi de quase R$ 10 milhes, supervit de
1,19% em relao receita total lquida.
Dessa forma, a Cooperativa colocou disposio dos cooperados sobras de R$ 1.228.587,27,
aps a realizao dos ajustes de exerccios anteriores e das dedues legais.
Nos resultados de captao de mais mdicos para a cooperativa, em 2010, foi alcanada pela
Unimed Fortaleza a marca de 3.679 mdicos cooperados, um crescimento da significncia de 1,15%
em relao ao ano anterior. Embora tenha aumentado a captao dos mdicos, no houve significativo
ganho na distribuio mdica por especialidade, que se apresentaram em 2010, conforme grfico
abaixo:


71

Grfico 2 - Percentual da Produo Mdica por especialidade

Fonte: Pesquisa Direta (2011)

A distribuio das especialidades mdicas continuou na mesma proporo e consegue atender
a demanda por rea.

4.2.7 Analise do Componente Comportamental

Com o objetivo de definir melhor o desempenho potencial, comportamento e comprometimento
foram desenvolvidos programas de capacitao para colaboradores e cooperados, no intuito de educ-
los e firmarem no processo e na cooperativa a filosofia de cooperados
A pesquisa, alm de ganhos financeiros e de estrutura, tambm questionou sobre vantagens e
desvantagens da controladoria na cooperativa, neste segmento sero apresentadas as situaes antes
e depois da reestruturao. Para tal (conforme descrito na metodologia), sero usados os parmetros
colocados por Oliveira (2006), conforme Quadro 8:
importante salientar que os sete componentes apresentados no Modelo de Gesto abrange:
Componentes Estruturais; Estratgicos; Diretivos; Comportamentais; de Avaliao; e de Mudana.

Quadro 7 Antes e Depois dos Componentes Estruturais da gesto de Cooperativas
Componentes do Modelo de
Gesto
Antes da Mudana Aps a Mudana
Componentes
Estruturais
Estrutura
Organizacional
Gestor executivo da
Controladoria com 3
gerncias subordinadas:
Controladoria; Financeiro ; e
Informaes Estratgicas
Enxugamento da estrutura com nova diretoria
Administrativa Financeira. Projeto de reformulao
dos setores/reas teve como ganho: 1- Definio de
identidade organizacional da rea; 2- Definio
indicadores/metas; 3- Implantao de reunies de
gerenciamento estratgico.
Informaes
gerenciais
Dificuldade de concentrao
de informaes por falta de
instrumentos de
direcionamento.
Criao do Business Inteligence com coleta direta e
mensal de informaes estratgicas, sua
sistematizao e posterior disponibilizao em
formato de indicadores. Acesso para Diretores e
Superintendncia.
Fonte: Elaborada pela Autora (2011).
72

O Quadro 7, anterior, bem como os quadros que se seguem, retratam os componentes do
modelo de gesto, cuja metodologia foi proposta por Oliveira, na Figura 5, quando fala de Modelo de
Gesto. Esses componentes, que serviram como medidores da pesquisa, foram identificados suas
variveis dependentes e independentes e aes e conseqncias a partir delas. O quadro pretendeu
apresentar, como se desenhava a organizao antes da implementao de conceitos aplicados e
estruturados na controladoria da cooperativa e depois de tais mudanas na UNIMED Fortaleza. Os
componentes Estruturais demonstrado no Quadro 7, apresentam como principal benefcio o
enxugamento da estrutura.
Quanto aos Componentes Estratgicos a principais mudanas so apresentadas no Quadro 8:

Quadro 8 - Antes e Depois dos Componentes Estratgicos da gesto de Cooperativas
Componentes do Modelo de
Gesto
Antes da Mudana Aps a Mudana
Componentes
Estratgicos

Planejamento
Estratgico
reas sem integrao e
concorrendo entre si,
prejudicando o objetivo fim da
cooperativa.
Adeso voluntria e livre pela exposio positiva
que um profissional de sade tem, em integrar
uma cooperativa to bem referenciada, esses
profissionais que buscam a UNIMED at como
forma de projeo da carreira;
Autonomia e independncia- com certeza o
princpio cooperativista que mais atrai, Interesse
pela comunidade Esse princpio lembra os
juramento dos mdicos de terem escolhido a
profisso a fim de servir a comunidade.

Qualidade
Total
Aes e metas de qualidade
no passavam do
planejamento para ao, por
falta do enfoque nas pessoas.
Gesto por processos, diretrizes, e
desenvolvimento de pessoas com base na
competncia de valores organizacionais. Focado
em trs pilares bsicos: Estratgia, Processos e
Pessoas.
Marketing total
Havia uma viso da
cooperativa centralizadora e
pouco humanizada, tanto para
cooperados , quanto para a
sociedade.
Em dia com os cooperados, a sociedade e o meio
ambiente forma criados desde programas de
eventos para os cooperados , tal como ; Poltica de
Responsabilidade Socioambiental, com 700
pessoas beneficiadas.
Fonte: Elaborada pela Autora (2011).

As informaes contidas no Quadro 8 demonstrado como principal ganho da reestruturao da
Controladoria nos Componentes Estratgicos, a consolidao dos princpios cooperativistas a partir do
Marketing total e da qualidade total.
Quanto aos componentes diretivos ocorreram mudanas significativas como as demonstradas no
Quadro 9, em consequncia da Reestruturao ocorrida na Cooperativa.
73

Quadro 9 Antes e Depois dos Componentes Diretivos da gesto de Cooperativas
Fonte: Elaborada pela Autora (2011)

Observa-se, portanto que os Componentes Diretivos foram elucidados a partir da tentativa de
normatizao de prticas das Cooperativas, bem como Criao de Gesto de Projetos, fortalecendo,
portanto a liderana e superviso.
As mudanas decorrentes de Reestruturao atingiram tambm os componentes
comportamentais, no que diz respeito capacitao, desempenho potencial, comportamento e
comprometimento, conforme evidencia o Quadro 10:







Componentes do Modelo de
Gesto
Antes da Mudana Aps a Mudana
Componentes
Diretivos
Liderana
Havia grandes riscos de gesto,
pela questo comum de
profissionais da sade, no
orientados na para uma gesto
por resultados.
Foi lanado um programa Gesto de Riscos
operacionais da Operadora. Com efeito, diversos
multiplicadores foram treinados e riscos
relacionados identificados, quantificados, bem
como e gerenciados com plano de respostas
estruturado.
Comunicao
A ouvidoria que antes possua
apenas funo externa.
A ouvidoria passa a agregar funo interna e atua
tambm como canal para recebimento e
processamento de denncia a respeito de
questes internas da entidade.
Superviso
Falta de concentrao de aes
na superviso da cultura de
gesto por processos na
cooperativa.
Fortalecimento das melhores prticas de
modelagem, redesenho e otimizao a propsito
de expandir a cultura de gesto por processos na
Cooperativa.
Coordenao
Falta de controle da coordenao
e gerao de informaes
Foi criado um Planejamento Estratgico com
envolvimento de todos os membros dos diversos
nveis
Deciso
Ausncia de suporte aos
gestores na implantao das
estratgias empresariais e no
gerenciamento do portflio dos
projetos.
Faltava apoio nos assuntos das
etapas de planejamento,
execuo, controle e
encerramento dos projetos.
Criao do Escritrio de Gesto de Projetos -
produzindo reduo de custos e retrabalho; viso
clara sobre o retorno dos projetos desenvolvidos;
integrao de todos os elementos e projetos dos
processos.
Ao
Ausncia de ao especfica
voltada a normatizao da ANS
Reviso e/ou criao de normas: desde
normatizao para gesto de contratos at
cancelamento de normas, formulrios e
organogramas.
74

Quadro 10 Antes e Depois dos Componentes Comportamentais da gesto de Cooperativas
Fonte: Elaborada pela Autora (2011).

Nesse componente foram criadas novas estruturas de cargos e apresentado a criao de uma
nova assessoria de desenvolvimento organizacional e de processo, com o principal propsito de
gerenciar o planejamento estratgico.
Em continuidade ao processo de Reestruturao o Componente Avaliao, tambm passa por
mudanas significativas vislumbradas nos indicadores acompanhamento, controle e aprimoramento,
cujos detalhes so apresentados no Quadro 11:

Quadro 11 Antes e Depois dos Componentes de Avaliao da gesto de Cooperativas
Fonte: Elaborada pela Autora (2011).
Componentes do Modelo de Gesto Antes da Mudana Aps a Mudana
Componentes
Comportamentais
Capacitao
Falta de um projeto de
desenvolvimento
organizacional, que usasse
critrios de avaliao de
desempenho para capacitar
as pessoas que compem a
organizao cooperativa.
O uso do BSC Balanced Score
Card - , na etapa referente a
perspectiva de pessoas, tendo
como insumo avaliao de
desempenho do ano anterior.
Desempenho
Avaliao de desempenho
no possuam critrios de
anlise de capacitao e
desempenho.
Com o uso do BSC, foi
observada o desenvolvimento de
cada colaborador, proposta de
nova estrutura de cargos da rea
com a criao de mobilidade de
carreira.
Potencial
Comportamento
Funes da Controladoria
eram divididas em duas
diretorias: Superintendncia
e Financeira.
Houve a fuso dos setores, e a
Controladoria est ligada a
Diretoria Administrativa/
Financeira.
Comprometimento
Ausncia de continuidade
com o planejado.
Foi criada a ASDEN -
Assessoria de Desenvolvimento
Organizacional e Processo,
assessoria que tem o
comprometimento de gerenciar o
planejamento estratgico ao
nvel de coordenao,
Componentes do Modelo de Gesto Antes da Mudana Aps a Mudana
Componentes
de Avaliao
Indicadores Ausncia de Indicadores,
BSC - utilizado em duas perspectivas:
Pessoas e Processos.
Acompanhamento
Falta de Acompanhamento da
Diretoria de Provimento de Sade no
acompanhamento da Central de
Logstica com o fornecimento de
materiais especiais
Para adequao a norma da ANS de compras
para Central de Logstica , Normatizao do
processo de compras, controle, autorizao e
pagamento de materiais epeciais.
Controle
Ainda crescendo na excelncia da
Gesto Financeira
Objetivos e metas estabelecidos no
Planejamento Estratgico, houve uma
otimizao no processo interno e crescimento
dos resultados, com efeito a Receita Total
Lquida, ampliada para R$785 milhes, 11,
62% a mais que 2009.
Aprimoramento
Nenhuma preocupao com a
educao e os princpios
cooperativistas serem repassados aos
Cooperados.
Educao cooperativista, promovendo eventos
que motivam o cooperado e tragam para ele a
viso dos princpios cooperativistas.
75

Dentre os componentes, acido modelo de gesto da cooperativa em anlise, os relacionados a
mudanas que abrangem resistncias, postura para resultados e trabalho com a equipe, tambm foram
atingidos pela reestruturao, cujos resultados esto relacionados com modificaes nas aes dos
funcionrios/ colaboradores e resultados financeiros, segundo as informaes do Quadro 12.

Quadro 12 Antes e Depois dos Componentes de Mudana da gesto de Cooperativas
Fonte: Elaborada pela Autora (2011).

Um outro componente de grande relevncia e que funciona para o Modelo de Gesto so os
componentes tecnolgicos pois atualmente a informatizao dos sistemas de informao, no s
agiliza o processo de tomada de deciso como proporciona a transparncia da organizao, a
visibilidade das atividades concernentes a unidade produtiva. Neste segmento, o componente
tecnolgico obteve novo desempenho com a reestruturao como mostra o Quadro 13.

Quadro 13 Antes e Depois dos Componentes Tecnolgicos da gesto de Cooperativas
Componentes do Modelo de
Gesto
Antes da Mudana Aps a Mudana
Componentes
tecnolgicos
Produtos e
Servios
Tecnologia de informao
de servios e capitao de
produtos ainda em fase
embrionria.
Implantao do Sistema Central de Solicitaes e
Plano de Assistncia Multidisciplinar; Implantao do
novo pronturio eletrnico do Paciente; Sistema de
Controle Tributrio e Oramentrio; Sistema de
Informao de Produtos; Projeto Voip Vendas.
Processo
No havia dentro do
planejamento Estratgico
Gesto por Processos.
Gesto por Processos focalizando desenvolvimento
de pessoas nas competncias e valores
organizacionais com avaliaes de desempenho e
acompanhamento da ASDEN;
Adequao do SABIUS instruo normativa da ANS;
Intercambio Eletrnico com certificao Unimed do
Brasil
Conhecimento
No existia nenhum
indicador em categorias
especficas de
acompanhamento
administrativo.
O Business Inbteligence foi desenvolvido com 100
indicadores de custo assistencial, financeiro, contbeis
e administrativos, tem a criao e manuteno de um
banco de dados que informar em tempo real para
Diretores e Superintendncias, em formatos de
qualquer dispositivo eletrnico.
Fonte: Elaborada pela Autora (2011).
Componentes do Modelo de
Gesto
Antes da Mudana Aps a Mudana
Componentes
de Mudana

Resistncias
Colaboradores no aderiam s
espordicas capacitaes
Foram criadas oficinas peridicas de
capacitao no desenvolvimento das
competncias com adeso total.
Postura para
Resultados
J com a preocupao de crescer nos
resultados.
Em 2010, supervit de 1,19% e resultados
de R$10 milhes, dos quais R$
1.228.587,27 de sobras disposio dos
cooperados.
Trabalho em
Equipe
No havia indicadores e
acompanhamentos de trabalhos em
equipe, e isso desmotivava os
setores.
Avaliao de desempenho por equipe -
processo de avaliao eletrnico com
recebimento de feedback no final do
processo.
76

Cada componente tem suas subdivises e essas foram bases para os questionrios dos
setores envolvidos na mudana estrutural da organizao que, com respostas copiladas chegaram
apresentao de tais quadros e demonstraram, segundo questionrios, resultados de saldos positivos.
Alm desses projetos implantados e tais mudanas apresentadas, h tambm nfase para
Auditoria Interna da Cooperativa estudada, cuja existncia foi contemplada na reforma estatutria da
AGE, de 9/9/2010 ( 4 do art. 51 do Estatuto da Cooperativa), e vem se destacando com vrias
atividades e aes, tais como: Criao e Implantao do Sistema Informatizado AUDIT, Auditorias
operacionais frequentes; Auditorias de processos importante na correo de rumos do planejamento
estratgico da Controladoria.
A partir dos parmetros aqui colocados e inseridos no modelo de gesto de Oliveira (2001),
faz-se a seguir uma anlise geral das mudanas ocorridas na cooperativa estudada.

4.3 Consideraes gerais sobre o processo de mudana e reestruturao da Controladoria

Alm de melhoria nos processos de forma geral, foram tambm aprovadas Normas nesse
perodo com o intuito de definir regras de segurana e qualidade no que diz respeito a:
Normatizao de acrscimos de valores aos plantes;
Normatizao para gesto de contratos;
Normatizao dos procedimentos para comissionamento de vendas e bonificaes por
incluses/ reativaes dos planos;
Norma de desenvolvimento de produtos;
Normatizao para despesas de viagens;
Compra de bens e servios para a central de Logstica;
Normatizao do processo de compra, controle, autorizao e pagamento de OPME;
Uso de Uniforme de trabalho e crach;
Normatizao do processo oramentrio;
Normatizao de solicitao de servios para gerncia de marketing;
Criao, Aprovao e Cancelamento de Normas, formulrios e organogramas.

Alm do processo de normatizao ocorreram tambm outras aquisies na rea de
componentes tecnolgicos, a exemplo da aquisio do Sistema G- Contratos, da empresa AWS, para
automatizao do setor. Com isso uma cpia do programa foi instalado em cada gerncia das
77

Unidades de Negcios. O resultado gerou melhorias e qualidade nos processos, evidenciado nos
seguintes pontos:
Organizar e facilitar a rea de contratos;
Possibilitar uma viso de contratos por unidades de negcios, sem trmite de documentos;
Visualizar cada aditivo acrescido ao contrato original;
Eliminar fluxo de papis e cpias fsicas; controlar o histrico de ocorrncias de cada
contrato;
Melhorar relacionamento com fornecedores e clientes;
Visualizar alocao da despesa por cada centro de custo da Unidade de Negcio.

Com a implantao do Sistema G Contratos, vedada a impresso de contratos,
proporcionando Unimed Fortaleza a necessria segurana do contedo de seus contratos.
Os trabalhos realizados no processo de mudana envolveram mais de 15.500 horas, segundo
Relatrio de Gesto e Demonstrao Financeira da unidade em estudo, contribuindo para a melhoria
da cooperativa como um todo, almejando o resultado dos trabalhos e das recomendaes como a
racionalizao de operaes com significativo aumento de produtividade e eficcia.
A controladoria passou por grandes mudanas desde o final de 2009. Segundo a pesquisa ora
em anlise. Em relao a lentido nas decises por envolver cooperados, os elementos que influem
neste indicador, segundo os entrevistados so apresentados no Grfico 3:

Grfico 3 Lentido nas decises por envolver cooperados

Fonte: Elaborada pela Autora (2011).


78

O Setor de Estratgia, responsvel pela organizao de dados e pesquisa, foi unnime em
concordar que no h lentido com os cooperados; a Contabilidade, Oramento e Processo
concordaram na maioria com essa posio, mas houve quem se pronunciasse de contrrio e esses
foram a maioria nos Custos. Quem concordou com a lentido justificou que no passado era pior, que a
partir de 2010 tem mudado, mas que ainda no est totalmente gil esse retorno aos cooperados.
A competncia administrativa dos dirigentes que um questionamento de todo o setor de
controladoria tambm foi abordado no estudo:

Grfico 4 Competncia administrativa dos dirigentes

Fonte: Elaborada pela Autora (2011).

Quanto questo da competncia administrativa dos gestores, a maioria concorda que a nova
gesto focada em resultados e preocupada com a estrutura administrativa traz benefcios para a
melhor administrao, e isso seria preocupao contnua dos dirigentes; j os que ainda no
concordaram tambm reconhecem uma melhora do ltimo exerccio. As respostas esto apresentadas
no Grfico 4.
A centralizao de poder nas mos dos dirigentes outro limitador da melhor gesto da
Cooperativa, sobre a centralizao de poder foi abordado nos setores de Estratgia, Contabilidade,
Oramento, Custos e Processos como segue no Grfico 5.

79

Grfico 5 Centralizao de poder

Fonte: Elaborada pela Autora (2011).

Quanto centralizao de poder, houve uma divergncia de respostas, quase que uniforme,
onde no geral foram reconhecidas mudanas, mas reconhecido que h muito o que melhorar nesse
sentido.
A UNIMED uma cooperativa de trabalho e, como tal, o trabalho do cooperante no gera
vnculo empregatcio e os servios prestados dos cooperantes cooperativa de trabalho tambm no
geram tributao, so os denominados atos cooperativos. Tais servios, s sero tributados, quando
repassados ao consumidor final.
A principal vantagem da UNIMED ser uma cooperativa a organizao do trabalho, que
possibilita indivduos isolados de aumentar sua competitividade para enfrentar o mercado, melhorando
sua renda e sua condio de trabalho.
Um ganho significativo dentre as vantagens a desonerao em relao aos encargos
trabalhistas, pois os cooperados no tm vnculos, diminuindo os custos da cooperativa e facilitando a
mobilidade de recursos humanos.
Os cooperados dividem os custos no processo e no resultado econmico, fazendo com que
haja significativa reduo do custo final do produto (no caso, o servio prestado), democratizando o
consumo e gerando novos postos de trabalho.

4.4 Sobre a Cooperativa

De acordo com os dados coletados, as necessidades e as expectativas dos clientes, atuais e
potenciais, foram identificadas, atravs da compreenso e utilizao de estratgias, como a ferramenta
BSC Balanced Score Card. A Cooperativa em anlise investe no s em conquistar novos clientes,
mas tambm na reteno.
80

A metodologia da Controladoria da UNIMED, baseada no processo de controle e informaes,
enfatizando padres de qualidade previamente estabelecidos no planejamento estratgico e
oramentrio traados pela organizao, consegue identificar seus fatores crticos de sucesso,
ajustados e minimizados no ltimo ano.
Sendo o sistema de informao, o principal suporte ao processo de gesto para apoio s
decises, foi redimensionado e ajustado desde o envolvimento dos membros de nveis mais altos at
os nveis operacionais. O mapeamento de processos foi fator crucial para minimizar falhas de
informao e obter melhores resultados.
Diante de tal importncia do sistema de informaes da Unimed, seguem as vantagens da
reestruturao, promovida na organizao.

4.5 Vantagens de Reestruturao e Expectativas Futuras

Em 2010, a cooperativa evoluiu na gesto por processos ao implantar metodologia de
desenvolvimento organizacional. Na estratgia, o projeto teve como produo a elaborao do
planejamento estratgico da rea, com o intuito de implantar o gerenciamento com base no Balanced
Scorecard.
Na etapa de processos, foi realizado o mapeamento e aperfeioamento dos processos, bem
como o dimensionamento da rea, por meio de entrevistas com os colaboradores e aplicao de
ferramentas de dimensionamento de quadro de pessoal.
As anlises de mudanas apresentadas na Controladoria da Cooperativa Unimed esto
organizadas por indicadores de acompanhamento e vantagens e desvantagens de cada indicador no
novo processo de controladoria
A partir disso, foram elencados alguns indicadores de acompanhamento e apresentados no
quadro a seguir:

81

Quadro 14 - Vantagens e desvantagens da Controladoria na UNIMED-Fortaleza/CE
BENEFCIOS APS A REESTRUTURAO DA CONTROLADORIA
Indicadores de Acompanhamento Vantagens Desvantagens
A lentido nas decises por envolver
consenso entre os cooperados
(deciso colegiada e burocrtica.)
A controladoria integrou atravs do
Bussiness Inteligence coleta de
informaes e disponibilizao em
indicadores, facilitando a
disseminao do conhecimento
diretoria, superintendncia e
presidncia.
No foram apontadas
desvantagens-
A falta de competncia administrativa
dos dirigentes (baixa
profissionalizao).
A controladoria responsvel pelo
desenvolvimento de condies para a
gesto econmica e oferece subsdios
ao processo de gesto.
Deve haver um envolvimento de
todos os membros, porm ainda
h profissionais da sade que
no despertaram o interesse pela
profissionalizao em gesto.
O rodzio no poder entre um grupo de
associados.
A controladoria aperfeioou o
processo decisrio, garantindo
informaes adequadas aos gestores
em busca de uma eficcia gerencial.
Outros membros no se
interessam em buscar
conhecimentos gerenciais.
A remunerao demasiada dos
dirigentes, motivando-os a serem
assalariados em vez de produtores.
Para esse indicador no houve
vantagens-
A controladoria denota
caracterstica de resultado e
disputa pela posio de diretoria.
A reduzida participao dos associados
nas assembleias.
As informaes de decises so
compartilhadas mais facilmente.
Associados que no comparecem
no podem interferir nas decises.
A falta de planejamento de longo
prazo.
A controladoria no planejamento
estratgico nessa viso de longo
prazo.
No houve
Fonte: Elaborada pela Autora (2011).

Baseado nos autores Schuzle (1987), Antonello (1995), Bastos (2002) e Vilela (2008) que
desenvolvem indicadores de acompanhamentos, e a pesquisa ajustou tais indicadores numa juno
dos trs autores e buscou vantagens e desvantagens da reestruturao na Controladoria.
Conforme apresentado no Captulo 2, buscou-se verificar, de fato, qual a contribuio/atuao
da Controladoria aps a sua implementao, atravs dos indicadores de acompanhamento, do Quadro
15, apresentando vantagens e desvantagens, demonstra que a Controladoria veio trazer ganhos desde
o planejamento estratgico, consolidao das informaes aos cooperados e, principalmente,
oferecendo subsdios ao processo de gesto.
A Controladoria da UNIMED como apresentado na pesquisa tem passado por significativas
transformaes nos ltimos anos. Tais mudanas trouxeram uma melhor clareza de sua misso e
reorientaram suas diretrizes com valores e polticas da cooperativa.
Dos indicadores colocados pelos respectivos autores, apenas a remunerao dos dirigentes
no foi contemplada, vantagem ainda na implantao da nova fase de gesto.
J a lentido nas decises e os planejamentos de longo prazo foram caractersticas das
cooperativas apontadas pelos indicadores como exitosos aps o downsizing organizacional.
Ademais, tais indicadores colocados no captulo 2 pelos citados autores, denotam ainda, outros
itens de limitao da nova gesto a serem discutidos, como segue:
82

4.6 Nova Gesto Cooperativista na Unimed Fortaleza

Para Oliveira (2006), a Gesto de Cooperativas atual tem limitaes e a insero do modelo de
Controladoria como rgo de Staff trouxe algumas solues, relacionadas aos cinco principais fatores
limitantes:

1 Falta ou esquecimento da educao cooperativista por parte dos cooperados (Cultura
Empresarial)
H grande preocupao em difundir a cultura cooperativista e para isso foi criado um programa
de Educao Cooperativista, promovendo jornadas voltados para o entendimento da histria, doutrina,
princpios e horizontes do cooperativismo, e , em particular, das dimenses e funcionamento da
Unimed Fortaleza.
Dentre as atividades destacam-se:
Jornada da UNIMED Fortaleza, com objetivo de reunir cooperados para prestao de
contas;
Programa Conhea sua Cooperativa, onde o cooperado convidado a fazer uma visita
sede da Unimed Fortaleza sendo recebido pelo presidente , Dr. Mairton Lucena. H
uma apresentao sobre a cooperativa e, depois, os mdicos so conduzidos a um tour
por toda a sede administrativa e, por fim, estes seguem em um micro-nibus por um tour
ao HRU, ocorrendo o encerramento com um happy hour, na sede da Unimed Fortaleza;

Ainda, compreendendo ser a cooperativa a melhor forma de organizao para a UNIMED, foi
desenvolvido pela diviso de apoio ao cooperado, o Projeto de Consultoria Social, cujo tem por objetivo
orientar sobre os direitos sociais dos cooperados relacionados ao recebimento de valores do Instituto
Nacional do Seguro Social e a contribuio para o Imposto de Renda, bem como tornar claras as
vantagens para o cooperado de que a Unimed uma cooperativa no que tange as questes de
legislao previdenciria, tributria e vantagens organizacionais do apoio e a repercusso que
renomados profissionais trazem para toda a organizao, e aos seus cooperados;

2 Transparncia na gesto
Um dos princpios do cooperativismo a transparncia na gesto, por essa razo a Unimed
Fortaleza mantm seus canais de comunicao com o cooperado, produzidos pela Assessoria de
Comunicao, sempre atualizados com informao de interesse dos mdicos. Veculos online e
impressos compem o escopo da comunicao com os associados.
83

Alm da preocupao de difundir a organizao cooperativista entre os mdicos, isso tambm
se dar entre os colaboradores que participam de capacitaes onde, difundida a conscincia da
gesto cooperativa.
A preocupao com carreira e sucesso faz participar da avaliao de desempenho de seus
colaboradores dentro do processo de gesto. Avaliaes so tratadas eletronicamente, permitindo uma
abrangncia em toda a cooperativa.

3 Dificuldade e Implantao do novo modelo de gesto
A partir da Controladoria, foram adotadas reunies mensais de acompanhamento de
indicadores estratgicos, em cada diretoria.
A Cooperativa realizou tambm acompanhamentos mensais no board estratgico na reunio
da Diretoria Executiva (DIREX). Este processo proporcionou maior integrao entre as reas e
fortaleceu a viso sistmica na gesto estratgica da cooperativa.
Para as aes de planejamento e gerenciamento estratgico, a UNIMED Fortaleza conta com a
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional e Processo (ASDEN) e a consultoria da Fundao
UNIMED. A dinmica utilizada para a conduo do planejamento estratgico 2011 aconteceu por meio
de uma srie de encontros. O primeiro ocorreu com participao da Diretoria Executiva e o comit
Gestor. Aps esse momento, a equipe da ASDEN iniciou o desdobramento de aes estabelecidas,
chegando ao nvel de coordenao;

4 Centralizao do poder no cargo do Presidente
A ASDEN, em parceria com as reas da cooperativa, realiza o projeto Desenvolvimento
Organizacional, com os trs pilares bsicos para a organizao: estratgia, processos e pessoas.
Com base nesses pilares, a atuao dos consultores internos busca o desenvolvimento integral
da rea trabalhada, a fim de vincular aes e metas para que o objetivo estratgico seja atingido, e
trazendo a imagem da cooperativa, conforme clientes e mercado assim demandam.

5 Confuso entre propriedade de gesto e propriedade de cooperativa
sugerido por Costa et al. (2010) que as cooperativas mais complexas, como no exemplo da
Unimed Fortaleza, a gesto venha a estrutura-se de uma proporo equilibrada de membros internos e
externos do conselho de gesto. Na reestruturao da Controladoria da cooperativa pesquisada, essa
uma caracterstica bem forte, visto que pelo seu tamanho h colaboradores contratados pela
UNIMED para trabalharem na gesto.
84

O modelo organizacional foi profissionalizado e assumiu o carter de uma gesto focada em
resultados, a exemplo da unificao da rea administrativa e financeira, controles operacionais e
definies de ndices de desempenho.
A expectativa da cooperativa alavancar resultados mais eficientes e que gerem reduo de
suas despesas indiretas; nesse cenrio, buscando criar novas reas, aglutinando e reestruturando,
como mostrado no organograma das Figuras 7 e 8.
Para tanto, no perodo de janeiro a dezembro de 2010, foram aperfeioados 145 processos,
164 subprocessos e mapeado 107 processos na cooperativa, tais como: faturamento e cobrana, pr-
admissional, tesouraria e pagamentos, Central de logstica CELOG, servios gerais, Informaes
estratgicas, atuariais, Processamento de custos, Assistenciais, Presidncia, Relacionamento com
prestadores, Tributria, Contabilidade, Ouvidoria, Assessoria de Desenvolvimento Organizacional,
OPME, Transporte e viagens, Vendas, Marketing, Atendimento e Controle de Pessoal, Benefcios e
Universidade, Laboratrio, Unimed Lar, Unimed urgente e rea de HRU.
Ento, as limitaes das mudanas e as solues encontradas e trabalhadas pela UNIMED
Fortaleza podem ser vistas resumidamente no quadro a seguir:

Quadro 15 - Llimitaes de gesto em uma Cooperativa apresentadas na nova gesto da Unimed
Limitaes de gesto em uma Cooperativa
I Cultura Empresarial Criao de Programa de Educao Cooperativista
II- Transparncia na gesto Associao de Comunicao com informes para os cooperados em
veculos online e impressos.
III- Dificuldade na Implantao do novo
modelo de gesto
Criao da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ASDEN)
e de Processo, que coordena e corrige rumos do planejamento
estratgico e apoio da Fundao Unimed em forma de consultoria.
IV- Centralizao do poder no cargo do
presidente
Ainda como funo do monitoramento da ASDEN, h um trabalho nos
trs pilares bsicos para a organizao: Estratgia, Processos e
Pessoas; no intuito de evitar a centralizao de poder.
V Confuso entre Propriedade de
gesto e Propriedade de Cooperativa
O modelo organizacional foi profissionalizado e assumiu o carter de
uma gesto focada em resultados.
Fonte: Pesquisa Direta (2011).


A partir das limitaes de gesto das cooperativas, foram levantadas algumas sugestes de
solues que esto sendo trabalhadas na controladoria da Unimed Fortaleza, e as mesmas j foram
resumidas no Quadro 15, para maior entendimento.
Especialmente nas questes de Centralizao do poder e transparncia na gesto evidenciar
das solues apresentadas, h ainda uma preocupao e trabalhos continuados para que seja mantido
o foco de uma boa gesto.

CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS

Neste Captulo, sero apresentados os resultados objetivos sobre a contribuio/atuao da
Controladoria como rgo auxiliar gesto da Cooperativa da Unimed-Fortaleza.

5.1 Concluses Finais

Aps a insero na controladoria da Unimed Fortaleza, foi possvel a partir do envolvimento
com dados da pesquisa, constatado de mudanas no sistema de gesto a partir de 2010. Essas
mudanas passaram a ocorrer aps um maior aprofundamento na controladoria, no que resultou no
fortalecimento de tal setor.
A Unimed Fortaleza como cooperativa de trabalho do setor mdico uma cooperativa que tem
suas anlises relevantes e significativas, dentre as cooperativas pelo seu tamanho e faturamento.
No contexto de sua grande organizao, a Unimed-Fortaleza, objeto da pesquisa, tornou o
estudo ainda mais interessante exatamente por seu tamanho e complexidade, e a dissertao
apresentada consegue descrever a atuao da controladoria na eficcia de gesto.

Com a aplicao dos indicadores, a pesquisa obteve:
Sobre os componentes estruturais: Uma melhora significativa quando enxugou sua
Estrutura Organizacional, aglutinando diretorias e superintendncias e subordinando a Controladoria
direto Diretoria Administrativo Financeira, definindo uma melhor identidade organizacional, e, por
consequncia, melhor visualizao de indicadores e metas; e ainda nesse componente teve ganho
nas informaes gerenciais quando criou o Bussiness Inteligence , um programa que possibilita coleta
direta e mensal de informaes estratgicas, sua sistematizao e posterior disponibilizao em
formato de indicadores, disponibilizado Presidncia, Diretorias e Superintendncias. Esse
empreendimento foi gerido na forma de um projeto seguindo melhores prticas do mercado
discriminadas no guia PMBOOK (Project Management Body ok Knowledge) e alinhado s experincias
de sucesso do mercado.

Sobre Componentes Estratgicos - No Planejamento Estratgico, a Unimed veio
aprimorando cada vez mais seu processo de gesto, alm das reunies mensais e de
acompanhamentos de indicadores estratgicos; em cada diretoria, a cooperativa realizou tambm
acompanhamentos mensais na reunio da Diretoria Executiva. Tal processo proporcionou maior
integrao entre as reas e fortaleceu viso sistmica na gesto estratgica da Cooperativa.
86

Para as aes de Planejamento e Gerenciamento Estratgico, a Unimed conta com a
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional e de Processo (ASDEN) e a consultoria da Fundao
Unimed. A dinmica utilizada para a conduo do Planejamento Estratgico direcionador para 2011
aconteceu por meio de uma srie de encontros, coordenados com acompanhamento da ASDEN.
Sobre Componentes Diretivos - Quanto Liderana, Comunicao e Superviso, houve
um maior empenho do comit gestor e dos membros de diretoria de participar aos
cooperados mudanas com foco na gesto e o fortalecimento da cultura cooperativista,
demonstrando ganhos possveis a partir da cultura empresarial utilizada na Cooperativa
Unimed.

Sobre Componentes Comportamentais Quanto Capacitao, Desempenho e
Potencial, foi importante detectar anlise estratgica de comportamentos e usando o
instrumento BSC, duas de suas perspectivas: de pessoas e de processos onde foi
melhorada a poltica salarial e melhor adequao de competncias e benefcios, alm de
mapeamento e aperfeioamento de processos.

Sobre Componentes de Avaliao Os indicadores, acompanhamento e Controle foram
adequados Cooperativa, utilizando como parmetro exigncias e normas da ANS
Agencia Nacional de Sade Suplementar - que fiscaliza e controla as cooperativas e planos
de sade. Ainda dentro desse componente, foi observado que os objetivos e as metas
traados no Planejamento Estratgico foram atingidos nos resultados financeiros.

No Componente de Mudana - Foram desenvolvidas oficinas peridicas de capacitao
de gesto no intuito de melhorar competncias e adequaes controladoria, direcionando
para um resultado financeiro positivo e fortalecendo o trabalho em equipe.

No Componente Tecnolgico - Foram criados vrios programas que facilitaram uma
melhor integrao do sistema de informaes e um bom retorno para o Planejamento
Estratgico, tais como: Implantao do Sistema Central de Solicitaes dos Registros de
Pareceres Mdicos; Plano de Assistncia Multidisciplinar monitorando pacientes do
Hospital; Implantao do Novo Pronturio Eletrnico do Paciente; Concluso da
Implantao do Sistema para Planejamento de Controle Tributrio, permitindo que a
Unimed Fortaleza esteja em acordo com o atendimento legal; Implantao do Sistema
Oramentrio GESPLAN - que possui funcionamento integrado com o ERP da Empresa,
87

permitindo aos gestores, acompanhamento das despesas de suas reas, alm de Projeto
de Pedido de Reviso e Sistema de Informao de Produtos.

O estudo demonstrou a contribuio da controladoria, apresentando suas funes especficas
e instrumentos peculiares a uma cooperativa mdica utilizados nesse setor, que auxiliam na melhor
conduo da organizao.
Os resultados financeiros alcanaram a marca de R$785 milhes de Receita Lquida, que
correspondem a 11, 62% a mais que no exerccio anterior, que foi de apenas R$ 703 milhes,
aproximadamente.
Sendo atingido o objetivo geral do estudo; os objetivos especficos, foram contemplados
quando confrontado o diagnstico de uma estrutura organizacional de empresa formal e de uma
cooperativa mdica; quando apresentada a legislao da controladoria para cooperativas e seus
benefcios e impactos na estrutura da gesto de cooperativa; e, ainda, na contemplao de objetivos
especficos, foram apresentadas as vantagens da Unimed Fortaleza ser uma cooperativa de trabalho
mdico.
Diante das anlises dos questionrios dos nveis de projeto, estratgico, operacional e de
sistema de informao, foi possvel verificar a importncia que a controladoria j apresentada na
UNIMED e verificar que na continuao dessas mudanas, torna o setor da controladoria em destaque,
mas foi observado tambm que h muito o que ser ajustado, pois a controladoria ainda no contribui de
forma plena na organizao, a exemplo dos ajustes ainda de sistema de informao e das informaes
que apesar de terem integraes setoriais , ainda no h uma integrao geral da cooperativa.
Ainda sobre os ajustes da controladoria, percebe-se que mesmo utilizando a ferramenta
Balanced Score Card que evidencia 4 perspectivas da organizao e uma ferramenta de auxlio
estratgico na controladoria, o projeto de melhoramento da controladoria s enfatizou as perspectivas
de processos e recursos humanos, deixando de fora clientes e financeira.
Pelo estudo da controladoria da Unimed, foi tambm enfatizado na rea estratgica um
acompanhamento de indicadores que proporcionou uma maior integrao entre as reas e fortaleceu a
viso sistmica, porm nesse ponto, a exemplo das conversas com colaboradores de operao, h um
conhecimento da integrao, mas os mesmos ainda no tm a viso sistmica da mesma forma que os
nveis estratgicos e de gesto, e essa uma caracterstica da controladoria.
Um ponto bastante positivo no Planejamento Estratgico de 2010 foi a criao da ASDEN
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional e de Processos que coordena o projeto de
desenvolvimento organizacional e faz o papel de correo de rumos.
88

A presente pesquisa alcana seus objetivos quando demonstra a importncia da controladoria
em uma cooperativa mdica e apresenta toda a complexidade dessa controladoria sendo trabalhada,
implantada e ajustada nessa organizao. Contudo, o estudo apresentado no teve a pretenso de
esgotar o assunto e sugere para futuras pesquisas a comparao de controladorias em cooperativas.

5.2 Recomendaes e Sugestes

Com base nos resultados obtidos a partir desta pesquisa e no aporte literrio deste texto
dissertativo, recomendam-se algumas medidas sugestivas que contribuem para prticas eficientes da
utilizao da Controladoria ao mercado, academia e sociedade:
- Utilizao e disseminao de estudos mais profundos a respeito de estratgias e ferramentas
de gesto da Controladoria Estratgica nas cooperativas similares, e a gesto de riscos da
controladoria adotada em outras cooperativas;
- Planejamento tributrio estratgico nos produtos de atos no cooperados incorporados aos
produtos de atos cooperados;
- Evoluo do desenvolvimento de um sistema de informaes que acompanha as informaes
contbeis e suas modificaes de acordo com adaptaes internacionais;
- Melhor anlise de resultados, sobretudo, dos fornecedores de suprimentos;
- Aperfeioar os cursos voltados capacitao das atividades dos conselhos para
aprimoramento de competncias;
- Dar continuidade nas aes de busca de uma maior participao dos cooperados.

Pesquisas futuras podero ser empreendidas em casos de cooperativas que adotarem a
formalizao das prticas de uma controladoria e a comparao com o caso de sucesso na UNIMED,
exemplificando-se atravs tambm de suas falhas.
Assim sendo, acredita-se que as diversas anlises e recomendaes desse instrumento de
pesquisa possa contribuir para facilitar o aumento do nvel de adoo de controladoria das
cooperativas, aprimorando a busca da sustentabilidade organizacional de longo prazo.


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APNDICES Questionris aplicados a pesquisa



Questionrio de Identificao Funcional e Estrutura da Controladoria

1) Como era e como atualmente identificado o novo perfil funcional?;
2) Quais so seus negcios?;
3) Qual a misso e viso da Cooperativa?
4) A Cooperativa divulga os objetivos e /ou estratgia aos funcionrios da controladoria?
5) So buscadas inovaes tecnolgicas?
6) Utiliza a relao Desempenho x Benefcio? So repassados aos cooperados?
7) Como so avaliadas e definidas as estratgias da organizao?
8) Como as diversas reas da organizao e as partes interessadas so envolvidas no
processo de formulao de estratgias?
9) Como a organizao acompanha os ambientes interno e externo, incluindo a
concorrncia e revisa estratgias, e plano de ao diante do resultado dessas variveis?
10) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados?
11) Como so definidos os indicadores para a avaliao de implementao das estratgias, e
so estabelecidas metas de curto e longo prazo?

Questionrio 1
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Questionrio 2

Questionrio direcionado aos Processos de Implantao Controladoria

1) Quais foram os principais ganhos aps a implantao da Controladoria?
2) H possibilidades de investimentos em sucesso a essa implantao?
3) Com a mudana de organograma e melhoramento de relatrios, houve aumento do
ndice de lucratividade?


Fase II do questionrio.

A controladoria passa por grandes mudanas desde o final de 2009, sendo assim, e tendo
desenvolvido na pesquisa alguns indicadores, seguem as perguntas:

4) H lentido nas decises por envolver cooperados?
5) H falta de competncia administrativa dos dirigentes?
6) Existe centralizao de poder?
7) O rodzio no poder entre o grupo de associados causa algum desequilbrio na gesto
na cooperativa?
8) A remunerao demasiada dos dirigentes, motivando-os a serem assalariados ao invs
de produtores trouxe mais benefcios ou desvantagens? Quais foram?
9) A falta de planejamento de longo prazo uma caracterstica positiva ou algo a ser
posteriormente ajustado?


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ANEXOS - Estrutura organizacional da UNIMED Fortaleza

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