Admon Proj Pre r01

Administracin de Proyectos
Msc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero
El
manejo de proyectos es una de las ms viejas y respetadas realizaciones de la humanidad. Estamos estaciados frente a los logros de los constructores de las grandes pirmides, los arquitectos de las ciudades de los antiguos, de los artesanos de grandes catedrales y palacios, o quizs de la fuerza y del trabajo detrs de la pared del la gran muralla China, y de otras maravillas del mundo.
( Peter W.G. Morris -- The Management Projects )
Conceptualizacin
Conceptualizacin
Los proyectos son frecuentemente implementados como un medio para ejecutar un plan estratgico. Para muchas organizaciones, los proyectos son instrumentos para responder a requerimientos que no pueden ser atendidos dentro de los lmites operacionales normales de la organizacin
PMBOK Guide 2000 - Project Management Body of of Knowledge - PMI
IDEA
META
Definicin de Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal, emprendido para crear un producto o un servicio nico

PMBOK Guide 2000 edition Project Management Institute
Definicin
Un proyecto son metas especficas desarrolladas en un tiempo limitado y que requieren la combinacin de recursos humanos, tcnicos y financieros que trabajan en conjunto en una organizacin temporal para lograr un propsito especfico. En una empresa pueden ser metas especficas que al lograrlas traern beneficios econmicos para la compaa.
Caractersticas de Proyecto
Caractersticas :
Tienen objetivos plenamente establecidos Requieren del uso de recursos Requieren de una organizacin dinmica Tienen un tiempo limitado de ejecucin Estn expuestos a un alto grado de incertidumbre Existencia de oportunidades y mejoramiento
Administracin de Proyectos La administracin de proyectos es el proceso por el cual se gua exitosamente un proyecto usando elementos de Planeamiento, Anlisis, Monitoreo, Gestin y Comunicacin a travs del desarrollo de del proyecto. Es el conjunto de habilidades, tcnicas, procedimientos y herramientas que se utilizan en su desarrollo.
Concepto de Administracin de Proyectos
La administracin de proyectos es la aplicacin del conocimiento, habilidades , tcnicas y herramientas a las actividades del proyecto, con la finalidad de satisfacer los requerimientos del proyecto
PMBOK Guide 2000
Es primordial saber balancear las variables : alcance, tiempo, costo, calidad, etc, para poder satisfacer los requerimientos del proyecto as como de los grupos de inters que tienen que ver con el proyecto. ( Stakeholders )
Administracin de Proyectos
La administracin de proyectos involucra el uso eficiente de :
Recursos Humanos Presupuesto Tiempo Equipos Materiales Manejo de Riesgos

Objetivos de la Administracin de Proyectos
Conocer y comprender los principios que rigen la administracin de proyectos. Identificar los principales elementos que integran un proyecto Aprender metodologas y tcnicas para conducir un proyecto Aplicar y conocer las bases que rigen la direccin y administracin de un proyecto bajo lineamientos internacionales
Estndares
Los proyectos se rigen bajo los siguientes estndares internacionales :
ANSI/PMI-99-001-2000 A Guide to the PMBOK IEEE 1490-1998 IEEE Guide to the PMBOK ISO 10006 -1997 Quality Managment Guideliness to Quality in Project Management
Elementos Bsicos de un Proyecto
Alcance del Proyecto Conjunto de actividades que deben ser realizadas para entregar un producto con las caractersticas y funciones especificadas. Alcance del Producto Caractersticas y funciones que deben ser incluidas en un producto o servicio
Definicin de Elementos Bsicos

Entregable Se denomina entregable a cualquier salida, resultado o artculo verificable, mesurable y tangible que deba ser producido para completar un proyecto o parte de l.
Stakeholders Grupo de inters conformado por personas u organizaciones que estn activamente involucradas en el proyecto y cuyos intereses pueden ser afectados por los resultados del proyecto.
Los Interesados en el Proyecto (Stakeholders)
Son aquellas personas o entidades involucradas activamente con el proyecto cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por el xito o fracaso del mismo.
INTERESADOS EN EL PROYECTO
GOBIERNO
GOBIERNO REGIONAL
Sponsor del Proyecto
REGION
ECOLOGISTAS ALCALDIAS
Director del Proyecto
BANCA
Lder del Equipo A
Lder del Equipo B
PERFIL DE INFLUENCIA DEL CONTROL DE GESTION DE PROYECTOS

Inicio de Estudios Aprobacin del Alcance Aprobacin del Proyecto
Estimados de control
Inicio de la Construccin
Estimados definitivos
Ingeniera Completa
Fin de la Construccin
Max
Capacidad para influenciar en el Control del proyecto

Mxima Influencia Optima Influencia Decremento de la Influencia Mnima Influencia
Impacto que los Cambios tienen en los Costos del proyecto

Etapa de Inicio Etapa de Factibilidad Etapa de Ejecucin Etapa de Finalizacin
Min
- Planeamiento - Ingeniera conceptual - Estimados - Estudio del Alcance - Ingeniera preliminar - Supuestos - Ingeniera de costos - Estudios de Pre-factibilidad - Estudios de factibilidad - Ingeniera de Detalle - Procura - Ingeniera de Costos
- Ingeniera de
Detalle - Procura - Construccin - Ingeniera de Costos - Estimados finales
- Construccin - Procura - Ingeniera de costos
- PreComisionamiento - Arranque - Entrega - Cierre
FINALIZACION
INICIO
Organizacin de Proyectos
Organizacin Funcional
La organizacin es lineal y jerrquica. Las personas continan realizando sus trabajos funcionales.
GERENTE GENERAL PROYECTO XYZ
RR HH
FINANZAS
INGENIERIA
MANUFACTURA
PROCURA
CONSTRUCCION
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
Organizacin Proyectizada
GERENTE GENERAL DEL PROYECTO
RR HH
FINANZAS
Todas las personas se asignan para trabajar a tiempo completo en un proyecto en particular.
GERENTE PROYECTO A
GERENTE PROYECTO B
INGENIERIA
PROCURA
INGENIERIA
PROCURA
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
Organizacin Matricial
La organizacin es de carcter mixto. Las personas pueden trabajar funcionalmente para varios proyectos.
.
GERENTE GENERAL DEL PROYECTO
RR HH
FINANZAS
CONSTRUCCION
SERVICIOS
INGENIERIA
PROCURA
MONTAJE
CAPACITACION
GERENTE PROYECTO A GERENTE PROYECTO B GERENTE PROYECTO C
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
Ventajas y Desventajas de las Estructuras de Organizacin
Fases de un Proyecto
Los proyectos en general se dividen en diferentes fases para un mejor seguimiento y control. Cada fase esta totalmente definida por un entregable. Las fases ms comunes en un proyecto suelen ser : - Factibilidad ( requerimientos, diseo ) - Planeacin y Diseo - Ejecucin y Construccin ( Construccin y Pruebas - Cierre ( Implantacin )
Ciclo de Vida del Proyecto

Se denomina Ciclo de Vida del Proyecto al conjunto de fases del proyecto desde que se inicia hasta que concluye.
Para cada tipo de proyecto se puede definir un ciclo de vida peculiar y caracterstico.
Por qu dividir un proyecto en etapas ?
Los proyectos se dividen en etapas para facilitar su gestin y control. Como tales, suelen tener cierto grado de incertidumbre debido a que requieren la realizacin de tareas y actividades no realizadas con anterioridad.
Ciclo de Vida del Proyecto
CIERRE PLANEACION Y DISEO
FACTIBILIDAD EJECUCION Y CONSTRUCCION
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
Ciclo de Vida
Caractersticas del Ciclo de Vida

Los niveles de costo y personal son mayores al inicio, mayores en la ejecucin y decreciendo al finalizar el proyecto. La probabilidad de completar el proyecto es menor al inicio y mayor conforme el proyecto progresa. El riesgo y la incertidumbre es mayor al inicio La influencia de los stakeholders es mayor al inicio del proyecto El costo de los cambios y errores se incrementa de acuerdo al avance del proyecto
CONCLUSIONES
El ciclo de vida nos sirve como una herramienta visual la cual nos da una comparacin entre lo que debera ser y lo que estamos haciendo.
Se apoya en los llamados Hitos o Milestone, que son nada mas que puntos ubicados en el tiempo los que nos indican las fechas de inicio, fin de cada una de las etapas o en todo caso de una actividad muy importante.
reas de Conocimiento en la Administracin de Proyectos
ALCANCE TIEMPO
ADQUISICIONES
INTEGRACION
COSTO
RIESGO CALIDAD
RECURSOS HUMANOS
COMUNICACIONES
AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS
Administracin de la Integracin ( Integration Management ) Consiste en determinar los procesos para asegurarse que todos los elementos del proyecto estn coordinados correctamente. Involucra : Desarrollo del Plan del Proyecto, Ejecucin del Plan, Control Integrado de cambios.
Administracin del Alcance ( Scope Management ) Consiste en determinar los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todos los trabajos necesarios para una culminacin exitosa.
Iniciacin: Autorizar el Proyecto Planeamiento del Alcance : Desarrollo de una base escrita del alcance Definicin del Alcance : Subdividir el proyecto en componentes ms pequeos, ms manejables. Verificacin del Alcance : Formalizacin de aceptacin del proyecto.
Administracin del Tiempo ( Time Management ) Consiste en determinar las actividades requeridos para asegurar la terminacin del proyecto.
Definicin de las Actividades Identificacin de actividades especficas que deben realizarse en las diversas fases del proyecto. Cronograma de Actividades Establecer la secuencia de las mismas. Duracin de las Actividades y sus periodos para todo el proyecto.
Administracin del Costo ( Cost Management ) Consiste en determinar los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto este terminado dentro del presupuesto aprobado.
Planeamiento del Recurso Personas, equipo, materiales, y cantidad de los mismos para realizar el proyecto. Costo Estimado Estimacin de los costos de los recursos para terminar las actividades del proyecto. Costo del Presupuesto Valoracin de del costo total de las actividades Control de Costos cambios que controlen el presupuesto del proyecto.
Administracin de la Calidad ( Quality Management )

Consiste en determinar los procesos requeridos para identificar los estndares de calidad relevantes para el proyecto y como satisfacerlos Involucra : Planeamiento de la calidad, Garanta, Control de Calidad del proyecto.
Administracin de los Recursos Humanos ( Human Resourse Management ) Consiste en determinar los procesos requeridos para hacer el uso ms ptimo del personal del proyecto. Involucra : Planeamiento Organizacional, Seleccin de Personal, Desarrollo Organizacional del Equipo.
Administracin de las Comunicaciones ( Comunication Management ) Consiste en determinar los procesos requeridos para la comunicacin oportuna y apropiada dentro del proyecto. Involucra : Planeamiento de Comunicaciones, Distribucin de la Informacin, Emisin de Reportes.
Administracin de Riesgos ( Risk Management ) Consiste en determinar los procesos sistemticos para identificar, analizar y el plan de contingencias para responder a los riesgos del proyecto.
Administracin de Procuramiento ( Procurement Management ) Consiste en determinar los procesos para la adquisicin de los materiales y servicios requeridos por el proyecto. Involucra : Planeamiento de las Adquisiciones, Eleccin de Proveedores, Ordenes de Compra, Administracin de Contratos.
Administrador del Proyecto

Cualquiera que fuese el tipo de organizacin del proyecto debe existir un Project Manager o Administrador del Proyecto .
Debe poseer : - Habilidades - Conocimientos Prcticos - Liderazgo - Comunicacin - Solucionar Problemas - Capacidad de Influencia Organizacional - Toma de Decisiones - Negociaciones - Conocimiento de los mecanismos de poder y poltica
Liderazgo
El liderazgo involucra : Establecer Direccin Desarrollar tanto una visin del futuro como estrategias para generar cambios. Alinear a las Personas Comunicar la visin del proyecto por medio de palabras y actos Motivar e Inspirar Ayudar a las personas a sobreponerse sobre cualquier tipo de barreras
Los Procesos en la Administracin de Proyectos

Los proyectos se componen de procesos : - Orientados a la Administracin del Proyecto - Orientados al Producto
INICIO CIERRE
PLANEAMIENTO
AP
CONTROL
EJECUCION
Grupos de Procesos
INICIO Establecer los requerimientos para cada fase del proyecto PLANIFICACION Establecer las actividades que permitan cumplir cada fase EJECUCION Coordinar con todos los recursos para llevar a cabo los trabajos planeados
Grupos de Procesos
CONTROL Monitoreo de la ejecucin evaluando el avance y tomando acciones correctivas a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
CIERRE Culminacin del proyecto y entrega del producto y/o servicio.
Proceso de Inicio
Objetivo: Autorizar de manera formal la existencia del proyecto. Elementos : Acta Constitutiva ( Project Charter ) Debe contener la justificacin del proyecto as como la descripcin del producto. Definicin y asignacin del Gerente del Proyecto ( Project Manager ) Restricciones del Proyecto ( Constraints ) Factores limitantes. Supuestos a tomar en cuenta ( Assumptions ) Aspectos de riesgo.
Proceso de Inicio
INPUT
- Descripcin del Producto - Plan Estratgico - Estudios de Pre Factibilidad - Informacin Histrica
PROCESO
- Anlisis del Producto - Anlisis Beneficio / Costo - Juicio de Expertos
OUTPUT
- Alcance del Proyecto ( Scope Statement ) - Acta Constitutiva - Asignacin del Gerente del Proyecto - Restricciones - Supuestos
WBS / EDT
Estructura Detallada del Trabajo

Work Breakdown Structure ( Estructura Detallada de Trabajo )
WBS = Product Breakdown Structure + Process Breakdown Structure El WBS es una agrupacin de componentes del proyecto orientado a entregables que organiza y define el alcance total del proyecto; trabajo que no aparece en el WBS se considera fuera del alcance del proyecto El WBS est orientado a : Orientado a entregables Orientado a procesos Hbrido : entregables y procesos
WBS o EDT
El WBS es la herramienta ms valiosa en la administracin de proyectos debido a que unifica todo el proyecto Identifica grficamente todo el trabajo que deber realizarse de tal manera que pueda ser revisado por los grupos de inters para asegurarse que nada se omite Es la base para la asignacin de recursos Estimar esfuerzo por cada tarea Desarrollar el programa de trabajo Estimar costos de personal
Estimar costos de material y equipo

Calcula el presupuesto total
EDT o WBS
WBS
DIRECCION EN INTERNET :
WWW.CRITICALTOOLS.COM
Caractersticas del WBS

El WBS es la agrupacin, en funcin de entregables de los componentes de un proyecto organizado y definiendo el alcance total del proyecto. Cada nivel inferior representa un incremento en el detalle de informacin del componente del proyecto. Los componentes de un proyecto pueden ser productos o servicios .
Finalidad del WBS

La finalidad de elaborar un WBS es : Tener un alto grado de detalle para controlar el avance del proyecto Tener los elementos suficientes que nos permitan estimar el costo Identificar las diferentes actividades en trminos de Paquetes de Trabajo (Work Package) Satisfacer las espectativas de los grupos de inters ( Stakeholders ) Entender totalmente el proyecto Planear todas las actividades
Asignar responsabilidades
MODELO DE WBS
Proyecto : Implementacin de Corriente Confiable en una Planta Electroltica
Integracin del Proyecto

La integracin del proyecto incluye los procesos que aseguren que todos los elementos del proyecto estn debidamente coordinados. El objetivo de la integracin es : * Obtener un ptimo Plan del Proyecto * Integrar las herramientas y tcnicas para su ejecucin
LINEA BASE
La lnea base es la grfica que muestra el avance o costos de un proyecto en relacin al tiempo. Se usa como la base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del proyecto. Se representa por la denominada curva S.
LINEA BASE
Activida des 1 4 2 6 3 5 7 8 9 10 Descripcin Expediente tcnico de ingenieras Arq. Y detalles Licitacin privada para la construccin Licencia de construccin Adquisicin de Maq. Y equipo Presupuesto y programacin de obra Construccin de la planta Adquisicin de muebles y enseres Montaje de la planta Manual general de uso Entrega de la planta Costo Parcial 21500 1500 2400 314520 2400 495980 63150 19220 9450 2250 Costo Acumulado 21500 23000 25400 339920 342320 838300 901450 920670 930120 932370 2.31% 2.47% 2.72% 36.46% 36.72% 89.91% 96.68% 98.75% 99.76% 100.00%
LINEA BASE DE COSTOS
1000000 900000 800000 700000 600000
500000
400000 300000 200000 100000 0 1 4 2 6 3 5 7 8 9 10
LINEA BASE DE COSTOS

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 4 2 6 3 5 7 8 9 10
HITOS DE CONTROL
Act.
Fecha fin Das Hito de Act. acumulados control 1 07/01/2009 166 32% 2 05/02/2009 208 40% 3 06/03/2009 258 50% 6 06/06/2009 409 79% 7 03/07/2009 468 90% 10 28/08/2009 521 100%
1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0
Actividad Expediente tcnico de ingenieras Arq. Y 1detalles 2Licencia de construccin 3Presupuesto y programacin de obra 6Adquisicin de Maq. Y equipo 7Adquisicin de muebles y enseres 10Entrega de la planta
Das Hito de acumulados control 15/09/2008 07/01/2009 05/02/2009 06/03/2009 06/06/2009 03/07/2009 166 208 258 409 468 521 32% 40% 50% 79% 90% 100%
Plan del Proyecto

Es el documento formalmente aprobado, que se utiliza para administarr la ejecucin del proyecto, as como lostar las fechas planeadas para realizar las actividades y las juntas de revisin en los puntos y momentos clave debidamente identificados en el plan
Objetivos : - Guiar la Ejecucin del proyecto - Documentar el proyecto - Documentar decisiones de planeacin - Definir revisiones - Definir una Lnea Base ( Baseline ) para la medicin del progreso y control del proyecto
Plan del Proyecto

PLANEACION DEL ALCANCE
DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES DEFINICION DEL ALCANCE ESTIMACION DE LA DURACION SECUENCIA DE ACTIVIDADES
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
PLANEACION DE RECURSOS
PRESUPUESTO DE COSTOS
ESTIMACION DE COSTOS
GENERACION DEL PLAN DEL PROYECTO
PROCESOS DE EJECUCION
Plan del Proyecto

El plan del proyecto debe incluir los siguientes elementos :
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Declaracin del Alcance, donde se incluyen los objetivos y principales entregables ( Scope Statement ) El WBS al nivel en el cual el control debe ser realizado Estimado de costos, programa de trabajo Lnea Base para la medicin del desempeo en lo que se refiere a : alcance tcnico, programa de trabajo y costos. Principales puntos de control y fechas objetivos Plan de Recursos humanos requeridos Plan de administracin del Riesgo, incluyendo restricciones y supuestos Administracin de las contingencias Administracin de cambios
Plan del Proyecto

10. Planes secundarios de acuerdo alas reas del conocimiento : * Plan de administracin del alcance * Plan de administracin del programa * Plan de administracin de costos * Plan de administracin de la calidad * Plan de administracin de la seguridad * Plan de respuesta a los riesgos * Plan de administracin de la procura ( adquisiciones )
Diagrama de Procesos de las Areas de Conocimiento

Areas de conocimiento Integracin del proyecto Alcance
Iniciacin
Iniciacin
Planeacin
Desarrollo del plan del proyecto Planeacin del alcance Def inicin del alcance
Ejecucin
Ejecucin del plan del proyecto
Control
Control de cambios Verif icacin del alcance Control de cambios del alcance
Cierre
Tiem po
Def inicin de actividades Secuenciacin de actividades Estimacin de la duracin de actividades Desarrollo del programa de trabajo
Control del programa de trabajo
Cos to
Planeacin de recursos Estimacin del costo Presupuestacin Control de costos Aseguramiento de calidad Control de calidad
Calidad Recurs os Hum anos
Planeacin de la calidad Planeacin organizacional Adquisicin del staf f
Desarrollo del equipo Distribucin de la inf ormacin Reporteo del desempeo Cierre administrativo
Com unicacin Ries go
Planeacin de la comunicacin Planeacin de la administracin de riesgos Identif icacin de riesgos Anlisis cualitativo de riesgos Anlisis cuantitativo de riesgos Desarrollo del plan de respuesta a riesgos
Monitoreo y control de riesgos
Abas tecim iento
Planeacin del abastecimiento Planeacin de las solicitudes de cotizacin
Solicitudes de cotizacin Seleccin de proveedores Administracin de contratos Cierre del contrato
DEFINICION
1. Concepto 2. Desarrollar enunciado del problema, Carta del proyecto y Enunciado del alcance 3. Generar diferentes alternativas de estrategias del proyecto PLANEACIN ESTRATGICA 4. Para cada alternativa de estrategia: a. Se cumplen los requerimientos de ATCC? b. El anlisis FODA es aceptable? NO
Cada factor es aceptado? NO SI El plan es correcto? SI La estrategia es correcta? SI El avance es aceptable? SI NO La definicin es correcta? NO NO
PLANEACIN
SI NO La estrategia es correcta?
SI 5. Desarrollar el plan del proyecto NO El plan se acepta? SI 6. Firmar el plan del proyecto 7. Ejecucin del proyecto conforme al plan
EJECUCIN Y CONTROL
NO APRENDIZAJE
Se complet el trabajo? SI
Modelo general de la Direccin de Proyectos
8. Conducir revisin final del proyecto 9. Cerrar el proyecto Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero
Integracin del plan del proyecto
El plan del proyecto es usado para guiar la ejecucin y el control del proyecto. Este proceso es realizado varias veces a travs de iteraciones. Por ejemplo, el borrador inicial puede ser vago mientras que el plan final refleja recursos y fechas explcitas.
Integracin del plan del proyecto

El plan del proyecto se utiliza para:
Guiar la ejecucin del proyecto Documentar asumidos del proyecto Documentar decisiones de planeacin Facilitar la comunicacin entre los stakeholders Definir revisiones Proveer un baseline para la medicin del progreso y control del proyecto
Planeacin estratgica
3. Generar diferentes alternativas de estrategias del proyecto 4. Para cada alternativa de estrategia: a. Se cumplen los requerimientos de ATCC? b. El anlisis FODA es aceptable? NO
Cada factor es aceptado?
SI 5. Desarrollar el plan del proyecto
La estrategia es el enfoque general de cmo el trabajo ser realizado en el proyecto. A menudo se le conoce como el plan de juego. No confundirlo con tcticas (paso 5) o logstica Considerar estrategias generales del proyecto y tambin estrategias tcnicas pues las segundas puede influir en las primeras Recomendable no considerar tecnologa de punta en proyectos con restricciones inflexibles en fechas Separar descubrimiento (factibilidad) de desarrollo
5a. Desarrollar el WBS 1. Qu actividades debern hacerse? 2. Quin las har? 3. Cunto tiempo tomar cada actividad? 4. Qu materiales y suministros se requieren? 5. Cunto costar desarrollar cada actividad? 5b. Desarrollar el diagrama de red 1. Qu puede hacerse primero? 2. Qu puede hacerse despus? 3. Qu puede hacerse en paralelo? 4. Repetir los pasos 1 a 3 hasta finalizar 5c. Calcular la ruta crtica 1. Clculo hacia delante de tiempos tempranos 2. Clculo hacia atrs de tiempos tardos 3. La duracin total es aceptable? 4. Revisar y repetir si no lo es 5d. Distribuir recursos en la ruta crtica 1. Nivelar recursos 2. La duracin total es an aceptable? 3. Revisar y repetir si no lo es 5e. Convertir el diagrama de red a diagrama de barras 5f. Desarrollar la curva S y las lneas base de tiempo y costo 5g. Desarrollar los planes 1. Calidad 2. Comunicacin 3. Riesgos
Explosin del paso 5 del modelo general
5i. Revisar plan o renegociar objetivos
NO
Se cumplen los objetivos de ATCC?
SI
Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda RomeroNO
El riesgo es aceptable?
SI
5h. Integrar el plan del proyecto
Paso 6 del modelo general
Lleve a cabo una tormenta de ideas que produzca una lista de estrategias del proyecto y estrategias tcnicas Una vez que las estrategias fueron identificadas, ordnelas utilizando una matriz de prioridades La estrategia tcnica 1 es compatible con la estrategia del proyecto 1? Si no lo es, decida cual par de estrategias son compatibles antes de continuar con el proceso
Para las estrategias elegidas, analice si puede alcanzar los objetivos propuestos de alcance, tiempo, costo y calidad. Si no es posible, elija otra estrategia hasta que la respuesta sea positiva. Efecte un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Existen riesgos, amenazas o debilidades que puedan hacer que la estrategia elegida no funcione? De ser as, seleccione la siguiente estrategia de la matriz de priorizacin De su anlisis de fortalezas y oportunidades identifique aquellas que puedan ayudar a que su estrategia tenga xito
Planeacin
Rudyard Kipling, escritor Ingls nacido en la India el siglo pasado escribi lo siguiente: He mantenido a seis honestos sirvientes (ellos me han enseado todo lo que s): sus nombres son QU, PORQU, CUNDO, CMO, DNDE y QUIN. Un gerente de proyecto que pueda obtener el soporte de esos seis honestos sirvientes, estar en el camino de definir un plan del proyecto viable
SI La estrategia es correcta?
5. Desarrollar el plan del proyecto NO El plan se acepta? SI 6. Firmar el plan del proyecto
Herramientas en la Planificacin y Control de Proyectos

Diagrama de Precedencias de Actividades
C A B
D
Mtodos de Planificacin de Red

Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s que pueden representarse por un diagrama de red formado por nodos y arcos que representan las relaciones
84
PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Creada en la dcada del 50 Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de EEUU Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas
85
CPM (Critical Path Method)

Creada en la dcada del 50
Desarrollada por Remington Rand y Du Pont para la programacin de operaciones de mantenimiento durante la suspensin de actividades
86
Ventajas de los mtodos

Identifican y organizan las actividades Proporcionan una base de discusin Permite estimar el tiempo de finalizacin de los proyectos y sus interrelaciones Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin afectar la finalizacin del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos
87
Pasos en la Administracin de Proyectos

1. 2. 3. descripcin del proyecto elaboracin del diagrama de red estimacin del tiempo de terminacin
4. monitoreo de los progresos del proyecto
88
1.- Descripcin del Proyecto

Punto final: producto / servicio Descripcin de todos los aspectos que lo componen Actividades y relaciones de precedencia
Actividad: unidad ms pequea de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse Precedencia: secuencia de actividades
89
Herramientas en la Planificacin y Control de Proyectos Diagrama de Precedencias ( Redes )

Mtodo para construir una red del proyecto utilizando nodos para representar actividades y conectndolos con flechas que representan dependencias
A
Inicio D
C
Fin
Mtodo de diagramacin de dependencias (PDM o AON)

Mtodo para construir una red del proyecto utilizando nodos para representar actividades y conectndolos con flechas que representan dependencias
A
Inicio D E F
C
Fin
2.- Elaboracin del diagrama de red

Red de actividades en arcos (AOA)
Actividades = arcos Nodos = eventos
S 1
U
3 4
T 2
S y T debern completarse antes de que se inicie U

92
2.- Elaboracin del diagrama de red

Red de actividades en nodos (AON)
Enfoque orientado a actividades
S y T debern completarse antes de que se inicie U
93
Dependencias de relaciones de precedencia

Finish to start El inicio del trabajo del sucesor depende de que se complete el trabajo del predecesor Finish to finish La finalizacin del trabajo del sucesor depende de que se complete el trabajo del predecesor Start to start El inicio del trabajo del sucesor depende del inicio del trabajo del predecesor Start to finish La finalizacin del sucesor depende del inicio del predecesor
Dependencias de relaciones de precedencia

Finish to start
Finish to finish
Start to start
Start to finish
A
Traslado de Hospital
Actividad A B C D E F G H I J K Descripcin Seleccionar personal administrativo y mdico Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo Seleccionar el equipo Preparar los planos y la distribucin fsica para la construccin definitiva Llevar los servicios pblicos al predio Entrevistar solicitantes e incorporar personal de enfermera, ayudantes, mantenimiento y seguridad Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo Construir el hospital Desarrollar un sistema de informacin Instalar el equipo Capacitar al personal de enfermera y ayudantes Predecesor
A B B A C D A E,G,H, F,I,J
96
Actividad en los nodos

Actividad
12 C 22 14 10 24
Duracin de la actividad dE
97
Red para el proyecto del Hospital

I 15
A 12
F 10
K 6
INICIO
C 10
G 35
FIN
B 9
D 10
H 40
E 24
J 4
98
Estimacin de tiempos de terminacin

Fecha temprana de comienzo Ftc
es el tiempo de terminacin ms prximo de la actividad que la precede en forma inmediata cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos
Fecha temprana de finalizacin Ftf

es la fecha temprana de inicio, ms su duracin esperada dE Ftf = Ftc + dE
99
Nodos Fechas tempranas

Actividad Fecha temprana de comienzo Ftc Fecha temprana de finalizacin Ftf
12 C 22 14 10 24
Duracin de la actividad dE
100
Rutas A-I , A - F
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
K 6
INICIO
C 10
G 35
FIN
B 9
D 10
H 40
E 24
J 4
101
Ruta A C G
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
K 6
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 10
H 40
E 24
J 4
102
Rutas B D H , B E - J
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
K 6
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
J 4
103
Llegada al nodo J
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
K 6
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
59 J 4
104
Llegada al nodo K
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
63 K 69 6
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
59 J 63 4
105
Camino Crtico: secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere ms tiempo
12 I 27 15
A 12 12
12 F 22 10
63 K 69 6
INICIO
12 C 22 10
22 G 57 35
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
59 J 63 4
106
Estimacin de tiempos de terminacin

Fecha Tarda de Finalizacin FTF
es igual al tiempo de inicio ms lejano de la actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata. Si existen ms de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF ser el ms prximo de los tiempos de inicio ms lejanos de esas actividades
Fecha Tarda de Comienzo FTC

es igual al tiempo de terminacin ms lejano menos la duracin esperada de la tarea FTC = FTF dE
107
Representacin completa del nodo

Actividad Fecha temprana de comienzo Ftc
Fecha temprana de finalizacin Ftf
12 C 22 14 10 24
Fecha Tarda de Comienzo FTC Duracin de la actividad dE
Fecha Tarda de Finalizacin FTF
108
12 I 27 48 15 63
A 12 12
12 F 22 53 10 63
63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 14 10 24
22 G 57 24 35 59
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
59 J 63 59 4 63
109
Llegada al nodo A
12 I 27 48 15 63
0 A 12 2 12 14
12 F 22 53 10 63
63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 14 10 24
22 G 57 24 35 59
FIN
B 9
D 19 10
19 H 59 40
E 33 24
59 J 63 59 4 63
110
Llegada al nodo B
12 I 27 48 15 63
0 A 12 2 12 14
12 F 22 53 10 63
63 K 69 63 6 69
INICIO
12 C 22 14 10 24
22 G 57 24 35 59
FIN
0 0
B 9
9 9
9 D 19 9 10 19
19 H 59 19 40 59
9 E 33 35 24 59
59 J 63 59 4 63
111
Traslado Hospital
s eptiem bre Id 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Nom bre de tarea Seleccionar pers onal adm. y m dico Seleccionar lugar y realizar es tudio Seleccionar el equipo Preparar planos y dis tribucin Llevar los s ervicios pblicos al predio Entrevis tar solicitantes e incorporar Com prar equipo y s upervis ar entrega Construir el hospital Des arrollar un s is tema de informacin Ins talar el equipo Capacitar al pers onal de enfermera y ayudantes octubre noviem bre diciembre enero Duracin 30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01 12 das 9 das 10 das 10 das 24 das 10 das 35 das 40 das 15 das 4 das 6 das
112
Holgura La holgura de una actividad (H) es la mxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duracin total del proyecto Se puede calcular de dos modos
H = FTF Ftf
H = FTC - Ftc
113
Clculo de Holguras
Nodo A B C D E F G H I J K Duracin 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6 Ftc 0 0 12 9 9 12 22 19 12 59 63 FTC 2 0 14 9 35 53 24 19 48 59 63 Holgura 2 0 2 0 26 41 2 0 36 0 0
114
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

Supuestos
Duracin real de A 16 en vez de 12 (4 sem +) Duracin real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo C G J K D H E I F Duracin 10 35 4 6 10 40 24 15 10 Ftc 16 26 61 65 10 20 10 16 16 FTC 14 24 59 63 9 19 35 48 53 Holgura -2 -2 -2 -2 -1 -1 25 32 37
115
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendr que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendr que ser en D-H Si consigue ese ahorro habr dos caminos crticos: C-G-J-K Y DH-J-K
116
Estimaciones probabilsticas de Tiempo Introduccin de factores de incertidumbre

1. El tiempo optimista (a) es el ms corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien El tiempo ms probable (m) es el tiempo que probablemente se requerir para realizar la actividad El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requerir para la realizacin de la tarea
2.
3.
117
Distribucin de probabilidades
En las tcnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribucin de probabildad beta
media
118
Supuestos
Es posible estimar con precisin a,m, y b. Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarn a cargo de las actividades Se supone que la desviacin estndar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas 119
Clculo
La media se calcula ponderando
a 4m b 6
La varianza para cada actividad
b a ( ) 6
120
Estimacin de la duracin de actividades

Entradas
.1 Lista de actividades .2 Restricciones .3 Supuestos .4 Requerimientos de recursos .5 Capacidades de recursos .6 Informacin histrica .7 Riesgos identificados
Herr. y Tcnicas
.1 Juicio de expertos .2 Estimacin anloga .3 Estimaciones cuantitativas .4 Reservas de tiempo (contingencias)
Salidas
.1 Estimados de duracin de actividades .2 Bases de estimacin .3 Modificaciones a la lista de actividades
Tcnica Delphi para estimaciones - 2

4. Los resultados de las estimaciones son proporcionadas al moderador quien tabula las estimaciones, calcula el promedio y la desviacin estndar, y regresa los resultados al grupo de expertos 5. Solo los estimados de cada experto se identifican, el resto de los estimados permanece annimo
Estimar incertidumbre
Estimados de tiempo Elemento WBS Mnimo Estimad Mximo o
Diseo
Construcci n Pruebas
4
16 11
6
20 15
10
35 23
Mtodo de la Ruta crtica (CPM) - Critical Path Metod

La ruta crtica de un proyecto es la serie de actividades con:
Mayor duracin Con el mnimo float o slack (holgura) Determina la fecha mas temprana en la cual el proyecto puede terminarse Admon. de Proyectos - MSc. Jess
Granda Romero
Tipos de holgura
Existen dos tipos de holgura: Holgura total: Es la holgura que tiene una actividad en la cual podr moverse sin retrasar la terminacin del proyecto Holgura libre: Es la holgura que tiene una actividad en la cual podr moverse Admon. de Proyectos - MSc. Jess sin retrasar el inicio Granda Romero
Como obtener la ruta crtica
Para obtener la ruta crtica es necesario calcular los tiempos tempranos o primeros y los tardos o ltimos de cada actividad. Para esto necesitamos hacer dos series de clculos, el llamado clculo hacia adelante (Forward-Pass) y el clculo hacia atrs (Backward-Pass)
Clculos de la ruta crtica

Clculo hacia delante (ForwardPass)
EF = ES + DUR - 1
Clculo hacia atrs (Backward-pass)

EF = Fin temprano ES = Inicio temprano LF = Fin tardo LS = Inicio tardo DUR = Duracin FLT = Holgura
LS = LF - DUR + 1
Float/Slack
FLT = LF - EF = LS - ES
Desventajas del mtodo de la ruta crtica

La duracin estimada por CPM es realista solamente si todo va bien En muchos casos las fechas de finalizacin calculadas por CPM son muy optimistas y altamente probables de no lograrse La fecha de fin del proyecto con CPM en muchos casos no es la fecha ms probable de finalizacin La ruta identificada como crtica usando CPM puede ser que no sea la que tenga mas probabilidad de retrasar el proyecto
PERT (Program Evaluation and Review Technique)

PERT utiliza una duracin estimada promedio para calcular la duracin de las actividades. Media = (Min + 4*Est + Max) / 6 Varianza = [(MaxMin) / 6]^2
Clculo PERT
Actividad Borrador inicial Recolectar informacin Escribir secciones Revisin informal Inspeccin Realizar inspeccin Preparar lista de defectos Aceptar defectos Elaborar cambios Totales del proyecto 18 10 25 20 50 40 28.0 21.7 5.3 5.0 28.4 25.0 40 35 10 45 50 15 80 100 30 50.0 58.8 16.7 6.7 10.8 3.3 44.4 117.4 11.1 Mnimo Estimado Mximo Media Desv. Estndar Varianza
10 15
25 20 200
60 40
28.3 22.5 223.0
8.3 4.2 17.7
69.4 17.4 313.2
Compresin de la duracin
Es de lo ms comn que una vez obtenido el tiempo total del proyecto, tengamos la necesidad de reducirlo debido a que debemos cumplir con alguna fecha obligada. Para esto existen dos mtodos que comnmente se utilizan:
Fast tracking Crashing
Fast tracking
Consiste en modificar la relacin lgica de las actividades adelantando el inicio de alguna actividad sin haber terminado la que originalmente habamos designado como predecesora, esto es, se traslapan las actividades
Programacin original:
Excavar trinchera
Compresin con fast tracking:

Excavar trinchera
Colocar tubera
Colocar tubera
Rellenar
Rellenar
Leads y lags
Leads
En el ejemplo anterior de la colocacin de tubera, al tiempo de traslape se le denomina lead time
Lags
Si existiera por el contrario, un tiempo de espera entre una actividad y su sucesora, se le denomina lag time
Nivelacin de recursos
Los recursos limitados obligan a adaptar y modificar nuestro programa para ajustarnos a los lmites; esto se logra moviendo nuestras actividades dentro del intervalo que nos dan las holguras. Si an as seguimos excediendo los lmites, ser necesario redistribuir nuestras actividades y posiblemente, esto nos conduzca a incrementar el tiempo total de ejecucin del proyecto.
Crashing
Otro mtodo para reducir tiempos es la compresin de redes, mediante la cual se reduce el tiempo de ciertas actividades comprimindolas Es evidente que si queremos reducir el tiempo total de ejecucin de un proyecto, tenemos que reducir el tiempo de las actividades que se encuentran en la ruta crtica Es posible que al comprimir algunas actividades de la ruta crtica, aparezcan otras nuevas rutas que se conviertan en crticas
MICROSOFT
PROJECT
Planeacin del Costo del Proyecto
Estimacin de Costos
La estimacin de costos implica desarrollar una aproximacin de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Consiste en sumar los costos estimados de las actividades con el fin de stablecer una base de costos. Se consideran tambin las contingencias.
Administracin del Costo del Proyecto

Conforme a PMI, la administracin del costo del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se completa dentro del presupuesto aprobado
Contiene 3 procesos de planeacin

El producto principal de la administracin del costo del proyecto es el presupuesto (lnea base)
Planeacin de Recursos
La planeacin de recursos tiene que ver con determinar los recursos fsicos (Gente, equipo y materiales), las cantidades que sern utilizadas y cuando sern necesarios para realizar las actividades del proyecto. Este proceso est cercanamente relacionado con la estimacin de costos.
Requerimientos de Recursos Recursos Humanos Materiales Equipo Otros
Incluir cantidad y tipo de recursos
Elaboracin del Presupuesto

La elaboracin del presupuesto abarca la distribucin del costo en las actividades individuales o paquetes de trabajo y como resultado el establecimiento de la lnea base del costo que se utiliza para medir el desempeo del proyecto.
El Presupuesto en el Tiempo
Ejemplo de Lnea Base del Costo

Flujo de efectivo esperado Lnea Base del costo
Costo acumulado
Tiempo
Integracin Tiempo Costo
Integracin Tiempo-Costo
La razn de ser del plan del proyecto es tener el control del proyecto No se puede controlar lo que no se puede medir Estado del proyecto
Mtodo del valor generado: El problema de solo reportar avances en el calendario
Costos incurridos a la fecha Cumplimiento de especificaciones tcnicas y funcionales El trabajo se ha hecho en el tiempo establecido El alcance se ha realizado al nivel convenido
Presupuesto vs Gasto Real

Ejemplo de baseline de costos de un proyecto
3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 Mes Mes Mes Mes 1 2 3 4
Presupuesto Gasto Real
Valor Generado
3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Baseline ACWP BCWP
Valor Generado
Presupuesto (solo costo de personal)
3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 Mes 1

CV SV
Deadline
Fecha de anlisis
Baseline ACWP BCWP
SV
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mtodo del Valor Generado

Se utiliza para conocer el desempeo del proyecto en trrminos de:
El trabajo que fue planeado Lo que fsicamente se ha completado o avanzado Lo que ha costado el trabajo que se ha realizado
Las tres cantidades de arriba se denominan:

BCWS - Budgeted Cost of Work Schedule BCWP - Budgeted Cost of Work Performed ACWP - Actual Cost of Work Performed
Desviaciones del Costo y del Programa

Desviacin en costo (Cost Variance)
CV = BCWP ACWP
Desviacin del programa (Schedule Variance)
SV = BCWP BCWS
Indice de comportamiento del costo (Cost Performance Index)
CPI = BCWP / ACWP

Indice de comportamiento del programa (Schedule Performance Index)
SPI = BCWP / BCWS Admon. de Proyectos - MSc.

Granda Romero
Jess
Predicciones
FAC (Forecast at Completion) ACWP + Forecast to complete FTC (Forecast to complete) FTC = (Budget at completion - BCWP) / CPI BAC (Budget at completion) = Presupuesto original Mtodos para pronosticar el trabajo remanente:
Terminar con el mismo presupuesto Solo agregar el retraso actual Pronosticar segn la tendencia del retraso Tendencia afectada por desviacin en tiempo Admon. de Proyectos - MSc. Jess Alguna otra tendencia
Granda Romero
Planeacin de los Recursos Humanos del Proyecto
Planeacin de los Recursos Humanos del Proyecto

Consiste en determinar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de lnea ( lnea funcional y de reporte) y elaborar el plan de gestin de personal.
Matriz de Responsabilidad
Planeacin de la Procura del Proyecto
Procura
Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse comprando o adquiriendo los productos o servicios fuera de la organizacin del proyecto. Consiste tambin en determinar los tipos de contratos que utilizar el proyecto es decir los servicios de terceros.
Procura
PLANIFICACIN DE COMPRAS Y ADQUISICIONES
QU?
RELACIN DE REQUERIMIENTOS
CUNDO? CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CMO? MTODO: EVALUACIN DE COSTO TOTAL
PLANIFICACIN DE LA CONTRATACIN
DETALLE DE PROVEEDORES
CONTRATOS
Procura
15/09/08 07/01/09 08/01/09 26/01/09 05/02/09 06/02/09 03/03/09 06/03/09 03/07/09 04/07/09 02/03/09 18/05/09 06/06/09 12/08/09 25/08/09 27/08/09
83 das 1. Ingenieras, arquitectura y detalles
21 das 2. Licencia de construccin
21 das 3. Presupuesto y programacin de obra 90 das 5. Construccin de la planta
121 das 4. Licitacin privada para la construccin 96 das 6. Adquisicin de Maquinaria y Equipo
36 das 7. Adquisicin de muebles y enseres
38 das 8. Montaje de planta
14 das 9. Manual General de uso
Procura
Planeacin de los Riesgos del Proyecto
Planeacin de los Riesgos del Proyecto

Un riesgo (Risk) en un proyecto es una condicin incierta que si se produce , tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto como tiempo, costo, alcance o calidad. El proceso de planeacin de los riesgos incluye: - Identificar el riesgo - Cualificar y cuantificar el riesgo - Planes de accin para minimizar los riesgos - Plan de contingencias
Planificacin de los Riesgos

Planificacin de la gestin de Riesgos Identificacin de Riesgos
Anlisis Cualitativo de Riesgos
Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planificacin de la Respuesta a los riesgos
Seguimiento y Control de Riesgos
RBS : Estructura de Desglose de Riesgos
Proyecto
Tcnico
Externo
Organizacional
Direccin del Py
Requisitos Tecnologa Complejidad
Contratistas
Proveedores Mercado
Dependencia
Recursos Especializacin
Estimacin
Planificacin Control
Rendimiento
Cliente
Financiacin
Comunicacin
calidad
Clima
Riesgos
Matriz de Evaluacin del Riesgo
Planeacin de la Calidad del Proyecto
Calidad del proyecto

El aseguramiento de la calidad conocido por su siglas en ingls como QA (Quality Assurance) es la aplicacin de actividades planificadas y sistemticas relacionadas a la calidad de todos los procesos que se aplican en el desarrollo del proyecto. QA
PLAN DE CALIDAD
PROCESOS ESTANDAR
PROYECTO 1
PROYECTO 2

Estas actividades de aseguramiento de la calidad normalmente son supervisadas por un departamento de calidad o por una organizacin Similar. Herramientas y tcnicas : Diagramas de flujo Muestreo estadstico Diagrama de Ishikawa Inspeccin Checklist Diagrama de control Diagrama de Paretto Protocolo de Pruebas

EJEMPLO :
CRITERIO Nmero de defectos en los entregables
METRICA DE CONTROL Excelente Regular Malo <= 2 <=5 >5
PREGUNTAS ?

Admon Proj Pre r01

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Admon Proj Pre r01

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Administracin de Proyectos

Msc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Un proyecto es un esfuerzo temporal, emprendido para crear un producto o un servicio nico

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Concepto de Administracin de Proyectos

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Recursos Humanos Presupuesto Tiempo Equipos Materiales Manejo de Riesgos

Objetivos de la Administracin de Proyectos

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Elementos Bsicos de un Proyecto

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Definicin de Elementos Bsicos

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Los Interesados en el Proyecto (Stakeholders)

Lder del Equipo A

Lder del Equipo B

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

PERFIL DE INFLUENCIA DEL CONTROL DE GESTION DE PROYECTOS

Capacidad para influenciar en el Control del proyecto

Impacto que los Cambios tienen en los Costos del proyecto

Detalle - Procura - Construccin - Ingeniera de Costos - Estimados finales

- Construccin - Procura - Ingeniera de costos

- PreComisionamiento - Arranque - Entrega - Cierre

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

GERENTE GENERAL PROYECTO XYZ

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

GERENTE GENERAL DEL PROYECTO

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

GERENTE GENERAL DEL PROYECTO

GERENTE PROYECTO A GERENTE PROYECTO B GERENTE PROYECTO C

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Ventajas y Desventajas de las Estructuras de Organizacin

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Ciclo de Vida del Proyecto

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Por qu dividir un proyecto en etapas ?

Ciclo de Vida del Proyecto

CIERRE PLANEACION Y DISEO

FACTIBILIDAD EJECUCION Y CONSTRUCCION

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Caractersticas del Ciclo de Vida

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

reas de Conocimiento en la Administracin de Proyectos

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Admon. de Proyectos - MSc. Jess Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS