Вы находитесь на странице: 1из 0

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PBLICA

ICAP










PROGRAMA DE MAESTRA NACIONAL EN
GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO






PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTION DEL MANTENIMIENTO PARA
LOS HOSPITALES DE LA CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL.
CASO DE ESTUDIO: HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y
GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES





Tesis sometida a la consideracin del Tribunal Examinador del Programa de
Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Ttulo de Magister
Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo






JUAN RAMN PORRAS GUZMN



San Jos, Costa Rica
Junio, 2009

ii






Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestra en Gerencia de
Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el ttulo de Magster
Scientiae en Gerencia de la Salud

------------------------------------------------------------------
Escriba aqu el nombre del Presidente del Tribunal
Presidente del tribunal




Lic. Carlos Gonzles Hernndez MsC. Ing. Ricardo Alvarado Casares, M.I.I.
Director de Tesis Examinador designado




Juan Ramn Porras Guzmn
Sustentante







iii











Agradecimientos

Al personal docente y administrativo del ICAP por sus enseanzas, colaboracin y
gua durante este tiempo de estudio.
A los funcionarios de la Gerencia Mdica y de la Gerencia de Infraestructura y
Tecnologas de la CCSS, por su apoyo, colaboracin y valiosos aportes a esta
investigacin.















iv













Dedicatoria:

A mi padre lvaro, que de Dios goce. A mi madre Flory, autora de mis das, quien
me inculc el amor al estudio.
A mi esposa Lilliana, por su amor callado. A mis hijos Juan Diego, Natalia y Luis
Alejandro, por su amorosa paciencia. Bastin y motivo de este esfuerzo.
Gracias.











v

Resumen Ejecutivo

Por razones histricas y ante el crecimiento continuado de la infraestructura de la
CCSS, en especial de la infraestructura de servicios de salud, se le presenta a
esta Institucin el reto de mejorar y modernizar sus sistemas de gestin de
mantenimiento a todo nivel, tanto para conservar esa infraestructura fsica, como
para garantizar la disponibilidad y confiabilidad de estas, ante las crecientes
necesidades de los usuarios del Sistema de Seguridad Social, y la obligacin para
la Caja de dar cumplimiento a la Misin y los Objetivos que la sociedad
costarricense le ha encomendado.

Esta investigacin pretende dar gua y respuesta a las deficiencias tan notorias
que en materia de gestin del mantenimiento a nivel hospitalario presentan las
instalaciones de la Caja, con el fin de brindar a las personas usuarias de estas
instalaciones, seguridad y confiabilidad para recibir servicios con calidad, y a la
CCSS, mantener sus activos institucionales en adecuadas condiciones de
conservacin y funcionamiento. Para realizar la investigacin, se tom como caso
de estudio el Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco
Cervantes.

A partir de lo anterior se procedi a realizar la identificacin del problema, a fin de
proponer la mejor alternativa de solucin. De esta manera se analiza el problema
en sntesis y la metodologa seguida para desarrollar la investigacin. El propsito
es el de mostrar al lector el problema principal a resolver, la forma en que se
desarroll la investigacin y los objetivos que se plantearon para desarrollar la
misma. Tambin se pretende en el campo acadmico dejar constancia de otros
aspectos relevantes como el tipo de investigacin utilizada, las tcnicas y
procedimientos que fueron aplicados y las estrategias seguidas para desarrollar el
estudio.

vi
Posteriormente se procedi a desarrollar las definiciones y conceptos tericos de
la materia que se est tratando en esta investigacin, para ubicar al lector,
principalmente el concepto de sistema de gestin del mantenimiento hospitalario
que no aparece en los libros ni en las investigaciones sobre el tema. Dado que no
se encontraron desarrollos tericos que ayuden a dar luz sobre un enfoque
moderno de la gestin del mantenimiento hospitalario, se trat de entresacar
algunas ideas concernientes a las tecnologas modernas de gestin, y adaptarlas
al mantenimiento hospitalario, como se muestra en las definiciones y explicaciones
que se presentan.

Para complementar lo aspectos anteriores, se procede de inmediato a ubicar al
lector con respecto a la localizacin de la investigacin, tanto en su ubicacin
macro como en su ubicacin micro. Para tal fin se muestra de forma general,
como est organizado el sector salud en la Repblica de Costa Rica, el rol que le
corresponde ejercer a la Caja Costarricense del Seguro Social y como esta
institucin se ha organizado para ello. Se seala la forma en que se encuentra
integrado el Sistema Hospitalario Nacional, la ubicacin del Hospital Nacional de
Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes dentro de ese sistema, la
funcin que le corresponde, los servicios mdicos que ofrece y la forma en que
est integrada la unidad de mantenimiento de dicho Hospital y los recursos con
que cuenta, para llevar adelante las acciones necesarias para cumplir su cometido
de conservar y mantener en operacin y funcionamiento este centro de salud.

Despus de ubicar al lector con respecto al lugar en el cual se desarroll la
investigacin, se presentan los principales resultados obtenidos con su respectivo
anlisis, a partir de la investigacin de campo realizada, para alcanzar los
objetivos propuestos al inicio de este trabajo. Para alcanzar lo anterior, se
procedi a identificar la forma de organizacin utilizada en el hospital Dr. Blanco
Cervantes en la funcin de mantenimiento, se procedi a realizar una evaluacin
de la gestin del mantenimiento que se realiza en el hospital, mediante la
aplicacin de un instrumento evaluador utilizado en la CCSS aplicable a esta
vii
actividad en los diferentes locales de salud; aplicado en este caso para conocer el
nivel de gestin que se realiza en el Hospital Geritrico y obtener un punto de
ubicacin con respecto a los dems hospitales de la Red Hospitalaria Nacional. Se
investig tambin como se realiza la gestin del mantenimiento en hospitales
privados, en este caso especficamente en los hospitales CIMA y Clnica Bblica.
Tambin se realiz una visita de campo a la Compaa Nacional de Fuerza y Luz
para conocer cmo se organiza la gestin del mantenimiento en una empresa no
hospitalaria, a fin de conocer conceptos que pudieran interesar en la organizacin
del mantenimiento en hospitales. Por ltimo, se investig en la CCSS sobre la
existencia de polticas y normativa para regular u ordenar la actividad de
mantenimiento en los hospitales y clnicas de esta Institucin.

A partir de los resultados obtenidos en la investigacin de campo, se procedi
primero a realizar un anlisis de estos resultados, a fin de elaborar una propuesta
de un sistema de gestin de mantenimiento para un hospital como el Hospital Dr.
Blanco Cervantes. En este caso, la propuesta de gestin involucra diferentes
mbitos de accin que se ha considerado es necesario coordinar o integrar para
que la gestin sea adecuada. A partir del anlisis realizado se identificaron tres
mbitos de accin cuya presencia y coexistencia conjunta es necesaria para que
se de el ambiente propicio para establecer un sistema de gestin de
mantenimiento en los hospitales de la CCSS, por lo cual se hace una propuesta
separada para cada uno de ellos, pero a la vez integrada bajo un lineamiento
comn. Aunque este no era el propsito inicial del estudio, al realizar la
investigacin se detect la necesidad de coordinar estos tres mbitos a fin de
dotar a cualquier hospital de un sistema de gestin del mantenimiento de forma
completa. Estos tres mbitos involucrados son: el mbito poltico institucional, el
mbito administrativo y el mbito tcnico u operativo.

A partir de los resultados anteriores se generan las conclusiones y
recomendaciones derivadas de la investigacin realizada, entre las cuales se
viii
propone un sistema de gestin de mantenimiento hospitalario, enfocado en tres
niveles: el nivel poltico institucional, el nivel administrativo y el nivel tcnico, como
una forma de avanzar hacia el establecimiento de este sistema de gestin en los
hospitales de la Caja y en este caso particular, en el Hospital Nacional de Geriatra
y Gerontologa, Dr. Ral Blanco Cervantes.

























ix

Tabla de Contenido

INTRODUCCIN.......................................................................................................................1
CAPITULO I ...............................................................................................................................3
MARCO METODOLOGICO.....................................................................................................3
1.1. INTRODUCCION AL CAPITULO I .................................................................................4
1.2. JUSTIFICACION DEL TEMA............................................................................................4
1.3. PROBLEMA DE ESTUDIO................................................................................................8
1.3.1. PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA..................................................8
1.4.1. DELIMITACION DEL OBJETO DE ESTUDIO.......................................................11
1.4.1.1. Delimitacin Temporal.........................................................................................11
1.4.1.2. Delimitacin Espacial...........................................................................................12
1.4.1.3. Delimitacin Institucional ....................................................................................12
1.5. OBJETIVOS.......................................................................................................................13
1.5.1. OBJETIVO GENERAL ..............................................................................................13
1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.....................................................................................13
1.5.3. OPERACIONALIZACIN DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS..........................15
1.6. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN.............................................................................16
1.7. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN.............................................................................16
1.7.1. INVESTIGACIN BIBLIOGRAFICA......................................................................17
1.7.2. INVESTIGACIN DE CAMPO ................................................................................17
1.7.3. FUENTES DE INFORMACIN................................................................................18
1.7.4 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACIN....................................18
1.8. LIMITANTES DE LA INVESTIGACION .......................................................................19
CAPITULO II............................................................................................................................20
MARCO TEORICO..................................................................................................................20
2.1. INTRODUCCION..............................................................................................................21
2.2. DEFINICIN DE MANTENIMIENTO............................................................................22
2.3. DEFINICIN DE GESTION.............................................................................................23
2.4. DEFINICIN DE SISTEMA.............................................................................................23
2.5. SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO.........................................................24
2.6. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO..............................................25
2.7. NECESIDAD DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO .............................................27
2.8. CONSECUENCIAS POR LA AUSENCIA DE GESTION DE MANTENIMIENTO.....29
2.9. BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO....................31
2.9.1. ASPECTO TCNICO................................................................................................31
2.9.2. ASPECTO ECONMICO.........................................................................................31
2.9.3. ASPECTO SOCIAL...................................................................................................32
2.10. ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO.......................32
2.10.1. MANTENIMIENTO BASICO.................................................................................33
2.10.2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO......................................................................33
2.10.3. MANTENIMIENTO PREVENTIVO......................................................................33
2.10.4. MANTENIMIENTO PREDICTIVO .......................................................................34
2.11. MODELOS DE GESTION DEL MANTENIMIENTO..................................................34



x
2.11.1. MANTENIMIENTO PREDICTIVO ........................................................................35
2.11.2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ...........................................35
2.11.3. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (MCC o RCM) ..........36
2.11.4. MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL (WCM o MCM) ....................................37
2.12. MANUAL DE MANTENIMIENTO..............................................................................38
2.12.1. INTRODUCCIN.....................................................................................................39
2.12.2. ORGANIZACIN.....................................................................................................40
2.12.3. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO.................40
2.12.4. POLTICAS...............................................................................................................41
2.12.5. OBJETIVOS..............................................................................................................41
2.12.6. METAS......................................................................................................................42
2.12.7. RESPONSABILIDADES Y PERFILES DE CAPACITACIN..............................42
2.12.8. FUNCIONES.............................................................................................................43
2.12.9. ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO................................................................44
2.12.10. ADMINISTRACIN Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO...........................45
2.12.11. FLUJO DE INFORMACIN..................................................................................49
2.12.12. CLCULO INDICADORES DE LA EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO ..49
2.12.13. ANLISIS DE LA INFORMACIN DE MANTENIMIENTO............................50
2.12.14. PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.....................................................................51
2.12.15. CAPACITACIN DEL PERSONAL.....................................................................51
2.12.16. OTROS ELEMENTOS ...........................................................................................52
CAPITULO III ..........................................................................................................................53
MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................53
3.1 INTRODUCCION...............................................................................................................54
3.2 MACRO LOCALIZACION................................................................................................54
3.3 LA CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL.................................................56
3.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................57
3.3.2 MISION DE LA CCSS ................................................................................................59
3.3.3 VISION DE LA CCSS.................................................................................................59
3.3.4 VALORES DE LA CCSS. ...........................................................................................60
3.4 MICROLOCALIZACION.................................................................................................60
3.5 ORGANIZACIN INTERNA DE LOS HOSPITALES DE LA CCSS.............................64
3.5.1 ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO..............................64
3.6 HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO
CERVANTES............................................................................................................................66
3.6.1. MISION DEL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA
DR. RAUL BLANCO CERVANTES...................................................................................68
3.6.2. VISION DEL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA
DR. RAUL BLANCO CERVANTES...................................................................................68
3.6.3. UNIDAD DE MANTENIMEINTO DEL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA
Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES ..............................................68
CAPITULO IV..........................................................................................................................70
SITUACION VIGENTE Y ANALISIS COMPARATIVO DE LA GESTION DEL
MANTENIMIENTO EN EL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y
GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES......................................................70



xi
4.1. INTRODUCCION..............................................................................................................71
4.2 ANTECEDENTES DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO EN LA CCSS............72
4.3. EVALUACION DEL ESTADO ACTUAL DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO
...................................................................................................................................................74
4.3.1. RESULTADOS EVALUACION GENERAL HOSPITALES ..................................74
4.4. RESULTADOS EVALUACION HOSPITAL NACIONAL GERIATRICO Y
GERONTOLOGICO DR. RAUL BLANCO CERVANTES....................................................78
4.4.1. PLANEACION...........................................................................................................80
4.4.2. ORGANIZACION ......................................................................................................81
4.4.3. EJECUCION ...............................................................................................................84
4.4.4. CONTROL Y EVALUACION..................................................................................88
4.4.5. RESUMEN..................................................................................................................91
4.5. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN EL HOSPITAL NACIONAL
GERIATRICO Y GERONTOLOGICO DR. RAUL BLANCO CERVANTES ......................91
4.5.1. UBICACIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................92
4.5.2. RECURSO HUMANO................................................................................................93
4.5.3. INSTALACIONES FISICAS.....................................................................................94
4.5.4. PRESUPUESTO DE OPERACION..........................................................................95
4.5.5. EQUIPO DISPONIBLE .........................................................................................97
4.5.6. HERRAMIENTAS.................................................................................................97
4.5.7. TIPO DE MANTENIMIENTO UTILIZADO........................................................98
4.6. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN OTROS HOSPITALES DE LA CCSS
...................................................................................................................................................98
4.6.1. HOSPITAL DE LAS MUJERES..............................................................................98
4.6.2. HOSPITAL NACIONAL DE NIOS ....................................................................100
4.7. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN HOSPITALES PRIVADOS ...........102
4.7.1. HOSPITAL CIMA..................................................................................................102
4.7.2. HOSPITAL CLINICA BIBLICA............................................................................104
4.8. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN OTRAS EMPRESAS NO
HOSPITALARIAS..................................................................................................................107
4.9. POLITICA, CONCEPTUALIZACION Y REGLAMENTO DE MANTENIMIENTO EN
LA CCSS.................................................................................................................................108
4.9.1. POLITICA INSTITUCIONAL DE MANTENIMIENTO......................................109
4.9.2. CONCEPTUALIZACION DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO
.............................................................................................................................................109
4.9.3. REGLAMENTO DE MANTENIMIENTO .........................................................109
4.10. CUADRO COMPARATIVO DE HOSPITALES................................................110
CAPITULO V .........................................................................................................................114
PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTION DEL MANTENIMIENTO..............................114
5.1. INTRODUCCION AL CAPITULO.................................................................................115
5.2. PROPUESTA GENERAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO..116
5.2.1. DEFINICIN DEL PROCESO POLTICO............................................................118
5.2.2. DEFINICION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO............................................119
5.2.3. DEFINICION DEL PROCESO TECNICO.............................................................121
5.3. PROPUESTA AL PROCESO POLITICO.......................................................................123



xii
5.3.1. PROPUESTA DE POLITICA DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL......123
5.3.2. PROPUESTA DE CONCEPTUALIZACION DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL........................................................................125
5.3.2.1. Introduccin....................................................................................................125
5.3.2.2. Objetivos del Sistema .....................................................................................126
5.3.2.3. Descripcin de los Componentes...................................................................128
5.3.2.4. Instrumentos para Normar las Interrelaciones dentro del Sistema .................132
5.3.2.5. Funcionamiento del Sistema de Mantenimiento Institucional........................134
5.3.2.6. Condiciones Esenciales para la Operacin del SGMI ....................................139
5.3.3. PROPUESTA DE REGLAMENTO DE MANTENIMEINTO INSTITUCIONAL 141
5.4. PROPUESTA AL PROCESO ADMINISTRATIVO...............................................143
5.5. PROPUESTA AL PROCESO TECNICO........................................................................154
5.6 COSTO DE LA PROPUESTA.................................................................................164
CAPITULO VI ........................................................................................................................167
CONCLUSIONES Y...............................................................................................................167
RECOMENDACIONES .........................................................................................................167
6.1. INTRODUCCION............................................................................................................168
6.2. CONCLUSIONES............................................................................................................168
6.3. RECOMENDACIONES ..................................................................................................173
BIBLIOGRAFA.....................................................................................................................176
ANEXO N 1...........................................................................................................................178
INSTRUMENTO EVALUADOR DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO EN LA
CCSS. ......................................................................................................................................178



LISTA DE ABREVIATURAS

Caja: Caja Costarricense del Seguro Social.
CCSS: Caja Costarricense del Seguro Social.
CGR: Contralora General de la Repblica
DMI: Direccin de Mantenimiento Institucional.
DEI: Direccin de Equipamiento Institucional.
MINAET: Ministerio del Ambiente, Energa y Tecnologa.
NFPA: National Fire Protection Association.
OPS: Organizacin Panamericana de la Salud.
OMS: Organizacin Mundial de la Salud.
PEI: Plan Estratgico Institucional.
PND: Plan Nacional de Desarrollo.
SGMI: Sistema de Gestin de Mantenimiento Institucional.
STIC: Sub Gerencia de Tecnologas de Informacin



























1
INTRODUCCIN

El presente documento contiene la memoria del trabajo de investigacin realizado
sobre la situacin actual de la gestin del mantenimiento institucional de la CCSS,
enfocado hacia un caso de estudio, el Hospital Nacional Geritrico y
Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes, y la presentacin de una propuesta de
solucin a las deficiencias encontradas en dicha investigacin.

La investigacin se desarrolla como parte de los requisitos de graduacin del
Programa de Maestra Nacional en Gerencia de Proyectos de Desarrollo, del
Instituto Centroamericano de Administracin Pblica, ICAP, y con el objetivo de
brindar a las autoridades de la Caja Costarricense de Seguro Social,
recomendaciones para la toma de decisiones, y a la vez ofrecer soluciones a las
necesidades de mantenimiento de infraestructura, instalaciones y equipamiento,
que se presentan en los hospitales de la CCSS.

Por razones histricas, el desarrollo de las actividades tcnicas de conservacin y
mantenimiento del patrimonio de la Caja Costarricense del Seguro Social, se ha
dejado de lado, principalmente porque se ha orientado el desarrollo de esta
Institucin hacia la prestacin de los servicios de salud y hacia la creacin de
infraestructura. Lo anterior ha producido un rezago en las actividades de
mantenimiento institucional, que es necesario corregir a la brevedad posible, para
afrontar las consecuencias del envejecimiento de la infraestructura, equipamiento
e instalaciones, cuya sola reposicin resulta sumamente costosa con respecto al
desarrollo de las habilidades y capacidades de gestin de las actividades de
mantenimiento, que permitan prolongar la vida til, la funcionalidad y la
confiabilidad de este patrimonio institucional y del pas.

Por tales razones se realiz la investigacin antes mencionada, cuyos resultados
se presentan en este documento, a fin de aportar soluciones a esta problemtica,



2
que de no resolverse podra tener consecuencias serias para el pas en el corto
plazo.

Este documento consta de seis captulos:

Marco Metodolgico.
Marco Terico.
Marco Referencial.
Situacin Vigente y Anlisis Comparativo de la Gestin del Mantenimiento
en el Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco
Cervantes.
Propuesta de Sistema de Gestin de Mantenimiento.
Conclusiones y Recomendaciones.

Al final del documento se presenta la bibliografa consultada en esta investigacin
y los anexos propios de una investigacin de esta ndole.

















3












CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO















4
1.1. INTRODUCCION AL CAPITULO I

Se presenta en este captulo la metodologa seguida para desarrollar la
investigacin del Trabajo de Tesis denominado Propuesta de un Sistema de
Gestin del Mantenimiento para los Hospitales de la Caja Costarricense del
Seguro Social. Caso de Estudio: Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr.
Ral Blanco Cervantes. El propsito de este captulo es el de mostrar al lector el
problema principal a resolver, la forma en que se desarroll la investigacin y los
objetivos planteados para desarrollar la investigacin. Tambin se pretende en el
campo acadmico sealar otros aspectos como el tipo de investigacin utilizada,
las tcnicas y procedimientos que fueron aplicados y las estrategias seguidas para
desarrollar el estudio.

1.2. JUSTIFICACION DEL TEMA

El tema de Gestin del Mantenimiento Hospitalario en la Caja Costarricense del
Seguro Social, CCSS o la Caja, es un tema que ha tenido poco desarrollo dentro
de ella. En los ltimos aos, al haberse presentado en algunos hospitales del pas
problemas en el funcionamiento de sus instalaciones que han trascendido a la
opinin pblica, principalmente porque se ha afectado la prestacin de los
servicios de salud a la poblacin, se ha invocado como causa de la presencia de
estos problemas, la existencia de deficiencias en las actividades de mantenimiento
que se le brinda a esas instalaciones.

Ante esta situacin, se ha presentado la hiptesis institucional de que la gestin
del mantenimiento en la Caja se ha quedado rezagada con respecto al avance
experimentado por esta y que no responde a los requerimientos actuales de la
institucin.



5

Tal vez por ser esta una entidad orientada a brindar servicios de salud, quizs no
ha sido su inters el desarrollar las actividades tcnicas requeridas para propiciar
el crecimiento y desarrollo institucional en estas reas, ni el incursionar en la
investigacin de mtodos o tcnicas de administracin de los diferentes servicios
tcnicos con que cuenta, dado que desde su formacin la institucin fue
estructurada para administrar y brindar servicios de salud. Lo anterior podra haber
propiciado que se dejen de lado los aspectos tcnicos y administrativos, los que
en consecuencia, habrn tenido poco desarrollo con respecto a otras reas
institucionales.

Tratndose de las actividades de mantenimiento institucional, el desarrollo que
estas actividades han experimentado dentro de la Caja tal vez no ha respondido a
un planeamiento adecuado de esta rea. Desde su creacin en el ao 1941, no
fue si no veintinueve aos despus hasta el ao 1970, que por acuerdo de la
Junta Directiva de la Caja, se cre la primer unidad de Mantenimiento en el nivel
central de la institucin, para atender las necesidades institucionales en esta
materia. Esta nueva unidad se cre nueve aos despus de que se haba
aprobado la Universalizacin de los Seguros Sociales a cargo de la CCSS y
cuando ya la institucin contaba con varias clnicas perifricas y hospitales en
funcionamiento. Posteriormente, cuando se dio el traslado de los hospitales del
Ministerio de Salud y de la Junta de Proteccin Social a la CCSS, en 1975,
algunos de esos hospitales tenan pequeos grupos propios de mantenimiento
hospitalario, orientados a realizar funciones de apoyo inmediato a las actividades
mdicas y administrativas, los cuales se mantuvieron laborando en sus
respectivos hospitales, sin relacin directa con el Departamento de Mantenimiento
del nivel central.




6
Ante el crecimiento en funciones e infraestructura hospitalaria que se dio en ese
momento, la Caja se encontr con un gran desafo para enfrentar las nuevas
funciones. Esta fue una de las razones para que en el ao 1.998, la Asamblea
Legislativa de la Repblica de Costa Rica, en un afn de mejorar el alcance de los
servicios de salud hacia la poblacin costarricense, aprobara la Ley N 7852,
denominada Ley de Desconcentracin de Hospitales y Clnicas de la CCSS, a
efecto de otorgar mayor autonoma en la gestin presupuestaria, contratacin
administrativa y la administracin de los Recursos Humanos a los hospitales y
clnicas, para desconcentrar principalmente las actividades administrativas de
esos centros de salud del nivel central, con lo cual las unidades de salud locales
tomaron control de sus actividades administrativas. Sin embargo, esta
desconcentracin no contempl a los niveles tcnicos, y especficamente en las
reas de mantenimiento, acrecent la necesidad de integrar a los diferentes
actores que participan en la gestin del mantenimiento, a fin de unirlos hacia la
consecucin de objetivos comunes a todos ellos a nivel institucional; objetivos
propios inmersos en los objetivos institucionales, en los cuales los diferentes
grupos comparten responsabilidades, tareas, actividades, herramientas,
productos, insumos, proveedores, equipos e incluso instalaciones.

Para aumentar an ms esta necesidad, la institucin ha mantenido en los ltimos
aos un crecimiento sostenido en infraestructura tanto administrativa como
hospitalaria, en equipamiento mdico e industrial y en locales de salud, que han
incrementado considerablemente las necesidades de mantenimiento a nivel
institucional, mientras que se han mantenido prcticamente constantes los
recursos dedicados a las actividades de mantenimiento, lo que ha ido en
detrimento de la actividad.

En la actualidad, debido a la complejidad del sistema hospitalario que administra la
CCSS, tanto en cantidad de hospitales, como en sus instalaciones y equipamiento,



7
y en la organizacin interna adoptada para el otorgamiento de los servicios de
salud, se hace necesario contar con sistemas de gestin del mantenimiento, que
integre a todos los grupos de mantenimiento hospitalario, de forma organizada y
ordenada, hacia la consecucin de los objetivos ltimos de esta noble institucin.

Para lograr esta integracin, se requiere definir polticas institucionales en el tema
de mantenimiento, y definir y establecer un sistema de gestin del mantenimiento
a nivel institucional, para normar esta actividad, integrar a los diferentes actores,
definir los mbitos y lmites de accin de cada nivel, estandarizar las actividades
que realizan los diferentes grupos regionales y locales, y establecer sistemas de
informacin y comunicacin que enlace a toda esa red de mantenimiento
institucional que se localiza a lo largo y ancho del pas.

Por lo anteriormente expuesto, se presenta como reto el disear sistemas de
gestin del mantenimiento a nivel de hospitales, en una primera etapa, para
extenderla en etapas posteriores a otras unidades de salud y a toda la institucin.

Para atender este reto, se ha propuesto este tema de estudio, el cual consiste en
realizar una investigacin sobre el sistema de gestin del mantenimiento en el
hospital Dr. Ral Blanco Cervantes, que permita mediante un proceso de anlisis,
obtener resultados y realizar las recomendaciones que permitan desarrollar la
capacidad de gestin en el rea de mantenimiento de este hospital, que ayude a
producir una evolucin y cambio de paradigma, en la forma en que se ha realizado
la gestin de esta actividad, clave para el funcionamiento oportuno de los diversos
servicios hospitalarios, lo cual beneficiar sin duda la prestacin de servicios de
salud a todos los usuarios de este centro y, a otros centros hospitalarios a los que
se pueda aplicar sistemas de gestin del mantenimiento, basados en los
resultados que aqu se han obtenido.




8
Los beneficios de esta investigacin, estn orientados hacia el usuario final de los
servicios que presta la Caja, principalmente al garantizar a sus asegurados
instalaciones seguras, confiables y cmodas para su atencin mdica, y a sus
funcionarios, la disponibilidad y confiabilidad de los recursos fsicos para
desarrollar sus labores en un ambiente laboral adecuado y satisfactorio. Para la
institucin, los beneficios se ubican en la conservacin adecuada y oportuna de
toda su infraestructura e instalaciones, el mantener en operacin por tiempos ms
prolongados el equipamiento mdico e industrial, en disminuir los costos de
operacin de todas sus unidades y en el aumento de la eficiencia y la eficacia en
los mltiples procesos que maneja.

1.3. PROBLEMA DE ESTUDIO

El problema de estudio en esta investigacin se deriva de la exposicin realizada
en el apartado anterior, el cual consiste en la brecha existente en la gestin actual
del mantenimiento en los hospitales de la CCSS, con respecto a las necesidades
institucionales de realizar las acciones necesarias para proteger las inversiones en
recurso fsico durante toda su vida til, garantizando su operacin continua,
confiable, segura, econmica y oportuna.
l
1.3.1. PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA

El problema mencionado es posible que se haya generado entre otras causas,
debido a la orientacin que se ha dado en el pasado al desarrollo interno de la
Caja Costarricense del Seguro Social, orientado principalmente a la prestacin de
servicios de salud; al incremento constante en equipamiento e infraestructura; al
aislamiento en que los diferentes grupos de mantenimiento hospitalario han
ejercido su labor durante aos, en la carencia de sistemas definidos de gestin a
nivel institucional y en la escasa asignacin de recursos hacia esta actividad,



9
crtica para el otorgamiento adecuado y oportuno de los servicios de salud que
requiere la poblacin costarricense.

Esta brecha amenaza con ampliarse rpidamente, si no se toman medidas a corto
plazo para elevar el nivel de gestin de los servicios de mantenimiento, mejorar su
capacidad de respuesta y su nivel tcnico acorde con las necesidades
hospitalarias. De mantenerse este fenmeno, se vern afectadas las reas
tcnicas, y con ellas, consecuentemente la conservacin y mantenimiento de
instalaciones y equipos, que afectan sensiblemente la prestacin de servicios en
forma cotidiana, debido a la precariedad del estado de conservacin y de
operacin de las instalaciones y equipamientos, que provocan paros en los
servicios hospitalarios y en las reas de produccin; prdidas a la Caja y a los
usuarios por la suspensin de consultas, suspensin de cirugas o la suspensin
de tratamientos mdicos y posiblemente prdidas por ineficiencia en la utilizacin
de los recursos institucionales.

Esta situacin ya ha provocado ante la opinin pblica prdida de credibilidad en
la capacidad de gestin institucional, la cual se ha degradado en la percepcin de
los costarricenses debido a las situaciones de deterioro acelerado de los recursos
fsicos institucionales, que provoca la existencia de instalaciones inseguras para la
atencin de pacientes, equipos obsoletos y fallas en los servicios. A esto
contribuyen los medios de comunicacin masiva, que han estado prestos a
denunciar cualquier situacin de deterioro de los servicios de salud, entre ellas las
provocadas por el estado de la infraestructura hospitalaria, que se reflejan en
aspectos tales como la presencia de goteras en los quirfanos de un hospital
recin construido, instalaciones inadecuadas en las cocinas hospitalarias,
ascensores que no permiten el ingreso de camas, hasta llegar a la noticia
lamentable de un incendio achacado en principio al estado del mantenimiento de



10
los equipos contra incendio, que provoca la muerte de ciudadanos costarricenses
all hospitalizados.

Ante esta situacin, se hace necesario actuar rpidamente para adoptar medidas
efectivas para mejorar el desempeo en las actividades de mantenimiento; para
dotar a los hospitales de tecnologa de punta en la gestin del mantenimiento
institucional; brindar los recursos necesarios para que esta actividad cubra las
necesidades actuales de la institucin y garantizar la confiabilidad, seguridad y
comodidad tanto a pacientes como a funcionarios. De esta manera, se presume
que la Caja podr garantizar que tanto instalaciones como equipamiento funcionen
adecuadamente las 24 horas del da, todos los das del ao.

Sin embargo, las decisiones que se adopten no tendran un impacto apreciable
para la poblacin costarricense, si estas no van acompaadas de una efectiva y
eficiente gestin del mantenimiento hospitalario, utilizando para ello las mejores
herramientas de gestin que se puedan implementar.

El problema a investigar en sntesis, es la presunta carencia de un adecuado
sistema de gestin de mantenimiento en los hospitales de la CCSS, y en este
caso, en el Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco
Cervantes, para mantener los recursos fsicos en condiciones ptimas de
operacin, con una utilizacin eficiente y eficaz de los recursos asignados a esta
actividad.

Tericamente se considera este como un problema aplicado, pues el objetivo est
destinado a la accin y a la utilizacin inmediata, en busca de una solucin que
procura el bien comn.




11
1.4. OBJETO DE ESTUDIO

El objeto de estudio de este proyecto, es el de realizar un diagnstico de la gestin
actual del mantenimiento en el Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr.
Ral Blanco Cervantes, investigar diferentes sistemas de gestin del
mantenimiento vigentes en la actualidad, comparar con la situacin existente y
recomendar un sistema de gestin de mantenimiento hospitalario que permita
mejorar la gestin del mantenimiento en esta instalacin hospitalaria y en los
hospitales equivalentes a nivel nacional.

1.4.1. DELIMITACION DEL OBJETO DE ESTUDIO

La delimitacin del objeto de estudio se realiz en tres dimensiones: temporal,
espacial e institucional, segn se explican seguidamente.

1.4.1.1. Delimitacin Temporal

El trabajo de tesis comprendi el anlisis de las evaluaciones de la gestin del
mantenimiento realizadas con anterioridad en los hospitales de la Caja, en un
perodo de cuatro aos, desde el ao 2005 al presente, por el rea de
Investigacin y Desarrollo del Mantenimiento Institucional. Estas evaluaciones
analizan la gestin del mantenimiento que se brinda en cada hospital, la cual se
evala de acuerdo con un instrumento diseado al efecto para determinar el grado
de gestin, se realiza una ponderacin de la gestin analizada y se le asigna un
puntaje segn una escala de 0 a 100, el cual es un indicador del nivel de gestin
en cada hospital y en conjunto de todo el grupo de hospitales. A su vez, el hospital
debe establecer un plan de mejora, para lo cual se le da seguimiento posterior a la
evaluacin realizada y a las propuestas de mejora, para determinar los aspectos
que limitan el desarrollo de dicha gestin. Este anlisis se realiza con el fin de



12
determinar la situacin general a nivel institucional del tema en estudio, para
derivar conclusiones con respecto al caso en particular. Por lo tanto esta
investigacin est delimitada temporalmente al anlisis de informacin recogida
del 2005 al presente y a la evaluacin actual del sistema de gestin de
mantenimiento del Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco
Cervantes.

1.4.1.2. Delimitacin Espacial

Aunque el proyecto pretende que el estudio sirva de gua para desarrollar la
capacidad de gestin del mantenimiento en todos los 29 hospitales de la CCSS,
ubicados en todo el pas. Se tom como caso de estudio el Hospital Nacional
Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes, principalmente porque a
este hospital no se le ha realizado an una evaluacin de la gestin del
mantenimiento, por las dimensiones fsicas y de equipamiento que permite
visualizar mejor la problemtica a resolver, por ser un hospital especializado y por
comprender una serie de servicios hospitalarios, con los cuales las observaciones
que se hagan pueden ser trasladadas a otros hospitales, adaptndolas a cada
caso particular. Las principales actividades de la investigacin se realizaron en el
Hospital mencionado y en las oficinas centrales de la CCSS, en la Direccin de
mantenimiento Institucional, se realizaron consultas en publicaciones de
universidades y se realizaron entrevistas en hospitales privados del rea central
del pas y en otros hospitales de la Caja y a travs de consultas en internet.

1.4.1.3. Delimitacin Institucional

El proyecto es coordinado por la Direccin de Mantenimiento Institucional, y
dirigido por el rea de Investigacin y Desarrollo del Mantenimiento Institucional
de dicha direccin, con la colaboracin del personal administrativo y de



13
mantenimiento del Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco
Cervantes y consiste en un diagnstico de la situacin actual de la gestin del
mantenimiento en ese hospital, para elaborar una propuesta de un modelo de
gestin para ese mismo centro. La investigacin no incluye la implementacin del
modelo.

1.5. OBJETIVOS

1.5.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer un sistema de gestin del mantenimiento para el Hospital Nacional
Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes, mediante el estudio de la
gestin del mantenimiento que se brinda en estas instalaciones, de la situacin
actual del Servicio de Mantenimiento del Hospital, la investigacin de nuevas
tecnologas de gestin del mantenimiento, y la propuesta de un sistema de gestin
para mejorar las actividades de mantenimiento hospitalarias.

1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

a) Evaluar el estado actual de la gestin del mantenimiento en el Hospital
Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes, mediante la
aplicacin de un instrumento evaluador, para detectar posibles debilidades en la
gestin, y determinar aspectos a mejorar.

b) Investigar qu modelos de gestin del mantenimiento son aplicados en
Costa Rica actualmente, tanto a nivel de hospitales privados como de hospitales
pblicos, mediante la consulta directa a los hospitales ms conocidos, para
conocer las experiencias obtenidas de esas aplicaciones.



14
c) Proponer un modelo de sistema de gestin del mantenimiento para el
Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes, mediante
un proceso de anlisis de los resultados obtenidos, y la investigacin en otros
hospitales, para mejorar la gestin del mantenimiento en este hospital.

d) Determinar el impacto financiero que el modelo de gestin propuesto
tendra para la CCSS, mediante determinacin de los costos incrementales del
modelo propuesto con respecto a la gestin que se realiza actualmente, para que
las autoridades de la institucin valoren la posibilidad de aplicacin del modelo.






















15
1.5.3. OPERACIONALIZACIN DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS
OBJETIVOS
ESPECFICOS
VARIABLES INDICADORES
INSTRUMENTO DE
INVESTIGACIN
a) Evaluar el estado actual
de la gestin del
mantenimiento en el
Hospital Geritrico Dr. Ral
Blanco Cervantes,
mediante la aplicacin de
un instrumento evaluador,
para detectar posibles
debilidades en la gestin, y
determinar aspectos a
mejorar.

Ausencia de
programas de
mantenimiento.
Presupuesto.
Recurso Humano.
Equipo de trabajo.
Herramientas.
Instalaciones de
mantenimiento.
Instalaciones
hospitalarias.
Equipos hospitalarios
obsoletos.
Otras.
% del nivel de
gestin
presentado.


Cuestionario (Aplicacin
de instrumento evaluador
de la gestin de
mantenimiento de la
CCSS)



b) Investigar qu modelos
de gestin del mantenimi
ento son aplicados en Cos
ta Rica actualmente, tanto
a nivel de hospitales priva
dos como de hospitales p
blicos, mediante la cnsul
ta directa a los hospitales
ms conocidos, para cono
cer las experiencias obteni
das de esas aplicaciones.

Cantidad de modelos
utilizados.
Elementos que
componen cada
modelo.
Valoracin de
eficiencia
observada en
cada caso.
Investigacin bibliogrfica.
Entrevista a profundidad.
(corresponde a una con
versacin entre iguales, en
la que el investigador es el
principal instrumento de
investigacin)
c) Proponer un modelo de
gestin del mantenimiento
para el hospital Dr. Ral
Blanco Cervantes, medi
ante un proceso de anlisis
de los resultados obteni
dos, para mejorar la ges
tin del mantenimiento en
este hospital.
Elementos del sistema
definido para el
hospital.

Descripcin del
Modelo propues
to.

Investigacin bibliogrfica.
Anlisis de gestin actual
de mtto., reglamentacin,
inventario de equipos,
recurso humano, planta
fsica, equipo y
herramientas de trabajo,
etc.
d) Determinar el impacto
financiero que el modelo
de gestin propuesto
tendra para la CCSS,
mediante determinacin de
los costos incrementales
del modelo propuesto con
respecto a la gestin que
se realiza actualmente,
para que las autoridades
de la institucin valoren la
posibilidad de aplicacin
del modelo.
Costos incrementales
de gestin
Impacto
financiero.
Anlisis de inversin.
Determinacin de Costos
operativos.
Fuente: Elaboracin propia



16
1.6. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN

De acuerdo con Rodrigo Barrantes Echevarra,(2002). Investigacin: Un Camino
al Conocimiento. Un Enfoque Cualitativo y Cuantitativo. San Jos, C.R.: EUNED.
pg. 130. El enfoque utilizado en esta investigacin ha sido un enfoque cualitativo,
no experimental, de tipo descriptivo, a travs de la cual se busca generar teoras
en las que el anlisis no necesariamente se ha traducido en trminos
matemticos. Si bien en algunos puntos de la investigacin se analizaron variables
de tipo cuantitativo, el enfoque cualitativo ha sido el enfoque predominante en
toda la investigacin.

1.7. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN

Para realizar esta investigacin se utiliz como estrategia la siguiente: Primero una
investigacin bibliogrfica profunda sobre el tema a fin de ubicarnos en el campo
de la investigacin a realizar; junto con un estudio a nivel macro de la Caja
Costarricense del Seguro Social, luego visitas de reconocimiento al Hospital
Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes a fin de obtener la
informacin necesaria para caracterizar al Hospital y al Servicio de Ingeniera y
Mantenimiento; estudio y anlisis de evaluaciones de la gestin del mantenimiento
realizadas a los hospitales de la CCSS; estudio de otras fuentes de informacin,
entrevistas a jefes de servicio de mantenimiento de hospitales de la CCSS, visitas
y entrevistas a jefes de mantenimiento en hospitales privados, evaluacin de la
gestin del mantenimiento en el Hospital Geritrico Dr. Ral Blanco Cervantes,
opinin de especialistas en este tipo de sistemas, tratamiento de la informacin
recopilada, anlisis de los resultados obtenidos y una etapa de obtener
conclusiones y recomendaciones.




17
1.7.1. INVESTIGACIN BIBLIOGRAFICA

En investigacin bibliogrfica se acudi a la consulta de:
Libros especializados sobre el tema.
Consultas en Internet.
Publicaciones.
Folletos.
Estudios realizados en la CCSS.
Manuales de la OPS, OMS, etc.

1.7.2. INVESTIGACIN DE CAMPO

Para realizar la investigacin de campo se programaron visitas a hospitales de la
CCSS y hospitales privados para recolectar informacin directamente de las
fuentes; se recolect y analiz informacin proveniente de las evaluaciones
realizadas en la CCSS sobre la gestin del mantenimiento en hospitales por parte
del rea de Investigacin y Desarrollo del Mantenimiento Institucional; se hizo una
aplicacin del instrumento evaluador de la gestin del mantenimiento en el
Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes perteneciente a la CCSS; se consult con
especialistas en el tema; se requiri informacin va correo electrnico e internet;
se consult a empresas e instituciones que poseen y mantienen en uso sistemas
de gestin del mantenimiento para conocer sus experiencias; se consult
informacin sobre el tema proveniente de organismos internacionales en materia
de salud; se recolect e investig informacin relativa al tema dentro de la CCSS,
a fin de conocer y valorar las distintas opciones de desarrollo de un sistema de
gestin del mantenimiento.




18
1.7.3. FUENTES DE INFORMACIN

Las principales fuentes de informacin que se utilizaron para realizar esta
investigacin fueron:
Fuentes Primarias.
1. Bibliografa sobre el tema.
2. Entrevistas a ingenieros de mantenimiento de hospitales.
3. Aplicacin del Instrumento evaluador en el Hospital Dr. Ral Blanco
Cervantes.
4. Anlisis de resultados y de propuestas anteriores.

Fuentes Secundarias.
5. Investigacin en otras empresas.
6. Consultas a travs de Internet.
7. Consultas por correo electrnico.

1.7.4 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACIN

Para el procesamiento de la informacin que se obtuvo durante la investigacin,
se someti la misma a varios tipos de anlisis, entre ellos anlisis comparativo
entre los modelos de mantenimiento utilizados en los hospitales investigados y
anlisis de tipo estadstico a los resultados obtenidos de las evaluaciones.
Tambin se procedi a realizar una conceptualizacin terica de lo que es un
sistema de gestin del mantenimiento, los diferentes tipos de mantenimiento, el
anlisis de los diferentes modelos tericos de gestin de mantenimiento que estn
siendo utilizados en la actualidad. Se procedi a recolectar informacin sobre
evaluaciones de gestin del mantenimiento hospitalario y al anlisis crtico de los
resultados de las evaluaciones de la gestin del mantenimiento en los hospitales
de la CCSS para determinar cmo se podra mejorar el nivel de esta gestin, y



19
posteriormente a definir un modelo de gestin propio para el Hospital Dr. Ral
Blanco Cervantes para proceder despus a realizar un anlisis del costo
incremental que resultara de aplicar el modelo propuesto.

1.8. LIMITANTES DE LA INVESTIGACION

Hubo algunas limitantes para realizar la investigacin, que impidieron un desarrollo
completo de la misma. Entre estas limitantes podemos sealar: Insuficiente
informacin terica sobre el tema, pocos estudios y anlisis sobre la experiencia
de la gestin del mantenimiento a nivel hospitalario en Costa Rica y en el
extranjero, la escasa experiencia desarrollada y documentada en la CCSS sobre
el particular y poca disponibilidad de tiempo tanto del investigador como de las
personas que fueron entrevistadas, la duracin del proyecto de investigacin fue
demasiado corta lo que limit el desarrollo pleno de los temas a investigar, la
planificacin y desarrollo de cuestionarios y entrevistas, as como la disponibilidad
de equipos y materiales a utilizar durante todo el proceso de investigacin.









20







CAPITULO II
MARCO TEORICO















21
2.1. INTRODUCCION

Los conceptos y prcticas de mantenimiento han variado considerablemente
desde sus primeras definiciones a principios del siglo veinte, y han evolucionado
para ponerse a la altura de las nuevas demandas de las organizaciones, que
debido a los conceptos empresariales modernos, han orientado su gestin hacia la
satisfaccin del usuario final, y hacia conceptos de calidad, colocando al cliente
como centro de la organizacin, abandonando con ello los antiguos conceptos de
organizaciones centradas en la rentabilidad.

Para cumplir con este nuevo paradigma, las organizaciones deben adoptar
enfoques de mejoramiento continuo para optimizar el uso de los recursos, lo que
las obliga entre otras tendencias, a posicionar la funcin de mantenimiento como
una entidad que genera valor para el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin, especialmente porque esta actividad genera seguridad, calidad,
confiabilidad, disponibilidad y satisfaccin al usuario final.

Aunque este es un enfoque moderno, que an se encuentra en la etapa de
asimilacin por parte de las organizaciones a nivel mundial, tambin es cierto que
este es un enfoque propicio para ser utilizado por aquellas organizaciones que
tienen como fin el bienestar comn, y que ubican al ser humano como centro de
su razn de ser.

Por ser an tan reciente, el concepto de sistema de gestin del mantenimiento
hospitalario no aparece en los libros, ni en las investigaciones sobre el tema que
realizan los expertos. Pero bsicamente se puede definir como el marco
referencial para transformar la gestin del mantenimiento a una gestin
sistemtica, centrada en el usuario final, orientado a optimizar el uso de los activos
hospitalarios, considerando factores de calidad, rentabilidad, seguridad,



22
confiabilidad y sostenibilidad como claves determinantes para el xito de la
gestin.

Dado que no se han encontrado desarrollos tericos que ayuden a dar luz sobre
un enfoque moderno de la gestin del mantenimiento hospitalario, se ha tratado de
entresacar algunas ideas concernientes a las tecnologas modernas de gestin, y
adaptarlas al mantenimiento hospitalario, como se muestra en las definiciones y
explicaciones que se presentan en este captulo.

2.2. DEFINICIN DE MANTENIMIENTO

Diversos autores han publicado definiciones sobre el trmino mantenimiento, del
cual abundan definiciones que varan en profundidad, alcance y contenido, de
acuerdo a la organizacin o actividad a la que se quiera aplicar. En el caso que
nos ocupa, siendo esta una definicin para instalaciones de salud, podramos
decir que:

Se denomina con el trmino mantenimiento, al conjunto de actividades
planificadas, coordinadas y ejecutadas, para lograr la prevencin o correccin del
deterioro y la ocurrencia de fallas en inmuebles, equipos, edificios, instalaciones,
herramientas, etc., con el fin de conservar esos bienes en condiciones de
funcionamiento seguro, eficiente y econmico, para beneficio del usuario final.

El Mantenimiento aplicado depende de la edad del equipo y de los aos de uso,
de esta forma, cada equipo, cada instalacin o planta fsica tiene su tiempo
caracterstico de vida til y mantenimiento. Cuando se da un buen mantenimiento,
la vida til de los equipos puede prolongarse, siendo un factor econmico
importante para el Hospital, al considerar el costo de la inversin en
infraestructura, el alto costo que representa para el pas la reposicin de



23
instalaciones y equipos, y el costo social derivado de la no prestacin de servicios
de salud por fallas en las instalaciones o los equipos.

Por lo anterior, la CCSS est orientando su poltica en este campo hacia la
organizacin y puesta en operacin de un Sistema Institucional de Gestin del
Mantenimiento, que abarque a toda la institucin, pero con prioridad en los centros
de salud, lugar de contacto directo entre la organizacin y los usuarios finales.

2.3. DEFINICIN DE GESTION

Existen varias definiciones del trmino gestin, el diccionario de la lengua
espaola define gestionar como las diligencias conducentes al logro de un negocio
y define gestin como administracin. En el caso de Costa Rica, el Instituto de
Normalizacin Tcnica Costarricense, INTECO, define como gestin lo siguiente:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin (INTECO-ISO 9000-
2000, pgina 12).

Es claro de las definiciones anteriores que el trmino gestin significa administrar,
dirigir y controlar.

2.4. DEFINICIN DE SISTEMA

El diccionario de la lengua espaola define sistema como un conjunto de cosas
que contribuyen a determinado objeto. La definicin dada por INTECO en las
normas ISO para el trmino sistema es:
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan (INTECO-ISO
9000-2000, pgina 12)



24
De nuestra parte cabe agregar que un sistema, dentro de un contexto
organizacional como la CCSS, debe ser un conjunto ordenado de elementos
mutuamente relacionados o que interactan con respecto a una funcin
determinada.

2.5. SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO

Se define como Sistema de Gestin del Mantenimiento, al conjunto de funciones,
tcnicas, mtodos y herramientas de tipo administrativo, que combinadas con el
recurso humano adecuado, nos permiten lograr una ejecucin efectiva del
mantenimiento, para lograr la prevencin de ocurrencia de fallas y de deterioro en
inmuebles, equipos, edificios e instalaciones.

El objetivo final de un Sistema de Gestin del Mantenimiento es el de hacer un uso
ptimo de instalaciones y equipos, del Recurso Humano, del Presupuesto
asignado y del tiempo asignado para llevar a cabo una reparacin.

Es importante aclarar que la direccin y control, en lo que se refiere a
mantenimiento, incluye la definicin de una poltica de mantenimiento, los
objetivos del mantenimiento, la planificacin, el control, el cumplimiento de
requisitos y la mejora continua del sistema mediante una definicin clara de
responsabilidad y autoridad.

La poltica de mantenimiento debe estar constituida por las intenciones generales
y orientacin que deben tener las actividades de mantenimiento, expresadas
formalmente por la administracin superior.




25
Adems el sistema de gestin debe ser una estructura probada para la gestin y
mejora continua de las polticas, los procedimientos y procesos de la organizacin.
Lo anterior significa informacin compartida, evaluaciones para mejorar de forma
continua, trabajo en equipo y un funcionamiento acorde con rigurosos principios de
calidad y de proteccin al ambiente.

De esta manera el sistema de gestin ayudar a lograr los objetivos de la
organizacin mediante el uso de estrategias, que incluyen la optimizacin de
procesos, el enfoque centrado en la gestin y el pensamiento disciplinado.
Equilibrar estos y otros requisitos institucionales constituye un proceso difcil. Es
aqu donde debe aprovecharse el sistema de gestin, para desarrollar el potencial
existente en la organizacin y renovar constantemente su objetivo, sus
estrategias, sus operaciones y niveles de servicio.

2.6. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

Con el fin de procurar que las actividades de mantenimiento en los hospitales de la
CCSS constituyan una actividad exitosa, se requiere que estas sean dirigidas y
controladas de manera sistemtica y transparente, mediante una orientacin de
servicio al cliente. Para lograr lo anterior, se requiere que el sistema de gestin del
mantenimiento se encuentre orientado hacia la mejora continua, que considere las
necesidades de todas las partes involucradas y que permita la interaccin con
todos los involucrados.

Se podra afirmar que existen nueve principios en la gestin del mantenimiento,
que pueden ser utilizados por los administradores del mantenimiento hospitalario,
con el fin de conducir las actividades hacia la consecucin de sus objetivos finales.




26
Enfoque en el Cliente: La razn de ser de las organizaciones son sus
clientes, sin estos la organizacin dejara de existir, comprender las
necesidades actuales y futuras de sus clientes, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas (Norma INTE-ISO 9000:2000, pgina
5).
Liderazgo: Debe existir unidad de propsito y orientacin. La alta direccin
de los hospitales deben tener claro hacia dnde se dirige la organizacin, y
transmitir esa orientacin a sus colaboradores.
Participacin del Personal: No se concibe una organizacin sin personal.
El personal es el fluido vital de la organizacin. Por lo tanto el compromiso
de este con la organizacin posibilita que sus habilidades sean aplicadas y
mejoradas para el beneficio mutuo.
Relaciones Internas: La actividad de mantenimiento constituye una parte
de un proceso mayor denominado organizacin, es un eslabn de una
cadena constituida por las dems unidades organizacionales. Por lo tanto
las relaciones internas deben ser mutuamente beneficiosas para mejorar de
forma continua.
Relaciones Externas: Una organizacin se crea para interactuar con su
medio externo, y es ese medio externo su razn de ser. Por lo tanto la
organizacin mantiene relaciones externas constantes a fin de alcanzar su
objetivo social, aumentar su capacidad y crear valor econmico y social.
Toma de Decisiones: La toma de decisiones debe estar orientada hacia la
eficiencia y la eficacia, basada en el anlisis de resultados y la planificacin,
para la consecucin de los objetivos propuestos.
Mejora Continua: Se debe tener presente que uno de los objetivos
establecidos para las organizaciones pblicas, mediante la Ley de Control
Interno, es la mejora continua del desempeo.
Enfoque basado en Procesos: De acuerdo con la teoras modernas de
administracin, los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente,



27
cuando las actividades y recursos relacionados se gestionan como un proceso
(Norma INTE-ISO 9000:2000, pgina 5).
Enfoque de Sistema para la Gestin: Con el fin de alcanzar la eficiencia y
la eficacia de la organizacin en el alcance de sus objetivos, y en
cumplimiento de la Ley N 8292, Ley de Control Inte rno, se deben
identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema... (Norma INTE-ISO 9000:2000, pgina 5).

2.7. NECESIDAD DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

En la Caja Costarricense del Seguro Social, los servicios de salud se han
organizado en tres niveles de atencin; un primer nivel de medicina preventiva, un
nivel de diagnstico y un tercer nivel de medicina teraputica y rehabilitacin. La
organizacin de los niveles de atencin de Servicios de Salud de la CCSS son
complejos, tanto por su geografa como por la diversidad de establecimientos de
salud que concurren en este tipo de niveles que se distribuyen a lo largo y ancho
de todo el pas, entre los cuales tenemos: 962 EBAIS en el nivel de medicina
preventiva, 110 reas de Salud o Clnicas y 29 hospitales, organizados en 13
hospitales perifricos, 7 hospitales regionales, 3 hospitales nacionales y 6
hospitales especializados.

Los centros de salud bsicos, conocidos como EBAIS, son estructuras fsicas que
contienen adems del consultorio mdico, equipos para el examen mdico,
instalaciones elctricas y sanitarias, edificios, propiedades y vallados perifricos.

Las Clnicas perifricas contienen adems de los elementos anteriores, grupo
electrgeno de emergencia, equipo dental, rayos X, equipos de ultrasonido,
equipos de refrigeracin y planta de tratamiento de aguas residuales.




28
Los Centros de Atencin Integral en Salud, CAIS, contienen adems de los
elementos del grupo anterior, salas de ciruga, salas de partos y centro de acopio.

Las reas de Salud, comprenden una clnica y un conjunto de EBAIS asignadas a
la misma y que concurren con los usuarios que superan el nivel preventivo, por lo
que contienen adems del conjunto de los elementos anteriores, edificios
administrativos.

Los Hospitales locales o perifricos se encuentran ubicados en zonas rurales,
semi urbanas y urbanas. Se otorgan servicios mdicos de las cuatro
especialidades bsicas: medicina general, ginecologa, obstetricia, pediatra y
algunas especialidades de mayor demanda para su rea de atraccin. Disponen
adems de los elementos enumerados, de servicio de emergencias, servicio de
esterilizacin, lavandera, rayos X, laboratorio Clnico, sistema de gases mdicos,
grupo electrgeno y calderas de Vapor.

Los Hospitales Regionales son de mayor complejidad, porque funcionan como
hospitales generales con las 4 especialidades bsicas, adems de las sub-
especialidades de mayor demanda de la regin, funcionando como apoyo a los
niveles de menor complejidad localizados en la misma zona. Incluyen adems
servicio de cuidados intensivos, aislamiento, rehabilitacin, ciruga, etc. Por lo cual
requieren de mayor infraestructura y equipamiento.

Los Hospitales especializados son hospitales nacionales, ubicados en el rea
metropolitana, cuentan con una capacidad resolutiva especializada, por lo tanto
resuelven casos calificados en las especialidades de cada uno y en las sub-
especialidades que de cada una de ellas se deriven. Requieren por lo tanto de
acuerdo a los servicios que prestan, de aparatos y equipos especficos para la



29
atencin mdica, que incluyen el ultrasonido, la tomografa axial computadorizada,
equipos de rehabilitacin, etc. Se catalogan como centros de salud complejos por
el tipo de servicios que otorgan.

Los hospitales nacionales se ubican tambin en el rea metropolitana, son los
establecimientos de salud ms desarrollados del pas y por ende, los ms
complejos. Cuentan con la mayora de servicios hospitalarios que se brindan
actualmente en un hospital moderno, incluyendo trasplante de rganos,
aceleradores lineales y equipamiento de avanzada para las diferentes
especialidades mdicas de diagnstico y tratamiento.

Ante tanta diversidad de locales de salud, de pequea o gran complejidad, la
relevancia del Mantenimiento Hospitalario es crtica, sobre todo al considerar que
los avances tecnolgicos modernos se han aplicado de manera intensiva a los
equipos e instrumental para diagnstico y tratamiento de enfermedades, mediante
una transferencia masiva de tecnologa, que exige educacin, capacitacin,
administracin, mantenimiento, etc., aspectos que deben considerarse en un
sistema moderno de gestin de mantenimiento hospitalario, a fin de procurar el
mejor uso de los recursos hospitalarios para beneficio de la poblacin.

2.8. CONSECUENCIAS POR LA AUSENCIA DE GESTION DE
MANTENIMIENTO

Segn estimaciones realizadas por la Organizacin Mundial de la Salud, la
ausencia de una adecuada gestin del mantenimiento hospitalario, incide
directamente en la prdida de recursos para la atencin de la salud de la
poblacin, aspecto que se da principalmente en los pases en desarrollo.




30
Las principales razones y las estimaciones de dichas prdidas, se dan en los
casos siguientes:

Compra de equipo sofisticado, de tecnologa moderna y en cantidad mayor a la
requerida, lo cual provoca que el equipo sea subutilizado o nunca usado, por la
ausencia de tcnicos capaces de instalarlo, operarlo y darle
mantenimiento. Estimado de prdida 20-40% de sub utilizacin del equipo.

Reduccin de la vida til del equipamiento, principalmente por falta de
mantenimiento. Estimado que afecta el 50-80% de la vida til del equipo.

Seleccin deficiente del equipo, principalmente por la ausencia de personal
tcnico en la elaboracin de las especificaciones tcnicas y en la supervisin de
que estas se cumplan, lo que provoca compra adicional de accesorios y
repuestos, para realizar modificaciones a fin de facilitar la instalacin. Estimado
que afecta 10-30% del valor del equipo.

Tambin la falta de estandarizacin, resulta en un incremento en el costo de
adquisicin de repuestos, o compras adicionales. Estimado que afecta 30-50% del
valor del equipo.

Inexperiencia del personal de mantenimiento y falta de repuestos. Estimado que
afecta el 25-30% de la vida del equipo.

Se sealan estas deficiencias, dado que la CCSS no est exenta de incurrir en
este tipo de prdidas, las cuales se consideran comunes en nuestros hospitales.




31
2.9. BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTION DE
MANTENIMIENTO

Debe tenerse presente que el objetivo final de un Hospital de la CCSS es la
prestacin de Servicios de Salud a la poblacin, y que por lo tanto, todas las
actividades del Mantenimiento deben orientarse hacia la consecucin de ese
objetivo.

Los principales beneficios que un sistema de gestin de mantenimiento
hospitalario produce, se enfocan en tres aspectos bsicos, orientados hacia la
atencin del usuario final.

2.9.1. ASPECTO TCNICO

Este aspecto es necesario para alcanzar el objetivo inmediato de conservar la
infraestructura, equipamiento e instalaciones del Hospital, en condiciones de
funcionamiento adecuado, oportuno, seguro, eficiente y confiable, para no
interrumpir la prestacin de servicios de salud a la poblacin, lo cual representa
para el pas un beneficio social considerable.

2.9.2. ASPECTO ECONMICO

Este aspecto es considerado el objetivo bsico del mantenimiento hospitalario,
cual es el de contribuir a travs de una adecuada programacin de las actividades
de mantenimiento a edificios, instalaciones y equipos, a reducir y mantener lo ms
bajo posible los costos de operacin del Hospital. Este aspecto tiene gran impacto
social cuando se trata de hospitales.




32
2.9.3. ASPECTO SOCIAL

Una falla tcnica de un equipo o instalacin que repercute en la atencin que se
brinda a un paciente, no se puede calcular inmediatamente como un valor dado en
dinero, son realmente pocos los casos donde es posible calcular las
consecuencias de una falla en trminos monetarios (cuando un cuarto fro no
funciona y se malogran las vacunas y medicamentos, en este caso es posible
calcular la prdida econmica). El aspecto social se manifiesta cuando debido a
una falla del equipo, se produce una prdida de vida, se producen lesiones
permanentes al paciente, o se deteriora la situacin de salud en que ingres ese
paciente, con consecuencias que afectan a la persona, a su familia, a la
comunidad y a la sociedad en general; como ejemplos de este tipo de casos se
puede citar una falla del equipo de anestesia, una falla en el funcionamiento de la
incubadora de neonatos, que puede provocar resultados funestos, o el contagio
del paciente con otra enfermedad por el contacto con equipos o instrumentos
contaminados por una falla del equipo de esterilizacin.

2.10. ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO

De acuerdo con la definicin de mantenimiento dada anteriormente, para lograr
mantener los bienes institucionales en condiciones de funcionar y operar
adecuadamente, se requiere organizar las actividades de mantenimiento, segn el
tipo de atencin requerido por el bien que se trate.

As, dentro de un grupo heterogneo de equipos, se tendran diferentes
modalidades de mantenimiento o mtodos de trabajo aplicados, segn la siguiente
descripcin:




33
2.10.1. MANTENIMIENTO BASICO

Est constituido por las acciones de mantenimiento preventivo o de conservacin
que normalmente realiza el operador o responsable del bien y que consisten por lo
general en tareas elementales como tomas de datos, inspecciones visuales,
limpieza, lubricacin, reapriete de tornillos, pruebas de funcionamiento y
cumplimiento de parmetros, tareas para las cuales no es necesario tener una
gran formacin, sino tan solo un entrenamiento breve.

Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance,
Mantenimiento Productivo Total) que veremos ms adelante.

2.10.2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Consiste en corregir las fallas cuando estas se presentan, por lo general
responden a un tipo de mantenimiento no planificado o se utiliza en instalaciones y
equipos que no representan ningn tipo de riesgo para la continuidad de los
servicios hospitalarios. Es muy corriente en los hospitales de nuestro pas,
generalmente obligado por la excesiva demanda de la capacidad de los equipos,
debido que estos no satisfacen satisfactoriamente las necesidades hospitalarias.
Con esta forma de Mantenimiento es difcil obtener el diagnstico exacto de las
causas que provocaron la falla.

2.10.3. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo se define como el servicio de inspeccin, control,
conservacin y restauracin anticipada de un recurso fsico con la finalidad de
prevenir, detectar o corregir defectos, tratando de evitar fallas. Consiste en una
serie de inspecciones (de funcionamiento y de seguridad), ajustes, reparaciones,



34
anlisis, limpieza, lubricacin, calibracin, que deben llevarse a cabo en forma
peridica con base en una programacin, y su propsito es minimizar el riesgo de
falla, manteniendo as los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones
hospitalarias en completa operacin, a los niveles y eficiencia ptimos.

Una de las ventajas principales de este tipo de mantenimiento es que permite
inspeccionar equipos y detectar fallas en su fase inicial, para corregirlas de forma
oportuna. Con el Mantenimiento Preventivo, se logra determinar las causas de las
fallas repetitivas o el tiempo de operacin prudencial de un equipo, o conocer
puntos dbiles de instalaciones, mquinas, etc.

2.10.4. MANTENIMIENTO PREDICTIVO

El mantenimiento predictivo es considerado por algunos como un tipo de
mantenimiento y por otros como un modelo de gestin del mantenimiento. Busca
extender al mximo la vida til de los equipos y sus componentes, realizando las
reparaciones cuando existe el indicio de falla. Es un tipo de mantenimiento que
requiere de medios tecnolgicos avanzados, y fuertes conocimientos en
matemtica y fsica, para conocer de forma constante el estado y operatividad de
las instalaciones mediante el uso de variables representativas. Por lo tanto, la
aplicacin de este mantenimiento requiere identificar, medir y procesar diversas
variables fsicas como temperatura, transmisividad, vibracin, ruido, consumo de
energa, etc., cuya variacin es indicativa de la posible presencia de problemas en
las instalaciones y los equipos, para proceder a programar su reparacin.

2.11. MODELOS DE GESTION DEL MANTENIMIENTO

A partir de los mtodos de mantenimiento sealados anteriormente se han
derivado algunas filosofas llamadas modelos de gestin del mantenimiento, entre



35
los cuales, los ms conocidos son los que se citan a continuacin. Dentro de
estas se dan el mantenimiento predictivo, el mantenimiento preventivo total (TPM),
el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM o MCC) y el mantenimiento
clase mundial (WCM o MCM).

2.11.1. MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Como se anot en el apartado anterior, se basa fundamentalmente en detectar las
fallas antes de que estas sucedan, para tener tiempo de corregirlas sin perjudicar
el servicio. Se utilizan para ello instrumentos de diagnstico y pruebas no
destructivas, para prever las fallas con base en observaciones que sealan
tendencias que desembocarn en una determinada falla en un tiempo estimado.

2.11.2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El TPM fue desarrollado en Japn en los aos 60 con el objetivo de eliminar
prdidas, reducir paros por fallas, garantizar la calidad y reducir los costos en
empresas con procesos continuos, tales como aceras, refineras de petrleo, etc.,
para lograr cero accidentes, cero defectos y cero averas. Este modelo es una
mezcla de los mtodos anteriores con nuevos conceptos, entre ellos los conceptos
anteriores de Mantenimiento Bsico, el cual es ejecutado por los propios operarios
de produccin, el Mantenimiento Correctivo, el Mantenimiento Preventivo, y
nuevas herramientas tales como la participacin de todos los empleados de la
empresa, las mejoras focalizadas dirigidas a mejorar el proceso productivo, la
prevencin del mantenimiento y la aplicacin del principio de mejora continua.

Este modelo incorpora como filosofa el principio de mejora continua desde el
punto de vista del mantenimiento y la gestin de equipos. Tambin ha recogido



36
los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el
Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).

El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma
peridica, sustituyendo las partes que se requiera en dichos equipos, en el
momento adecuado, para garantizar su buen funcionamiento. En tanto que el MBC
ejerce control sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse que renan las
condiciones necesarias para una operacin correcta y prevenir averas o fallas de
operacin de cualquier tipo.

El TPM busca en sntesis eliminar los problemas de raz.

2.11.3. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (MCC o RCM)

El modelo de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad o Reliability Centered
Maintenance, tuvo su origen en la industria aeronutica en la dcada de los 30.
Posteriormente en los aos 60, fue extendido a otras empresas con la intencin de
mejorar el uso del recurso fsico. Es un proceso utilizado para determinar qu
debe hacerse para asegurar que cualquier activo fsico contine haciendo lo que
sus usuarios quieren que haga. En otras palabras, es una herramienta de
mantenimiento para establecer las tareas a realizar, por lo que es de fcil
enseanza y aprendizaje.

El modelo pone su nfasis en las consecuencias de las fallas y en las
caractersticas tcnicas de las mismas, mediante la integracin de equipos
multidisciplinarios para revisin de fallas operativas y tcnicas junto con la
evaluacin de aspectos de seguridad y amenazas al medio ambiente. De esta
manera busca definir las acciones de mantenimiento en equipo, teniendo en
cuenta los costos de reparacin y prevencin, los costos generados por la prdida



37
de produccin, de calidad, de servicio al cliente, y el nivel tolerable de las
consecuencias en la seguridad y en el medio ambiente, garantizando que la
inversin en mantenimiento sea aplicada donde ms beneficio va a generar.

2.11.4. MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL (WCM o MCM)

El trmino Clase Mundial se utiliza aqu como un sinnimo de excelencia, y fue un
concepto desarrollado en los aos 80 por algunas empresas como estrategia para
desarrollar la productividad, basados en el sistema de produccin utilizado por la
empresa Toyota.

No es un modelo estrictamente hablando, si no un conjunto de tcnicas y prcticas
ya conocidas orientadas de una manera funcional y eficiente, buscando la
confiabilidad de operacin de los activos de una empresa, con el menor costo
posible. Esta estrategia busca desarrollar la capacidad competitiva de la
organizacin a travs de procesos de aprendizaje permanente, acumulacin de
conocimientos y utilizacin efectiva de la experiencia adquirida a travs de los
aos. Requiere por lo tanto transformar todos los elementos del sistema
productivo como entrenamiento, gestin de calidad, diseo de productos, gestin
de inventarios, transporte, seleccin de equipos, mantenimiento, sistemas
contables, tecnologas de informacin, automatizacin, etc. para alcanzar los
objetivos propuestos.

El concepto de Mantenimiento de Clase Mundial, es por lo tanto un concepto
dentro del concepto global de Clase Mundial. Dentro de este concepto se observa
la funcin de mantenimiento como una capacidad estratgica que posee la
organizacin, que le permite competir a travs de una gestin integral de los
equipos e instalaciones.




38
De esta manera se busca que los ms importantes medios de produccin como
son los equipos, posean los ms elevados estndares de productividad y que las
inversiones que se realizan en estos activos sean realmente rentables, con lo cual
se logra que el costo de mantenimiento, como componente final del costo de
elaboracin de un producto, se reduzca. De esta forma se reorienta la visin del
mantenimiento de la empresa, hacia una visin de beneficios y no como un origen
de costos.

2.12. MANUAL DE MANTENIMIENTO

El manual de mantenimiento es un documento en el cual se especifica el sistema
de gestin de mantenimiento que utiliza una organizacin, de manera que todos
los funcionarios asignados a esta actividad, tengan definido de forma clara cul es
la forma en que se aplica el mantenimiento en la empresa.

Para facilitar su elaboracin e implementacin se recomienda consultar la Norma
ISO 10013 titulada Lineamientos para Elaborar Manuales de Calidad (Guidelines
for Developing Quality Manuals).

El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y
tamao de organizacin. Refleja su filosofa, poltica, organizacin, procedimientos
de trabajo y de control. Disponer de este manual es importante por cuanto:

1. Constituye el medio para facilitar la accin planificada y eficiente del
mantenimiento.



39
2. Es la manifestacin ante clientes, proveedores, autoridades y personal de la
empresa, del estado en que se encuentra la organizacin del
mantenimiento.
3. Permite la formacin y orientacin del personal nuevo.
4. Establece la conducta y participacin del personal en el cumplimiento de los
deberes establecidos.

El Manual de Mantenimiento debe indicar los siguientes aspectos:
Misin y Visin de la Empresa.
Las polticas y objetivos de mantenimiento.
Los procedimientos de trabajo, de control y las acciones correctivas.
A ttulo ilustrativo se enumera el contenido del Manual de Mantenimiento en forma
resumida:

2.12.1. INTRODUCCIN

Contiene informacin general sobre el hospital, su Misin y Visin, su origen y
evolucin, su estructura organizacional, tipo de productos que elabora o de
servicios que brinda, capacidad del hospital, planes de consolidacin y/o
expansin, rea de cobertura, poblacin atendida, pacientes atendidos.

Otros aspectos a incluir son: Personal ocupado, programas de capacitacin,
tamao del inmueble, nmero de camas, ubicacin fsica, servicios y procesos,
especialidades, desarrollo tecnolgico, poblacin atendida, disponibilidad de
recursos, suministro de energa elctrica, suministro de agua potable, suministro



40
de energa calrica, sistemas de refrigeracin, aire comprimido, tratamiento y
disposicin de residuos slidos, lquidos y gaseosos.

Tambin, debe hacerse referencia a sus planes para el corto y mediano plazo,
polticas y objetivos.

2.12.2. ORGANIZACIN

Es indispensable contar con un organigrama en el que se pueda visualizar los
niveles de autoridad y jerarqua. Deber respetarse siempre el que mantenimiento
est en igualdad con los niveles de produccin de bienes y/o servicios. Debe
tenerse claro que mantenimiento no es la funcin que repara el equipo daado lo
ms pronto posible; es la funcin encargada de mantener los equipos en
operacin dentro de la normativa hospitalaria, y que stos produzcan bienes y
servicios con la calidad especificada.

2.12.3. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Es comn en nuestros hospitales que dentro de la gestin de mantenimiento se
incluyan, adems de las actividades necesarias para asegurar la disponibilidad
oportuna de los equipos, la atencin de otros servicios operativos del
establecimiento. Como el servicio de energa elctrica, suministro de energa
calrica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua potable, aire
comprimido, refrigeracin, vaco, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por
la actividad hospitalaria.




41
En consecuencia, la organizacin del mantenimiento deber contemplar la
totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo
eficiente, eficaz y al menor costo. Considerando para ello la gestin (Supervisin y
Control) y operacin (atencin de los servicios, ejecucin de las intervenciones,
etc.).

Tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama tipo de aplicacin
general; la unidad deber crear el organigrama que mejor se adapte a sus
caractersticas propias, siguiendo los siguientes pasos: Determinar la
responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el rea de
Mantenimiento.
Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas.
Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido
por todos.

Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre las personas.

2.12.4. POLTICAS

Las polticas de mantenimiento deben incluirse en el manual en forma concisa y
clara.

2.12.5. OBJETIVOS

Deben incluirse los objetivos que se desea alcanzar con la estructura propuesta.
Para ilustrar, se transcriben algunos posibles objetivos:



42
Lograr el mayor tiempo de servicio de las instalaciones y equipos con el
menor costo posible.
Disminuir los paros imprevistos de produccin ocasionados por fallas
inesperadas, tanto en los equipos como en las instalaciones.

Lograr la implementacin de un sistema de mantenimiento preventivo para todos
los equipos crticos del hospital, en la forma ms econmica posible.

2.12.6. METAS

Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en perodos de tiempo
razonables. Son imprescindibles para motivar al personal involucrado en su
alcance y para medir los resultados operativos del rea de Mantenimiento. Se
recomienda someterlas a revisin al cumplirse el tiempo previsto.

2.12.7. RESPONSABILIDADES Y PERFILES DE CAPACITACIN

Deber incluirse en el manual las responsabilidades y perfiles deseados de
formacin y capacitacin para cada puesto. En trminos generales este apartado
incluir puestos como:

Jefe del Servicio de Ingeniera y Mantenimiento: Es el responsable del
cumplimiento de los objetivos de este sistema. Debe responder a un perfil de
capacitacin preferentemente universitaria con formacin bsica que cubra, por lo
menos, la mayora de las tcnicas de trabajo departamental. Paralelamente, es
recomendable que tenga conocimiento general de la tecnologa involucrada en los
procesos productivos, as como conceptos de limpieza, higiene y seguridad
industriales.



43

Adems, debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecucin de los
trabajos.

Supervisores o mandos medios: Constituyen el enlace entre la jefatura y los
trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento, operacin de los
servicios, etc. Deben ser tcnicos con experiencia en la mayora de las tcnicas
del trabajo requeridas en el rea de Mantenimiento y contar con un conocimiento
general de la tecnologa de los procesos productivos y de los servicios a atender.
Tambin deben contar con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo
en la correcta y eficiente ejecucin de las tareas.

Personal de Taller: Requiere de capacitacin tcnica bsica, que atienda los
requerimientos propios del equipamiento e infraestructura hospitalaria.

Personal de Servicios Operativos: Deben contar con formacin tcnica bsica y
conocimientos de la tecnologa y de los procesos a atender. Algunos puestos
requieren la superacin de algunas pruebas de capacitacin para habilitarlos como
operadores. Ejemplos, operadores de calderas, de equipos de refrigeracin, etc.
En consecuencia, se deben incluir en el manual los requisitos a satisfacer y los
lineamientos de capacitacin a tener en cuenta.

2.12.8. FUNCIONES

Estn relacionadas con el uso eficaz de los recursos de que dispone
mantenimiento. Las funciones se dividen en:




44
Primarias: Son las que comprenden la justificacin del sistema de mantenimiento
implementado en la empresa. Estn claramente definidas por los objetivos.

Secundarias: Son consecuencia de las caractersticas particulares de cada
hospital y estrechamente vinculadas con las actividades de mantenimiento, como:

1. Inventario actualizado de los materiales de mantenimiento (piezas de
repuestos, insumos varios).
2. Aportacin de los medios especficos para desarrollar los trabajos de
mantenimiento (tiles, herramientas, instrumentos de medida y de
control de operacin y/o de regulacin).
3. Capacitacin de recursos humanos.
4. Programacin de las tareas a desarrollar.

En el manual deber detallarse los procedimientos vigentes, por escrito, para cada
uno de los puntos sealados. Estos procedimientos se mantendrn actualizados.

2.12.9. ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO

Consiste en la estructura organizativa necesaria para llevar a cabo la gestin del
mantenimiento. Para definirla se debe proceder de la siguiente manera:
1. Se definen las caractersticas de los recursos disponibles.
2. Se analiza la carga de trabajo para determinar la cantidad de personal
requerido y sus perfiles de capacitacin, para atender todos los equipos e
instalaciones de acuerdo a los requerimientos de produccin y de calidad.
3. Se fija el nivel de respuesta aceptable para las diferentes solicitudes de
trabajo, y para intervenciones de emergencia.



45
4. Ahora se define la estructura mnima de recursos humanos y tecnolgicos
para atender stas actividades (cantidad, ubicacin, turnos, etc.).
5. Se establecen las tareas de mantenimiento preventivo que puedan ser
realizadas por el equipo arriba definido.
6. Se establece las tareas de mantenimiento preventivo que deben ser
contratadas con terceros.

Con esta informacin definida, se procede a establecer una estructura bsica de
organizacin, confeccionando el correspondiente organigrama.

2.12.10. ADMINISTRACIN Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO

Toda organizacin, sin importar su tamao, debe contar con un sistema de control
de mantenimiento.

Para ello debe disponer de los datos tcnicos de cada uno de los equipos e
instalaciones que componen el activo fijo de la empresa y del historial de los
mismos con el registro de fallas para predecir el tiempo para su reparacin.

El plan de revisiones peridicas de los equipos o de algunas de sus piezas o
componentes crticos y, elaborar la orden de revisin correspondiente. El plan
debe incluir herramientas de uso, normas para realizar el trabajo y autorizacin
para su ejecucin.

El anlisis tcnico de las revisiones, estudiando el comportamiento de los
componentes crticos de los equipos para determinar la probabilidad de posibles
fallas.




46
El proceso de coordinacin con los departamentos involucrados en el plan de
reparaciones para garantizar su ejecucin.

El control de la ejecucin del plan de reparaciones y la captacin de la informacin
correspondiente, tanto tcnica como de los costos de ejecucin.

El anlisis del comportamiento operativo de los equipos.

Cmo disponer y procesar la informacin requerida para controlar la gestin de
mantenimiento. La informacin surge de los documentos anteriores (rdenes de
revisin y de reparacin) y comprende tiempos de parada de los equipos, costo de
las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra ocupada (propia o
contratada), trabajos realizados en talleres propios o contratados, etc.

En el Manual de Mantenimiento se debe hacer referencia a los siguientes
aspectos de control:

De los equipos e instalaciones.
a) Caractersticas constructivas de los mismos,
b) Problemas surgidos durante su operacin,
c) Repuestos,
d) Programacin mantenimiento preventivo,
e) Mantenimiento de emergencia.

De la gestin de mantenimiento.
a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos,
b) Analizar las causas de desviacin de los presupuestos,



47
c) Determinacin de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por unidad
de producto, por departamento o sector, etc.).

De las fallas de los equipos.
a) Clasificacin y consecuencias,
b) Causas (seguras o probables),
c) Efecto sobre los programas de mantenimiento,
d) Efectos en el tiempo.

De las intervenciones de mantenimiento.
a) Procedimientos de solicitud y de autorizacin de trabajos,
b) Resultados tcnicos y econmicos de los anteriores,
c) Rendimiento.

Documentos a Utilizar:

Ficha de mquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario:
Es el documento informativo bsico y fundamental que resume las caractersticas
originales de cada equipo y los datos operativos de l y de cada uno de sus
componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o
computarizado de la administracin de mantenimiento) se deben incluir sin
excepcin los siguientes datos e informaciones:

a) Instalacin de la que forma parte,
b) Ubicacin exacta dentro de la instalacin,
c) Tipo de mquina,
d) Datos especficos fsicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnolgicos
(parmetros operativos),



48
e) Proveedor y fecha de la compra con el nmero de pedido correspondiente.
Costo de la mquina puesta en planta y luego de montada,
f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicacin en el archivo,
g) Lista y codificacin de las piezas de repuesto, con indicaciones para
encontrar su posicin en almacn, as como los planos correspondientes,
h) Indicacin del centro de costos a que pertenece,
i) Otros datos que puedan ser de inters de los usuarios de las fichas.

Ficha de Historial de cada mquina y/o equipo: Consiste en un informe
detallado ordenado cronolgicamente de todas las intervenciones de
mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes.

Orden de Trabajo: Consiste en una descripcin escrita del trabajo especfico a
realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos
incurridos.

En la orden de trabajo deben mencionarse:

a) Mano de obra y tiempo utilizado en la reparacin.
b) Materiales utilizados.

Asignacin de prioridad: Es la definicin de la urgencia para ejecutar los
trabajos y de los plazos estimados para su ejecucin. Puede ser por ejemplo:

a) Ejecucin inmediata
b) Ejecucin al da siguiente de indicado
c) En la primer parada de produccin
d) En el tiempo que se indique




49
2.12.11. FLUJO DE INFORMACIN.

Tambin se requiere describir de forma manera general y esquemtica, la
circulacin de la informacin requerida para elaborar el programa diario de
actividades de mantenimiento, calcular los costos de stas, anlisis de fallas, etc.

2.12.12. CLCULO INDICADORES DE LA EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO

Es recomendable incluir en el manual de organizacin el clculo de algunos
indicadores, a travs de los cules se evale la eficiencia de la gestin, como por
ejemplo:

Tiempo de Respuesta (TR): Permite conocer el porcentaje de rdenes de trabajo
que se realizaron dentro del tiempo requerido segn la asignacin de prioridad.

TR= Total Ordenes Emitidas/Total Ordenes Ejecutadas en el Tiempo Requerido.
Tiempo de Parada por Mantenimiento Programado (PPR): Es el total de tiempo
que un equipo estuvo parado por mantenimiento programado.

Tiempo de Parada por Mantenimiento No Programado (PNP): Es el total de
tiempo que un equipo estuvo parado por fallas imprevistas, fuera del tiempo de
mantenimiento programado.

Indice de Disponibilidad de Equipos (IDI): Permite poner en evidencia qu
porcentaje del tiempo nominal est afectado por paradas del equipo debidas a
roturas y/o reparaciones.




50
IDI= Tiempo Total Disponible-Paradas Programadas-Paradas No Programadas/
Tiempo de Operacin Programado.

Costo mantenimiento/Unidad: Costo que incluye mano de obra propia o
contratada, materiales, repuestos, consumibles, modificaciones, administracin,
gestin y capacitacin del personal.

2.12.13. ANLISIS DE LA INFORMACIN DE MANTENIMIENTO

A la informacin generada en los apartados anteriores, debe drsele un anlisis
para determinar si se estn cumpliendo los objetivos propuestos o no. Esta
informacin se recoge de las rdenes de trabajo, salida de materiales de bodega,
registro de fallas, paradas de equipos, historial de equipos y se resume con una
frecuencia mensual o peridica, constituyndose en un informe a la Gerencia de
rea. El anlisis de la informacin debe detectar los siguientes aspectos:

Costos de mantenimiento por mano de obra directa e indirecta y materiales,
clasificados por equipo, por sectores, por servicio o globales.

Tiempos de parada por mantenimiento y disponibilidad de equipos.

Con base en estos dos aspectos:

Se identificarn las unidades con los mayores costos de mantenimiento y/o
tiempos de parada ms prolongados.
Se verifica la evolucin de estos indicadores.



51
Se seleccionan las unidades con mayores costos de mantenimiento y/o
menor disponibilidad, a efectos de priorizar las acciones tendientes a
optimizar su comportamiento o programar su sustitucin.
Se compararn los costos de mantenimiento unitarios, con los costos de
equipos, sectores, servicios y hospitales similares de la CCSS ubicados
en otros lugares y/o de otras empresas o pases.
Se compararn los costos del mantenimiento programado contra los costos
del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en
cuestin.
Se compararn los costos generales de mantenimiento, de mano de obra y
materiales, por equipo y/o sector o servicio, para determinar dnde se
estn aplicando los recursos de mantenimiento.

2.12.14. PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO

En esta parte del manual se debe presentar los diferentes procedimientos de
trabajo que utiliza la unidad, con la descripcin y los diagramas de flujo operativos
que usa la unidad para desarrollar los trabajos, sean estos planificados o no
planificados, pero poniendo nfasis en el mantenimiento preventivo.

2.12.15. CAPACITACIN DEL PERSONAL

La capacitacin oportuna y continua del personal de mantenimiento, debe ser
considerada como una actividad prioritaria, para lograr as el desarrollo personal y
un desempeo eficiente, independientemente de su posicin y nivel educativo. En
el Manual deber incluirse por lo tanto una mencin a estas actividades.

Los programas permanentes de capacitacin y entrenamiento tienen, entre otras,
las siguientes metas:



52

1. Facilitar una ejecucin eficiente de las tareas especficas.
2. Introducir nuevas tecnologas y/o equipos.
3. Insistir en los conceptos bsicos de seguridad e higiene industriales.
4. Preparar al personal en el control preventivo de siniestros y en su combate
en caso que stos se desarrollen.
5. Conocer la incidencia de la operacin de los equipos e instalaciones en la
calidad y cantidad de los productos resultantes, as como las
consecuencias debidos a su mal o regular funcionamiento.
6. Mejorar la capacidad de gestin del personal y de sus supervisores.
7. Inducir al manejo computarizado de la informacin del Departamento.

2.12.16. OTROS ELEMENTOS

Se debe incluir en los manuales como una herramienta importante para motivar al
personal, cualquier otro elemento relevante para la ejecucin de los trabajos de
mantenimiento, para mejorar el desempeo o para mejorar la calidad del producto
final. Incluso se pueden incluir aspectos a los que se pretende llegar en un futuro,
a fin de crear conciencia sobre la necesidad de un cambio en ese sentido. De esta
manera se pueden incluir as aspectos como: Crculos de calidad, orientacin de
servicio al cliente, mejora continua, calificacin de proveedores externos, etc.











53













CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
















54
3.1 INTRODUCCION

El objetivo de este captulo es orientar al lector con respecto a la localizacin del
proyecto, tanto en su ubicacin macro como en su ubicacin micro. Para tal fin se
muestra de forma general, como est organizado el sector salud en la Repblica
de Costa Rica, el rol que le corresponde ejercer a la Caja Costarricense el Seguro
Social y como esta institucin se ha organizado para ello. Se seala la forma en
que se encuentra integrado el Sistema Hospitalario Nacional, la ubicacin del
Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes dentro de
ese sistema, la funcin que le corresponde, los servicios mdicos que ofrece y la
forma en que est integrada la unidad de mantenimiento de dicho Hospital, los
recursos con que cuenta, para llevar adelante las acciones necesarias para
cumplir su cometido de conservar y mantener en operacin y funcionamiento este
centro de salud.

3.2 MACRO LOCALIZACION

El Proyecto se ubica en Costa Rica, pas de Amrica Central, de 51,100 kilmetros
cuadrados de extensin, el cual se encuentra localizado sobre el paralelo 10 al
norte del ecuador, lo que le ubica en la regin tropical, y el meridiano 84,5 oeste
de Greenwich. Limita al norte con Nicaragua, al sudeste con Panam, su territorio
es baado al este por el mar Caribe que forma parte del Ocano Atlntico y al
oeste por el ocano Pacfico. Su capital, centro poltico y econmico es San Jos.
El idioma oficial es el espaol.
A pesar de su tamao, su orografa es de tipo montaosa, muy irregular,
atravesado por tres cadenas montaosas que recorren todo su territorio de norte a
sur, lo que le convierte en un pas con gran diversidad climtica y de difcil acceso



55
debido a su topografa quebrada. Su clima trrido con alta precipitacin pluvial,
est caracterizado por una estacin lluviosa de seis meses de duracin en la cual
se dice que llueve todos los das y una estacin denominada seca para el resto del
ao, durante la cual las lluvias disminuyen considerablemente.
La mayora de la poblacin del pas reside en el denominado Valle Central, el cual
es un extenso valle de 70 kilmetros de largo por cuarenta kilmetros de ancho,
ubicado en el centro del pas, con una altura promedio de 1.200 metros sobre el
nivel del mar. Este valle presenta tierras muy frtiles y un clima sumamente
benigno, con una temperatura anual promedio de 22 C. En las zonas bajas la
temperatura promedio anual es de 26 C. y en las zonas altas o montaosas las
temperaturas son fras, de alrededor de 12 C.
Costa Rica es un pas democrtico por tradicin, y es una de las democracias ms
antiguas de Amrica Latina, caracterizado por su estabilidad poltica y social, a
pesar de las dificultades econmicas y sociales de las ltimas dcadas. Su
estabilidad social se basa en un alto nivel educativo de la poblacin, la distribucin
de su riqueza en beneficio del mayor nmero y sus sistemas de seguridad social.
Dentro del sistema de seguridad social, uno de los bastiones de dicha estabilidad
social lo constituye su sistema de salud pblica, reconocido como uno de los
mejores del mundo, al cual tiene acceso casi toda la poblacin y cuyo
sostenimiento se basa en el principio de solidaridad.
Las polticas de salud pblica para la sociedad costarricense emanan
directamente del Gobierno de la Repblica, y es responsabilidad del Ministerio de
Salud Pblica el que estas se concreten y debe velar porque las mismas sean
incluidas en el Plan Nacional de Desarrollo que emite el Ministerio de Planificacin
Nacional.
De esta manera, la institucin rectora del sector salud es el Ministerio de Salud
Pblica el cual desempea una funcin de vigilancia en materia de aplicacin de
las polticas de salud. El Ministerio de Planificacin Nacional debe velar porque



56
estas polticas sean incluidas en el Plan Nacional de Desarrollo del Sector Salud.
La prevencin de enfermedades y la atencin mdica y hospitalaria es
responsabilidad de la Caja Costarricense del Seguro Social, como encargada de
llevar a la prctica tanto las polticas del sector como los aspectos del mismo
incluidos en el Plan Nacional de Desarrollo.

3.3 LA CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL

Esta Institucin fue creada mediante Ley N 17, del 1 de noviembre de 1941,
Ley Constitutiva de la Caja Costarricense del Seguro Social, durante la
administracin del Dr. Rafael ngel Caldern Guardia, como una entidad semi
autnoma. Posteriormente, el 22 de octubre de 1943, esta Ley de creacin de la
Caja fue reformada, para darle el carcter de Institucin Autnoma, destinada a la
atencin del sector de las clases trabajadoras, y con un sistema tripartito de
financiamiento, en el cual participan los trabajadores, los patronos y el Estado.

Actualmente, con una cobertura de servicios tericamente universal, administra
tres importantes regmenes: El rgimen de enfermedad y maternidad; el rgimen
de invalidez, vejez y muerte, conocido popularmente como rgimen de pensiones
y el rgimen no contributivo.

Se destacan como hitos importantes en la historia de la Institucin los siguientes:

El 12 de mayo de 1961, mediante la Ley N 2738, se aprueba la Universalizacin
de los Seguros Sociales a cargo de la CCSS.




57
En 1973, por medio de la Ley N 5349, se aprob el traspaso a la CCSS de los
hospitales a cargo del Ministerio de Salud y los hospitales administrados por el
Consejo Tcnico de Asistencia Mdico Social y financiados con fondos
provenientes de la Junta de Proteccin Social, traspaso que se realiz en el ao
1,976. Actualmente, el sistema de salud de la CCSS cuenta con 29 hospitales.

A partir de 1993, la CCSS asume en forma integral la prestacin de servicios de
salud a los ciudadanos (promocin de la salud, prevencin de la enfermedad,
curacin y rehabilitacin), quedando el Ministerio de Salud nicamente como ente
rector del sector.

3.3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La Caja Costarricense del Seguro Social est dirigida por una Junta Directiva
compuesta por nueve miembros; tres escogidos por el Poder Ejecutivo, entre
estos el Presidente Ejecutivo de la Institucin quien a su vez preside la Junta
Directiva, tres representantes del sector patronal y tres representantes de los
trabajadores, los cuales se escogen del sector cooperativo de trabajadores uno,
del Movimiento Solidarista de los Trabajadores otro, y de las Organizaciones
Sindicales de los Trabajadores el tercero.

La administracin superior de la Caja est constituida por seis gerencias de rea,
entre las que tenemos una Gerencia Administrativa, una Gerencia Financiera, una
Gerencia Mdica, una Gerencia de Pensiones, una Gerencia de Infraestructura y
Tecnologas y una Gerencia de Logstica.




58
A su vez, a la Gerencia Mdica le corresponde la administracin y operacin de
todos los hospitales a cargo de la Institucin.

Seguidamente se presenta la estructura orgnica simplificada de la administracin
superior de la Caja Costarricense del Seguro Social, para ilustrar lo que se ha
sealado en los prrafos anteriores.

GERENCIA DE
INFRAESTRUCTURA
Y TECNOLOGIAS
GERENCIA DE
LOGISTICA
GERENCIA
FINANCIERA
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
OTRAS
UNIDADES
FUENTE: Elaboracin propia
AUDITORIA
INTERNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL
GERENCIA
MEDICA
GERENCIA DE
PENSIONES
DIAGRAMA N 3.1
28 HOSPITALES
HOSPITAL DR.
RAUL BLANCO
CERVANTES
PRESIDENCIA
EJECUTIVA







59
3.3.2 MISION DE LA CCSS

La definicin de la misin de la Caja Costarricense del Seguro Social es la
siguiente:

Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la
comunidad, y otorgar la proteccin econmica, social y de pensiones, conforme la
legislacin vigente, a la poblacin costarricense, mediante:
1. El respeto a las personas y a los principios filosficos de la CCSS: Universalidad,
Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y Subsidiaridad.
2. El fomento de los principios ticos, la mstica, el compromiso y la excelencia en
el trabajo en los funcionarios de la Institucin.
3. La orientacin de los servicios a la satisfaccin de los clientes.
4. La capacitacin continua y la motivacin de los funcionarios.
5. La gestin innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia y
calidad en la prestacin de servicios.
6. El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema efectivo
de recaudacin.
7. La promocin de la investigacin y el desarrollo de las ciencias de la salud y de
la gestin administrativa.
(Plan Estratgico Institucional 2007-2012, Cuadro de Mando Institucional,
pgina 6)

3.3.3 VISION DE LA CCSS

En cuanto a la visin, la CCSS se ha comprometido en lo siguiente:




60
Seremos una Institucin articulada, lder en la prestacin de los servicios integrales de
salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los problemas y necesidades
de la poblacin, con servicios oportunos, de calidad y en armona con el ambiente
humano. (Plan Estratgico Institucional 2007-2012, Cuadro de Mando
Institucional, pgina 7)

3.3.4 VALORES DE LA CCSS.

Es importante sealar, que la institucin ha asumido como valores que la guiarn
en el cumplimiento de su misin, los siguientes:
Dignidad
Responsabilidad
Honestidad
Lealtad
Transparencia
Compromiso
Excelencia
Integridad
Empata
(Plan Estratgico Institucional 2007-2012, Cuadro de Mando Institucional,
pgina 7).

3.4 MICROLOCALIZACION

Para cumplir con esta responsabilidad de atender las necesidades de salud de la
poblacin costarricense, la Caja Costarricense del Seguro Social cuenta al 31 de
diciembre del 2008, con una infraestructura para atencin mdica, compuesta por



61
962 EBAIS, 110 reas de Salud y 29 Hospitales, distribuidos en todo el territorio
nacional.

A travs de los 962 Equipos Bsicos de Atencin Integral en Salud (EBAIS),
ubicados en toda la geografa nacional, la Caja presta los servicios bsicos de
atencin en salud a la poblacin costarricense, los cuales a su vez estn adscritos
a una de las 110 reas de Salud del pas, con una atencin ms compleja para
atender los pacientes que le son remitidos desde los EBAIS. A su vez, las reas
de Salud se encuentran adscritas a uno de los 20 Hospitales Perifricos y
Regionales, a los cuales remiten sus pacientes que as lo requieran. Estos
Hospitales a su vez, estn adscritos a uno de los tres Hospitales Nacionales de
medicina general ubicados en la ciudad capital, en San Jos, los cuales cuentan
con todas las especialidades mdicas para ofrecer los ltimos adelantos en
medicina a sus pacientes.

Adems de los 23 hospitales mencionados, la Caja cuenta con 6 Hospitales
denominados Especializados, para dar atencin a pacientes diferenciados.

Los hospitales con que cuenta la CCSS son los siguientes:

HOSPITALES PERIFERICOS Y REGIONALES.
REGIN CENTRAL NORTE

Hospital Regional, San Rafael de Alajuela.
Hospital de San Ramn, Dr. Carlos Luis Valverde Vega.
Hospital de Grecia, San Francisco de Ass.
Hospital de Heredia, San Vicente de Paul.




62
REGION CENTRAL SUR

Hospital Regional de Cartago, Dr. Max Peralta
Hospital de Turrialba, Dr. William Allen

REGION HUETAR NORTE

Hospital Regional de San Carlos.
Hospital de Los Chiles.
Hospital de Upala.

REGION HUETAR ATLANTICA

Hospital Regional de Limn, Dr. Tony Facio
Hospital de Gupiles

REGION CHOROTEGA

Hospital Regional de Liberia, Dr. Enrique Baltodano Briceo
Hospital de Nicoya, La Anexin

REGION PACIFICO CENTRAL

Hospital Regional de Puntarenas, Monseor Sanabria
Hospital de Quepos, Dr. Max Tern Valls

REGION BRUNCA

Hospital Regional de Prez Zeledn, Dr. Fernando Escalante Pradilla.



63
Hospital de San Vito,
Hospital de Osa, Dr. Toms Casas C.
Hospital de Ciudad Neilly,
Hospital de Golfito.

HOSPITALES NACIONALES GENERALES

Hospital San Juan de Dios
Hospital Dr. Rafael ngel Caldern Guardia
Hospital Mxico

HOSPITALES ESPECIALIZADOS

Hospital Nacional de Nios, Dr. Carlos Senz Herrera, Hospital especializado
en pediatra.
Hospital de Las Mujeres, Dr. Adolfo Carit Eva, Hospital especializado en
ginecologa y obstetricia.
Hospital Nacional Psiquitrico, Hospital especializado en Psiquiatra.
Hospital Chacn Paut, Hospital especializado en casos agudos de Psiquiatra.
Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa, Dr. Ral Blanco Cervantes,
Hospital especializado en enfermedades de la vejez y en el estudio de los
caracteres de la vejez.
Centro Nacional de Rehabilitacin, Hospital especializado en la recuperacin
de pacientes.

Para la ejecucin de esta investigacin se escogi como caso de estudio el
Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes.




64
3.5 ORGANIZACIN INTERNA DE LOS HOSPITALES DE LA CCSS

La organizacin interna de los hospitales de la CCSS, responde al tipo de
organizacin establecida en el Decreto Ejecutivo 1743 SPPS, del 4 de junio de
1971, de la Presidencia de la Repblica, tambin conocido como Reglamento
General de Hospitales Nacionales, mediante el cual se establece y regula toda la
organizacin interna de los hospitales nacionales., sus funciones, deberes y
responsabilidades.

3.5.1 ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO HOSPITALARIO.

Dado que el decreto sealado regula todos los aspectos hospitalarios, en lo que
respecta a mantenimiento dicho decreto establece lo siguiente:

Artculo 224: En cada hospital deber existir una dependencia encargada del
mantenimiento correctivo y preventivo de las construcciones, reas circundantes,
instalaciones, mobiliario y equipos del establecimiento. Se entender por mantenimiento
correctivo el conjunto de reparaciones necesarias cuando ya se han producido daos en
los elementos a cuidado de la Dependencia y por mantenimiento preventivo el proceso
de inspeccin del establecimiento en buenas condiciones de operacin, para evitar la
necesidad de mayores reparaciones y gastos.

En diferentes artculos de este decreto se establece tambin la obligatoriedad de
identificar y registrar todo el equipo e instalaciones, establecer las normas de
operacin de los equipos, establecer programas de mantenimiento preventivo,
velar por la existencia de herramientas y equipos adecuados, mantener
actualizada la ficha tcnica de equipos, las rutinas de mantenimiento, el registro



65
del historial de equipo, uso de la orden de trabajo, elaboracin de guas de trabajo
y la obligatoriedad de velar por la existencia de partes de repuestos,

En el artculo 227, con respecto a las unidades de trabajo, establece:

Las Dependencias debern contar, por lo menos, con las siguientes unidades de trabajo:
a) En los Hospitales Clase A:
Taller de electricidad;
Taller de mecnica;
Taller de carpintera, albailera y pintura;
Taller de hojalatera y fontanera.
Unidad encargada del manejo y mantenimiento de calderas y/o planta
elctrica.
b) En los Hospitales Clase B:
Taller de electromecnica;
Taller de carpintera, albailera, fontanera, hojalatera y pintura: y
Unidad encargada del manejo y mantenimiento de calderas y/o planta
elctrica.
c) En los Hospitales Clase C:
Unidad de talleres de mantenimiento en general; y
Unidad encargada del manejo y mantenimiento de calderas y/o planta
elctrica.




66
3.6 HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR.
RAUL BLANCO CERVANTES

El Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes se
encuentra ubicado en el cantn Central de la Provincia de San Jos, Distrito
Hospital, sobre la avenida 8, entre las calles 16 y 20.

Su creacin se remonta al ao 1958, cuando el Ministerio de Salud de la poca,
construy un Hospital Antituberculoso, como una medida coordinada a nivel
internacional para erradicar este grave mal que azotaba al planeta, en especial a
los pases Latinoamericanos y a Costa Rica entre ellos. En sus inicios, el Hospital
fue administrado por el Patronato Nacional Antituberculoso, dependencia del
Ministerio de Salud de la Repblica.

En el ao 1976 en cumplimiento de la Ley N 5349, que ordenaba el traspaso de
los hospitales administrados por el Ministerio de Salud a la CCSS, se produjo el
traslado de este Hospital a la Caja.

Debido que a esa fecha la tuberculosis haba dejado de ser una enfermedad grave
para el pas, y se le consideraba erradicada del territorio nacional, una vez recibido
este hospital por parte de la Caja, dej de funcionar como Hospital Antituberculoso
e inicia funciones como Hospital Geritrico en el mes de febrero de 1976. A partir
del ao 1977, se le denomina Hospital Geritrico Dr. Ral Blanco Cervantes y
posteriormente, en el ao 1991, es declarado Hospital Nacional de Geriatra y
Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes.

El Hospital cuenta con un rea construida total de 13.641 metros cuadrados, en un
terreno de 20.145 metros cuadrados y cuenta aproximadamente con 1.100



67
equipos (800 equipos mdicos y 300 equipos industriales). El Hospital brinda
todos los servicios modernos de geriatra y gerontologa, consta de 140 camas y
cuenta en total con 720 funcionarios, de este total, 18 funcionarios laboran para la
Unidad de Ingeniera y Mantenimiento del Hospital.

Los servicios mdicos con que cuenta el hospital son los siguientes:

Consulta Externa
Geriatra
Gastroenterologa
Endocrinologa
Psiquiatra
Neumologa
Neurologa
Urologa
Fisiatra
Oftalmologa
Medicina del Dolor
Odontologa
Clnica de la Memoria
Servicio de Nutricin
Oftalmologa.




68
Para orientar sus esfuerzos en la consecucin de sus fines, el Hospital ha definido
la misin y visin hospitalaria en los siguientes trminos.

3.6.1. MISION DEL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y
GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES

Prevenir, mantener y restaurar la salud del adulto mayor con un enfoque
multidimensional, promoviendo la participacin activa de la familia y la comunidad,
dirigiendo acciones que beneficien el mejoramiento en la Red de Servicios de Salud del
pas, utilizando la investigacin y la docencia como herramientas para el desarrollo de la
Geriatra y la Gerontologa, teniendo como principal fortaleza nuestro recurso humano y
su accionar enmarcado dentro del trabajo en equipo, alto espritu de servicio, humanismo,
vocacin, respeto, solidaridad y compromiso. (Plan Anual Operativo 2008-2009,
Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes, pgina 5).

3.6.2. VISION DEL HOSPITAL NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA
DR. RAUL BLANCO CERVANTES

Seremos lderes en la atencin integral especializada y el mejoramiento permanente de
la salud y de la calidad de vida del adulto mayor. Plan Anual Operativo 2008-2009,
Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes, pgina 5).

3.6.3. UNIDAD DE MANTENIMEINTO DEL HOSPITAL NACIONAL DE
GERIATRIA Y GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO CERVANTES

Segn lo que establece el Reglamento General de Hospitales Nacionales en su
artculo 11, el cual en lo que interesa reza lo siguiente:




69
Los Hospitales Especializados.
Llevarn a cabo las actividades administrativas y de colaboracin diagnstica y
teraputica correspondientes a la Categora A que les asigna el artculo 8 de la Ley del
Estatuto de Servicios Mdicos

Se desprende de este artculo que el Hospital Nacional de Geriatra y
Gerontologa, Dr. Ral Blanco Cervantes , es un hospital clasificado como Clase
A. Por lo tanto la unidad de mantenimiento de este hospital, debe estar organizada
con lo que establece el artculo 227 de dicho reglamento, el cual ya fue
mencionado en el apartado 3.5.1 anterior, y que establece:

En los Hospitales Clase A:
Taller de electricidad;
Taller de mecnica;
Taller de carpintera, albailera y pintura;
Taller de hojalatera y fontanera.
Unidad encargada del manejo y mantenimiento de calderas y/o
planta elctrica.

Dado que el Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes no posee casa de mquinas,
debido que compra el suministro de vapor al Hospital San Juan de Dios, se
deduce que la unidad de mantenimiento debe estar integrada por cuatro unidades
de trabajo. Taller de electricidad, mecnica, taller de carpintera, albailera y
pintura y taller de fontanera y hojalatera.








70










CAPITULO IV


SITUACION VIGENTE Y ANALISIS
COMPARATIVO DE LA GESTION DEL
MANTENIMIENTO EN EL HOSPITAL
NACIONAL DE GERIATRIA Y
GERONTOLOGIA DR. RAUL BLANCO
CERVANTES











71

4.1. INTRODUCCION

En este captulo se presentan los principales resultados de la investigacin de
campo, realizada para alcanzar los objetivos propuestos en el Captulo 1. Para lo
anterior, se procedi a realizar visitas al Hospital Geritrico Dr. Ral Blanco
Cervantes, para conocer el lugar de estudio, hacer observaciones y preparar los
cuestionarios para las entrevistas, a fin de identificar la metodologa utilizada en el
hospital en la funcin de mantenimiento, su organizacin y recursos asignados.
Tambin se procedi a realizar una evaluacin de la gestin del mantenimiento
que se realiza en el hospital, mediante la aplicacin de un instrumento evaluador
utilizado en la CCSS aplicable a esta actividad en los diferentes locales de salud;
aplicado en este caso para conocer el nivel de gestin que se realiza en el
Hospital Geritrico y obtener un punto de ubicacin con respecto a los dems
hospitales de la Red Hospitalaria Nacional. Cabe aclarar que este tipo de
evaluacin no se haba realizado antes en este hospital.

Se investig tambin como se realiza la gestin del mantenimiento en hospitales
privados, en este caso especficamente en los hospitales CIMA y Clnica Bblica.
Tambin se realiz una visita de campo a la Compaa Nacional de Fuerza y Luz
para conocer cmo se organiza la gestin del mantenimiento en una empresa no
hospitalaria, a fin de conocer conceptos que pudieran interesar en la organizacin
del mantenimiento en hospitales.

Por ltimo, se investig en la CCSS sobre la existencia de polticas y normativa
para regular u ordenar la actividad de mantenimiento en los hospitales y clnicas
de esta Institucin.




72
4.2 ANTECEDENTES DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO EN
LA CCSS

Como se indic en el apartado 1.2 de este documento, el desarrollo de la funcin
de mantenimiento en la CCSS, tal vez no ha respondido a un planeamiento
adecuado de esta rea.

Desde la creacin de la Caja en el ao 1941, fue hasta veintinueve aos despus
en 1970, que se cre la primera Unidad de Mantenimiento en el nivel central de
la institucin, por acuerdo de la Junta Directiva, como una medida para atender las
crecientes necesidades institucionales en esta materia.

Esta primera Unidad de Mantenimiento en la Institucin se cre cuando la Caja
contaba con cuatro clnicas perifricas y dos hospitales. Posteriormente, cuando
se dio el traslado de los hospitales del Ministerio de Salud y de la Junta de
Proteccin Social a la CCSS, en 1975, la cantidad de hospitales administrados
aument a 29. Estos hospitales trasladados mantenan pequeos grupos de
mantenimiento hospitalario, organizados de acuerdo con lo que establece el
artculo 227 del Reglamento General de Hospitales, y orientados a realizar
funciones de apoyo inmediato a las actividades mdicas y administrativas. Estas
unidades se mantuvieron laborando en sus respectivos hospitales, como grupos
locales, sin relacin directa con la Unidad de Mantenimiento del nivel central.

Ante el crecimiento en funciones e infraestructura hospitalaria que se dio en ese
momento, se le dio el rango de Departamento a la Unidad de Mantenimiento del
nivel central y, se le ampliaron sus funciones, para cubrir las necesidades de
mantenimiento de todos los hospitales y dar asistencia tcnica a las unidades
locales de mantenimiento ubicadas en ellos; medida que pronto fue insuficiente
para enfrentar el volumen de actividades que introdujo el incremento repentino de



73
la infraestructura hospitalaria. Con la construccin de nuevas clnicas y hospitales,
iniciada por la Caja despus de que el Estado Costarricense le asign la
responsabilidad de asumir la medicina preventiva en todo el pas, se hizo evidente
que la Institucin requera de un nuevo modelo de organizacin para enfrentar
este reto. Esta fue una de las razones para que en el ao 1.998, la Asamblea
Legislativa de la Repblica de Costa Rica, en un afn de mejorar el alcance de los
servicios de salud hacia la poblacin costarricense, aprobara la Ley N 7852,
denominada Ley de Desconcentracin de Hospitales y Clnicas de la CCSS, a
efecto de otorgar mayor autonoma en la gestin presupuestaria, contratacin
administrativa y la administracin de los Recursos Humanos a los hospitales y
clnicas, para desconcentrar principalmente las actividades administrativas de
esos centros de salud del nivel central, con lo cual las unidades de salud locales
tomaron control de sus actividades administrativas. Sin embargo, aunque la
desconcentracin involucraba la asuncin de las actividades tcnicas por los
centros locales de salud, esta desconcentracin no fue asumida as por las
unidades locales, que siguieron dependiendo del nivel central, para resolver sus
problemas tcnicos y de organizacin y asignacin de recursos presupuestarios
para sus actividades de mantenimiento, sin asumir el control de las actividades
tcnicas necesarias para su operacin y la conservacin de sus recursos fsicos.

Por tal motivo, ha sido inters del nivel central, en lo que respecta a las
actividades de mantenimiento, el de darle mayor capacidad de gestin a las
unidades locales, para que estas puedan asumir la responsabilidad que les
corresponde como entes desconcentrados segn la Ley N 7852, a fin de
garantizar la conservacin y la operacin de sus activos hospitalarios, mediante la
implementacin de adecuadas tcnicas de gestin del mantenimiento.






74
4.3. EVALUACION DEL ESTADO ACTUAL DE LA GESTION DEL
MANTENIMIENTO

4.3.1. RESULTADOS EVALUACION GENERAL HOSPITALES

Para evaluar el estado de la gestin del mantenimiento en el Hospital Nacional
Geritrico Dr. Ral Blanco Cervantes, se obtuvo como un primer aspecto a evaluar
en esta investigacin, los resultados histricos de la evaluacin de la gestin del
mantenimiento realizada en algunos hospitales de la CCSS, desde el ao 2005
hasta diciembre del 2008.

Cabe aclarar que esta parte de la investigacin pretende nicamente dar un marco
de referencia para los resultados que se sealan en el apartado siguiente, el cual
consiste en la evaluacin que se realiz al Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes en
el mes de abril del 2009. La investigacin realizada determin que durante el
perodo sealado, se evaluaron 25 hospitales, cuyos resultados se muestran en el
cuadro 4.1, la explicacin de los datos all obtenidos es la siguiente:

El instrumento evaluador aplicado en esta evaluacin arroja resultados sobre
cuatro aspectos especficos de la gestin del mantenimiento que se realiza en
cada hospital. Los cuatro aspectos son: planeacin del mantenimiento,
organizacin del mantenimiento, ejecucin de las actividades de mantenimiento y
el control y evaluacin de la gestin realizada para realimentar el proceso.

En la planeacin se analiza la existencia de polticas, la definicin de la misin y
visin de la unidad de mantenimiento, los valores, la formulacin de objetivos, su
divulgacin y la estrategia para la consecucin de esos objetivos a travs de la



75
programacin de las actividades a realizar y la definicin, programacin y
organizacin de los recursos requeridos para alcanzar dichos objetivos.

En la parte de organizacin propiamente, se analiza la forma en que la unidad se
organiza a fin de cumplir los objetivos propuestos. La evaluacin comprende
aspectos como la existencia de organigramas con la estructura organizacional
requerida para llevar adelante las tareas, la definicin de funciones y asignacin
de responsabilidades, la existencia y uso de manuales de procedimientos,
programas de capacitacin del personal, manejo de documentacin, el suministro
de repuestos y accesorios, seguridad y ambiente laboral, localizacin de las
instalaciones, distribucin fsica de planta, disponibilidad de equipos y
herramientas, e incluso el uso de herramientas informticas para facilitar el trmite
y resguardo de la informacin.

El anlisis de la ejecucin lo que hace es verificar cmo se llevan a la prctica los
programas y las acciones de mantenimiento a fin de alcanzar los objetivos
previstos. Por lo tanto analiza si se cuenta con un inventario tcnico de la planta
fsica, las instalaciones y los equipos. Si estos se encuentran codificados y
clasificados. La estrategia asumida para brindar el mantenimiento y las
modalidades de mantenimiento utilizadas. La planeacin del mantenimiento y la
programacin de actividades y su cumplimiento, la existencia de rutinas de
mantenimiento para cada equipo y la frecuencia con que se brinda el
mantenimiento. El costeo de los trabajos de mantenimiento y los criterios
aplicados para la reposicin de equipos.

En cuanto al control y la evaluacin del mantenimiento, este consiste en verificar
que todo sucede de acuerdo con lo planeado, por lo que se analiza la existencia
de lineamientos, objetivos, planes y programas y su correspondiente divulgacin
para conocimiento de todo el personal y su respectivo acatamiento. El
cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo sea este contratado



76
con terceros o ejecutado con personal local, as como las condiciones de equipos,
herramientas e instalaciones utilizadas en mantenimiento.
El cuadro 4.1 presenta el resultado de estas evaluaciones, realizadas en 25
hospitales en un perodo de 4 aos, entre el ao 2005 y el ao 2008. El Hospital
Nacional Geritrico no aparece en este cuadro porque su evaluacin se realiz en
Abril del 2009, a raz de este estudio.

N CENTRO DE SALUD PLANEACION
ORGANIZACI
N
EJECUCION
CONTROL Y
EVALUACION
PROMEDIO
1 HOSPITAL UPALA 52,60 45,12 29,00 18,28 36,25
2 HOSP. LOS CHILES 60,36 51,24 37,60 23,28 43,12
3 HOSP. SAN VITO 90,32 48,32 33,28 22,84 48,69
4 HOSP. CHACON PAUT 27,64 59,00 22,56 25,56 33,69
5 H. ENRIQUE BALTODANO 56,92 37,40 25,84 37,52 39,42
6 HOSP. CIUDAD NEILLY 39,92 59,00 48,16 33,28 45,09
7 HOSP. MAX TERAN VALLS 67,24 90,52 56,68 54,20 67,16
8 H. TOMAS CASAS CASAJUS 33,68 47,32 22,56 21,44 31,25
9 HOSP. Dr. ESCALANTE P. 59,04 64,04 62,88 24,08 52,51
10 HOSP. SAN JUAN DE DIOS 57,40 73,28 75,64 75,44 70,44
11 HOSPITAL MEXICO 85,52 65,84 78,52 57,84 71,93
12 HOSPITAL SAN CARLOS 80,20 58,76 65,60 79,84 71,10
13 H. MONSEOR SANABRIA 77,76 39,00 38,68 64,28 54,93
14 HOSP. SAN RAFAEL 90,94 65,24 75,00 53,20 71,10
15 HOSP. MAX PERALTA 55,36 58,44 34,24 38,16 46,55
16 HOSP. NACIONAL DE NIOS 77,92 55,64 45,72 67,72 61,75
17 H. CALDERON GUARDIA 73,75 41,41 41,67 56,33 53,29
18 HOSP. PSIQUIATRICO 72,88 40,84 60,52 53,00 56,81
19 HOSP. DE LAS MUJERES 82,60 54,12 51,84 53,64 60,55
20 HOSP. LA ANEXION 67,24 90,52 56,68 54,20 67,16
21 HOSP. TONY FACIO 73,32 70,84 64,40 27,44 59,00
22 HOSP. DE GUAPILES 37,04 53,04 44,24 15,28 37,40
23 HOSP. DE GOLFITO 94,88 62,44 60,80 83,56 75,42
24 HOSP. DE GRECIA 43,60 50,76 54,56 18,44 41,84
25 HOSP. DE SAN RAMON 83,72 80,00 53,64 72,00 72,34

RESULTADOS ANALISIS ESTADISTICO.
MEDIA 65,67 58,49 49,61 45,23 54,75
DESVIACION ESTNDAR 19,07 14,49 16,49 21,50 13,85
FUENTE: CCSS
CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL
RESULTADOS EVALUACION GESTION MANTENIMIENTO EN HOSPITALES
(PERIODO 2005 - 2008)
CUADRO N 4.1






77
Al final de este cuadro se observan los resultados de someter la informacin
obtenida a un anlisis estadstico con el Minitab, con un nivel de confianza del
95%. La interpretacin de esos resultados es la siguiente:

En planeacin, la calificacin de los 25 hospitales analizados alcanza una media
de 65,67 del porcentaje, con una desviacin estndar de 19,07. Este valor de la
media indica que el nivel de la actividad de planeacin del mantenimiento es bajo
y que existe una gran dispersin en los valores alcanzados por los diferentes
hospitales, lo cual es indicativo de que no existe una estandarizacin de esta
actividad a nivel hospitalario, lo que se refleja en el hecho de no existir similitud en
los valores alcanzados por los diferentes hospitales.

En organizacin, los diferentes porcentajes alcanzados en los hospitales tienen
una media de 58,49; con una desviacin estndar de 14,49. Lo anterior parece
indicar que si bien la actividad de planeacin presenta una gestin bastante baja,
lo es an ms la parte de organizacin que tienen los hospitales para alcanzar lo
que se planea. Desde aqu, se podra inferir que la gestin del mantenimiento en
los hospitales, posiblemente no alcanza los objetivos propuestos, dado que la
organizacin para alcanzarlos va rezagada con respecto a la planeacin.

Lo anterior se verifica cuando se analiza la ejecucin del mantenimiento, el cual
alcanza una media del 49,61% con una desviacin estndar de 16,49. En este
caso se refleja que la ejecucin de las actividades para alcanzar los objetivos
propuestos alcanza un menor rendimiento que la organizacin y la planeacin que
se realiza para alcanzarlos. De esta forma la ejecucin va rezagada con respecto
a la organizacin que se tiene y esta a su vez, se encuentra rezagada con
respecto a la planeacin del mantenimiento.




78
En la actividad de control del mantenimiento, se alcanza una media del 45,23%,
con una desviacin estndar de 21,50. Si bien las actividades de gestin
anteriores tienen un porcentaje considerado bajo, lo es an ms la actividad de
control y retroalimentacin del proceso, que al no realizarse de forma eficiente,
podra estar afectando el que se pueda mejorar el sistema.

Como corolario de este anlisis, al estudiar la ltima columna del Cuadro 4.1, la
cual presenta los promedios alcanzados por cada hospital en las cuatro
actividades analizadas, como porcentaje de su nivel de gestin, observamos, con
un nivel de confianza del 95%, que la media alcanza un valor de 54,75 con una
desviacin estndar de 13,85. Lo anterior indica que el nivel general de la gestin
del mantenimiento en los hospitales de la CCSS apenas supera el 50%.

4.4. RESULTADOS EVALUACION HOSPITAL NACIONAL
GERIATRICO Y GERONTOLOGICO DR. RAUL BLANCO
CERVANTES

El mismo instrumento evaluador aplicado en los 25 hospitales anteriores se aplic
en el Hospital Dr. Blanco Cervantes, con los resultados que se muestran en el
siguiente cuadro.












79
CUADRO 4.2
RESULTADOS EVALUACION GESTION MANTENIMIENTO
HOSPITAL DR. RAUL BLANCO CERVANTES

CENTRO DE
SALUD
PLANEACION ORGANIZACION EJECUCION CONTROLY
EVALUACION
PROMEDIO
Hospital
Nacional
Geritrico

42,00

66,83

46,73

25,43

45,25
FUENTE: CCSS.

En la evaluacin de los aspectos relativos a la planeacin, se obtuvo un nivel de
gestin del 42%; en los aspectos de organizacin se alcanz un 66,83%; en lo que
respecta a ejecucin se obtuvo un nivel de gestin del 46,73% y en cuanto a
control y evaluacin del mantenimiento se obtuvo un valor del 25,43%, para un
promedio final del nivel de gestin del mantenimiento en este hospital del 45,25%,
por debajo de la media alcanzada por todo el grupo de hospitales.

Este resultado permite determinar que la funcin de mantenimiento del Hospital
presenta su mayor fortaleza en la organizacin de las actividades de
mantenimiento, lo cual no es aprovechado oportunamente, debido que presenta
debilidades en las dems actividades de gestin, como son la planeacin,
ejecucin, control y evaluacin. Lo anterior nos dice a grandes rasgos, que se
deben fortalecer estas funciones para que mejore la gestin del mantenimiento en
todo el Hospital.

Seguidamente se analiza cada uno de estos aspectos con ms profundidad.




80
4.4.1. PLANEACION

Mediante esta evaluacin se analizaron los siguientes aspectos inherentes al
proceso de planeacin, a fin de comprender el estado actual de esta funcin y
determinar su alineamiento con el fin o misin del Hospital.

4.4.1.1. Proceso de Planeacin: Segn los resultados obtenidos en esta
evaluacin, se determin que en la gestin del mantenimiento de este Hospital no
se realiza en la actualidad una planificacin estratgica, aunque se priorizan los
problemas y las oportunidades de mejora proyectados en un ao, se realizan
estimaciones de recursos y se identifican las actividades para enfrentar y solventar
los problemas, lo cual se refleja en el Plan Operativo Anual, pero no se
documentan ni se establecen programas para alcanzar las soluciones lo cual
debilita este proceso.
4.4.1.2. Lineamientos: Se cuenta con lineamientos internos en cuanto a los
aspectos de ndole administrativa, pero no se cuenta con lineamientos
documentados sobre los aspectos tcnicos, manual de mantenimiento, manejo de
manuales, catlogos, planos y dems documentos, proteccin del medio ambiente
y gestin de la calidad, lo cual debilita la orientacin que debe tener el desarrollo
de las acciones de mantenimiento.

4.4.1.3. Misin: Se ha descrito una misin para el rea de mantenimiento, la
cual consta en el PAO 2009.

4.4.1.4. Visin: Igual que en la situacin anterior, existe una visin descrita
en el PAO 2009.




81
4.4.1.5. Objetivos: Se establecen objetivos generales en el corto plazo, pero
no se avanza ms all. Lo anterior por la misma caracterstica de la Institucin,
que trabaja con presupuestos anuales, sin salirse de ese esquema.

4.4.1.6. Estrategias: Se ven afectadas por el mismo efecto del caso anterior,
pues las actividades al estar limitadas por el presupuesto anual, hace que las
posibles estrategias de mantenimiento tampoco superen el horizonte de un ao.
Por lo mismo, se toma como una estrategia de mantenimiento lo descrito en el
Plan Anual Operativo, aunque este es solamente una descripcin de metas a
alcanzar. No se da un anlisis de los principales retos y oportunidades que tiene
la funcin de mantenimiento.

4.4.1.7. Planes a corto, mediano y largo plazo: Por las mismas razones
del caso anterior, tampoco se cuenta con planes de trabajo en diferentes
escenarios de tiempo. Tampoco se localiz documentacin que permita conocer
en forma especfica cmo se llevarn a cabo las actividades para alcanzar los
objetivos.

4.4.1.8. Programas y Proyectos: Al no haber planeamiento estratgico, no
se cuenta con programas y proyectos documentados. Segn el ingeniero de
mantenimiento el trabajo diario consume todo el tiempo disponible, sin dar
oportunidad alguna para programar y proyectar.

4.4.2. ORGANIZACION

El anlisis realizado a la organizacin de la unidad de mantenimiento, permiti
detectar debilidades que limitan fuertemente el desarrollo de esta actividad. Sobre
este proceso se evaluaron los siguientes aspectos:




82
4.4.2.1. Estructura Organizacional y Funcional: En el Plan Anual Operativo
se presenta un organigrama de organizacin interna, el cual no concuerda con lo
establecido en el artculo 227 del Reglamento General de Hospitales. Aunque
existe un Jefe de Mantenimiento, este no funge como tal y en su lugar un
ingeniero con cargo de profesional realiza funciones de jefatura sin serlo. Por otra
parte, la estructura jerrquica interna no es la adecuada para los requerimientos
actuales del establecimiento.

4.4.2.2. Proceso de Capacitacin Interna: En este aspecto el Hospital
carece de diagnstico de necesidades de capacitacin en mantenimiento, por lo
que tericamente carecen de personal para ser capacitado en nuevas habilidades
y destrezas para hacerle frente a los cambios que se avecinan sobre todo en
nuevas tecnologas. Segn el Ingeniero de mantenimiento el ltimo plan de
capacitacin para mantenimiento fue rechazado por Recursos Humanos, por lo
que ahora no se cuenta con un plan de capacitacin. Al respecto, segn el Manual
de Capacitacin de la CCSS, la responsabilidad de que exista un plan de
capacitacin y de su implementacin es de la autoridad mxima del centro
hospitalario, por lo que esta carencia podra estar indicando la ausencia de un
verdadero respaldo de las autoridades hospitalarias hacia esta unidad.

4.4.2.3. Estructura de Documentacin: No se cuenta con levantamiento de
los diferentes procesos que se realizan. Tampoco se cuenta con Manual de
Mantenimiento. Existen rutinas nicamente para los equipos con mantenimiento
contratado, que son solamente doce equipos. No se cuenta con rutinas de
mantenimiento documentadas para el resto de los equipos. Se realiza un informe
mensual para la unidad de Estadstica con datos generales sobre el nmero de
rdenes de trabajo atendidas para cada Servicio hospitalario y el tiempo de
mantenimiento utilizado, con el fin de asignar costos generales de produccin a
esos Servicios, pero nada ms.



83

4.4.2.4. Suministro de Repuestos, Materiales y Accesorios: Por normativa
institucional de la CCSS, se dispone de lineamientos internos para la compra de
suministros, su almacenamiento y entrega. Sin embargo, el sistema de
suministros, por el exceso de trmites y controles, no responde al objetivo de
proveer los materiales y repuestos requeridos en la cantidad adecuada y en el
momento oportuno. Por tal razn, la unidad de mantenimiento dispone de una
bodega inadecuada para las necesidades del rea, la cual ocupa un espacio de
alrededor de 45 metros cuadrados, en la cual almacena sus propios repuestos y
materiales.

4.4.2.5. Sistema de Seguridad Ocupacional: Las normas, planes y
programas en materia de salud ocupacional no son del todo accesibles para el
personal que ejecuta las actividades de mantenimiento, principalmente debido que
no se cuenta con un Manual de Seguridad Ocupacional y que el Hospital no
cuenta con un encargado de salud ocupacional como lo dispone la normativa del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

4.4.2.6. Condiciones de Trabajo: El rea dedicada para las actividades de
mantenimiento es un rea pequea, estrecha, en la cual se debe mejorar bastante
el orden y la limpieza. Se comparten diferentes actividades a la vez, en detrimento
del bienestar y salud ocupacional de los funcionarios y de la seguridad en el
desarrollo de las labores. El rea total ocupada por el servicio de mantenimiento
es de alrededor de 227 metros cuadrados, incluyendo oficinas, bodegas,
vestidores, servicios sanitarios y talleres, lo cual es pequeo para las actividades
que all se realizan.

4.4.2.7. Localizacin y Distribucin Fsica del Servicio de
Mantenimiento: La localizacin fsica es adecuada, dado que se encuentra



84
localizada a un costado de las instalaciones hospitalarias, con comunicacin
directa entre ellas. Sin embargo, la distribucin fsica existente no es segura ni
satisfactoria para el personal de mantenimiento, sobre todo por lo pequeo del
espacio destinado a mantenimiento lo que no permite ordenar las reas de trabajo
causando hacinamiento.

4.4.2.8. Medio Ambiente que rodea al Servicio de Mantenimiento: Se
observ que falta capacitacin sobre las normativas nacionales referidas al
ambiente, aunque se llevan controles y se capacita al personal en aspectos
bsicos sobre los impactos que sus actividades causan al ambiente, y se tienen
identificados aquellos elementos considerados como contaminantes.

4.4.2.9. Equipos de Cmputo y Software utilizados en la gestin: Se
dispone de dos computadoras que se utilizan en funciones de mantenimiento. Una
es utilizada por la secretaria y otra por el ingeniero. Sin embargo, no se dispone de
un software que permita desarrollar la gestin adecuadamente, por medio del
registro y procesamiento electrnico de datos.

4.4.3. EJECUCION

En lo correspondiente a la ejecucin del mantenimiento se detect que el Hospital
presenta debilidades muy importantes, pues no se ha gestionado an aspectos
bsicos para la ejecucin y control del mantenimiento, como se seala
seguidamente.

4.4.3.1. Biblioteca Tcnica de Mantenimiento: No se cuenta con biblioteca
tcnica, por lo que los catlogos, manuales y planos estn ubicados en la oficina
del ingeniero, disponibles para quien los requiera, evidenciando as que el control
en este aspecto est ausente.



85

4.4.3.2. Inventario Tcnico de Equipos, Instalaciones y Planta Fsica: Se
dispone de informacin sobre algunos equipos, pero no existe un inventario
tcnico completo, estrictamente hablando, que de origen a una ficha tcnica y a un
historial de equipo. Tampoco existe informacin inventariada sobre el estado de
las instalaciones y la planta fsica.

4.4.3.3. Sistema de Codificacin de Equipos, Instalaciones y Planta
Fsica: No se cuenta con una codificacin de equipos, instalaciones y planta
fsica completa, por lo que se debe trabajar demasiado en esta actividad, que se
origina desde las actividades del punto anterior. Esta situacin no permite agrupar
o categorizar bajo caractersticas operativas similares el equipamiento, para
realizar la programacin de inspecciones, mantenimientos, etc. Similar situacin
presentan las instalaciones y la planta fsica.

4.4.3.4. Sistema de Clasificacin de Equipos, Instalaciones y Planta
Fsica: Actualmente no se aplica algn tipo de clasificacin para los equipos,
instalaciones y planta fsica, por lo que no se tiene determinado tcnicamente
cules equipos son crticos para la operacin del Hospital y cules no. Los equipos
que se tienen definidos como crticos, lo son por criterio de experto del personal de
mantenimiento.

4.4.3.5. Estrategias utilizadas para la atencin del Mantenimiento: Los
equipos considerados crticos se les da mantenimiento preventivo bajo la
modalidad de contrato con terceros, y las actividades de mantenimiento correctivo
y ejecucin de obras, remodelaciones y ampliaciones que constituyen la mayora
de los trabajos, aunque las tres ltimas no son actividades de mantenimiento, se
les da atencin con el personal propio. Cabe aclarar que el personal de
mantenimiento emplea gran parte de su tiempo y recursos atendiendo otras



86
actividades que no son propias de mantenimiento, como en ampliaciones y
remodelaciones de los servicios hospitalarios.

4.4.3.6. Modalidad del Mantenimiento: Un total de doce equipos
considerados crticos, se les da mantenimiento preventivo contratado. Al resto de
los equipos se le da bsicamente mantenimiento correctivo, aunque se aprovecha
la actividad de mantenimiento correctivo en los equipos para atender otros
aspectos considerados preventivos.

4.4.3.7. Bases para la Definicin de las Tareas de Mantenimiento: Se
carece de estudios de tiempos y movimientos y de muestreos estadsticos para
definir las tareas de mantenimiento. Por lo tanto no se tienen identificadas las
tareas de mantenimiento requeridas por los equipos, instalaciones y planta fsica.
No se cuenta con datos que permitan identificar la ocurrencia de fallas ni tampoco
se dispone de informacin sobre la duracin de las actividades.

4.4.3.8. Anlisis del Proceso para la Definicin de la Frecuencia de
Tareas: En los pocos equipos que se mantienen con mantenimiento preventivo, se
ha utilizado las recomendaciones del fabricante para definir la frecuencia de las
tareas. En el resto de los equipos e instalaciones no se ha definido la frecuencia
del mantenimiento, ni se ha definido algn tipo de parmetro para ello.

4.4.3.9. Proceso de Planeacin de las Tareas de Mantenimiento: No se
tienen documentadas las tareas de los trabajos de mantenimiento, ni la secuencia
de las actividades, ni se ha estimado el recurso humano necesario para realizar
cada tarea, ni las habilidades necesarias para realizarlas. Tampoco se tiene
documentados los repuestos e insumos requeridos por actividad, ni los criterios de
prioridad sobre los trabajos.



87

4.4.3.10. Proceso de Programacin del Mantenimiento: Nada ms se
cuenta con una programacin anual de mantenimiento para los 12 equipos con
mantenimiento contratado. No se evidenci la existencia de programas de
mantenimiento diario, semanal o mensual.

4.4.3.11. Evaluacin del Sistema de Costeo de Trabajos de
Mantenimiento: No se cuenta con un sistema de costos que indique los costos
directos (mano de obra, repuestos, materiales, equipo, herramienta) por equipo o
por trabajo realizado, ni se tiene disponible el costo por deterioro del equipo y la
planta fsica por falta de mantenimiento. Tampoco se dispone de informacin
sobre el costo de paro de las actividades hospitalarias debido a fallas en los
equipos o instalaciones.

4.4.3.12. Evaluacin del Programa de Mantenimiento Preventivo: No se
cuenta con programas de inspeccin, monitoreo o verificacin, que vigile la
degradacin de los diversos sistemas o el cumplimiento de parmetros de
funcionamiento por parte de los equipos. Tampoco se dispone de programas de
mantenimiento preventivo en forma documentada, con tareas planeadas
previamente para atender los equipos y las instalaciones del centro de salud, y
con los requerimientos de repuestos, insumos y materiales para cada actividad.

4.4.3.13. Anlisis del Sistema de Decisiones de Reemplazo de Equipos:
No se dispone de un historial de costos de mantenimiento, ni se cuenta con un
historial actualizado de las intervenciones de mantenimiento para todos los
equipos e instalaciones. nicamente para el anlisis del reemplazo de equipos
mdicos se utiliza la Gua de Reemplazo de Equipo Mdico de la Direccin de
Equipamiento Institucional.




88
4.4.4. CONTROL Y EVALUACION

Con respecto a las actividades de control y evaluacin del mantenimiento, tambin
se presentan carencias importantes que deben resolverse oportunamente si se
desea una gestin adecuada de esta funcin.

4.4.4.1. Divulgacin y Acatamiento de los Lineamientos Internos de
Mantenimiento: Al prevalecer el mantenimiento de tipo correctivo sobre el
preventivo, no se dispone de parmetros, estndares o metas para compararlos
con los resultados obtenidos. Por tal razn, lo que se hace es asignar el trabajo y
dar instrucciones sobre la ejecucin en algunos casos, pues se supone que el
operario sabe lo que debe hacer y que lo har bien, por lo que no se puede afirmar
que se de un examen planeado sobre el acatamiento de los lineamientos internos
para la ejecucin de trabajos. Se da verbalmente, ha veces por nota, alguna
divulgacin de las necesidades y deseos existentes, e incluso se cuantifican esas
necesidades, pero no se cuenta con un plan para alcanzarlas por lo que no se
puede evaluar el cumplimiento de dichos planes. S se revisa el cumplimiento de
los contratos de mantenimiento preventivo contratado, pero no en cunto al
alcance de metas, si no en cunto a si se ejecut o no se ejecut el
mantenimiento.

4.4.4.2. Divulgacin y Cumplimiento de los Objetivos de Mantenimiento:
Al no darse el punto anterior, tambin se presentan debilidades en este punto, ya
que no es posible medir el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos,
pues no se cuenta con parmetros para comparar. No se evidenci la existencia
de una evaluacin por parte de las autoridades del Hospital sobre los planes y
objetivos del mantenimiento a fin de medir el alcance de los objetivos propuestos y
tomar medidas correctivas si fuera necesario. Se utiliza como criterio de alcance
de metas la ejecucin presupuestaria anual, lo cual no es un buen indicador pues
en el transcurso del ao se destinan recursos de mantenimiento para realizar



89
obras y mejoras que no son parte de las actividades de mantenimiento, lo que
altera los datos reales de ejecucin del presupuesto.

4.4.4.3. Divulgacin y Cumplimiento de los Planes: No se evidenci que
los planes de mantenimiento sean del conocimiento de los usuarios o
responsables de los activos a intervenir, por lo que los usuarios no participan en la
elaboracin de estos planes ni pueden evaluar el cumplimiento de estos.

4.4.4.4. Divulgacin y Cumplimiento de Programas y Proyectos de
Mantenimiento: Estos son proyectos de mejora para la actividad, que surgen de
la evaluacin de los diferentes aspectos del mantenimiento. En esta rea se
carece totalmente de normativa al respecto y aunque existe inters en proyectar
ms all esta actividad, no se evidenci la existencia de proyectos de mejora para
el rea de mantenimiento. Lo anterior debe diferenciarse de los denominados
proyectos, que no son actividades de mantenimiento y que ocupan la mayor
parte de los recursos asignados, estos no se encuentran debidamente
presupuestados y planeados, se ejecutan con cargo al presupuesto de
mantenimiento y no se da una divulgacin de los mismos. A criterio del Ingeniero
de mantenimiento, este tipo de actividades representa el 85 al 90% de los trabajos
que se ejecutan, debido que se dedica demasiado tiempo y dinero a la atencin de
proyectos mdicos de crecimiento y mejora de los servicios de salud que brinda el
Hospital, lo que le resta dedicacin y recursos a las labores de mantenimiento,
obligndole a trabajar con escasa planificacin.

4.4.4.5. Trabajos de Mantenimiento Realizados Localmente: Para los
trabajos de mantenimiento realizados localmente no se cuenta en forma
documentada con normas de calidad, tiempo de ejecucin, etc., ni con indicadores
de estos mismos parmetros. Mensualmente se elabora un informe para la unidad
de estadsticas del Hospital, pero el mismo tiene como fin distribuir los costos



90
generales de mantenimiento entre los procesos o servicios hospitalarios. No tiene
como fin elaborar ndices de mantenimiento o indicadores de gestin. Tampoco se
tiene datos documentados que indiquen el porcentaje del mantenimiento correctivo
sobre el preventivo. Sobre este ltimo punto, el Ingeniero de Mantenimiento estima
que el 85% de los trabajos ejecutados son de mantenimiento correctivo y
nicamente el 15% es mantenimiento preventivo programado.

Para la ejecucin de las actividades de mantenimiento locales, estas se originan
mediante tres mecanismos de accin: Por Programacin; que corresponde a las
actividades de reparacin o mantenimiento previamente planeadas, para lo cual se
han predestinado recursos humanos, financieros y materiales, lo que implica una
actividad de mantenimiento preventivo. Este tipo de actividad es mnimo en el
Hospital.

Por Solicitud Especfica no Programada: Son actividades que surgen
espontneamente como consecuencia de la operacin del hospital, daos
imprevistos, urgencias, criterios polticos, cambios o imperativos para mantener en
operacin activos especficos que demandan una accin inmediata e
impostergable, que le resta disponibilidad de recursos a las labores programadas.
Este tipo de mantenimiento entra en la categora de correctivo.

Por Oportunidad: Estas actividades se presentan por lo general como obligaciones
que se deben cumplir, las cuales emanan de organismos reguladores, del Nivel
Central de la organizacin, etc., sin estar previamente planificadas y que tambin
restan recursos a las actividades de mantenimiento hospitalario.

4.4.4.6. Trabajos de Mantenimiento Contratados: Se llevan registros en
bitcora de los mantenimientos aplicados a los equipos, no as para las
instalaciones y obras de otro tipo.



91

4.4.4.7. Condiciones del Equipamiento, Instalaciones y Planta Fsica
considerados Crticos: Se carece de registros de fallas y de trabajos de
mantenimiento aplicados a los equipos e instalaciones clasificadas como
importantes para el establecimiento, de igual forma tampoco se registran los
tiempos muertos totales de estos elementos considerados crticos. Aunque s se le
da mantenimiento programado, este tipo de informacin no se registra.

4.4.5. RESUMEN

Como se puede observar de los resultados de esta evaluacin, la gestin del
mantenimiento en el Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco
Cervantes, presenta debilidades importantes en las cuatro reas evaluadas,
planeacin, organizacin, ejecucin y evaluacin y control. Algunas de estas
debilidades quedan explcitas en el anlisis que sigue, donde se ampla el anlisis
a otras reas importantes para el desarrollo adecuado de la funcin de
mantenimiento en este Hospital.

4.5. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN EL HOSPITAL
NACIONAL GERIATRICO Y GERONTOLOGICO DR. RAUL BLANCO
CERVANTES

La unidad de Mantenimiento del Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes tiene a su
cargo todas las actividades de conservacin y mantenimiento de estas
instalaciones hospitalarias, lo cual implica el mantenimiento de equipo mdico y
equipo industrial, mantenimiento de instalaciones electromecnicas,
mantenimiento de edificios, equipos de oficina, mobiliario y mantenimiento de
zonas verdes. Se presume que de esta unidad depende la operacin total del
Hospital, sin embargo labora nicamente un turno diario, de lunes a viernes.



92

No obstante lo anterior, el personal de mantenimiento se queja de que no se le
asignan a esta rea los recursos suficientes para llevar a cabo su labor, y que el
equipamiento existente en su mayor parte es obsoleto, las instalaciones que
ocupa son pequeas, incmodas, estrechas y no renen las mejores condiciones
en materia de salud ocupacional. El personal tampoco cuenta con una adecuada
formacin y capacitacin tcnica para desarrollar su labor.

La organizacin y recursos con que cuenta para desarrollar sus labores son los
que se describen a continuacin:

4.5.1. UBICACIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La unidad de Mantenimiento depende jerrquicamente de la Direccin
Administrativa del Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes, el cual a su vez depende
de la Direccin General del Hospital.

No obstante lo anterior, falta claridad en cuanto a su ubicacin en la estructura
organizacional y el rango que ocupa en esta, pues esta unidad acta como un
grupo de trabajo que realiza sus funciones a travs de un coordinador, sin una
jefatura real. Esta situacin produce que internamente los funcionarios se
traslapen en sus funciones unos con otros. Por ejemplo, al momento de realizar
esta investigacin el nico ingeniero con que cuenta el Hospital, ocupaba una
plaza de profesional 4 y actuaba como jefe sin tener ese rango, mientras el
funcionario que se encontraba nombrado como jefe de mantenimiento no estaba
ejerciendo a cabalidad las funciones que su posicin le demandan.




93
Para la ejecucin de las labores el personal se involucra en todo tipo de
actividades, aunque funcionan pequeos talleres segn especialidades, como
pintura, aire acondicionado, electricidad, equipo mdico y soldadura.

No obstante la importancia que tiene la actividad de mantenimiento en el
funcionamiento diario del Hospital, la organizacin de esta rea no refleja lo
mismo, ni se le ha dado el posicionamiento que esta unidad necesita en la
estructura organizacional del Hospital, para que pueda interactuar con autoridad
ante los dems servicios hospitalarios.

4.5.2. RECURSO HUMANO

Como se mencion antes, esta unidad cuenta con 18 funcionarios para cumplir
con todas las obligaciones que le corresponden, de estos funcionarios cuatro de
ellos ocupan cargos administrativos, once ocupan cargo de tcnicos en
mantenimiento y tres ocupan cargo de ayudantes.

Para llevar a cabo su labor, la unidad se ha organizado en cuatro reas de trabajo
definidas funcionalmente, entre las cuales tenemos; mantenimiento
electromecnico, mantenimiento de equipo mdico, mantenimiento de edificios y
rea de apoyo administrativo a esta gestin. En el Cuadro 4.2 siguiente, se
presenta la distribucin del personal por cada una de las funciones sealadas:










94
CUADRO 4.3
INVENTARIO DEL RECURSO HUMANO DE LA UNIDAD MANTENIMIENTO
DEL HOSPITAL DR. RAUL BLANCO CERVANTES

CANTIDAD PUESTO ESPECIALIDAD AREA
1 Jefe Mantenimiento Jefatura Administrativa
1 Profesional 4 Ing. Electromecnico Administrativa
1 Secretaria 3 Secretaria Administrativa
1 Bodeguero Bodega Administrativa
1 Tcnico Soldadura Electromecnica
2 Tcnico Electricidad Electromecnica
1 Tcnico Refrig. Y aire Acond. Electromecnica
2 Tcnico Electrnica Equipo Mdico
4 Tcnico Obra civil Mant. Edificios
1 Tcnico Fontanera Mant. Edificios
2 Trabajador Mtto Obra civil Mant. Edificios
1 Trabajador Mtto Jardinera Mant. Edificios
Fuente: Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes


Resulta importante sealar que del personal que ocupa cargos tcnicos, 11 en
total, solamente dos tienen formacin acadmica como tcnicos. Los dems
tienen una formacin emprica. Aunque se haba hecho un plan para darle
capacitacin al personal, este fue rechazado por Recursos Humanos, y en la
actualidad no existen iniciativas al respecto.
4.5.3. INSTALACIONES FISICAS

Las instalaciones que ocupa esta unidad, de acuerdo con las informaciones
brindadas por el ingeniero de mantenimiento de este hospital, cubren un rea de



95
227 metros cuadrados, que incluyen rea de oficinas, talleres, servicios sanitarios,
vestidores y bodega de repuestos y materiales.

De esta rea, aproximadamente 27 metros cuadrados corresponden a oficinas, 45
metros cuadrados corresponden a bodega de materiales y repuestos, 22 a
servicios sanitarios y vestidores y 133 metros cuadrados a talleres. En esta ltima
rea se ubican las diferentes actividades de taller, que incluyen el rea de pintura,
el taller de trabajos elctricos, el taller de equipo mdico, taller de soldadura, taller
de carpintera y taller de aire acondicionado. En promedio 22 metros cuadrados
por taller, sin una divisin fsica apropiada de los diferentes ambientes de trabajo,
que produce hacinamiento y el que las actividades de uno afectan las actividades
que realiza el otro.

4.5.4. PRESUPUESTO DE OPERACION

Desafortunadamente no existe un registro histrico del presupuesto de operacin
que se ha asignado a esta unidad anualmente. Lo anterior ocurre por cuanto el
presupuesto asignado a esta unidad se incluye dentro del presupuesto comn del
hospital, lo cual tambin ocurre con las llamadas partidas de mantenimiento, lo
que impide definir cul es el presupuesto asignado as como su ejecucin final
real. Para conocer con claridad esta situacin, se requerira que la unidad de
mantenimiento conforme presupuestariamente por s sola una unidad ejecutora,
con lo cual se le puede dar seguimiento a este detalle tan importante.

Una forma de conocer si el presupuesto asignado a las actividades de
mantenimiento es el adecuado, consiste en obtener la relacin en porcentaje de la
ejecucin del presupuesto de operaciones anual de la unidad de mantenimiento,
con respecto a la ejecucin del presupuesto de operaciones del Hospital en el



96
mismo perodo. Segn los estndares que maneja la OMS y la OPS, una relacin
adecuada estara entre el 5% y el 5,5%.

Para obtener esta relacin en el Hospital Nacional Geritrico, se nos suministr
datos de ejecuciones presupuestarias por parte del Hospital, las cuales no hemos
podido verificar ni depurar, pero que se han utilizado aqu ms a manera de
ejemplo que de informacin definitiva. De esta manera, segn los datos
suministrados por el Hospital, para los ltimos 4 aos la ejecucin presupuestaria
tanto del Hospital como de la unidad de mantenimiento ha sido el que se presenta
en el Cuadro 4.3. En este cuadro podemos observar cul ha sido el
comportamiento de esa relacin.

CUADRO 4.4
RELACION EJECUCION PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO RESPECTO
PRESUPUESTO DEL HOSPITAL DR. RAUL BLANCO CERVANTES


AO
HOSPITAL
(MILES)
UNIDAD MTTO
(MILES)
% RESPECTO
HOSPITAL
2005 4,904.600 175.200 3,57
2006 5,996.800 284.400 4,74
2007 7,409.300 316.500 4,27
2009 9,040.600 344.100 3,80
PROMEDIO 6,837.825 280.050 4,09
Fuente: Hospital Nacional Geritrico

Como podemos observar, el porcentaje de ejecucin presupuestaria en la
actividad de mantenimiento ha estado relativamente abajo del estndar
mencionado, lo que podra indicar que en el Hospital Nacional Geritrico no se



97
est dedicando el presupuesto suficiente para desarrollar esta actividad de
manera eficiente y eficaz. Aunque es necesario sealar que el anterior no es un
dato depurado, dado que se utilizan recursos de las actividades de mantenimiento
en la atencin de proyectos de crecimiento y mejora de los servicios de salud que
brinda el Hospital, por lo que es posible suponer que la ejecucin en el
presupuesto de mantenimiento es menor, lo que agrava an ms la situacin de
esta unidad.

4.5.5. EQUIPO DISPONIBLE

En cuanto a equipo disponible para ejecutar las labores en el taller, la unidad
cuenta con escaso equipamiento. Principalmente una sierra cinta y una tarraja
elctrica en buen estado, tambin cuenta con dos equipos de soldadura, una
sierra circular, una canteadora, una perfiladora, una cortadora de disco y dos
compresores, la mayora con bastante aos de uso y deteriorados, por lo que
habr que proyectar la compra de nuevo equipamiento con miras a la Caja del ao
2025 que ha propuesto la actual administracin. Tambin se poseen dos
computadoras para uso en las oficinas y un probador elctrico (tester) en la parte
elctrica.

4.5.6. HERRAMIENTAS

A criterio del Ingeniero de Mantenimiento, el personal cuenta con buena
herramienta, lo anterior porque el ao pasado se logr que se les otorgara una
partida presupuestaria suficiente para renovar la herramienta del personal con
herramienta de excelente calidad.







98
4.5.7. TIPO DE MANTENIMIENTO UTILIZADO

El tipo de mantenimiento utilizado en el Hospital, es una mezcla de mantenimiento
tipo correctivo con mantenimiento tipo preventivo, con una gran predominancia del
mantenimiento correctivo sobre el preventivo. No se aplica mantenimiento de tipo
predictivo ni mucho menos alguno de los modelos de gestin del mantenimiento
observados en el apartado 2.11.

A criterio del Director Administrativo del Hospital, el mantenimiento en su mayor
parte es correctivo y no oportuno, debido precisamente al conjunto de carencias
que se han sealado en todo este anlisis. Como se seal antes, a criterio del
ingeniero del hospital, el mantenimiento en un 85-90% corresponde a
mantenimiento de tipo correctivo.

4.6. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN OTROS
HOSPITALES DE LA CCSS

Al analizar la organizacin de la unidad de mantenimiento en otros hospitales de la
CCSS, nos encontramos con que existen diferencias importantes en la forma en
que se organiza cada centro de salud, y que estos no siguen un modelo de
organizacin definido. En esta investigacin se recopilaron datos de la forma en
que se han organizado dos hospitales que se anotan seguidamente:

4.6.1. HOSPITAL DE LAS MUJERES

El Hospital de Las Mujeres es similar en la cantidad de rea fsica (12.000 m2)
construida al Hospital Nacional Geritrico, y cuenta con una cantidad de personal
tambin similar. El Hospital cuenta con 147 camas y alrededor de 800 equipos de
los cuales alrededor de 400 cuentan con mantenimiento programado. La
estrategia de mantenimiento utilizada es dar mantenimiento preventivo a los



99
equipos especializados, a los equipos de soporte de vida y a los considerados
crticos.

El Hospital ofrece los servicios de Consulta Externa, Emergencias, Ginecologa,
Obstetricia, Ciruga, Neonatologa, Unidad de Cuidados Intensivos,
Hospitalizacin, Farmacia, Laboratorio Clnico, Diagnstico por Imgenes,
Nutricin, Ropera y Servicios Administrativos. A diferencia del Hospital Dr. Blanco
Cervantes, aqu el Servicio de Ingeniera y Mantenimiento se asoma en la
estructura organizacional como una sub rea de Ingeniera y Mantenimiento, con
una jefatura de sub rea y tres profesionales en ingeniera quienes fungen como
coordinadores de las funciones de obra civil (coordinado por un Ingeniero Civil),
equipo mdico (coordinado por un Ingeniero en Electromedicina) y
electromecnica (coordinado por un Ingeniero en Electromecnica). Cuenta en
total con 19 funcionarios, de los cuales 6 realizan funciones administrativas, cuatro
son operadores de casa de mquinas (labor que no se realiza en el Hospital
Nacional Geritrico), un supervisor, dos tcnicos en equipo mdico, tres tcnicos
de mantenimiento y tres ayudantes.

Tampoco existe un diagnstico de las necesidades de capacitacin del recurso
humano, ni se tiene un programa de actualizacin y formacin para este personal.

En cuanto al recurso fsico, el rea que ocupa la unidad de mantenimiento es de
180 metros cuadrados, rea que consideran insuficiente pues presenta problemas
de hacinamiento, cuentan con equipo de taller, pero con herramienta deficiente, y
no se dispone de un plan de adquisicin de nueva herramienta.

En el tema de presupuesto la situacin es similar al Hospital Dr. Blanco Cervantes,
debido que la Direccin Superior del Hospital no asigna los recursos
presupuestarios suficientes para el desarrollo de las actividades que deben cubrir.



100

Con respecto a la evaluacin de la gestin del mantenimiento, este hospital
alcanz un promedio del 60,55%, lo que le ubica un poco superior a la media, que
es de 54,45. An as, presenta todas las deficiencias de gestin que se
observaron en el Hospital Nacional Geritrico.
4.6.2. HOSPITAL NACIONAL DE NIOS

El Hospital Nacional de Nios, es completamente diferente al Hospital Nacional
Geritrico. Cuenta con un rea construida de 47.000 metros cuadrados (tres veces
y media el Hospital Dr. Blanco Cervantes). El hospital cuenta con 314 camas y
alrededor de 5.000 equipos, muchos de ellos en estado de obsolescencia.
Alrededor de 1.000 equipos cuentan con mantenimiento preventivo programado.
Como estrategia, se trabaja con mantenimiento contratado para los equipos
considerados crticos, y el resto es atendido con recursos propios aplicando
criterios de oportunidad y de mantenimiento correctivo.

El hospital ofrece los servicios de Consulta Externa, Emergencias, Neonatologa,
Pediatra, Unidad de Cuidados Intensivos, Hematologa, Cardiologa, Ortopedia,
Oftalmologa, Neurologa, Alergologa, Gastroscopa, Ciruga, Hospitalizacin,
Laboratorio Clnico, Diagnstico por Imgenes, Farmacia, Servicio de
Especialidades Mdicas, Tamizaje y Servicios Administrativos.

Cuenta con el doble de la cantidad de personal y aqu el Servicio de Ingeniera y
Mantenimiento existe en la estructura organizacional como una sub rea de
Ingeniera y Mantenimiento, por debajo del nivel de otras unidades administrativas
del hospital. Cuenta con una jefatura y cinco profesionales que coordinan
diferentes actividades, existe un coordinador de obra civil (coordinado por un
Ingeniero Civil), coordinador del taller de mantenimiento (coordinado por un
Ingeniero en Electromecnica), un coordinador de proyectos, un coordinador de



101
evaluacin y control y administracin de bodega (ingeniero Industrial), y por ltimo
un asistente administrativo (profesional en administracin). Existe una tercera
funcin, la de equipo mdico (coordinado por un Tcnico en Electromedicina).
Cuenta en total con 36 funcionarios, de los cuales 9 realizan funciones
administrativas, tres tcnicos en equipo mdico, veintitrs tcnicos de
mantenimiento y 1 supervisor.

Tampoco existe un diagnstico de las necesidades de capacitacin del recurso
humano, ni se tiene un programa de actualizacin y formacin para este personal.
En cuanto al recurso fsico, el rea que ocupa la unidad de mantenimiento es de
340 metros cuadrados, cuentan con equipo de taller y herramienta en buenas
condiciones.

En el tema de presupuesto la situacin es diferente al Hospital Dr. Blanco
Cervantes, debido que la Direccin Superior del Hospital se preocupa por asignar
los recursos presupuestarios suficientes para que esta unidad pueda desarrollar
las actividades programadas, debido que se considera a la funcin de
mantenimiento una actividad vital para el logro de los objetivos propuestos, por lo
que toda la organizacin apoya en lo que corresponde la labor de esta.

Con respecto a la evaluacin de la gestin del mantenimiento, este hospital
alcanz un promedio del 61,75%, lo que le ubica por arriba de la media de 54,45.
An as, igual que el caso anterior, presenta las deficiencias de gestin que se
observaron en el Hospital Nacional Geritrico.







102
4.7. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN HOSPITALES
PRIVADOS

Como parte de la investigacin realizada, se analiz la organizacin de la unidad
de mantenimiento en hospitales privados. Dado que en Costa Rica existen muy
pocos hospitales privados, se escogieron el Hospital CIMA y el Hospital Clnica
Bblica, por ser los hospitales privados ms importantes del pas, adems de que
ambos hospitales se encuentran certificados internacionalmente por la Joint
Comission International, con certificacin de calidad en todos sus procesos, siendo
los nicos hospitales en Costa Rica que presentan esta distincin.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

4.7.1. HOSPITAL CIMA

El Hospital CIMA es similar en la cantidad de rea fsica construida al Hospital
Nacional Geritrico, cuenta con 12.500 metros cuadrados de rea Hospitalaria, 54
camas, y una cantidad de personal de 500 funcionarios. El Hospital cuenta con
alrededor de 1.400 equipos, de los cuales 800 corresponden a equipo mdico. Se
utiliza como estrategia de mantenimiento una combinacin de preventivo y
correctivo. Ofrece los servicios de Consulta Externa, Emergencias, Ginecologa,
Obstetricia, Cardiologa, Ciruga, Pediatra, Neonatologa, Unidad de Cuidados
Intensivos, Hospitalizacin, Audiometra, Medicina del Deporte, Oftalmologa,
Farmacia, Laboratorio Clnico, Nutricin, Ropera y Servicios Administrativos.

El Departamento de Mantenimiento cuenta con un total de once funcionarios, dos
de los cuales realizan labores de ndole administrativa y nueve realizan funciones
operativas de cualquier tipo, sin existir divisin por especialidades. De este equipo
de trabajo tres de ellos son bachilleres de secundaria, tres ms son graduados del



103
INA y tres son ayudantes sin una especialidad definida. No se cuenta con personal
profesional y el mantenimiento rutinario se tiene programado por sectores y por
especialidades. Al ser una organizacin certificada por la Joint Comission
International, todo el equipo e instalaciones se encuentra inventariado, se
mantiene una ficha tcnica por cada uno de los equipos y estos se encuentran
debidamente clasificados. El total de equipos con mantenimiento programado es
de 150, y todos los equipos crticos se mantienen con mantenimiento programado
bajo contrato con terceros.

El mantenimiento se ha organizado con un tipo de mantenimiento preventivo y
correctivo a la vez, para atender las emergencias que puedan surgir durante la
operacin normal del hospital. Para ello se elabora un programa de mantenimiento
anual, el cual se ejecuta y se revisa semanalmente, contando con procedimientos,
rutinas y una existencia de repuestos muy completa. Al tener inventariado todos
los equipos e instalaciones, se ha sectorizado el mantenimiento por
especialidades tcnicas y se programa el mantenimiento anual por sectores.

En cuanto a la evaluacin y control de las actividades de mantenimiento, se realiza
supervisin directa de los trabajos y a la vez se manejan algunos indicadores para
controlar la eficiencia de la gestin. Por ejemplo, diariamente se lleva un control
del nmero de rdenes de trabajo con prioridad alta, que se han ejecutado en un
lapso de 24 horas una vez emitida la orden de trabajo por el solicitante. Tambin
se lleva un control de las fallas ocurridas en un lapso de 30 das despus de haber
sido brindado el mantenimiento preventivo, para aquellos equipos que se
encuentran bajo mantenimiento contratado; en este caso las fallas se castigan con
una prdida de puntaje que se acumula en el expediente del proveedor, y que le
pueden provocar el ser excluido de la lista de proveedores si sus fallas se repiten.




104
No existe un diagnstico de las necesidades de capacitacin del recurso humano,
ni se tiene un programa de actualizacin y formacin para este personal.

En cuanto al recurso fsico, el rea que ocupa la unidad de mantenimiento es de
102 metros cuadrados, cuentan con equipo de taller adecuado y herramienta de
excelente calidad. No realizan ningn tipo de obra, pues todo lo que corresponde a
mejoras o ampliaciones, por no estar considerada como labor de mantenimiento,
se realiza por contrato a travs de una unidad de ingeniera.

En el tema de presupuesto la situacin es diferente a los hospitales de la Caja,
debido que la unidad no solicita ni planifica ningn tipo de presupuesto,
simplemente la Administracin se encarga de dotarla de este recurso, segn se
van generando las necesidades.

El Hospital tambin cuenta con un rea de 17.000 metros cuadrados para alquiler
de consultorios, los cuales no son atendidos por esta unidad de mantenimiento, si
no que deben ser atendidos por el arrendante, de acuerdo a las exigencias del
Hospital.

4.7.2. HOSPITAL CLINICA BIBLICA

El Hospital Clnica Bblica posee en total un rea fsica de 49.000 metros
cuadrados, del cual aproximadamente 12.000 metros corresponden al rea
hospitalaria con 52 camas. Tiene un personal de 780 funcionarios, cuenta con 870
equipos mdicos y utiliza una estrategia de mantenimiento preventivo- correctivo
para todos los equipos, y mantenimiento preventivo contratado para los equipos
mdicos crticos. El hospital ofrece los servicios de Consulta Externa,
Emergencias, Ginecologa, Obstetricia, Cardiologa, Ciruga, Pediatra, Neurologa,
Dermatologa, Unidad de Cuidados Intensivos, Hospitalizacin, Urologa,



105
Oftalmologa, Farmacia, Patologa, Laboratorio Clnico, Nutricin, Ropera y
Servicios Administrativos.

El Servicio de Mantenimiento se encuentra ubicado en la estructura organizacional
a nivel de Departamento de Ingeniera y Mantenimiento, al mismo nivel que los
dems servicios hospitalarios, y cuenta con un total de 54 funcionarios, diez de
ellos realizan labores de ndole administrativa incluyendo al Jefe del
Departamento quien es actualmente un Ingeniero Civil. Veintitrs personas
laboran en la parte tcnica de mantenimiento electromecnico, que es a quien le
corresponde mantener el Hospital en operacin las 24 horas del da; es un grupo
especializado y todos sus integrantes son graduados de alguna escuela tcnica y
es liderada por un Ingeniero Electromecnico. Tambin existe una unidad de
mantenimiento de equipo mdico, que cuenta con dos tcnicos y con un Ingeniero
en Electromedicina quien es el jefe de la unidad. Por ltimo, existe una unidad de
mantenimiento de obra civil integrada por diecinueve personas y liderada por un
Ingeniero Civil, que se encarga de todos los aspectos relativos al mantenimiento
de obra civil, los funcionarios operativos de esta unidad no cuentan con formacin
tcnica y perciben una remuneracin menor al grupo de mantenimiento
electromecnico.

A diferencia del Hospital CIMA, a este Departamento le corresponde atender todo
lo concerniente al desarrollo de proyectos, labor a la que se le dedica gran
atencin, para lo cual cuenta dentro del grupo de apoyo administrativo adems de
la jefatura, con dos arquitectas, un dibujante, un inspector de obras, un asistente
administrativo y un proveedor para que se dediquen a esta funcin.

Al ser una organizacin certificada por la Joint Comission International, todo el
equipo e instalaciones se encuentra inventariado, se mantiene una ficha tcnica
por cada uno de los equipos y estos se encuentran debidamente clasificados. Se



106
utiliza tambin el concepto de mantenimiento preventivo correctivo que se utiliza
en el CIMA, para lo cual existe una programacin anual del mantenimiento que se
ejecuta diariamente. Se cuenta con procedimientos y rutinas de mantenimiento y
el uso de formularios de recoleccin de informacin en el campo es aplicado en
todas las tareas. Existen tres tipos de inventario de equipo, el equipo propio del
hospital, el equipo propio del mdico que arrienda un consultorio y el equipo de
proveedores, que es el equipo que suministran los proveedores de insumos
mdicos en calidad de prstamo al hospital, para que se apliquen sus insumos.
Todo este equipo se encuentra inventariado y debe estar bajo control estricto y
con un programa de mantenimiento supervisado por este Departamento.

En cuanto a contratacin por terceros, esta modalidad se utiliza nicamente con el
equipo mdico crtico, el cual se mantiene con mantenimiento programado bajo
contrato con terceros.

En cuanto a la evaluacin y control de las actividades de mantenimiento, se realiza
supervisin directa de los trabajos y tambin se manejan algunos indicadores para
controlar la eficiencia de la gestin. Por ejemplo, se lleva un ndice bimestral de
disponibilidad de equipos mdicos vitales, para el cual se considera aceptable un
95% del tiempo bimensual disponible. Otro indicador es el nmero de fallas por
equipo vital por mes. Tambin se mide el tiempo de respuesta promedio por
reporte de avera, el cual debe ser menor de 45 minutos. Otro indicador ms es el
nmero de rdenes de trabajo atendidas y resueltas por mes, el cual debe ser
superior a 90%. En cuanto a la planta elctrica de emergencias el ndice de
disponibilidad debe ser del 100%. Tambin se lleva un control del costo unitario
del mantenimiento por equipo.




107
No se realizan diagnsticos de las necesidades de capacitacin del recurso
humano, debido a la modalidad de contratacin de personal que se maneja,
aunque s se tiene un programa de actualizacin y formacin para este personal.

En cuanto al recurso fsico, el rea que ocupa el Departamento de mantenimiento
es de 580 metros cuadrados, cuentan con equipo de taller adecuado y
herramienta adecuada a los requerimientos del trabajo a realizar.

En cuanto a la dotacin de presupuesto, al igual que en el Hospital CIMA, el
Departamento solamente solicita a la Administracin el presupuesto requerido
para el desarrollo de las actividades. No dependen de una unidad de compras,
dado que tienen su propio proveedor y un encargado de bodega.

Es importante sealar, que cuentan con un sistema de informacin en cmputo,
desarrollado por el mismo hospital y utilizado a travs de la red interna de cmputo
del hospital, con el cual se maneja todo tipo de documentacin e informacin
referido a esta actividad.

4.8. ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO EN OTRAS
EMPRESAS NO HOSPITALARIAS

Como parte de este trabajo de investigacin, se realiz una visita de campo al
taller de mantenimiento de turbinas de la Compaa Nacional de Fuerza y Luz,
ubicada en el Barrio Los Anonos, en el Distrito de Mata Redonda, San Jos.

Sin embargo la investigacin realizada no arroj suficiente luz sobre la
organizacin del mantenimiento, debido que este taller se dedica a la reparacin
de turbinas, elementos mecnicos sumamente complejos del sistema de
generacin de las plantas hidroelctricas, mediante el cual la energa cintica y



108
potencial de una carga de agua, es transmitida a un mecanismo de generacin
que la transforma en energa elctrica. Este tipo de reparaciones se enmarcan
dentro del mantenimiento correctivo, y no constituyen una actividad de
mantenimiento programado del sistema de produccin de bienes o servicios de
una empresa en marcha, por lo que su connotacin es muy diferente a lo que se
buscaba.

Parte del inters de visitar esta unidad de mantenimiento, lo constituy el hecho de
contar con certificacin de calidad segn las normas ISO para los trabajos que
realizan, lo que les ha llevado a exportar su trabajo en forma de servicios que
prestan a empresas de todo Latinoamrica. Sin embargo para esta investigacin,
el nico elemento de inters en esta visita fue la unidad de metrologa con la cual
se garantiza el alcance de los parmetros finales de reparacin y de calidad para
los usuarios. Una actividad que no se le ha dado an la relevancia que debera en
las actividades de mantenimiento de la CCSS, como parte importante del sistema
para garantizar al usuario de los servicios hospitalarios el alcance de los
parmetros de diseo y de operacin de los equipos mdicos e industriales.

4.9. POLITICA, CONCEPTUALIZACION Y REGLAMENTO DE
MANTENIMIENTO EN LA CCSS

Tambin resulta importante para realizar esta investigacin, conocer la normativa
institucional existente sobre este tema. Como lo establece la Ley de Control
Interno, las actividades pblicas deben estar normadas y establecer indicadores
de gestin, que permitan medir la eficiencia en el desempeo de la funcin. Por
esta razn es de inters conocer adems del Reglamento General de Hospitales
antes mencionado, las polticas de mantenimiento aprobadas por la Junta
Directiva de la CCSS, la conceptualizacin de los sistemas de mantenimiento
internos as como el reglamento a dicha polticas, con el fin de obtener un marco



109
de referencia sobre el cual realizar una propuesta para el Hospital Dr. Ral Blanco
Cervantes.

4.9.1. POLITICA INSTITUCIONAL DE MANTENIMIENTO

Al investigar este tema, se encontr que no existe una poltica institucional de
mantenimiento aprobada, aunque se han hecho varios intentos para dotar de este
instrumento guiador de la actividad.

Han existido varias propuestas de poltica e incluso actualmente se trabaja en la
elaboracin de una nueva propuesta, que se espera, de rendir frutos, que est
aprobada por la Junta Directiva en el segundo semestre del 2009. No obstante lo
anterior, en este momento no se cuenta con los lineamientos generales que una
poltica debe aportar para organizar la actividad de mantenimiento en todo el
mbito institucional.

4.9.2. CONCEPTUALIZACION DEL SISTEMA DE GESTION DE
MANTENIMIENTO

Al no existir una poltica aprobada, tampoco existe una conceptualizacin del
sistema de mantenimiento institucional, en el cual se identifique a los actores de
este sistema, su participacin, sus deberes, se asignen sus responsabilidades y
se definan los principios y valores bajo los cuales operar este sistema.

4.9.3. REGLAMENTO DE MANTENIMIENTO

En la misma situacin sealada en el apartado anterior se encuentra la
reglamentacin del mantenimiento. No se cuenta actualmente con un reglamento



110
de mantenimiento aprobado que regule la poltica de mantenimiento, debido que
esta no existe.

La funcin de este instrumento sera la de reglamentar la actividad de
mantenimiento de acuerdo con los lineamientos establecidos en la poltica, pero
los tres instrumentos de orientacin, ordenamiento y reglamentacin de la
actividad mencionados antes, se encuentran en estos momentos en fase de
discusin y anlisis con el fin de hacer una propuesta a la Junta Directiva de la
CCSS en los prximos meses.

Los aspectos sealados antes constituyen una seria limitante para desarrollar o
proponer sistemas de gestin de mantenimiento para los hospitales, debido que
estos no pasarn de ser una buena intencin, pues no cuentan an con el
respaldo de las autoridades de la institucin.

No obstante lo anterior, se continuar con la elaboracin de una propuesta de un
sistema de gestin del mantenimiento en el Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes,
como una forma de ayudar con el desarrollo de esta organizacin.

4.10. CUADRO COMPARATIVO DE HOSPITALES

Con el fin de hacer ms clara la informacin que se ha expuesto en este captulo,
referida a la gestin del mantenimiento en diversos hospitales, se presenta el
cuadro 4.5, en el cual se resumen las principales caractersticas de los hospitales
analizados.

Es importante observar de este cuadro, cmo en los hospitales privados se le da
una mayor relevancia a la unidad de mantenimiento que en los hospitales de la



111
Caja, lo anterior se observa en la ubicacin que se le da en la estructura, lo cual
le otorga un mejor posicionamiento en los hospitales privados para ejercer su
autoridad tcnica ante los diferentes servicios hospitalarios.

Tambin se puede observar como en los hospitales privados se le da una mayor
preponderancia al personal de electromecnica, debido que este personal es el
que le corresponde mantener al hospital en funcionamiento. Tambin se observa
que en los hospitales de la CCSS, se le da mayor preferencia al personal de obra
civil, debido que los directores de hospitales utilizan este personal para realizar
obra nueva, remodelaciones y mejoras que no son funciones de mantenimiento,
tampoco es personal centrado en la operacin del hospital; adems, por lo general
es personal con escaso nivel acadmico. Lo anterior descubre dos enfoques
distintos con que se puede estar manejando esta actividad.
Lo anterior se reafirma al observar la parte de gestin, donde se observa que en
los hospitales de la CCSS la gestin del mantenimiento es relativamente baja.
Otro aspecto que revela lo anterior es el uso de indicadores de gestin, que como
se observa, en la CCSS no se utilizan.





















112


CUADRO 4.5
CUADRO COMPARATIVO ENTRE HOSPITALES

H. DR.
BLANCO
CERVANTES

H. DE LAS
MUJERES

H. N. DE
NIOS

CIMA

CLINICA
BIBLICA
N Camas 140 147 314 54 52
Ubicacin Mtto. en
la estructura
No hay Sub rea Sub rea Dpto. Dpto.
Espacio fsico(m2) 227 180 340 102 580
Relacin rea
taller/hospital
1,66% 1,50% 0,72% 0,82% 1,18%
Equipo Taller Deficiente Deficiente Deficiente Excelente Excelente
Herramientas Excelente Deficiente Deficiente Excelente Excelente
REC. HUMANO
Funcionarios 18 19 36 11 54
Administrativos 4 6 9 2 10
Pers. Eq. Mdico 2 2 4 0 2
Personal
electromecnica
4 2 7 9 23
Pers. Obra Civil 8 5 16 0 19
Operadores 0 4 0 0 0
GESTION
Inventario de
Equipo e Instal.
Parcial No Parcial Si Si
Programacin del
Mantenimiento
No Parcial Parcial Si Si
Tipo de mto. usado Correctivo Correctivo Correctivo Preventivo Preventivo
Sistema de
Informacin
No Hay No hay En elaborac. Si, en red Si, en red.





113



(Viene pgina anterior)
Continuacin CUADRO 4.5
CUADRO COMPARATIVO ENTRE HOSPITALES
H. BLANCO
CERVANTES
HOSPITAL
MUJERES
HOSPITAL
DE NIOS
CIMA CLINICA
BIBLICA
INDICADORES
Disponibilidad
Equipos
No Hay No Hay No Hay 100%/mes 95%/mes
Tiempo respuesta No Hay No Hay No Hay 24 horas 45 min.
N fallas x equipo No Hay No hay No Hay Cero/mes Tres/mes
CALIFICACION
Valoracin
Observada del
Modelo.
Regular Regular Regular Excelente Excelente
Fuente: Elaboracin propia
















114












CAPITULO V

PROPUESTA DE SISTEMA DE
GESTION DEL MANTENIMIENTO














115
5.1. INTRODUCCION AL CAPITULO

A partir de los resultados expuestos en el captulo anterior, se ha evidenciado que
la propuesta de un sistema de gestin de mantenimiento para un hospital como el
Hospital Dr. Blanco Cervantes, se ve dificultado por la interaccin que se debe dar
entre tres niveles y principalmente debido a la carencia de un marco normativo
institucional que lo gue. En el caso de los hospitales privados, este marco
normativo ha sido aportado por la Joint Comisin Internacional lo que les ha
permitido desarrollar una gestin de mantenimiento adecuada a sus necesidades.
En nuestro caso, una propuesta de gestin involucra diferentes mbitos de accin
que es necesario coordinar o integrar para que la gestin sea adecuada. En este
caso, se han identificado tres mbitos de accin cuya presencia y coexistencia
conjunta es necesaria, para generar las condiciones propicias para establecer un
sistema de gestin de mantenimiento. Sin la participacin de estas tres acciones,
sera sumamente difcil establecer una propuesta viable.

Los tres mbitos o niveles involucrados en una propuesta de este tipo son los
siguientes: el nivel poltico institucional, el nivel o mbito administrativo y el nivel
tcnico u operativo, cuyas propuestas se muestran a continuacin.

Por lo anterior, se realiza en este captulo una propuesta para el sistema de
gestin de mantenimiento, la cual consta de tres mbitos de accin diferentes, los
que deben darse de forma conjunta para que funcione el sistema. Se presenta as
una propuesta separada para cada mbito de accin, sealando de antemano que
la propuesta del mbito poltico es a nivel institucional, mientras las propuestas
para los mbitos administrativos y tcnicos corresponden al nivel local. En este
caso, al Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes.




116
5.2. PROPUESTA GENERAL DEL SISTEMA DE GESTION DE
MANTENIMIENTO

Con el fin de ilustrar de una manera conveniente lo antes mencionado, se ilustra
en la Figura 5.1 el esquema general del sistema de gestin de mantenimiento
local, en el cual se trata de mostrar de forma esquemtica, a travs de un
diagrama de procesos, la constitucin del sistema, las relaciones entre los tres
mbitos mencionados, la relacin con el entorno, as como los insumos y
productos del mismo, en un ciclo de mejora continua.

Bsicamente, los insumos de este sistema lo constituye la normativa general, legal
y reglamentaria, que obliga a la CCSS a mantener sus recursos fsicos en ptimas
condiciones de conservacin y de operacin, para cumplir con su cometido de
otorgar a la sociedad costarricense servicios de salud de forma confiable, segura y
oportuna. Otros insumos los aportan los diversos organismos rectores y
reguladores en materia de salud, materia administrativa y tcnica, a los cuales se
acogen las diferentes prcticas profesionales y tcnicas que se desarrollan en la
Institucin. Organismos como el Ministerio de Salud, OPS/OMS, Ministerio de
Trabajo, organismos de normalizacin, Colegios Profesionales, etc. Adems de
estos insumos, el sistema posee un proceso de mejora continua, que realimenta
nuevos insumos provenientes de las necesidades que se generan en los sistemas
locales de gestin de mantenimiento dentro de la CCSS, que buscan la
autosuficiencia, tratando cada vez de ser ms eficientes y de los usuarios internos
y externos del sistema. Otros insumos provienen de la interaccin de la Institucin
con el entorno, que involucra a diferentes actores interesados en participar en la
gestin institucional. Los productos de este Sistema de Gestin de Mantenimiento
Institucional, se pueden expresar bsicamente como uno solo: asegurar la
disponibilidad del recurso fsico institucional en ptimas condiciones de operacin,
confiabilidad y seguridad.


CICLO MEJORA
CONTINUA DEL
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESO POLTICO
PROCESO TCNICO
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ENTORNO EXTERNO
EJECUCION,
CONTROL,
EVALUACION
PRODUCTOS
CONSERVACIN Y
MANTENIMIENTODEL
RECURSO FSICO, EN
PTIMAS CONDICIONES DE
OPERACIN, CONFIABLE,
OPORTUNO SEGURO.
ENTRADAS
PROVEEDORES
M. SALUD
CGR
ORGANISMOS REGULADORES
COLEGIOS PROFESIONALES
OPS/OMS.
NORMATIVA GENERAL
LEYES, NORMAS
REGLA MEN TOS,
P N D
PEI
SOLICITUDES
REQUERIMIENTOS CLIENTE
CAPACIDAD Y
AUTOSUFICIENCIA DE LOS
SISTEMAS DE GESTIN DE
MTTO LOCAL.
R. HUMANO
R. FINANC.
R. MATERIAL
PLANEAR
ENTORNO INTERNO
SISTEMAS
SUMNISTROS
FINANCIEROS Y
RECURSOS
MATERIALES
GESTION
AMBIENTAL
SEGURIDAD Y
SALUD
OCUPACIONAL
DIRECCION DE
MANTENIMIENTO
INSTITUCIONAL
RETROALIMENTACIN
M
E
J
O
R
A
O
R
G
A
N
I
Z
A
R


D
I
R
I
G
I
R

RETROALIMENTACIN
FIGURA 5.1
ESQUEMA GENERAL SISTEMA DE GESTIN DE MANTENIMIENTO PROPUESTO

Fuente: Elaboracin Propia

118
5.2.1. DEFINICIN DEL PROCESO POLTICO

El proceso poltico lo realiza la alta administracin de la CCSS, y es fundamental para
imprimirle direccin a la accin de las unidades administrativas y operativas de toda la
Institucin, es un proceso general que abarca a todas las instancias involucradas
institucionalmente en la gestin de mantenimiento. Esta direccin se realiza a travs
de acciones como:

Definicin de polticas de mantenimiento.
Conceptualizacin del sistema de gestin de mantenimiento.
Reglamentacin de las polticas de mantenimiento, a travs de regulaciones,
normativas, controles y registros.
Planeamiento Estratgico
Definicin de principios.

Los aspectos anteriores constituyen el producto de este proceso, el cual se genera a
partir de los insumos mencionados en el punto anterior, que a travs de la toma de
decisiones del nivel poltico, trata de direccionar el accionar de la institucin hacia la
consecucin de los fines que la sociedad costarricense como un todo, - a travs de
diversos medios- impone a la Caja Costarricense del Seguro Social.

La Figura 5.2, en la pgina siguiente, ilustra este proceso en el cual se puede observar
de manera esquemtica las interacciones y relaciones, sus insumos y sus productos.








119
FIGURA 5.2
ESQUEMA DEL PROCESO POLITICO DEL SISTEMA DE GESTION DE
MANTENIMIENTO






CICLO MEJORA
CONTINUA DEL
SISTEMA
PROCESOS ESTRATGICOS



PROCESO

POLITICO
ENTORNO EXTERNO
M
E
J
O
R
A

EJECUCION,
CONTROL,
EVALUACION
O
R
G
A
N
I
Z
A
R
,


D
I
R
I
G
I
R


ENTRADAS

PROVEEDORES

M. SALUD
CGR
ORGANISMOS
REGULADORES
OPS/OMS.

NORMATIVA GENERAL

LEYES, REGLA
MEN TOS,
NORMAS
P N D
CONVENIOS
SOLICITUDES

REQUERIMIENTOS
CLIENTE

CAPACIDAD Y
AUTOSUFICIENCIA
DE LOS SISTEMAS
DE GESTIN DE
MTTO LOCAL.
R. HUMANO
R. FINANC.
R. MATERIAL
PRODUCTOS









PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO.
POLITICAS DE MTTO.
REGLAMENTOS.
DEFINICION DE MISION,
VISION, VALORES.
DEFINICION DE
PROGRAMAS Y
PROYECTOS.

PLANEAR
ENTORNO INTERNO
RETROALIMENTACIN
RETROALIMENTACIN


Fuente: Elaboracin Propia.


5.2.2. DEFINICION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo o gerencial del mantenimiento se da en los niveles
gerenciales y locales, y tiene como propsito asegurar que las decisiones del mbito
poltico se lleven a la prctica. Le corresponde desarrollarlo en conjunto al nivel
gerencial y al nivel local e involucra aspectos tales como la definicin de objetivos a
nivel local, elaboracin del programa funcional, la elaboracin del manual de
organizacin, definicin e implementacin de la estructura organizacional del rea de
mantenimiento para alcanzar sus objetivos, la definicin e implementacin de la

120
estructura documental (manuales, rutinas, registros), la definicin del sistema de
informacin a utilizar, la identificacin y asignacin de los recursos humanos,
asignacin de recursos financieros, elaboracin e implementacin de los planes de
capacitacin, los procesos de apoyo como la adquisicin de materiales y repuestos, la
dotacin de la planta fsica, elaboracin de planes de mantenimiento, la programacin
del equipamiento y las acciones de evaluacin y control. En el caso que estamos
analizando, este aspecto se analiza ms adelante nicamente para el Hospital Dr.
Ral Blanco Cervantes.

En la Figura 5.3 siguiente, se ilustra este proceso, con sus insumos y productos.

FIGURA 5.3
ESQUEMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DEL SISTEMA DE
GESTION DE MANTENIMIENTO







CICLO MEJORA
CONTINUA DEL
SISTEMA
PROCESOS ESTRATGICOS



PROCESO

ADMINISTRATIVO
ENTORNO EXTERNO
M
E
J
O
R
A

EJECUCION,
CONTROL,
EVALUACION
O
R
G
A
N
I
Z
A
R
,


D
I
R
I
G
I
R


ENTRADAS

M. SALUD
CGR
ORGANISMOS
REGULADORES
OPS/OMS.
JUNTA DIRECTIVA
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO.
POLITICAS DE
MTTO.
REGLAMENTOS.
DEFINICION DE
MISION, VISION,
VALORES.
DEFINICION DE
PROGRAMAS Y
PROYECTOS.
NORMAS
P N D
CONVENIOS
SOLICITUDES DEL
SISTEMA DE
GESTIN DE
MTTO LOCAL.
R. HUMANO
R. FINANC.
R. MATERIAL
PRODUCTOS

PROGRMA
FUNCIONAL
MANUAL DE
ORGANIZACIN
SISTEMA DE
INFORMACION
PROGRAMA DE
EQUIPAMIENTO
PRESUPUESTO
PLAN
CAPACITACION
RECURSOS
HUMANOS
COMPRA
MATERIALES Y
REPUESTOS.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
DOCUMENTAL,PR
OCESOS,
RUTINAS,
REGISTROS,
MANUALES
NORMATIVA
VIGENTE.



PLANEAR
ENTORNO INTERNO
RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACION


Fuente: Elaboracin Propia.

121

Los insumos principales del proceso administrativo provienen del nivel poltico, a
travs de los productos que ese proceso genera. Su responsabilidad es la de crear las
condiciones necesarias para que las decisiones del nivel poltico se puedan llevar a la
prctica y se cumplan tanto a nivel administrativo como en el nivel operativo, y los
productos que genera, arriba mencionados, son bsicos para el nivel tcnico u
operativo, al que le corresponde ejecutar las acciones necesarias para dar el producto
final del sistema como un todo.

5.2.3. DEFINICION DEL PROCESO TECNICO

El proceso tcnico u operativo se desarrolla en los niveles locales, y es el responsable
de llevar a la prctica las decisiones del mbito poltico y administrativo en materia de
mantenimiento. Le corresponde por lo tanto llevar adelante los aspectos de planeacin
de las actividades de mantenimiento, organizacin de estas actividades, su ejecucin
y control. Para lograr lo anterior debe utilizar diferentes herramientas administrativas
y tcnicas, como las sealadas en el punto 2.12 de este documento, que le permitan
alcanzar sus objetivos con eficiencia y con eficacia.

Dentro de las responsabilidades que le ataen a este nivel, le corresponde realizar y
mantener el inventario tcnico de equipos e instalaciones para conocer el campo
donde le corresponde operar, levantar la ficha tcnica de cada uno de los equipos,
instalaciones y sistemas, realizar la clasificacin y codificacin de ellos, llevar el
historial de equipos, mantener al da el libro maestro de equipamiento, instalaciones y
planta fsica, realizar la programacin del mantenimiento, definir el tipo y la modalidad
de mantenimiento, elaborar especificaciones tcnicas, las rutinas de mantenimiento
con las tareas especficas y su frecuencia para cada equipo o componente, determinar
los tiempos requeridos para cada tarea, recursos necesarios y su programacin,
contratacin de servicios, participar en la elaboracin del Manual de Mantenimiento,
generar informes para diversos niveles de la organizacin y realizar los controles y

122
evaluaciones que permitan tomar decisiones y realimentar tanto el sistema local como
el sistema general de mantenimiento.

Ms adelante en este mismo captulo, se analiza este proceso nicamente en lo
concerniente al Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes.

En la Figura 5.4 siguiente, se aprecia el esquema representativo de este proceso.

FIGURA 5.4
ESQUEMA DEL PROCESO TECNICO DEL SISTEMA DE
GESTION DE MANTENIMIENTO






CICLO MEJORA
CONTINUA DEL
SISTEMA
PROCESOS ESTRATGICOS



PROCESO

TECNICO
ENTORNO EXTERNO
M
E
J
O
R
A

EJECUCION,
CONTROL,
EVALUACION
O
R
G
A
N
I
Z
A
R
,


D
I
R
I
G
I
R

ENTRADAS

PROGRMA
FUNCIONAL
MANUAL DE
ORGANIZACIN
SISTEMA DE
INFORMACION
PROGRAMA DE
EQUIPAMIENTO
PRESUPUESTO
PLAN
CAPACITACION
RECURSOS
HUMANOS
COMPRA
MATERIALES Y
REPUESTOS.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
DOCUMENTAL,PR
OCESOS,
RUTINAS,
REGISTROS,
MANUALES
NORMATIVA
VIGENTE.
R. HUMANO.
R. FINANC.
R. MATERIALES

PRODUCTOS

LIBRO MAESTRO
EQ., INST. Y P.F.
EVALUACIONES
TECNICAS.
INVENTARIO Y
CLASIFIC. R.F.
ELAB. F. TECNICA
DEF. TIPO MTTO.
ELAB. PROGRAMA
MTTO.
DEF. MOD. MTTO
ELAB. TAREAS
ESPECIF.
DEF. FRECUENCIA
MTTO.
RECURSOS
NECESARIOS.
DEF. TIEMPO REQ.
POR TAREA.
ELAB. MANUALES
MTTO.
ELB. ESPECIFICAC
TECNICAS.
ELAB. CARTELES
CONTRATAC.
DETERM.
HERRAMIENTAS,
EQUIPOS Y
MATERIALES.
PLANEAR
ENTORNO INTERNO
RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACION



Fuente: Elaboracin Propia.


123
5.3. PROPUESTA AL PROCESO POLITICO

Se ha elaborado la presente propuesta al proceso poltico de la gestin de
mantenimiento, como una iniciativa para indicar tanto los elementos que se incluyen
en este proceso como se seal antes, as como tambin para indicar la forma en que
se pueden redactar e incluso ordenar los diferentes elementos del proceso.

Aunque en la introduccin al captulo se mencionan cinco acciones a desarrollar, aqu
se presentan solamente tres, debido que el Plan Estratgico ya fue desarrollado y se
encuentra vigente en la Institucin, la quinta accin, que es la declaracin de
principios, se incluyen dentro de la conceptualizacin que se presenta en el apartado
5.3.2.

5.3.1. PROPUESTA DE POLITICA DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL

La definicin de la poltica institucional de mantenimiento, es primordial como gua de
accin para los niveles operativos, sin la existencia de una poltica institucional, las
unidades locales careceran de una demarcacin clara de hacia dnde desea la
organizacin que marche el conjunto, dejando a criterio de cada centro de salud la
definicin de sus propias polticas de mantenimiento, es por esta razn que se
propone la siguiente Poltica de Mantenimiento Institucional.

PROPUESTA DE POLITICA.

La Caja Costarricense de Seguro Social, como Institucin pblica, proporciona
servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la comunidad; otorga
proteccin econmica, social y de pensiones, conforme a la legislacin vigente,
buscando mejorar el nivel y calidad de vida de la sociedad costarricense.
Considerando entre otras las acciones que garanticen la confiabilidad y
disponibilidad del recurso fsico institucional, para lo cual se compromete a:


124
1. Implementar y mantener el sistema de gestin del mantenimiento como parte
integral de los objetivos y estrategias institucionales, mediante la aplicacin del
conocimiento tcnico y cientfico para lograr una operacin continua, confiable,
segura, econmica y oportuna del recurso fsico.

2. Integrar la variable de mantenimiento dentro de la planeacin, diseo, ejecucin
y puesta en operacin de las nuevas inversiones en recurso fsico.

3. Implementar, consolidar e incrementar una cultura de proteccin y buen uso del
recurso fsico mediante la introduccin de estilos y mtodos de trabajo
amigables con el entorno fsico en el mbito gerencial, profesional, tcnico,
operativo y del usuario externo en todas las reas organizacionales.

4. Fomentar la investigacin y la innovacin tecnolgica y la cooperacin tcnica
dirigidas a la mejora continua en las actividades de mantenimiento.

5. Cumplir la normativa institucional, nacional e internacional vigente y aplicable a
las actividades de mantenimiento, que ser un componente importante de la
formacin y capacitacin que recibir el personal responsable de estas
actividades.

6. Desarrollar y ejecutar programas de mantenimiento en sus diversas
modalidades, sobre todos los elementos incluidos en el recurso fsico, sea las
edificaciones, los sistemas electromecnicos, el equipamiento y el mobiliario.

7. Hacer uso racional de los recursos humanos, materiales, tcnicos y
presupuestarios destinados al mantenimiento del recurso fsico, disponibles
para la planeacin, programacin, ejecucin y control de programas de
mantenimiento.

8. Mantener los controles sistemticos necesarios para garantizar el cumplimiento
de los objetivos del sistema de gestin del mantenimiento institucional y para
evaluar su impacto.

125

9. Dotar los recursos humanos, materiales, tcnicos y presupuestarios necesarios
para garantizar el cumplimiento de la poltica del sistema de gestin del
mantenimiento institucional.

10. Comunicar los avances y resultados globales de la implementacin de la
poltica a la junta directiva y a las gerencias de la institucin.

5.3.2. PROPUESTA DE CONCEPTUALIZACION DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL

Como se mencion antes, en este apartado se ha incluido la declaracin de principios
que regiran al sistema. Esta propuesta de conceptualizacin se ha elaborado
tomando como base la conceptualizacin del sistema de seguridad radiolgica de la
CCSS.

5.3.2.1. Introduccin

Resultado de las funciones que el Estado Costarricense ha asignado a la Caja
Costarricense del Seguro Social, como han sido la prestacin de servicios integrales
de salud, de pensiones y de prestaciones sociales, a toda la poblacin del pas, se ha
producido una gran expansin de las inversiones necesarias para atender estos
requerimientos, que obliga a la institucin a garantizar la disponibilidad y confiabilidad
operativa de todos sus recursos fsicos y a realizar un uso ptimo de los mismos. Por
otra parte, el uso intensivo del recurso fsico institucional, produce un deterioro
acelerado de edificios, instalaciones y equipos, que es necesario minimizar y mantener
bajo control. Este deterioro se ha acentuado tambin debido a que esta expansin de
los recursos fsicos no ha sido acompaada de un incremento proporcional en los
recursos destinados a la conservacin y mantenimiento de estos bienes
institucionales.


126
Este esfuerzo de la CCSS para garantizar la disponibilidad y confiabilidad de sus
recursos fsicos a fin de extender los servicios institucionales a la poblacin, han
puesto en evidencia aspectos tales como: falta de polticas efectivas en el rea de
conservacin y mantenimiento, insuficiente asignacin de recursos dedicados al
mantenimiento y retraso en las condiciones tcnicas requeridas para afrontar los retos
asumidos por la institucin.

Esta situacin ha obligado a la Caja a replantear la gestin del mantenimiento, para lo
cual se propone la creacin del Sistema de Gestin de Mantenimiento Institucional,
que involucre y coordine a todos los actores vinculados a esta indispensable funcin.

5.3.2.2. Objetivos del Sistema

OBJETIVO GENERAL.
Proteger las inversiones institucionales en Recurso Fsico durante toda su vida til,
garantizando su operacin continua, confiable, segura, econmica y oportuna.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Establecer el marco regulatorio, mediante la compilacin y elaboracin de
las normas correspondientes, para proteger las inversiones garantizando la
disponibilidad y confiabilidad del Recurso Fsico durante su vida til.

2. Ajustar el comportamiento de los diversos actores del Sistema de Gestin
del Mantenimiento Institucional al marco normativo, implementando
acciones preventivas y correctivas, para mantener la unidad del Sistema de
Gestin del Mantenimiento Institucional.





127
FIGURA 5.5
PARTICIPANTES DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO
INSTITUCIONAL
Comits de
Inversiones y
Mantenimiento
Responsables
y Usuarios
Serv. regionales y/o
locales de Ingeniera y
Mantenimiento
Junta
Directiva
Gerencia de
Infraestructura y
Tecnologas
DMI, DEI y STIC
Instancias
Relacionadas
Proveedores
B y S
Secretara Tcnica
de Planeamiento
Estratgico
MINISTERIOS
OPS./OMS
COLEGIOS
OTRAS
INSTANCIAS
Recurso
Fsico
Residuos y
desechos gestin
de mtto.
Fuente: Gerencia de Infraestructura y Tecnologas


3. Fomentar una cultura de proteccin y buen uso del Recurso Fsico,
mediante campaas educativas y capacitaciones permanentes, con el fin de
facilitar la gestin del mantenimiento.

4. Fomentar la investigacin y desarrollo en la gestin del mantenimiento,
mediante la aplicacin de herramientas disponibles que permitan compartir
informacin y experiencias prcticas, para incorporar las nuevas tecnologas
aplicables a la actividad y apoyar su proceso de mejora continua.

5. Disponer de un sistema de informacin, que incluya al menos los datos
relevantes del estado del recurso fsico, mediante el desarrollo de

128
herramientas de tecnologas de informacin y comunicaciones, para facilitar
la toma de decisiones, evaluar la ejecucin y resultados de las acciones de
mantenimiento en los diferentes niveles y redes institucionales.

6. Racionalizar la toma de decisiones sobre acciones de mantenimiento,
utilizando un criterio de costo anual equivalente en la valoracin a mediano y
largo plazo de alternativas, de forma que se contribuya a la sostenibilidad
financiera de la Institucin.

7. Garantizar la idoneidad de los funcionarios, unidades organizacionales y
empresas que participan en las actividades vinculadas a la gestin del
mantenimiento, mediante el cumplimiento de requisitos tcnico-
administrativos, para asegurar el adecuado planeamiento, diseo, ejecucin
y operacin del Recurso Fsico.

8. Fortalecer las competencias del recurso humano vinculado a la gestin de
mantenimiento, mediante la formulacin y ejecucin de programas de
actualizacin, capacitacin y formacin, para mejorar el desempeo del
Sistema de Gestin de Mantenimiento.

9. Realimentar el Sistema de Gestin de Mantenimiento, proveyendo
mecanismos tcnico-administrativos, para fortalecer las acciones de
mantenimiento que se ejecutan en los Niveles Local, Regional y Central.

El Sistema de Gestin de Mantenimiento Institucional, SGMI, es constituido por el
conjunto de actores institucionales y sus interrelaciones, para garantizar el
funcionamiento con calidad y seguridad, del recurso fsico institucional.

5.3.2.3. Descripcin de los Componentes

La organizacin del SGMI establece una estructura que favorece la relacin directa
entre las Direcciones de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologas que participan
en el proceso de mantenimiento institucional y las diferentes unidades locales que

129
administran recuso fsico. El rol principal de cada uno de los actores del sistema se
detalla a continuacin:

DESCRIPCION DE LOS COMPONENTES

La organizacin del SIGMI establece una estructura que favorece la relacin directa
entre las Direcciones de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologas que participan
en el proceso de mantenimiento institucional y las diferentes unidades locales y/o
regionales que administran el recurso fsico de las redes institucionales. El rol principal
de cada uno de los actores del sistema se detalla a continuacin.

JUNTA DIRECTIVA.

Es el rgano mximo de autoridad de la institucin, y en el caso especfico del
mantenimiento institucional, le corresponde aprobar las polticas institucionales en este
campo, la aprobacin de los reglamentos correspondientes y sus actualizaciones, as
como las estructuras organizacionales necesarias para operacionalizar el SIGMI.

GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIAS.

Es el mximo rgano ejecutivo de las polticas en mantenimiento institucional y
conduce el funcionamiento del SIGMI. Est facultada para emitir, modificar y actualizar
las normas generales institucionales en este campo, realizar evaluaciones del
funcionamiento global del sistema y proponer a la Junta Directiva las modificaciones a
la Poltica y al Reglamento del Sistema de Mantenimiento Institucional, necesarias
para la actualizacin y mejor funcionamiento de estos.

SECRETARIA TECNICA DE INVERSIONES.

rgano adscrito a la Presidencia Ejecutiva, encargado de priorizar las inversiones a
nivel institucional.


130
DIRECCION DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL, DIRECCION DE
EQUIPAMIENTO INSTITUCIONAL, SUB GERENCIA DE TECNOLOGIAS DE
INFORMACION.

La Direccin de Mantenimiento Institucional es la unidad tcnica institucional
responsable de garantizar el funcionamiento del Sistema de Gestin de Mantenimiento
Institucional. En el mbito de sus competencias, la Direccin Mantenimiento
Institucional, la Direccin de Equipamiento Institucional y la Sub Gerencia de
Tecnologas de Informacin, son responsables de formular las propuestas de
actualizacin y modificacin de la poltica institucional, del Reglamento de
Mantenimiento y de las normas especficas en materia de mantenimiento; as como de
evaluar la gestin de mantenimiento en los diversos niveles y redes, a nivel
institucional incluyendo la gestin de verificacin o seguimiento del cumplimiento de
las acciones correctivas y de mejora continua.

INSTANCIAS RELACIONADAS.

Son aquellas instancias institucionales que proveen normativa o realizan actividades
que afectan de alguna manera el recurso fsico y/o las actividades de mantenimiento,
tales como la asignacin de competencias de gestin, el desarrollo de infraestructura
fsica y equipamiento
1
, aprobacin de presupuestos, contratacin de bienes y
servicios, seleccin y contratacin de recursos humanos, gestin ambiental y
seguridad ocupacional.

SERVICIOS REGIONALES Y LOCALES DE INGENIERIA Y
MANTENIMIENTO.

Todas aquellas unidades regionales o locales, pertenecientes a distintas gerencias de
la institucin, que desempean dentro de sus funciones actividades de mantenimiento,
y que les corresponde por lo tanto, desarrollar, mantener y actualizar, la
infraestructura, instalaciones y equipamiento. Estas unidades son las ejecutoras del

1
Tales como la Direccin de Arquitectura e Ingeniera, la Direccin de Administracin de Proyectos Especiales y otros
que tengan asignaciones de la misma naturaleza.

131
Sistema y deben implementar todas las acciones tcnicas y administrativas,
necesarias para mantener en buen estado de conservacin y funcionamiento, la
totalidad del recurso fsico de la institucin.

COMITES DE INVERSIONES Y MANTENIMIENTO.

Es un rgano colegiado, de naturaleza administrativa, integrado por el Titular del
establecimiento, el jefe del Servicio donde se ejecutar la inversin, el Director
Administrativo, el encargado de presupuesto y el jefe del Servicio de Mantenimiento.
Su objetivo es asegurar que en toda inversin que se realice en dicho establecimiento,
est considerado el componente de mantenimiento y ser responsable de que se dote
al Servicio de mantenimiento de los recursos necesarios (financieros, humanos,
tcnicos, etc.) a efecto de garantizar la conservacin y mantenimiento de la inversin a
ejecutar. Este rgano no podr autorizar ningn tipo de inversin si no existe
seguridad absoluta en la dotacin de los recursos para conservar y mantener esa
inversin en condiciones ptimas de operacin.

RESPONSABLES Y USUARIOS.

Se denomina responsable, al funcionario de la CCSS, titular subordinado, que tiene
bajo su responsabilidad, entre otros la custodia de recursos fsicos, por lo que ser la
persona encargada de tramitar las acciones de conservacin y mantenimiento que
corresponda, en procura de mantener en adecuadas condiciones de funcionalidad y
confiabilidad los activos que se le han asignado.

Usuario son los servicios y personas que de manera directa e indirecta, reciben el
beneficio por el uso de los recursos fsicos institucionales, quienes deben contar con
informacin e instruccin para que sus actos no contribuyan al deterioro del recurso.

RECURSO FISICO.

Se define como el medio-espacio-instrumento para acceder a los servicios
institucionales, condicionado por el entorno fsico, socioeconmico y tecnolgico, que

132
debe ser concebido en un proceso de desarrollo a partir de su formulacin, hasta su
operacin. El recurso fsico incluye el conjunto de bienes muebles e inmuebles
utilizados por la Institucin, compuesto por terrenos, edificios, instalaciones
electromecnicas e informticas, equipo mdico, industrial, de oficina y automotriz.

RESIDUOS Y DESECHOS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO.

Son los residuos o desechos generados por las acciones de mantenimiento, los cuales
tienen algn impacto sobre el ambiente interno y externo, por lo que es necesario
mitigarlos y establecer medidas adecuadas para su manejo y disposicin final.

5.3.2.4. Instrumentos para Normar las Interrelaciones dentro del Sistema

Para garantizar la operacin del Sistema, se requiere de un conjunto de instrumentos
que orienten y dirijan todo el comportamiento de la organizacin hacia un mismo fin.
Este comportamiento debe responder a una normativa institucional efectiva, que
emane de los niveles competentes para que se ejecuten y sean cumplidos por los
niveles receptores.

Los principales instrumentos normativos y reguladores del Sistema y de la actividad de
mantenimiento son:

LAS DIRECTRICES GUBERNAMENTALES Y DE LA AUTORIDAD COMPETENTE

Es el conjunto de mandatos emanados del Gobierno de la Repblica y la Autoridad
Competente, tales como la Ley General de Salud, Plan Nacional de Desarrollo, el
Cdigo de Trabajo, el Reglamento General de Seguridad e Higiene del Trabajo, el
Reglamento de Calderas y otras normas nacionales e internacionales que se aplican a
las actividades propias de mantenimiento.



133
LA POLITICA DE MANTENIMIENTO QUE EMITA LA JUNTA DIRECTIVA

Es el instrumento orientador que le imprime direccin al SGMI, establece el deseo del
estado y metas que debe alcanzar la institucin en esta materia, y a la vez, constituye
un compromiso del mximo nivel directivo para hacerlo realidad.

Se define como un curso de accin para alcanzar un objetivo pblico, el cual ha sido
definido previamente, y en cuya consecucin participan tanto el sector pblico, como
el sector privado y la misma sociedad.

Al ser un curso de accin para alcanzar un objetivo pblico, esta debe incluir
orientaciones, mecanismos, definiciones, organizacin, presupuesto y la previsin de
resultados.

EL REGLAMENTO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL QUE
EMITE LA JUNTA DIRECTIVA

Este instrumento norma la conducta de los actores del Sistema en todos los niveles,
tanto jerrquicos como operativos, y establece los diferentes niveles de accin y
decisin, para las distintas unidades organizacionales y personas en forma individual.

LAS NORMAS GENERALES QUE EMITA LA GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA Y
TECNOLOGIA

Son instrumentos que definen la conducta en el mbito especfico de una determinada
accin o decisin, pero estn subordinados a las disposiciones contenidas en el
Reglamento.




134
LAS NORMAS LOCALES

Estn constituidas por los manuales de organizacin, operacin, mantenimiento,
procesos, rutinas de trabajo, de emergencias y cualquier otro que emita el nivel local
especficamente, en virtud de sus requerimientos, restricciones o limitaciones, pero
siempre subordinadas a la poltica, al reglamento y a las normas generales.

LAS NORMAS DE OTRAS AREAS FUNCIONALES DE LA CCSS

Son las normas establecidas para otras reas funcionales que interactan con el
quehacer de las actividades de mantenimiento, tales como las reas de Recursos
Humanos, Desarrollo de Proyectos, Gestin Ambiental, Salud e Higiene Ocupacional,
Adquisiciones, Presupuesto y otras.

5.3.2.5. Funcionamiento del Sistema de Mantenimiento Institucional

FUNDAMENTOS DEL SIGMI

El Sistema de Gestin de Mantenimiento Institucional sustenta su accionar en los
siguientes principios ticos y tcnicos, para lo cual es indispensable cumplir con la
normativa vigente en el pas:

Principios ticos:

1. Todas las decisiones que se tomen en la gestin de mantenimiento sern
consistentes con el artculo 21 de la Constitucin Poltica que establece
que La vida humana es inviolable, por tanto, se debe garantizar la
seguridad, salud y bienestar de los usuarios de los recursos fsicos
institucionales.


135
2. La gestin de mantenimiento coadyuvar en la garanta al acceso a las
prestaciones de salud a que todo habitante tiene derecho, mediante el
aseguramiento de la confiabilidad y disponibilidad del recurso fsico.

3. Tal como lo establece la Constitucin Poltica en su Artculo 50, toda
persona tiene derecho a un ambiente sano y ecolgicamente equilibrado,
por lo que todas las acciones de mantenimiento estarn orientadas al
cumplimiento de este principio,

Principios tcnicos:

1. Toda gestin de mantenimiento debe estar orientada a garantizar la
funcionalidad y disponibilidad del recurso fsico, durante todo el perodo de
vida planificado.

2. Toda gestin de mantenimiento debe estar orientada a preservar la
seguridad para el propio recurso fsico, las personas y ambientes
relacionados.

3. Las intervenciones en el recurso fsico estarn orientadas prioritariamente
a la prevencin de los problemas futuros, de tal forma que se minimice la
afectacin en la prestacin de servicios o la produccin de bienes.

4. Cuando los eventos de interrupcin del funcionamiento no se pueden
evitar o son repentinos, la restitucin del funcionamiento normal deber
priorizarse de acuerdo con criterios de impacto funcional, demanda de
servicios y disponibilidad de recursos para atender la situacin.

5. El recurso humano que ejecuta funciones y tareas del Sistema de
Mantenimiento debe tener las competencias necesarias para realizar su
labor.


136
6. El SIGMI garantizar la capacitacin y actualizacin permanente del
recurso humano dedicado a la funcin de mantenimiento.

7. El SIGMI se enfocar en un proceso de mejora continua del desempeo
global del sistema.

8. Todo usuario est obligado a hacer buen uso de los recursos fsicos, tanto
en su operacin como en su mantenimiento, de forma que se asegure el
cumplimiento de los objetivos que motivaron la adquisicin de dichos
recursos.

AMBIENTE E INSUMOS DEL SGMI.

El ambiente del SIGMI est integrado por un conjunto de actores externos que estn
relacionados en diversos aspectos del mantenimiento, tales como aspectos
normativos, evaluativos, de asesora o de operacin.

Dentro de estos se identifican como actores externos el Ministerio de Salud, Ministerio
de Trabajo y Seguridad Social, etc., la Organizacin Panamericana de la Salud, los
Colegios Profesionales creados por Ley y que regulan el ejercicio profesional de sus
agremiados, la participacin de otros entes pblicos reguladores (MINAET,
municipalidades, etc.) y los proveedores externos de diversos tipos de bienes o
servicios. Los primeros actores por lo general aportan normas y asesora tcnica
especializada. Los Colegios Profesionales regulan el ejercicio de todas las disciplinas
profesionales a nivel nacional, y aporta normativa de aplicacin obligatoria. Otros
entes pblicos reguladores tambin aportan normativa tanto a nivel nacional como
local la cual aplica a las actividades de mantenimiento. Los proveedores aportan
insumos como materiales, equipos, repuestos y servicios como asesoras, diseo,
mano de obra, estudios tcnicos, equipamiento, construccin de instalaciones,
servicios de mantenimiento, servicios de recoleccin y disposicin de desechos, etc.





137
ACTORES INTERNOS DEL SISTEMA.

Los actores internos estn conformados por la Junta Directiva, la Gerencia de
Infraestructura y Tecnologas, la Secretara Tcnica de Planeamiento Estratgico, la
Direccin de Mantenimiento Institucional, la Direccin de Equipamiento Institucional, la
Sub Gerencia de Tecnologas de Informacin, las diversas unidades locales donde se
ubican los Comits Locales de Inversiones y Mantenimiento, los responsables del
recurso fsico de cada unidad, los usuarios del recurso fsico, los Servicios Regionales
o Locales de Mantenimiento, entre los que se encuentran las unidades de
mantenimiento de las Direcciones Regionales de Salud, las unidades de
mantenimiento de los diferentes centros de salud, las unidades de mantenimiento de
las diferentes unidades de produccin, las unidades de mantenimiento de edificios y
las unidades de mantenimiento automotor. Tambin actan como actores otras reas
relacionadas, como las unidades funcionales para desarrollo de infraestructura y
equipamiento, recursos humanos, contratacin de bienes y servicios, presupuesto y
gestin ambiental, etc.

PROCESO DEL SIGMI.

El objetivo principal del SIGMI, como ya se mencion, es proteger las inversiones
institucionales en Recurso Fsico durante toda su vida til, garantizando su operacin
continua, confiable, segura, econmica y oportuna.

Para alcanzar lo anterior, todas las unidades participantes deben estar coordinadas y
comunicadas de una forma claramente definida, por lo cual en este proceso debe
existir en primer lugar un cuerpo de gobierno, constituido por la Junta Directiva y la
Gerencia de Infraestructura y Tecnologas, quienes son los responsables de emitir el
marco normativo (Poltica, Reglamento, Normas) que define el comportamiento de
todos los participantes y los mecanismos de control, registro y evaluacin.

Las Unidades ejecutarn las acciones de mantenimiento sobre el Recurso Fsico de
acuerdo con el marco normativo aplicable y los recursos asignados para esos fines.


138
PRODUCTOS DEL SGMI.

Los productos que se esperan del SIGMI son edificios, instalaciones, equipos y
propiedades de la CCSS en adecuadas condiciones de conservacin y
funcionamiento, que brinden las mejores condiciones de seguridad, confiabilidad y
disponibilidad para la prestacin de servicios institucionales, en beneficio de usuarios
externos e internos. Asimismo se lograr tener una gestin del mantenimiento
organizada y controlada, para un uso eficiente de los recursos que dispone la CCSS.

REALIMENTACIN DEL SISTEMA

La realimentacin del SIGMI se dar por tres vas principales, la primera a travs de
las unidades regionales y locales de mantenimiento las cuales realizan supervisin y
control de las actividades, que originan planes de mejora, la segunda es a travs de
las evaluaciones de la gestin del mantenimiento que realiza la Direccin de
Mantenimiento Institucional que lleva a acciones correctivas y preventivas al Sistema,
la tercera la constituyen las evaluaciones que realiza la Direccin de Equipamiento
Institucional, sobre el estado del equipamiento mdico institucional que tambin
genera acciones correctivas y preventivas, ambas orientadas a la mejora continua.

Otras vas de realimentacin lo constituyen las evaluaciones que realiza la Contralora
General de la Repblica, el Ministerio de Salud, el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, la Auditora Interna, la evaluacin de los compromisos de gestin, el Programa
de Seguridad en Incendios y Explosiones, del Departamento de Salud Ocupacional, y
otros que eventualmente se relacionen con acciones sobre el recurso fsico.

RESULTADOS ESPERADOS.

Polticas, reglamentos y normativa, para proteger las inversiones y garantizar la
disponibilidad y confiabilidad del Recurso Fsico durante su vida til.

Recurso fsico disponible, seguro y confiable.

139
Servicios de Ingeniera y Mantenimiento competentes y con capacidad
resolutiva para afrontar las necesidades de mantenimiento institucional.

Prcticas gerenciales adecuadas de administracin del mantenimiento en las
diferentes unidades de la CCSS.

Comportamiento de los usuarios del Recurso Fsico orientado a la proteccin y
buen uso de estos recursos.

Disponibilidad de suficiente informacin sistematizada para la toma de
decisiones y la mejora continua de los procesos de mantenimiento.

Disponibilidad de Recurso Humano suficiente, competente y vinculado a la
gestin de mantenimiento, para mejorar el desempeo del Sistema de Gestin
de Mantenimiento.

Programas continuos de actualizacin, capacitacin y formacin, para el
personal involucrado en las actividades de mantenimiento.

5.3.2.6. Condiciones Esenciales para la Operacin del SGMI

Se considera que es necesario el cumplimiento de ciertas condiciones para que el
SIGMI pueda operar y ser efectivo. Entre las condiciones necesarias tenemos:

RESPETO Y CONFIANZA ENTRE LOS PRINCIPALES ACTORES.

Debido que el SIGMI involucra la participacin de diversos actores que pertenecen a
las diferentes gerencias de la CCSS, se requiere que la interaccin entre esos actores
se base en el respeto mutuo y la confianza, reconociendo y aceptando las
responsabilidades y funciones que le corresponden a cada uno, la comprensin clara
de los diferentes niveles de decisin, de actuacin e involucramiento de acuerdo con
los niveles definidos de complejidad, la confianza en la gestin de las diferentes
actividades de mantenimiento y de los mecanismos existentes para fomentar el
intercambio de opiniones, informacin y experiencias para enriquecer y mejorar el

140
quehacer institucional del mantenimiento y promover la actualizacin permanente de
los procedimientos, manuales e instructivos dentro del marco normativo del Sistema.

DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL SGMI.

Se requiere que en los diferentes puestos necesarios para el funcionamiento del
SIGMI, en las diferentes gerencias involucradas, se cuente con el personal idneo y
capacitado, que cumpla con los requisitos legales, tcnicos y profesionales definidos
en el Manual Descriptivo de Puestos de la CCSS.

Adicionalmente, este personal debe contar con una formacin slida y con
capacitacin especializada (artculo 67 de la Constitucin Poltica) cuando se requiera,
para lo cual la Direccin de Mantenimiento Institucional formular el Plan Anual de
Capacitacin estratgica en mantenimiento, el cual deber ser coordinado con el
Centro de Desarrollo Estratgico e Investigacin en Salud y Seguridad Social
(CENDEISSS), quien es la entidad responsable de ejecutar los programas de
capacitacin en la Caja.

ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTE.

Con el fin de procurar que las actividades de mantenimiento institucional constituyan
una actividad exitosa, se requiere que estas sean dirigidas y controladas de manera
sistemtica y transparente, mediante una orientacin de servicio al cliente. Para lograr
lo anterior, se requiere que el sistema de gestin del mantenimiento se encuentre
orientado hacia la mejora continua, que considere las necesidades de todas las partes
involucradas y que permita la interaccin con todos los involucrados.

DISPONIBILIDAD DE UN SISTEMA DE INFORMACIN

Para que el SIGMI se logre implementar y desarrollar institucionalmente, se requiere
contar con un sistema informacin de la gestin de mantenimiento, por medio del cual
se puedan enlazar todos los actores que participan en el Sistema, de manera que
permita: el acceso oportuno a informacin sobre la materia, comunicacin gil,

141
realizar consultas entre los actores, mantener toda la informacin de mantenimiento y
del estado del recurso fsico institucional y una toma de decisiones rpida y oportuna.

5.3.3. PROPUESTA DE REGLAMENTO DE MANTENIMEINTO INSTITUCIONAL

El reglamento de mantenimiento se debe elaborar para normar la poltica de
mantenimiento una vez que esta ha sido aprobada por la Junta Directiva. En vista de
que aqu se ha expuesto una propuesta de poltica, la cual lgicamente no ha sido
aprobada por los niveles superiores, consideramos que no tiene relevancia
profundizar en una propuesta de reglamento que es demasiado extenso y conlleva
demasiado tiempo en su elaboracin, lo cual no es el fin de esta investigacin.

Por tal motivo nos limitaremos a informar cules son a nuestro criterio, los aspectos
que deben normarse a travs de un reglamento, quedando el desarrollo de este para
una etapa posterior de estudio y anlisis.

El reglamento de mantenimiento debera constar de seis secciones principales, que
abarcan todos los aspectos necesarios para normar la actividad. Estas secciones
seran:

Seccin Primera: Principios Generales y Organizacionales. La cual debe
definir objetivos, mbito de accin, marco normativo, organizacin del
mantenimiento a nivel institucional y a nivel local, rganos de consulta y
asignacin de recursos para garantizar las actividades.

Seccin Segunda: Deberes y Responsabilidades. En esta seccin se
definen los deberes y responsabilidades de cada uno de los participantes del
sistema de mantenimiento.


142
Seccin Tercera: De los Servicios de Apoyo y Logstica. Aqu se definen
cules son los servicios de apoyo y logstica que participan en el sistema, los
cuales deben realizar una labor estrechamente coordinada con la unidad de
mantenimiento para que esta alcance sus fines. Sin estos servicios no sera
posible llevar a cabo las labores de mantenimiento. Se incluiran aqu el
sistema de informacin y comunicacin, el manejo de datos del sistema, la
dotacin del personal, los requisitos tcnicos y profesionales del personal y su
capacitacin, los procesos de suministro y manejo de materiales y repuestos
as como el registro de proveedores.

Seccin Cuarta: La gestin del Mantenimiento local. Comprende la
definicin explcita de la organizacin del mantenimiento en las unidades
locales, sus funciones, objetivos, ubicacin en la estructura organizacional,
personal requerido, recursos asignados, la definicin del proceso de
mantenimiento local, comprendiendo actividades desde el inventario de equipos
e instalaciones, el uso de la ficha tcnica, el historial de equipo, la clasificacin
de equipos, definicin de la carga de trabajo, la elaboracin de los programas
de mantenimiento, clculo del requerimiento de recursos, decisiones de
ejecucin propia o por tercerizacin, uso de la orden de trabajo, uso de
formularios de recoleccin de datos, planes de contingencia, servicios bsicos
de ingeniera hospitalaria, ubicacin de las instalaciones, procedimientos de
contratacin, seguridad laboral, gestin ambiental, etc.

Seccin Quinta: La Evaluacin y el Control. Define cules sern los
informes de gestin que se deben elaborar, los objetivos de esos informes, los
indicadores que se deben medir, la autoevaluacin, los informes de gestin, la
implementacin de la recomendaciones y responsables. Tambin debe incluirse
el cmo se informar a los niveles superiores de la institucin.


143
Seccin Sexta: Sanciones y otras disposiciones. Comprende las sanciones
que se aplicarn por la no aplicacin del reglamento, el marco normativo
supletorio, la vigencia del reglamento y posibles transitorios.

5.4. PROPUESTA AL PROCESO ADMINISTRATIVO

En el proceso administrativo son esenciales la planificacin, ejecucin, control y la
evaluacin de las actividades de mantenimiento. Sin embargo, estas acciones no se
podran llevar a cabo si la funcin de mantenimiento no cuenta con cuatro aspectos
bsicos: una estructura organizacional adecuada para desempear sus funciones; una
plantilla de recurso humano idneo en calidad y cantidad, la dotacin de la planta
fsica y la dotacin presupuestaria requerida para garantizar la ejecucin de sus
actividades, tales como realizar contrataciones, adquirir materiales y repuestos,
adquirir herramientas, etc. Lo anterior sin olvidar que el mbito administrativo debe
participar en la definicin de objetivos, la elaboracin del programa funcional y del
manual de organizacin, la definicin e implementacin de la estructura documental
(manuales, rutinas, registros), la definicin del sistema de informacin a utilizar, la
elaboracin e implementacin de los planes de capacitacin, fortalecer los procesos
de apoyo como la adquisicin de materiales y repuestos, elaboracin de planes de
mantenimiento, la adquisicin de equipamiento y en las acciones de evaluacin y
control.

Seguidamente se presenta una propuesta para cada uno de los cuatro aspectos
bsicos sealados, tomando en cuenta que son esenciales para que se pueda dar la
planificacin, evaluacin y control que surge de las propias necesidades hospitalarias
al momento de organizar y priorizar el desarrollo de sus actividades.

5.4.1. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Como un resultado de esta investigacin se determin que en el Hospital Nacional
Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes la funcin de mantenimiento no

144
est debidamente posicionada en la estructura organizacional, lo que le resta
autoridad tcnica con respecto a otras unidades funcionales del Hospital. Por lo tanto,
se presenta la siguiente propuesta de estructura organizacional para la actividad de
mantenimiento hospitalario. Esta estructura ha sido elaborada en la Direccin de
Mantenimiento Institucional de la CCSS y actualmente est siendo sometida a
conocimiento de las autoridades respectivas para su aprobacin.

Cabe aclarar que esta propuesta ya ha sido estudiada y analizada por la Direccin de
Desarrollo Organizacional de la CCSS, quien tambin le ha dado su aprobacin para
que sea sometida a conocimiento de la Junta Directiva para su aprobacin definitiva.

FUENTE: DIRECCION DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL CCSS.
DIAGRAMA 5.1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA
AREA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
HOSPITAL NACIONAL GERIATRICO Y GERONTOLOGICO DR. RAUL BLANCO CERVANTES
AREA DE
INGENIERIA Y
MANTENIMIENTO
SUB AREA GESTION
TECNOLOGICA
EQUIPO MEDICO
SUB AREA
MANTENIMIENTO
GENERAL
SUB AREA GESTION
PROYECTOS DE
INFRAESTRUCTURA


Como se puede observar en esta propuesta, se ubica la actividad de mantenimiento a
nivel de rea o Departamento, y se le da una mayor cobertura y responsabilidad al
definrsele como un rea de Ingeniera y Mantenimiento, con lo cual deja de ser una
actividad, debido que se le incorpora tambin la funcin de ingeniera, para que el

145
Hospital pueda seguir realizando sus mejoras y remodelaciones sin tener que distraer
recursos destinados al rea de mantenimiento. Esta oficializacin de la actividad de
ingeniera tambin tiene su razn de ser en que en la mayora de los hospitales de la
CCSS la actividad de ingeniera se le ha recargado a la actividad de mantenimiento sin
haber reconocimiento ni asignacin presupuestaria por el ejercicio de esa actividad
adicional. De esta manera se le da mayor rango a este grupo y se le aumenta la
jerarqua para posicionarlo con respecto a otras actividades funcionales que operan
dentro del hospital. A la jefatura del rea se le recargan las funciones de planeacin,
programacin y control, para lo cual tendr su equipo de trabajo asignado como lo
veremos en la plantilla de recurso humano propuesta.

Tambin se le estn definiendo a esta rea tres Sub reas tcnicas, con las cuales no
cuenta en este momento, que son las siguientes:

Sub rea de Gestin de Equipo Mdico: se propone la creacin de esta unidad
dada la necesidad detectada a nivel institucional, de contar en cada hospital con una
unidad de equipo mdico especializada para garantizar la disponibilidad y
confiabilidad del equipamiento mdico, as como garantizar al cuerpo mdico la
disponibilidad y seguridad de los equipos de uso mdico. A esta Sub rea le
corresponder desarrollar el programa de metrologa, para garantizar el cumplimiento
de los estndares y normativas en cuanto al funcionamiento y seguridad de estos
equipos, tambin le corresponder ejecutar las actividades necesarias para garantizar
la reposicin oportuna de los equipos que quedan fuera de operacin, as como todas
las actividades concernientes a las actividades tcnicas de administracin del
inventario tcnico de equipo mdico, su codificacin, clasificacin, elaboracin de la
ficha tcnica, llevar el historial de cada uno de los equipos, elaborar y ejecutar los
programas de mantenimiento, calcular las cargas de trabajo, estimar el requerimiento
de recursos, promover las contrataciones con terceros y llevar el control del
mantenimiento practicado a cada equipo, el cumplimiento de los programas de
mantenimiento, obtener los indicadores de gestin del mantenimiento y comunicar
oportunamente los resultados de su gestin.

146

Sub rea de Mantenimiento General: la cual se encargara del mantenimiento
electromecnico y de instalaciones, con el fin de garantizar tambin la disponibilidad y
confiabilidad del resto de equipos e instalaciones hospitalarias. Le corresponder las
actividades necesarias para garantizar la reposicin oportuna de los equipos no
mdicos que quedan fuera de operacin, as como todas las actividades concernientes
a las actividades tcnicas de elaboracin y administracin del inventario tcnico de las
instalaciones hospitalarias y del equipo no mdico, su codificacin, clasificacin,
elaboracin de la ficha tcnica, llevar el historial de cada uno de los equipos, elaborar
y ejecutar los programas de mantenimiento, calcular las cargas de trabajo, estimar el
requerimiento de recursos, promover las contrataciones con terceros y llevar el control
del mantenimiento practicado a cada equipo, el cumplimiento de los programas de
mantenimiento, obtener los indicadores de gestin del mantenimiento y comunicar
oportunamente los resultados de su gestin.

Como se indic en el captulo 4, a esta Sub rea le corresponder la responsabilidad
de asegurar la operacin del hospital a travs de su cuerpo de electromecnicos,
tambin tendr a su cargo el mantenimiento de obra civil en sus aspectos ms
simples, pues las mejoras, remodelaciones y adiciones a los inmuebles hospitalarios
estarn ahora en manos de otra unidad.

Sub rea de Gestin de Proyectos de Infraestructura: a esta Sub rea le
corresponde asumir y coordinar todos los proyectos de ingeniera que se generen en
el hospital y liderar las soluciones de ingeniera hospitalaria consideradas como de
media y baja complejidad. Los proyectos de ingeniera de alta complejidad seguirn
bajo la responsabilidad de la Direccin de Arquitectura e Ingeniera de la Gerencia de
Infraestructura y Tecnologas.

Para realizar sus funciones, deber proponer soluciones de ingeniera para el
crecimiento y desarrollo de las instalaciones hospitalarias, bajo el concepto de

147
desarrollo de proyectos de obra pblica de la Contralora General de la Repblica y
dentro de la normativa de la Ley de Contratacin Administrativa y su Reglamento.

5.4.2. PROPUESTA DE DOTACIN DE RECURSO HUMANO

En el captulo 4, en el apartado de organizacin del mantenimiento en el Hospital Dr.
Blanco Cervantes, se present el Cuadro N 4.2 en el cual se observa la cantidad y
distribucin segn especialidad del personal de mantenimiento, en total 18 personas.
Al realizar el anlisis de personal requerido actualmente segn las funciones
asignadas a esta rea, se obtiene que existe un faltante mnimo de 14 funcionarios
para desarrollar adecuadamente las funciones que corresponden a esta, incluyendo
dentro de esta dotacin el personal requerido (tres funcionarios) para realizar las
funciones administrativas de planificacin, evaluacin y control asignadas a la Jefatura
del rea, adems del recurso humano necesario para fortalecer el grupo tcnico que
tiene a cargo la operacin del hospital y el personal requerido para desarrollar la
funcin de ingeniera y desarrollo de proyectos (cinco funcionarios), que aunque no es
una actividad de mantenimiento es costumbre de los hospitales el recargar esta
actividad en el rea de mantenimiento, por lo que se incluy en la propuesta de
personal requerido.

La dotacin de recurso humano que se presenta, ha tomado como base una
propuesta presentada por la Direccin de Desarrollo Organizacional a la Gerencia de
Infraestructura y Tecnologas y a la Gerencia Mdica, para ser presentada a la Junta
Directiva de la CCSS para su aprobacin.

La propuesta que se ha hecho aqu, ha considerado las particularidades del Hospital,
con lo que segn nuestro anlisis, se requeriran 32 funcionarios en total distribuidos
como se observa en el Cuadro 5.1 siguiente. De cualquier forma, una propuesta de
este tipo debe ser sometida a anlisis por parte de la Direccin de Recursos
Humanos, para que determine los requerimientos finales de cada puesto y la cantidad
final de personal que se requiere.

148
CUADRO 5.1
NECESIDAD DE RECURSO HUMANO PARA PROPUESTA
ORGANIZACIONAL























El rea de Ingeniera y Mantenimiento, es una propuesta totalmente nueva, y
requiere para su implementacin de una jefatura de rea, un profesional 4 como
asistente de la jefatura, un digitador, un dibujante-presupuestista, una secretaria y un
bodeguero. De este personal se cuenta con los puestos de secretaria, bodeguero y
asistente de la jefatura (profesional 4). Las otras tres plazas habr que crearlas.
UBICACIN RECURSO HUMANO PROPUESTO CANTIDAD
Jefe de rea (Ingeniero o Arquitecto) 1
1
1
1
S ecretaria 1
Bodeguero 1
1
Tcnico Equipo Mdico 2
1
1
S upervisor Electromecnico 1
Pintor 2
Carpintero 1
Albail 1
Fontanero 1
Tcnico Electricista 3
Tcnico Mecnico Industrial (S oldador) 1
2
Tcnico Electromecnico 2
Trabajador de Mantenimiento 4
1
S upervisor Obra civil 1
S upervisor Electromecnico 1
TOTAL 3 2
FUENTE: DIRECCION DE MANTENIMIENTO INSTITUCIONAL CCSS.
rea Ingeniera y
Mantenimiento
Asistente Administrativo (Administrador/Ing.
Industrial)
Dibujante/Presupuestista
Digitador
S ubrea Gestin Tecnol
gica de Equipo Mdico
Jefe S ub rea (Ing. Equipo Mdico)
S ubrea Mantenimiento
Jefe S ub rea (Arq.; Ing. Civil, electro
mecnico, Construccin, elctrico, me cnico,
mantenimiento)
S upervisor Mto. Obra Civil
Tcnico Refrigeracin y Aire Acond.
S ubrea Gestin de Proyec
tos de Infraestructura
Jefe S ub rea (Ing. Civil, Constr. O Arq.)

149
Se considera que la Jefatura de rea debe ser un Ingeniero o Arquitecto con amplia
experiencia en mantenimiento hospitalario. Se ha propuesto un asistente para la
Jefatura de rea, con formacin de ingeniero industrial o administrador graduados,
debido que este asistente desempear una funcin muy importante para el proceso
de gestin del mantenimiento en el hospital, esta posicin es clave en el
funcionamiento del sistema de gestin, por lo que ser el responsable de liderar las
actividades de planeacin, programacin y control del mantenimiento. La plaza para
esta posicin existe actualmente, y es la que ocupa el ingeniero que labora
actualmente en mantenimiento. Tambin se ha recomendado un digitador, para que se
encargue del manejo del sistema de informacin de mantenimiento, incluyendo la
digitacin de los datos, el inventario de equipos, control de la programacin, obtencin
de indicadores de mantenimiento y generacin de reportes. El dibujante propuesto
ser el responsable del manejo de toda la informacin y biblioteca tcnica que
requiere el plan de gestin, incluye formularios de uso en el sistema, manejo y archivo
de planos y elaboracin de los mismos si es requerido.

La Sub rea de Equipo Mdico, de hecho funciona actualmente en algunos
hospitales, y se considera una obligacin de todos los centros de salud el poseer esta
unidad, por lo tanto no es una propuesta nueva, si no una necesidad que debe cubrir
el hospital y que actualmente no est cubriendo. Se ha incluido para esta Sub rea un
profesional especializado en equipo mdico, para que lidere los aspectos de
metrologa y verificacin de cumplimiento de parmetros por parte del equipamiento
mdico que se utiliza en el Hospital, debe llevar el control de la sustitucin de equipo
mdico, el inventario de equipo mdico y dems actividades de planeacin,
programacin, ejecucin y control del mantenimiento de estos equipos. Tiene adems
a cargo una funcin importantsima en el quehacer hospitalario, como es la gestin
tecnolgica de equipo mdico, por lo que debe liderar las necesidades de
equipamiento y actualizacin tecnolgica del equipo mdico del hospital. La unidad
propuesta requerira de un jefe de Sub rea y dos tcnicos en equipo mdico.
Actualmente se cuenta con los tcnicos en equipo mdico, por lo que se considera
que con solamente la plaza de jefe de Sub rea se completara el personal requerido.

150
No se consider ms personal tcnico debido que la cantidad de equipos mdicos que
dispone el hospital no amerita ms personal.

La Sub rea de Mantenimiento, que es la que existe actualmente en el hospital, se
propone su reforzamiento para que pueda cumplir su funcin ms eficientemente, en
especial reforzar la funcin electromecnica que es la que le corresponde mantener en
operacin al hospital como ya se ha mencionado anteriormente, para darle un giro a la
razn de mantenimiento y provocar la preponderancia del mantenimiento
electromecnico sobre el mantenimiento de obra civil.

Requiere para su implementacin de un total de 20 funcionarios, de los cuales se
cuenta ya con doce. Las plazas para esta Sub rea seran: un jefe de Sub rea, dos
supervisores, uno para obra civil y otro en electromecnica; cuatro operarios de obra
civil, una plaza de fontanero, tres plazas para tcnico en electricidad, una plaza de
soldador, dos plazas para tcnico en aire acondicionado, dos cupos para tcnico
electromecnico y cuatro plazas de ayudante o trabajadores de mantenimiento.

Aqu se debe crear la plaza de jefe de Sub rea, la cual se considera debe ser
ocupada por un profesional en ingeniera con amplia experiencia en mantenimiento
hospitalario, a quien le corresponder coordinar todos los aspectos tcnicos y
administrativos para el mantenimiento de los equipos, instalaciones y edificios. Se
requiere crear dos plazas de supervisor para apoyar la labor de la jefatura en la
supervisin de los trabajos, un supervisor electromecnico y un supervisor de
mantenimiento de obra civil. En este punto es necesario aclarar que en esta propuesta
se elimina la posicin de jefe de mantenimiento que existe actualmente, por lo que se
recomienda que quien ocupa esta plaza, pase a ocupar una de las plazas de
supervisor mencionadas. Se mantienen las cuatro plazas de operarios de
mantenimiento de obra civil, la plaza de soldador y la plaza de fontanero. Se
incrementa en una plaza adicional lo puestos de electricista que pasa de dos a tres
plazas, el puesto de tcnico en refrigeracin que pasa de una a dos plazas, el puesto
de ayudante que pasa de tres a cuatro plazas para dotar de un ayudante a la parte

151
electromecnica que actualmente no tiene, y finalmente se propone la creacin de dos
plazas adicionales para el puesto de tcnico electromecnico.

De esta forma se crearan dos grupos de trabajo, uno para la parte civil, compuesto de
ocho personas y otro para la parte electromecnica, compuesto por nueve
funcionarios, ambos grupos a cargo de un supervisor para cada grupo, quienes
dependen de Jefe de Sub rea.

La Sub rea de Proyectos, es otra propuesta totalmente nueva para el hospital, y
requiere para su implementacin de una jefatura de Sub rea y dos supervisores de
obra, que seran un supervisor de obra civil y un supervisor electromecnico. Estas
tres plazas habra que crearlas.

A esta unidad le corresponde liderar todos los aspectos relacionados con gerencia de
proyectos para obra de mediana y baja complejidad, incluyendo desde la elaboracin
de los estudios preliminares, promocin del proyecto, viabilidad, diseo, ejecucin y
puesta en operacin. Para ello debe realizar carteles de contratacin de obra,
especificaciones tcnicas, procesos de compra, elaboracin y supervisin de contratos
y supervisin de la ejecucin de obra nueva, remodelaciones y mejoras. Un ejemplo
de ello es el nuevo edificio recin construido en este Hospital, que debera mantener a
un profesional en proyectos a tiempo completo, realizando las coordinaciones de
recibo de la obra, pruebas de recepcin, puesta en marcha, elaboracin de los
nuevos programas y contratos de mantenimiento, traslados de servicios,
determinacin de mejoras a realizar y la definicin de aspectos faltantes en el proyecto
que deber ejecutar la unidad local.

Se considera que la Jefatura de Sub rea debe ser un Ingeniero o Arquitecto con
amplia experiencia en mantenimiento hospitalario. De acuerdo con la carga de trabajo
y el tipo de proyectos a desarrollar se considera que esta jefatura podra tener el
apoyo de un profesional asistente en aspectos de diseo elctrico y mecnico, que se

152
recomienda sea un profesional en ingeniera electromecnica o ingeniera en
mantenimiento, posicin que no ha sido considerada dentro de la dotacin de recurso
humano propuesta, debido que actualmente los proyectos que desarrolla este hospital
son de obra civil de baja complejidad, orientados hacia la ejecucin de remodelaciones
y mejoras para desarrollar los servicios mdicos que ofrece el hospital. Los
supervisores seran los responsables de realizar la inspeccin en sitio de los trabajos
contratados o ejecutados con personal propio.

El total de plazas requeridas segn las anotaciones anteriores, se muestran en forma
resumida en el cuadro siguiente.

CUADRO 5.2
NUEVOS PUESTOS REQUERIDOS SEGUN PROPUESTA

TITULO CANTIDAD
Jefatura de rea 1
Jefatura de Sub rea 3
Asistente Jefatura rea (Profesional 4) 1(existente)
Dibujante Presupuestista 1
Digitador 1
Supervisor de Obra Civil 2 (1 existente)
Supervisor Electromecnico 2
Tcnico Electricista 1
Tcnico en Refrigeracin y A/C 1
Tcnico Electromecnico 2
Trabajador de Mantenimiento 1
TOTAL 16 (2 existentes)

Fuente: Elaboracin propia


153
En resumen se propone una dotacin adicional de 14 plazas para que el sistema de
gestin de mantenimiento del Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral
Blanco Cervantes funcione de forma adecuada.

5.4.3. PROPUESTA DE DOTACION PRESUPUESTARIA

En cuanto a la propuesta de dotacin presupuestaria requerida por esta actividad,
debido que no se lleva en el Hospital un control separado para las actividades de
mantenimiento que indique cul es el nivel de gasto, se ha imposibilitado realizar una
propuesta con mayores elementos de juicio, por lo que se procedi para ello a acoger
la recomendacin tanto de la OMS como de la OPS sobre este tema, en el que
establecen de acuerdo a su experiencia internacional en el anlisis y evaluacin de la
gestin del mantenimiento en instalaciones hospitalarias, un monto recomendado de
presupuesto para mantenimiento, equivalente al 5,5% del presupuesto total de
operaciones de cada centro hospitalario.

Cabe aclarar aqu, que la recomendacin no es para que se le otorgue a cada centro
hospitalario un monto adicional del 5,5% del presupuesto para dedicarlo a
mantenimiento, si no ms bien, que del 100% del presupuesto de operaciones que se
asigna al centro hospitalario, este debe dedicar el 5,5% a la actividad de
mantenimiento de las instalaciones y equipos, de lo contrario, el proceso de deterioro
de los edificios, instalaciones y equipamiento no permitir garantizar la disponibilidad y
funcionalidad del recurso fsico hospitalario.

En el caso del Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco
Cervantes, suponiendo que para el ao 2009 se le asign un presupuesto de
operaciones de 10.000 millones, debera asignar en este ao un presupuesto de
550 millones a las actividades de mantenimiento.






154
5.4.4. REQUERIMIENTO DE INSTALACIONES DE MANTENIMIENTO

Segn el anlisis realizado en el Captulo 4, las instalaciones de mantenimiento
presentan un faltante de espacio que debe ser resuelto por el Hospital, a fin de que
esta unidad pueda entregar los productos que debe dar de forma adecuada y
oportuna.

Segn los estndares normalmente utilizados, para los cinco funcionarios que
laboraran en la Jefatura del rea de Mantenimiento se requiere un total de 60 metros
cuadrados de oficinas. En la Sub rea de Gestin de Mantenimiento General se
requiere un mnimo de 30 metros cuadrados de rea por taller, tomando en cuenta que
son cinco talleres, se requerira un total de 150 metros cuadrados, ms 12 metros
cuadrados de la oficina para la jefatura, se necesitaran 162 metros cuadrados de
espacio fsico. En la Sub rea de Gestin Equipo Mdico se requiere un rea de taller
de 30 metros cuadrados y una oficina de 12 metros cuadrados, para un total de 42
metros cuadrados. En la Sub rea de Gestin de Proyectos se requiere un total de 36
metros cuadrados de oficinas. A estos espacios debe sumarse el rea de bodega,
vestidores y servicios sanitarios. Por lo que se puede estimar que existe una
necesidad de espacio fsico de 400 metros cuadrados para ubicar el servicio de
mantenimiento. Este dato comparado con el rea actual de 227 metros cuadrados, nos
indica que existe un faltante de 173 metros cuadrados que deben cubrirse. El costo de
esta rea adicional se estima en 62 millones, utilizando como parmetro un costo de
US$600,00 por metro cuadrado de construccin, que es el promedio de costo para la
CCSS en este tipo de obra.

5.5. PROPUESTA AL PROCESO TECNICO

Como se ha mencionado anteriormente en este captulo, para apoyar y fortalecer el
proceso tcnico u operativo que se realiza en la unidad de mantenimiento, se requiere
que se de con antelacin la toma de decisiones orientadas en ese sentido tanto en el
proceso poltico como en el proceso administrativo. Por esta razn no sera razonable

155
exponer aqu los aspectos a mejorar en el proceso tcnico si no se cuenta con el
respaldo y apoyo de las autoridades y de toda la organizacin, para desarrollar
adecuadamente esta actividad.

En el proceso tcnico del Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa, es necesario
que las autoridades de este centro hospitalario se aboquen a desarrollar un plan
estratgico de mantenimiento, en el cual se definan claramente objetivos, estrategias a
seguir, programas de mantenimiento a ejecutar y proyectos para desarrollar esta
gestin. De la investigacin realizada se determinaron algunos aspectos claves a
desarrollar, pero adems debe mejorarse la capacitacin del recurso humano, las
instalaciones fsicas, el equipamiento y las herramientas de trabajo para los nuevos
puestos que se requieren.

La propuesta para desarrollar cada uno de estos aspectos clave en este proceso es la
siguiente:

5.5.1. GESTION DEL MANTENIMIENTO

Para mejorar la gestin del mantenimiento, se debe fortalecer los siguientes aspectos
de organizacin tcnica, a fin de ordenar la actividad en procura de obtener un mejor
uso de los recursos disponibles, no sin antes aclarar, que para mejorar
sustancialmente esta gestin, se requiere de la dotacin del personal mnimo que se
recomend en el apartado anterior, a fin de poder elaborar y ejecutar lo siguiente:

Elaborar el Manual de Mantenimiento: Como uno de los fundamentos para mejorar
la gestin, debe desarrollarse el Manual de Mantenimiento del rea de Ingeniera y
Mantenimiento del Hospital, considerando los aspectos que se enumeran en el
apartado 2.12 de este trabajo, y posteriormente proceder a su divulgacin a todos los
actores involucrados en este proceso. En este manual debe quedar claro quines
somos, qu tenemos, a qu aspiramos y cmo lo vamos a lograr. La participacin y

156
aceptacin de este manual por el personal de mantenimiento es esencial para lograr
cohesionar al grupo alrededor de objetivos comunes y valores compartidos.

Realizar el Inventario, la Codificacin y Clasificacin de Equipos: Este aspecto es
bsico para montar programas y estrategias de mantenimiento. No se puede
administrar lo que no se conoce. Por lo tanto es necesario inventariar de forma
detallada los edificios, instalaciones y equipamientos, para conocer a profundidad el
universo que nos corresponde mantener en condiciones ptimas de operacin, de
manera confiable y segura para los usuarios.

Para lograr alcanzar esa programacin de las actividades de mantenimiento y definir
los recursos necesarios para ejecutar el plan de trabajo, se requiere como punto de
partida conocer el universo de trabajo. Para ello es requisito levantar, documentar y
mantener un inventario permanente de los equipos e instalaciones con que cuenta el
centro hospitalario. Es importante sealar que este no se debe confundir con el
inventario contable de control de activos, porque son inventarios totalmente diferentes.
Este es un inventario tcnico, tal como se define en el apartado 2.12 del Captulo 2.
En el caso de edificios e instalaciones el inventario es por ejemplo, en rea de techos,
cantidad de metros lineales de canoas con especificacin de material y sus
dimensiones, metros lineales de bajante. etc. En paredes rea de paredes exteriores,
rea de paredes interiores, rea de cielos, etc. Para realizar este inventario, la CCSS
ha establecido un instrumento denominado Frmula de Evaluacin y Clasificacin
Tcnica de Equipos, el cual es de uso obligatorio para todos los centros de trabajo de
la Institucin. Por lo tanto se recomienda aplicar este instrumento a fin de elaborar a la
brevedad posible este inventario y clasificacin, como actividad de inicio de todo el
proceso de gestin.

Una vez obtenido el inventario total de los recursos fsicos, se procede a realizar la
clasificacin de ese recurso, utilizando para ello la Gua Tcnica para Evaluacin y
Clasificacin de Equipo de la CCSS, tambin de uso obligatorio, la cual a partir de los
parmetros que se aportan define si el equipo o instalacin es clase A, B o C. Este

157
sistema de clasificacin ha sido recomendado por la OPS para el mantenimiento
hospitalario, y es muy til para programas de mantenimiento de Clase Mundial. Ambos
instrumentos de apoyo, sealados antes, se encuentran en la Gua para un Programa
de Mantenimiento en las Unidades de la CCSS. elaborado por la Direccin de
Mantenimiento Institucional, en la cual tambin se define un procedimiento para
realizar la codificacin de equipo, a fin de identificar, categorizar y localizar cada uno
de ellos. Sobre esta codificacin, el Hospital puede tambin establecer en principio su
propio sistema de codificacin, teniendo presente que el mismo debe ser congruente
con el sistema que defina o adopte la CCSS, para que forme parte integral del Sistema
de Informacin de Gestin del Mantenimiento a nivel Institucional, que se est
elaborando en este momento.

La clasificacin obtenida para cada elemento, tipo A, B o C, lo que indica es la
criticidad del mismo en el proceso productivo hospitalario. El sistema de clasificacin
funciona mediante un anlisis de procesos, que le indica a los encargados del
mantenimiento la importancia que dicho elemento posee en ese proceso, con lo cual
discrimina de una vez el tipo de mantenimiento que debe recibir el equipo. Si est
clasificado como A, indica que es un equipo crtico dentro de los procesos
hospitalarios y que un eventual fallo de este equipo puede afectar la salud o la vida de
las personas, y por lo tanto se deben tomar las medidas preventivas necesarias para
eliminar la ocurrencia de fallas y minimizar su impacto en caso de presentarse la falla.
A estos equipos deben ir enfocados los programas de mantenimiento preventivo o
predictivo si es del caso, lo cual quedar a criterio del Jefe del rea de Mantenimiento,
de acuerdo a la estrategia de trabajo que establezca para resolver estas actividades.
Los equipos clase B pueden ser atendidos mediante un esquema mixto de
mantenimiento preventivo correctivo, pues esta clasificacin corresponde a equipos
que pueden interrumpir la prestacin de los servicios de salud, pero sin riesgo de
afectar la salud o la vida de los pacientes, y los sistemas clase C pueden atenderse
con una estrategia de mantenimiento tpicamente correctiva, debido que no tienen
incidencia significativa en los productos finales que brinda el Hospital.


158
Elaborar la Ficha Tcnica de cada uno de los equipos: Dado que en el Hospital Dr.
Ral Blanco Cervantes no se lleva la ficha tcnica de equipo, es necesario proceder a
su implementacin. El inventario mencionado en el tema anterior, es la base para
elaborar la ficha tcnica de equipos, motores e instalaciones que se indica en el punto
2.12, como un elemento importante de informacin tcnica para obtener las
caractersticas originales, datos operativos, realizar solicitudes de repuestos, definir
rutinas de mantenimiento, etc. Esta es una herramienta importante para conocer las
caractersticas originales del equipo y condiciones de operacin, a fin de garantizar el
funcionamiento dentro de los parmetros definidos por el fabricante.

Implementar y llevar el Historial de Equipo: Tambin es necesario implementar en
este hospital el uso del historial para todos los equipos con que se cuenta, a fin de
apoyarse en el para la toma de decisiones sobre reposicin. Como se indic en el
Captulo 2, este es un informe detallado ordenado cronolgicamente de todas las
intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes,
para ello la CCSS ha puesto a disposicin de todas las unidades de mantenimiento la
bitcora de mantenimiento, para normar a nivel Institucional el uso de este
instrumento. Este historial lleva datos de costo, que le indica a la administracin
cuando el costo del mantenimiento anual del equipo justifica la reposicin de ese
equipo, en este caso, debe procederse a darle de baja al equipo y realizar la
reposicin por uno nuevo, justificado en el alto costo de mantenimiento.

Hacer uso de la Orden de Trabajo o Reparacin: La orden de trabajo o reparacin,
es el documento de inicio de las actividades de reparacin de averas o atencin
preventiva de equipos, puede ser generada por el propio Departamento de
Mantenimiento cuando se trata de mantenimiento programado o por cualquiera de las
unidades del hospital que tienen instalaciones o equipos a su cargo. Este es tambin
un instrumento disponible en la CCSS, y que se encuentra debidamente
institucionalizado. En el Hospital Blanco Cervantes la orden de trabajo es utilizada
actualmente por parte de los diferentes servicios del hospital para solicitar las

159
reparaciones de tipo correctivo, no as para el mantenimiento preventivo, como parte
de la gestin del mantenimiento debe divulgarse y promoverse su uso entre las
diferentes unidades usuarias del mantenimiento y entre el mismo personal de
mantenimiento para las actividades de mantenimiento programado, debido que bien
utilizada aporta gran cantidad de informacin y sirve como instrumento principal de
recoleccin de datos de campo para determinar tiempos de ejecucin, cargas de
trabajo, realizar programaciones, detectar niveles de obsolescencia, aportar datos al
historial, llevar estadsticas de mano de obra, uso de recursos, necesidades
presupuestarias, etc.

Establecer Rutinas de Mantenimiento, Necesidades de Recursos y Programas de
Mantenimiento: Este es un aspecto medular de la gestin de mantenimiento, el
sistema requiere elaborar rutinas de mantenimiento para cada equipo e instalacin,
tomando como base las recomendaciones al respecto emanadas por el fabricante y
las rutinas de mantenimiento existentes a lo interno de la Institucin, haciendo nfasis
en las necesidades de recursos para desarrollar cada rutina y el tiempo requerido para
llevarla a cabo, en este aspecto, resulta importante aprovechar la existencia de rutinas
elaboradas en otros centros de salud de la CCSS, que nos pueden ahorrar mucho
tiempo y duplicacin de esfuerzos.

De esta forma se facilita la elaboracin de los programas de mantenimiento y la
estimacin de los recursos para llevar adelante el programa. Aqu es donde se debe
tomar la decisin de qu actividades se realizan con recursos propios y cuales
mediante contratacin. Un criterio de decisin es ejecutar mediante contratacin con
terceros aquellas actividades muy especializadas o donde se requieran certificaciones
de parmetros de funcionamiento, tambin para el mantenimiento de equipos crticos
o en aquellos en los que se requiere una disponibilidad inmediata del personal de
mantenimiento en caso de falla.


160
Definir la Estrategia de Mantenimiento: Resulta de gran relevancia definir por
escrito una estrategia de mantenimiento a seguir, que permita el uso ptimo de los
recursos disponibles. Esta definicin de la estrategia debe tomar en cuenta criterios
como los sealados en el punto anterior, pero bsicamente la definicin de la
estrategia a utilizar se basa en la disponibilidad de los recursos. Responde a la
pregunta qu puedo hacer con lo tengo para asegurar la continuidad de las
operaciones hospitalarias sin afectar la vida ni la salud de los pacientes. Lo anterior
define la mezcla de actividades de mantenimiento correctivo preventivo predictivo
que se deben realizar para alcanzar este objetivo. Esta estrategia la define la unidad
de mantenimiento pero debe ser aprobada por las autoridades del centro hospitalario,
para que responda a una definicin del grupo de trabajo en equipo. Como se seal
antes, una estrategia puede ser la de mantener todos los equipos clase A bajo un
programa de mantenimiento preventivo contratado con terceros; los equipos clase B
bajo un programa de mantenimiento preventivo con personal propio y los equipos
clase C darles atencin mediante mantenimiento de tipo correctivo. Otra estrategia
podra ser dar el mantenimiento programado de instalaciones por contrato y brindar el
mantenimiento preventivo de equipos con personal propio, o cualquier otra
combinacin que permita definir anticipadamente los recursos necesarios para llevar
adelante lo programado.

Definir los Indicadores de Mantenimiento a utilizar: Como se indic en el Captulo
2, debe definirse los indicadores de gestin a utilizar que permitan evaluar el avance o
estado de las actividades de mantenimiento en procura de alcanzar los objetivos
finales propuestos. Debe recordarse que lo que no se mide ni se evala no es
propenso de mejorarse. Existen indicadores de uso local como el tiempo medio de
respuesta, tiempo promedio de ejecucin por orden de trabajo, costo por reparacin,
costo por equipo, porcentaje de fallas para equipos con mantenimiento contratado,
ndice de disponibilidad de equipos, etc., y otros indicadores que actualmente son de
uso institucional como porcentaje de ejecucin presupuestaria, relacin presupuesto
de mantenimiento/ presupuesto de operaciones del Hospital, etc.


161
Elaborar Contratos de Mantenimiento y establecer su correspondiente control:
Un aspecto relevante en la gestin del mantenimiento, es la elaboracin y control de
los contratos de mantenimiento con terceros. Estos contratos deben realizarse de
acuerdo con la normativa que provee la Ley de Contratacin Administrativa y debe
llevarse un control muy estricto de los mismos, tanto en su documentacin como en su
ejecucin, para asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Reglamentar la Ejecucin del Mantenimiento: Debe documentarse todos los
aspectos de ejecucin del mantenimiento, y dejar constancia de que las inspecciones
programadas se ejecutaron, en qu fecha, quin las ejecut, cunto tiempo tard la
actividad y quin dio el recibido conforme en el servicio hospitalario que se trate.
Cuando se trata de reparaciones debe llevarse una lista de chequeo de los aspectos
atendidos y anotar y verificar los repuestos utilizados. Con ms razn si el
mantenimiento es contratado, con el fin de prevenir posibles demandas y
responsabilidades futuras. Se debe anotar todas las no conformidades y aspectos que
quedaron sin resolver y la razn de ello, con una recomendacin de si el equipo debe
operar o no.

Los programas a elaborar dependen de la estrategia que se escoja para brindar el
mantenimiento, la cual debe estar por escrito, de manera que esta documentacin
sirve para verificar que el plan de mantenimiento se est cumpliendo a cabalidad y
para solicitar el suministro de repuestos y materiales de forma programada con el plan
de trabajo.

Establecer las actividades de Evaluacin y Control: Un aspecto sumamente
importante para el sistema de gestin es que exista una evaluacin continua del
sistema. Como se mencion en el captulo 4, los programas de mantenimiento tienen
que ser divulgados entre los usuarios, para aprovechar la sinergia que produce el que
todo el personal involucrado enfoque sus energas hacia la ejecucin de lo planeado y
a la vez, el que se sientan parte del proceso y palpen en la realidad como sus
demandas son tomadas en cuenta y son atendidas. De igual manera, debe medirse el

162
grado de cumplimiento de los objetivos propuestos, para analizar causas de error,
realizar correcciones y establecer parmetros propios de desempeo, para lo cual
debe establecerse de antemano contra qu se va a comparar de aqu que la
definicin de los indicadores que se mencion antes resulte de gran importancia para
retroalimentar el proceso y establecer as un proceso de mejora continua.

Definir el uso de documentos, registros y la Generacin de Reportes, cmo y
para quin: Debe acostumbrarse el personal de mantenimiento a llenar formularios,
bien llenados, para documentar la gestin que se realiza y a realizar reportes escritos
para sus superiores y usuarios, de manera que todos puedan tener una visin clara
del estado de sus equipos, instalaciones y del alcance de objetivos. Debe tenerse
claro que el reporte mensual para Estadstica no es un reporte de gestin, y que
deben llenarse reportes tcnicos que indiquen a las autoridades del hospital el grado
de cumplimiento de los objetivos propuestos, el estado de los equipos, de las
instalaciones y otros aspectos bsicos como el tiempo medio de respuesta a las
solicitudes de trabajo, el grado de cumplimiento de los programas de mantenimiento,
la evaluacin de los proveedores de servicios, el ndice de disponibilidad de equipos
durante el mes, el consumo de energa y agua potable y los planes de ahorro, el
porcentaje de ejecucin del presupuesto y el control de compras y trmites conexos.

Definir el sistema de informacin: Debe definirse un sistema de informacin, a fin de
llevar en el toda la informacin antes mencionada, de manera que el mismo sirva para
accesar archivos, generar reportes, llevar estadsticas, generar indicadores, etc., y los
correspondientes niveles de acceso, a fin de que los diferentes niveles de autoridad
puedan accesar la informacin que a cada uno le corresponda segn su funcin
dentro del sistema.

Ejecucin de Evaluaciones Peridicas: Tambin debe definirse dentro del proceso
tcnico la ejecucin peridica de evaluaciones, o auditoras, a fin de detectar posibles,
fallas, errores o carencias del sistema, as como su posible correccin, a fin de

163
retroalimentar el sistema y mantener un proceso de mejora continua para beneficio de
todos los usuarios.

5.5.3. NECESIDADES DE EQUIPO

Las necesidades de equipo en la unidad de mantenimiento del Hospital Dr. Ral
Blanco Cervantes no son demasiado elevadas por el momento, se requerira la
sustitucin de un taladro de pie para uso en talleres y la adquisicin de mobiliario de
oficina y de equipo de cmputo, aunque como se mencion antes, debe planearse la
sustitucin del equipo de uso actual para aspirar a alcanzar los objetivos de la CCSS
para el ao 2025.

El taladro de pie tiene un costo promedio de 1.200.000. El mobiliario de oficina tiene
un costo promedio de 600.000 por espacio, para un total de ocho espacios lo que
suma un monto de 4.800.000, este monto incluye escritorio, archivo areo, telfono
IP y archivo de pie. Se requerira adems ocho equipos de cmputo a un costo unitario
promedio de 600.000,

Todo el equipo requerido tendra un costo aproximado de 10,8 millones.

5.5.4. NECESIDADES DE HERRAMIENTAS

En el rubro de herramientas las necesidades son ms importantes y urgentes. Para el
taller de equipo mdico se requiere una valija de herramientas especializadas para
equipo mdico por un valor aproximado de 1,5 millones, adems se requiere la
adquisicin de simuladores de pacientes por un monto estimado de 7,0 millones,
necesarios para verificar el cumplimiento de parmetros por parte de los equipos.

Tambin se requiere de herramientas para los tcnicos de nuevo ingreso, cuatro en
total, por un monto unitario de 1.5 millones.

164
En este apartado se considera la adquisicin de licencias para uso de software de
ingeniera como Autocad y el MS Project por un valor estimado de 3,0 millones.

En total se estima que las necesidades de herramientas asciende a un total de 17,5
millones.

5.6 COSTO DE LA PROPUESTA

La propuesta para mejorar la unidad de mantenimiento del Hospital Nacional
Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes, conlleva dos tipos de costo, un
costo de inversin y un costo de operacin.

El costo de inversin, necesario para la dotacin de rea fsica y adquisicin de
activos segn se ha sealado anteriormente, se ha estimado en un total de 90,3
millones.

El segundo concepto o costo de operacin, es el que corresponde al pago de la
planilla anual del personal nuevo a contratar, el cual se ha estimado en 100,44
millones anuales. Esta estimacin se ha realizado considerando salarios en la
situacin actual para funcionarios con 5 aos de antigedad. Al monto mencionado
debe sumrsele los gastos por beneficios sociales que se han estimado en un 28%.








165

CUADRO 5.3
COSTO RECURSO HUMANO ADICIONAL

RECURSO CANTIDAD UNITARIO/MES TOTAL ANUAL
Jefe Area 1 1.270.000 15.240.000
Jefe Sub Area 3 1.050.000 37.800.000
Supervisores 3 450.000 16.200.000
Digitador 1 500.000 6.000.000
Dibujante 1 360.000 4.320.000
Tcnicos 4 360.000 17.280.000
Ayudantes 1 300.000 3.600.000
TOTAL 14 100.440.000

Fuente: ccss

Se ha estimado en este clculo que todo el personal tiene una antigedad en el puesto
de cinco aos.

El costo de la propuesta es relativamente bajo, y el mismo no es relevante ante los
beneficios sociales que se derivan de ella, como lo es el garantizar la disponibilidad y
confiabilidad de las instalaciones hospitalarias para brindar servicios de salud a la
poblacin, aspecto que no se valor en esta propuesta debido a la carencia de
informacin para realizar las estimaciones pertinentes.

Si es importante aclarar que el incremento en los costos de operacin representa
menos del 1% del presupuesto de operacin del hospital, el cual forma parte del
presupuesto normal de la institucin, dentro del cual ya est considerado este gasto,
pero que por motivos de enfoque en la actividad, no se est aplicando como debe ser.


166
De igual manera, el monto de la inversin representa aproximadamente un 1% del
monto que para el ao 2009, han presupuestado los hospitales de la CCSS en la
partida de mantenimiento de instalaciones mediante contratacin por terceros, por lo
que se puede asegurar tambin, que este tipo de inversin forma parte del
presupuesto normal de la Institucin.



























167












CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES













168
6.1. INTRODUCCION

Se presenta en este captulo las conclusiones derivadas de la investigacin realizada,
entre las cuales se propone un sistema de gestin de mantenimiento hospitalario,
enfocado en tres niveles: el nivel poltico institucional, el nivel administrativo y el nivel
tcnico, como una forma de avanzar hacia el establecimiento de este sistema de
gestin en los hospitales de la Caja y en este caso particular, en el Hospital Nacional
de Geriatra y Gerontologa, Dr. Ral Blanco Cervantes. Se presentan las
recomendaciones a las conclusiones presentadas a fin de que se analice la posible
implementacin de la propuesta realizada.

6.2. CONCLUSIONES

Con respecto al Objeto de Estudio:

1. La investigacin realizada permiti verificar que en la CCSS, se presenta una
inadecuada gestin de mantenimiento en los hospitales de la CCSS, y en el
caso de estudio, tambin se presenta la misma situacin en el Hospital
Nacional de Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes. Esta carencia
representa una seria limitante para mantener los recursos fsicos de la
Institucin en condiciones ptimas de operacin, con una utilizacin eficiente y
eficaz de los recursos asignados a esta actividad. Esta conclusin confirma la
hiptesis inicial sobre la carencia de un adecuado sistema de gestin de
mantenimiento en los hospitales de la CCSS, y en este caso, en el Hospital
Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes.

2. An con lo amplio del tema a investigar y el corto tiempo disponible, se logr
cubrir en su totalidad los objetivos propuestos en esta investigacin, lo que
permiti abarcar de forma general la problemtica existente, lo que dio por
resultado que se elaborara una propuesta de solucin dirigida a tres sectores

169
especficos: el sector poltico institucional; el sector administrativo; y al sector
tcnico u operativo.

3. La investigacin permiti determinar que la gestin del mantenimiento en el
Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes se
mantiene de forma incipiente, por lo que es necesario realizar mejoras
apreciables en esta funcin, principalmente en la estructura organizacional, en
la dotacin de recurso humano, en capacitacin, dotacin de presupuesto, en la
dotacin de infraestructura fsica adecuada y en equipamiento, para procurar
que esta unidad pueda alcanzar sus objetivos. Lo anterior, debe darse unido a
un desarrollo de la gestin del mantenimiento para dar al personal las
herramientas gerenciales que permitan administrar de forma eficiente y eficaz
esta funcin.

Con respecto a los Resultados de la Investigacin:

4. En general, el nivel de gestin del mantenimiento hospitalario en la CCSS se
mantiene en niveles considerados bajos, debido que en las evaluaciones
realizadas en los ltimos cuatro aos en 25 hospitales, se obtuvo un nivel
promedio de gestin del 54,75%. Dentro de esta generalidad, el Hospital
Nacional de Geriatra y Gerontologa obtuvo un nivel de gestin del 45,25%.

5. Se induce a partir de los resultados generales, que no existe una normalizacin
de las actividades de mantenimiento en los hospitales de la CCSS, y a la vez,
que la organizacin actual del mantenimiento en estos hospitales no permite
alcanzar los objetivos de esta funcin.

6. Con respecto al Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes, su mayor fortaleza se
encuentra en la organizacin de las actividades, lo cual no es aprovechado
oportunamente por las autoridades hospitalarias.


170

7. La actividad de mantenimiento en el Hospital Dr. Ral Blanco Cervantes,
presenta debilidades importantes que deben corregirse para orientar su gestin
de forma apropiada a los objetivos hospitalarios. Dentro de estas debilidades se
presenta: carencia de recurso humano suficiente e idneo, falta de programas
de capacitacin hacia el personal, instalaciones inapropiadas para el ejercicio
de esta funcin, carencia y uso de documentacin apropiada para documentar
todos los procesos y requerimientos de informacin, presupuesto insuficiente y
utilizacin del presupuesto asignado en otras actividades que no son propias
del mantenimiento. Todas estas situaciones a la par de condiciones de trabajo
inapropiadas, hacen que la orientacin actual del mantenimiento no permita
establecer ni ejercer una labor de gestin eficiente.

8. En los hospitales privados analizados, la gestin de mantenimiento est
enfocada hacia la operacin del hospital, especficamente a tratar de garantizar
la disponibilidad y confiabilidad del recurso fsico. En el Hospital Nacional
Geritrico la gestin de mantenimiento no est enfocada en la operacin del
hospital, si no a satisfacer necesidades de obra nueva, remodelaciones y
mejoras que no son funciones propias de mantenimiento.

9. Se observa con respecto a la ubicacin en la estructura de la funcin de
mantenimiento, que esta tiene un mejor posicionamiento en los hospitales
privados que en la CCSS, para ejercer su autoridad tcnica ante los diferentes
servicios hospitalarios.

10. En la Caja Costarricense del Seguro Social, no se cuenta con un marco
normativo que gue y oriente las actividades de mantenimiento, el cual
constituye el punto de inicio de un adecuado sistema de gestin del
mantenimiento y es esencial para alcanzar los objetivos institucionales en esta
materia.


171
11. Al carecer de un marco normativo para la actividad, la propuesta de un sistema
de gestin de mantenimiento para la CCSS, debe establecerse de forma
integral, involucrando los aspectos polticos, administrativo y tcnico.

12. Los aspectos requeridos en la CCSS de parte del nivel poltico de la institucin,
para establecer un sistema de gestin son los siguientes:

Elaboracin y aprobacin de una poltica institucional de mantenimiento.
Elaboracin y aprobacin de la conceptualizacin del sistema de gestin de
mantenimiento y definicin de principios.
Elaboracin y aprobacin del reglamento institucional de mantenimiento, para
normar la poltica.

13. Los aspectos bsicos requeridos en el Hospital Nacional de Geriatra y
Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes, de parte del nivel administrativo para
establecer un sistema adecuado de gestin del mantenimiento en ese hospital
son los siguientes:

Establecer una estructura organizacional adecuada, en la que pueda visualizar
los niveles de autoridad y jerarqua, respetando siempre que la funcin de
mantenimiento est en igualdad con los niveles de atencin del hospital.
Dotar a la funcin de mantenimiento de una plantilla de recurso humano idneo
en calidad y cantidad para el desempeo de sus funciones, especialmente para
cambiarle el enfoque que tienen actualmente las actividades de mantenimiento
por un enfoque centrado en la operacin del hospital, acompaado con la
implementacin de un sistema de gestin.
Dotar a la funcin de mantenimiento del presupuesto requerido para garantizar
la ejecucin de sus actividades, tales como realizar contrataciones, adquirir
materiales y repuestos, adquirir herramientas, etc., tratando de cumplir con las
recomendaciones de la Organizacin Panamericana de la Salud al respecto.

172
Dotar a la funcin de mantenimiento de las instalaciones apropiadas para la
prctica de las actividades tcnicas que le corresponden. Se estima que hace
falta espacio para oficinas y talleres por 240 metros cuadrados.

14. Los aspectos tcnicos bsicos que se requiere desarrollar en el Hospital
Nacional de Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes, de parte del
nivel tcnico u operativo para implementar un sistema de gestin del
mantenimiento, son los siguientes:

Elaborar el Manual de Mantenimiento.
Realizar el Inventario, la Codificacin y Clasificacin de Equipos.
Elaborar la Ficha Tcnica de cada uno de los equipos.
Implementar y llevar el Historial de Equipo.
Hacer uso de la Orden de Trabajo o Reparacin.
Establecer Rutinas de Mantenimiento, Necesidades de Recursos y Programas
de Mantenimiento.
Definir la Estrategia de Mantenimiento.
Definir los Indicadores de Mantenimiento a utilizar.
Elaborar Contratos de Mantenimiento y establecer su correspondiente control.
Reglamentar la Ejecucin del Mantenimiento.
Establecer las actividades de Evaluacin y Control Definir la Generacin de
Reportes, cmo y para quin.

15. Las instalaciones de mantenimiento del Hospital Nacional de Geriatra y
Gerontologa presentan un faltante de espacio que debe ser resuelto por el
Hospital, para evitar el hacinamiento y procurar condiciones laborales
apropiadas para el personal.

16. Es necesario programar la sustitucin de equipos de taller y la adquisicin de
nuevos equipos de taller y de oficina. As como la adquisicin de nuevas
herramientas para procurar el mejor desempeo del personal que ingrese a

173
esta actividad, para procurar el alcance de los objetivos propuestos y la
implementacin del sistema de gestin.

17. El costo estimado de inversin necesario para mejorar las instalaciones fsicas
y equipamiento de la funcin de mantenimiento en el Hospital Nacional
Geritrico y Gerontolgico, asciende a la suma de 90,3 millones, lo cual no es
un monto apreciable en el presupuesto normal de la institucin.

18. Con esta propuesta para establecer un sistema de gestin del mantenimiento
en el Hospital Nacional Geritrico y Gerontolgico Dr. Ral Blanco Cervantes,
se ha estimado que los costos de operacin de la funcin de mantenimiento se
incrementarn en 128.4 millones anuales con respecto al gasto actual, monto
que ya est considerado en el presupuesto normal del hospital.

6.3. RECOMENDACIONES

Con respecto al Objeto de Estudio:

1. Retomar esta investigacin para darle continuidad a la bsqueda de una
solucin pronta a la carencia de un sistema de gestin del mantenimiento a nivel
institucional, y, en el caso del Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa, tomar
las medidas necesarias para implementar un sistema de gestin del mantenimiento
como el propuesto, que permita mejorar la gestin del mantenimiento en esta
instalacin hospitalaria.

Con respecto a los Resultados de la Investigacin:

2. Se recomienda al nivel poltico de la CCSS, elaborar y aprobar a la brevedad
posible los instrumentos necesarios para establecer un sistema de gestin del
mantenimiento institucional que comprenda los siguientes aspectos:

174

Aprobacin de una poltica institucional de mantenimiento.
Aprobacin de la conceptualizacin del sistema de gestin de
mantenimiento y definicin de principios.
Aprobacin del reglamento institucional de mantenimiento.

Lo anterior con el fin de contar con un marco normativo que gue y oriente las
actividades de mantenimiento, levantar el nivel de gestin de mantenimiento en los
diferentes centros de salud de la Caja, estandarizar las actividades de
mantenimiento, posicionar a la funcin de mantenimiento en la estructura
organizacional local, reenfocar las actividades de mantenimiento para garantizar la
disponibilidad y confiabilidad del recurso fsico.

3. Se recomienda a las autoridades administrativas del Hospital Nacional de
Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes, dotar a la funcin de
mantenimiento del hospital, de los siguientes aspectos, a fin de aprovechar al
mximo sus fortalezas y a la vez corregir las debilidades observadas, para orientar
su gestin de forma apropiada a los objetivos hospitalarios:

Posicionar la funcin de mantenimiento formalmente, dentro de la
estructura organizacional del hospital, dndole el rango que corresponde
de acuerdo a su importancia en el funcionamiento hospitalario.
Proporcionar a la funcin de mantenimiento el recurso humano idneo en
calidad y cantidad que esta funcin requiere para su desempeo, a fin de
cambiarle el enfoque que tienen actualmente las actividades de
mantenimiento, por un enfoque centrado en la operacin del hospital,
acompaado con la implementacin de un sistema de gestin.
Dotar a la funcin de mantenimiento del presupuesto requerido para
garantizar la ejecucin de sus actividades, tales como realizar
contrataciones, adquirir materiales y repuestos, adquirir herramientas, etc.

175
Apoyar las actividades de mantenimiento brindndole los recursos
necesarios para contar con una infraestructura adecuada para realizar las
actividades propias de su gestin.
Apoyar la funcin de mantenimiento proporcionando los recursos
necesarios para programar la sustitucin de equipos y la adquisicin de
nuevas herramientas tecnolgicas que le permitan ejercer mejor sus
actividades y desarrollar un sistema de gestin.
Apoyar el desarrollo de un sistema de gestin del mantenimiento en el
Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa, gestionando los recursos
necesarios para desarrollar las inversiones necesarias para implementar
este sistema y proporcionar los recursos operativos adicionales requeridos.

4. Se recomienda a la parte tcnica que administra el mantenimiento del
Hospital Nacional de Geriatra y Gerontologa Dr. Ral Blanco Cervantes,
desarrollar las actividades necesarias que coadyuven en la implementacin de un
sistema de gestin del mantenimiento hospitalario, a travs de:

Elaborar el Manual de Mantenimiento.
Continuar el Inventario, la Codificacin y Clasificacin de Equipos.
Elaborar la Ficha Tcnica de cada uno de los equipos.
Implementar y llevar el Historial de Equipo.
Hacer uso de la Orden de Trabajo o Reparacin.
Establecer Rutinas de Mantenimiento, Necesidades de Recursos y
Programas de Mantenimiento.
Definir la Estrategia de Mantenimiento.
Definir los Indicadores de Mantenimiento a utilizar.
Elaborar Contratos de Mantenimiento y establecer su correspondiente
control.
Reglamentar la Ejecucin del Mantenimiento.
Establecer las actividades de Evaluacin y Control
Definir la Generacin de Reportes, cmo y para quin.

176
BIBLIOGRAFA

American Hospital Association. (1990). Maintenance Managment for Health Care
Facilities. Chicago, Illinois, USA. AHA.

Barrantes Echavarra, Rodrigo. (2002). Investigacin: Un Camino al Conocimiento. Un
Enfoque Cualitativo y Cuantitativo. San Jos, Costa Rica. EUNED.

Caja Costarricense del Seguro Social. (2007). Plan Estratgico Institucional 2007-
2012. Cuadro de Mando Institucional. San Jos, Costa Rica. 2007.

Centro de Ingeniera Biomdica. UNICAMP. Universidad Estatal de Campinas. Brasil
Centro de Desarrollo y Aplicaciones Tecnolgicas. CEDAT. Ministerio de Salud:
Mxico. 1.998.

Galli O. M.(1990). Guas para el Desarrollo del Recurso Fsico en salud. Elaboracin
del Programa de Conservacin del Recurso fsico en salud., Centro de Investigaciones
sobre el recurso fsico en salud-CIRFS. Universidad de Buenos Aires. Argentina. 1992.

Gonzlez Danger , Antonio. Echavarra Pierre, Laureano. (2001). Metodologa Para
Seleccionar Sistemas de Mantenimiento. LA Habana, Cuba. Revista Mantener No. 8,
Club de Mantenimiento, Ao 2, Diciembre 2001.

INTECO. (2004). Norma INTE ISO-9004:2000. Sistemas de Gestin de Calidad.
Directrices para la Mejora del Desempeo. San Jos. Costa Rica. INTECO.

INTECO. (2004). Norma INTE ISO-9000:2000. Sistemas de Gestin de Calidad.
Conceptos y Vocabulario. San Jos. Costa Rica. INTECO.


177
Organizacin Panamericana de la Salud. (2005). Gnero Salud y Desarrollo en las
Amricas : indicadores bsicos. Washington, DC.

Organizacin Panamericana de la Salud/Organizacin Mundial de la Salud. (1985).
Plan de Accin Sistema Integrado de Mantenimiento de Servicios de Salud. San Jos,
Costa Rica. Ministerio de Salud.

Organizacin Panamericana de la Salud/Organizacin Mundial de la Salud. (1990).
Elaboracin del Proyecto de Ingeniera de Conservacin y Mantenimiento. Bogot,
Colombia. Fondo Nacional Hospitalario.

PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA DE COSTA RICA. (1971). Reglamento General de
Hospitales Nacionales. Nmero de decreto: 1743-SPPS, Fecha de decreto:
04/06/1971, Nmero de gaceta: 143, Fecha de gaceta: 14/07/1971, San Jos, Costa
Rica.

mantenimientoindustrial.wikispaces.com/Tipos+de+mantenimiento - 125k. Enero 2009.

www.monografias.com/trabajos25/mantenimiento-productivo-total/mantenimiento-
productivo-total.shtml - 47k. 27 Enero 2009.
http://sme.uni.edu.pe/MHospitalario.htm. La Gerencia En La Administracin Del
Mantenimiento Hospitalario. Agosto 2008.
www.ceroaverias.com/archivoeditorial11/Archivo%2057.htm - 18k. Barcelona, Espaa.
16 de septiembre 2005.





178







ANEXO N 1

INSTRUMENTO EVALUADOR DE LA
GESTION DEL MANTENIMIENTO EN LA
CCSS.