Administracion de La Producción - Trabajo Final

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN CURSO: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN II
APLICACIN DE LA ADMINISTRACIN EN ESTADOS UNIDOS Y LA UNIN EUROPEA
DOCENTE:
LIC.ADM. VICTOR SAAVEDRA
ALUMNAS:
LIMO PRIETO, MIRELLA ELIZABETH SAAVEDRA CASTAEDA, KAREN LIZETH
CICLO:
2012-II
Lambayeque, 16 de Julio del 2013
Contenido
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 4 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIN ........................................................................................ 5 1. 2. 3. HISTORIA EVOLUTIVA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ...................................... 5 IMPACTO DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ......................................................... 8 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS) ................................................. 9 Caso: NOKIA ............................................................................................................................ 10 4. DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES ............................................................................... 10
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO........................................................................... 12 DIMENSIONES COMPETITIVAS .................................................................................................... 12 ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CMO ACOPLAR LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES CON LA ESTRATEGIA ................................................................................................................................. 14 WALL STREET EVALA EL DESEMPEO DE LAS OPERACIONES .................................................. 16 DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES....................................................................................... 17 FORMATOS BSICOS DE LA DISTRIBUCIN PARA LA PRODUCCIN ........................................... 17 ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO ............................................................................. 21 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO ................................................... 21 ESTRATEGIA DE DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO .......................................................... 22 CADENAS DE SUMINISTROS DE SERVICIOS ................................................................................. 23 SUBCONTRATACIN ................................................................................................................ 25 PLATAFORMA ALICE .................................................................................................................... 28 LOGSTICA Y UBICACIN DE INSTALACIONES ............................................................................. 29 1. 2. 3. LOGSTICA ............................................................................................................................ 29 DECISIONES SOBRE LOGSTICA ............................................................................................ 29 TEMAS DE UBICACIN DE LAS INSTALACIONES .................................................................. 30
MANUFACTURA ESBELTA ............................................................................................................ 32 1. 2. LGICA ESBELTA .................................................................................................................. 32 SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA .............................................................................. 32 2.1. 3. ELIMINACIN DEL DESPERDICIO ................................................................................. 32
REQUISITOS DE IMPLANTACIN ESBELTA........................................................................... 33 3.1. 3.2. 3.3. DISPOSICIN FSICA Y DISEO DE FLUJOS ESBELTOS.................................................. 33 CALIDAD SIX-SIGMA .................................................................................................... 34 PROGRAMACIN NIVELADA ....................................................................................... 34
4.
SERVICIOS ESBELTOS ........................................................................................................... 34
Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
1. 2. 3.
GUA DE IMPLEMENTACIN................................................................................................ 36 MODELOS Y SIMULACIN ................................................................................................... 36 EJEMPLOS DE LA INDUSTRIA ............................................................................................... 37
CONTROL DE INVENTARIOS ........................................................................................................ 38 1. 2. 3. DEFINICIN DE INVENTARIO ............................................................................................... 38 PROPSITO DEL INVENTARIO ............................................................................................. 38 COSTOS DEL INVENTARIO ................................................................................................... 39
PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES................................................................... 40 1. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES ......... 40 1.1. 1.2. DEMANDA DE PRODUCTOS ......................................................................................... 40 LISTA DE MATERIALES ................................................................................................. 40
TECNOLOGA DE OPERACIONES .................................................................................................. 41 TECNOLOGAS EN LA MANUFACTURA ........................................................................................ 41 MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (CIM) ......................................................... 44 ANEXOS ....................................................................................................................................... 46 BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 51 LINKOGRAFA............................................................................................................................... 51
INTRODUCCIN
En la actualidad, las compaas han descubierto que la buena administracin de las operaciones y el suministro son esenciales para su xito. Un dlar o un euro ahorrados en la forma en que se produce o distribuye un producto representa directamente un dlar o un euro extra de utilidad. Qu otra rea puede decir lo mismo? Si Marketing vende productos por valor de un dlar o un euro extra, la utilidad slo refleja un pequeo porcentaje de ello. Si Finanzas encuentra la manera de obtener un % extra sobre una inversin, para cuando el costo extra de procurar la inversin, administrar la transaccin y contabilizar la inversin se realiza, el rdito restante ser muy poco como para reflejarse en una mayor utilidad. La administracin de operaciones y suministro se concentra en las acciones para proporcionar servicios y productos. Hacerlo a bajo costo, con una calidad de servicio que satisfaga las expectativas del cliente, es esencial para el xito de la empresa. En su nivel ms bsico, la administracin de operaciones y suministro (AOS) trata de cmo desempear el trabajo de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo. Operaciones se refiere a los procesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los clientes. Suministro se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que entran y salen de los procesos de transformacin de la empresa. No importa si la economa est en auge o en recesin, la entrega de los bienes y los servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para su supervivencia.
En Estados Unidos y Europa

La administracin de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y servicios. Las refineras de petrleo, las fbricas de automviles, los fabricantes de computadoras y de productos alimenticios usan distintos tipos de procesos de produccin. Por otra parte, los servicios, como los que brindan las compaas de seguros, los restaurantes de comida rpida y los centros de llamadas, estn organizados de formas particulares.
1. HISTORIA EVOLUTIVA OPERACIONES
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
Podramos afirmar que la Administracin de Operaciones ha existido desde que el hombre ha producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el origen de las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y primarias, la mayor parte de esta historia evolutiva se refiere prcticamente a los ltimos 250 aos. La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones ms importantes o impulsos primordiales y no en trminos estrictamente cronolgico. Con esta base, existen diversas reas importantes que han contribuido al desarrollo evolutivo de la administracin de la produccin y de las operaciones. La Revolucin Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un desarrollo llamado Revolucin Industrial. Este avance comprendi dos aspectos principales: la sustitucin generalizada de la fuerza humana, animal e hidrulica por mquinas; eso origina el segundo aspecto como fue el establecimiento del sistema de fbrica. La mquina a vapor inventada por James Watt en 1764, proporcion la potencia mecnica necesaria para las fbricas de ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros hechos paralelos como la concentracin de trabajadores en fbricas, crendose la necesidad de organizarlos en la forma mas lgica y adecuada para la realizacin de cada tarea. La Revolucin Industrial se difundi en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales del siglo XVIII con el desarrollo del motor a gasolina y el elctrico. Fue as, como al inicio de este siglo cuando se comenzaron a desarrollar con propiedad los conceptos de produccin en masa, aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en Norteamrica se vio sometida a las fuertes demandas de produccin. La era de la mercadotecnia de masas dio nfasis a la automatizacin y la produccin en grandes volmenes. Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
Divisin del trabajo Con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la Divisin del trabajo, tambin conocida como la especializacin de las tareas, que consisti bsicamente en la divisin de la elaboracin de los productos en pequeas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a travs de las lneas de produccin. Smith hizo notar que la especializacin del trabajador incrementa la produccin en tres factores: 1) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invencin de mquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y especializacin del hombre. Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres. Hizo notar que las escalas de salarios deban establecerse en funcin de la especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de dificultad de ejecucin y de la escasez de mano de obra (1832). La Estandarizacin de partes intercambiables. Eli Whitney un inventor estadounidense en 1.790 desarroll el principio de partes intercambiables en la produccin de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combin las enseanzas Taylor con los conceptos de Especializacin del trabajo y partes intercambiables para disear la primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa del trabajo aument vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas con anterioridad. La idea de partes intercambiables es hoy muy comn en nuestros das y casi no detallamos su importancia. Administracin cientfica Un pequeo grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y pensamientos llamados como la administracin cientfica. En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los mtodos de trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron la Administracin de Operaciones. Muchas de sus ideas y tcnicas todava se ponen en prctica. Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque cientfico: 1) observacin de los mtodos de trabajo actuales; 2) desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y el anlisis cientfico; 3) capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo; 4) retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Las teoras y tcnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la primera dcada del pasado siglo. Este mtodo ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo estos principios, ideas y tcnicas todava se ponen en prctica si se considera la interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico. Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de cientficos y administradores para mejorar su capacidad de disear productos y cargos, las diferencias entre las teoras y la produccin real del trabajo permanecan muy distantes. En la dcada de los aos veinte y treinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los factores sicolgicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeo del trabajo como el diseo cientfico del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se moder la escuela de la administracin cientfica. La escuela del pensamiento de las relaciones humanas tambin ha enriquecido al trabajo, considerado como el mtodo que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad. Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologas, productos y mercados. Ante el aumento del tamao y la complejidad de las fbricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. As naci un nuevo campo, la Investigacin de Operaciones en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. Su propsito es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo del sistema dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote econmico para la administracin de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarroll el modelo de decisin cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control estadstico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la programacin lineal, instrumento de administracin para asignar recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex. Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un nuevo campo, la ergonoma o ingeniera de factores humanos, la cual destaca la necesidad de disear equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario. Impacto del Computador La dcada de los aos cincuenta fue testigo del desarrollo del computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos antes) y fue el comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco despus de la invencin del computador digital, Shockley descubri el transistor, lo que permiti procesar datos e informacin con menores costos. El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuy al desarrollo de instrumentos y tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) y el Mtodo de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambi dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones en manufactura emplean computadoras para la administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones. Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
La era de produccin flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente competitivo, social y econmico de Japn y otros pases europeos despus de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la produccin en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y provistos de herramientas automticas flexibles para fabricar pequeos volmenes de gran variedad de productos. El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y precios razonables. En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su enfoque de la produccin en serie. La tcnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los procesos de produccin sean ms flexibles comparados con los pocas anteriores. Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniera de procesos, la cual est basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar los procesos de negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se aplica la reingeniera de procesos, los procesos de negocios se disean desde el principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador desempea una gran cantidad de tareas y las reas funcionales trabajan ms unidas entre s. Otro desarrollo significativo en la Administracin de la Produccin y las Operaciones es la creciente importancia del sector servicio. De hecho las empresas tambin desarrollan herramientas y conceptos especficos para el sector de servicios. El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformacin de las empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM Sistemas Inteligentes de Manufactura, que pueden emplearse de manera de rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinacin de tecnologas de informacin, sistemas de datos/informacin distribuidos estadsticamente y personas que toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de transformacin dentro de los lmites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el elemento humano en la toma de decisiones.
2. IMPACTO DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

La investigacin de operaciones ha tenido un impacto impresionante en el mejoramiento de la eficiencia de numerosas organizaciones en todo el mundo. En el proceso, la investigacin de operaciones ha hecho contribuciones significativas al incremento de la productividad dentro de la economa de varios pases. Hay ahora ms de 30 pases que son miembros de la International Federation of Operational Research Societies (IFORS), en la que cada pas cuenta con una sociedad de investigacin de operaciones.
Sin duda, el impacto de la investigacin de operaciones continuar aumentando. Por ejemplo, al inicio de la dcada de los 90, el U.S. Bureau of Labor Statistics predijo que la IO sera el rea profesional clasificada como la tercera de ms rpido crecimiento para los estudiantes universitarios en Estados Unidos, graduados entre 1990 y 2005. Pronostic tambin que, para el ao 2005, habra 100 000 personas trabajando como analistas de investigacin de operaciones. Las compaas de Estados Unidos, Europa y el resto del mundo lo consideran importante para la competitividad de sus compaas por las siguientes razones: 1. Los estudios en negocios no estarn completos sin el conocimiento de los enfoques modernos para administrar operaciones. 2. La administracin de operaciones y suministro ofrece un camino sistemtico para analizarlos procesos de la organizacin. 3. La administracin de operaciones y suministro ofrece interesantes oportunidades para hacer carrera. 4. Los conceptos y los instrumentos de la AOS son muy utilizados en la administracin de otras funciones de una empresa.
3. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)

La administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al igual que el marketing y las finanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara lnea de responsabilidades administrativas.
Cadena de suministro de un fabricante tpico de equipo original
Caso: NOKIA Como muestra la ilustracin 1.1, la AOS se refiere a la administracin del sistema completo que produce un bien o entrega un producto. La produccin de un artculo, como un telfono celular, o la prestacin de un servicio, como una cuenta de telfono celular, implica una serie compleja de procesos de transformacin. La ilustracin anterior presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original (FEO), como Nokia, el fabricante finlands de telfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas transformaciones para fabricar los telfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los proveedores compran materias primas y producen partes para el telfono. La planta manufacturera de Nokia integra estas partes y arma los distintos modelos de telfonos celulares que son tan populares. Recibe, por Internet, los pedidos de los telfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y almacenes ubicados en todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con los clientes para abrir y administrar las cuentas de los telfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos individuales de forma tan efectiva como puede.
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4. DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES

Hasta dnde se puede llegar con una carrera en administracin de operaciones y suministro? Una meta sera llegar a director general de operaciones de una compaa. El COO (chief operating officer) trabaja con el CEO y el presidente de la compaa para determinar cul ser la estrategia competitiva de la empresa. Las ideas del COO son filtradas hacia abajo para que lleguen al resto de la compaa. Los COO determinan la ubicacin de una organizacin, sus instalaciones, los proveedores que utilizar y cmo se aplicar la poltica de contratacin. Una vez que se han tomado las decisiones bsicas, el personal de operaciones de niveles ms bajos las pone en prctica. El personal de operaciones trabaja para encontrar soluciones y, a continuacin, se dedica a resolver el problema. A continuacin se presenta el perfil de algunos COO y sus responsabilidades actuales. David Berg, Best Buy International, dirige sus esfuerzos a mejorar la eficiencia de las operaciones de Best Buy en Canad y China, y es el encargado de evaluar nuevas oportunidades de mercado, y de encabezar el trabajo para las fusiones y las adquisiciones internacionales; as como la integracin despus de la fusin. Best Buy Co. Inc., no cesa de luchar por crear experiencias superiores para los clientes en ms de 1 100 tiendas detallistas en Estados Unidos, Canad y China. Melvin Elias, The Coffee Bean, es el encargado de las funciones de ventas al detalle, finanzas, produccin, distribucin, desarrollo del desempeo y marketing. l es fundamental para la formulacin y la implementacin del plan estratgico de la organizacin y para comunicarlo a toda la compaa. Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM), supervisa todas las funciones de apoyo del negocio, entre ellas la tecnologa y la TI, la administracin de las instalaciones, los RH y el aprendizaje y desarrollo. Tambin administrar el proyecto global de la mudanza de GNM a sus nuevas oficinas cerca de Kings Cross en 2008.
Anne Stevens, Ford Motor Company de Amrica, es la encargada general de encabezar las operaciones centrales de Ford en Amrica, inclusive el desarrollo de productos, la manufactura y las compras. Rodger G. Marticke, FedEx, es el encargado de todas las operaciones en tierra de FedEx en Estados Unidos, que incluyen ms de 500 instalaciones a lo largo y ancho del pas, las cuales entregan ms de 2.6 millones de paquetes al da. La administracin de la cadena de suministro, los servicios y el apoyo son aspectos particularmente desafiantes del puesto de director general de operaciones en compaas innovadoras como Apple. (Vase Anexo 1: biografa de Timothy D. Cook de Apple).
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La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las polticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma ms conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque est integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones relativas al diseo de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. El diseo del proceso incluye elegir la tecnologa adecuada, determinar el tamao del proceso a lo largo del tiempo, la funcin del inventario dentro del proceso y la ubicacin del proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lgica asociada a los sistemas de planeacin y control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y la organizacin de la funcin de operaciones.
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DIMENSIONES COMPETITIVAS
Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en da, cmo deciden cul producto o servicio comprarn? En Europa, Amrica y los pases del primer mundo consideran a las siguientes propuestas, las principales dimensiones que establecen la posicin competitiva de las empresas: Costo o precio: Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato En toda industria suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en razn de un costo bajo. Para competir con xito en este nicho, la empresa debe ser un productor que tiene costos bajos, a pesar de que esto no siempre garantice la rentabilidad ni el xito. Sin embargo, el precio no es el nico elemento para que una empresa compita (aun cuando muchos economistas al parecer presuponen que lo es!). Otras compaas, como BMW, tratan de atraer a personas que desean mayor calidad (en trminos de desempeo, presencia o caractersticas) que la que ofrecen productos y servicios de la competencia, a pesar de ir acompaados de un precio ms elevado. Calidad: Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes Dos caractersticas de un producto o servicio definen la calidad: la del diseo y la del proceso. La calidad del diseo se entiende como el conjunto de caractersticas que contiene el producto o servicio. Es evidente que la calidad de la primera bicicleta de un nio es ostensiblemente diferente de la de un ciclista de categora mundial. Velocidad de la entrega: Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez En algunos mercados, la capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competidores es fundamental. La compaa capaz de ofrecer un servicio de Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
reparacin en sus instalaciones en slo 1 o 2 horas tendr una ventaja significativa frente a una compaa de la competencia que garantiza el servicio en 24 horas. Progressive Insurance, la aseguradora, es un ejemplo de una compaa que ha elevado la barra en velocidad. Confiabilidad de entrega: Entregue cuando haya prometido Esta dimensin se refiere a la capacidad de la empresa para suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o antes de ella. En el caso de un fabricante de automviles es muy importante que el proveedor de neumticos entregue la cantidad y los tipos que se necesitan para la produccin diaria de autos. Si un automvil llega al punto de la lnea de montaje donde se instalan los neumticos y los que necesita ese automvil en particular no estn disponibles ah, tal vez sea necesario detener la lnea entera de montaje hasta que lleguen. En el caso de una compaa de servicios como Federal Express, la confiabilidad de las entregas es el fundamento de su estrategia. Afrontar los cambios de la demanda: Cambie el volumen En muchos mercados, la capacidad de la compaa para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy importante para su capacidad competitiva. Es bien sabido que una compaa que afronta un incremento de la demanda suele hacer mal algunas cosas. Cuando la demanda es fuerte y est incrementando, los costos van disminuyendo de forma continua en razn de las economas de escala y no es difcil justificar las inversiones en nuevas tecnologas. Pero cuando la demanda disminuye, la reduccin podra requerir muchas decisiones difciles, como despedir a empleados y otras reducciones de activos. La capacidad para manejar debidamente la demanda dinmica del mercado al largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones. Flexibilidad y velocidad para la introduccin de nuevos productos: Cmbielo La flexibilidad, desde una perspectiva estratgica, se refiere a la capacidad de la compaa para ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante de la capacidad para ofrecer diferentes productos es el tiempo que la compaa necesita para desarrollar un nuevo producto y para transformar sus procesos a efecto de poder ofrecer el nuevo producto. Otros criterios especficos del producto: Apyelo Las dimensiones competitivas que se han descrito son, sin lugar a dudas, las ms comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se refieren a productos o situaciones especficas. Observe que la mayor parte de las dimensiones enumeradas a continuacin se refiere a los servicios. Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las ventas de los productos manufacturados. 1. Enlace y apoyo tcnico. Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda tcnica para el desarrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseo y la fabricacin. Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
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2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiera que una empresa se coordine con otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricacin podra ocurrir mientras no se ha terminado el trabajo de desarrollo. La coordinacin del trabajo de varias empresas y el trabajar de forma simultnea en un proyecto disminuir el tiempo total requerido para terminarlo. 3. Apoyo del proveedor despus de la venta. Una dimensin competitiva importante podra ser la capacidad de la empresa para apoyar su producto despus de la venta. Esto implica la disponibilidad de refacciones y, tal vez, la modificacin de productos ya existentes para que alcancen nuevos niveles de desempeo. La velocidad de respuesta a estas necesidades despus de la venta es tambin muy importante. 4. Otras dimensiones. Por lo general, algunas incluyen factores como los colores disponibles, el tamao, el peso, la ubicacin de la fbrica, la posibilidad de fabricar a la medida y las opciones para la mezcla del producto. Las dimensiones competitivas de Dell introducen la ltima tecnologa ms relevante a mayor velocidad que las compaas que tienen canales indirectos de distribucin y, as, su rotacin de inventarios es, en promedio, de poco menos de cinco das. Casi uno de cada cinco sistemas de computadora que se venden actualmente en el mundo es Dell.
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ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CMO ACOPLAR LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES CON LA ESTRATEGIA
Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa estn relacionadas entre s y, para que sea eficiente, debe minimizar su costo total sin comprometer las necesidades de los clientes. IKEA se dirige a jvenes que compran muebles y quieren obtener estilo a bajo costo. La compaa ha optado por desempear sus actividades de diferente manera que sus rivales. Piense en la mueblera tpica, con salas de exhibicin que contienen muestras de la mercanca. Un rea contendra muchos sofs, otra exhibira comedores y otras muchas se concentraran en tipos particulares de muebles. Decenas de libros tienen muestras de telas, de maderas o de estilos alternativos que ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para elegir. Los vendedores acompaan a los clientes mientras recorren la tienda, contestando sus preguntas y ayudndoles a navegar en este laberinto de opciones. Cuando el cliente decide lo que quiere, su pedido es enviado a un tercero que es el fabricante. Con suerte, los muebles sern entregados en la casa del cliente en un plazo de entre seis y ocho semanas. Esta cadena de suministro maximiza el servicio y la fabricacin a la medida del cliente, pero a un costo muy elevado. Por otro lado, IKEA sirve a clientes que con gusto sacrifican el servicio por el costo. En lugar de utilizar a asociados de ventas, IKEA emplea un modelo de autoservicio con espacios que semejan habitaciones en las cuales los muebles son exhibidos en un contexto familiar. En lugar Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
de recurrir a terceros parala fabricacin, IKEA disea sus propios muebles modulares, listos para armarse, que tienen un precio barato. La mueblera tiene un almacn donde se guardan los productos en cajas listas para su entrega. Los clientes eligen de entre el inventario y la entrega. Gran parte del bajo costo de operacin se deriva del autoservicio de los clientes, pero IKEA ofrece servicios extra, como cuidado de nios dentro de la tienda y horarios extendidos. Estos servicios se cien muy bien a las necesidades de sus clientes, que son jvenes, pero no ricos, y que probablemente tienen hijos y deben comprar dentro de horarios extraordinarios. La ilustracin a continuacin, muestra que IKEA implementa su estrategia por medio de una serie de actividades diseadas para realizarla. Los mapas de sistemas de actividades, como el de IKEA, muestran cmo la compaa desarrolla su estrategia por medio de una serie de actividades a la medida. En compaas que tienen una estrategia clara es posible identificar algunos temas estratgicos de orden superior (crculos verde oscuro), los cuales se implementan por medio de racimos de actividades estrechamente relacionadas. Este tipo de mapa es muy til para entender si el sistema de actividades embona bien con la estrategia de la compaa. La ventaja competitiva se genera del buen enlace entre las actividades de la empresa y de cmo unas refuerzan a otras.
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WALL STREET EVALA EL DESEMPEO DE LAS OPERACIONES

Los analistas de Wall Street estn siempre vigilando qu tan eficientes son las compaas desde el punto de vista de las operaciones. Las compaas que son fuertes en trminos de operaciones pueden generar ms utilidad por cada dlar de ventas y, por lo tanto, resultan inversiones atractivas. La comparacin de las empresas en trminos de operaciones es importante para los inversionistas debido a que el costo relativo de ofrecer un bien o servicio es esencial para que las ganancias crezcan. Si se analiza, el crecimiento de las ganancias, en gran medida est en funcin de la rentabilidad de la empresa y la utilidad puede incrementar si se registran ms ventas y/o se reducen los costos. Las empresas muy eficientes suelen brillar cuando la demanda baja durante periodos de recesin porque por lo general siguen obteniendo una utilidad gracias a su estructura de costos bajos. Estas empresas conocedoras de las operaciones hasta pueden encontrar que una recesin es una oportunidad para ganar participacin de mercado, mientras que las competidoras menos eficientes luchan por permanecer en los negocios. Hay que echar un vistazo a la industria automovilstica, donde la eficiencia ha sido un factor tan importante. La imagen presenta un comparativo de algunas compaas importantes. Se observa que Toyota domina el grupo. Su ingreso neto por empleado es cinco veces mayor que el de Ford y Chrysler y representa un logro notable. Toyota tambin brilla en el terreno de rotacin de cuentas por cobrar, de inventario y de activos. Ford y General Motors se han esforzado por implementar la filosofa de la administracin de inventarios que fue introducida por Toyota en Japn. La verdadera eficiencia va ms all de la administracin de inventarios y requiere de un sistema integral de desarrollo de productos, ventas, produccin y suministro. Toyota tiene un enfoque muy maduro para estas actividades, lo cual se advierte con claridad en los resultados. Todos los veranos, USA Today publica informes anuales del aumento de la productividad que han registrado las empresas estadounidenses ms grandes. En aos recientes la productividad ha ido aumentando y ello es muy bueno para la economa. La productividad suele aumentar en tiempos de recesin, porque cuando se despide a algunos empleados, se espera que los restantes cumplan con ms trabajo. Los incrementos tambin se deben a avances tecnolgicos. Piense en el papel que desempe el tractor para la productividad agrcola. Cuando se evala a las empresas que aumentan o pierden ms productividad es importante fijarse en explicaciones fuera de lo comn. Por ejemplo, las compaas de energticos han registrado grandes aumentos de productividad casi exclusivamente debido al aumento de los precios del petrleo, que dispararon su ingreso, pero sin obligarlas a sumar ms empleados. Las compaas farmacuticas, como Merck y Pfizer, no han registrado muy buen desempeo en fechas recientes. El desplome de su productividad se debi principalmente a eventos nicos; en el caso de Merck a que se deshizo de una compaa y en el de Pfi zer a que compr una compaa. Estas fluctuaciones que se presentan una sola vez producen mucho ruido en la persona que quiere saber si las compaas estn bien manejadas. Es ms aconsejable estudiar los patrones de la productividad de varios aos. (Ver Anexo 2) Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
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Las decisiones relativas a la distribucin entraan determinar dnde se colocarn los departamentos, los grupos de trabajo de los departamentos, las estaciones de trabajo y los puntos donde se guardan las existencias dentro de una instalacin productiva. El objetivo es ordenar estos elementos de manera que se garantice el flujo continuo del trabajo (en una fbrica) o un patrn de trnsito dado (en una organizacin de servicios).
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FORMATOS BSICOS DE LA DISTRIBUCIN PARA LA PRODUCCIN

El patrn general del flujo de trabajo define los formatos para ordenar los departamentos de una instalacin. Las compaas emplean tres tipos bsicos de formatos: a. CENTROS DE TRABAJO El enfoque ms comn para efectuar la distribucin de un centro de trabajo consiste en ordenar centros de trabajo que tienen procesos similares de modo que optimicen su ubicacin relativa. Por ejemplo, en una fbrica de juguetes que maneja volmenes bajos, los centros de trabajo incluiran uno para embarcar y recibir, uno para el moldeado y el troquelado del plstico, uno para las formas de metal, uno de costura y uno de pintura. Tambin las instalaciones del Lotus Elise en Hethel, Reino Unido son Estudio de diseo de estilo 1, lnea de produccin, taller de pintura y lnea de produccin 3.
b. LNEA DE ENSAMBLE En una lnea de ensamble (tambin llamada distribucin de flujo del trabajo) el equipo o los procesos de trabajo estn ordenados siguiendo los pasos progresivos de la fabricacin del producto. La ruta de cada pieza es, de hecho, una lnea recta. Las lneas de ensamble de calzado, las plantas qumicas y los lavados de autos son distribuciones basadas en el producto. Airbus es una empresa paneuropea aeronutica y aeroespacial, y desde el ao 2011, el mayor fabricante de aviones y equipos aeroespaciales del mundo. Las cuatro lneas de ensamblaje de Airbus estn en Toulouse, Francia, (2 lneas de montaje), Hamburgo, Alemania, (1 lnea), y, una cuarta lnea, para el Airbus A400M, en Sevilla, Espaa. Operativa desde 2006.
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c. CELDA DE MANUFACTURA Rene distintas mquinas para trabajar en productos que tienen formas y requerimientos de procesamiento similares. Una celda de manufactura se parece a un centro de trabajo porque las celdas estn diseadas para desempear un conjunto especfico de procesos y se parece a una lnea de ensamble porque las celdas se dedican a una gama limitada de productos. (Tecnologa de grupo se refiere a la clasificacin y el sistema de codificacin de las piezas que se emplea para especificar los tipos de mquinas que incluye una celda.) Un ejemplo para este formato es la planta de servidores de Dell Computer. Las celdas unipersonales de produccin que pueblan el corazn de la planta refuerzan la flexibilidad, elemento crtico del modelo de produccin por pedido de Dell Computer. El operario experimentado de una celda estndar, con la ayuda de instrucciones para su trabajo en lnea por la Web, puede armar cualquiera de las diez plataformas bsicas de servidores con distintas configuraciones. Algunos de estos beneficios son: 1. 2. 3. 4. Mejores relaciones humanas Mayor experiencia de los operarios. Menos inventario de trabajo en proceso y manejo de materiales. Preparacin ms rpida para la produccin.
d. DISTRIBUCIN POR PROYECTO El producto (en razn de su volumen o peso) est fijo en un lugar y el equipo de produccin va al producto, y no a la inversa. Las obras de construccin y los escenarios de cine son ejemplo de este formato. Distribucin para servicios minoristas. El objetivo de la distribucin para servicios minoristas (como la que hay en tiendas, bancos y restaurantes) es maximizar la utilidad neta por metro Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
cuadrado de espacio de piso. Una compaa que ha sabido aprovechar cada centmetro de la distribucin de su espacio para alcanzar este objetivo es Apple Computer. La siguiente ilustracin presenta la distribucin de una tienda minorista de Apple. Los clientes entran y salen de la tienda por un rea de pagar y envolver. Los productos Mac y los iPods a nivel de la entrada estn en la primera seccin a la derecha y a la izquierda, en mostradores y en exhibidores en el muro. Los accesorios de estos productos estn en el rea central de la tienda.
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Distribucin de una tienda minorista de Apple
SERVICESCAPES. Los servicios tienen otros aspectos, ms humanistas, que tambin se deben considerar en la distribucin, Bitner acu el trmino servicescape para referirse al contexto fsico que rodea la prestacin de los servicios y la manera en que este entorno afecta a los clientes y a los empleados. Para crear una buena distribucin en la compaa de servicios (o en la fraccin de la compaa manufacturera dedicada a los servicios) es preciso comprender el servicescape, el cual tiene tres elementos que se deben tomar en cuenta: las condiciones del ambiente, la distribucin y la funcionalidad del espacio y los letreros, smbolos y otros objetos. Por ejemplo, las muebleras de IKEA han sido diseadas para garantizar que los clientes pasen por delante de cada producto antes de que paguen y salgan del establecimiento. Las tiendas tambin cuentan con barras de comida por el camino de modo que los compradores puedan comer algo sin salirse del camino. Las caractersticas de los pasillos tienen particular importancia. Adems de determinar el nmero de pasillos que habr, se debe tomar la decisin de su anchura, porque sta est en funcin directa del trnsito esperado o deseado. El ancho de los pasillos tambin afecta la direccin del flujo que transita por el servicio. Dairy Store de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut, ha sido diseada de modo que resulta prcticamente imposible darle la vuelta al carrito de la compra una vez que se ha ingresado en el flujo de la ruta para las compras. En la distribucin, los puntos focales que captan la atencin de los clientes tambin se pueden emplear para atraerlos en la direccin deseada. La famosa luz azul de Kmart es un ejemplo. Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
La foto siguiente muestra otro ejemplo. Stew Leonard disea sus tiendas para que los clientes sigan el flujo del camino cuando hacen sus compras. Caricaturas graciosas estn colocadas por toda la tienda para captar la atencin de los clientes y atraerlos hacia las distintas reas de su interior. Viene al caso hacer una mencin especial de unos cuantos lineamientos derivados de investigaciones de mercado y otras relacionadas con la planeacin de la circulacin y la agrupacin de la mercanca. 1. En los supermercados, la gente tiende a observar un comportamiento de compra que sigue un patrn perimetral. Al colocar los artculos de elevada utilidad en los muros de la tienda se incrementar la probabilidad de que la gente los compre. 2. La mercanca rebajada que est colocada al final de un pasillo en los supermercados casi siempre se vende mejor que los mismos artculos rebajados colocados en otro lugar a lo largo del pasillo. 3. Los departamentos de crdito y otros que no se dedican a las ventas y que requieren que los clientes esperen para recibir el servicio deben estar colocados en los pisos altos o en las reas muertas. 4. En las tiendas de departamentos, los lugares que estn ms cerca de la entrada a la tienda y contiguos a las vitrinas del frente son ms valiosos en trminos de potencial de ventas. DISTRIBUCIN DE OFICINAS. La tendencia se dirige hacia las oficinas ms abiertas, con espacios personales de trabajo separados tan slo por muros divisorios bajos. Las compaas han eliminado los muros fijos para fomentar mayor comunicacin y trabajo en equipo. Los letreros, los smbolos y otros objetos, como se explic en la seccin de la distribucin para servicios, posiblemente son ms importantes en la distribucin de oficinas que en los servicios detallistas. Por ejemplo, el tamao y la orientacin de los escritorios indicaran la importancia o el profesionalismo de las personas sentadas detrs de ellos. Las oficinas centrales de administracin muchas veces estn diseadas y distribuidas de modo que transmitan la imagen deseada de la compaa. Por ejemplo, el complejo de oficinas administrativas de Scandinavian Airlines System (SAS), en las afueras de Estocolmo, es un conjunto de canales de dos pisos, con muros de cristal que dan la sensacin de que existe la comunicacin abierta y la jerarqua plana (pocos niveles de organizacin) caractersticas de la filosofa administrativa de la compaa. Service-Master (la muy rentable compaa de administracin de conserjera) ha colocado su Sala de Conocimiento en el centro de sus oficinas centrales. Esta sala contiene todos los productos fsicos, los manuales de operaciones y las muestras pictricas de rutas de carrera y otros smbolos del conocimiento clave esencial para el negocio. Desde esta sala, el resto de la compaa se ve como un enorme aparato que sirve para llevar el conocimiento del mercado a sus empleados y clientes en potencia
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El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios actuales. La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de informacin, materiales y servicios de los proveedores de materia prima a travs de fbricas y bodegas al usuario final. El trmino cadena de suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones estn vinculadas, desde el punto de vista de una compaa en particular. La localizacin puede comprender slo la entrega del producto o algn proceso ms que adapte el producto o servicio a las necesidades del mercado local. Entonces, por qu el manejo de la cadena de suministro es un tema tan importante en la actualidad? La respuesta es que muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro. Por ejemplo, Dell Computer se salta los pasos de distribucin y ventas al detalle tpicos de la cadena de suministro de una compaa de manufactura. Dell recibe pedidos de computadoras por parte de los clientes a travs de Internet y fabrica basndose directamente en esos pedidos. Las computadoras nunca se envan a centros de distribucin ni se muestran en tiendas detallistas. Gracias a esta estrategia, los clientes pueden conseguir los modelos ms recientes a precios muy competitivos en slo cinco o seis das.
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MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Una de las perspectivas sobre la cadena de suministro se centra en la posicin de los inventarios en el sistema. La ilustracin siguiente muestra cmo se almacenan la carne y las papas fritas en distintos lugares en una cadena tpica de restaurantes de comida rpida.
Aqu se ven los pasos por los que atraviesan la carne y las papas hasta llegar a la tienda detallista y luego al cliente. En cada paso, se maneja un inventario y ste tiene un costo particular para la compaa. El inventario sirve como amortiguador, permitiendo que cada Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
paso funcione de manera independiente de los dems. Por ejemplo, el inventario del centro de distribucin permite que el sistema que suministra a las tiendas detallistas opere en forma independiente de las operaciones de empacado de carne y papas. En cada etapa el inventario es desplazado, lo cual representa un costo para la compaa, por lo tanto, es importante que las operaciones estn sincronizadas para minimizar el tamao de los inventarios de proteccin. La eficiencia de la cadena de suministro se puede medir con base en el tamao de la inversin en inventario en la cadena. La inversin en inventario se mide en relacin con el costo total de los bienes que se suministran en toda la cadena. Dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro son rotacin de inventario y semanas de suministro. En esencia, stas miden lo mismo y matemticamente son inversas entre s. La rotacin de inventario se mide como sigue:
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ESTRATEGIA DE DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El ejemplo de Dell Computer es nico e interesante. A travs de una combinacin de diseo de productos innovadores, un proceso para recibir pedidos por Internet, un sistema de ensamble innovador y la cooperacin de los proveedores, Dell Computer ha podido crear una cadena de suministro muy eficiente. En la actualidad, Dell Computer se ha convertido en la empresa representativa de la industria de la computacin. Una clave del xito de la empresa es el hecho de que los clientes ordenan por Internet y estn dispuestos a esperar por lo menos una semana para la entrega de sus sistemas. Pocos consumidores compran computadoras de esta forma; en vez de ello, van a Wal-Mart o a cualquier otra tienda de descuento y adquieren una computadora de las que hay en existencia. A menudo, la mquina viene con otros servicios que ofrecen rebajas que motivan al cliente a comprar el paquete, reduciendo as el costo total de la computadora y el servicio. Marshall Fisher argumenta que, en muchos casos, existen relaciones de adversidad entre los socios de la cadena de suministro, as como prcticas industriales disfuncionales como la dependencia de las promociones de precios. Considere la prctica comn en la industria alimentaria de ofrecer promociones de precios cada enero sobre un producto. Los detallistas responden a esta baja en el precio almacenando gran cantidad de producto y, en algunos casos, comprando el suministro de un ao, prctica que en la industria se conoce como compras adelantadas. Nadie gana en este tipo de negocios. Los detallistas tienen que pagar el transporte del suministro de un ao y el volumen del envo aumenta el costo en todo el sistema de proveedores. Por ejemplo, las plantas del proveedor deben trabajar tiempo extra a partir de octubre para cubrir el volumen. Incluso los distribuidores que suministran a las plantas se ven afectados porque deben reaccionar con rapidez a la alza en los requerimientos de materia prima. El impacto de este tipo de prcticas se ha estudiado en compaas como Procter & Gamble. La ilustracin muestra los patrones de pedidos tpicos que enfrenta cada nodo en una cadena de suministro que consiste en un fabricante, un distribuidor, un mayorista y un detallista. En este Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
caso, la demanda es de paales desechables para beb. Los pedidos del detallista al mayorista muestran mayor variabilidad que las ventas al consumidor final; los pedidos del mayorista a sus proveedores son los ms voltiles.
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Este fenmeno del aumento de la variabilidad al moverse del cliente al productor en la cadena de suministro se conoce a menudo como efecto ltigo. Este efecto indica una falta de sincrona entre los miembros de la cadena de suministro. Incluso un pequeo cambio en las ventas al consumidor tiene un efecto en la forma de oscilaciones amplificadas hacia arriba, parecido al resultado de un chicotazo producido por un ltigo. Como los patrones de suministro no coinciden con los patrones de la demanda, en algunas etapas el inventario se acumula y en otras ocurren demoras y escasez. El efecto ltigo se ha presentado en varias empresas de numerosas industrias, entre las que se incluyen Campbell Soup y Procter & Gamble en productos para el consumidor; Hewlett-Packard, IBM y Motorola en electrnicos; General Motors en automviles; y Eli Lilly en farmacuticos.
CADENAS DE SUMINISTROS DE SERVICIOS

La funcin del cliente y la direccin del flujo del proceso de entrega son las principales distinciones entre las cadenas de suministro de servicios y las cadenas de suministro de manufacturas. Es decir, las cadenas de suministro de servicios se enfocan en la interaccin del cliente y el proveedor, mientras que las cadenas de suministro de manufactura se centran en la creacin y entrada de un bien material (aunque los clientes pertenezcan a una industria de servicio, como las ventas al detalle). Como sealan Sampson y Froehle, las cadenas tradicionales de suministro de manufactura son lineales, como se muestra en la ilustracin de la pgina siguiente.
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Los flujos normales de produccin siguen una nica direccin, en la que los artculos pasan de los proveedores a los clientes (las flechas con lnea continua). El elemento principal que fluye en direccin ascendente es la informacin: pedidos, retroalimentacin y datos para pagos (que no se muestran en la ilustracin). Aunque los grupos de enfoque en los clientes dan opiniones sobre el diseo general de los productos (las flechas con lneas punteadas de la ilustracin), por lo dems los clientes estn en las partes finales de las etapas de manufactura en la cadena de suministro. En las cadenas de suministro de servicios, los clientes cumplen una funcin adicional en la que proporcionan retroalimentacin al prestador del servicio (parte de la retroalimentacin pueden ser problemas legales que el cliente lleva con un abogado, un estmago vaco que un comensal lleva a un restaurante o registros financieros que un cliente lleva a un contador pblico). Esto genera una cadena bidireccional de suministro de servicios que tiene varias diferencias con respecto a la cadena de suministro de manufactura, que tiene un solo sentido. En primer lugar, las cadenas de suministro de servicios no son cadenas, sino centros radiales. Los gerentes de servicios se interesan por los flujos de informacin en los dos sentidos. En las cadenas bidireccionales de suministro de dos niveles, el prestador del servicio funge como agente del cliente cuando trata con proveedores de fuera. Un taller de reparacin de automviles puede subcontratar la reconstruccin de motores a un taller especializado. El taller de reparacin de automviles acta como centro radial y representa las necesidades del cliente ante el taller de motores. En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser cortas, como se ve en la ilustracin B. Los prestadores de servicios interactan directamente con los consumidores de los servicios sin el amortiguador de distribuidores y vendedores. Las ventajas de las cadenas de suministro cortas incluyen menor complejidad y mayor facilidad de compartir la informacin.
En tercer lugar, los prestadores de servicios no pueden tratar a los proveedores que son clientes de la misma manera que a proveedores que no son clientes. Reducir la base de suministro para proveedores clientes es precario, puesto que significa aminorar el nmero de clientes. Los criterios tradicionales para la seleccin de clientes son de poco valor para los proveedores-clientes. Administrar la calidad de los insumos abastecidos no es tarea fcil; aun bien definidas las especificaciones de calidad de entrada es probable que sean violadas por los clientes. Incluso llega a ser difcil hacer cumplir especificaciones de calidad bien definidas. En cuarto lugar, las operaciones de servicio tienen que ser bastante flexibles para manejar las variaciones de los insumos de proveedores-clientes. Esto incluye ser capaz de ocuparse de llegadas casuales, especificaciones incongruentes y calidad de insumos variable. Los fabricantes pueden usar el inventario como herramienta para enfrentar la demanda azarosa, pero las existencias de insumos solicitados por los clientes pueden ser muy caras, as que en su lugar se usan otras herramientas de administracin de la capacidad y la demanda. A continuacin se exploran los conceptos de subcontratacin, subcontratacin globalizada, produccin en masa personalizada y aplazamiento. Son herramientas importantes para enfrentar la incertidumbre de la demanda y la oferta.
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SUBCONTRATACIN
La subcontratacin es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una empresa y las responsabilidades sobre las decisiones a prestadores forneos. Los trminos del acuerdo se asientan en un contrato. La subcontratacin es ms que los contratos comunes de compraventa porque no slo se transfieren las actividades, sino tambin los recursos con los que ocurren las actividades, incluyendo gente, instalaciones, equipo, tecnologa y otros activos. Tambin se transfi eren las responsabilidades para tomar decisiones sobre ciertos elementos. Asumir la plena responsabilidad de esto es una especialidad de los fabricantes contractuales, como Flextronics y Solectron. Por ejemplo, en la industria de la electrnica, 11% de la manufactura la realizan estos contratistas, muchos de los cuales administran toda la cadena de suministro, incluso la distribucin y reparaciones. Los motivos para que una compaa decida subcontratar varan enormemente. En la ilustracin 10.7 se anotan 20 razones para subcontratar y los beneficios que aportan. Ha habido un notable crecimiento de la subcontratacin en el rea de logstica. La logstica es un trmino que se refiere a las funciones administrativas que apoyan el ciclo completo de flujos de materiales: de la compra y el control interno de las materias para produccin, a la planeacin y control del trabajo, y la compra, embarque y distribucin del producto terminado. El nfasis en existencias esbeltas significa que hay menos margen de error en las entregas. Las compaas camioneras como Ryder han comenzado a aadir el aspecto de la logstica a su negocio y han pasado de trasladar bienes del punto A al punto B a manejar todo o parte de los embarques durante un periodo mayor, normalmente de tres aos, y a sustituir a los empleados del remitente con sus propios empleados. Ahora, las compaas de logstica tienen tecnologa compleja de rastreo por computadora que aminora los riesgos del transporte y les permite agregar ms valor a las empresas, que si realizaran ellas mismas la funcin. Los servicios
Federal Express tiene uno de los ms avanzados sistemas para rastrear artculos enviados a travs de sus servicios. El sistema est al alcance de todos los clientes en Internet. Indica el estado preciso de cada artculo que traslada la compaa. En el sistema se encuentra la informacin sobre el momento exacto en que se recogi el paquete, cundo se transfiri entre centros de la red de la compaa y cundo se entreg. Entre en el sistema a travs del sitio electrnico de Federal Express (www.fedex.com). Seleccione su pas en la pantalla de inicio y luego seleccione Rastreo de envos en el cuadro de rastreo que est en la parte baja de la pantalla. Desde luego, para obtener la informacin necesitara un nmero legtimo de rastreo de un artculo que en ese momento estuviera en el sistema. Federal Express ha integrado su sistema de rastreo con muchos sistemas de informacin de sus clientes. Otro ejemplo de subcontratacin innovadora en logstica es Hewlett-Packard, que entreg su almacn de materias primas en Vancouver, Washington, a Roadway Logistics. Los 140 empleados de Roadway operan el almacn las 24 horas del da, los siete das de la semana. Coordinan la entrega de las piezas al almacn y administran el almacenaje. Los 250 empleados de Hewlett-Packard fueron transferidos a otras actividades de la compaa. Hewlett-Packard reporta ahorros de 10% en costos de operacin de almacenaje. Una actividad puede ser evaluada con las siguientes caractersticas: coordinacin requerida, control estratgico y propiedad intelectual. Intel es un excelente ejemplo de una compaa que reconoci la importancia de este marco de decisin a mediados de la dcada de 1980. A comienzos de esa dcada, Intel se encontr arrojada del mercado de los chips de memoria, que haba inventado, por competidores japoneses como Hitachi, Fujitsu y NEC. Estas compaas perfeccionaron capacidades ms fuertes para crear y acrecentar complejos procesos de manufactura de semiconductores. En 1985 estaba claro que una competencia importante de Intel era su capacidad de disear sistemas integrados complejos, no en la manufactura o el mejoramiento de procesos para chips ms estandarizados. Como resultado, y ante las prdidas econmicas crecientes, Intel se vio obligado a salir del mercado de los chips de memoria. Intel aprendi la leccin del mercado de las memorias y cambi su enfoque al mercado de microprocesadores, unos dispositivos que invent a finales de la dcada de 1960. Para no repetir el error de los chips de memoria, Intel pens que era esencial poner en prctica capacidades slidas en el mejoramiento de procesos y manufactura. Una estrategia de competencia bsica pura habra indicado que Intel se enfocaba en el diseo de microprocesadores y que recurra a socios independientes para que los fabricaran. Sin embargo, dada la conexin estrecha entre el mejoramiento de productos semiconductores y el mejoramiento de procesos, depender de terceros independientes para la manufactura habra creado costos en trminos de tiempos ms largos de mejoramiento. En la dcada de 1980 Intel invirti fuertemente en acumular capacidades de primera clase para el mejoramiento de procesos y manufactura. Estas capacidades son una de las principales razones de que haya sido capaz de mantener aproximadamente 90% del mercado de los microprocesadores para computadoras personales, a pesar de la capacidad de los Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
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competidores, como AMD, de clonar los diseos de Intel relativamente pronto. Expandir sus capacidades ms all de su capacidad central original en el diseo de producto ha sido un ingrediente crucial en el xito sostenido de Intel. En algunos casos, cuando las compaas subcontratan quedan vulnerables a tomas de mercado por parte de ex socios. Tal fue el caso de la compaa alemana de electrodomsticos Blaupunkt, como observa Ed Frey, vicepresidente de Booz Allen Hamilton. Para acrecentar la lnea de productos ofrecida a sus distribuidores, Blaupunkt decidi agregar videocaseteras y contrat el trabajo a Panasonic (que antes era un proveedor de tableros de circuitos baratos). Despus, con la reputacin de Blaupunkt unida a sus productos, Panasonic trat con los distribuidores directamente y, de pronto, tena una red de distribucin ya lista para su propia lnea de productos. En efecto, todo lo que hizo Blaupunkt fue darle a Panasonic acceso a su red de distribuidores, dice Frey. Un buen consejo es mantener o adquirir el control de las actividades que son verdaderos diferenciadores competitivos o abandonar el rendimiento potencial de una ventaja competitiva y subcontratar el resto. Es importante hacer la distincin entre actividades bsicas y estratgicas. Las actividades bsicas son claves para la empresa, pero no confieren una ventaja competitiva, como las operaciones de tecnologa de la informacin bancaria. Las actividades estratgicas son una fuente clave de ventaja competitiva. Como el entorno competitivo cambia con rapidez, las compaas tienen que vigilar la situacin constantemente y ajustarse en consecuencia. Como ejemplo, Coca-Cola decidi quedar fuera del negocio de las embotelladoras a comienzos del siglo xx y, en cambio, se asoci con embotelladoras independientes, con lo que acumul con rapidez participacin de mercado. La compaa se modific en la dcada de 1980, cuando el embotellado se convirti en un elemento competitivo clave de la industria.
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Subcontratacin globalizada
La humanidad est a la mitad de un cambio importante en la economa global. Hay grandes oportunidades por la cada del comunismo en el bloque oriental, la puesta en circulacin del euro y los nuevos mercados de Turqua, India, Sudfrica, etc. Se han visto los resultados de acuerdos como el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte y el Acuerdo General sobre Aranceles y Tarifas. China es un enorme mercado y ahora es un socio comercial potente. El apartado titulado Administracin de la cadena de suministro al estilo Hong Kong permite echar una ojeada al funcionamiento de la subcontratacin global en la industria de la moda, que es competitiva y cambia rpidamente. Los gerentes enfrentan un predicamento interesante. Tome el ejemplo de Nike, el fabricante de zapatos tenis de calidad. Para Nike, el cuero es una materia prima esencial que se compra en muchas partes del mundo. Pero el cuero ms barato se consigue en Sudamrica, mientras que la mano de obra ms barata est en China, o sea en lugares que estn en lados opuestos del globo terrqueo. Estas ubicaciones estn muy alejadas de los principales mercados de calzado en Estados Unidos, Europa y Japn. Para empeorar las cosas, los clientes de Estados Unidos, Europa y Japn no se ponen de acuerdo sobre lo que quieren.
PLATAFORMA ALICE
ALICE se basa en la necesidad de alcanzar una visin global para la logstica y la gestin de la cadena de suministro europea en la que los cargadores y operadores logsticos colaboren. Se ha presentado oficialmente en Bruselas la Plataforma Tecnolgica Europea, ALICE, con el objetivo de desarrollar estrategias de investigacin, innovacin e implementacin en el mercado en el rea de la logstica y la gestin de la cadena de suministro. La plataforma asistir a la Comisin Europea en la definicin del Programa Europeo de Investigacin e Innovacin: Horizonte 2020. Adems, la iniciativa muestra complementariedades y sinergias con otras Plataformas Tecnolgicas Europeas en el mbito de transporte y sectores industriales. ALICE est promovida por el Centro Nacional de Competencia en Logstica Integral (CNCLOGISTICA) y Logistop (Plataforma Tecnolgica en Logstica Integral, Intermodalidad y Movilidad) y cuenta tambin con la participacin adicional de UNO, Zaragoza Logistics Center e ITENE. Segn los responsables del proyecto, la Comisin ha acogido positivamente la iniciativa de la industria en el mbito de la investigacin e innovacin en logstica y la gestin de la cadena de suministro para alcanzar los objetivos de competitividad y sostenibilidad. Para Ralph Keck, presidente de ALICE y director de Innovacin de Cadena de Suministro de P&G la eficiencia en logstica es un elemento clave para apoyar el crecimiento de la actividad industrial y el comercio a escala global. En su opinin el reto pasa por conseguir que la industria europea desarrolle un sector logstico sostenible desde el punto de vista econmico, medioambiental y social contribuyendo a la competitividad y objetivos europeos. La Logstica es un sector clave para la economa Europea y segn algunas estimaciones supone entre el 10% y el 15 % del coste final de los productos terminados, un factor a considerar para la competitividad europea respecto a otras economas mundiales. As, mejorar la eficiencia de la logstica en Europa un 10 % podra suponer un ahorro de 100.000 millones de euros para la industria europea. Por ello, ALICE se basa en la necesidad de alcanzar una visin global para la logstica y la gestin de la cadena de suministro en la que los cargadores y operadores logsticos colaboren para incrementar la eficiencia global de la logstica.
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1. LOGSTICA
Un aspecto importante al disear una cadena de suministro eficiente para bienes fabricados es determinar la forma en que esos artculos se mueven de la planta del fabricante al cliente. La Association for Operations Management define la logstica como el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir el material y el producto en el lugar y las cantidades apropiados. sta es una definicin muy amplia, y este captulo se enfoca en la forma de analizar la ubicacin de los almacenes y las plantas, y en cmo evaluar el movimiento de los materiales a y desde esos lugares. Hay compaas que se especializan en logstica, como United Parcel Service (UPS), Federal Express (FedEx) y DHL. Estas empresas globales estn en el negocio de mover todo, desde fl ores hasta equipo industrial. En la actualidad, una compaa de manufactura contrata una de estas empresas para que se haga cargo de muchas de sus funciones de logstica. La logstica representa de 8 a 9% del producto interno bruto de Estados Unidos, y va en crecimiento. Los centros de almacenamiento y distribucin actuales, modernos y eficientes, son el corazn de la logstica. Estos centros son cuidadosamente administrados y operados para garantizar el almacenamiento seguro y el fl ujo rpido de los bienes, los servicios y la informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo. (Anexo N 01)
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2. DECISIONES SOBRE LOGSTICA

Una decisin clave consiste en cmo transportar el material. La matriz de diseo de sistemas logsticos que se muestra a continuacin presenta las alternativas bsicas. Existen seis medios de transporte muy populares: carretera (camiones), agua (barcos), aire (aviones), vas frreas (trenes), ductos y entrega a mano.
Cada modo es adecuado para manejar ciertos tipos de productos, como se describe a continuacin: Carretera (camin): En realidad, pocos productos se mueven sin un tipo de transporte por carretera. Las carreteras ofrecen mucha fl exibilidad para transportar bienes a casi cualquier lugar que no est separado por agua. El tamao del producto, su peso y su condicin de lquido o bulto no afectan este modo de transporte. Agua (barco): Capacidad muy alta y costo muy bajo, pero los tiempos de trnsito son lentos y grandes reas del mundo no son accesibles para la transportacin por agua. Este modo es til sobre todo para los artculos muy voluminosos como el petrleo, el carbn y los productos qumicos. Aire: Rpido pero costoso. Los artculos pequeos, ligeros y costosos son los ms apropiados para este modo de transporte. Vas frreas (trenes): sta es una alternativa de bajo costo, pero los tiempos de trnsito pueden ser largos y estar sujetos a la variabilidad. Lo adecuado del tren puede variar dependiendo de la infraestructura frrea. La infraestructura europea est muy desarrollada, por lo que resulta una alternativa atractiva en comparacin con los camiones, mientras que en Estados Unidos, la infraestructura ha declinado en los ltimos 50 aos, por lo que resulta menos atractiva. Ductos: Un modo de transporte muy especializado y limitado a lquidos, gases y slidos suaves. No es necesario empacarlos y los costos por milla son bajos. Aunque el costo inicial de construir un ducto es muy alto. Entrega a mano. ste es el ltimo paso en muchas cadenas de suministro. Hacer llegar el producto al cliente es una actividad relativamente lenta y costosa debido al alto contenido de mano de obra.
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Cross-docking: Se utilizan almacenes de consolidacin especiales cuando los embarques de varias fuentes se unen y combinan en embarques mayores con un destino comn. Esto aumenta la eficiencia de todo el sistema. El cross-docking es una estrategia utilizada en estos almacenes de consolidacin, donde en lugar de hacer envos ms grandes, stos se dividen en envos ms pequeos para la entrega local en un rea.
3. TEMAS DE UBICACIN DE LAS INSTALACIONES

Proximidad con los clientes: Por ejemplo, NTN Drive Shafts de Japn construy una importante planta en Columbus, Indiana, para estar ms cerca de las principales plantas de manufactura automotriz en Estados Unidos, cuyos compradores quieren que los bienes se entreguen ayer. Dicha proximidad ayuda tambin a garantizar que las necesidades del cliente se tomen en cuenta en el desarrollo y armado de los productos.
Clima de negocios: Un clima de negocios favorable puede incluir la presencia de empresas de tamao similar, la presencia de compaas en la misma industria y, en el caso de los sitios internacionales, la presencia de otras empresas extranjeras. La legislacin gubernamental a favor de las empresas y la intervencin del gobierno local para facilitar los negocios ubicados en cierta rea a travs de subsidios, reduccin de impuestos y otro tipo de apoyo tambin son factores importantes. Costos totales: El objetivo es seleccionar un sitio con el costo total ms bajo. Esto incluye costos regionales, costos de distribucin interna y costos de distribucin externa. Los costos del terreno, la construccin, la mano de obra, los impuestos y la energa constituyen los costos regionales. Adems, existen costos ocultos que resulta difcil medir. stos comprenden 1) el movimiento excesivo del material de preproduccin entre ubicaciones antes de la entrega fi nal a los clientes y 2) la prdida de la capacidad de respuesta al cliente debido a la lejana de la base de clientes ms importante. Infraestructura: El transporte por carretera, ferrocarril, aire o mar es vital; pero tambin es preciso cubrir los requerimientos de energa y telecomunicaciones. Adems, la disposicin del gobierno local a invertir en la actualizacin de la infraestructura a los niveles requeridos puede ser un incentivo para seleccionar una ubicacin especfica. Calidad de mano de obra: Los niveles educativos y de habilidades de la mano de obra deben estar de acuerdo con las necesidades de la compaa. La disposicin y la capacidad de aprender son todava ms importantes. Proveedores: Una base de proveedores competitivos y de alta calidad hace que una ubicacin determinada sea adecuada. La proximidad de las plantas de los proveedores ms importantes tambin apoya los mtodos de manufactura simple. Otras instalaciones: La ubicacin de otras plantas o centros de distribucin de la misma compaa puede influir en el asentamiento de la nueva instalacin dentro de la red. Los aspectos de la mezcla de productos y la capacidad tienen una interconexin muy estrecha con la decisin de la ubicacin en este contexto. Zonas de libre comercio: Una zona de comercio exterior o una zona de libre comercio es un lugar cerrado (bajo la supervisin del departamento de aduanas) en la que es posible comprar bienes extranjeros sin que estn sujetos a los requerimientos aduanales normales. En la actualidad, en Estados Unidos, hay alrededor de 260 zonas de libre comercio. Estos lugares especializados tambin existen en otros pases. En las zonas de libre comercio, los fabricantes pueden usar componentes importados en el producto final o demorar el pago de los aranceles hasta que el producto se enve al pas anfitrin.
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1. LGICA ESBELTA
La produccin esbelta es un conjunto integrado de actividades diseado para lograr la produccin utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estacin de trabajo justo a tiempo, se terminan y se mueven por todo el proceso con rapidez. La produccin esbelta se basa tambin en la lgica de que no se va a producir nada hasta que se necesite. La necesidad de produccin se crea con base en la demanda real del producto. En teora, cuando un artculo se vende, el mercado jala un reemplazo de la ltima posicin en el sistema; el ensamblado fi nal, en este caso. Esto da lugar a una orden en la lnea de produccin de la fbrica, donde un obrero jala otra unidad de una estacin hacia arriba en el fl ujo para reemplazar la unidad tomada.
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2. SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA

2.1. ELIMINACIN DEL DESPERDICIO
El desperdicio, segn lo defi ne el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es cualquier cosa que no sea la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para la produccin. Una definicin amplificada de la produccin esbelta dada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de desperdicio a eliminar de la cadena de suministro: 1) el desperdicio de la sobreproduccin, 2) el desperdicio del tiempo de espera, 3) el desperdicio del transporte, 4) el desperdicio del inventario, 5) el desperdicio del procesamiento, 6) el desperdicio del movimiento y 7) el desperdicio de los defectos en los productos. Un enfoque que ha sido adoptado para analizar un proceso con el fin de identifi car los pasos que es posible mejorar se conoce como esquema de la cadena de valor. La idea consiste en desarrollar un diagrama detallado de un proceso que muestra con claridad Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
aquellas actividades que agregan valor, las actividades que no lo agregan y los pasos que slo comprenden una espera. Vase el ejemplo que proporciona Superfactory Learning Center en el cuadro. Trazando un diagrama que identifi ca las actividades que no agregan valor, se puede entender qu cambios podran tener el mayor impacto al volver esbelto el proceso. El esquema de la cadena de valor es una manera muy efectiva de analizar los procesos existentes. Los siguientes principios de diseo guan el diseo de las cadenas de suministro esbeltas: Redes de fbricas enfocadas. Tecnologa de grupos. Calidad en la fuente. Produccin justo a tiempo. Carga uniforme en la planta. Sistema de control de produccin kanban. Tiempos de preparacin minimizados.
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3. REQUISITOS DE IMPLANTACIN ESBELTA

3.1.
DISPOSICIN FSICA Y DISEO DE FLUJOS ESBELTOS
La produccin esbelta requiere que la disposicin de la planta est diseada para garantizar un flujo de trabajo equilibrado con un inventario mnimo de trabajo en proceso. Se enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que no se interrumpan los fl ujos debido al tiempo de inactividad o al mal funcionamiento del equipo. El mantenimiento preventivo comprende la inspeccin peridica y el diseo de reparaciones para que una mquina sea confiable.
3.2.
CALIDAD SIX-SIGMA
La calidad Six-Sigma y Six-Sigma esbelta surgi en la teora y en la prctica. La calidad SixSigma es la prctica de crear calidad en el proceso, en lugar de depender de la inspeccin. Asimismo, se refi ere a la teora de que los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su propio trabajo. Cuando los empleados son responsables de la calidad, la produccin esbelta funciona mejor porque por el sistema slo pasan productos de buena calidad. Cuando todos los productos son buenos, no es necesario un inventario adicional por si acaso. Por lo tanto, las organizaciones pueden lograr una alta calidad y una alta productividad. (Anexo N 02)
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3.3.
PROGRAMACIN NIVELADA
Como se dijo antes, la produccin esbelta requiere de una programacin estable durante un tiempo prolongado. Esto se logra mediante una programacin nivelada, las ventanas congeladas y la subutilizacin de la capacidad. Una programacin nivelada es aquella en la que el material requerido para ser dispuesto como ensamble final se base en un patrn suficientemente uniforme para permitir que los distintos elementos de la produccin respondan a las seales.
El trmino ventana congelada se refi ere al periodo en el que la programacin est fi ja y no es posible ningn cambio. Tambin se emplea el concepto del flujo invertido, donde las piezas que forman parte de cada unidad del producto se retiran peridicamente del inventario y se toman en cuenta en el nmero de unidades producidas.
4. SERVICIOS ESBELTOS
Las empresas de servicios han aplicado con xito muchas tcnicas esbeltas. Al igual que en la manufactura, la adecuacin de cada tcnica y los pasos de trabajo correspondientes dependen de las caractersticas de los mercados de la compaa, su produccin y tecnologa de equipo, sus habilidades y la cultura corporativa. Las empresas de servicios no son diferentes en este aspecto. stas son 10 de las aplicaciones ms exitosas. Grupos organizados para la solucin de problemas: Honeywell ampli sus crculos de calidad de la manufactura a las operaciones de servicios. Otras corporaciones tan diversas como First Bank/Dallas, Standard Meat Company y Miller Brewing Company utilizan enfoques similares para mejorar el servicio. Mejorar la limpieza: Que en el rea de trabajo se mantenga slo los artculos necesarios, que haya un lugar para cada cosa y que todo est limpio y en un estado constante de preparacin.
Mejorar la calidad: La nica forma efectiva en costos de mejorar la calidad es poner en prctica capacidades de procesos confiables. La calidad de procesos es la esencia misma de la calidad; garantiza la produccin de productos y servicios consistentes y uniformes desde la primera vez. McDonalds es famosa por crear calidad en su proceso de prestacin de servicios. Clarificar los flujos de procesos: La clarificacin de los flujos, con base en los temas justo a tiempo, puede mejorar en gran medida el desempeo del proceso. Federal Express Corporation cambi los patrones de vuelo del lugar de origen al destino por el del lugar de origen al centro de distribucin, donde la carga se transfiere a un avin que se dirige a un destino determinado. Esto revolucion la industria de la transportacin area. Revisar las tecnologas de equipo y procesos: La revisin de las tecnologas comprende la evaluacin del equipo y los procesos en cuanto a su capacidad para cumplir con los requerimientos de los procesos, para procesar de manera consistente dentro de una tolerancia y para adecuarse a la escala y la capacidad del grupo de trabajo.. Nivelar la carga en las instalaciones: Las empresas de servicios sincronizan la produccin con la demanda. Han creado estrategias nicas para nivelar la demanda con el fin de evitar que los clientes tengan que esperar el servicio. McDonalds ofrece un men especial para desayunar. Eliminar las actividades innecesarias: Un paso que no agrega valor es un candidato para la eliminacin. Un paso que no agrega valor puede ser un candidato para la reingeniera con el fin de mejorar la consistencia del proceso o reducir el tiempo invertido en realizar las tareas. Reorganizar la configuracin fsica: Con frecuencia, las configuraciones del rea de trabajo requieren de una reorganizacin durante una implementacin esbelta. A menudo, los fabricantes logran esto estableciendo celdas de manufactura para producir artculos en lotes pequeos, en sincrona con la demanda. Estas celdas constituyen microfbricas dentro de la planta. Introducir la programacin basada en la demanda: Debido a la naturaleza de la produccin y el consumo de servicios, una programacin basada en la demanda (dirigida al cliente) es necesaria para operar un negocio de servicios. Adems, muchas empresas de servicios separan sus operaciones en instalaciones al fondo y de contacto con el cliente. Este enfoque da lugar a nuevos problemas en la coordinacin de la programacin entre las instalaciones. Creacin de redes de proveedores: El trmino redes de proveedores en el contexto esbelto se refiere a la asociacin cooperativa de proveedores y clientes trabajando a largo plazo para beneficio mutuo.
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Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de reingeniera, defi ne la reingeniera como el acto de volver a pensar en los fundamentos y el rediseo radical de los procesos de negocios, con el fi n de lograr mejoras considerables en las medidas crticas contemporneas del desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez
1. GUA DE IMPLEMENTACIN
Codificacin de la reingeniera: Los programas de cambio a nivel de toda la organizacin, como la reingeniera, son procesos complejos cuya implantacin debe estar separada por el espacio y el tiempo. A menudo se deja que los administradores de nivel medio implanten porciones significativas de las propuestas de reingeniera. La codifi cacin proporciona una gua y una direccin para una implantacin consistente y eficiente. Metas claras y una retroalimentacin consistente. Las metas y expectativas se deben establecer claramente, se debe recopilar una base de datos de la aplicacin previa y los resultados se deben monitorear y volver a retroalimentarse a los empleados. Un nivel elevado de participacin de los ejecutivos en los cambios clnicos. Un elevado nivel de participacin del director ejecutivo en los cambios importantes del proceso (cambios clnicos en los hospitales) mejora los resultados de la reingeniera. Bogue y otros encontraron que los directores ejecutivos en aplicaciones no exitosas tendan a involucrarse ms en la reduccin de administradores y empleados y que se dedicaban menos a las actividades que rodean a los cambios clnicos.
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2. MODELOS Y SIMULACIN
Es evidente la limitacin de la popular y omnipresente hoja de clculo, porque devolvera un error de circularidad lgica en el caso de los bucles de realimentacin. Por lo tanto, se necesita un herramental ms apropiado para articular modelos sistmicos dinmicos. Una situacin problemtica ms compleja requiere un nivel de complejidad apropiado en la solucin; una solucin simple para un problema complejo suele estar equivocada. Los diagramas de ciclos causales se implantan en software para facilitar las actividades con modelos y simulaciones computarizadas mediante el uso de diagramas de estados y flujos. Adems, estos diagramas representan claramente el flujo de las entidades (por ejemplo, personas, materiales, dinero) en un sistema. Los estados son variables o filtros, mientras que los flujos son ritmos o recorridos por un sistema. Un diagrama causal simple de estados y flujos, que describe la relacin entre la conciencia de un producto, el nmero de clientes y los clientes potenciales se elabora en el tutorial en lnea de www.vensim.com/documentation/html/usr05.htm, de Ventana Systems (vase ms adelante). Hay tres productos dominantes de software para simulacin dinmica de sistemas. Por lo general, las simulaciones se usan para entender y evaluar escenarios. Vensim de Ventana Systems (www.vensim.com) es capaz de integrar elementos administrativos y tcnicos para resolver problemas difciles. Se usa para elaborar modelos de sistemas de negocios, cientficos, ambientales y sociales. Estos productos tienen interfaces grficas de usuario que facilitan la elaboracin de modelos, adems de la preparacin de simuladores que los gerentes pueden Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
usar en juegos de situaciones. Vensim PLE (edicin para aprendizaje personal, www.vensim.com/venple.html) es una herramienta de software que se usa para introducirse en los modelos de dinmica de sistemas y es gratuito si tiene fi nes educativos. El software ithink, de isee systems (www.iseesystems.com) est diseado para gerentes y consultores de negocios. Powersim Solutions (www.powersimsolutions.com) tiene una plataforma de aplicaciones llamada ExPlan para crear entornos de simulacin sin riesgos para planeacin estratgica y de situaciones, soporte de decisiones y capacitacin gerencial. Una amplia variedad de organizaciones, como la armada estadounidense, el Banco Mundial, Ford Motor Company, Nestl y Microsoft, e industrias como la farmacutica, petroqumica, de manufactura y transporte, adems del gobierno, usan modelos de simulacin dinmica de sistemas. Esto destaca la ndole universal de los principios en que se basan. Los juegos de simulacin interactiva basados en modelos de computadora que son desarrollados usando las herramientas se conocen como simuladores de administracin de vuelo (MFS, por sus siglas en ingls). Ellos proporcionan a los administradores un ambiente seguro para hacer volar a la empresa o tomar una decisin de poltica especfica y reflejar y aprender en el proceso. Se aprende mejor a travs de las fallas, pero a nadie de la cultura dominante se le permite por lo general aprender de esta manera, ni por el modo de simulacin.
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3. EJEMPLOS DE LA INDUSTRIA
A continuacin se analizan dos ejemplos, de la industria de manufactura y de servicios, para resaltar el alcance y las aplicaciones comerciales del enfoque dinmico de sistemas. El personal de Iniciativas Estratgicas de General Motors Corporation es responsable de analizar las principales iniciativas estratgicas de la compaa. El grupo elabora modelos de dinmica de sistemas de la industria automovilstica o de aspectos concretos de sta con el fi n de evaluar correctamente el impacto probable de posibles estrategias nuevas. Los temas recientes van de los estudios de los impulsores de los costos internos a proyecciones sobre la economa del hidrgeno y la transicin a los vehculos de clulas combustibles. Tambin desarrollaron un modelo de empresa para echar una mirada amplia a la corporacin y su mercado, en el que se combinan actividades internas, como ingeniera, manufactura y marketing, con factores externos, como la competencia en los mercados de vehculos nuevos y usados. Adems, elaboraron modelos para estudiar el diseo de vehculos nuevos y las restricciones propias de administrar una cartera de proyectos cara y muy adelantada. La alta gerencia adopt una recomendacin clave sobre polticas derivada del modelo.OLM Consulting (www.OLMgroup.com) emprende una gama amplia de consultora de dinmica de sistemas en salud y atencin mdica para el gobierno ingls. Los temas habituales son la extensin de los servicios comunitarios para el manejo de enfermedades crnicas y evitar la necesidad de hospitalizacin, el uso de cuidados intermedios para evitar hospitalizaciones innecesarias, minimizacin del uso de servicios terciarios y no especializados, configuracin de servicios de recuperacin para maximizar la independencia de los pacientes, elaborar modelos de alternativas de cuidado sostenible y planeacin de la mano de obra. Aplicacin de la Administracin de la Produccin en EE.UU y Europa
1. DEFINICIN DE INVENTARIO
Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organizacin. Un sistema de inventario es el conjunto de polticas y controles que vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qu tan grandes deben ser los pedidos.
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2. PROPSITO DEL INVENTARIO

Mantener la independencia entre las operaciones: El suministro de materiales en el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones. Por ejemplo, debido a que hay costos por crear una nueva configuracin para la produccin, este inventario permite a la gerencia reducir el nmero de confi guraciones. Para cubrir la variacin en la demanda. Si la demanda del producto se conoce con precisin, quiz sea posible (aunque no necesariamente econmico) producirlo en la cantidad exacta para cubrir la demanda. Sin embargo, por lo regular, la demanda no se conoce por completo, y es preciso tener inventarios de seguridad o de amortizacin para absorber la variacin. Para permitir flexibilidad en la programacin de la produccin. La existencia de un inventario alivia la presin sobre el sistema de produccin para tener listos los bienes. Esto provoca tiempos de entrega ms alejados, lo que permite una planeacin de la produccin para tener un flujo ms tranquilo y una operacin a ms bajo costo a travs de una produccin de lotes ms grandes. Por ejemplo, los altos costos de confi guracin favorecen la produccin de mayor cantidad de unidades una vez que se realiza la confi guracin. Protegerse contra la variacin en el tiempo de entrega de la materia prima. Al pedir material a un proveedor, pueden ocurrir demoras por distintas razones: una variacin normal en el tiempo de envo, un faltante del material en la planta del proveedor que da lugar a pedidos acumulados, una huelga inesperada en la planta del proveedor o en una de las compaas que realizan el envo, un pedido perdido o un embarque de material incorrecto o defectuoso. Aprovechar los descuentos basados en el tamao del pedido. Hay costos relacionados con los pedidos: mano de obra, llamadas telefnicas, captura, envo postal, etc. Por lo tanto, mientras ms grande sea el pedido, la necesidad de otros pedidos se reduce. Asimismo, los costos de envo favorecen los pedidos ms grandes; mientras ms grande sea el envo, menor ser el costo unitario.
3. COSTOS DEL INVENTARIO

Costos de mantenimiento (o transporte). Esta amplia categora incluye los costos de las instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y daos, obsolescencia, depreciacin, impuestos y el costo de oportunidad del capital. Como es obvio, los costos de mantenimiento suelen favorecer los niveles de inventario bajos y la reposicin frecuente. Costos de configuracin (o cambio de produccin). La fabricacin de cada producto comprende la obtencin del material necesario, el arreglo de las confi guraciones especfi cas en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo y el material, y la salida de las existencias anteriores. Costos de pedidos. Estos costos se refi eren a los costos administrativos y de ofi cina por preparar la orden de compra o produccin. Los costos de pedidos incluyen todos los detalles, como el conteo de piezas y el clculo de las cantidades a pedir. Los costos asociados con el mantenimiento del sistema necesario para rastrear los pedidos tambin se incluyen en esta categora. Costos de faltantes. Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido debe esperar hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario cancelarlo. Se establecen soluciones de compromiso entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan por faltantes.
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1. ESTRUCTURA DEL SISTEMA REQUERIMIENTO DE MATERIALES

1.1. DEMANDA DE PRODUCTOS
DE
PLANEACIN
DE
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La demanda de productos terminados viene principalmente de dos fuentes. La primera son los clientes conocidos que hacen pedidos especfi cos, como los que genera el personal de ventas, o de transacciones entre departamentos. Estos pedidos tienen, por lo regular, una fecha de entrega prometida. La segunda fuente es la demanda pronosticada, que abarca los pedidos de demanda independiente. La demanda de los clientes conocidos y la demanda pronosticada se combinan y se convierten en la base para el programa maestro de produccin.
1.2.
LISTA DE MATERIALES
El archivo con la lista de materiales (BOM) contiene la descripcin completa de los productos y anota materiales, piezas y componentes, adems de la secuencia en que se elaboran los productos. Esta BOM es uno de los principales elementos del programa MRP (los otros dos son el programa maestro y el archivo con los registros de inventarios). El archivo con la BOM se llama tambin archivo de estructura del producto o rbol del producto, porque muestra cmo se arma un producto.
Gran parte del aumento que ha registrado la productividad en tiempos recientes se debe a la aplicacin de la tecnologa de las operaciones. En el campo de los servicios, sta se deriva principalmente de la tecnologa blanda, es decir, el procesamiento de informacin. En el campo de la manufactura se deriva de una combinacin de tecnologas blandas y duras (mquinas). Dado que casi todos los lectores de este libro habrn cubierto las tecnologas de la informacin en los cursos de servicios de SMI, este suplemento se concentrar en la manufactura.
TECNOLOGAS EN LA MANUFACTURA
Algunos de los adelantos tecnolgicos registrados en decenios recientes han tenido un efecto generalizado en las compaas fabriles de muchas industrias. Dichos avances son el tema de esta seccin y se pueden categorizar de dos maneras: los sistemas de hardware y los de software. Las tecnologas de hardware por regla general han dado por resultado una mayor automatizacin de los procesos; desempean tareas que llevan mucho trabajo y que antes eran desempeadas por humanos. Algunos ejemplos de estos tipos importantes de tecnologas de hardware son las mquinas herramienta controladas numricamente, los centros de maquinado, los robots industriales, los sistemas automatizados para el manejo de materiales y los sistemas flexibles de produccin. Todos ellos son instrumentos controlados por computadora que se pueden usar para la fabricacin de productos. Las tecnologas basadas en software ayudan al diseo de los productos manufacturados y al anlisis y la planeacin de las actividades fabriles. Entre estas tecnologas se tiene el diseo asistido por computadora y la planeacin automatizada de la manufactura y los sistemas de control. En las siguientes secciones se describe cada una de estas tecnologas con mayor detalle.
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Sistemas de hardware
Las mquinas controladas numricamente (CN) estn compuestas por 1) una mquina herramienta tpica usada para girar, perforar o troquelar diferentes tipos de piezas, y 2) una computadora que controla la secuencia de procesos que desarrolla la mquina. Las mquinas CN fueron adoptadas, por primera vez, por las empresas aeroespaciales de Estados Unidos en la dcada de 1960 y, desde entonces, han proliferado en muchas otras industrias. En los modelos ms recientes, los ciclos del control de retroalimentacin determinan la posicin de la herramienta de la mquina que est trabajando, comparan constantemente la situacin actual con la programada y la corrigen cuando se necesita. Con frecuencia esto se llama un control de adaptacin. Los centros de maquinado representan un grado mayor de automatizacin y complejidad en comparacin con las mquinas de CN. Los centros de maquinado no slo ofrecen control automtico de una mquina, sino que tambin llevan muchas herramientas que pueden ser cambiadas automticamente dependiendo de la herramienta requerida para cada operacin. Adems, una sola mquina podra estar equipada con un sistema de trenes de enlace de modo que la pieza terminada pueda ser descargada y la pieza sin terminar cargada, mientras la mquina
est trabajando en una pieza. Para que usted pueda visualizar cmo es un centro de maquinado se ha incluido un diagrama en la ilustracin A. Los robots industriales son empleados para sustituir a los trabajadores en muchas actividades manuales repetitivas y en tareas que son peligrosas, sucias o aburridas. Un robot es una mquina programable, que cumple con muchas funciones y que puede estar equipada con un actuador final. Algunos ejemplos de actuadores finales seran unas pinzas para agarrar cosas o una herramienta como una llave, un cautn o un rociador de pintura. La ilustracin estudia los movimientos humanos que puede reproducir un robot. Ahora se han aadido capacidades a los robots para que haya una coordinacin visual, de sensibilidad tctil y mano a mano. Adems, a algunos modelos se les puede ensear una secuencia de movimientos en un patrn tridimensional. Cuando un trabajador va llevando el extremo del brazo del robot por los movimientos requeridos, el robot registra este patrn en su memoria y lo repite cuando se le manda. Los sistemas robticos ms recientes pueden hacer inspecciones de control de calidad y despus transferir, por va de robots mviles, esas piezas a otros robots que se encuentran corriente abajo. Como muestra el recuadro Frmula para evaluar la inversin en un robot, los robots normalmente estn justificados porque ahorran mano de obra.
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Los sistemas para el manejo automatizado de materiales (AMH, por sus siglas en ingls) mejoran la eficiencia del transporte, el almacenamiento y la recuperacin de materiales. Algunos ejemplos seran las bandas computarizadas y los sistemas automatizados de almacenamiento y recuperacin (AS/RS, por sus siglas en ingls), en cuyo caso las computadoras dirigen cargadores automticos que levantan y colocan los artculos. Los sistemas de vehculos automatizados guiados (AGV, por sus siglas en ingls) usan cables incrustados en el piso para dirigir a vehculos sin conductor hacia distintos puntos de la planta. Algunos de los beneficios de los sistemas AMH son un movimiento ms rpido de los materiales, inventarios y espacio de almacn ms pequeos, menos daos a productos y mayor productividad laboral.
Estas piezas individuales automatizadas pueden ser combinadas para formar clulas de produccin o incluso sistemas flexibles de produccin completos (FMS, por sus siglas en ingls). Una clula de produccin podra constar de un robot o de un centro de maquinado. El robot podra estar programado para que introduzca y saque, automticamente, piezas del centro de maquinado, permitiendo con ello una operacin no asistida. Un FMS es un sistema de produccin totalmente automatizado que consta de centro de maquinado con carga y descarga automatizada de piezas, un sistema de vehculos automatizados guiados para mover las piezas entre mquinas y otros elementos automatizados que permiten la produccin no asistida de piezas. En un FMS, se usa un sistema de control general de computadora para manejar el sistema entero. Un buen ejemplo de un FMS son las instalaciones de Cincinnati Milacron, en Mt. Orab, Ohio, que llevan operando ms de 20 aos. La ilustracin SB.2 muestra la distribucin de este FMS, en el cual las piezas son cargadas sobre aditamentos fijos estndar (llamados elevadores) que estn montados sobre plataformas que son movidas por AGV. Los trabajadores cargan y descargan las herramientas y las piezas sobre los aditamentos fijos estndar de las estaciones de trabajo, como se ve en el lado derecho del diagrama. La mayor parte de esta carga y descarga se realiza en un solo turno. El sistema puede operar prcticamente solo durante los otros dos turnos del da.
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Dentro del sistema hay espacios para guardar las herramientas (rea 7) y otros para las piezas (rea 5). Este sistema ha sido diseado para maquinar grandes fundiciones usadas para producir las mquinas herramienta que fabrica Cincinnati Milacron. Los cuatro centros de maquinado CNC (rea 1) efectan el maquinado. Una vez terminado el maquinado de una pieza, sta es enviada a la estacin de lavado de piezas (rea 4) para limpiarla. De ah, la pieza es enviada a la estacin automatizada de inspeccin (rea 6) para la revisin de calidad. El sistema es capaz de producir cientos de piezas diferentes.
Sistemas de software
El diseo asistido por computadora (CAD, por sus siglas en ingls) es un enfoque para el diseo de productos y procesos que est basado en la potencia de la computadora. El CAD cubre varias tecnologas automatizadas, como las grficas de computadora, para examinar las caractersticas visuales de un producto y la ingeniera asistida por computadora (CAE, por sus siglas en ingls) para evaluar sus caractersticas de ingeniera. Rubbermaid us el CAD para afinar las dimensiones de sus carritos ToteWheels para cumplir con los requerimientos de las lneas areas para la facturacin de equipaje. El CAD tambin incluye tecnologa ligada al diseo de procesos de produccin, llamada planeacin de procesos asistidos por computadora (CAPP, por sus siglas en ingls), la cual se usa para disear en la computadora los programas de las partes que sirven de instrucciones para las mquinas herramienta controladas por computadora as como los usados para establecer la secuencia de las piezas que pasan por los centros de maquinado y por otros procesos (como lavado e inspeccin) necesarios para terminar una pieza. Estos programas se llaman planes del proceso. Los sistemas sofisticados de CAD pueden hacer pruebas en pantalla, reemplazando as las primeras fases de las pruebas y la modificacin de prototipos. El CAD se ha usado para disear de todo, desde chips de computadora hasta papas fritas. Frito-Lay, por ejemplo, us el CAD para disear sus papas fritas acanaladas OGra dy de doble grosor. El problema del diseo de estas papas es que, si no se cortan debidamente, se pueden quemar por fuera y quedar medio crudas por dentro, quedar demasiado crujientes (y romperse cuando se meten en la bolsa) o exhibir otras caractersticas que las hacen inservibles para, por ejemplo, mojar en una salsa de guacamole. No obstante, gracias al CAD, fue posible determinar matemticamente el ngulo y el nmero adecuado de papas acanaladas y el modelo OGrady pas su prueba de presin en la infame aplastadora de FritoLay y lleg a los anaqueles de la tienda. Sin embargo, a pesar de algunos leales consumidores , OGradys ha sido descontinuada en razn de sus escasas ventas. Ahora el CAD se est usando para disear trajes de bao a la medida. Las medidas del usuario son alimentadas al programa del CAD, as como el modelo de traje que desea. Trabajando con el cliente, el diseador modifica el diseo del traje que aparece en la pantalla de la computadora en una imagen de forma humana. Una vez decidido el diseo, la computadora imprime un patrn y el traje es cortado y cosido de inmediato. Los sistemas automatizados de planeacin y control de la produccin (MP&CS, por sus siglas en ingls) son simples sistemas de informacin computarizada que ayudan a planear, programar y vigilar una operacin fabril. stos obtienen constantemente informacin del taller de la planta acerca de la situacin del trabajo, las llegadas de materiales, etc., y libran las rdenes de compras y de produccin. Los sistemas complejos de produccin y control de la planeacin incluyen el procesamiento de las rdenes que ingresan, el control del taller de la planta, las adquisiciones y la contabilidad de costos.
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MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (CIM)

Todas estas tecnologas automatizadas quedan reunidas en la manufactura integrada por computadora (CIM, por sus siglas en ingls). La CIM es una versin automatizada del proceso de produccin, en la cual las tres funciones bsicas de sta (diseo del proceso y el producto, la planeacin y el control, y el proceso de produccin mismo) son reemplazadas por las tecnologas automatizadas que se acaban de describir. Es ms, los mecanismos tradicionales de integracin de la comunicacin oral y escrita son
reemplazados por la tecnologa de cmputo. Esta produccin tan integrada y automatizada tambin se conoce con el nombre de automatizacin total de la fbrica y fbrica del futuro. Todas las tecnologas de la CIM quedan reunidas mediante una red y una base de datos integrados. Por ejemplo, la integracin de datos permite ligar los sistemas de CAD a la manufactura asistida por computadora (CAM), la cual est compuesta por programas de control numrico de las piezas y el sistema de planeacin; adems, es posible ligar el sistema de planeacin y control de la produccin con los sistemas automatizados de manejo de materiales a efecto de que se genere la lista de piezas que se tomarn. As pues, en un sistema plenamente integrado, las reas de diseo, prueba, fabricacin, montaje, inspeccin y manejo de materiales no slo estn automatizadas sino tambin estn todas integradas entre s y con la funcin de planeacin y programacin de la produccin.
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Uno de los cuatro grandes centros de maquinado (vea ilustracin SB-2) que forman parte del sistema de produccin flexible de la planta de Cincinnati Milacron, en Mt. Orab, Ohio.
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ANEXOS
ANEXO 1 TIMOTHY D. COOK, DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES DE APPLE Timothy D. Cook es el director general de operaciones de Apple y depende directamente del CEO de la compaa. Cook es el encargado de todas las ventas y las operaciones de Apple en el mundo, entre otras la administracin de punta a punta de la cadena de suministro de Apple, las actividades de ventas y los servicios, y el apoyo en todos los mercados y pases. Tambin encabeza la divisin Macintosh de Apple y tiene un papel central en el desarrollo continuo de las relaciones estratgicas entre revendedores y proveedores, garantizando la flexibilidad para responder a mercados que son ms exigentes cada vez. Antes de trabajar en Apple, Cook fue vicepresidente de materiales corporativos de Compaq, donde era el encargado de adquirir y administrar todo el inventario de productos de Compaq. Previo a trabajar en Compaq, Cook fue director general de operaciones de la divisin de revendedores de Intelligent Electronics. Cook tambin trabaj 12 aos en IBM, ms recientemente como director para el aseguramiento en Norteamrica, donde coordin las funciones de manufactura y distribucin de la Compaa de Computadoras Personales de IBM en Norteamrica y Latinoamrica. Cook obtuvo un grado de Maestra en Administracin en la Universidad de Duke, con una beca Fuqua, y una Licenciatura en Ciencias en Ingeniera Industrial en la Universidad de Auburn.
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Fuente: http://www.apple.com/pr/bios/cook.html.
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ANEXO 2 Medidas de la eficiencia que utiliza Wall Street
ANEXO 3
FEDEX: COMPAA GLOBAL LDER EN LOGSTICA

FedEx ofrece a sus clientes diversas soluciones de logstica. Estos servicios se encuentran segmentados con base en el tipo de necesidad del cliente, y van desde centros de distribucin estratgicos hasta servicios de logstica a gran escala que incorporan entregas inmediatas. Los siguientes son algunos de los servicios principales prestados a los clientes empresariales: Centros de distribucin de FedEx: Estos centros ofrecen a las empresas servicios de almacenamiento estratgico, recurriendo a una red de almacenes en Estados Unidos y el extranjero. Este servicio est dirigido especialmente a empresas cuyo tiempo es crtico. Los bienes guardados en estos centros estn disponibles de manera continua para su entrega en 24 horas. Manejo de devoluciones de FedEx: Las soluciones de devoluciones de FedEx estn diseadas para agilizar el rea de devoluciones de una compaa en la cadena de suministro. Estas herramientas de proceso inteligentes dan a los clientes servicios que ofrecen recoleccin, entrega y rastreo en lnea para los artculos que es necesario devolver. Otros servicios de valor agregado: FedEx ofrece a sus clientes muchos otros servicios de valor agregado. Un ejemplo de stos es un servicio de combinacin en trnsito prestado a muchos clientes que requieren de una entrega rpida. Por ejemplo, en el programa de combinacin en trnsito para un empacador de computadoras, FedEx puede almacenar productos perifricos como monitores e impresoras en su centro areo de Memphis y juntar esos productos con la computadora durante su envo al cliente.
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ANEXO 4:
SIX-SIGMA ESBELTA EN SOLECTRON

Solectron es proveedor lder en servicios de manufactura de aparatos electrnicos y cadena de suministro integrada. En Solectron, Six-Sigma esbelta se enfoca en eliminar el desperdicio y la variabilidad en toda la cadena de suministro, y exige que todas las actividades de la compaa agreguen valor para los clientes. En Solectron la produccin esbelta, con fundamentos en el Sistema de Produccin de Toyota, se basa en cinco principios clave: Valor: Entender el valor del trabajo realizado mediante su defi nicin como algo por lo que los clientes quieren pagar. Cadena de valores: Diagramar los pasos del proceso en toda la cadena de suministro mediante la identifi cacin de aquellos que agregan valor y la eliminacin de aquellos que aumentan el desperdicio. Demanda: Eliminar las fuentes primarias de desperdicio (sobreproduccin) produciendo slo lo que los clientes quieren, cuando lo quieren. Esto signifi ca iniciar la produccin slo cuando el cliente lo demanda. Flujo: Eliminar otras fuentes de desperdicio importantes (el inventario intil y la espera) garantizando que los bienes fl uyan de manera continua en toda la cadena de suministro y nunca dejen de hacerlo. Mejora kaizen/continua: Luchar por la eliminacin total del desperdicio a travs de una sucesin de eventos menores orientados hacia la accin (kaizen) en el proceso de produccin.
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BIBLIOGRAFA
Ballou, R. (2004). Logstica. Administracin de la Cadena de Suministro. Mxico: PEARSON EDUCACIN. Chase, R. B., Jacobs, F., & Aquilano, N. (2008). ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. PRODUCCIN Y CADENA DE SUMINISTROS. Mexico: McGraw-Hill. Krajewski, L. J., & Ritzman, L. P. (2000). Administracin de operaciones: estrategia y anlisis. Mxico: PEARSON EDUCACIN.
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LINKOGRAFA
http://es.scribd.com/doc/97964336/Logistica-Administracion-de-la-cadena-de-suministro html.rincondelvago.com/procesos-logisticos-del-comercio-internacional http://www.cadenadesuministro.es/noticias/inicia-su-andadura-la-plataforma-alice-para-eldesarrollo-e-innovacion-logistica-en-europa/ http://www.uacj.mx/docentes/eliseo.gonzalez/Documents/Semestre%20Ene-Jun%202012/8.Logistica%20y%20ubicaci%C3%B3n%20de%20instalaciones.pdf www.cadenadesuministro.es

Administracion de La Producción - Trabajo Final

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Lambayeque, 16 de Julio del 2013

SERVICIOS ESBELTOS ........................................................................................................... 34

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