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PRESENTACION

i 2 1
1

El Servicio Nacional FED EM ETAL" han M AN TEN IM IEN TO , y de m odernizacin

de A prendizaje "SENA" y la Federacin C olom biana de Industrias Metlicas unido esfuerzos para ofrecer el sector productivo el presente M ANUAL DE como una contribucin a los propsitos nacionales de apertura econm ica de !a produccin.

Si bien es cierto que debem os adelantar una gran cam paa de concientizacin soore la n o c o s id a d d e l m a n le n im ie n to , os in d u d a b le q ue sto solo no basta, sino quo es necesario acom paarla del sum inistro de las herram ientas que hagan posible su dosarrollo y que coadyuven la adm inistracin de su uso y aplicacin. Por lo tanto, este M AN U AL presenta las bases fundam entales para que cualquier organizacin fije sus parm etros para la operatividad de un "Program a de M antenim iento". Es as com o va desarrollando, de una m anera lgica, a travs de los diferentes captuios, los elem entos que perm iten, no solo plantearlo y program arlo sino tam bin determ inar sus costos, organizar los alm acenes y em plear el com putador com o herram ienta del m antenim iento. E ntendem os que no es un producto acabado, por eso esperam os los aportes de quienes lo utilicen para m ejorarlo y actualizarlo, de tal m anera que pueda prestar el servicio para el cual fue diseado, cual es el de co n trib uir al logro de una m ayor eficiencia, productividad y com petitividad de la industria colom biana.

3 3 3
i 3 3 3 g I

CONTENIDO
1

QUE ES MANTENIMIENTO?

........;.............. 9

TIPOS DE MANTENIMIENTO.............................................................................................................................................................................. 9
1.1

1.2

1.3 1.4 1.5

16
2
2.1 2 . 1.1

Mantenimiento Con ectlvo..................................................................................................................................................................................... 9 Mantenimiento Peridico..................................................................................................................................................................................... 10 Mantenimiento Programado............................................................................................................................................................................... 11 Mantenimie nto Predicvo.................................................................................................................................................................................... i \ Mantenimiento bajo condiciones.............................. ................................................................................................................................... 11 Mantenimi nto Preventivo............................................................................................... ................................................................................... 1 1 ORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO JE MANTENIMIENTO............................................................................................................. 12 Etapas del oroceso administrativo......................................................................................................................................................................12 Planeacin................................................................................................................................................... .................................................... 12 Organizacin..........................................................................................................................................................................................................12 Ejecucin.......................................... ......................................................................................................................................................................13 Control.....................................................................................................................................................................................................................15 Importancia de la ubicacin y relaciones di I departamento de mantenimiento..................... ..................................................................16 Rolaclones de mantenimiento con los dems departamentos.......................................................................................................................1b Alternativa s y mtodos para organiza el departamento de mantenimiento................................................................................................. 17 Mantenimiento por A reas...................................................................................................................................................................................17 Mantenimiento Centralizado................................................................................................................................................................. .......... 18 Mantenimidnto Mixto............................................................................................................................................................................................ 19 Mtodos pira organizar un departamento de Mantenimiento.................................................................................................................... 20 Manual de procedimientos.................................................................................................................................................................................21 COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE M \N TEN IM IEN TO ................................................................ ;.................................................. 24 Clases de costos.......................................................................................................................................................... .................................... 24 Costos Dif actos de Mantenimiento....................................................... ................................................... ......................................................24 Costo de F arada do Equipo.................................................................................................................................................................................25 Niveles de Mantenimiento........................................................... ........... ............................................................................................................ 26 Elaboracin de Tarifas...................................................................................................................................................................................... 26 Tarifas paia Mano de Obra de Maihnim ionto................................................................................................................................................26 Tarifas paia las Mquinas de Produccin......................................................................................................................................................... 27 Asignacii de Cdigos Contables.................................................................................................................................................................. 28 Control en los gastos de Mantenimiento..................................................... ................................................................................................ 28 PROGRAMACION ...........................................................................................................................................................................................30 MANTENIMIE NTO PREVENTIVO ................................................................................................................................................................38 Definicin y Programacin.................................................................................................................................................................................. 38 Conceptos importantns que se deben tener en cuenta durante la implantacin del Manta/iimiento Preventiv................................... 40 Ventajas cel Mantenimiento Preventivo..........................................................................................................................................................42 Requisitos indispensables para implantar un programa de Mantenimient Preventivo...............................................................................42 MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR SISTEMA L.E.M ............................................................................................................................43 Tarjeta mestra....................................................................................................................................................................................................45 Codificacin y estandarizacin da la Lubricacin........................................................................................................................................... 50 MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO...........................................................................................................................................52 CONTROL DEL MANTENIMIENTO PR EVENTIVO ..................................................................................................................................... 56 Primer control...................................................................................................................................................................................................... 56 Segundo rontrol.................................................................................................................................................................................................. 56 Tercer control.......................................................................................................................................................................................................56

2 . 1.2 2.1.3 2.1.4

2.2

2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5

2.6

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.5 4 5 5.1 5.2 5.3 5.4

6. 6 .1
6.2

7
8 8 1

8.2

8.3

f 1 I
9 9.1 9.2 9.3 10. 10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.2.3 10.2.4 10.2.5 11 11.1 11.1.1 11.1.2 112 11.2.1 11.2.2 II . 2.3 11.3 11.4 11.5 11.6
11.7

EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL MANTENIMIENTO.......................................................................................................57 Areas do aplicacin.............................................................................................................................................................................................. *8 Programas y su manojo...................................................................................................................................................................................... 50 Conclusiones.................................................................................................................................... ................................................................ INDICES DE MEDIC10N68 C.osto6 del sector Mantenimiento................................................................................................................................................................... 68 Mtodo Grfico................................................................................................................................................................................................... 68 Ptaneacin............................................................................................................................................................... ..........................................69 Carga de Trabajo.................................................................................................................... ...............................j..........................................70 Costo..................................................................................................................................................................... .\ ............................................. 70 Productividad................. ................................................................................................................ .........................1 ..........................................71 Grfica Mae slre........................................................................................................................................................!.......................................... 71 P.E.R.T. y C.P.M. PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS.........................................................................72 Historia del P.E.R.T. y C .P .M ............................................................................................................................................................................ ......................72. La direccin................ .......................................................................................................................................................................................... 72 P.E.H.T Y C.P.M.......................................................................................................................................................................... ........................72 Actividad, Evento y Pioyecto.............................................................................................................................................................................. 73 Actividad................................................................................................................................................................................................................ 73 Evento................................................................................................................................................................................................................... 73 Proyecto................................................................................................................................................................................................................ 73 Representacin Grfica................................................................................................................................................................................... 73 Restricciones.........................................................................................................................................................................................................73 Tiempos caractersticos de cada actividad........................................................................................................................ ...............................74 Progrnmacin de eventos y actividades para una red de actividades y eventos dados................................................. ........................... 74
R u la c i tica..........................................................................................................................................................................................................................75

P 1 ( 1 I 1 ] 1 1 1 1 I I 1

11.8 11.9 11.10 12 13 13.1 13.1.1 3.1.2 13.1.3 13.2 13.3 13.3.1 13.3.2 13.3.3 13.4 13.4.1 13.4.2 13.4.3 13.5 13.6 13.7

Programacin C.P.M............................................................................................................................................................................................ 75 Compresin de una red.................................................... .................................................................................................................................. 76 Programacin P.E.R.T........................................................................................................................................................................................ 77 REPARACIONES M AYO RES.......................................................................................................................................................................... 78 ALMACEN DE MANTENIMIENTO....................................................................................................................................................................00 Mtodos para organizar el Almacn.............................. ....................................................................................................................................B0 Almacn Centralizado.......................................................................................................................................................................................... 80 Almacenes Descentralizados de mantenimiento.............................................................................................................................................. 81 Almacn de Mantenimiento dentro del almacn de produccin..................................................................................................................... 8 1 Quin Administra el Almacn de mantenimiento.............................................................................................................................................82 Tlpor. de existencias............................................................................................................................................................................................. 8? Funglbles.............................................................................................................................................................................................................. 02 Devolutivos...................................................................................................................................... .................. .............................................82 Inservibles.............................................................................................................................................................................................................82 Qu y Cunto Almacenar y Cada cunto Pedir..................................... ............................................................... ......................................... 83 Qu Almacenar................................................................................................................................................................................... [ ............ 83 Cunto Almacenar................................................................................................................................................................................................ Cundo Pedir........................................................................................................................................................................................................ 8 7 Generalidades para el d seo del Almacn..................................................................................................;............................................... 89 Ordenes de Salida o reaulsicin de Material....................................................................................................................................................89 Ordenes de Pedido o acquisicin............................................................... :................................................. ................................................ 89

F E D E M E T A L - S EN A

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.QUE ES EL MANTENIMIENTO?
dan una mayor importancia a los aspectos de tipo tcnici de-' jando en segundo plano lo concerniente a la gestin adminis trativa y aspectos logsticos, lo cual siempre redunda en ba jo nivel de servicio, altos costosy demasiadas tensiones y fric ciones en la ejecucin del trabajo . Los lernas siguientes hasta el nmero 8 dan las bases para que el ingeniero y el tcnico prctico puedan corregir estas deficiencias. TIP O S DE M A N T E N IM IE N T O

t i mantenimiento es un conjunto de actividades que deben realizarse a instalaciones y equipos, con el lin de corregir o prevenir fallas, buscando que stos continen prestando el servicio para el cual fueron diseados. Como es evidente, debido a la incapacidad par?, que los equipos e instalaciones se mantengan en buon funcionamien to por s mismos, debe organizarse un grupo de personas pa ra que se encargue de >to y se constituya as una organi zacin de mantenimiento Desdo el punto de vista de quien administra el mantenimien to, el objetivo principal es la conservacin del SERVICIO. Es to es, la mquina debe leciblr un mantenimiento no por ella misma, sino para su conservacin y para garantizar que la funcin que ella realiza dentro del proceso p oductivo se cum pla a cabalidad y se mantenga la capacidad productiva en el nivel deseado. l.o anterior se debe basar siempre en el quilib io de los si guientes factores: Minimizar los costos de parada del equioo por daos y re paraciones. Maximizar la utilizac on del capital invertido en instalacio nes y equipos, aumentando as su vida til. i Minimizar los costos de operacin y mantenimiento, para aumentar los beneficios de la actividad industrial. 1 Es tambin una luncin del mantenimiento garantizar la se guridad industrial. En la prctica, el alcance del mantenimiento depende del ti po de industria o instalacin, as como de Is magnitud y desa rrollo industrial de la misma. Cada industria en particular y cada departamento de mante nimiento, dependiendo de su formacin acadmica y tcnica i y de las caracteristicas de los equipos y sistemas que deben: mantenerse, desarrollarn sus propias tcnicas y estilos ad m inorativos. Se ha visto que tradicionalmente los ingenieros y tcnicos que operan en el campo de la ingeniera de mantenimiento,
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Existen diversas formas de realizar el mantenimiento a un equipo de produccin, cada una de; las cuales tiene sus pro pias caractersticas como lo describiremos a continuacin. Mantenimiento correctivo. Mantenimiento peridico. Mantenimiento programado. Mantenimiento predictivo. Mantenimiento bajo condiciones. - Mantenimiento preventivo. 1 . 1M A N T E N IM IE N TO CORRECTIVO Como su nombre lo ir dica, es un mantenimiento encamina do a corregir una falla que se presente en determinado mo mento. En otras palabras, es el equipo quien determina las paradas. Su funcin primordial es poner en marcha el equipo lo ms r pido y con el mnimo costo posible. Este mantenimiento es generalmente el nico que se realiza en pequeas emprosas. Las etapas por seguir cuando se presente un problema de mantenimiento correctivo, pueden ser las siguientes: Identificar el problema y sus causas. Estudiar las diferentes alternativas para su reparacin. Evaluar las ventajas de cada alternativa y escoger la p tima. Planear la reparacin de acuerdo con personal y equipo disponibles.

Supervisar las actividades por desarrollar. Clasificar y archivar la informacin sobro tiempos, perso nal y repuestos de la labor realizada, as como las diferen tes observaciones al respecto.

Aunque lo anterior muestra claramente que hoy en da, para una empresa media los costos de mano de obra y lucro ce sante hacen imposible su administracin nicamente con un sistema de mantenimiento correctivo, muchas empresas de sarrolladas persisten en la idea de reparar solamente las fa llas que se van presentando. Es demasiado complejo explicar por qu sucede sto, pero se puede decir que algo que influye sobremanera es el deseo de los empresarios de producir el mximo ( si es posible, las 24 horas del da y los 365 das del a o ). Aunque en las organi zaciones hay personas pieparacas profesionalmente que se oponen a esto, no son escuchadas. De todas maneras, la prtica ensea que el mantenimiento correctivo es inevitable, as se haya implantado un programa de mantenimiento preventivo, ya que en cualquier momento se pueden presentar fallas que no fueron previstas. iI i Cabe anotar la existencia Je equipos o instrumentos que, de bido a la gran necesidad de ajustes para un funcionamiento ptimo o por poseer una delicada conformacin ( equipos e! lectrnicos) o, porque llevan buen tiempo trabajando sin moI lestar, es preferible no revisarlos para evitar la prdida del ajuste adquirido con el tiempo o daarlos; entonces se rocoi mienda esperar a que fallen, para en ese momento hacerles una reparacin total que los deje en condiciones ptimas de funcionamiento. Esta prctica es comn cuando se tiene un equipo de reserva.

Este tipo de mantenimiento presenta una serie de inconve nientes en diversas reas de la empresa, a saber: PERSONAL : en un comienzo, o sea cuando el equipo es nuevo, tan solo ser necesario un reducido grupo de tcnicos para atender las fallas que se presenten, pero con el transcu rrir del tiempo, el desgaste del equipo ser mayor y traer co mo consecuencia un incremento en el nmero de fallas, que ya no podrn ser atendidas por el mismo grupo de personas, lo cual hace necesario el que se contrate ms personal de mantenimiento para atender todos los daos. Por otro lado, si una falla suspende el proceso productivo, el personal de produccin se encontrar inactivo y devengando por un largo tiempo; pero si adems recibe bonificacin por la produccin, estar presionando para una pronta reparacin, y esto influ ye para que la reparacin realizada no sea la mejor. M AQ UINARIA: una pequea deficiencia que no se manifies te, p u e d e con e l tiempo hacer tallar otras partes del mismo equipo, convirtindose as, un arreglo pequeo en una repara cin mayor que incrementa los costos debido al aumento y el tiempo do parada del equipo. Esto se podra haber evitado efectuando a tiempo ni cambio del elemento, dao que hubie ra sido detectado durante una revisin preventiva. INVENTARIO : casi podra afirmarse que el repuesto reque rido para solucionar una falla no se encuentra en ese momen to en el almacn, por no existir la informacin de la clase y cantidad de repuestos necesarios. La consecucin de estos elementos exteriormente hace que la demora sea mayor y se incrementen los costos. Esta informacin, al igual que en el caso anterior, se hubiera podido obtener mediante continuas revisiones preventivas. SEGURIDAD : la seguridad se vor afectada si la falla coin cide con un evento inaplazable en la produccin y se obliga a los equipos a trabajar en condiciones de riesgo tanto para el personal, como para la maquinaria. C ALIDAD : por ltimo, la calidad del producto se ver seria mente afectada, ya que el desgaste progresivo de los equipos ocasionar unacadadeesla, locualdarcom oresultado un aumento en la calidad de "segundas" al final del proceso.

1.2 M A N TE N IM IE N TO P E R IO D IC O Este tipo de mantenimiento, como su nombre lo indica, es aquel que se realiza despus de un perodo de tiempo ge neralmente largo (entre seis y doce meses). Este mantenii miento se practica por lo regular en plantas de procesos ta les como las petroqumicas, azucareras, papeleras, de ce mento, etc. y consiste en realiza' grandes paradas en las que se efectan reparaciones mayores. Para implantar este tipo de mantenimiento, se requiere una excelente planeacin o interrelacin del rea de manteni miento con las dems reas de la empresa, para lograr llevar a cabo las acciones en el mencr tiempo posible. Generalmente la decisin de implantar este tipo de manteni miento no queda en manos del departamento de manteni miento debido a la complejidad y a los coslos tan altos que se manejan.

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Fl:DEM(TAL-SENA

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1.3 M A N T E N IM IE N TO P R O G R A M A D O
i

F E D E M E T A L -S E N A

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El mantenimiento predictivo slo informa y sirve de base pa ra un buen programa de mantenimiento preventivo. 1.5 M A N T E N IM IE N TO B A J O C O N D IC IO N E S Este, ms que un tipo de mantenimiento, es una prctica que se debe seguir cuando se tiene implantado un determinado sistema de mantenimiento y consiste en adecuar el programa segn varen las condiciones de produccin ( de uno a dos turnos) o las condiciones de operacin ( el ambiente de ope racin), teniendo en cuenta principalmente el electo que cau se sto sobre el equipo. En otras palabras,mediante esta prctica se mantiene actualizando el programa existente. 1.6 M A N TE N IM IE N TO P R E V E N TIV O

Este es otro sistema de mantenimiento que se practica hoy en da y se basa en la suposicin de que las piezas se desgas tan siempre en la mjsma torma y en el mismo perodo de tiem po, as se est trabajando bajo condiciones diferentes. En este tipo de mantenimiento s.e lleva a cabo un estudio do- tallado de los equipos de la fbrica y a travs de l se deter- i mina, con ayuda de datos estadsticos e informacin del fabri cante, las partes que se deben cambiar, as como la periodi- j cidad con que se deben nacer los cambios. Una vez hech o! esto, se elabora un programa de trabajo que satisfaga las ne cesidades del equipo. Aunque este sistema es superior al mantenimiento correcti vo, presenta algunas fallas. La principal es el hecho de que, con el lin de prestar el servicio que ordena e; programa a una determinada parte del equipo, sea necesario retirar o desar mar paites que estn trabajando en forma perfecta. 1.4 M A N T E N IM IE N T O PR ED IC TIV O Este tipo de mantenimiento consiste en hacer mediciones o ensayos no destructivos mediante equipos sofisticados a par tes de maquinaria que sean muy costosas o a las cuales no se les puede permitir fall ar en forma imprevista, pues arriesgan la integridad de los operarios o causan daos de cuanta, t a mayora de las inspecciones se realiza con el equipo en marcha y sin causar paros en la produccin.
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Para evitar que so confunda este mantenimiento con una combinacin del peridico y el programado, se debe hacer nfasis en que la esencia de ste son las revisiones e inspec ciones programadas que pueden o no tener como conse cuencia una tarea correctiva o de cambio. Este sistema se basa en el hecho de que las partes de un equipo se gastan en forma desigual y es necesario prestarles servicio en forma racional, para garantizar su buen funcio namiento. El mantenimento preventivo es aquel que se hace mediante un programa de actividades (revisiones y lubricacin), previa mente establecido, con el lin de anticiparse a la presencia de fallas en instalaciones y equipos, Este programa se fundamenta en el estudio do necesidades de servicio de un equipo, teniendo en cuenta cules do las ac tividades se harn con el equipo detenido y cules cuaando est en marcha. Adems, se estima el tiempoque so toma ca da operacin y la periodicidad con que se efecta, con el fin de poder determinar as las horas-hombre que requiere una tarea de mantenimiento, al igual que las personas que se van a emplear en determinados momentos del ao.
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I as ms frecuentes son

i DE DESGASTE: con esoectrofotmetro de absorcin atmi ca, aplicando sobre los aceites de lubricacin que s muestran un contenido de metal superior al normal, nos indican dnde est ocurriendo un desgaste excesivo.
DE ESPESOR: con ultrasonido. DE FRACTURAS: con rayos X, partculas magnticas, tintas reveladoras o corrientes parsitas, ultrasonido. DE RUIDO: con medidores de nivel de ruido o decibelmetro. DE VIBRACIONES: con medidores de amplitud, velocidad y aceleracin. DE TEMPERATURA: con rayos infrarrojos o sea la termografa.

El xito de un programa de mantenimiento preventivo,estriba en el anlisis detallado del programa de todas y cada una de las mquinas y en el cumplimiento estricto de las actividades, para cuyo electo se debe realizar un buen control. Dependiendo del tipo de empresa, del desarrollo alcanzado por ella, as como de las polticas establecidas, se pueden conjugar para efectos do un mejor mantenimiento, varias de las alternativas antes mencionadas, realizndose de esta manera un MANTENIMIENTO MIXTO.

2. ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

2.1 ETAPAS DEL PROCESO AD M INISTRATIVO Enlaorganizacindeun departamento de mantenimiento se estarn aplicando las tcnicas y los principios de la adminis tracin a un rea especfica; por esta razn quien organiza un departamento de mantenimiento debe tener muy buenos co nocimientos, con ol lin de lograr una clara def inicin de los ob jetivos, los cargos, sus funciones, los requisitos para ocupar los y las relaciones entre personas y departamentos. Las diferentes etapas que se deben seguir son: Planear con detalle la organizacin, para as definir con muy subjetiva claridad el objetivo y las formas de alcan zarlo. Estas, al ser estudiadas, darn lugar a un programa de trabajo que tendr incorporado los elementos de con trol necesarios. Una vez realizado lo anterior, se organizarn y estruc turarn los recursos de manera funcional; con el fin de lo grar sto, hay que dividir el trabajo para determinar la can tidad de puestos, definiendo de paso su categora y labo res. Cuando se ha realizado lo anterior, se puede llegar a la seleccin del personal que ocupar dichos cargos. Para hacerlo hay que tener especial cuidado al escoger la persona que ocupar un cargo determinado, sin caer en el error de adaptar el cargo a las condiciones personales del candidato (primero se crea el cargo y luego se selec ciona la persona ms adecuada para ejercerlo). Al hacer la confrontacin entre las capacidades y cono cimientos de quien ocupar un puesfo y las exigencias que ste implica, se pueden determinar las necesidades de capacitacin de la persona; as podr adecuarla a di chas exigencias. Una vez hecho sto, se debe delegar a cada uno la autoridad, adems de proveerlo de los recur sos humanos y tcnicos suficientes para que pueda desa rrollar eficazmente su labor. - Al llegar el administrador a osle punto el siguiente paso, es lograr que quienes han s do escogidos, sientan deseo do ejecutar lo organizado y, para esto, deber motivar los, lograr una buena comunicacin con ellos para man
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tenerlos informados y asegurarse de que la informacin ha sido recibida. Cuando ya se han obtenido resultados, se deben orientar los esfuerzos de todos hacia el objetivo previamente de finido, mediante una ptima coordinacin.

Cuando la organizacin est funcionando en la forma descrita, es necesario controlar sus logros. Esto se hace a travs de la comparacin con tos presupuestos estable cidos en el proces de planeacin, analizando en detalle las desviaciones pra hacer los ajustes que sean necesa rios. Esto implica e,l iniciar nuevamente los procesos de planeacin, organizacin, ejecucin y control de las diver sas labores establecidas, para lograr la solucin del pro blema. Las etapas anteriormente descritas son la base del proce so administrativo y se analizarn ms a fondo con miras a tener una mejor idea de ellas. 2.1.1 PLANEACIO N La planeacin es el primer paso oel proceso administrativo y el ms importante, pues ella genera las bases sobre las cua les se desarrollan las dems. En la planeacin se procedo a definir con mayor precisin a dr de se desea llegar y el mo mento en el cual se lograr esta meta; a partir de sto, se ana lizan los recursos humanos y tcnicos disponibles y las limi taciones en las diversas reas por ltimo, se detallan las la bores indicando su nmero y duracin. Cuando se han seguido los pasos anteriores se puede llegar a saber cundo, empezar, terminar y adems hacer presu puestos sobre los costos, las acciones y los tiempos. Estos presupuestos se emplean como patrones para evaluar el de sarrollo de la labor ejecutada. La planeacin, es por tanto, una continua toma de decisiones y se compone de aspectos muy definidos que siempre deben tenerse en mente, tales corno: Polticas Objetivos Procedimientos

FEDEMETAL-SENA Mtodos Prgrarnas Presupuestas recursos para cubrir las necesidades.

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POLITICAS: son las norrias que enmarcan y orientan e pen samiento o la accin en la toma de decisiones para conseguir un objetivo. Las polticas delimitan el rea dentro de la cual una decisin habr de ser tornada, tjem plos do stas son: Hacer slo lo que rio se pueda contratar. Lo ms importante es la calidad del trabajo.

Mientras mejor sea la planeacin mejor, ser el programa de sarrollado y ms fcil ser el ponerlo en ejecuccin. Para rea lizar dicha programacin se utilizan herramientas tales como: diagramas de Gant, redes de P.E.R.T., C.P.M.y PPS. PRESUPUESTOS: so*i las metas por alcanzar en dferenles aspectos como mano de obra, consumo de materiales, horas extras, etc., con base en los programas elaborados. Los presupuestos son imprescindibles si se desea efectuar un buen control de los programas, pues as se podr compa rar lo real contra lo estimado y medir la desviacin, si es que existe, tratando de explicarla. 2.1.2 O R G AN IZAC IO N Es el hecho de dar forma a lo planeado de acuerdo con los re cursos de la empresa, definiendo una estructura por funcio nes. Para ello se debe hacer una divisin clara y efectiva de la autoridad, evitando en lo posible entrecruzainientos de iun dones y obligaciones. El xito de la organizacin se basa en una buena proyeccin de la empresa y en el anlisis de los siguientes aspectos: Cargos Personas . Autoridad Responsabilidad

OBJETIVOS: son el resultado linal que se persigue. Hacia ellos se orientan lodos los esfuerzosy su consecucin debe ser una constante preocupacin de todos los miembros de la or ganizacin. Ejemplos de estos son' Bajar ol presupues o de operacin al 37,7%. Eievar el cumplimiento de las labores de mantenimiento a un 94%.

PROCEDIMIENTOS: :;on una serie de labores que estn nterretacionadas para nalizar cronolgicamente un trabajo. L ;n el momento de planear, se deben definir claramente los procedimientos para lograr unaigran cooidinacin entre las dilerenies partes del proceso. Estos sor verdaderamente unas guas de accin . Tal y como sucede en otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua de importan cia y, con frecuencia, traspasan lias lneas departamentales (Sec. 2.2.). Ms adelante se darn ejemplos riuy concretos leterentes a los procedimientos en el departan ento de man tenimiento (Sec. 2.4). METODOS: son parte importante de un procedimiento e in dican la manera de realizar una labor especfica. Toda me jora en los procedimientos de operacin debe empezar por corregir los mtodos cuela componen. En una organizacin que desee evitar ambigedades y errores que le pueda llevar al caos, es necesario que exista un manual escrito de pro cedimientos , para que pueda ser utilizado cuando surjan du das sobre la forma de actuar en una situacin especfica (Sec. 2.4). PROGRAMAS: son las listas o grficos q je indican exacta mente quin, cuando, :on qu y en cunto tiempo, debe re alizarse una labor. Con esto se logra la coordinacin ce los

CARGOS: Lopiimero que se debe hacer, es una lista dlas funciones por desarrollar, separarlas en grupos de finalidad similar, determinar las horas-hombre y las horas-mquina en cada grupo y decidir asi el nmero de puestos por ciear. Los puestos ahora creados deben estar perfectamente definidos en cuanto a labores, cescripcin genrica, grado ce habili dad, esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo. En la actualidad existen varios mtodos que permiten hacer la evaluacin de un puesto, teniendo en cuenta diversos as pectos. Uno de estos es el mtodo HAY, que se explica a con tinuacin. El mtodo de perfiles y escalas HAY es un sistema para eva luar puestos, en el cual se le asignan puntos a cada uno en funcin de tres factores: habilidad, solucin de problemas y finalidad.

Para cada uno de los factores se tienen on cuenta ciertas ca ractersticas que son: Habilidad: es el conjunto de conocimientos y experiencias requerido para desempear aceptablemente el cargo, independientemente de cmo estos conocimientos se hayan adquirido. Este "conocimiento total" tiene 3 aspectos que son: - La habilidad especializada, la tcnica y la prctica re queridas. - Am plitud de habilidad de gerencia. La habilidad para integrar dilerentes clases de funciones. - Habilidad en relaciones humanas. La habilidad huma na requerida para motivar al personal. Solucin de problem as: es la cantidad de pensamientoiniciativa ORIGINALES NECESARIOS EN EL OFICIO pa ra analizar, avaluar, razonar y crear, a fin de llegar a formular conclusiones. Esta funcin de los procesos menlales tiene do:; aspectos: - El grado de libertad para pensar (limitado por el medio ambiente). Lo que algunas veces se cataloga como "lib o rta d d o p o n s a m io n to " o s, on realidad, el ambiente en el cual los pensamientos se desenvuelven, definido por el grado en que estn circunscritos por o libres de normas, precedentes y referencias a otros cargos. Libertad de pensamiento no debe confundirse con libertad de accin. (Vase FINALIDAD). - Grado de complejidad del pioceso mental. El reto mental que se presenta en el pensamiento que va a realizarse, variar desde simples selecciones entre cosas ya conoci das hasta el desarrollo de nuevos conceptos y soluciones imaginativas en situaciones nuevas o desconocidas. Finalidad: es la posibilidad do "responder por una accin y sus consecuencias. Es el efecto medido del cargo en los re sultados y tiene tres dimensiones: - Libertad para actuar. Grado de control y orientacin per sonal o de procedimiento al cual se est sujeto. - Impacto. La forma en que e oficio tiene incidencia en los resultados finales. Variar desde servicios incidentales remotos para el uso de otros en relacin con algunos re sultados finales, hasta impacto primario o decisivo sobre resultados finales.
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Magnitud. La magnitud general en dinero del rea ms clara o primariamente afectada por el cargo. Una vez que se han asignado puntos a cada cargo se delermina su ubicacin relativa con respecto a otro cargo modelo, aplicando para ello tablas de valuacin y grficos de dispersin. El nmero total de puntos representa la dificultad relati va del cargo y la importancia que representa para la empresa. La valuacin se puede hacer solamente si existe una descripcin sistemtica de cada funcin. PERSONAS: Uuna vez creados y definidos los puestos, se pueden seleccionar las personas ms idneas para ocupar los, sabiendo de antemano que se presentarn limitaciones por las exigencias del cargo. AUTORIDAD: cuando las personas estn ocupando sus puestos, se les debe delegar la autoridad que garantice el ouen cumplimiento de sus labores; dicha autoridad no debe ser ejercida por fuerza sino mediante la persuacin. RESPONSABILIDAD: es la obligacin que tiene cada perso na ante sus superiores, de cumplir en la mejor manera posi ble con las funciones relativas a u cargo. No puede delegar se la responsabilidad como se hace con la autoridad. na vez realizado lo anterior, se debe establecer la manera cmo funcionarn las jerarquas, las comunicaciones y ei mando, dando a cada puesto creado la ubicacin adecuada dentro del organigrama general. Hay que reducir en lo posible las lneas largas de auloridad; tambin, racionalizar el nmero de personas que informen a un mismo individuo, procurando que no sea excesivo y que toda actividad esle basanda siempre en el entrenamiento de los subordinados, la capacidad individual de la persona, la planeacin y el control de la empresa misma. Se considera fundamental el hecho de tener muy en cuen ta las capacidades de las personas que ocupan cada cargo para aprovecharlas, orientndolas hacia la consecucin de los objetivos de la empresa. La organizacin debe respondei a las necesidades partcula res de cada empresa, no existen patrones ptimos ni fijos; es decir, para cada caso liay que determinar el sistema ms electivo; tambin debe ser dinmica y variar de acuerdo con las circunstancias del momento.

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2.1.3 EJECUCIO N Ejecutar es poner en funcionamiento todo lo planeado y orga nizado hasta el momento. Dado que el nicj recursode la empresa variable por si mismo, .es el humano, hacia l de be orientarse la ejecucin. Un buen administrador se preocupar de poner en prctica ciertos principios para lograr que sus colaboradores se fami liaricen con la estructura de la organizacin, las relaciones in terdepartamentales y con sus deberes y autoridad. Una vez que los subordinados han sido orientados, el supe rior tendr la continua responsabilidad de aclararles sus lun ciones, guiarlos hacia el mejoramiento de la ejecucin, el de sempeo de las tarea:; y motivarlos a trabajar con celo y con lianza, buscando con ello alcanzar los objetivos de la mejor manera posible. Los principios mencionados renglones arri ba, son: Motivacin
C o m u n ic a c i n

dor y tiene como fin el orientar los esfuerzos de todos hacia el objetivo de la empresa. Esta orientacin se realiza a travs de rdenes o instruccciones muy precisas quo se dan tenien do en cuenta los principios de motivacin y comunicacin an tes expuestos. Coordinacin: en la ejecucin es necesario lograr que los esfuerzos del grupo estn sincronizados y sean ejecutados en el momento, cantidad y direccin exactas. Esto os coor dinacin. Si se logra una buena coordinacin entre las distintas reas, se obtendr un mayor rendimiento en las labores y una pon deracin de los recursos, evitando altos costos por la inflacin de algunos de ellos. La coordinacin es esencial en las grandes empresas donde los departamento tienden a formar una organizacin aislada del resto de la empresa (departamento de mantenimiento). Para evitar esto, se deben proveer los medios de comunica cin necesarios que permitan un adecuado intercambio de ideas y opiniones. Este toma se tratar ms a fondo en la sec cin 2.2 (Importancia de la ubicacin y relaciones del depar tamento de mantenimiento). 2.1.4 CO NTRO L Es la comprobacin de que lo planeado se est llevando a ca bo; si existe una desviacin, mostrarla y poner en movimien to las acciones necesarias para hacer las correcciones del caso. Este es un proceso dinmico que se inicia al trmino de la planeacin, punto en el que se dictan los parmetros de conlrol (referencias de comparacin). Ante todo es necesario determinar qu se va a controlar y es to slo lo dir la experiencia, el criterio y la observacin del administrador. Despus decidirn los aspectos quo se van a controlar: cantidad, calidad, tiempo, etc. De esta manera es factible dictar parmetros de control, los cuales deben quedar escritos y ser conocidos por todos. Todo lo anterior se realiza en la fase de planeacin. Las etapas por seguir para ejercer el control son: Medir Comparar Analizar Corregir !

Direccin Coordinacin

M otivacin: quien administra debe crear un ambiente de constante superacin haciendo que las personas identifiquen sus objetivos con los de la empresa. Las necesidades por satisfacerjen el individuo son: de reali zacin, de reconocimiento y de'desarrollo profesional. La existencia de un desalo aumenta el inlers de las personas.

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1.a motivacin no puede ser algo fugaz, debe ser una labor conlinua y exige una planeacih. C om unicacin: el xito en la organizacin esi en la recipro cidad de la misma. Para que sea as, se necesitan: un trans misor (el administrador o gerente), un receptor (el subordi nado) y un procedimiento o medio (palabra, escritura o ade manes). Como el transmisor es el responsable de la comu nicacin, l debe: a) Procurar que la idea transmitida sea clara y precisa. b) Escoger un lenguaje adecuado para que el receptor lo comprenda. c) Observar la respiesta del receptor con e1fin de determi nar si el mensaje ha sido asimilado. Direccin: es la funcin desempeada por el administra

Medir: se miden las variables de control escogidas tomando los datos de la propia fuente y se hacen conocer de las per

sonas a las cuales compete. Ejemplos do estos parmetros, son: - Horas de parada de equipo. - Costos de mantenimiento. - Porcentaje de cumplimiento del mantenimiento. Comparar: los resultados obtenidos se compararn con los parmetros, observando si hay .desviaciones y dilerenciando las desviaciones Importantes de las espordicas. Analizar: las desviaciones encontradas se analizadas pa ra encontrar el por qu de ellas. Esle anlisis implica cambios en el procedimiento del sistema. Corregir: una vez realizado el anlisis de tiene un diagns tico, a partir del cual se planean los correctivos tendientes a atacar las causas de las desviaciones y eliminarlas. El control se facilita si se hacen esluerzos slo para corregir las desviaciones importantes. Tambin ayudar a la invariabilidad de las polticas, la simplificacin de la produccin y la estandarizacin de normas y procedimientos. El desarrollo de la administracin ha creado una serie de he rramientas para analizar y delectar las desviaciones significa tivas en cualquier variable controlada. Ejemplos de estas he rramientas son: grficos de produccin mensual, estudios estadsticos, elementos do la investigacin de operaciones (PERT Y CPM), anlisis financiero. En la actualidad todas las herramientas han adquirido una gran operabilidad con el uso del computador, como se ver ms adelante. 2.2 IM PO R TAN C IA DE LA UBIC ACIO N Y RELACIO NES D EL DEPAR TAM EN TO DE M ANTENIM IEN TO , , En el organigrama de una empresa,el departamento de man tenimiento tiene como luncions: Mostrar con claridad la organizacin establecida. Facilitar el anlisis de la organizacin. Mejorar las comunicaciones y relaciones del personal.

res, dependiendo directamente del tipo de empresa y del desarrollo alcanzado. Vale la pena le n e muy en cuenta las la bores propias del manlenimient,; tales como remediar rpida y oportunamente paradas en la produccin o atender emer gencias en los servicios; tambin, ser algo flexibles en el cumplimiento de los conductos regulares y permitir a este de partamento tomar decisiones acordes con las circunstancias. 2.3 R ELAC IO NES DEL DEPAR TAM EN TO M ANTENIM IENTO CON LO S DE MAS DEPAR TAM EN TO S La comunicacin, colaboracin y coordinacin que debe existir entre los diferentes departamentos, se logra medanle reportes y solicitudes elaborados en le. mayora de los casos por escrito, procurando as una buena relacin entre los de ms departamentos y el de,mantenimiento, relaciones estas que hacen fcilmente superables las diferencias que se pue den presentar en determinado momento. Los departamentos o reas que ms relacin tienen con el de partamento de mantenimiento dentro de una empresa, son:

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- Produccin. ! - Relaciones Industriales. - Contabilidad. - Proyectos. - Sistemas. - Servicios. - Compras y Almacenamiento. Produccin: todas las actividades de mantenimiento deben estar dirigidas a m nmzar de una manera razonable el cos to de fabricacin del producto as corno a mantener la pres tacin del servicio, teniendo en cuenta la calidad del produc to y la seguridad del trabajador. Esto se logra optimizando el empleo de los recursos humanos, de los materiales y de los presupuestos. Pero hay que considerar tactores que estn fuera del control del departamento de antenimienlo y por eso es de gran importancia su relacin con produccin. En trminos generales se reconoce: Mantenimiento es el directo responsable de la conserva cin de la maquinaria en buenas condiciones de opera cin y a un costo razonable . El departamento de mantenimiento debe ser concienle de la importancia de su relacin con produccin. Debo en tonces realizar una labor conjunta para programar para das, ejecutar revisiones, autorizar reparaciones y elabo rar informes y reportes. Esta coordinacin y cruce de in formacin permitir tambin establecer una prioridad en los trabajos da mantenimiento.

Estos organigramas son grficos que indican la posicin del departamento de mantenimiento y .su jerarqua dentro de la empresa. Dichos grficos describen las lneas de autoridad entre los diferentes departamentos y las instancias superio

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.V .: Contabilidad: dependiendo de las polticas y procedimien tos establecidos en la empresa, el departamento de contabi lidad tendr mayor o menor ingerencia sobre el depanamenlo de mantenimento.
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personal calificado y a su vez buscar una mayor eficiencia en los trabajos por realizar. PROYECTOS: si existe, este departamento es el encarga do de realizar labores tales como: montajes, ampliaciones, construccin y adaptacin de maquinaria. Deber tener en tonces buena comunicacin con el departamento de mante nimiento procurando que no existan inconvenientes para efectuar el mantenimiento a los proyectos realizados. Ade ms se debe mantener una realimentacin de informacin, eficaz para corregir y mejorar los programas antes de ser eje cutados. i SERVICIOS: este departamento, segn el tipo y caracters ticas de la empresa, ser el encargado de manejar el trans porte, la alimentacin, la vigilancia y otros servicios. En determinadas circunstancias, el servicio que presta este departamento ser de invaluable importancia para el buen desarrollo de un trabajo de mantenimiento. El tener a tiempo algunos de estos seivicios evitar posibles conlliclos en la realizacin de la labor. Esto se logra teniendo una adecuada coordinacin e informacin sobre cundo, dnde y cmo de ben prestarse estos servicios. 2.4 ALTE R N A TIV A S .Y M ETODOS PAR A O RG ANIZAR EL D EPAR TAM EN TO DE M ANTENIM IEN TO Debido a las caractersticas especiales del departamento de mantenimiento, el tipo de servicio que presta y la calidad de su personal, asi como a la organizacin en s, existen diferen tes alternativas para realizar el mantenimiento, y son: mante nimiento por reas, mantenimiento centralizado y manteni miento mixto. El tipo de arreglo escogido, por reas, centralizado o mixto no es arbitrario y ninguno es mejor que los otros. El sistema de organizacin debe aparecer como una res puesta a una necesidad y es muy importante tener en claro que, a medida que le empresa crece, debe ir adaptando su organizacin al nivel de complejidad existente. 2.4.1 M antenim iento por reas Cuando la empresa esta dividida por secciones, segn las caractersticas de la produccin, se aprovecha este tipo de estructura y se divide el mantenimiento en reas correspon dientes; asi, cada una de estas cuenta con un personal de ba

Una alternativa, adems es muy apropiada, consiste en con siderar la posibilidad de que mantenimiento sea quien genere sus propios reportes, tanto para1la Informacin de costos a la gerencia haciendo que sta pueda juzgar la funcin de man tenimiento, como para realizar un control interno de costos. En esta alternativa, contabilidad slo maneja las cifras fi nales. Otra alternativa serie que, quien genere los reportes antes mencionados sea contabilidad, aunque esta es la menos apropiada, ya que en dicho departamento no se conocera de una manera directa la informacin sobre componentes de costos de mantenimiento, insumos y mano de obra. Se podr entonces incurrir en informes errados, que cansan malestar entre ambos departamentos. Por otro lado, al ser manteni miento el generador de estos informes, van a sentirse motiva dos a e je rc e r un b u e r c o n tro l do los c o s to s ya que tienen una responsabilidad directa y se convierten ahora en sus costos, hacindolos pensar en trminos de pesos, as se est hablan do de horas hombre o kilos. SISTEMAS: si el departamento de mantenimiento ha sido sistematizado, el departamento^ de sistemas ser el encar gado de elaborar programas qu<^ se encarguen de manejar la informacin correspondiente, y^ sea para er.tregar resulta dos tales como cumplimiento, inventarios, costos; como pa ra programar actividedes de mantenimiento. COMPRAS Y ALMACENAM IE'\JTO: el departamenlo de compras y almacenamiento tien;i como obligacin contar con los materiales, herramientas, repuestos y equipos en el lugar correcto, en la cantidad adecuada y en el momento oportuno y a unos costos razonables. Lo anterior, de acuerdo con los requerimientos hechos por mantenimiento. En algunas organizaciones se incluye al almacn como par le del departamento de mantenimiento, dada la estrecha re lacin que debe existir entre ambos. Mantenimiento tiene la obligacin de colaborar con el cbntrol de inventarios.

i RELACIONES INDUSTRIALES: considerando que el de partamento de mantenimiento tiene como elemento funda mental de su estructura a personas calificadas, debe, conjun tamente con el departamento de relaciones industriales, es tablecer polticas salariales, de capacitacin, de seguridad, de motivacin, de recreacin, etc., para evitar la migracin del

se, de supervisin y de direccin. Se busca con eslo que las oficinas y talleres de mantenimiento estn cerca de sus res pectivas. zonas de trabajo, con lo cual se consigue la descen tralizacin del mantenimiento. El equipo o cuadrilla de trabajo de una seccin se constituye teniendo en cuenta las caractersticas de sta y su labor es pecifica. Cada cuadrilla conserva eficientemente los equipos de su zona y acude cuando se le solicita otras secciones, por circunstancias especiales. Normalmente se requiere una luerza laboral mayor cuando se hace el arreglo por reas ya que se tienen equipos comple

tos al frente de cada seccin y cuando se pretende trasladar los de un rea a otra se encuentran muchas dificultades. Si se detectan fallas o problemas inminentes, el procedimien to por seguir lo determina produccin, lo cual es Una verda dera desventaja de este sistema, que se evidencia cuando, por no parar la produccin, se ordena a mantenimiento hacer reparaciones menores en lugar de las adecuadas al caso; eslo podra acarrear como consecuencia un dao costoso. En el mantenimiento por reas los costos estn controlados por el tipo de organizacin y la relacin de los supervisores con las cuadrillas.

(El a n te rio r organigram a os un ejem plo de cm o se puede organizar un departam ento de m antenim iento con sus respectivas cuadrillas)

2.4.2 M antenim iento centralizado En esta modalidad todas las actividades de mantenimiento se controlan desde una localizacin central. El personal no es t restringido a un rea y so traslada de un lugar a olro segn se requiera. El departamento est encabezado por un gerente de mante nimiento quien ocupa el mismo nivel jerrquico que el de pro duccin. Debo existir un perfecto entendimiento enfre estos dos departamentos para poder coordinar adecuadamente sus labores. Con este arreglo se logra un flujo continuo de mantenimiento y al cabo de cierto tiempo se contar con per sonal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la plaa. Adems se simplifican los procedimientos, comunica ciones, reparaciones, compras, etc. Cuando se presenta una emergencia, hay todo un equipo dis ponible. Durante los perodos flojos de baja carga de trabajo, el perso nal puede adelantar programas de mantenimiento preventi vo, construir o reconstruir equipos.

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En el sistema centralizado, la inspeccin la ejercen manteni miento y produccin; por lo tanto, habr una doble comproba cin de las actividades.

I Al contrario del arreglo por reas, se evita que el departamen to de produccin conceda demasiada importancia a su auto ridad, relegando a un segundo 'plano la opinin de manteni miento. Como en este caso mantenimiento no tiene enlace di recto con ningn otro departamento y cuenta con su propia or ganizacin, los costos pueden ascender demasiado, por lo tanto, se debe ejercer un control detallado de estos.
En principio la estructura del departamento de mantenimien to centralizado tiene la misma configuracin que la de uno de mantenimiento por Aareas (caso anterior), diferencindose de sta en que es un solo grupo conformado por una mayor cantidad de gente y la direccin se encuentra centralizada. De lo anterior podemos concluir que cada alternativa de man tenimiento tiene sus ventajas y desventajas, siendo ellas pro pias de cada eleccin. Por ejemplo, de las caractersticas del mantenimiento por Areas se puede corcluir: Desventajas: Aumento de personal. Aumento de los costos.; Poca flexibilidad en el m|anejo de personal a nivel de empresa. Falta de compromiso co[i instancias mayores.

Esta alternativa, al igual que muchos de tos conceptos dados en este escrito, ser o no aplicada dependiendo del tipo de empresa y de sus necesidades. A continuacin daremos una posible distribucin de las fun ciones por realizar, tanto por las cuadrillas de las secciones o reas, como por la unidad central de mantenimiento. Quedaran bajo responsabilidad y manejo directo de cada seccin, las siguientes actividades: Mantenimiento preventivo. Mantenimiento correctivo. Manejo y almacenamiento de repuestos, as'como de equipos especiales ( troqueles, rodillos, m oldes).

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Todas estas actividades estaran supervisadas por la Uunidad central de mantenimiento. Los jefes de mantenimiento de las reas asistirn a reuniones semanales de trabajo para mantener unidad de criterios en cuanto al sistema, costos, mantenimiento preventivo, mante nimiento predictivo y parmetros de medicin de las gestio nes. Adems, polticas coherentes y consistentes en lo refe rente a salarios, nivelacin de cargos, desarrollo de personal y tecnologa. Seran de responsabilidad y manejo directo de la unidad cen tral de mantenimiento, las siguientes actividades: Construccin de piezas para mantenimiento preventi vo. Construccin de piezas para mantenimiento correc tivo. Diseo e interventora en contrataciones de ingeniera (sistemas elctricos y electrnicos, sistemas de gas y trmicos, aire acondicionado y montajes). Construccin de maquinara. Construccin de piezas para reparaciones mayores. Reparaciones mayores. Montaje de maquinaria nueva y usada. Adaptaciones y modificaciones a equipos de produc cin. Mantenimiento predictivo. Reparaciones elctricas y electrnicas de taller. Construccin de equipos bajo pedido. Servicios generales. Compra de repuestos importados.

Ventajas: Ms funcionalidad. Atencin ms oportuna. Mejoramiento de la calidad del servicio. Especializacin tcnica en cada rea. -

Se puede deducir de lo anterior (sin ser una regla), que mu chas de las ventajas y desventajas del mantenimiento por Areas, son las mismas del mantenimiento centralizado. 2.4.3 M antenim iento m ixto i Por todo lo anterior as como por el gran crecimiento estruc tural de algunas empresas, la cjistribucin geogrfica de al gunas de sus secciones y el manejo en la produccin, se ha ce imposible realizar el mantenimiento nicamente con una de las alternativas anteriores, por lo cual se hace necesario en ocasiones complementarlas para producir una alternativa intermedia (mantenimiento mixto).

2.5 M ETODOS PA R A O RG ANIZAR UN D e p a r t a m e n t o d e m a n t e n im ie n t o Tanto para organizar un rea de mantenimento(mantenmento pora reas) como para organizar un deparlamento de mantenimiento (mantenimiento mentralizado), se deben uti lizar los criterios de departamentalizacin. Teniendo en cuen ta la esencia del mantenimiento, que se basa en satisfacer el servicio, haremos mencin de algunos tipos de departamen talizacin y sus caractersticas, enfatizando la departamen talizacin por funciones y las posibles combinaciones. La departamentalizacin del mantenimiento es la reparticin de los recursos disponibles para su mejor aprovechamiento. La forma de reparticin es inherente al desarrollo de la em presa y tiene como meta agilizar dicho desarrollo. Es necesario mencionar que varias empresas, muy semejan tes entre s, pueden tener diferentes criterios para la departa mentalizacin del mantenimiento; sin embargo, todas pue den ser eficientes; es decir, no existen criterios nicos o sistomas "idalos para esta reparticin. Los diferentes criterios mencionados son: CRITERIO NUMERICO: este tipo de agrupacin, tiene un campo vlido do aplicacin en aquellos casos en que el resul tado de la actividad depende slamente del nmero de per sonas que la realizan. Para ste efecto tiene poca importan cia, el tipo especfico de trabajo, el sitio donde trabajan o las horramientas utilizadas. La departamentalizacin se logra, agrupando personas bsicamente del mismo nivel, bajo las rdenes de un jete. Una razn para la decadencia de ste tipo de departamen talizacin os que slamente es til a los niveles ms bajos de la estructura organizacional. CRITERIO POR TIEMPOS: esta es una do las formas ms antiguas de la departamentalizacin, utilizada igualmente en los niveles ms bajos de la organizacin. En muchas empresas es comn el empleo de varios turnos de trabajo cuando, por razones tcnicas o econmicas, una so la jornada no es suficiente. Salvo por algunas dificultades de supervisin, aspectos de eficiencia y el costo de los turnos, este tipo de organizacin presenta pocos problemas adminis trativos. CRITERIO POR PRODUCTO: la agrupacin de actividades sobre la base de productos o lneas de productos, ha venido
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adquiriendo gran importancia en las grandes empresas que tienen una produccin diversificada. El proceso ha sido tpi camente evolutivo, por cuanto estas empresas se organiza ron en forma funcional.

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La departamentalizacin por producios o lneas de produc tos, facilita la utilizacnjde bienes de capital especializados, mejora cierto tipo de coqrdinacir y permite utilizar al mximo las habilidades y conocimientos especializados del personal. As se podr especializar a ciertos trabajadores en el mante nimiento de determinada maquinaria.
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Cuando es importante mantener un alto grado de coordina cin entre todas las actividades funcionales relacionadas con un producto determinado, este tipo de departamentalizacin es el ms apropiado, i CRITERIO ESTACIONAL: en algunas empresas se presen ta una poca de mayoi demanda, por ello se engancha personal y se alquilan equ pos por perodos de tiempo fijo; es el caso de las empresas constructoras. CRITERIO POR FUNGIONES: sin excepcin, toda empresa se dedica a la creacin de bienes o sbrvicios, a la venta de ellos a un cierto precio y al manejo del flujo de fondos que es ta operacin implica. Para desairollar todo ello, se requiere la presencia de cierto nmero de personas que cumplan deter minadas funciones. La departamentaliiacin funcional es la ms ampliamente utilizada y se encuentra presente en casi todas las empresas en algn n vel de su organizacin.

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La divisin dentro del departamento de mantenimiento se realiza de acuerdo con las funciones por desempear; por lo tanto, podemos tener secciones tales com? mecnica, elec tricidad, electrnica, controles, plomera, etc. El nmero de secciones se determina de acuerdo con la can tidad de personas de cada rama, teniendo en cuenta que e' nmero de subordinados bajo una misma cabeza no sea ex cesivo. CRITERIO MIXTO: j el propsito de departamentalizar es agrupar las actividades de la manera que mejor contribuya los propsitos de la empresa y por lo tanto no hay razn pa ra no hacer uso de tdas las alternativas posibles.
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El uso de un criterio de departamentalizacin mixta, es sim plernenle la aplicacin del principio de la divisin del trabajo Originalmente enunciado por Fayol como el primero de sus

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t'A : catorce principios de administracin (1), puede enunciarse como sigue: Una estr jctura de Organizacin ser ms efec tiva y eficiente, enante mejor refleje las labore; o actividades necesarias paraalcanzar los fines de una empresa, en cuan to lacilite su coordinac n, y en laimedida oue los cargos o po siciones individuales ;e ajusten! mejor a las capacidades y motivaciones de la genio que los desempea.

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....... ............ Cali, septiembre de 1987 P-09-02 Reemplaza el de 25-VII-83

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a) PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO D E \ MANTENIMIENTO Traslado de M aquinaria O bjetivo: ;

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Como lo dice Fayoi, ste es el principio de especializacin; la divisin del trabajo p tra producir ms y mejoi trabajo con el mismo esfuerzo". 2.6 M A N U A L DE PROCEDIMIENTOS) Como se dijo en la seccin de planeacin (2. 1.1), es indispen sable tener un manual de procedimientos donde de una ma nera clara se definan las normas para la ejecucin de las di ferentes actividades del sector de mantenimiento. El manual debe contener las siguientes parles: Numeracin. Nombre y contenido. Objetivos. Normas procedimentales. Departamento; y personas responsables e involu cradas. i Procedimientos que lo complementan. Procedimientos a los cules reemplaza.

Definir las normas y pasos que regulen todo traslado de ma quinaria, de una seccin que da de baja un equipo a otra sec cin que lo recibe. Normas: 1. Los gastos de traslado corren por cuenta del rea o nego cio que recibe la maquinaria.
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2. Antes de solicitar el traslado de maquinaria a otra rea, debe haberse cumplido el P-09-05 Trmite para dar de baja maquinaria y/o equipo. 3. El rea o negocio que recibe la maquinaria debe haber elaborado el proyecto y planos de ubicacin de las mqui nas. Procedim iento: Gerente de Negocio que Recibe la Maquinaria: Solicita al Gerente do la Divisin Motalmecnica y al Ingenie ro Jele de Mantenimiento do Edificios, los presupuesto de los trabajos que se deben ejecutar. Gerente de Metalmecnica e Ingeniero Jefe de Mantenimien to de Edificios: Ordenan la elaboracin de los presupuestos respectivos y los presentan al gerente del negocio solicitante o al coordinador que este haya designado. Gerente del Negocio que recibe la Maquinaria: Prepara la justificacin del proyecto y tramita su aprobacin ante el comit de su negocio o ante la Junta Directiva. Si es aprobado, enva la o rden a la Divisin Metalmecnica, de acuerdo con el P-09 04 Solicitud de Servicio a la Divisin Metalmecnica . *

Ejemplos de procedimientos de un depto de mantenimiento, son: Ordenes para eparacior es mayo es, montaje y tras lado de maquinaria; mejoramiento y modificaciones de mquinas y equipos. Ejecucin del mantenimiento preventivo. Recepcin de maquinaria. Declarar m aqi inaria o equipo fue-a de uso. Compra de se vicios de ingeniera. Compra de repuestos y materiales. Importacin de repuestos y accesorios.

A continuacin se darn ejemplos de estos procedimientos:

Hanry Fayol, General and nduslrial A dm lnlstralbn (New York: Pilman, Pubiishiny. Corporation, 1049), p>j 20.

Gerente Divisin Metalmecnica: Asigna las personas necesarias para ejecutar el traslado. De signa al encargado de conseguir los elementos necesarios para la instalacin y solicita por escrito al Director de Conta bilidad la asignacin de un cdigo contable para la ejecucin de los cargos de costos y gastos que genere el traslado. Secretaria Divisin Metalmecnica: Cuando el equipo est en su sitio, registra el movimiento en el fichero e informa por escrito las caractersticas de la maqui naria, la seccin donde estaba, la seccin donde queda ins talada y el nmero de inventario, en original y en cinco (5) co pias que se distribuyen as': Original: Primera Copia: Contabilidad. Gerente de negocio que recibo.

Normas: 1. Los gastos de instalacin corren por cuenta del rea que recibe la maquinaria. 2. Todo proyecto que implique recepcin e instalacin de maquinaria, ser preparado y coordinado por el Gerente de negocio o Director del rea a la cual pertenece el equi po, o por la persona qu l designe, con la asesora de los siguiente? departamentos: Tcnico, Almacenamiento y Transporte, Mecnica y Mantenimiento de Maquinaria, Olicina de Estudios Tcnicos, Seguridad Industrial, Man tenimiento de Edificios y la seccin de produccin corres pondiente. 3. Una vez instalada la maquinaria, los originales de los ma nuales y catlogos correspondientes a la maquinaria pa sarn a formar parte del archivo de la maquinaria que fun ciona en el Departamer to de Mecnica. Copia del manual de operacin del nuevoj equipo, quedar en poder del Ge rente o Director de Produccin para consulta del personal encargado de la manipulacin del equipo. 4. La instalacin de maquinaria ser previamente aprobada por el Promotor de Seguridad Industrial, con el fin de ga rantizar que se obserVen las correspondientes medidas de seguridad. 5. El Jefe de Compras, una vez tiene la licencia de la maqui naria aprobada, informa al Gerente del negocio para que este proceda a definir la localizacin y se prevean los ser vicios necesarios para su insta acin y normal funciona miento. 6. Finalizado el montaje, quienes tengan documentacin tcnica sobre el equipo la envan con comunicacin es crita al Director de Mecnica para que sea incluida en el archivo icnico de mecnica.

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Segunda Copia: Costos. Tercera Copia: Cuarta Copla:

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Encargado de los seguros en la empresa. Archivo Metalmecnica.

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Director de Contabilidad: Ordena al cierre del cdigo respeciivo e informa a Operacio nes Contables para que se hagan los asientos del caso. Gerente del N egocio: Ordena a Mantenimiento de Edificios la actualizacin de los planos de acuerdo con la ubicacin de la mquina. Cali, Julio 0 de 1905 P 09-03 Reemplaza a P 09-01 de la fecha Junio-83 D) PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Recepcin e Instalacin de Maquinaria Objetivos: Definir las normas'y el procedimiento para recibir e instalar maquinaria importada.
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Procedimiento:
Gerente del Negocio: Al recibir del Jefe de Compras el aviso de aprobacin de la li cencia de la maquinaria, en el cual se anuncia la fecha apro ximada de llegada, as como la documentacin sobre sus ca ractersticas, efecta u or'dena el anlisis de los planos y las condiciones especiales de operacin que requiera, e informa al Promotor de Seguridad Industrial y al Director de Manlenimiento de Edificios para definir la ubicacin mas convenien te y disponer todo lo necesario para que a su llegada, el sitio de instalacin est debidamente adecuado.

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Selecciona la ubicacin mas acjecuada y ordena la elaboracin de planos de acuerdo con el Director de Mantenimiento de Edificios, detallando los puntos de referencia para su ins talacin. Define y coordina las iabores que se van a desarrollar por ca da uno de los departamentos involucrados, con el fin de que la maquinaria quede oportuna y debidamento instalada. Director de Mantenimiento: Designa al encargado de conseguir los elementos necesarios para la instalacin y solicita por escrito al Director de Conta bilidad la asignacin de un cdigo contable para la ejecucin de los cargos de costos y gastos que genere el montaje. LLEGADA DE LA MAQUINARIA: Director de Almacenamiento y Transporte: Una vez llegue a puerto la maquinaria, informa de este hecho al Gerente del Negocio, indicando las dinensiones del em paque para que l a su vez lo Indique e1sitio a donde debe ser remitido. Cuandc se haya definido la fecha de su despa cho a Cali, le informa al Gerente del negocio. Gerente del Negocio: Si se requiere, organiza reuniones adicionales con los depar lamentos involucrados en el traliajo, pai a disponer lo necesa rio para la recepcin a instalacin de la maquinaria. Si os del caso, designa una persona responsable de coordinar el mon taje y asesorar a Mecnica en a ejecucin del mismo. Director de Mantenimiento: Una vez llegue la maquinaria a su destino final, hace un reco nocimiento, verifica el estado de la mismay el listado de em barque. Si observa alguna anomala, la informa al Jefe de Importacio nes para que haga los trmites necesarios.

1 Secretarla MecnicaSi todo est correcto, en colaboracin con el Jale del Alma cn de Provisiones hace la relacin del desempaque y la en va a los interesados (vase procedimiento P 03-13). Cuando el equipo esi en el sitio donde se va a efectuar ol montaje, comunica por escrito las caractersticas de la ma quinaria, la seccin donde va a ser instalada y el nmero de inventario de Mecnica, en original y tres (3) copias, a s : Original: 1a. copia: 2a. copia: 3a. copia: Contabilidad - Activos Fijos. Costos. Encargado de los seguros de la empresa. Archivo de mecnica.

Finalmente, registra la nueva mquina en el fichero de maqui naria que funciona en el sector de mecnica. Gerente del Negocio: Race chequeos peridicos de los valores cargados para con trolar que el costo de la instalacin sea consistente con el va lor presupuestado. (Este valor debe haberse incluido dentro del estudio econmico que conllev a la decisin de adquirir la maquinaria). Ordena a Mantenimiento de Edificios la actualizacin de los planos, de acuerdo con la ubicacin definitiva de la mquina.

Director de Mantenimiento de Maquinaria.

Director Oficina Organizacin y Comunicaciones

3. COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Dosdo el punto de vista do la administracin del mantenimiento, uno de los factores ms importante es el costo. El ingenie ro, quien es el encargado de sto, no tiene por lo regular suficiente preparacin en esta rea, sino en la de aspectos tcnicos. Por eso el ingeniero tiene quo analizar y profundizar respecto a los costos de mantenimiento a fin de conocer su manejo y con trol, evitando as el crecimiento de estos. Los costos de mantenimiento tienen una gran importancia cuando S3 trata de medir la eficiencia del mismo. Con la ayuda de la contabilidad de costos se puede estudiar el cumplimiento de los presupuestos tanto de operacin como de obra. Lo anterior permitir comparar la labor del departamento de mantenimiento con la de los dems departamentos de la empresa. 3.1 CLASE S DE COSTOS Los costos totales de mantenimiento estn compuestos por dos clames: Costos directos do mantenimiento (C.D.M.) y costos por parada de equipo (C.P.E.). Contratacin externa Repuestos Materia Prima Insumos

SUMINISTROS COSTOS DIRECTOS DE MANTENIMIENTO ( C.D.M.)

<

COSTOS TOTALES DE

<
DE MANO DE OBRA (C.M.O.)

<

MANTENIMIENTO

Salarios Prestaciones Costos ce operacin

Gra tica 3.1

COSTOS DE PARADA DE EQUIPO (C P E.)

3.1.1 C o stos d ire c to s del m a n te n im ie n to Los costos directos de mantenimiento se definen como el va lor del conjunto de bienes y servicios que se consumen para adelantar una tarea de mantenimiento. Se encuentran con formados por los costos de suministros y los costos de mano de obra que incluyen los costos do operacin. COSTOS DE SUMINISTROS: son todos aquellos costos de los elementos fsicos que son imprescindibles durante una
24 rCDCIML-TAI. - SENA . ' i .

taiea de mantenimiento. Resulta conveniente aclarar que lo dos los suministros no son repuestos ya que suministro es una palabra genrica que incluye U nto a los repuestos espo cfic.os como a los repuestos genricos tales como: lminas de acero, perfiles, rodamientos, tornillos, bujes, etc., que pudiendo ser catalogados Como repuestos tienen una aplica cin mucho ms general.que los repuetos especficos Estimar el costc REALdej un repuesto determinado es una la bor difcil, debido a un sin nmero de factores tales como in-

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: . !

-; V

f e d e m e t a s tn a -

251

ilacin, devaluacin, depreciacin y los costos por inventario excesivo. |

l
Es una poltica piuy comn en el manejo de los costos el in cluir denim de los suministros, los contratos externos que ten gan como lin una tarea de mantenimiento, ya que stos ge neralmente requieren de equipo y material para ser adelanta dos, emitindose entonces una factura n ca que se carga co mo un suministro. Estos contratos por lo regular son: mano de obra, servicios, asese ras, montajes, etc.. COSTOS DE MANO OE OBRA (C.M.0.1: se refiere al sala rio ms las prestador es sociales devencados por los tc nicos del departamento asignados a un labor de mnteniiniento. Adems se incluyen como C.M.O., los costos de ope racin, que son aquellos que no pueden ser clasificados ni co mo suministros ni como mano de obra y cuya cuantilicacin atribuida a una determinada labor de mantenimiento, es ca si imposible. Por lo tanto la valorizacin de estos costos se hace en un periodo particular de tiempo. Son ejemplos de es tos costos: la renta o alquiler, energa, acueducto, impuesto sobre inmuebles, salarios del jefe de martenimiento y perso nal administrativo. Se incluyen tambin en este tem los ele mentos solicitados per el taller de mquinas y herramientas, tales como: aceites, refrigerantes, buriles, broca?, fresas, etc., que una vez comprados se consideran consumidos y que constituyen parte de los gastos del mantenimiento que, como se ver ms adulante, pasarn a fcrmar parte de la ta rifa. 3.1.2 Costos de parada del ec uipo Al hallarse una mquina o equipe en este do ifr produdvo se incunir en unos costos debido i la tarifa horaria que tenga la mquina. En ocasiones la obsolescencia de equipos hace imposible conseguir repuestos y es necesario practicar modificaciones a la mquina; esto puede ocasionar que la mquina d im in u ya su capacidad prod.ictiva y a esta prdida se le denomina costo por falla.
D eb ido a que a lg u n o i de los c o s to s a los q u e h e m o s hecho mencin so basan en el tiempo de duracin de una tarea de _

Puede darse el caso de que, con unas buenas es'adsticas sobre estos aspectos, se logren inversiones en equipos o aumento de personal para el mantenimiento de aquellos equipos que presenten un C.P.E. por encima de lo presu puestado. P R E S 100% PRESUPUESTO

U P U E S T O

TIEMPO
G rallca 3.2 UTILIZACION DEL RECURSO RESTANTE. D onda: C..M .:Costo clira d o s de M antenim iento R r; R ecurso restante

Como se ve en la grlica 3.2 los recursos se utilizan priorita riamente para cubiir los costos directos de mantenirnien'.Q. Pero estos tendrn variaciones con el tiempo, alcanzando mximos y mnimos. Al conocer el momento en que se piesenta el mnimo, se puede determinar |a utilizacin de los re cursos restantes (Rr), en actividades tales como construccin de maquinaria, reconstruccin de la misma, traslados, mor tajes, adaptaciones y mejoras. Los recursos antes mencionados pueden ser dinero, hom bres o tiempo. Es importante entonces optimizar la utiijzacin del recurso humano tratando de disminuir el tiempo dedicado al mantenimiento para, tener as ms recursos dedicados a las actividades antes mencionadas. Un punto importante es definir el costo ptimo del manteni miento; esto no se logra sino mediante una revisin perma nente de los costos, lo cual es posible si se tiene la informa cin correcta y oportuna. Para esto deben definirse tarifas cla ras y prcticas tanto para la cuantilicacin del costo de para, da de equipo como para la evaluacin del costo del manteni miento preventivo, reparaciones en el mantenimiento correc tivo, reparaciones mayores, montajes y diseos para el me joramiento o alteracin de maquinaria; es decir, la tarila de la mquina. Otro factor importante es el de mantener la informacin sobre los costos directos de mantenimiento (C.D.M.), comparando

mantenimiento y en la estimaciji del costo actual de un re puesto, es muy ditcil dar valores exactos. Deben cuestionarse permanentemente los cos.os del depar tamento de mantenimiento, sin descuicar los costos que por una buena o deliciente atencin, se estn generando en el sector de produccin.

estos con la capacidad productiva de la mquina (C.P.M.), para as poder determinar el 'momento en el cual se enva un equipo a reparacin mayor (ti), figura 3.3.

Cantidad de m antenim iento G rfico 3.4 NNIveles de m antenim iento Figura 3.3 C.D.M.. V.S. C.P.M.

3.3. ELABO R A C IO N DE TA R IFA S

3.2 NIVELES DE M ANTENIM IEN TO Se desea determinar en esta seccin el nivel real y ptimo del mantenimiento, utilizando como elemento de anlisis los cos tos antes mencionados, ya que la tendencia actual es la de minimizar la cantidad de horas-hombre empleadas para fabri car una unidad de un producto, con la finalidad de reducir su costo unitario y as enfrentar la creciente competencia en el mercado. Es importante anotar lo difcil que resulta determinar el nivel de mantenimiento, ya que no se pueden generalizar las con clusiones de una fbrica ni de un perodo dado. f f NIVEL OPTIMO PARA EL FUNCIONAMIENTO ECONOMI] CO DE LA FABRICA: el nivel ptimo de mantenimiento de j una fbrica os el punto en donde la suma de los costos direc\ los de mantenimiento y costos de parada de equipo, sea el ( mnimo. Expresando grficamente lo ar lerior tendremos: Ver Grfico 3.4 '\ Si para una plaa dada, los costos totales de manlenimienI to estn a la izquierda del punto mnimo de la grfica de cos tos totales, se puede decir que el mantenimiento es insufi ciente (submanlonirniento) y si estn a la derecha, el man tenimiento es exagerado (sobremantenimiento). Esto se no ta mirando la grfica y observando qu tan significativa es la incidencia de los costos de manleniemiento en la suma final. Para efectos prcticos se supone que el costo mnimo total de m a n te n im ie n to c o in c id e c o n el punto de corle de las dos cur vas de costos (Punto 1).

i I La elaboracin de estas tarifas tiene una especial importan cia para el clculo de los cJostos de manlenimient, y es funda mental el cuidado que dbe tenerse en su elaboracin.
A continuacin describir mos una posible manera de calcu lar las tarifas de mano dd obra (hora-hombre) y de maquilla ra (hora-mquina). Por encontrarse estas trif as en trminos de pesos, variarn constantemente debido a factores econ micos y tcnicos.

3.3.1 TARIFA PARA MANO DE OBRA DE MANTENIMIENTO Hay muchas formas de evaluar las tarifas para mantenimien to. Unas incluyen mano de obra y tarifas para cada mquina del taller, por separado; otras involucran el costo de la mqui na en las tarifas de mano de obra. La tarifa pusde sofisticarse o simplificarse tanto como se quiera, pero debe buscarse un punto de equilibrio que sea prctico y represente la situacin real. Para poder elaborar corractamenle una tarifa, deben quedar clramente definidos los siguientes costos referidos al taller, sus operarios y los tcnicos de mantenimiento:
i" - '

v-

Salarios. \ va O Prestaciones. ' j " Energa, arrendamiento, depreciacin y seguros. Mantenimiento propio, repuestos y suministros del taller. Manten miento de oficinas / papelera. Otros. !

f t:D E M E T A L --S H h A ' > \ 2 7 , t 'v '

Los primeros dos constituyen costos de mano de obra, mien tras los siguientes son costos de funcionamiento del taller de mquinas herramien.as. Cuando se tenga el presupuesto para el ao, que incluya to dos los costos anteriores, se puede proceder de la siguiente manera para obtener las tarifas !de mantenimiento: sgagru pan las personas que trabajan en mantenimiento de acuerdo con sus categoras, por ejemplo: Grupo 1: Mecnicos montadores. Mecnicos de mantenimiento. Tcnicos e ectrnicos. Grupo 2: Dibujantes, diseadores y de mantenimiento. Torneros y Cepilladoras I. Electricistas, Mecnicos I. Grupo 3: Torneros y Cepilladoras II Electricistas II. Tcnicos en tratamientos trmicos. Grupo 4: Ayudantes de Mecnica. Ayudantes de Electricidad. Personal del SENA. Luego deben definirse las horas que en un ao efectivamen te puede trabajar una persona.

Para obtener la tarifa del Grupo (i) se adiciona a los costos de mano de obra de ste, los salarios del jefe y personal admi nistrativo (que no reportan), relacionados con el personal del mismo y una fraccin de los costos de funcionamiento del ta ller, prorratendolos, por ejemplo de acuerdo con el nmero de tcnicos en el grupo. De lo anterior la tarifa de una persona del grupo (1) ser: $(i) i Jefes i fraccin costos funcionamiento # de horas trabajadas en el ao La anterior tarifa se refiere al caso en que los costos de las mquinas del taller se adiciona al costo de mano de obra. Lgicamente una tarifa elaborada en esta forma debe recu perar en el transcurso del a,; si ha quedado correctamente elaborado, el valor del presupuesto del sector de manteni miento. 3.3.2

I'l

cu-

ia Pos on-

TARIFAS PARA LAS MAQUINAS DE PRODUCCION

Produccin calcula a todos sus equipos una tarifa por hora pa ra poder cotizar su trabajo. Esta tarila sirve a mantenimiento para establecer el costo de parada de equipo. En el caso de un equipo, la tarifa debe involucrar los siguien tes aspectos: Gastos fijos; arrendamiento, depreciacin de equipos y seguro de equipes. Gastos variables: mano de obra, fuerza, luz, agua, man tenimiento, suministros y aire comprimido. Gastos generales: -administracin, honorarios ;y centro de servicios.

len|jina fiqui-

Si de acuerdo con el horario establecido en la empresa, una cifra de 2.500 horas es lo que un individuo permanece en ella, puede asumirse yn porcentaje de eficiencia aproximadamen te del 80%, teniendo en cuenta vacaciones, incapacioades y licencias, lo cual da aproximadamente 2.000 horas/ao x persona. A continuacin, y teniendo en Cuenta el nmero de horas trabajadas por cada grupo y los costos de! mismo, podremos calcular la taria de mano de obra para un integrante de este grupo. Para el Grupo (1):

jo se .sea

uedar kller,

A continuacin se explicarn algunos de los rubrs ante riores. ARRENDAMIENTOS: asignacin proporcional respecto al rea ocupada por la mquina o equipo.

tt de horas trabajadas = # personas x 2000

horas
x persona

aller. ) Costo de mano de obra = $(i) = Salario t Prestaciones -t % horas extras y nocturnas

DEPRECIACION Y SEGUROS: esto se cuantifica de acuer do con el valor de adquisicin del equipo. MANO DE OBRA: esta se refiere a los salarios, prestaciones sociales, horas extras de operacin o la tripulacin de la m quina.

FUERZA, LUZ, AGUA: esla es una asignacin proporcional respecto a la potencia de los equipos y nmero de horas pro yectadas de luncionamiento. MANTENIMIENTO: es el gasto de la mano de obra mecni ca y elctrica y se asigna con base en los resultados histri cos do oslo rubro para cada una de las mquinas o equipo y crece en la misma proporcin que crece el presupuesto de mantenimiento. SUMINISTROS: son los insumos que la mquina necesita para elaborar un producto especfico. CENTRO DE SERVICIOS: son los gastos correspondientes a la tarea que le preste al departamento de mantenimiento y otras reas por parte del casino, aseo, transporte, etc. Por lo tanto, la tarifa hora-mquina ser: ) M() denominador De acuerdo con el manejo que se le quiera dar a la tarifa, el "denominador puede ser: /Lloras de tiraje o netas de produccin. Horas cronolgicas (24 - horas de comida - cuadre, cam bio y llenado), quedando un total de 16 horas aproxima damente. Capacidad nominal por un factor de utilizacin. I loras presupuestadas de produccin. Gastos fijos + variables + generales

quinas como a las obras de mayor envergadura, para cargar los costos de mantenimiento. Los cdigos para las secciones de produccin y sus mquinas, pueden tener el siguiente aspecto xy zw I en donde: Seccin de Produccin

: XY
i

Ordinal para la mquina Dgito de Control

1ZW

Mediante el informe diario de trabajo, se hace el cobro defi niendo el grupo y el nmero de horas trabajadas en operaciones de mantenimiento, es oecificando el cdigo de la mqui na; este informe lo rinde rtiantenmiento. Cuando se trata de obras diferentes al mantenimiento puramente dicho, el cdigo puede ser del tipo: Indica que es cdigo de obra Ordinal XX

YZW

\
-

El cargo a este cdigo de obra se hace de una manera simi lar al cdigo de mquina. Por su lado produccin estar reportando las horas de parada a travs del informe diario de produccin con cdigos que de finen la operacin: Mantenimiento Preventivo, Mantenimien to Correctivo, reparacin mayor o esperando el mecnico. La evaluacin del costo se hace mediante la tarila de la m quina, con el nmero de horas reportadas. 3.5 CO NTRO L EN LOS G ASTOS DE M ANTENIM IENTO Es esencial tener en consideracin las medidas de control de los costos en el departamento de mantenimiento. Es impor tante definir adecuadamente los gastos de mantenimiento, pues con frecuencia los cargos por esta tarea han sido err neos o no estn relacionados con el mantenimiento,
i

Esta tarifa reflejar el gasto por hora de operacin de la m quina. Estas tarifas se elaboran con el fin de obtener los costos de mantenimiento y a su vez cargar los de una manera equitati va y razonable a cada una de las secciones de produccin. Para realizar lo anterior y poder hacer un buen manejo con table de los costos, es necesario establecer cdigos a los equipos o mquinas y a las secciones. 3.4 AS IG N A C IO N DE CO DIG OS CO N TABLES Una vez elaboradas las tarifas, debe proveerse de un medio para que los cobros sean simultneos a la prestacin del servicio. Deben asignarse cdigos contables tanto a las m2 0 !' i' : fT.D M F.TAl > SF.NA . V T p - j . 7

El sistema de manejo dolesta informacin debe ser gil y sen cillo; as, la informacin puede buscarse con facilidadO de forma que cada nivel administrativo pueda revisarlo.
. . tr' : r, .Y :- ;! -pr M S ' ' \i v : i.f

FEDEMETAL-SENA

29

Se han desarrollado muchos sistemas para determinar don de se estn efectuando los gastos, a veces estos mecanis mos resultan complejos. La manera ms sencilla que se ha experimentado es el mtodo de acumulacin de cargos por trabajo realizado utilizando el cdigo contable de la seccin o rea donde se cumpli <a labor. El sistema debe ser manejado con la ayuda del computador, lo cual permite un adecuado manejo de la informacin, esto se realizar adecuando la sistematizacin a las necesidades del departamento. El informe de costos tendr dos aspectos: el uno, mano do obra y el otro, son los repuestos y suministros; adems, es tar dividido por una parte en las zonas o aepartamentos de produccin y por otra en las tareas complejas como montajes, traslados, construccin y reparaciones mayores. El informe incluye la de scrpcin del equipo, las horas-hom bre y los materiales empleados. De esta manera se podr analizar con facilidad dnde se est gastando el dinero, a la vez que se determinarn los factores que afectan los costos de mantenimiento. Estos tipos de informes revelan cu'les equipos tienen costos elevados y cules tienen ms averias. Estos informes de costos de mantenimiento son adems una fuente importante de preparacin y de revisin de presupues tos; adems, de estos informes se obtienen grficos indicati vos e ndices para establecer estrategias, tomar decisiones y pasar informes a la gerencia. Se dehe tener en cuenta que el departamento de manteni miento es quien debe tener control sobre los costos; as, aun que las solicitudes de gastos las hacen otras secciones de la planta, es mantenimiento quien tiene la responsabilidad y el adecuado manejo de los gastos. Los costos de mano de obra son cada oa ms altos tenien do un efecto muy notatle en los gastos de mantenimiento, pe ro hay otros factores para tener en cuenta y que afectan los costos de mano de obra ms que ninguna otra cosa y son: - El nmero de personas asignadas para trabajar en cada tarea sea el adecuado. - El uso de herramientas y equipo adecuado. La obtencin eficiente de suministros y materiales en la regin.

La previsin en la disposicin de los materiales con ante rioridad al trabajo, en especial durante la paradas o repa raciones mayores.

En cuanto al personal que labora en mantenimiento, deber incrementar su preparacin y capacitacin ya que este factor puede influir en los costos de la mano de obra de una mane ra definitiva. El perfeccionamiento profesional debe constituir siempre una constante en cualquier programa de mante nimiento. ; Por otro lado, en referencia a la carga mnima de trabajo en el departamento de mantenimiento, no existe una regla prc tica sobre la proporcin o nmero fijo de personas. Uno de los mtodos ms comentes para determinar el nmero de personas se basa en la cantidad de trabajo pendiente en eje cucin pero los datos para tener en cuenta debern sor con fiables.

Las cuadrillas de mantenimiento deben estar siempre a un ni vel mnimo, cualquier aumento en la carga puede regularse utilizando los servicios de contratistas en mantenimiento. Para quienes no pueden en determinadas circunstancias, siempre existe la posibilidad do conseguir una mayor flexibi lidad transfiriendo personal de produccin a mantenimiento. Cualquiera de estas modalidades siempre estar bajo la su pervisin y direccin del personal de la planta de manteni miento. Por otro lado, en referencia a la carga mnima de trabajo, en el departamento de mantenimiento no existe una regla prc tica sobre la proporcin o nmero de personas fijo. Uno de los mtodos ms corrientes para determinar el nmero de personas se basa en la cantidad de trabajo pendiente en eje cucin pero los datos aue so deben tener en cuenta debern ser confiables. A pesar de todas las tcnicas y conocimientos que se utilicen, el elemento humano sigue siendo la parte ms importante pa ra controlar y reducir los costos de mantenimiento. Es funda mental conseguir un sincero esfuerzo de cooperacin do par te de todo el personal, directa o indirectamente implicado en los problemas de la empresa y en los correspondientes gas tos de mantenimiento.

4. PROGRAMACION
La programacin en undepartamenlo de mantenimienlo es vital para el desarrollo de la labor que se ejecuta, puesto que ella es la encargada de la ejecucin del programa de mante nimienlo y dependiendo de si la labor del programador es eficiente o no, as sern los resultados obtenidos con este pro grama. La programacin os la determinacin de cundo debe reali zarse cada parte de la tarea planificada, teniendo en cuenla los programas de produccin, la disponibilidad de materiales y la mano de obra disponible. Cuando la programacin se lle va de acuerdo con estas definiciones, hace posible realizar el trabajo con la menor cantidad de interferencia con la produc cin, ayuda a tratar las tareas en la secuencia adecuada y mantener el personal trabajando con un mnimo de espera enlre las tareas. El objetivo general debe ser conseguir la realizacin del tra bajo en el tiempo ms corto posible con la mano de obra dis
p o n ib le .

Mientras ms sistematizada est la programacin, ms eliciente ser su tarea (en el tema 9 "El Computador como he rramienta del Mantenimiento", se traa ms a fondo este punto y los logros que se pueden alcanzar con la sistematiza cin). Lo ideal es realizar la programacin en forma centralizada para minimizar el personal. A fin de llevar a cabo una progra macin eficiente, se deber tener una papalera que ayude a realizarla. P A P E LE R IA Debido al volumen de informacin que debe manejar el pro gramador en un departamento de mantenimiento, sta se de be procesar de una manera ordenada y sistemtica; para ello es necesario contar con una papelera bien organizada, con el lin de obtener una labor eficiente. La papelera juega un papel importante dentro del deparla mento de mantenimiento ya que de su eficacia depende la exactitud de la informacin recibida; adems, es necesaria para obtener un funcionamiento y control adecuado de las la bores de mantenimienlo. Al decidir sobre su organizacin, es esencial que se haga ur estudio de las condiciones existentes y que los resultados de seados estn claros. Cada modelo debe jugar una funcin im portante en el control del personal, materiales o costos de ta rea. La papelera es el resultado de un proceso de correccin continua, en donde se realizan ajustes de acuerdo con las va riaciones que sufre el departamento. Demasiados o pocos papeles de trabajo no facilitarn el con trol. Los papeles de trabajo detallados pueden ser caros, disminuyen e' estmulo del empleado y provocan una comple idad burocrtica que complicar la organizacin del manter imiento. Por ello, deber buscarse la simplificacin de los i v formes o la especificacin de los mismos. La sistematizacin de la informacin es un factor que hay que tener muy en cuenta al generar la papelera, ya que en el moment de implantarla se puede pasar fcilmente del proceso manual al informtico. I L r

El nmero de programadores en el departamento de manteni miento depende del tamao de la planta. En plantas muy pe queas n donde la programacin no es factible, el trabajo puede ser manipulado por el mecnico principal con un mni mo de papelera. Puede darse el caso de que se deba contar con varios progra madores especializados, por ejemplo en una fbrica de gran proporcin, en donde se tiene un departamento de manteni mienlo bastante grande, deben programarse actividades de: - Mantenimiento predictvo. - Mantenimiento preventivo. - Mantenimiento correctivo. - Reparaciones mayores. - Montajes. La funcin del programador os desarrollar el programa de mantenimiento establecido, realizando sus funciones de acuer do con una serie de procedimientos elaborados con anticipa cin, por ejemplo el procedimiento P-09-01, para manteni miento preventivo (vase procedimientos lema 2). Adems, debe organizar la informacin de manera que pue da programar rdenes de trabajo y rendir informes de cumpli miento, costos e invenanos.
30 F E D E M E T A L -S E N A

I L

Los papeles de trabajo se pueden clasificar en dos tipos, a sa- 9 ber:

|o

FEDEMETAL-SENA

31

DE PROCESO O DE EJECUCION: son aquellos que se ge neran d ia ria m e n te o en intervalos de tiempo muy cortos. Nor malmente la informacin contenida en ellos se procesa a dia rio; se archivan durante un perodo de tiempo prudencial y luego se desechan. Hay que ser concientes que los datos all consignados deben estar correctamente emitidos e igualmente procesados, puesto que a partir de ellos se obtendrn inlormes, costos y se corre girn errores. Dentro do este tipo de papeles podemos citar: - Ordenes de Trabaje y Ordenes de Servicio: son peticio nes escritas de servicios para cumplir por el departamen to de mantenimiemo. Establecen, tanto para manteni miento como para la direccin, la informacin que sea la la realizacin de un Irabajo. Proporcionan los datos so bre los cuales se paparan las demandas de material, se entregan instrucciones de trabajo individual y se hacen asignaciones de tareas al personal y al equipo. Debido a que todo el trabajo de mantenimiento, excepto las operaciones d e ,'urina, deben programarse. Es desea ble poner todas las rdenes por escrito prescindiendo del volumen de la tarea. Esto permitir una planificacin y programacin apropiadas y servir para determinar el tra bajo de mantenimiento pendiente. Se emplean numerosos tipos de rdenes de trabajo y de servicio. Algunas son pequeas, nicamente con unas pocas lneas para una breve descripcin de trabajo, situa cin, prioridad, tiempo asignado, tiempo empleado, etc. Deber buscarse que los datos registrados en la orden de trabajo sean especficos y de valor para la asignacin del trabajo. En la figure 4.1 se ilustran dos modelos de rde nes de trabajo, una que no es ni demasiado breve ni de masiado minuciosa y otra que es bastante breve (emplea da en casos de mucha urgencia, para evitar hacerlo en for ma verbal). En la figura 4.2 se ilustra una orden de servi cio ms o menos cetallada. Informe diario de Mantenimiento: despus de ejecu.adas las labores de mantenimiento porcaaa mecnico, se pro cede a la presentacin del informe; este papel debe con tener los informes que sirvan al departamento de mante nimiento en sus actividades de control y al departamento de costos en la distribucin de gastos. Normalmente en l se debe incluir el nombre de la mquina a la cual se le practic el mantenimiento, la seccin a que corresponde, una descripcin breve del trabajo ejecutado y el tiempo empleado. En la figura 4.3 se ilustra un informe diario de mantenimiento.

ACUMULATIVOS ( ser actualizados): son aquellos que ni camente se elaboran una vez y a los que posteriormente se les hacen modificaciones. Se debe contar con un archivo bien organizado, de fcil acce so en el momento de efectuar las modificaciones. Dentro de este tipo encontramos: 1 Inventario del Equipo: para una programacin y planifi cacin eficaces, es necesario disponer de un registro completo del equipo por mantener. A cada unidad se le asigna un nmero de inventario1 . Pue de grabarse sobre una placa metlica y lijarse a la unidad, o adjuntarse de alguna otra manera. Los mecnicos del rea, los electricistas o los ingenieros de adiestramiento pueden llevar el inventario.Algunas compaas tienen empleados de mantenimiento para ha cerlo, para que se familiaricen con el equipo antes.que el programa entre en rigor. Registro de Equipo: los registros del equipo son tan impor tantes para una planta con nicamente cien unidades co mo lo son para plantas con miles de unidades. Algunas compaas con operaciones por desarrollar en varias plantas, mantienen todos los registros del equipo en la oficina general para que sean utilizados por la divi sin de contabilidad de la planta con especificaciones so bre depreciacin y ta cada en desuso. Sin embargo, los registros de equipo son necesarios en el mantenimiento de una planta individual para el anuncio de reparaciones, cambio y piezas de repuesto, as como pa ra la asignacin de programas de inspeccin y de man tenimiento. El valor de estos informes es ilimitado. En caso de un da o, se pueden conseguir inmediatamente especificacio nes exactas de la mquina, de las piezas, el nombre y di reccin del fabricante. S; la cuestin se refiere al tamao, peso, lubricacin, transmisin de potencia, elementos de proteccin o fecha de adquisicin, la informacin se en cuentra all. I En algunas empresas se consigna toda esta informacin en un lormato denominado TARJETA MAESTRA, la cual incluy,e adems de todos los datos anteriores, la programacin del mantenimiento correspondiente a las 52 semanas del ao. (Ver figura 4.4)

ORDEN DE T R A B A JO
DIA MES AO

No.

DIVISION

SECCION

CODIGO DE TRABAJO

MTO. i i PREVENTIVO |____| NOMBRE DE LA PIEZA

DAO MECANICO

i i |____|

DAO ELECTRICO

i------ 1 (____|

DAO ELECTRONICO

i |____|

i------ 1 OTROS

PRIORIDAD DE TIEMPO

MAQUINA

Mo.DEl P UNO

DESCRIPCION DEL SERVICIO:

MECANICO DE SECCION O BSERBACIONES:_______________________________________________________________________________

SUPERVISOR JEFEDEM/TO.JEFE DEDISEO

TALLER

O R D E N IN TE R N A DE S EC C IO N 'P A R A SEC C IO N CLASE DE TR ABAJO

FECHA Sr. Sr.

IN STR U C C IO N ES DE Sr.

C O D IG O DE TR ABAJO : C O D IG O DE C O S TO S:

EJECUTADO POR:

RECIBIDO POR:

FECHA:

FIG. 4.1

32

FEDEM ETAl-SENA

FEDEMETAL-SENA

33

ORDEN DE SERVICIO
DIA
1

No.

MES

ANO

DE

SECCION

CODIGO DE TRABAJO

MONBRE DEL EOUIPO

No. DE LA MAQUINA

SERVICIO SOLICITADO:
M O N IA J fc j^ ] REPARACION GENERAL |

_] | TRASLADO |_
REFORMA [

ADAPTACION | AMPLIACION [

i COTIZACION | |

ANTEPROYECTO

| ] TRASTEo[ ]

PROYECTO Q 2 ] PRESUPUESTO [~

CONSTRUCCION [

] OfTNATO [~__ ] A S E o [

D ESC R IPC IO N D E LS E R V C IO SO LIC ITA D O

SOLICITANTE

Vo. Bo. DIRECTOR MECANICA ING. JEFE MANT. EDIFICIOS FECHA DE ENTREGAPROGRAMADA FECHA DE ENTREGA

SECCION ASIGNADA

PERSONA RESPONSABLE

COMENTARIOS

INFORMACION DE TRABAJO EJECUTADO

NOTA: SI EN EL TERMINO DE 15 DIAS A PARTIR DE LA FECHA NO SE HAN HECHO OBSERVACIONES SOBRE EL TRABAJO EJECUTADO. S ZA-=. - z f TERMINADA A SATISFACCION LA ORDEN OE LA REFERENCIA.
CO R O IACM EN TE, n a . 4 .2

FEDEMETAL-SENA

INFORME DIARIO DE MANTENIMIENTO

N o.
M EC A N IC O v r C O D IG O DE M A O U 1N A
M A Q U IN A

121690
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H E R R A M IE N T A

_____________________________________________________________________ , ____=_____________________________________________________ __________ __________________________________ ________ J S E C C I O N C L A S E D E T R A B A J O T lE M PO EM P L E A C O

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N O T A . LOS M I N U T O S D E 3 E N R E P O R T A R S E COMO C E N T E S I M O S DE H O R A

FEQEMETAL-SENA

TA R JE TA
DESCRIPCION
MAQUINA: _
M A R C A ; _____

M AESTRA
REMISION

_F ECHA:_ No. S E R I E : ,
DE T R A B A JO (h o ra ):

MODELO: _
C .A P A C IO A O

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O TROS DATOS:_

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D I R E C C IO N :

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C O O IG O O P T O . D E C O S T O S _

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TRABAJO
C h i i ic o 3 - TO RM O S 2 TURROS l TURNO I N T E R M IT E N TE

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P H E S IO N _ V O L T IO S _ P R S IO N _ P R E S IO N . T IP O ______

e l e c t r ic id a d

VAPOR AGUA GAS

M O T O R E S

E L E C T R I C O S

R E D U C T O R E S
N o. H P V A M P H P M . i n U . K . P .M , M i REL
m a r c a

M O DELO

T IP O

No.

C ATALO G O :

/A U H IC A N T E N o .

L U B R I C A C I O N
P A R T E S A L U B R IC A R M E T O D O L U B R I C A N T E TIEMPO FRECUEN. NOTA

----------

E L E C T R I C O

ME C A NI CA

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SECCION:

PROGRAMACION
N. aOI Al ti y axj N ^ MO KA S : 1 2 3 4

No.

OTAL O t ItH AS

S 6
7

8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 10 19 20 21 22 23 24 25 26 27 20 2V 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 46 46 47 48 4 W 5 1 1

51
52

INSrHUCCIONES ESPECIALES

5. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

5.1

DEFINICIO N Y PR O G R A M A C IO N

tenimiento buscando minimizar los tiempos muertos de produccin por mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta durante la programacin de va: cacones y autorizacin de licencias al personal de manteni miento, los requerimientos que se tienen de estos empleados en su departamento, para no dejarlos Desprovistos de deter minado personal en un momento dado. Se puede llevar a cabo ahora, con esta informacin, una pri mera programacin, respondiendo siempre, tanto para esta como para las futuras programaciones, las siguientes pre guntas: - Qu hay que mantener? - Qu hay que hacer para mantenerlo en funcionamiento? - Cundo y cada cunto hay que hacerlo? - Cmo hay que hacerlo? - Qu personal se requiere para hacerlo? - Cunto tiempo requiere hacerlo ? Se tendrn ahora programadas por semana, las actividades de mantenimiento Cuando llegue la semana en la cual ha ya que realizar una tarea , se expedir por parte del progra mador de mantenimiento (o por el computador si se tiene sis tematizado el mantenimiento), una orden de mantenimiento que indique la ejecucin de las actividades para la misma m quina. Estadebercontener: nombre, cdigo, localizacin, elementoque se va a mantener, actividad por realizar, quien debe realizarla, tiempo estimado de duracih y un lugar en blanco donde la gente de produccir colocar el da especlicode la semana y la hora en la cual se adelantar dicho man tenimiento. Una vez concluidas las tareas, sobre el respaldo de la misma orden, o bien en un formato aparte, se colocarn observa ciones acerca del tiempo real de duracin, posibles correc ciones a la frecuencia, mtodos, her amientas, etc.. A su vez; se informa acerca del estado del equipo, solicitando repara ciones o reposiciones inmediatas o posteriores.La orden ahora ejecutada y corregida vuelve a las manos del programador de mantenimiento, quien la tomar como una fuente ms de informacin para la prxima programacin, que tendr que ser cada vez ms re al y acertada debido a la

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Como se mencion anteriormente, el mantenimiento preven tivo es aquel que so realiza mediante una programacin pre via de actividades, con el lin de evitar en lo posible la mayor cantidad do daos imprevistos, disminuir los tiempos muer tos de produccin por fallas y por ende disminuir los costos de la misma El mantenimiento preventivo no es una panacea, no es un re medio para todos los problemas que se presentan durante un p ro c e s o productivo; es simplemente una organizacin siste mtica do lo que tradicionalmente se ha venido haciendo. Los altos niveles de productividad que se requieren hoy en da, exigen la implantacin de un sistema de mantenimiento preventivo que permita aumentar la eficiencia de la produc cin, la cual es directamente proporcional a la calidad de la in formacin con que se cuenta para llevarla a cabo. Cuando se vaya a implantar un programa de mantenimiento p re v e n tiv o , d e b o r hacerse una primera programacin y contar en este momento con las siguientes fuentes de infor macin: Catlogos de fabricantes. Manuales de labricantes. Planos levantados a la maquinaria ( si no existen). Memorias de clculo si se han realizado mejoras o repa raciones. Experiencia de los peritos y tcnicos en lubricacin, elec tricidad y mecnica, que ayuden a responder las pregun tas propias de una programacin. Listados que contengan la disponibilidad de personal y equipos de mantenimiento. Informacin de los supervisores de produccin acerca de tiempos picos, flojos y paradas obligadas de produccin, que permitan distribuir de tal manera las tareas de man
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constante correccin y a la continua realimentacin del pro grama. Con el lin de simplificar en lo posible el contenido de la orden de mantenimiento, as como el de dar un mejor manejo a los costos, buscara codificar los datos que esta contenga; por ejemplo: Nombre de la mquina: asignar un cdigo a todas y cada una de las mquinas a las cuales se efecta manteni miento. - Tipo de actividades y cmo desarrollarlas: reducir en lo posible las diversas actividades propias del mantenimien to, especificando de una manera muy clara los procedi mientos, elementos, herramientas y piecauciones, para realizarla; reuniras en grupos similares y codificarlas. Es ta informacin a su vez puede ser consignada en un libro o especie de Gua de Mantenimiento (Manual de Mante nimiento), que ser consultado por los !cnicos, con el lin de encontrar todos los dalos concernientes a una ooeracin ahora codificada, (este tema ser tratado ms ade lante). - Cada cunto hay que hacerlo: para esto se pueden esta blecer letras a cada una de las periodicidades; diario (D), semanales (S), mensuales (M), e tc .. Quin debe realizar la operacin: para este efecto, como ya lo vimos en el Tema 2, se puede dividir al personal de mantenimento en diversos grupos segn su calegora y especialidad. Los datos en la orden de mantenimiento quedan consigna dos ahora de la siguiente manera:
SEM ANA 48

pieza, otro es el de revisiones preventivas y por ltimo el gru po de correcciones programadas, que son en la mayora de los casos una consecuencia de las revisiones. Las actividades de lubricacin sern tratadas ms a fondo en un tema posterior. REVISIONES PREVENTIVAS: esta es una labor sistemti ca en la cual se fundamenta el xito del mantenimiento pre ventivo y consiste en recoger informacin sobre el estado de las partes de instalaciones y equipos con el fin de detectar posibles puntos de falla o partes descompuestas. Dicha in formacin ser utilizada bien para programar una parada de correccin (reposicin o reparacin) o para generar una or den de mantenimiento correctivo, en cuyo caso se debe ser flexible y si el personal que est haciendo las revisiones es t capacitado, se podr realizar seguidamente la tarea de mantenimiento correctivo, as como los ajustes que permitan un mejor funcionamiento del equipo. CORRECCIONES PROGRAMADAS; tambin se les llama correctivo programado y en la mayora de los casos es una consecuencia de haber realizado una revisin preventiva en la cual se determin la necesidad de reparar o reponer algn elemento del equipo. Como ya lo habamos mencionado, en el reverso de la orden de mantenimiento o bien en un forma to especial, se puede dar esta informacin al programador para que junto con el supervisor de produccin, programen la parada, generando una orden de trabajo. Otras fuentes de informacin para realizar una correccin programada son, como se muestra en la figura 5.1 . El man tenimiento predictivo o los mismos operarios de produccin que por experiencia acerca de niveles de ruido, vibraciones, temperatura, anormalidades en el funcionamiento, etc., se pan cundo se debe corregir algo; en cuyo caso y por inter medio del supervisor de produccin se solicitar a manteni miento la labor correctiva correspondiente, mediante na or den de trabajo, que ser programada como ya se mencion. Lo anterior no exonera al jele de mantenimiento de esta res ponsabilidad/

Mquina: Prensa dos colores Cdigo: 0482 Localizacin: Litografa Elemento: Motor elctrico Operacin: E-08 Periodicidad: A Tcnico: Elctrico-2 Tiempo Estimado: 2.5 I lor Fecha: Nov 30-86 Se nota aqu la importancia del manual demantenimiento, ya que si no estuviera codificada la operacin E-08, se hubiera requerido de mucho ms espacio para dar todas sus especilicaciones. Las actividades que hemos venido mencionando se dividen entres grupo: uno es el de operaciones de lubricacin y lim

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La relroalimentacin de la informacin y los controles que se hagan con esta, son una base importante para sacar adelan te el programa de mantenimiento preventivo. A continuacin se mostrar un esquema que puede ayudar a entender el camino seguido por la informacin para hacer una programacin inicial, as como el rumbo de la retroalimentacin (figura 5.2).

5.2 CO NCEPTOS IM P O R TAN TES P A R A TENER EN CU EN TA DU RAN TE LA IM P LA N T A C IO N DEL M ANTENIM IEN TO PREVENTIVO Es necesario que una vez se hagan los programas de revi siones y reparaciones del mantenimiento preventivo, dichos programas se revisen peridicamente puesto que el mismo desarrollo de estos va dando las pautas para determinar si esa programacin inicial le la correcta / est de acuerdo con la situacin real de produccin y por lo tanto con el departa mento de mantenimiento, quien atiende dichas necesida des.
Figura 5.1. Fuentes de Info rm a cin para re a lizar una c o rre c ci n program ada.

FLUJO DE INFORMACION Y RETRO AUMENTACION

Figura 5.2. F lu jo de In fo rm a ci n y fe tro a lim e n ta cl n . 40 F E D E M E T A l-S E N A

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La importancia en la veracidad de la informacin es indispen sable para programar elicientemente el mantenimiento pre ventivo, ya que, aunque una tarea se haya programado y no se realiza, es menos perjudicial para el programa consignar no fue realizada", que dar informacin incorrecta. Es importante anotar que el programa de mantenimiento pre ventivo debe ser flexible respecto del momento en el cual de be hacerse una revisin, adelantndola si se presenta una parada en produccin o retrasndola si coincide con un ins tante crtico en sta; lo anterior no afectar los resultados siempre y cuando la tarea programada se ejecute. Para la implantacin de un sistema de mantenimiento preven tivo son necesarias cieitas condiciones; quiz la ms impor tante es la referente a la participacin ideolgica (convenci miento participativo), de todos los sectores involucrados en la marcha del programa. Es necesario un pleno convencimien to a nivel superior de le necesidad de su implantacin. Ade ms se necesita un profundo conocimiento del programa, de su metodologa y de su administracin para que rinda unos verdaderos frutos, buscando que todos los niveles involucra dos tomen como PROPIO el programa, convencidos de sus virtudes. La impaciencia puede destruir el sistema, los niveles directi vos pueden estar esperando resultados concretos de dismi nucin de costos y de reduccin en el nmero de paradas en un lapso muy corto, pero se requiere de un periodo razona ble para dejarlo en penecto funcionamiento. Por lo tanto, es importante que los niveles y departamentos que se vern alectados, se enteren d3 las dificultades que se presemarn para que colaboren en a mejor forma posible a que el progra ma sea todo un xito. En el mantenimiento es donde tiene mayor incidencia y elec tividad la aplicacin de los principios de la Administracin por objetivos (APO). La motivacin, el trabajo en equipo con un claro sentido par ticipado y el control por excepcin, son herramientas funda mentales para el xito de la gestin en mantenimiento. Es obvio que lodo cambio implica traumas dificultades, concientizacin de todo el personal; por tanto, la implantacin de un programa de mantenimiento preventive debe ser progre siva, (por etapas) y principalmente, debe hacerse en una seccin piloto, en la cual se irn corrigiendo los errores, me jorando los mtodos y adaptando un sistema conveniente a las necesidades reales de la seccin de produccin en la cual se est. La seccin o mquina escogida como piloto debe ser en lo posible aquella que histricamente haya causado ms problemas.

El tiempo prudencial para la implantacin del programa es de dos a tres aos. Es necesaria una aplicacin selectiva del programa. No puede hacerse un mantenimiento preventivo a todos los equipos de produccin ni a todas las partes, puesto que esto sera sumamente engorroso y difcil de llevar a cabo. Por lo tanto, se hace una seleccin del equipo que por sus condicio nes de produccin sea ms crtico y necesita una mejor, aten cin por parte del sector o departamento de mantenimiento. Se deber tambin, una vez escogido el equipo y las partes por mantener, establecer una ruta de revisiones a stas. Tambin es importante observar que cada industria posee caractersticas diferentes y que no es posible copiar los pro gramas de mantenimiento. Las recetas genricas pueden conducir a un tracaso en el desarrollo del sistema.
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Es importante, durante la implantacin del mantenimiento preventivo, tener presente la siguiente frase: Implantar el mantenimiento preven'ivo exige un cambio de mentalidad, una frrea voluntad de hacerlo y un slido convencimiento de las bondades del sistema. No todas las empresas estn preparadas para el cambio. Si un anlisis muy objetivo del programa lleva a la ntima convic cin de que no es el momento oportuno, es preferible pospo ner la decisin". Es obvio, como decamos, que todo cambio de sistema pro duce traumas, problemas que deben ser enfrentados y re sueltos en la primera fase. El principal problemaque se presenta cuando se introduce un sistema de mantenimiento preventivo es el hecho do un aumento en los costos del mantenimiento general puesto que en las primeras revisiones se encuentran fallas que deben ser corregidas, el consumo de repuestos se eleva, al igual que los tiempos de parada. Entonces se sumarn simultneamente los costos de mantenimiento correctivo y preventivo. Por otra parte, si el equipo ha sido manejado tradicionalmen te con base en mantenimiento correctivo lo ms probable es que se encuentre en un estado de deterioro bastante lamen table y por consiguiente la introduccin del mantenimiento preventivo ser ms difcil. Por lo tanto se recomienda,'mien tras se pueda, implantar el mantenimiento preventivo des pus de reparaciones generales; es decir, cuando el equipo est en ptimas condiciones de operacin. Esto es ms fcil de hacer en las plantas de proceso tales como refineras, pro ductoras de cemento, ingenios azucareros, papeleras; don

de normalmente se hacen paradas peridicas largas y se rea lizan reparaciones mayores de los equipos quedando la plan ta en condiciones ptimas de operacin (mantenimiento pe ridico). En una planta que no sea de proceso sino donde las tareas de produccin se realizan individualmente, por secciones o por mquinas muy concretas, la introduccin del programa de mantenimiento preventivo puede causar mayores dificulta des y tener muchos tropiezos. La informacin desde un comienzo debe tener una doble in tencin: la de crear un programa y la de relroallmentar el mis mo, en especial lo referente a tiempos de duracin y periodi cidad de las actividades. El programa de mantenimiento debe ser flexible ya que en ca da momento se encuentran cambios continuos que se deben lealizar durante la ejecucin del programa, puesto que una vez se lleva la informacin a la mquina, sta puede resultar errada ( es demasiado corto el tiempo para la realizacin de la tarea, la frecuencia con que se debe realizar el trabajo de be ser mayor o menor, etc.) esta informacin debe venir a tra vs de la orden de mantenimiento, o en un formato especial al programador, para que sea corregida en el programa ge neral y. dejar que ei sistema vaya informndose hasta obtener una situacin ms acorde con las necesidades reales. Aunque no existen parmetros matemticos y tangibles para saber si conviene o no implantar un programa de manteni miento preventivo, su puesta en funcionamiento muestra muy buenos resultados en nuestro medio. 5.3 V E N T A JA S DEL M AN TEN IM IEN TO PREVENTIVO - Con un adecuado mantenimiento preventivo, el equipo se conservar en ptimas condiciones de trabajo, permitiendo que la produccin contine su flujo normal sin interrupcio nes. Los niveles de productividad subirn considerable mente. Las personas que laboran con estos equipos se sentirn ms satisfechas y trabajarn con un alto grado de motiva cin. - Los equipos no sufrirn un deterioro mayor cuando han sido sometidos continuamente a un mantenimiento preven tivo. - Habr menos desperdicio de materia prima, al no ocurrir daos inesperados.
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Se cumplir con las fechas de entrega ofrecidas a los clien tes, los cuales estarn satisfechos con el cumplimiento y la calidad. La fuerza de ventas estar ms contenta y motivada para realizar ms ventas. Al reducirse la improductividad de los equipos, los costos por mquina se reducirn tambin, pudindose fijar precios ms competitivos. Por otro lado se podrn hacer los presupuestos y proyec ciones con ms exactitud - En cuanto al inventario se refiere, se podr establecer fcil mente la cantidad mxima y mnima de repuestos, lo cual es ms racional. Se podrn adquirir los repuestos con la debida anticipacin. - Se dispondr de las herramientas necesarias. - Se podr programar el trabajo del personal de manteni miento; esto facilita el que se tenga el necesario para cum plir con las labores previstas. - Se evitar en lo posible que fallas pequeas, que no se ma nifiesten, ocasionen daos mayores. Se podrn planear las reposiciones o reparaciones generales del equipo de acuerdo con produccin. - Se podrn establecer ndices para os costos de manteni miento. - En conjunto, se disminuirn los costos por una adecuada distribucin de los recursos humanos, fsicos y financieros. 5.4 REQ UISITO S IN D IS P E N S A B LE S PA R A IM P LA N TA R UN P R O G R A M A DE M AN TEN IM IEN TO PREVENTIVO Si una vez hecho el estudio de factioilidad para la implanta cin del Mantenimiento Preventivo, se concluye que si va a ejecutarse.es necesario contar con lo siguiente: - Personal directivo capacitado para administrarlo. - Personal tcnico capaz de hacerio funcionar. - Convencimiento pleno por parte de todas las personas in volucradas, de la eficiencia y bondades del programa. - Recursos financieros para iniciarlo. - Sistema adecuado de acopio y manejo de informacin. - Areas productivas, administrativas dispuestas a colaborar. - Sistemas de control para costos presupuestos y activida des.

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6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR SISTEMA L.E.M.

Investigaciones realizadas por el ingeniero ingls John Castles, demostraron que para tener xilc en cualquier sislema de mantenimiento preventivo en la industria latinoame ricana, ste debera cunplir los siguientes requisitos: Que sea fcil de organizar. - Que sea fcil do entender. Que sea fcil de administrar. Basndose en estos ties principios, se cre el sistema de mantenimiento preventivo L.E.M. Este sistema se aplic por primera vez en la empresa Cerro de Pasco Corporation i;n su planta de refinacin de plomo y cobre en la Oroya, Per, en el ao de 1959 por el ingeniero John Castles. En Colombia se ha aplicado en algunas empre sas, una de ellas Carvajal S.A., donde intervino el mismo in geniero y hasta la fecha se han obtenido muy buenos resul tados. En esencia un sistema L.E.M. no es ms que un programa de mantenimiento preven ivo idntico al que se mencion en el capitulo anterior, slo quq en este las actividades propias del mantenimiento estn agrupadas en tres especialidades, tie nen un tratamiento especfico y se prestan ms para la siste matizacin. Los tres grupos son: L : Actividades de lubricacin. E : Actividades elctricas y electrnicas. M : Actividades mecnicas. cer para prevenir daos imprevistos, limitndose slo a labo res tales como: Limpieza. Mantener limpio el ambiente de trabajo. Controlar la temperatura por debajo de 26 oC. Controlar la humedad relativa, ya que tener valores por debajo de 40% hace que estos elementos se carguen electrostticamente y al descargarse, transtornan su fun cionamiento y alteran la informacin. - Prevenir o eliminar vibraciones en equipos electrnicos. - Controlar las variaciones de voltaje. - Realizar conexiones directas para evitar corles en el llujo o inestabilidades por variaciones en la carga de la lnea. La cantidad de actividades mecnicas es menor que la de lu bricacin pero mucho ms que la de electricidad, ya que sus elementos s sufren desgaste por friccin, por muy buena que sea la lubricacin. Dentro de estas actividades se incluyen tambin las de tipo neumtico e hidralico. Como se mencion en el captulo anterior, las actividades programadas para realizar en cada equipo, son el resultado de una minuciosa investigacin del mismo, de sus compo nentes y operacin. Lo anterior se complementa con las reco mendaciones de fabricantes, presentes en los manuales de operacin y mantenimiento, ei> cuanto a lubricacin y fre cuencia de los servicios, as como con las consultas a los ex pertos en el manejo de los equipos y a los especialistas en lu bricacin, electricidad y mecnica. La ejecucin de las actividades del sistema L.E.M., ert cuan to al momento de realizarlas tienen el mismo tratamiento que se enunci en el tema anterior, buscando una continua infor macin entre los setteres de mantenimiento y produccin. /P ara el buen funcionamiento de un sistema de mantenimien to preventivo L.E.M., tiene gran importancia la existencia de un manual de mantenimiento y de una tarjeta maestra con to da la informacin, que permita al programador hacer un lista do de las actividades de lubricacin, elctricas y mecnicas que el equipo requiera, para realizar la programacin anual de estas y (si no se tiene un computador, vital para el xito de este sistema), espedir las rdenes semanales de mante nimiento. ,

Debido a que la mayoia de los mecanismos que componen mi equipo necesitan lubricacin, estas actividades son las ms numerosas y por consiguiente es necesario codificarlas y estandarizarlas para mejorar su manejo como lo veremos ms adelante. Las actividades elctrcas propiamente dichas son poca, debido a que en estos elementos no hay desgaste por np ha ber friccin y esta constituye la mayor luente de falla. Lo mis mo sucede si nos refe'irnos a los elementos electrnicos ta les como computadores e instrumentos de control y medicin, en los cuales la mayo'a de las actividades son correctivas, por ser paradjicamente, casi nada lo ae se les puede ha

Figura 6.1

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A continuacin describiremos (por considerarlo de suma im portancia para establecer la funcin de cada persona en el mantenimiento preventivo L.E.M.), el rumbo seguido por una orden semanal de mantenimiento en una de las empresas donde se encuentra implantado este sistema, con muy bue nos resultados. El programador de mantenimiento entrega a mitad de se mana (da mircoles), a los supervisores de produccin, las rdenes de mantenimiento correspondientes a la se mana siguiente. Cada supervisor de produccin anota en cada orden, el da y la hora en que puede efectuarse dicna actividad y las devuelve al programador de mantenimiento, a ms tardar el ltimo da hbil de la misma semana El programador de mantenimiento adjudica las rdenes, ahora programadas, de la siguiente manera: Jefe de mantenimiento m ecnico: rdenes con notas M" Jefe de mantenimiento elctrico: rdenes con olas "E* Supervisor o jefe de produccin: rdenes con notas L" Los Jefes de mantenimiento mecnico y elctrico entre gan las rdenes, pa'a su ejecucin, a mecnicos y elec tricistas en capacidad de realizar las actividades. En cuanlo al da de la ejecucin, se puede ser algo flexi ble siempre y cuando la tarea se cumpla en la semana pa ra la cual fue programada. Cada supervisor de produccin que ha recibido las rde nes con notas "L", las reparte para su ejecucin a los ope rarios responsables de cada mquina; adems, recibe de los mismos operarios, de los mecnicos y de los electricis tas, las rdenes ejecutadas durante esa semana, analiza, en stas las observaciones anotadas y si hay fallas, ela bora las solicitudes u rdenes de trabajo correspondien tes, envindolas al departamanto de mantenimiento; se guidamente, firma las rdenes ejecutadas y analizadas y las entrega al programador de mantenimiento a ms tardar el ltimo da hbil de la semana en que fueron ejecutados. El programador de mantenimiento determina en compa a del jefe de mantenimiento elctrico y mecnico, si es necesario corregir la periodicidad o el tiempo de ejecucin de una actividad determinada, de acuerdo con las obser

vaciones que haya hecho el ejecutante; si es as, hace las anotaciones correspondientes en dicha orden y corrige el programa anterior que est en la tarjeta maestra o en el computador (si se tiene computarizado el mantenimien to), archiva las rdenes ejecutadas y mensualmente ela bora un informe de cumplimiento del mantenimiento por secciones, que enva a los jefes de produccin correspon dientes y gerentes; adems, enva un informe global a control de calidad para que sea incluido en el programa estadstico de cumplimiento de entregas. La secuencia antes descrita es bastante flexible y debe ade cuarse a la situacin existente en ese momento. Por ejemplo, en una labor de desmontaje son los mecnicos y no los ope rarios de produccin quienes realizan la lubricacin. En la pgina anterior mostramos un diagrama que puede fa cilitar el entendimiento del rumbo seguido por una orden de mantenimiento desde el momento en el cual se expide. Ver Figuras 6.1
i

6.1 T A R JE T A M AES TR A Con el fin de reunir la informacin de un equipo en particular para elaborar un programa sistematizado de mantenimiento preventivo L.E.M., el programador de mantenimiento debe di sear un medio que se adapte de la mejor manera posible a las necesidades especificas del programa y de las personas que lo manejan. Un buen ejemplo de lo anterior, es lo que en algunas empre sas se denomina "Tarjeta Maestra", en la cual se incluye toda la informacin de la mquina y se consigna de una manera detallada el programa de mantenimiento preventivo L.E.M.. A continuacin se explica el contenido de una tarjeta maestra. MAQUINA: definida por su nombre, marca, modelo, n mero de serie, fabricante, ao de fabricacin, capacidad, fecha de instalacin, valor y todos los datos que s'ean de inters.

- TRABAJO: se debe indicar aqu el tiempo que trabaja la mquina (1,2 o 3 turnos) y si dicha labor es crtica'dentro de la lnea de produccin, con el fin de que el personal que labora en ella sea conciente de su importancia y de la ne cesidad de prestarle un servicio rpido y eficiente. Este aspecto tiene gran importancia ya que de la cantidad de turnos depende la frecuencia con que se programan las operaciones.

Figura 6 2 Tarje la m aestra

TA R JE TA
DESCRIPCION
M AQUIN A:_ M A R C A : ____ MODELO: C A P A C I D A D DE T R A B A J O (hora): _ F A B R I C A N T E : ___ ____________________ D IR E C C IO N : ........................................ ___________________ N o. S E R I E : . VA LOR *_ _

M AESTRA
R EM ISION
____ P E D I D O No. _ ____ F E C H A : _______ _____i n
stalada

:^

OTROS D ATO S :_

C O D IG O OP T O . DE C O S T O S

SERVI CI OS
AIRE
E L E C T R IC ID A D VAPOR CAUDAL A M P E R IO S

TRABAJO
C R IT IC O 3 -T U R N O S 2 - TURNOS TEM <. CAUDAL *C 1 TURNO I N T E R M IT E N T E

----T IP O

CAUDAL . CAUDAL P R E S IO N

AQUA
GAS

M O T O R E S

E L E C T R I C O S

R E D U C T O R E S
No. H P V A M P R P M . * n lr . R .P .M . u l REI M A R C A M O DELO T IP O No.

C A T A lO O O :

f A 8 R IC A N T E N o .

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FEDEMETAL^SENA

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ELEMENTOS DE LA MAQUINA: se descrioen los elemen tos a los cuales debe prestarse un mantenimiento, tales co mo motores elctricos, reductores de velocidad (consig nando todos sus datos de placa), controles, cojinetes, co rreas, etc,.

LUBRICACION PARTE A LUBRICAR METODO LUBRICANTE TIEW. FREC. NOTA Engranaje p/pal Reductores Nivel Cambio AC/Marrn GR/Naranja 1/4 3 S A L-08 L-18

ACTIVIDADES POR REALIZAR: luego de haber realiza do, en asocio con los expertos de lubricacin, electricidad y mecnica, el listado de actividades necesarias para rea lizar el mantenimiento preventivo, se consignan stas en la tarjeta maestra, separando las de lubricacin (L) de las elctricas y electrnicas (E) y stas de las mecnicas (M). Para cada una de ellas se especifica, tambin en una labor conjunta, el tiempo de duracin y la periodicidad con que se debe ejecutar. Si se tiene implantado el manual de mante nimiento, slo ser necesario colocar el cdigo de la activi dad o el nmero con que aparace la nota (L, E, o M) en el manual. Adems, se pueden tener estandarizados y codi ficados los tiempos de ejecucin y las periodicidades. Por ejemplo: Tiempos de ejecucin: trabajarlos como fracciones de ho ra; 1/4,1/2, 3 /4 ,1 ,1 1/4, etc. Estos se establecen consul tando a los expertos y basndose en el tiempo que requie re un elemento similar. Periodicidad: se escogern letras y nmeros que indiquen todos los perodos do tiempo requeridos por las distintas actividades. Por ejemplo: T: turno D: diario S: semanal Q: quincenal 1: mensual 3: trimestral 6: semestral A: anual

, REVISAR: Conexiones Eelclricas Motor principal

ELECTRICO TIEM. 2 16 FREC. 6 A NOTA E-01 E-03

MECANICO REVISAR: Reductores Cadenas de rodillos Correas en V TIEM. 8 F REC. A NOTA M-01
M-02

1
1/2

6
3

M-05

PROGRAMACION: en esta parle de la tarjeta se consig nan, de una manera programada, todas las notas L. E, o M que se deben ejecutar a una mquina durante cada una de las semanas del ao, procurando que los equipos simi lares no sean detenidos simultneamente; tambin se de ben repartir de una manera adecuada las actividades de mantenimiento, buscando que no haya exceso de deman da en el servicio. Esta programacin se hace en una especie de cuadr cula como se muestra en la grfica siguiente. En la primera fila se colocan los tiempos de ejecucin de todas y cada una de las actividades L. E. y M. que apa recen verticalmnte, con lo cual queda dividida la cuadr cula en tres grandes franjas correspondientes a las tres clases de actividades; de esta manera, sumando horizon talmente sobre cualquier fila correspondiente a una sema na, se obtendrn les tiempos invertidos en esa actividad por cada uno los grupos mencionados. De estos valores se escoge el mayor y se coloca en la columna de tiempo total, ya que las actividades pueden ser sim ultneas.. Ahora, si sobre esta ltima se suma verticalmente, obten dremos el tiempo requerido anualmente por el equipo pa ra efectos de mantenimiento. Ntese que si las actividades

Las actividades de lubricacin deben aparecer en la tar jeta maestra y en un lugar visible del equipo, con el tipo de lubricante que seva a utilizar (codificado como se ver ms adelante) y el mtodo por el cual se realizar la lubri cacin, por ejemplo: grasera, aceitera, cambio, gota a go la, nivel, etc. A continuacin damos un ejemplo de cmo podran que dar consignadas en la tarjeta maestra, las actividades por realizar.

F lg u n 6.3 ta rlala de p ro g ra m a c i n

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no lueran simultneas, el tiempo total de mantenimiento al ao sera la suma de los tiempos de las actividades L (108), E (34), M (83.5), sumando 225.5 horas aue es un 89% ms que cuando son simultneas. Mediante la programacin del mantenimiento preventivo L.E .M ., se puede saber por parte de produccin cuntas horas debe destinar ai mantenimiento preventivo de sus equipos durante el ao y as, programar sus operaciones consecuentemente. De igual manera, el Deparlamento de Mantenimiento se enterar de las horas-hombre necesa rias y determinar su personal. Debe tenerse en cuenta que lo enunciado anteriormente lu slo teniendo en cuenta el mantenimiento preventivo; queda por determinar ( mtodos estadsticos), lostiempos y personas que involucra el mantenimiento correctivo. Cuando se est haciendo la programacin anual sobre la cuadrcula se debe escoger, como se observa, una sema na de las 52 para hacer mantenimiento general al equipo. En esta semana deben coincidir todas as notas L, E y M que se hayan lijado para la mquina, aprovechando para ubicar en ella las de periodicidad anual, semestral y tri mestral.
V e r F ig u r a 6 .3 .

Lo anterior puede quedar en la mente del usuario o consigna do por escrito, para que, una vez se haya realizado lo mismo con todas las actividades recomendadas por los fabricantes, se pueda realizar una programacin de las actividades mec nicas.
MECANICO

o ;u 0.
METODO

REVISAR: Correa alternador

TIEMPO 1/2 hora

PERIODO mensual

ELECTRICO: el fabricante recomienda revisar cada tres me ses los platinos (se incluye esto en el listado de actividades elctricas). De la misma forma que antes, el usuario, hacien do caso de la recomendacin, practica repetidas veces dicha operacin, sintindose ahora capaz de establecer por expe riencia una periodicidac ms acertada, el tiempo de ejecucin y un mtodo para realizarla. Esto puedo quedar en la memo ria del usuario o escrito junto con las dems actividades elc tricas, como se muestra.
ELECTRICO

REVISAR: Platinos

TIEMPO 1 hora

PERIODO 3 meses

METODO

Tambin se puede programar un mantenimiento menos general ( sem estral), tratando de realizar en esa semana las actividades ms importantes y que garanticen el buen fun cionamiento del equipo. Para tratar de explicarlo de la frecuencia y tiempos de eje cucin de las actividades de un equipo, citaremos a mane ra de ejemplo las operaciones preventivas realizadas por cualquier persona a su vehculo. Haremos una operacin de mantenimiento mecnico, elctrico y de lubricacin. MECANICO, el fabricante del vehculo recomienda revisar rnensualmente la correa que transmite el movimiento del mo tor al alternador, indicndonos que no slo se debe realizar una inspeccin visual sino que tambin hay que chequear su tensin (esta recomendacin pasa a ser parte del listado de actividades mecnicas). El usuario, haciendo caso de esta recomendacin y con la experiencia de haberla realizado repetidas veces, puede establecer una periodicidad ms acertada, el tiempo de ejecucin y la manera de realizar dicha actividad (esto pasa a ser parte integral del mantenimienlo preventivo del vehculo).

LUBRICACION: la recomendacin que hace el fabricante acerca del cambio de aceite del motor indican que ste se de be hacer cada 4.000 Km o 4 meses y usando aceite SAE-40. El usuario, despus de consultar esta informacin con la dis tribuidora de vehculos y la estacin de servicio, concluye que esto se puede hacer cada 5.000 Km o 5 meses, utilizando aceite 20W40 sin consecuencias para el motor. Lo anterior obedece a las diferentes condiciones de uso del vehculo. Es te tipo de actividades, al igual que las anteriores, pueden que dar slo en la memoria del usuario o registrarse en un lisia do, como se muestra a continuacin.
LUBRICACION OPERACION: LUBRICANTE Cambio 20144440 LUGAR TIEMPO PERIODO METODO Caerler 3/4 hr. 5 meses

Las secciones de la tarjeta maestra que contienen el rgimen de trabajo, la labor por realizar y la programacin, deben os lar bajo permanente observacin y crtica, buscando mante ner la tarjeta actualizada, por ejemplo: Se aumentaron^o disminuyeron los turnos de trabajo.

Se necesita agregar o suprimir una actividad. Se debe incrementar o disminuir la periodicidad de una actividad especfica. Son muy cortos o muy largos los tiempos de ejecucin de algunas actividades.

Cabe anotar que, no por haber realizado un cambio en algu no de ls aspectos antes mencionados, ste fue provechoso y es necesario evaluarlo y revisarlo, puesto que cambiar no es mejorar. Si lo anterior se realiza, las consultas peridicas del progra mador de mantenimiento a la tarjeta maestra para realizar nuevos programas, tendrn muchos mejores frutos. HISTORIA DE LA MAQUINA: en esta parte de la tarjeta se deben consignar todos los cambios, reparaciones y modificaciones hechas a la mquina, tratando de especi ficar en qu consistieran, cul le su duracin, cul su coslo, la fecha de realizacin, quin lo realiz y el estado en que qued. Esta parte tiene vital importancia para que la programacin sea eficiente y puede considerarse como la hoja de vida de la mquina; junto con las especifica ciones tcnicas, esto permite conocer el comportamiento do cada una de las mquinas a travs del tiempo. 6.2 C O D IFIC AC IO N Y ES TA N D A R IZA C IO N DE LA LU B R IC A C IO N Por ser las actividades de lubricacin las ms frecuentes y abundantes dentro de un programa de mantenimiento preven tivo L.E.M ., es necesario codificar y estandarizar los lubrican tes y su manejo. El primor paso es hacer una lista de los lubricantes requeridos por los equipos de la planta, segn recomendaciones de los fabricantes o experiencia de los peritos. Luego, basndose en los lubricantes que existen en el mercado y mediante un diagrama de VISCOSIDADvs. TEMPERATURA de la A.S.T.M. e ISO que los contenga, reducir la cantidad inicial de lubrican tes, escogiendo uno entre los que posean iguales caracters ticas. Dicha reduccin no debe ser excesiva, ni deber hacer peligrar la correcta lubricacin de la maquinaria. Una canti dad aconsejable de lubricantes est entre 15 y 20, incluidos los especiales y aditivos. El paso siguiente es codificar los lubricantes por medio de fi guras geomtricas y colores, basndose para la escogencia de estos en que sean bastante perceptibles y de fcil identi50. FEDEMETAL-SENA

licacin, teniendo en cuenta que los coiores escogidos no se confundan con los ya existentes dentro de la planta tales co mo: azul para aire comprimido, verde para el agua, amarillo y negro para peligro, etc.; adems, se puede utilizar una com binacin de colores; as, para aceite, blanco y amarillo. A con tinuacin damos un ejemplo que corresponde a la simbologa adoptada por algunas empresas en Colombia, donde los aceites se represantan por un crculo, las grasas por un cua drado y los aditivos o advertencias especiales por un tringu lo. Estas figuras se pintarn con diversos colores, puesto que la experiencia ha demostrado que es intil citar lubricantes por marcas y nombres, primero porque los nombres a menu do estn en idiomas extranjeros y segundo, si la empresa cambia de una marca de lubricante a otra, siempre habr al guien que encuentre cmo quejarse del cambio. Las figuras geomtricas no son incluidas en la programacin, como s lo son los colores, pero arnbos tienen una gran im portancia en cuanto al abastecimiento, manejo y aplicacin de los lubricantes. Fijndose en la tarjeta maestra de cierta mquina, se proce de a pintar, en un lugar visible, crculos, cuadrados y tringu los de diferentes colores de acuerdo con los lubricantes que sta requiera. Cerca de ella, debe existir un lugar donde es tn almacenados los lubricantes necesarios en recipientes con su smbolo y color correspondiente. Alm ism otiem po.se deben tener, tambin marcados, todos los elementos que se requieran para su aplicacin (graseras y aceiteras). Hasta ahora hemos mostrado la manera de indicar los lubri c a re s que requiere una mquina o equipo; falta indicar dn de debe aplicarse cada uno de estos y cada cunto debe hacerce eslo. Para ello, nos volvemos a fijar en la tarjeta ma estra donde se indique el lugar de aolicacin, el lubricante que se va a utilizar y su periodicidad. Con estos datos, buscamos en la mquina el lugar especfico pintndole encima una figu ra de un color aue est de acuerdo con la inlormacin consig nada en la tarjeta maestra; a continuacin, sobreponemos una letra o nmero que indique su periodicidad. Tomemosporejemplounabornbacentrlugadeagua. Encon tramos en la tarjeta maestra los siguientes datos.
PARTE A LUBRICAR Cojinetes eje Cojinete motor Acople LUBRICANTE AC/Rojo GR/Verde GFW erda TIEMPO FREC. NOTA 1/2 3/4 1/4 S A 6 L-06 L-09 L-15

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5.1

Se pinta sobre un costado de la bomba un circulo de co lor rojo y un cuadro verde (lubricantes requeridos). Se procede ahora a pintar las tapas de ios cojinetes de la bomba con un crculo rojo y una S encima (fig.1). Lue go se pintan las tapas del cojinete del motor y del acople con un cuadro verde, sobreponindoles una A y un 6 res pectivamente (lugar especfico y periodicidad).

Como se puede apreciar, de esta manera es posible marcar todo el equipo de una planta, de modo que el lubricador (ope rario) puede, sin referirse a libro o cuadros, saber inmediata mente:
: ' i

Qu lubricantes requiere la mquina. Dnde debe aplicarlo. La periodicidad con que debe hacerlo.

COJINETE MOTOR

COJINETES JES

COLOR ROJO CO LO R VERDE

CO LO R VERDE

LUBRIACACION PARTE ALUBRICAR COJINETES EJE COJINETE MOTOR ACOPLE LUBRICANTE AC/ ROJO G R /VER D E GR/VERDE TIEMPO 1/2 3/4 1/4 FRECUENCIA S A 6 NOTA L-86 L-89 . L-15

Figura 64 P ro g ra m a ci n de la L u b rica ci n en una bom ba de agua.

Para el abastecimiento, manejo y aplicacin de los lubrican tes, hay que ser muy estrictos e instruir claramente a los al macenistas y operarios que respeten los cdigos estableci dos. Por ejemplo: El almacenista slo debe suministrar el lubricante que indi que el recipiente trado por el operario; si el recipiente no tie ne marca, no se debe suministrar. El operario debe mante

ner marcados, con la figura del color correspondiente, los re cipientes de almacenaje y los elementos de aplicacin. No debe confiarciegamente en su memoria para recordar qu lu bricante tiene guardado en un recipiente determinado. Se deben mantener pintados correctamente los puntos de apli cacin, procurando que cuando el equipo sea pintado total mente, no se toquen estos lugares o en su defecto sean re pintados.

7. MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En esle manual quedan consignados lodos los dalos que se hayan codificado para agilizar el mantenimiento preventivo, tales como los colores y smbolos de lubricacin y lo concernienle a las notas de mantenimiento preventivo por sistema L.E.M. Debo, contener informacin muy precisa, concreta y detalla da, que establezca el significado de lo codificado y responda todas las incgnitas que surjan al respecto. La parte del manual que explica las diferentes notas del man tenimiento preventivo L.E.M., se puede comparar con un ma nual de procedimiento administrativo que contiene: Cdigo de la actividad. - Equipo o parte de la maquinaria sobre la cual se aplica. - Instrumentos, herramientas y accesorios requeridos para la ejecucin. - Procedimientos y estndares de la ejecucin. - Normas de seguridad y precauciones. - Observaciones o generalidades. - Ultima lecha de actualizacin. La parte de procedimientos y estndares de ejecucin debe describir, detalladamente y con lenguaje claro a cualquier ni vel, los pasos por seguir y la secuencia con que se deben re alizar. Para este electo, se parte de la premisa de que el ejeculante hace la labor por primera vez, con lo cual se consi gue eliminar la instruccin permanente. Tambin se debe in cluir en esta parle una lista de soluciones a posibles fallas y sus sntomas. Adems, de ser posible deben adicionarse gr ficos o planos de los elementos con el fin de guiar a quien re aliza la labor. Todas las notas L.E.M. deben eslar sujetas a revisiones pe ridicas para que respondan a las variaciones y modificacio nes hechas al equipo.
52 FEDEMETAL-SENA

Durante la manufactura de la nota, es preciso hacer un balan ce en cuanto a la cantidad de instrucciones se refiere, dejan do inscritas nicamente las necesarias. En esta etapa se im pulsa la participacin de los expertos en lubricacin, mec nica, electricidad y electrnica, que son renuentes a la siste matizacin del manlenimiento, con el fin de que se sientan partcipes y procuren el xito de las actividades e inculquen a sus subordinados la importancia de ejecutarlas bien. Retomaremos aqu el ejemplo que se di en el tema 6, don de se citaron una nota "L, una E" y una "M" para un vehcu lo. Estas notas o procedimientos de mantenimiento preventi vo, estn dadas a manera de ejemplo y se describen aqu ni camente los pasos esenciales de cada operacin. Un verdadero manual deber ser muy conciso y balanceado en las indicaciones que presenta:

LU B R IC A C IO N Nota: L-03 Fecha de actualizacin: Agosto-85

Parte de la m quina: Motor. Actividad: Revisar el nivel de aceite del motor. Frecuencia: Semanal. Equipo: Antes de empezar a comprobar el nivel del aceite, es necesario tener listo el siguiente elemento: - Liencillo o trapo. Procedim iento: Apagar el vehculo y dejailo reposar cinco minutos para la decantacin del aceite. 2. Colocar el vehculo en posicin horizontal. 3. Abrir la tapa del cap de' auto. 4. Extraer la varilla medidora. 5. Limpiar con el trapo la varilla. 6. Colocar la varilla de nuevo en el agujero del medidor.

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53

7. Extraer la varilla nuevamente y observar el nivel existen te con el indicador de ste elemento. Si el nivel est bajo, adicione la cantidad correspondiente, te niendo en cuenta que el aceite adicional sea del tipo que con tiene el motor inicialmente. Si por un factor u observacin se concluye que el aceite est deteriorado, se debe cambiar to talmente, siguiendo el procedimiento de la nota L-05.

4.

Remueva el filtro del aceite e instale uno nuevo de iguales caractersticas, siguiendo las instrucciones del caso, que vienen en el filtro nuevo.

5. Despus qu se haya derramado el aceite del motor, coloque el tapn de drenaje del crter; en el caso que use empaquetadura se debe utilizar una nueva, apre tando a la torsin especfica. ,
i

Nota: L-05

Fecha de actualizacin: Sept-85

6. Aprovisione el motor con la cantidad de aceite nuevo, utilizando el embudo. \ 7. Despus de colocar la tapa de llenado, limpieza ba se del filtro y del tapn de llenado.

Parle de la m quina: Crter del motor. A ctividad: Cambio de aceite en el motor. Frecuencia: 4000 Km. Equipo: Antes de camoiar el aceite es necesario tener a ma no los siguientes elementos: - Trapo o liencillo seco. - Un recipiente con capacidad suf iciente para recibir el acei te que se. va a drenar. - Cuartos de aceite segn el tipo de motor. - Llaves de boca fija dimensionadas en pulgadas. - Embudo con tamiz. - Destapador o abrelatas. Generalidades: el cambio del aceite es preferible efectuarlo despus que el motor haya funcionado, es decir, cuando to dava est caliente. Procedim iento: 1. Antes de colocar el vehculo en el crcamo o elevador adecuado, afloje la tapa de llenado de aceite e identifquelo de acuerdo con la orden de trabajo. 2. Teniendo el ecipienle-limpio para recibir el acei te derramado, colocarlo debajo del crter del motor y utilizando la llave apropiada afloje el tapn de drena je, cuidando de no quemarse en el caso de que el mo tor est muy caliente. 3. Al retirar el tapn observe cualquier clase de contami nacin o partcula extraa que pueda tener el aceite para determinar el origen o posible aviso de dao in terno del motor.

8. Prenda el motor, observe el indicador do presin de aceite y revise posibles escapes o fugas en la base del filtro o tapn de drenaje.
i

9. Apague el motor y verifique la cantidad en el crter utilizando la varilla medidora (Nota L-03). 10. Revise el motor a fin do encontrar anomalas, seguir lista de chequeo LCh-04. 11. Llene las requisiciones e informes del caso y estacio ne el vehculo en el lugar asignado para la entrega.

ELECTRIC A Nota: E-15 Fecha de actualizacin: Sept-85

Parte de la m quina: Motor. Actividad: cambio de platinos. Frecuencia: Cada 10000 Km. o antes si se presenta algu na dificultad en el sistema debido al estado de los platinos. M 9T figura 7. /. Generalidades: El vehculo debe ubicarse en un lugar ade cuado, preferiblemente bajo techo y el motor no debe es tar caliente. Es aconsejable que con el cambio de platinos se cambie tam bin el condensador y se verifique la limpieza y calibracin de los electrodos de las bujas.

figura 7.1 D is trib u id o r y platina.

. T A T A nei- D IJT H IB U ID O R i . cukbki i . h o t o o m o o n n .L A t . CO N D im A D O i MJITlNOft i . rt-ACA K i K T A fL A T tN O 1 . U K U * w a n ix :

I LKVA
* AVANCE CEWTRIFDCO
II . A V A N C I POH V A CIO

fgura 7.2 D e lle xl n da correas

Equipo: Manual del motor con especificaciones tcnicas. Destornilladores. Llaves de boca lija y copas dimensionadas en pulgadas.
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Calibrador de galgas. Pinzas. Liencillo o trapo. Condensador y platino adecuado.

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Procedim iento: Equipo: 1. Despus de colocar el vehculo en el lugar apropiado, verifique que la llave de encendido est en posicin de cerrado y desconecte la batera. 2. Desconecte los cables que van en la tapa del distribui dor teniendo en cuenta el orden y su disposicin. 3. Desconecte los cables que van a los platinos. Afloje stos de la base. 4 Despus de limpiar, revisar y lubricar el conjunto del distribuidor, cambie los platinos (y el condensador si fuera el caso) y a necte los cables removidos, ajuste la abertura de los platinos verificando en cada una de las levas, segn las indicaciones del manual del mo tor. - Llaves de boca fija dimensionadas en fracciones de pulga-

- Destornilladores. - Regla de 30 cm. - Escuadra de 10 cm. Procedim iento: 1. Mida la distancia entre poleas y el espesor de la correa (E) y calcule la deflexin permisible con la siguiente ecuacin: DEF.= long./100 Donde: DEF= Deflexin y debe ser menor o igual a E cm. long.= Long. entrepoleas en cm.

5. Limpie y revise la tapa del distribuidor y el rotor, colquelos, verifique el estado y la disposicin de cada uno de los cables de las bujas y la bobina, verifique el orden adecuado. 6. Revise el motor a fin de encontrar anomalas, seguir la lista de chequeo LCh-04. 7. Llene las requisiciones e informes del caso y estacio ne el vehculo en el lugar asignado para la entrega.

La deflexin de una correa usada es dos veces la de una nueva; se considera usada despus de media hora de tra bajo. 2. En el centro del plano y en direccin perpendicular, apli que la fuerza recjuerida para deflectar la correa. ver figura 7.2

M EC A N IC A Nota: M-17 Fecha de actualizacin-Enero-85

3. Si el valor de la deflexin excede a E cm. o sea una vez el espesor de la correa, seguir el paso 5. 4. Observe si la correa tiene dafios o picaduras en su longi tud. 5. Si es necesario tensionar la correa, afloje los pernos que soportan el alternador y con ayuda de una palanca u ofra persona lensione la correa a la fuerza requerida. Apriete el soporte del allernador. Verifique nuevamente la defle xin de la correa. 6. Revise el motor a fin de encontrar anomalas, seguir lista de chequeo LCh-04. 7. Llenar las requisiciones e informes del caso y estacionar el vehculo en el lugar asignado.

Parte de la m quina: Motor. Frecuencia: Mensual. Actividad: Revisin de la correa del alternador. Generalidades: Es importante la tensin de las correas, ya que son elemen tos que transmiten el movimiento a los accesorios compo nentes del sistema. Una correa con poca tensin o defectuo sa puede, al patinar, producir una carga inadecuada del alter nador o un sobrecalentamiento del motor. Para comprobar la tensin correcta, se oprim eenelcenfro de sta y no debe ceder m s de su propio espesor por cada me tro de banda entre poleas.

8. CONTROL DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Una vez establecido el mantenimiento preventivo y puesto en operacin, os absolutamente indispensable proveer dilerenles sistemas de control, con el fin de garantizar su permanen cia y electividad.

Programador de mantenimiento preventivo: Corregir frecuencias y tiempos de ejecucin para adaptar cada da ms, el programa a la realidad. Supervisor de produccin: Elaborar la orden de mantenimiento correctivo al depar tamento de mantenimiento, con el fin de corregir las ano malas. Jele de mantenimiento: Ejecutar efectivamente las rdenes anteriores.

8.1 C O N TR O L EN L A T A R JE T A DE M AN TEN IM IEN TO El primer control que se establece, est en la tarjeta de man tenimiento preventivo, sobre la cual, en su parte posterior se tiene la posibilidad de dejar constancia del responsable de la ejecucin y tambin debe contarse con la lirma del supervisor de produccin, quien se hace coresponsable do la ejecucin de la orden. Adems, aparece un prrafo de observaciones en el cual se da retroalimentacin al sistema en cuanto a la frecuencia de la orden, anticipar o retrasar su ejecucin, el tiempo de dura cin de la misma y los trabajos que deben ser acometidos a travs de mantenimientos correctivos programados para ir recuperando el equipo. Debe proveerse un medio, que puede ser un listado de com putador, para almacenar esta informacin devuelta con la tar jeta do mantenimiento prevenlivo, con el fin de obtener los be neficios que ella aporta, as:
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Este listado debe revisarse semanalmente. 0.2 C O NTRO L DEL C U M P LIM IEN TO El segundo control, se plantea en forma porcentual y compro mete en forma definitiva la participacin dei jefe o supervisor de produccin. All se comparan las rdenes devueltas, cum plidas, a la oficina de programacin del mantenimiento pre ventivo, con las rdenes emanadas de dicha oficina. 8.3 CO NTRO L DE LOS R E S U LTA D O S El tercer contrcl es su electo, en lo que respecta a las para das del equipo. Se hace a travs del informe de horas de pa rada del equipo de produccin.

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9. EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL MANTENIMIENTO

El administrador de un departamento de mantenimiento de be tener una visin cla*a del mantenimiento y de la manera como el computador le ser til en su tarea. Veremos eo-este tema cmo dicha mquina prestar una in valuable ayuda para manejar este departamento. La creciente necesidad de mejorar la productividad, de tomar decisiones rpidas y acertadas, de manejar un volumen am plio de inlormacin y da evaluar gil y eficientemente el fun cionamiento de equipos y personal en el rea de manteni miento, hace que las empresas adopten recursos tecnolgi cos de alta eficiencia e implanten una organizacin de man tenimiento que garantice una confianza absoluta. . Por todo lo anterior, el computador se hace necesario, ya que su implantacin provee al departamento de mantenimiento, de una poderosa capacidad para procesar datos. El uso del computador mejorar la labor del personal de man tenimiento, reducir el tiempo muerto de los equipos, har ms exacta la informacin, identificar rpidamente las varia ciones, apoyar la planeacin, organizacin, ejecucin y control; reducir los costos y se podrn realizar anlisis deta llados y estadsticos que antes no eran factibles.

G ralco 9.1

Cundo tendrem os nuestro com putador.

S la implantacin del computador mejora tan slo un 15% la eficacia en la labor del departamento de mantenimiento, siendo esto el resultado de un control mejorado de los repues tos, una reduccin do la mano de obra, una notable disminu cin del papeleo y otros trabajos de oficina y un aprovecha miento ms eficaz del tiempo del personal d pianeacin, pro gramacin y supervisin, los costos y gastos del manteni miento se reducirn haciendo que la inversin realizada en el computador sea rentable y el sistema se pague por s, slo en un perodo de tiempo inferior al aoComo toda herramienta, el computador debe adaptarse a las circunstancias y necesidades de las personas y equipos que se manejan en el departamento de mantenimento. El sistema debe ser lo sufiencientemente flexible y confiable para manejar cambios rpidos en personal, equipos, repues tos y situaciones especiales. Adems, puede estar integrado o conectado a un sistema mayor o unidad central o ser slo un micro independiente.
En el primero de los casos, el sistema contar con un acce

TECNICA: en el departamento de mantenimiento, en algu nas ocasiones, ser necesario reconstruir o disear partes de maquinaria. En este momento el computador se presenta co mo una excelente herramienta, ayudando a disear dichos elementos. Por lo general, el sistema cuenta con paquetes que incluyen el diseo de elementos tales como: ejes, piones, cadenas, trenes de engranajes y volantes. Adems, existen paquetes para el diseo de estructuras, sistemas trmicos, tuberas y duelos. Por otro lado, en el taller de mquinas herramientas ser de invaluable ayuda para el clculo de ruedas de recambio y de las relaciones para la generadora de engranajes.
t

TECNICO-ADMINISTRATIVO: dentro del departamento de mantenimiento, esta es el rea donde tiene mayor uso el com putador; nos indica el cundo y cunto (administrativo) y el qu y cmo (tcnico), de todas las actividades (revisin,repa racin, construccin, etc.), pertinentes al mantenimiento. El manejo tanto del mantenimiento preventivo como del prodictivo, entrara en esta denominacin. ADMINISTRATIVO: como la palabra lo indica, dentro de es ta rea entrara el manejo de todos os aspectos relacionados con la parte netamente administrativa del mantenimiento, tales como: los costos de mano de. obra y parada de equipo; presupuesto, compras e importaciones y el manejo de las r denes de trabajo.

so ms amplio a la informacin integrando a las diferentes reas de la empresa, as como al almacn central de repues tos y suministros. Esta modalidad podr contar con varas ter minales o pantallas en diferentes sitios de la empresa tales c o m o las d ife re n te s s e c c io n e s de p ro d u c c i n , las o fic in a s del programador y superintendente de mantenimiento y el alma cn de repuestos y suministros. La segunda modalidad, en la cual se trabaja con un micro in dependiente, ste slo manejar los dalos generados por el departamento de mantenimiento y la informacin ser algo restringida. Este sistema es apropiado para el manejo exclu sivo del mantenimiento preventivo y sus costos, pero cuan do se requiera informacin extema, se quedar corto. Tambin ser posible tener un sistema mixto o combinado dentro del departamento de dantenimiento, quedando supe ditada la decisin al tipo de industria y a las caractersticas del departamento.

9.2 PR O G R A M A S Y SU M AN E JO La combinacin de pantallas fcilmente accesibles, con el mtodo seudoconversacional de mando por medio de mens, minimiza la necesidad de una extensa capacitacin pa ra los usuarios del sistema. El men principal consta de una lista de los sistemas o programas, donde cada opcin permi te al usuario introducir y extraer o procesar informacin, de una manera gil. En cada uno de estos programas, el usuario tendr acceso al sistema con una palabra clave (Pass-word). [ 5 dalos almacenados en una central estarn a disposicin e 'as Personas conocedoras de esta palabra. , , Dentro de los programas con que se podra contar para el

9.1 A R E A S DE A P LIC A C IO N Hemos considerado que el uso del computador puede dividirse en tres reas, siendo estas: la netamente tcnica, la administrativa y la tcnico-administrativa.
58 FEDEMETAL-SENA

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manejo del Departamento de Mantenimiento, y por ende del Mantenimiento Preventivo, estn: - Ordenes de Mantenimiento. - Control de existencias. Programacin del personal. - Ordenes de trabajo. - Costos de mano de obra. - Costos de repuestos y suministros. - Costos de parada ce equipo. - Historial del equipo - Programacin de actividades especiales, P.E.R.TyC.P.M. - Presupuesto. - Importaciones. - Diseos Mecnicos, Trmicos y Elctricos.
G rllca 9.2

Clculo,y diseos de estructuras. Equipo auxiliar b sustituto en reserva. Medios para repasos generales y repeticiones. Informes y estadsticas. ,,

Con el uso del computador se da un manejo gil, confiable y elicierite a las anteriores variables conexas con Manteni miento Preventivo, al tiempo que se logra una interaccin sis tematizada de las mismas. De sta manera el computador se convierte en un factor fun damental para el xito de Mantenimiento Preventivo y se pue de decir que una empresa grande deseosa de implantar un programa de ste tipo, fracasar si no cuenta con un compu tador.

re o c e n t r a l

A continuacin mostraremos algunos diagramas de flujo, es quemas y explicaciones referentes al manejo de la Informa cin en ciertos programas que considerarnos de importancia dentro de la administracin eficiente de! departamento de mantenimiento y por consiguiente del mantenimiento preven tivo. Tales son: el de rdenes de mantenimiento, control de existencias, programacin de personal, rdenes de trabajo, costos de mano de obra y de parada de equipo, entre otros. Ordenes de M antenim iento Las rdenes de mantenimiento tienen una vital importancia dentro del Mantenimiento preventivo. Su introduccin al com putador, con el objeto de manejarlas, provee a este departa mento de una gran agilidad, exactitud y eficiencia, siendo, ne cesario introducir en l la programacin de actividades (anual, por semanas), que se llene en la tarjeta maestra y a.dems disear a la vez un programa de computador que se encargue de expedir semanalmenle (los mircoles), las rde

nes de mantenimiento correspondientes a la semana siguien te. Estas rdenes deben contener (oda la informacin que se indic en temas anteriores (qu, dnde, cundo, etc',). Una orden, luego de ser expedida, seguir el rumbo que se mostr en el tema 6, pero resaltaremos aqu la importancia que tiene volver a programar en el computador las activida des no ejecutadas, ya que estas pueden tener una periodici dad amplia (3,6 o hasta 12 meses), en cuyo caso se estara corriendo un gran riesgo. Cuando sean devueltas al programador las rdenes ejecuta das y tramitadas, ste corregir sobre el archivo de computa dor, las periodicidades o los tiempos de las actividades que as lo requieran.
Vor G rfico 9.3

 ti
G rfco 9.3 Ordenes de M antenim iento.

O R D E N E S DE M A N T E N IM IE N T O
FU E N TE OE IN ro n M A C IO N : Tarlela M aestra ( Im plantacin ) . O rdenes de M anlenlm lenlo . ( Scm analm enle de m a n le n lm le n lo ( personal Involucrado ) E JE C U T A N T E : P ro g ra m a d o r de m anlenlm lenlo ENTRADA OE DATOS AL PROGRAMA POR LA CONSOLA DEL COMPUTADOR

SE OBSERVA EN LA PANTALLA DE COMPUTADOR EL ARCHIVO CORRES PONDIENIE A LA ENTRADA DE DATOS A ESTE.

INSTRUCCIONES PROPIAS DEL PROGRAMA QUE PROCESAN ADECUADAMENTE LOS DATOS SUMINISTRADOS FORMATOS IMPRESOS POn EL COfc/PUTAnOR ( OROENES. USTAOOS . ETC..)

PROG RAM ACION DE ACTIVID ADES DE M ANTENIM IENTO

Mquina: Boss A ctivida d e s L 1 1/4 1/4 4 Horas Semanales 01 02 13 52 Cdigo: 136 A ctivida d e s E 2. 10. 2. A ctividades M 1/2. 1/2 5.3. Tiem po semanal

04. 08. 13. 04. 08. 13. 04. 08. 13. 17. 01. 03. 11. -

31. 49. 31. 49. 03. 49. 01. 33. .

1 1/2 1 1/2 14

- - - - -

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Utilizar el computador pra manejar las actividades propias del mantenimiento de una mquina, ser mucho ms factible si se tiene implantado el sistema de mantenimiento preventi vo L.E.M. y por consiguiente codificadas sus actividades.

tidad del repuesto requerido est por debajo de su mnimo; si esto sucede, se expedir, empleando el computador, una or den de construcin, compra o importacin, segn sea el ca so. Es de suma importancia mantener actualizado dicho in ventario para que no pierda credibilidad. Las cantidades mnimas de cada repuesto se establecen es tudiando los requerimiento de cada una de las mquinas por mantener, as como la duracin promedio de cada elemento. Otro aspecto muy importante que se puede manejar en este programa, es el referente a equipo sustituto o en reserva que en alguna ocasin fue reparado y se encuentra disponible.

Control de existencias Para este efecto se debe introducir el ltimo inventario del al macn de repuestos y suministros a la memoria del compu tador, incluyendo la procedencia de cada elemento (tailer, compra o importacin). Simultneamente, se efecta un pro grama que permita manejar las entradas y salidas de cada tem del almacn, preguntndose en todo momento si la can

G rillc o 9.4 C o n tro l de existencias.

C O N T R O L D E E X IS T E N C IA S
FU E N TE OH INFORMACION : O rdenes de trabajo o solicitando repuestos E JE C U T A N T E : A lm acen ista

VISUALIZA ARCHIVO

o noeN o e
program a o : costos

CONSULTA

SALIDA NOT - 2

NOT M de orden de iraajo XX: Codlgo del repuesto CANI' : Cantidad repuestos solicitados MIN ; Cantidad mnima % : Valor del repuesto

INFORME DE EXISTENCIAS
Nombre Balinera Buje Folo Celd.
----------------------------

Sem ana: 22
Valor 2.7 0.5 '5.6
Procedencia Mercado C onstruccin En Im portacin

Cdigo 73592 54627 23564

Re. Cal.. 21304-C 6347/12-1 0021A-09

----------------

Can. Min. 5 3 2 -

Can. Exi. 21 07 01 -

D isponibilidad de personal Este aspecto es muy importante, pues permite saber con qu personal se cuenta en delerrninado momento para realizar una actividad de mantenimiento. i , Como se mencion anteriormente, se debe tener mucho cui dado durante la programacin de vacaciones y autorizacin de licencias a las personas de mantenimiento, para que es te departamento no se vea desprovisto de personal vital en un momento crucial. Esto se puede manejar con mucha ms agilidad mediante el computador, ya que teniendo en el archi

vo a las personas que se encuendan laborando en ese mo mento, se podr consultar si es factible autorizar vacaciones o licencias a quienes las solicitan, buscando que siempre per manezca activa por lo menos una persona en las diferentes especialidades de cada grupo. De esta manera se pueden emitir listados de computador que indiquen con qu personal se cuenta en mantenimiento. Adems, basndose en la programacin semanal de activi dades, se puede elaborar un listado de computador que con tenga la disponibilidad diaria de personal que puede ser uti lizado para realizar otras actividades.

G rfica 9.5 D iagram a do flu jo que m uestra a form a do sis lom allzar la d is p o n ib ilid a d do p e rso n a l .

D IS P O N IB IL ID A D DE P E R S O N A L
FU E N TE DE INFO RM AC IO N : Solicitud de licencio o vacaciones. Repodes de re in g re so s, progra m acin sem anal de m a n te n im ie n to ( personal involucrado ) E JE C U T A N T E : P ro g ra m a d o r de m antenim iento

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FEDEMETAL-SENA

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Ordenes de trabajo Las rdenes de trabajo, como ya lo hemos visto, son el resul tado de una inspeccin a involucran la necesidad de una re paracin (repuesto) y un ejecutante. Para manejar estas por medio del computador, es de vital importancia su interaccin con el archivo de existencias, ya que de esta manera se es tablece si los repuestos requeridos estn a disposicin. De no ser as, se notifica al almacn para que expida las rdenes co rrespondientes para su consecucin; por lo tanto, este man tenimiento no se programar hasta no disponer de todo lo ne cesario. Deber tambin existir una interaccin con el listado

de disponibilidad de personal, que permita escoger al indivi duo adecuado para realizar dicha actividad; al igual que con los repuestos, no deber programarse el mantenimiento has ta no disponer de esta persona. Este programa no slo debe generar las rdenes de trabajo, sino que tambin las debe archivar y permitir que una vez se hayan ejecutado, se adicionen a l los datos de duracin real, valor del repuesto y estado linal del equipo. En el graf.9.6 se muestra un diagrama de flujo y esquemas a ste respecto. '

O R D E N E S DE T R A B A J O
FUENTE DE INFORMACION : O rdenes de trnba|o nntes y despues de su e|ecuclon E JE C U T A N T E : P ro g ra m a d o r de m antenim iento _____ NOT: Feclia de ejecucin: seccin y maquina; tiempo estimado; clase de lraba|o; repuestos cantidad y XXY; GRPI /^ACHtVO~C)~OOENES Y DATOS DE LA EJECUCION ________ I PROGRAMA DE INFORMACION GENERAL DEL EQUIPO ' VISUALIZA ARCHIVO NIERCONEXtON ENTRE PROGRAMAS
\

I C j ARCHIVO D EXISTENCIAS

PROGRAMA DE CONTROL DE EXISTENCIAS

fifCHs/O

DE DISPONIBILIDAD ( DE PERSONAL EXISTE

/ V ISUALIZ/ \A R C H IV O PROGRAMA DE PERSONAL DISPONIBLE

N1ERCONEXION ENTRE PROGRAMAS

I OPOEN OE

k m m iy -- J
G rfica 9.6 Diagram a da flu jo para rdanos do trabajo.
| OOOE U I e JE C U T A O S -------1

VA AL

PROGRAMA DE COSTOS

VA AL NOT: Nom. I valor repuesto liempo real; eslaoo linal

PROGRAMA DE INFORMACION GEMiRAL DEL EQUIPO

O rden de Trabajo No.:. 1674

Seccin: Mquina: Clase ci trabajo Parle: Ejecutante: Tiempo de ejecucin' Repuesto: Dalos de ejecucin: Valor repuestos: Estado final: Nombre ejecutanle:

Fecha: 20 11/86

134-Secado 1 2 8 -Ctausen Cambio de rodamientos Motor principal Mecnco-01 Estimado 1/2 hora Real: Rodamiento 73592 Cantidad: 02

Costos Como se mencion en el tema de costos, todas las mqui nas y secciones de una empresa donde est implantado el mantenimiento preventivo, deben estar codificadas. Para el manejo de los costos por medio del computador, se debe disear un programa y archivo que permitan, una vez realizada alguna labor de mantenimiento (inspeccin o co rreccin), cargar los costos de sta (mano de obra, parada de equipo y suministros) a dicha mquina y seccin, con s lo pulsar los cdigos y cifras correspondientes. En este mo mento debe aparecer en la pantalla un listado que permita visualizar la captura de informacin. Teniendo la anterior informacin archivada en el computa dor, se pueden obtener Icilmente informes claros de costos (listados por secciones o mquinas), que contengan los va
G rtica 9.7. DI agrama de tlu/o para c m p u to de costos.

lores acumulados durante perodos preestablecidos. Estos in formes pueden ser detallados o generales, dependiendo de los requerimientos. El cargue de los costos se puede hacer por programas y archi vos independientes entre si (uno para cada clase de costos) o a uno que contenga las tres clases (mano de obra, parada de equipo y suministros). En ambos casos los datos para alimen tar el programa se extraen de las rdenes ejecutadas, de man tenimiento y trabajo. Las rdenes de trabajo deben contener adems, la duracin real de la ejecucin y el repuesto utilizado con su respectivo valoro, en su defecto, vendr acompaada de la orden de salida del almacn. Para este programa el com putador debe tener en memoria todas las tarifas de mquinas y mano de obra.

COSTOS
r U F N l E D E IN F O R M A C IO N : Ordenes e|cculnrtns ( Sem analm enlc ) de m anlcnlm lenlo E JE C U T A N T E : E n c a rg a d o d? costas de m anlcnlm lenlo

1 LISTADO M E N SUAi_J v

__

W : Cdigo tic la seccin XX: Codigo de la moquina N : * de horas paradas GHR: Grupo y clase de ejectame l : Costos suministrados

INFORME DE COSTOS
Maquina-Operacin 20-Clausen-REV.INST. 136BOSS-REP.ADPT.
.

Mes: Junio - 86
ELC2 ELC3 OPERI PER2 TOT.MO 0. 0. 12. 6. 437. 0. 5. 0. 433. 2. " " " TOT.P.EQ. 237. 320. SUMI. 10. 21. TOTAL 692 771

MEC.1 342. 126.

MEC.2 0. 116.

MEC.3 62. 178.

ELC1 15. 6.

....

TOTAL

....

--

...

..

....

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FE DE M E TAL-SE N A

FEDEMETAL-SENA

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Inform acin general el equipo El computador es un excelente medio para manejar este aspecto, ya que ahorra tiempo, espacio y papel. Para tener una historia real del equipo, se debe crear un ar chivo que contenga todos los datos presentes en la tarjeta maestra, incluso los trabajos que se hayan realizado como re paraciones y modificaciones. Dicho archivo debe permitir el ingreso de ms informacin a este respecto, tratando de con signar la mayor cantidad de datos. Por ejemplo: Explicar, lo ms claramente posible, en qu consisti la ope racin. Fecha de realizacin. Costo de la operacin. Ejecutante. , Tiempo de duracin. Estado de la mquina luego de la operacin.

>

Estos datos pueden ser consignados diariamente o por perio dos, al cabo de los cuales se consulta el archivo de rdenes de trabajo, capturando las pertenecientes a este equipo. Si se realiza lo anterior, se contar con la informacin de io dos los equipos de la empresa en un mismo lugar (el compu tador) y con un mtodo muy gil de bsqueda (el cdigo de cada mquina).

G rfica 9.8 Cm o a rc h iv a rla In fo rm a ci n g eneral d e l equipo en el com putador.

INI OM ACIO N G EN ER AL DEL EQUIPO

Descripcin:
Nombre: Ctausen Ubicacin:Terminado Origen: Alemania Valor: US$ 7.800.oo Cdigo: 028 NTiero:432870 N Fecha de compra:05-79 Fabricante :K.N.C. Estado de compra: Usada Representante: Prez Uda. Puesta en marcha: 08-79 Critica., Turnos: tras_ dos
d a t o s o e tar jeta

IN F O R M A C IO N G E N E R A L D E L E Q U IP O
FUENTE OE IN FO RM ACIO N : Trjela maestra Im ptuntacloh). O rd e n e s de lraU a|o: efectuadas s e m a n a lm c n le . ti archivo de lra b a |o ( C onsultando p e ri d ic a m e n te ) E JE C U TAN TE : P ro g ra m a d o r de m nnlenlm lenlo

Condiciones de trabajo:

Elementos componentes
Motores elctricos No. IIP R.P.M. VOLT. AM.P

MAESTRA

Ubicacin

Tipo See

u jORDENES E TRABAJO L DE CADA SEMANA

Reductores Mo. HP R.P.M. VOLT. A.M.P. Ubicacin Tipo Serie
ORDENES DE TRABAJO DE UNPERIOOO

Elctricos y Electrnicos Mo. Clase Caractersticas

VOLT.

A.M.P.

Ubicacin
SCHIVO OE ORDENES! V DE I RABAIO

Mecnicos No, Clase

Caractersticas

VOLT.

A.M.P.

Ubicacin

/ARCI vO O f INFOR -,

i MACION M GENERAL

V
Historial No. Orden.Trabajo. Fecha Parle Clase de Trabajo Repuestos Ejecutantes

!DELOS EQUIPOS
Tiempo Costos

VISUALIZA CAPTURA

Estado Final

In fo rm e s de c u m p l i m i e n t o d e l m a n te n im ie n to

Mediante el computador, el programador de mantenimiento podr realizar informes mensuales de cumplimiento por sec ciones de produccin. Esto se realizar consignando sema nalmente en el computador el nmero de rdenes de mante nimiento repartidas a cada seccin y la cantidad de estas que se ha realizado. Al final del mes podr sumar, separadamen te, las rdenes repartidas y las ejecutads, con lo cual saca r un porcentaje de cumplimiento; esle porcentaje se puede

listar y repartir a los distintos supervisores de produccin y ni veles administrativos, para que busquen polticas que con duzcan a su mejoramiento. Si se dividen las actividades del mantenimiento preventivo en actividades de lubricacin, elctricas y mecnicas, se podr establecer cul de ellas tiene menor porcentaje de cumpli miento para, con ello, poder hacer un anlisis cualitativo y cuantitativo del mantenimiento preventivo.

G rfico 9.8 Com o elaborar un In /o r me do c u m p lim ie n to .

IN F O R M E DE C U M P L IM E N T O
FU E N TE DE IN F O R M A C IO N : O rd e n e s to ta lm e n te tramitadas de mantenim iento ( Sem onnlm cnle ) E JE C U T A N T E : P ro g ra m a d o r de m antenim iento

INFO R M E M EN S U A L DE CUM PLIM IEN TO Secciones

Total Ordenes Repartidas LEMT Terminado Estampado Estruccln Taller MAQ.HERR. ------------------TOTAL 31 10 50 30
-

MES: Enero Total Ordenes Cumplidas

LEMT 32 12 66 50 31 10 37 30 03 _ 01 02 26 20 32 12 66 50 _ -

Ao: 1906 % Cumplimiento

Total Ordenes Programadas

LEMT

01 0-1 01
-

01 03 29 20
-

32 14 83 51 _ -

31 10 37 30
-

03 -

01 02 26 20
-

100 86 79 98

_
-

--

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FEDEMETAL-SENA

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9.3 C O N C LU S IO N E S Nunca ser posible reemplazar completamente a las personas en el olicio del mantenimiento y tampoco debera intentarse. Los humanos siempre sern mejores que las mquinas oara analizar situaciones particulares y son ellos quienes lijan los es tndares y suministran 'as direcciones e instrucciones a los sistemas electrnicos de procesamiento de datos. i Como siempre, las personas cometemos errores; adems, podemos poner atencin solamente a pequeas cosas al mismo tiempo. Los computadores, por otro lado, pueden suministrar un anlisis consistente y exacto de variables simultneas que sin la intervencin del hombre no se hubieran podido realizar. , El computador, como mquina que es, no asume las responsabilidades del mantenimiento pero s las respalda en actividades como la formulacin, planeacin y programacin de rdenes de trabajo y de mantenimiento, registros del movimiento de exis tencias, costos de mano de obra y parada de equipo, historia de reparaciones e informacin general. En cuanto a la creacin de los programas que fueren necesarios para manejar eficientemente el departamento de mantenimien to, se debo hacer notar que el Ingeniero a cargo de ste, es quien debe manejar los programas, ms no es quien los hace, ya que l est trabajanao en un rea netamente operativa, donde el ambiente no os el ms propicio para un desarrollo adecua do de estos. El departamento de sistemas se encarga entonces de desarrollar los programas que mantenimiento sugiera, tra bajando en coordinacin tanto durante su oesarrollo como durante su implantacin. Hay ocasiones en que resulta ms econ mico contratar el servicio de programacin fuera de la empresa, siempre y cuando se trabaje en coordinacin con Manteni miento. El computador es un elemento demasiado verstil que unido al ingenio del hombre puede servir de innumerables formas. Den tro del departamento de mantenimiento, puede tener mucho ms y mejores formas de uso que las mencionadas anteriormente.

10. INDICES DE MEDICION

Con el lin de evaluar el desarrollo de los programas de man tenimiento y saber con exactitud cul es el costo de su eje cucin y el tipo de beneficios que representa para la industria, el administrador debe definir claramente unos parmetros de medicin. Ellos pueden ser: 10.1 CO STO S D E L SECTO R M ANTENIM IEN TO Para obviar demasiadas ineficiencias en produccin (para das por arreglos, esperando insumos, sin trabajo, etc.), se in cluye et concepto de horas cobrables, las cuales hacen par te de las cotizaciones. Sumatoria horas parada 1(3) -----------------------------------------Sumatoria horas cobrables Ponderando con la tarifa de la mquina: Sumatoria (horas parada x tarifa mquina) ,(4) = ------------*------- :------------*-----------------------------------------Sumatoria'(horas cobrables x tarifa mquina) Horas esperando mecnico o electricista. Otras medidas podran ser: Personas en mantenimiento / Personas en produccin. Dichas comparaciones se pueden desarrollar a travs de gr ficos que darn una idea muy clara de la situacin del sector. Tambin se pueden definir algunos ndices de medicin, algunos ejemplos son: Definiendo horas de parada como las horas empleadas en mantenimiento preventivo, correctivo, programado y limpie za; adems, horas tiraje como las oras en las cuales el equi po est emitiendo unidades de produccin. Sumatoria horas parada 1(1) = ---------------------------------------- x 100 Sumatoria horas tiraje Si quiere ponderarse el tiempo de parada con la tarifa de la mquina, con el fin de saber si es el equipo rns costoso el que se para ms horas o viceversa, se puede proceder asi: Sumatoria (horas parada (i) x tarifa mquina (i))
1 ( 2) ------------------------------------------------------------------------------------

a. A valor nominal. b. A valor constante respecto a un periodo base. Dichos costos se pueden comparar contra otros factores como: a. b. c. d. o. Consumo de energia (Kw-hr). Facturacin de industria. Toneladas de productos elaborados. Margen bruto de facturacin de industria, Horas - hombre empleadas en produccin.

Horas de parada del equipo / Personas en mantenimiento Kw - hr trabajados I Personas en mantenimiento Otras medidas de importancia son: Costo mantenimiento (horas - hombre + repuestos)
--------------------------------------------------------------------x 100

Facturacin Costo mantenimiento (horas - hombre + repuestos) ------------------------------------------------------------------------------- x 100 Capital Las cuales se pueden comparar contra el ndice de la respec tiva compaa o tipo de industria a nivel internacional. 10.2 M ETO DO G RAFICO Un mtodo de evaluar el desempeo del mantenimiento le desarrollado por W. S. Luck, en la empresa E. I. Dupont de Nemours & Co. Inc. Es un mtodo grfico que emplea 16 ndices agrupados en

Sumatoria (horas tiraje (i) x tarifa mquina (i)) Si 1(2) > 1(1) Se est parando ms tiempo el equipo ms cos toso.
68 FEDEMETAL-SENA

FEDEMETAL-SENA

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cuatro categoras:planeacin, carga de trabajo, costo y pro ductividad. Primero se determinaron los noices y luego las metas para cada uno de ellos. Despus se graficaron los ndices situando en cada uno de ellos los cuatro que conforman el grupo y el rea total se di vide en cuatro sectores que indican: a. b. c. d. Buen desempeo. Superior al promedio. Inferior al promedio. Desempeo deficiente.

10.2.1 Planeacin Los ndices que conforman este grupo son: - Eficiencia del trabajo. - Porcentaje de trabajo de emergencia. - Porcentaje de horas extras. - Porcentaje de trabajo planeado. En este caso la meta ser: hacer el mximo de trabajo pla neado en forma eficiente con el mnimo de horas extras y lo grando que el trabajo de emergencia se reduzca al mnimo.
.k

La mejor forma de entender el uso de este mtodo es revisar ios grficos.

Las lneas slidas de la siguiente figura representan la si tuacin actual de una empresa y las punteadas la mota pro puesta.
Gr tico 10.1 Planeacin.

EFICIENCIA

DEL

TRABAJO
4 0 2 0

1OO

8 0

6 0

z UJ o CL
LU

oo
< cc

5
UJ

hX
UJ
-

UJ Q O > <
C Q

1 0

O T
< cc

1 2 x

< cr t-

1 4
1 6

U 1 8

2 0

T R A B A J O

PLANEADO

10.2.2 Carga de trabajo Los ndices que conforman este grupo son: Retraso del trabajo de mantenimiento, medidos en se mana - cuadrilla. Retraso total de todas las actividades en semanas -cuadrilla. Porcentaje del total de horas - hombre por mes de Man tenimientos preventivo y selectivo.

10.2.3 Costo Para conformar este grupo se escogieron los siguientes ndi ces: Porcentaje de costo de mantenimiento respecto al total de la inversin en la planta. Porcentaje de aumento o disminucin del costo del pro ducto por concepto del mantenimiento, con respecto a un perodo base. Porcentaje del costo de mantenimiento por concepto de mano de obra y materiales. Porcentaje del costo de mantenimiento por concepto de mantenimiento indirecto (supervisin, planeacin, etc.).

Porcentaje del total'de horas - hombre por mes de man tenimiento correctivo y emorgencias. E>> el caso de los dos ltimos ndices, ser tan malo dedicar muy poco tiempo al mantenimiento como dedicarle dema siado. L i meta en este caso es: lograr que al mantenimiento se ded que el tiempo justo y que su desarrollo y las labores produc tivas se retrasen lo menos posible.

La meta en este caso ser: hacer que la inversin en el man tenimiento sea la menor posible, de modo que se refleje lo menos posible en el costo del producto y que la inversin se emplee con preferencia en cuorir los costos directos.

S F M A N A S -

O l l A D n i L l A

P E N D I E N T E S

MA , MTTO.

CO.STO

DE

W A N T T O .

R E S P E C T O

I N V E R S I O N

O T A I

1 0

1 5

? O

S F M A N A S

C U A D R I L L A

TOTAl .

P . END. E N T E S

V A R I A C I O N

O E L

C O S T O

D E

M A N T T O / P R O I J U C

I O

G riflc o 10.2 Carga de Trabajo.

G lico 10.3 Costo.

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FEDEMETAL-SENA

FEDEMETAL-SENA

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10.2.4 P r o d u c tiv id a d

Los ndices escogidos son: Porcentaje de las horas - hombre dedicadas al proceso productivo respecto del total.

10.2.5 Grfica maestra Los resultados de las cuatro grficas (distancia a escala en tre los puntos de interseccin y las lneas que limitan las reas), se pasan a una grfica maestra, donde aparecen los cuatro grupos de ndices mencionados.

- Porcentaje del tiempo muerto por concepto de manteni miento. Porcentaje de aumento o disminucin de la produccin por horas - hombre de mantenimiento empleadas. - Porcentaje de disponibilidad del equipo respecto al mxi mo. En ste grupo la meta es: dedicar el mximo de tiempo al pro ceso productivo, reduciendo los tiempos muertos, logrando una menor variacin y teniendo el equipo disponible para pro ducir durante la mayor cantidac de tiempo.
X T I E M P O
I O U

Uniendo los cuatro lados se obtiene una calificacin general de mantenimiento para el perodo de anlisis. El valor de di cha calificacin se obtiene trazando una perpendicular del punto de interseccin-de las lneas hasta la diagonal del cua drado ( de cero a cien ).
PLAMf ACION

O E O I C A U O
B O S O

A L

P M E O C E S O
4 0 Z O

P R O D U C T I V O
U

soioonoosd

11. P.E.R.T Y C.P.M. PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS

11.1 HISTORIA DEL P.E.R.T. y C.P.M.
Cuando la marina de los Estados Unidos comenz el proyec to del Submarino Atmico Polaris", se dieron cuenta que no slo deban vencer las dificultades tcnicas y cientficas, sino tambin el problema de coordinacin y control de eslos enor mes esfuerzos. Este proyecto tena 250 contratistas directos y ms de 9000 subcontratistas, todo lo cual supona gran cantidad de recur sos y lactoros humanos y, por lo tanto, era preciso encontrar una nueva tcnica para desarrollar el proyedo con eficacia bajo un nivel razonable d-3 costo y tiempo. Los conceptos bsicos del sistema P.E.R.T. como instru mento de planilicacin, comunicacin, control e informacin se desarrollaron por la casa Booz, Alien y Hamilton. El resul tado de la aplicacin de esta nueva tcnica fue el ahorro de dos aos en un proyecto de cinco aos de duracin total. En 1957 la casa E. I. Dupont desarroll un sistema que po da mejorar el mtodo de planificacin y programacin para los programas de construccin. Bajo la direccin de los seo res J.E . Kelly y M. R. Walker, se cre la tcnica C.P.M. Eslos dos mtodos los utiliza ladireccin para, con los medios disponibles, planificar el proyecto a lin de lograr sus objetivos con xito. Estos mtodos no pretenden sustituir las funciones de la direccin, sino apoyarla, pues ofrecen un medio eficaz para reducir la incertidumbre asociada con muchas decisio nes, para coordinar las diversas actividades de un proyecto complejo a la vez que proporciona un mtodo de actuacin por excepcin para la direccin, es decir, la direccin slo ac tuar cuando surjan desviaciones respecto al plan previsto. 11.1.1 La Direccin Es cualquier rgano ejecutivo de la empresa que ejecuta sus actividades de modo que: El responsable debe escoger o conocer el objetivo de su trabajo.
72 FEDEMETAL-SENA

Debe organizar los recursos disponibles para lograr el ob jetivo elegido, por medio de un proyecto o plan de realiza cin. Durante la realizacin del proyecto, puede ocurrir que cambien sus condiciones iniciales y entonces debe con trolar y modificar el proyecto original para conseguir su ob jetivo. OBJETIVO Qu hay que hacer ? PROYECTO Cmo ? CONTROL Verificar lo hecho!

11.1.2

P.E.R.T.

(Prograrr, Evalualion and RavIawTechniqUB)

C.P.M. (Critical Path Method) Son sistemas especialmente diseados para apoyar a la di reccin en las tareas donde la incerlidumbre pudiera compro meter su eficacia, puesto que estos mtodos ofrecen una pla nilicacin detallada, con las responsabilidades designadas y la programacin mejor estimada y con ms probabilidad de cumplimiento. La aplicacin del P.E.R.T. se concentra en aquellas tareas en las cuales hay ncertidumbre en cuanto a los tiempos de ter minacin. Sin embargo con, C.P.M. se supone que las expe riencias pasadas nos libran de esta incertidumbre de tiempos, pero s existo la de los costos, ya que lo importante es el cos to total mnimo y sobre este se lijan los tiempos de los traba jos. El mtodo P.E.R.T, por ejemplo, es el ms indicado para los proyectos de investigacin, en los cuales existe el problema de la estimacin de los tiempos de trabajo y por otro lado, tampoco hay antecedentes para calcular los costos por uni dad de tiempo. En cambio, el C.P.M. es aplicable a las construcciones en ge neral, en las cuales sea fcil estimar los tiempos y costos, puesto que lo que interesa saber es cual combinacin de cos to-duracin de cada tarea se escoge con el fin de lograr el cos to total mnimo del proyecto.

FEDEMETAL-SENA

73

Para los sistemas de P.E.R.T. y C.P.M. la planificacin con siste en un anlisis de las actividades que deben intervenir en el proyecto y el orden en el cual habrn de ejecutarse. Programacin en el P.E.R.T. es estimar las duraciones de las tareas tanto en el sentido determinstico como probabilsimo. Programacin en el C.P.M. consiste en estimar las duracio nes de las tareas con el mnimo de recursos, es decir, mni mo costo total. 11.2 A C TIV ID A D , EVENTO Y PRO YECTO 11.2.1 A ctividad Puede comprender une sola tarea o bien una serie de ellas. Todo depende de la designacin del responsable de los tra bajos que se realizan bajo sus rdenes segn la convenien cia de la realizacin del proyecto. Por tanto, habr tantas acti vidades como responsables. Las actividades son ur smbolo de trabajo en proceso, por tanto requieren de tiempo y recursos. 11.2.2 Evento Es un momento determinado del proyecto, que sirve como puni de control. No requiere de tiempo ni recursos, es slo un estado del proyeclc en un determinado momento. 11.2.3 Proyecto Es un conjunto de tareas, operaciones o actividades elemen tales bien diferenciables que se ejecutan segn un orden de terminado. 11.3 R E P R E S E N TA C IO N G R AFIC A Los mtodos P.E.R.T. y C.P.M. utilizan representaciones gr ficas del proyecto mediante diagramas de flechas con orien tacin de izquierda a derecha (-------), sobre la cual se le co loca una letra para designarla. Las actividades se ha lan separadas unas de otras por los eventos. Los eventos se simbolizan con circuios y rectngu los, dentro de los cuales se coloca un cdigo para designar los. Por ejemplo, en una construccin de maquinaria necesita mos las siguientes operaciones:

A. B. C. D. E.

Acopio de material. Fabricacin de maquinaria. Construccin del equipo de embalaje. Verificacin del control. Envos e instalacin.

G rllco 11.1 E jem plo de una re d bsica.

11.4

RESTR IC CIO N ES

Para determinar el conjunto de restricciones de precedencia inmediata para una red de actividades y eventos dados, se debe: Una vez listadas todas las actividades que componen el pro yecto, se procede a estudiar las relaciones de precedencia. Esta lista se hace en una reunin o bien por consulta que efec ta el planificador a cada uno de los responsables del proyec to. Para entone,es el planilicador debe consultar sobre cada actividad lo siguiente: Cules actividades la preceden ? Cules la siguen ? Cules pueden realizarse simultneamente con ella?

Las restricciones que fijan las secuencias pueden ser de tipo fsico, de seguridad o de recursos segn el caso. En el ejemplo citado anteriormente, las relaciones de prece dencia inmediata son: A < B.C B < D C < E D < E

11.5 TIEM PO S C A R AC TER IS TIC O S D E C A D A A C TIV ID A D Cada ovenlo (i) simbolizado en la rod con los crculos, est asociado con dos tiempos caractersticos: El tiem po lo ms pronto posible desde la iniciacin del proyecto. de ocurrir el evento (i),

El tiem po de term inacin ms prxim o T M P t ) de la actividad, es el tiempo mnimo transcurrido desde la iniciacin del proyecto hasta el momento en el cual la actividad pueda terminarse, conservando la duracin mnima del proyecto to tal. T M P = 11 + 111 El tiem po de term inacin ms tardo T M T l j de la acti vidad, es el tiempo mximo transcurrido desde la iniciacin del proyecto hasta el momento en el cual la actividad se pue de terminar sin alterar la duracin mnima del proyecto total. T M TI j = f j El tiem po flotante total F T i). es el tiempo total que una ac tividad puede ser retrasada sin aumentar la duracin total de proyecto. Tal rebaso puede ocasionar retraso en las activida des siguientes a la observada, pero no en la terminacin de' proyecto. Considere el diagrama adjunto donde se localizan secuencialmente los tiempos asociados a los eventos l y j que de terminan la actividad I - ] .
G rfico 11.3 Tiem pos asociados s lo s eventos FL -

El tiem po lo m s larde perm isible del evento (i), que es el tiempo mximo desde la iniciacin del proyecto para comple tar el evento (i) sin retardar el tiempo mnimo de ejecucin del proyecto total.
G r fico 11.2

----^ ----<D
La diferencia ( ti' - ti ) para el evento (I) se denomina mar gen de retraso o tiempo flotante TR l del evento en cues tin y representar el tiempo que puede retrasarse el even to sin alectar la duracin total del evento, es decir: TR=ti'-tl Si el tiempo flotante TR i del evento(t) es nulo, se dice que el evento (i) es un evento crtico.

> 1 11.6 P R O G R A M A C IO N DE EVENTOS Y A C TIV ID A D E S P A R A U N A RED DE AC TIVID AD ES Y EVENTO S DADO S Cada actividad I - J simbolizada en la red con la flecha que conecta los eventos I y j, est asociada a ocho (8) tiempos caractersticos: Tiempo de la actividad o duracin t i j . La estimacin de 11 ] puede ser determinslica o probabilstica. Inicialmente consideremos a 11; determinado, es decir que la duracin es nica y exacta. El tiem po de Iniciacin ms prxim o I M P I- j = 11 de la actividad, es el tiempo mnimo desde la iniciacin del proyec to en el cual la actividad puede iniciarse. El tiem po de Iniciacin ms tardo IM T de la actividad, es el tiempo mximo transcurrido desde la iniciacin del pro yecto hasta el momento en el cual se puede iniciar la activi dad en cuestin, conservando la duracin del proyecto total. Se cumple que: I M T = 11 ] 11 j
74 FE D E M E TAL-SE N A w t

i ^ p .. J 'j J ---------------- FT; : ---- H

Por lo tanto: F T i j = I M T - 1M P = t ] -1 Ij-t l Flotante libre: FL de la actividad es el tiempo que puede d )morarse la iniciacin de la actividad considerada, sin interfe rir la iniciacin de alguna actividad subsiguiente. F L l) = t j - t l - t i j El tiem po flotante de Interferencia: Fl I - J de la actividad es la diferencia entre el tiempo I otante total F T i J y el tienrno Notante libre F L l j F l t j = F r I j - F L tj

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Por lo tanto: F T i ) = t' j - t j - t I j F T i j = t j - t j - t ij FI = t 'j - 1 i

Figura 11.4'

11.7 R U TA CR ITICA Diremos que una actividad es crtica si su tiempo dotante totalF T l j es cero. As, si 1 1 actividad i - j es crtica, se dedu ce que Fl = 0 . Es decir, la actividad termina en un even to j tal que T R J = 0 ( T R j tiempo flotante) o bien en un evento crtico. La rula crt ca estar constituya de actividades crticas y eventos crticos exclusivamente.

Figura 11.5 C osto ///o que no varia con el lam po:

i COSTO

TIEMPO MINIMO

TIEMPO MAXIMO

11.8 P R O G R A M A C IO N C.P.M. Si se exige acelerar la marcha de alguna actividad para redu cir la duracin del proyecto, es evidente que ello ocasionar un aumento en el costo directo y a su vez una disminucin en el costo indirecto. Costo Directo El costo directo de una actividad es la suma de los gastos de mano de obra directa, de materiales y de equipos necesarios para efectuarla. Cuando se encarga la realizacin de una actividad completa a una entidad distinta, por ejemplo a una empresa consulto ra o a un subcontratista de construccin, el costo directo es la cantidad que habr que pagarse a esa empresa. La relacin entre el eos,o directo y la duracin de la actividad puede tomar diversas formas. Frecuentemente se supone que todas las actividades pueden representarse por una rec ta como la que aparece en la figura 11.4; pero, aunque es es ta relacin lineal la que corresponde a un alto porcentaje de actividades, de ningn modo puede aplicarse a todas ellas. Figura 11.1 Incremente lineal del costo al decrecer el tiempo: caso de una tarea que puede realizarse con buen rendimien to incrementando los recursos. Otros cuatro tipos corrientes de curvas de costos directos ver sus tiempo son:

Caso de un trabajo subcontratado para ser realizado dentro de un intervalo de tiempo establecido previamente.
F lg u ra H .6 V ariacin brusca da c o sto an un m om ento dado;

Variacin brusca de costo en un momento dado: el caso de un trabajo en cuyo costo se produce un incremento brusco y considerable si se acorta el tiempo, debido a un incremento significativo de los recursos necesarios para esa reduccin.
Figura 1 1.7 Curva cncava

Curva cncava: caso de una tarea con alguna restriccin que impide que el incremento de recursos aplicados produzcan un beneficio proporcionado.

ju rs 11.8 R elacin d is c o n tin u a

Es

do notar q u g ms all c l8 la duracin normal, recto aumentara. Por lo tanto, obtenemos le siguiente:

gI

coslo di

$ COSTO
EJECUCION ____ ACELERADA

I
+

---------1
I_____________ I TIEMPO -

Que la duracin total del proyecto no puede ser inferior a la duracin mnima del proyecto considerando todas las actividades realizadas al tiempo tope. Que el mnimo coslo directo total se presenta, si todas las actividades han sido programadas con duraciones nor males. Que el mximo costo directo total se presenta, si todas las actividades han sido programadas con ios tiempos topes.

-Colacin discontinua: caso de una actividad tal como la dis tribucin del correo o do una mercanca, para la cual existe solamente un costo de tiempo normal y un costo de ejecucin acelerada. Cada una de las actividades en el diagrama de Hechas requie re cierta cantidad de tiempo para su terminacin; esta es la duracin de la actividad. Sin embargo, no existe una sola duracin, sino que podemos elegir entre una serio de posibles duraciones; claro est que si se desea una duracin menor, el coslo directo para la ter minacin de la actividad aumenta. Es inconcebible que la disminucin de la duracin pueda lle gar a cero, aun cuando se utilicen todos los recursos de que
se d is p o n g a .

Los costos indirectos Son los gastos de direccin y supervisin y otros gastos de carcter permanente. Los intereses del capital invertido en la ejecucin del proyecto, las indemnizaciones por daos, las primas y bonificado es forman tambin parle de tos costos indirectos propios de la construccin o penalidades del dia grama del costo indirecto. Figura 11.10 Costos Indirectos V.S. tiempo:

Por to tanto, se presenta una duracin tope que se denomi na duracin lmite o criticado la actividad I - j y al costo m ximo asociado se le llama costo tope, lmite o crtico. El cos lo tope es el costo directo ms elevado de la actividad. Por otra parte, el coslo ms bajo de la actividad, est relaciona do con el punto de la duracin normal. En el diagrama, la duracin normal t "j1j a un costo mnimo C" j Orilleo 11.9. Flepresenlacln no lineal de costos vs. tiempo.

11.9 CO M PRESIO N DE U N A RED Tiene por objeto reducir la duracin total de un proyecto de la manera ms econmica posible. Ya establecimos que el cos lo mnimo de un proyecto se obtiene terminando todas las ac tividades en su tiempo normal. Sin embargo, puede ocurrir que la duracin correspondiente a los tiempos normales no sea admisible, en cuyo caso, de bemos considerar la forma menos costosa de acelerar unas actividades para cumplir con el plazo de entrega. A este pro ceso se le denomina compresin de la red.

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Por lo tanto: FT ij= t ' j - t j - t ij F T l j = t j - t j - t ij FI = t 'j - 1 j

Figura 11.4'

11.7 R U TA C R ITIC A Diremos que una actividad es crtica si su tiempo dotante totalF T I j es cero. As, si l actividad i - j es crtica, se dedu ce que Fl = 0 . Es decir, la actividad termina en un even to j tal que T R ) = 0 ( T R j tiempo flotante) o bien en un evento crtico. La ruta crtca estar constituida de actividades crticas y eventos crtico 5 exclusivamente.

Figura 11.5 C osto lijo que n o varia con el lla m p o:

J COSTO

--------------1 ---!---------------------1 _______

TIEMPO MINIMO TIEMPO MAXIMO

11.8 P R O G R A M A C IO N C.P.M. Si se exige acelerar la marcha de alguna actividad para redu cir la duracin del proyecto, es evidente que ello ocasionar un aumento en el costo directo y a su vez una disminucin en el costo indirecto. Costo Directo El costo directo de una actividad es la suma de los gastos de mano de obra directa, de materiales y de equipos necesarios para efectuarla. Cuando se encarga la realizacin de una actividad completa a una entidad distinta, por ejemplo a una empresa consulto ra o a un subcontratista de construccin, el costo directo es la cantidad que habr que pagarse a esa empresa. La relacin entre el cos.o directo y la duracin de la actividad puede tomar diversas formas. Frecuentemente se supone que todas las actividades pueden representarse por una rec ta como la que aparece en la figura 11.4; pero, aunque es es ta relacin lineal la que corresponde a un alto porcentaje de actividades, de ningn modo puede aplicarse a todas ellas. Figura 11.1 Incremenlc lineal del costo al decrecer el tiempo: caso de una tarea que puede realizarse con buen rendimien to incrementando los recursos. Otros cuatro tipos corrientes de curvas de costos directos ver sus tiempo son:

Caso de un trabajo subcontratado para ser realizado dentro de un intervalo de tiempo establecido previamente.
F ig u ra i 1.6 Variacin brusca da c o sto an un m om ento dado ;

Variacin brusca de costo en un momento dado: el caso de un trabajo en cuyo costo se produce un incremento brusco y considerable si se gcorta el tiempo, debido a un incremento significativo de los recursos necesarios para esa reduccin.
Figura 1 1.7 Curva cncava

Curva cncava: caso de una tarea con alguna restriccin que impide que el incremento de recursos aplicados produzcan un beneficio proporcionado.

ju ra 11.8 R elacin d is co n tin u a

Es d6 n o ta r q ug m s all de la d u ra c i n n o rm a l, el c o s to d i
re c to a u m e n ta ra .

$ COSTO

Por lo tanto, obtenemos le siguiente:

EJECUCION ____ ACELERADA

t ---------1
I_____________ I
TIEMPO

Que la duracin total del proyecto no puede ser inferior a la duracin mnima del proyecto considerando todas las actividades realizadas al tiempo tope. Que el mnimo costo directo total se presenta, si todas las actividades han sido programadas con duraciones nor males. Que el mximo costo directo total se presenta, si todas las actividades han sido programadas con los tiempos topes.

delacin discontinua: caso de una actividad tal como la dis tribucin del correo o de una mercanca, para la cual existe solamente un costo de tiempo normal y un costo de ejecucin acelerada. Cada una de las actividades en el diagrama de flechas requie re cierta cantidad de tiempo para su terminacin; esta es la duracin de la actividad. Sin embargo, no existe una sola duracin, sino que podemos elegir entre una sorie de posibles duraciones; claro est que si se desea una duracin menor, el costo directo para la ter minacin de la actividad aumenta. Es inconcebible que la disminucin de la duracin pueda lle gar a cero, aun cuando se utilicen todos los recursos de que se disponga. Por b tanto, se presenta una duracin tope que se denomi na duracin limito o criticado la actividad i - j y al costo m ximo asociado se le llama costo tope, lmite o crtico. El cos to tope es el costo directo ms elevado de la actividad. Por otra parte, el costo ms bajo de la actividad, est relaciona do con el punto de la duracin normal. En el diagrama, la duracin normal t " ] a un costo mnimo C "|
G r illc o 11.9. R epresentacin no lin e a l de co sto s vs. tiem po.

Los costos indirectos Son los gastos de direccin y supervisin y otros gastos de carcter permanente. Los intereses del capital invertido en la ejecucin del proyecto, las indemnizaciones por daos, las primas y bonilicacio es forman tambin parte de tos costos indirectos propios de la construccin o penalidades del dia grama del costo indirecto.
Figura 11.10 C ostos In d ire cto s v.s. tiem po:

11.9 CO M PRESIO N DE U N A RED Tiene por objeto reducir la duracin total de un proyecto de la manera ms econmica posible. Ya establecimos que el cos to mnimo de un proyecto se obtiene terminando todas las ac tividades en su tiempo normal. Sin embargo, puede ocurrir que la duracin correspondiente a los tiempos normales no sea admisible, en cuyo caso, de bemos considerar la forma menos costosa de acelerar unas actividades para cumplir con el plazo de entrega. A este pro ceso se le denomina compresin de la red.

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Ejemplo:
G rfico 11.11 fo d bsica para e xplicar la com presin de la red.

Tiempo Pesimista t b : es el tiempo mximo que requiere la actividad para realizarse considerando que los (actores de trabajo marchan con mala suerte. A partir de esto, surge la pregunta: Quin debe suministrar estas tres estimaciones ? Naturalmente, el responsable directo do la realizacin de la actividad. Cualquier otra informacin se tomar como base de comparacin. , El C.P.M. supone que poseemos datos bastante exaclos so bre la duracin y costo de cada actividad; es un mtodo esen cialmente determinstico. El P.E.R.T. introduce un elemento de incertidumbre al eonsiderar cada actividao caracterizada por tres tiempos y cuan do las actividades no tienen precedentes suficientemente co nocidos por nosotros El P.E.R.T. est interesado principalmente en la duracin del proyecto y no en el costo. Por lo tanto el valor esperado del tiempo do ejecucin de una actividad se obtiene con la expresin: t g - J- a + 4 t m + t b 6

30 30

Supongamos que la duracin de 30 das es inaceptable y que se dispone de un recurso de $600.oo adicionales para ace lerar el proyecto. De qu manera debe procederse? Notamos que no se obtiene ningn recorte en la duracin to tal del proyecto comprimiendo a A. Cada da de reduccin de D nos cuesta $300.oo y en C s lo $200.oo. La solucin ms lgica sera invertir los $600.oo en reducir la actividad C de 20 das a 17 das, reduciendo de esta manera, la duracin del proyecto en 3 das. ' i 1 A B C 12 10 20 1 100 3 200 2 000
t

c ! 2.000 5.000 4.000 $ 11.000

Sij 100 300 200 '

3 4 10 $ 6.300

El cual slo sirve para indicar la duracin de cierta actividad con la mayor probabilidad de acertar. Pero en el transcurso de realizacin de la obra,; el tiempo realmente requerido no pue de conocerse sino hasta que se haya terminado la actividad.

Nota: S 11 = pendiente de la recta.

Tabla 11.1 Tiem pos y co sto s para analizar la c om p re si n de la red.

11.10 P R O G R A M A C IO N P.E.R.T. En cada actividad del P.E.R.T. se detallan las estimaciones para el tiempo optimista t a, para el tiempo probable t m y el tiempo pesimista t b. Tiempo O ptim ista t a : es el tiempo mnimo que se requie re para la terminacin de la actividad, si todos los factores marchan con buena suerte. Tiempo Probable t m : es el tiempo que con ms frecuen cia requiere la actividad para realizarse; su valor se estima ge neralmente de la experiencia obtenida de la realizacin de la misma actividad baje circunstancias similares.

El grado de incertidumbre o riesgo de no acertar la duracin media t calculada para la actividad, est medido por la varianza de la variable t, la cual puede obtenerse con la formu lacin: 2 5 d = ( m . )

t
G ri c o 11.12.

tm

tb

Se observa que si t a = t b y estn muy distanciados, se pre sentar una gran incertidumbre respecto al tiempo t en que la actividad podr ser terminada. Si t a = t b la duracin de la actividad se conocer con cer teza, es decir la incertidumbre con respecto a t es cero(tf=0).

12. REPARACIONES MAYORES

Enlodas las empresas existen equipos que, debido a su com plejidad y a su funcionamiento en lorma continua, no se pue den parar frecuentemente; por ello, slo se paran en caso de una averfa o cuando su funcionamiento no es el ms adecua do (tos productos obtenidos son defectuosos debido a! des gaste de cada una de sus partes) y se someten a una revisin detallada de todos sus elementos procediendo a sustituir las partes en mal estado por unas nuevas o a repararlas cuando es muy difcil conseguirlas. Esta es la denominada repara cin mayor. Las reparaciones son programadas a travs de tos denomi nados programas de proyectos, en tos cuales se utiliza el computador como una gran ayuda, pues en l se almacenan programas de P.E.R.T., C.P.M. y MC. PROJECT; estos pro gramas de proyectos, despus de suministrrseles la infor macin de las diferentes etapas por seguir y sus duraciones respectivas, determinan una ruta crtica, la cual se debe con trolar durante la ejecucin de la reparacin porque una varia cin en la duracin de ella se traduce en un aumento del tiem po de reparacin (tiempo do parada del equipo). Por ejemplo, si e s ta s e m a n a se e s c o g e para construir todos los repuestos requeridos en la reparacin, se debe programar el taller de mquinas herramientas para concluir la construccin de ellos en el tiempo estimado, ya que de no ser as, la siguiente ac tividad se postergara un tiempo igual al del retraso alcanza do. Cuando se decide que una mquina debe someterse a una reparacin mayor, se deben dirigir lodos los recursos tcni cos y administrativos hacia ella, para as obtener una repara cin rpida y eficiente, para disminuir el tiempo de parada de la mquina y evitar el incumplimiento con tos clientes. En una reparacin mayor normalmente se siguen los pasos siguientes: Estudio completo y exhaustivo de la falla que se presen ta en la mquina, esto con el fin de conocer a fondo el ti
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po de deficiencia que existe y la manera de corregirla. Luego de conocer la falla se procede a elaborar un plan tentativo de trabajo que conduzca a una pronta y efectiva reparacin. Para esto es preciso reunir a tos administra dores, ingenieros y tcnicos para programar paso a paso el plan por seguir, estableciendo los tiempos probables en que se ejecutara cada paso y con ello se determinara un tiempo probable de reparacin de la mquina. Una vez determinados los pasos por seguir, se utilizan programas de P.E.R.T., C.P.M., MC. PROJECT o diagra mas de GANT para programar las actividades a travs de una ruta crtica que conduzca a una pronta reparacin. Luego se da inicio a la ejecucin del plan de trabajo, rea lizando el desmonte de la mquina y en seguida las repa raciones correspondientes. Se deber revisar en forma detallada cada uno de tos ele mentos de la mquina ( parte de los los tcnicos de la seccin a que corresponda cada elemento), pues debe evitarse una falla inmediata por insignificante que ella sea. Una vez terminada la reparacin, se procede al montaje de la mquina; ste es similar al que se realiza cuando se compra un equipo o se han construido sus partes dentro de la empresa y consiste en tomar las medidas del caso y colocar cada una de las partes en sus respectivas posi ciones para el correcto funcionamiento de la mquina. Finalmente, el equipo se pone en funcionamiento, reali zando tos ajustes pertinentes hasta obtener un correcto funcionamiento.

Cabe anotar que se debe concientizar a cada una de las per sonas que participan en la reparacin para que cumplan es trictamente con las etapas y los tiempos establecidos inicialmente y, si es posible, acortarlos.

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Como ejemplo de una reparacin mayor podemos citar la que se realiz en la empresa Carvajal S.A. en dor.de la prensa UL TRA M - A - N de cuatro colores sufri un hundimiento en los cilindros impresores y portacauchos de la primera y segunda unidad debido a una falla en los detectores de la entrada de pliegos permitiendo pasar varios pliegos a la vez, alcanzan do hasta siete milsimas de pulgada (0.007"1 en la primera unidad y cuatro en la segunda. Luego se estableci una programacin tentativa, correspondindole al "Departamento de Electricidad la revisin de to dos los motores y mandos elctricos. So elaoor una progra macin con cada uno de los 24 pasos que se deberan seguir para dar cumplimiento a los compromisos adquiridos. Se constituyeron dos equipos conformados con un montador, un mecnico y un ayudante, asignando uno en el lado de ma nejo y otro en el de impulso, trabajando en equipo para acti vidades tales como desarme y ensamble de las unidades im presoras, desmonte de cilindros, desacoplo de alimentador, tambores cobrizados y jnidades de registro. Se desmontaron los c' ndros distribuidores de tinta para cobrizarlos, se desmont la primera unidad desacoplando el alimentador, el motor pr ncipal y unidad de registro, retirando

los tambores distribuidores de tinta, transmisiones, bujes, portabujes y tinteros. Se bloquearon los cilindros y tambores de traspaso con un soporte de madera. Se procedi a la re visin y balanceo de los cilindros para posteriormente meta lizarlos; alinde recuperarlos, se recubri el cuerpo de la pie za utilizando acero inoxidable endurecido, dependiendo de las necesidades del cilindro; en este caso so utiliz acero-ino xidable como proteccin contra la humedad. Una vez revisadas y rectificadas todas las partes, se proce di al montaje, utilizando para ello un soporte y un diferencial (ya que las piezas rectificadas eran muy pesadas); una vez montados, se colocaron las cureas o parte exterior quecostiene los cilindros. Se montaron las piezas exteriores como tapas y tarimas, lue go se graduaron las presiones entre los cilindros y so sincro niz la entrada del papel utilizando material de trabajo. Para determinar si la mquina estaba lista, se imprimieron fondos en cada uno de los colores procediendo al control do calidad de \a impresin. I Finalmente, se imprimaron trabajos comerciales y los tcni cos estuvieron pendientes para darle el visto bueno.

13. ALMACEN DE MANTENIMIENTO

Las polticas y tos procedimientos relacionados con el alma cn de mantenimie/ito, necesitan disearse cuidadosamen te para que se ajuste a las condiciones existentes en una em presa especfica. Como se notar, existen muchos aspectos pertinentes al manejo del almacn de mantenimiento y van desde la organizacin bsica hasta el personal que lo mane ja y los formatos correspondientes. Se dar aqu un tratamiento especiai, adems de algunas fr mulas y grficos referentes a las cantidades y costos que in volucra un inventario, al tiempo que se enunciarn, sucesi vamente, aspectos que servirn para analizar y evaluar alma cenes de mantenimiento que se encuentran instalados o bien, recomendaciones de diseo y organizacin para alma cenes que recien se van a montar. Para que un programa mantenimiento preventivo logre sus objetivos, se debe contar con un almacn que posea las can tidades, los equipos y las piezas claves, para ser utilizados en un momento dado, garantizando de esta manera una adecua da prestacin del sen/icio. Es importante anotar que la normalizacin y estandarizacin de los equipos de la planta contribuir a disminuir la cantidad de repuestos existentes y por consiguiente los costos. cilidad para establecer procedimientos de control y segundo, los requerimientos del mantenimiento. A continuacin se dar una pequea explicacin de cada uno de estos mtodos, citando sus ventajas.
13.1.1 A lm a c n C e n tra liz a d o

Como su nombre lo indica, con sta modalidad se busca ubi car en un sitio adecuado todos los elementos y herramientas necesarias para el mantenimiento. VENTAJAS Evitar existencias repetidas: mediante este mtodo se tie nen bases para mantener las existencias totales en un m nimo, evitando la multiplicidad de artculos que existe cuando se cuenta con varios almacenes. Disminucin en el personal que maneja el almacn: hay menos trabajo para controlar y manejar las existencias de un artculo. Por ejemplo, se necesitar menos personal en un almacn centralizado de manlenimiento que en un al macn descentralizado para atender un mismo nmero de salidas. El nico inconveniente que existe es la presen cia de horas criticas de pedido, ya identificadas, en las cuales se podr transferir, temporalmente, a un emplea do adiestra de otra rea para que colabore en el alma cn. - Reduccin de prdidas: al ter.er todos los elementos en un mismo sitio se har una supervisin y un manejo ms ordenado de estos, pudindose as controlar y disminuir las prdidas por deterioro, depreciacin y obsolescencia. - Entregas programadas: mediante esta modalidad se po drn implantar mtodos de pedido y entrega que eviten los continuos viajes del personal de mantenimiento al al macn. Por otra parte, se podr lograr ms fcilmente y mediante una programacin anticipada, la separacin de

13.1 M ETO DO S P A R A O R G AN IZA R EL ALM A C E N Los mtodos que se describen a continuacin no son nicos, sino que dependern del tipo de empresa y de las necesida des del mantenimiento. Existen dos mtodos primordiales para organizar un Almacn de Manlenimiento: el centraliza do y el descentralizado; adems, existe una tercera alterna tiva que corresponde al almacenaje de los elementos de man tenimiento junto con los suministros de produccin. Para escoger alguna de las alternalivas presentadas, se de ben considerar dos factores: el primero deber ser el de la fa
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ciertos artculos en existencia, para asegurar que estos estn disponibles en el caso de una reparacin mayor, por ejemplo. Lo anterior es una tarea muy difcil cuando se cuenta con varios sub-almacenes de mantenimiento. Manejo ms confiable de los costos: generalmente los "al macenes centralizados de mantenimiento" proporcionan un manejo ms serio de la contabilidad, de las requisicio nes de entrada y salida; por consiguiente, brindan un ma nejo mejor y ms confiable de los costos. Lo anterior se debe a que en estos se logra una mejor supervisin admi nistrativa que en los almacenes descentralizados. Uso eficiente del espacio: se tiene en dicho tipo de alma cn (centralizado), un mejor aprovechamiento del espa cio por no existir la multiplicidad de artculos que se men cion antes y por contar slo con un rea ocupada por el personal administrativo. La mayora de las ventajas mencionadas arriba se presentan en este tipo de almacn slo cuando se le maneja de una ma nera eficiente y con buenos mtodos de control sobre todos sus aspectos. 13.1.2 Alm acenes Descentralizados de M antenim iento Esta modalidad se basa en colocar materiales especficos de mantenimiento cerca a los puntos de consumo, luego de ha ber hecho un estudio de las necesidades de cada una de las secciones de produccin. VENTAJAS: Disminucin en el tiempo de adquisicin: est ventaja es quizs la razn primordial para que se escoja dicha moda lidad y la explica su definicin. Mejor control de existencias: cuando estos almacenes no son sencillamente una subdivisin de un almacn central, sino que son especializados, se manejarn volmenes ms pequeos que implican un mejor control de las exis tencias, disminuyendo los costos del inventarioy agilizan do las entregas. Mejores registros de consumo: los registros que se lleven de cantidades y perodos de consumo pueden ser ms es pecficos y fciles de realizar, aunque el almacn de man-

tenimiento descentralizado tiene unas ventajas muy lla mativas que no posee el Almacn de Mantenimiento cen tralizado y siempre le podr competir de una excelente manera si es bien manejado. Quizs la ventaja de mayor peso que posee el Almacn de Mantenimiento Descentralizado es la de manejar los elemen tos especficos de cada seccin, sin dejar a un lado la gran agilidad que estos le proporcionan. Para escoger una de estas dos modalidades debe hacerse un estudio ponderado de las ventajas de cada una, de acuerdo con los requerimientos de la planta.
> >

Se puede tambin, si las condiciones lo permiten, hacer un manejo mixto del Almacn de mantenimiento, teniendo la ma yora de los materiales de ste en un almacn central y los elementos especficos y de gran circulacin cerca del punto de consumo. Este sub-almacn estara bajo supervisin del al macn central. 13.1.3 Almacn de m antenim iento dentro del almacn de produccin Cuando el tipo de empresa es tal que la cantidad de materia les de mantenimiento es muy pequea comparada con la de insumos de produccin, es,posible tener el inventario de mantenimiento dentro del alrri'acn de produccin. Con este sistema se corre el riesgo de que los suministros de mante nimiento queden dispersos por todas partes en el Almacn do Produccin y sean tratados de una manera discriminatoria.

13.2 QUIEN AD M INISTR A EL ALM ACEN DE M ANTENIM IENTO Existen tres departamentos vinculados de una manera muy estrecha al control y manejo de los materiales de manteni miento; estos son: Departamento de compras.
\

Departamento de contabilidad. Departamento de mantenimiento.

I El departamento de compras se ve involucrado en esto por la necesidad de comprar sensatamente. El Departamento de contabilidad tiene una gran incidencia

dentro del almacn de mantenimiento ya que ste maneja to do lo concerniente a sus costos, adems es quien establece los controles necesarios para proteger la inversin. Por ltimo, el departamento de mantenimiento es quien es tablece las polticas y procedimientos necesarios para con trolar el material que ah se maneja, garantizando la existencia de un servicio adecuado. Debido a la importancia que es to tiene para lograr los objetivos del mantenimiento, es a di cho departamento a quien se deja la responsabilidad de ad ministrar y manejar el almacn de mantenimiento. Lo anterior no quiere decir que se deje de contar con la asis tencia y colaboracin de los departamentos de compras y Contabilidad on los ramos mencionados. Se requiere adems de una auditora peridica del almacn por parte de la gerencia.

Dichas existencias pueden ser conseguidas en el mercado lo cal o por medio de importaciones. En ambos casos, como se ver ms adelante, se debe hacer un estudio del con sumo y la demora en la adquisicin, para establecer las cantidades ptimas de pedido, el momento en que se de be pedir y cada cunto se debe hacer. 13.3.2 DEVOLUTIVOS: son todos aquellos artculos que se retiran del almacn a manera de prstamo y luego de ser utilizados, son devueltos para su uso posterior, por ejemplo: Herramientas, instrumentos de medicin, etc. As como en el grupo anterior, la adquisicin de estos puede ser local o mediante importacin. En ambos casos y si recin se est montando el almacn de mantenimiento, se deben conseguir slo los elementos de los que con certeza se co nozca su necesidad y uso posterior, dejando que los elemen tos especializados se consigan slo cuando sean requeridos. En algunos casos resulta ms conveniente alquilarlos que comprarlos. Cuando el valor de los elementos, por su depreciacin ha lle gado a cero, deben ser dados de baja y adquirir nuevos y mo dernos equipos que los reernplacern, evitando que elemen tos viejos y deteriorados causen accidentes ms costosos que el valor de su reposicin. 13.3.3 INSERVIBLES: son todos aquellos artculos que no han sido requeridos por ms de dos aos o estn daados en alguna forma. Es realmente sorprendente la cantidad de estos elementos que se encuentran en el almacn. Una de las causas ms comunes es la vieja costumbre de los operarios de entregar al almacn la pieza daada cuya reposicin se solicita. En ocasiones ocurre que la pieza pasa a reemplazar el espacio ocupado por la buena, quedando incluida lis t a mente en el inventario con el resultado de que al cabo de un tiempo, se tienen los 75 rodamientos que figuran en el inven tario pero ninguno de ellos sirve para trabajar. Este grupo se divide en tres sub-grupos: Artculos daados irreparables: se debe revisar cuidado samente el almacn y retirar todas aquellas piezas usa das y daadas y si figuran er, el inventario, hacer luego el descargo correspondiente. Estas piezas deben ser sepa radas en grupos de acuerdo con su naturaleza para su venta como chatarra. Obsoletos: a menudo se encuentran piezas en perfecto estado que son obsoletas por haber sido retirada de ser vicio la mquina a la que corresponden. Las piezas o par-

13.3 TIP O S DE EX IS TE N C IA S Normalmente se pueden dividir las existencias do manteni miento en tres grandes grupos; estos son: 13.3.1 FUNGIBLES: este grupo contiene lodos aquellos ma teriales de mantenimiento que una vez salen del almacn no re g re s a n a l. Este g ru p o se subdivide en dos: Repuestos especficos: como su nombre lo indica son to das aquellas piezas que estando en existencia garantizan y aseguran que la continuidad del servicio prestado por un equipo, no va a ser interrumpida por mucho tiempo. Es tos repuestos deben ser almacenados slo cuando el cos to de tenerlos en inventario es menor que el asociado a la falla del equipo y su tiempo de consecucin, (13.4.1). Ejempk) de estos son: Cojinetes, rodillos, levas especializadas, motores espe ciales, circuitos , controles electrnicos, etc. - Existencias normales: Estas partes tienen un uso menos especfico e intervalos de rotacin rns cortos. Ejemplo de estos son: Tubera, tornillera, vlvulas, cojinetes de uso comn, interruptores elctricos, electrodos de soldadura, etc.
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tes que se encuentran en esta lista deben ser limpiadas y luego hacer un estudio para ver la posibilidad de vender las y as recuperar algo de la inversin. Para evitar la obsolescencia en una fbrica, es necesario que el departamen;o de provisiones est al corriente de los proyectos, cambios y ventas planeadas por la geren cia para as evitar la adquisicin de artculos que poste riormente no tendrn uso. Una manera de evuar la obsolescencia, es vender la ma quinaria junto con sus repuestos aun existentes. Deteriorados: este rengln es muy extenso pues va des de mquinas viejas, totalmente inservibles y por lo tan to invendibles, has.a pedazos de tubera, alambre, etc. En cuanto a las mquinas, es antieconmico tenerlas al macenadas pues ccupan espacio valioso dentro de la f brica. Es recomendable proceder a venderlas por peso como chatarra y as evitar costos de almacenamiento. Los retazos de tubarla, varillas, alambre, etc., deben ser clasificados por gr jpos para su posterior venta.

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ben a continuacin los costos que so presentan al tener unnventario: * i Costos de Obtener (Co): son los involucrados en la taraqe adquirir cualquier material con fines de mantenimiento. El fo- tal deber ser la suma de los siguientes costos: Costos de solicitar, procesar y expedir la orden de com pra requerida. Costos de recibir, identificar y manipular el material en trante. Costos contables y administrativos al hacer pagos, pre parar registros y manejar copias de las rdenes do compra.

Costos de almacenar (Ca): estos, como su nombre lo indi ca, son la suma de todos tos costos asociados con mantener en el almacn un artculo determinado, a saber: Inters sobre el capital invertido, el cual puede situarse entre las tasas de inters bancario y el rendimiento es perado si se hiciese una inversin equivalente en otras reas del negocio. Aumento de la depreciacin, debido a la cantidad extra que se mantiene en existencia. Aumento de tos riesgos de obsolescencia. Seguros e impuestos. Costo del espacio, facilidades y servicios. Costos de mano de obra por manejo del almacn.

13.4 QUE Y C U AN TO A LM A C E N A R Y C A D A CU ANTO PEDIR 13.4.1 QUE ALMACENAR: Cuando la fbrica est recin montada, o bien se va a implan tar un programa de mantenimiento, ser necesario determi nar el material y las partes de maquinaria que requieran los equipos para electos de mantenimiento. Para lio, deben consultarse las recomendaciones de los fabricantes del equi po referentes a los requerimientos de repuestos, al tiempo que se consulta la experiencia de los tcnicos y operarios in volucrados en el manejo y mantenimiento de equipos simila res o afines. Una vez realizado lo anterior, se tendr una lista que contie ne lodos los elemen os necesarios para realizar un buen mantenimiento; se tomar ahora una decisin acerca de cu les de estos se almacenarn y cules se comprarn slo en el momento de presentarse la falla. Como es obvio, para es to debe hacerse un estudio de los costos que involucra cada posibilidad. Para procurar un mejor entendimiento de lo dicho, se descri-

Costo del elemento (Ce): este es el costo real de una pie za y se puede determinar sumando: t Precio de compra. Costos del flete. Descuentos.

Basndose en los costos descritos anteriormente, se puede decir que el costo total de un inventario es la suma de: Los costos de obtener, el costo de almacenar y el costo real de cada elemento.

Ctl = Co + Ca + Ce Donde Cli: Costo total de un inventario. Ahora bien, los costos asociados con la compra de una pie za slo en el momento de necesitarla(por haberse presenta do una falla), son: la suma de los costos de obtenerla, el cos to real del elemento, el lucro cesante que involucra la parada del equipo y ios incrementos de los dos primeros costos co rno consecuencia de la situacin irregular presentada. " ! Cna = Co + A Co + Le + Cs + A Ce Costos por no almacenar. Lucro cesante. Incrementos de sus respectivos costos li jos por la situacin anormal existente.

Las causas ms frecuentes son: La falta de proveedores cercanos que obligan a comprar ms de lo necesario. Por ejemplo, en las primeras dca das del presente siglo el comercio local colombiano era surtido casi en su totalidad desde el exterior, as que las empresas grandes optaron por importar directamente grandes cantidades de los artculos que necesitaban pa ra sus operaciones. H oyendaesla situacin ha cambia do y las industrias locales estn produciendo miles de elementos de consumo rpido, olvidando la necesidad de importarlos y el gobierno, con el fin de estimular las indus trias locales, ha prohibido la importacin de los artculos que ya son elaborados en el pas, aun cuando hoy en da se habla de apertura econmica. Otra causa muy comn de excesos, es la tendencia a im portar o comprar cantidades excesivas de repuestos cuando se adquiere maquinaria nueva. Es fcil caer en esta tentacin puesto que la maquinaria que se adquie re representa, posiblemente, un cambio en el proceso ma nufacturero y el personal de la empresa no est familiari zando con ella. De ah la causa oe encontrar muchas ve ces repuesto costosos que no son utilizados durante va rios aos. Tambin hay que confesar que los mismos vendedores del equipo tienden a complicar el problema sugiriendo la adquisicin de repuestos en cantidades excesivas. Cuando por algn motivo sucede una falla demasiado traumtica y costosa que en realidad era muy poco facti ble y por esc- no se tena el repueste, existe la tendencia de asegurarse para el futuro comprando una buena can tidad de estos elementos. Una planeacin demasiado anticipada de una reparacin mayor, hace que se consigan y mantengan los elementos requeridos mucho tiempo antes de su ejecucin, sin ser usados e incrementando las existencias. El hecho de que muchos artculos cuesten menos cuan do son comprados en cantidad constituye una gran ten tacin y en ocasiones es causa de un incremento en los inventarios. Cuando se presema esta situacin, se debe hacer una comparacin entre les ahorros realizados y los costos en que se incurre al mantener un excedente de in ventario por un tiempo. La falla de normalizacin de partes y equipos dentro de una planta. Por ejemplo: tener diferentes marcas de born-

Donde Cna: Le: A Co y A Ce:

Como so mencion anteriormente, la decisin de no mante ner en existencia una pieza se justifica slo cuando los cos tos que esto genera (Cna) no sean mayores que los costos to tales del inventario (Cti). Dicho de otra manera, existen dos clases de artculos segn su trascendencia: Importantes: Cna > Ctl

Cuando no se almacena un artculo de esta clase, se corre el riesgo de incurrir en los costos que genera su ausencia en el momento de una falla. No Importantes: Cna < Cti

Cuando un artculo es catalogado de sta manera, general mente se toma la decisin de no almacenarlo o bien mante nerlo en una existencia mnima. Existen situaciones en ocasiones inmanejables e impercep tibles que ocasionan los fenmenos de tener un exceso o un defecto en la cantidad de existencias. Estas se mencionan a continuacin: Exceso de Inventarios Este fenmeno implica una mayor inversin, mayores gastos de almacenamiento, un incremento de los costos de los segu ros y adems el deterioro, la depreciacin y la obsolescencia de los artculos en exceso.
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bas y motores elctricos con las mismas especificaciones de funcionamiento pero diferentes repuestos, diferentes controles elctricos que realizan la misma funcin, vlvu las y relevadores con las mismas condiciones, etc. Esta es una tarea dispendiosa y difcil, pero se tienen exce lentes resultados cuando se logra estandarizar un gran porcentaje de los e ementos. Como ya fue mencionado, tener almacenes de manteni miento descentralizado puede provocar la duplicidad de algunas de las existencias, especialmente cuando no son almacenes especializados de acuerdo con el rea sino que son generales. Si no se lleva un registro actualizado del inventario y se realiza tan solo inspecciones visuales peridicas e ine xactas, se caer con seguridad en el error de pedir ms de lo necesario para compensar la posible falla en la inspec cin. Cuando existen equipos que poseen un comportamiento impredecible, bien sea por condiciones de trabajo o por su propio estado, tales como equipos de proceso de trabajo continuo, equipos viejos o deteriorados que deben seguir marchando para atender necesidades de produccin; a ellos resulta ms costoso hacer una 'eparacin mayor, que mantenimiento continuo. Si el contrato externo de labores de mantenimiento es po co, las existencias deben ser lo suficientemente grandes para suplir las necesidades que se presenten. Falta de existencias La falta de artculos en el almacn tambin es mala, puesto que implica la prdida de ventas causada por la detencin de alguna mquina o prcceso. Adems, representa un mayor costo de adquisicin por los gastos del transporte rpido y una prdida de tiempo del personal esperando la llegada de re puestos. Las causas ms frecuentes son: Si despus de hacer el estudio detallado de los c o s o s se concluye que es mejor comprar algunos elementos nica mente cuando son requeridos, debido a los costos asocia dos con su almacenamiento, se estar reduciendo el n mero de existencias. Si se tiene un excelente servicio por parte de los provee dores o se est muy cerca de ellos, de tal manera que la

demora de adquisicin es mnima, se puede optar por re ducir la cantidad de existencias, sumando siempre al cos to del producto, el fcosto que representa el recogerlo del proveedor. Cuando plantas de tipo particular, talos como las de pro ceso, tienen equipo sustituto o en reserva, las cantidades do materiales de mantenimiento se reducirn en un gran nmero. De igual manera, cuando un equipo est nuevo sus re querimientos para mantenimiento sern mnimos por un largo perodo.

13.4.2 CUANTO ALMACENAR Si se tom la decisin do almacenar un artculo, ser necesa rio establecer la cantidad del elemento que se almacenar, teniendo en cuenta que los costos de mantener un inventario son directamente proporcionales a su tamao. Por lo tanto, para lograr un menor costo debe pedirse slamente la canti dad que logre equilibrar los costos de obtener un artculo con los asociados a su almacenaje y costo unitario. Se definen a continuacin las variables que sern citadas du rante el planteamiento matemtico para obtener la de pedido que iogre el propsito descrito: Ca: Co: Ce: Ke: Costo de almacenar un elemento. Costo de obtener dicho elemento. Costo real del elemento. Cantidad de cada elemento consumida durante un ao. Kp: Cantidad de pedido (unidades de cadaartculo). Ki: Cantidad mxima de un mismo elemento instalada en una mquina. Ta: Tiempo que se demora el aprovisionamiento. Np: Nmero de pedidos heohos en un ao. Pp: Periodicidad de pedido (1/Np). Ri: Rata de inters anual por costos de almacenamiento. Esta involucra el inters comercial perdido por el al macenamiento y el inters por gastos de almacena miento (arriendos, seguros, depreciacin, deterioro, administracin, control, etc.). Para fines prcticos, se puede estimar esta rata en el orden del 10%. Pped: Punto de pedido. KEP: Cantidad econmica de pedido. Ep: Existencia de proteccin. Describiremos primero las tres clases de elementos que exis ten, en cuanto a consumo se refiere. i

C1 = (Ke * Ce * R) Pp/2 o De consumo continuo: se consumen ms de una vez la cantidad mxima instalada en una misma mquina duran te un ao. Ke*Ta/ Ki >1 C2 = Co * Ke/Kp = Co Np De consumo programable: Dentro de este grupo quedan enmarcados todos los elementos que son utilizados en perodos muy definidos y programados. 0.25 < Ke * Ta/Ki < 1 C = Co * Ke/Kp + Ce * Ri * Kp/2 De consumo fortuito: son los repuestos de consumo even tual y aleatorio y que no alcanzan un consumo superior al 25% de la cantidad mxima instalada en un mismo equi po. Cumplen que: Ke * Ta/KI < 0.25 Se puede obtener ahora la canlidad ptima o econmica de pedido (KOP KEP), bien sea graficando los costos anterio res y encontrando el mnimo del costo total o derivando la ecuacin obtenida para C respecto de Kp y encontrando el punto que minimiza C. S se suman los costos anteriores, se tendr el costo total. C = C1 + C2 Cumplen que: entonces: C1 = Ce 1 Ri * Kp/2 Por su parte, los costos anuales de adquirir un artculo sern: Cumplen que;

A continuacin se describirn modelos matemticos (para cada una de las clases existencias antes mencionadas), que permitirn establecer una cantidad de pedido capaz de lograr el equilibrio de costos antes mencionado. - Existencias de consum o continuo: El comportamiento de stas tericamente se puede graficar como se muestra, es decir:l a periodicidad de pedido es direc tamente proporcional a la cantidad de pedido.
Figura 13.2 C ostos Vs. C antidad de pedido

Derivando: dc/dKp = 0 Ce * Ri/2 + Co * Ke/Kp = 0

Kp = KEP =

2 * Ke Co -------------------Ce Ri

figu ra 13.1 K Vs. T (C onsum o co n tin u o )

- Existencias de consum o program able: El comportamiento de eslas existencias depende de la can tidad mxima instalada de un repuesto en un equipo (Ki) y de si se mantiene o no en un mnimo eslas existencias. Hay des situaciones extremas, una en la cual la cantidad de pedido sa tisface las necesidades de lodas las mquinas ( fig 13.3 a) y otra en la cual la cantidad de Dedido equivale nicamente al consumo mximo Ki (figl3.3b).

Si se dice que la cantidad promedio almacenada durante un ao es el rea bajo la curva K vs. T, se tiene que el costo de almacenar y tener un inventario durante un ao es: C1 = (Pp/2 Kp * Np)* Ce * Ri Si: 1/Pp = Np = Ke/Kp, entonces:
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(a) KEP = KI
K

I (Si la cantidad do elementos en el almacn es cero) KEP = Ki Cantidad existente ( Si todava existen elementos en el almacn)'

1
Kp = N K i

1
I. k Tq T Pp

13.4.3 CUANDO PEDIR: Esto se determina por medio de una cantidad numrica mni ma de existencias que se establece mediante un estudio es tadstico y de probabilidad a cargo de la organizacin de Man tenimiento. Lo anterior causa que en un principio, al montar el almacn de mantenimiento, se tomen valores para cada ar ticulo que no corresponden exactamente a la realidad, pero con el transcurso del-tiempo y por medio de los informes pe ridicos de consumo, as como por la experiencia adquirida por parte de los almacenistas, estas cantidades alcanzarn sus valores ptimos. Deben tenerse muy en cuenta los cam bios de requerimientos en los equipos y la adquisicin de nue vos, para reajustar estas cantidades.

(b)

< > U Z L
l- U ---------------------Ta Pp

n
T

Figura 13.3

Cuando se llegue a dicha cantidad en el registro de inventa rio, ser necesario hacer un nuevo pedido.por tal razn, a esta cantidad se la llama generalmente " Punto de pedido (Pped). Por contar con dos clases de existencias en cuanto al nivel de importancia, se recomienda Vt\ar un punto superior al punto de pedido cuando de existencias importantes se trate, sumando a la cantidad de pedido un monto que cumple la funcin de una existencia de proteccin (Ep). Las existencias no importantes sern adquiridas nicamente con base en el punto de pedido.
i

Si se dice de nuevo que a cantidad promedio anual almace nada es el reaba'|o la curva K vs. T, entonces se puede con cluir que pata esla clase, de existencias tesuWa ms econ mico comprar nicamente la cantidad mxima instalada en el equipo. Entonces: KEP = Ki

Esta decisin dar buenos resultados siempre y cuando las reposiciones de un mismo repuesto en los diversos equipos, no sean simultneas sino ubicadas de una manera racional en el tiempo, lo cual se logra con una programacin adecua da de dichas actividades. - Existencias de consum o fortuito: Como lo indica su nombre, el consumo de stas es aleatorio y la cantidad de elementos que se almacenan para manteni miento, cumple slo la tarea de ser una existencia de protec cin. Es recomendable pedir como mximo una cantidad igual a Ki o en su defecto la cantidad que haga falta para alcanzar es te nmero.

Existencias importantes Existencias no importantes

Ep > 0 Ep = 0

A continuacin se describe un modelo matemtico que sirve para calcular Pped y Ep teniendo en cuenta los distintos ti pos de existencias mencionados. De consumo continuo: basndose en el grfico 13.1 de K vs. T , se tiene que:

Pped debe ser tal que cuando se llegue a l, exista tiempo suficiente para que el nuevo pedido llegue antes de que K al cance el valor de cero.

Mostrando grficamente esto, tenemos:

Figura 13.5

Donde Ta es el tiempo que se demora en llegar un pedido (tiempo de adquisicin). Tenemos: Tambin: Entonces: Donde: Ke = Kp/PP = tan o Pp/Ta = tano Pped = Ke * Ta + Ep Ep - Ke * Ta/4 (Ex stencias importantes)

De consumo programable: como ya fue determinado, la existencia ptima de esta clase de elementos es igual a la cantidad mxima instalada en un equipo (Ki). Entonces, el punto de pedido se podr determinar por el punto de quiebre de esta cantidad. Pped = (Ki -1 ) i Ep Donde Ep = Ki Para existencias importantes, ya que se deben cubrir las posibles necesida des de los equipos, como se mencio n anteriormente. Para existencias no importantes.

Ep = 0 Ep = 0 (Existencias no importantes)

Una forma ms exacta de calcular Ep es tener en cuenta las desviaciones o incrementos que se puedan causar por no usar el punto de pedido como Pped = Ke * Ta. Debe entenderse tambin que estas.desviaciones varan co mo funcin de la posicin geogrfica, de la organizacin de mantenimiento, de las exigencias del pedido y de los detalles de adquisin de cada elemento. Por todo lo anterior, resulta ms simplificado tomar Ep = Ke * Ta/4 Esta existencia de proteccin debe tener muy en cuenta la cantidad mxima instalada en un equipo (Ki), ya que s se lle ga al final de un perodo y slo se cuenta con la existencia de proteccin, sta debe ser capaz de suplir las exigenciasde las fallas. Entonces: Ep = Ke * Ta/4 Ep = Ki Cuando Ep > Ki Cuando Ep < Ki

El grfico K vs T para existencias de consumo programaoo e importantes, queda ahora as:

L____I__L l____________________________________ v----------p p ~r

Figura 13.6

De consumo fortuito: debido al comportamiento espordi co de estas existencias, cualquier cantidad que se man tenga almacenada se comportar como una existencia de proteccin, pero si continuamos tomando a Ki como la cantidad mnima aceptable para garantizar una protec cin confiable, tendremos que: Ep = Ki Para repuestos importantes, siendo el punto de pedido Pped el punto de quiebie de esta cantidad. Entonces: Pped = Ki -1

El grfico K vs. T para una existencia de consumo continuo e importante, queda ahora as:
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Para repuestos no importantes, el punto de pedido se puede establecer por inspeccin.

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13.5 G E N E R A LID A D E S P A RA EL DISEO DEL A LM A C E N Existen muchsimos aspectos para tener en cuenta durante el diseo de un almacn y nencionar mtodos o alternativas al respecto, sera una labor muy dispendiosa cebido a las diver sas clases, estilos y tipos de plantas existentes. Por tal razn, se mencionarn aqu tan slo aspectos generales que se de ben tener en cuenta durante el diseo del almacn. Este se debe situar en un lugar adecuado dentro de la planta y que cumpla con los requerimientos de la misma, buscando reducir los tiempos de adquisicin de material, as como una equidistancia a todos los puntos de con sumo. - Se deben codificar todos y cada uno de los elementos para que sean inclu jos dentro de un catlogo de existen cias, facilitar el control de inventario, poder ubicarlos fcil mente dentro del almacn y si se tiene implantado el com putador dentro de ste, facilitar su manejo. Debe proveerse al almacn de los mtodos ms adecua dos de almacenaje para cada tipo de elementos, tenien do en cuenta su ciroulacin, delicadeza y valor. Estos pueden ser: vitrinas, estantes, repisas, mostradores gira torios, etc. Debe existir, dentro del almacn, un rea que permita re cibir, contar e inspeccionar las mercancas entrantes y que pueda ser utilizada para almacena' temporalmente material programado en alguna reparacin mayor. Debe establecerse una sealizacin de los lugares de al macenamiento con el fin de facilitar la bsqueda de mate rial dentro del almacn. Este debe ser de fcil compren sin y permitir una bsqueda gil. Los almacenistas o encargados del almacn deben ser personas bien adiestradas, confiables y que tengan un buen conocimiento ce los materiales existentes, as como buena retentiva, genio estable y gran agilidad mental.

Autorizacin de entrega a los encargados del almacn.

- Un medio por el cual el operario de mantenimiento obtie ne la autorizacin y aprobacin de retiro por parte de su jefe. Una fuente de informacin confiable para establecer m todos de control. ,

- Descripcin, cdigo y cantidad de material. - Cdigo de la seccin o rea a lacual se debe cargar ol cos to del elemento retirado. Debido a que quien autoriza las requisiciones de salida os el superintendente de mantenimiento, pero con Irecuencia el tiempo gastado localizando dicho personaje incide directa mente sobre los costos del mantenimiento, se acostumbra entregar el material al operario slo con la firma d ste. Al fi nal de la jornada, se renen todas las requisiciones para que sean firmadas por el superintendente de mantenimiento con el fin de enterarlo de los pedidos hechos y adems para quo tome nota de aquello que crea necesario, con el lin de acla rarlos al da siguiente con el operario involucrado.

13.7 O RDENES DE PEDIDO O AD Q U IS IC IO N S despus de una salica de material dol almacn, el encar gado detecta en el registro de inventario (listado de compu tador o monitor del mismo), que la cantidad existente ha lle gado a su punto de pedido, debe expedir una solicitud de ad quisicin. Esta debe contener: - Descripcin del material y nmero de referencia del fabri cante. - Mtodo de adquisicin: Compra. Construccin. Importacin. - Proveedores aprobados: Almacenes locales. Talleres. Representantes de casas extranjeras (importacin). - Cantidad aprobada de pedido. Fecha lmite de recepcin. Esta orden pasa a compras, departamento que se encarga de la accin correspondiente y que permanecer en comunica cin con el encargado del almacn o el superintendente de mantenimiento, sobre todo cuando aparezcan en una orden incrementos desmesurados en la cantidad de pedido respec to del pedido inmediatamente anterior.

13.6 O R D EN ES DE S A LID A O REQ U ISIC IO N DE M A TE R IA L Cuando se traa de plan:as en las que no se usa la misma or den de trabajo como requisicin de m aterial sta es conside rada como el paso esercial para obtener cualquier elemen to del almacn ya que proporciona: