SER GERENTE Y DISFRUTARLO

O Cómo dirigir personas y no morir en el intento

Por María Inés Amoretti

Directora
Intros Consultora

“Si no fuera porque tengo que dirigir personal, yo sería un

empresario feliz” dijo apesadumbrado uno de los asistentes a
nuestros cursos. Los otros participantes se rieron y asintieron
comprensivos. Esto lo animó a continuar:- “Paso más tiempo
solucionando problemas relacionales que administrando el
negocio”. La adhesión de los demás creció instantáneamente.

Me dí cuenta de que había aquí un buen tema para discutir. Por

suerte, al inicio del curso les había advertido que estos cursos son
para valientes o lo que es lo mismo, ser gerente o jefe no es para
cualquiera.

Muchos empresarios tuvieron la visión, el entusiasmo, la actitud y

fundaron una empresa ilusionados. A los golpes se dieron cuenta
de que esos ingredientes no eran suficientes. Cada proyecto
requiere interactuar, dirigir, entusiasmar, educar, liderar, sacar lo
mejor de otros, además de trabajar por el éxito de la empresa
mientras se cumple con requisitos legales, impositivos…Para un
malabarista novato, parecen demasiadas bolas en el aire.

En cuanto a los gerentes, en general, vienen de las mismas filas de

la Organización. Son muy buenos técnicamente, se fueron
destacando hasta que un buen día les llegó el tan ansiado ascenso.
Contentos accedieron, casi sin pensarlo, a este cargo desde donde
imaginaron que el paisaje sería mucho mejor… Momento duro si
los hay, es el de enfrentar las propias limitaciones para los nuevos
e insospechados desafíos del puesto.

Así llegamos a darnos cuenta de que, tanto para empresarios o

como para gerentes, dirigir personas con éxito y satisfacción
requiere reunir 3 elementos:
Saber, querer y poder.
El saber involucra aspectos técnicos del área y otros propios del
puesto gerencial, referidos a planificación, administración, control,
etc,. A esto hay que agregarle el conocimiento de ciertas
habilidades de conducción que hasta el momento no fue necesario
utilizar, como delegación, motivación, negociación, liderazgo, entre
otras. Pero entre conocer y practicar puede haber distancias a
veces kilométricas.

El poder es tener la capacidad de hacerlo bien. No hablamos de

capacidad intelectual pues asumo que los empresarios o gerentes,
ya deberían contar con un “mínimo no excusable”. Hablamos más
bien, de todos esos defectos de temperamento y personalidad que
las madres les corregían de jóvenes. Mientras a ellas las
compensaban con un beso, les vaticino que si aplican la misma
táctica con sus empleados estarán en graves problemas. Sobre
todo si ofenden, por ejemplo, a uno de los camioneros de su flota.
Por lo tanto, aquí nos asomamos a un enorme reto equiparable al
ingreso a primer grado: todo lo que en nuestros hogares era
tolerado, aquí pasa a molestar a un montón de pequeños vándalos
(los nuevos compañeritos) que no nos perdonan una. De manera
análoga, el personal nos sirve de espejo y no siempre nos gusta lo
que vemos.

Alguno se podrá preguntar a esta altura: ¿Será necesario invertir

tiempo, esfuerzo y la cuota implícita de dolor, en crecer es
aspectos personales para dirigir mejor a mis empleados?

Lo invito a pensar por un momento en el impacto de sus acciones

en las vidas personales de su personal. ¿Usted es conciente de
que los hijos de sus empleados lo nombran en sus
almuerzos familiares? Probablemente conocen más anécdotas
cotidianas suyas que sus propios hijos y seguramente están más
informados sobre su estado de ánimo diario. Usted pasa a ser un
tema de conversación familiar y eso, si no asusta, por lo menos
compromete.

Esta calidad de relación que construye con su personal, incide, a su

vez, en los resultados de la organización. Lamento decir que más
poder sobre sus clientes tiene la telefonista o el que atiende el
mostrador que Ud. como dueño o gerente de la empresa. Podrá
tener el mejor producto, las mejores instalaciones, la tecnología
adecuada, pero si sus empleados están molestos con usted o con
la organización, perderá clientes sin enterarse cómo, cuándo ni en
qué cantidad.

Muchas veces se percibe desde la puerta de una empresa cómo es

el clima laboral de una organización y eso, por lo menos a mí, me
incide en mi voluntad de compra.

¿En qué áreas debería un directivo observarse? Creo que

mínimamente en 3: actitud, efectividad y comunicación.
Con actitud me refiero a qué grado de reactividad o proactividad,
ansiedad o serenidad, perfeccionismo o equilibrio, experimenta y
transmite a la organización.
Dentro de la efectividad debe analizar si para definir los problemas,
tomar decisiones, juzgar, encauzar las emociones y actuar es una
persona equilibrada.
En la comunicación chequearía si sabe hacer y recibir correcciones,
si se pone en el lugar de los demás, cómo transmite opiniones y
órdenes y fundamentalmente si sabe escuchar.

¿Y qué beneficios tendría por tanto trabajo? ¿Cuáles imagina

Usted?
Al detectar cambios concretos en el control de sí mismo y de las
situaciones conflictivas, al mejorar la comunicación con su gente,
al enseñar, delegará más, tendrá más tiempo para las funciones
directivas y comenzará a encontrar más serenidad, más disfrute,
mejor clima laboral.

¿Cómo se logra esto? De distintas formas, ninguna sin esfuerzo.

Hay personas que crecen ayudándose en la lectura de libros
inspiradores, otros acuden a capacitaciones y otros a un consultor
personal. Si se me permitiera un consejo sobre cada uno de estos
medios, diría: Que los libros fueran coherentes con la naturaleza
humana; que las capacitaciones sean más prácticas que teóricas,
que provoquen reflexión personal y que en ellas se respete su
intimidad y respecto del consultor, pida referencias.

Nos queda el querer.

El querer está asociado a las siguientes preguntas:

¿Qué aspectos de su trabajo “encienden su fuego”, lo entusiasman,
lo apasionan?
¿Cuáles lo apagan?
¿Qué huella querría dejar en la Organización y en sus empleados?
¿La empresa sin Ud. sería peor?
¿La gente que trabaja con Ud. puede decir “Soy mejor trabajador y
persona gracias a que trabajo con este jefe?”
Si ha perdido la ilusión de ir a trabajar, si sufre más de lo que
disfruta, si su cuerpo le envía señales (gastritis, cefaleas, etc.)
debería detenerse a pensar si vale la pena seguir así, si hay un
plan B para su forma de encarar el trabajo, si está guardando
equilibrio con sus otros ámbitos (familia, amigos, salud).

Tengo la suerte de conocer de cerca empresarios que dejan huellas

y son felices porque no se olvidan de sus prioridades. Y esto no
significa ser blando ni dejarse avasallar. Significa exigir con la
mirada puesta en la persona que dirigen y en los objetivos de la
organización. La satisfacción acompañará sus acciones cotidianas.
La rentabilidad vendrá por añadidura.

Cuadro aparte.

Mort Meyerson, CEO durante 7 años de EDS, propiedad de Ross

Perot, quien ayudó a convertir EDS en líder mundial de sistemas
informáticos, declara en su libro “Todo lo que pensé que sabía
sobre liderazgo, está equivocado”:

"En términos puramente financieros, mis siete años como CEO de

EDS fueron increíblemente exitosos. Cuando me fui, estaba muy
orgulloso de la gente, de la compañía, y de nuestros logros. Nunca
tuvimos, en esos años, un solo trimestre donde hayamos perdido
dinero. Esa clase de performance económica hizo a muchos de
nuestros ejecutivos muy ricos. Solía tener gran orgullo de haber
sido un instrumento para conseguir gran equidad para la gente de
EDS. Sin embargo, al alejarme de la firma y ejercer como
consultor, reflexioné que también había hecho a muchos de ellos
muy infelices. Nuestra gente pagó un precio muy elevado por su
éxito económico.”

La próxima vez que Perot lo convocó para crear otra empresa,

“Perot Systems”, Meyerson aceptó con la condición de modificar
completamente el enfoque y la cultura organizacional. Las bases
esta vez fueron: servimos a nuestros clientes, valoramos nuestra
gente cuidando de ella y de sus familias, operamos con integridad,
recompensamos a nuestros inversionistas, contribuimos a nuestra
comunidad y finalmente, mientras estamos construyendo esta gran
compañía, lo pasamos muy bien!