Estrategias gerenciales: Definicin Clasificacin Corporativas Definicin Clasificacin

Elementos y trminos asociados a las estrategias gerenciales Estrategia Gerencial: Segn Bruce Henderson: Es la bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique. Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes. Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos: Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz DOFA. Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio. Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: Qu productos y servicios ofrecer Qu demandas del mercado satisfacer A qu segmento de clientes atender Qu tecnologa utilizar (o desarrollar) Qu mtodo de ventas utilizar Qu forma de distribucin utilizar Qu rea geogrfica atacar

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos: Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnologa, etc. Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando, equipos multi-funcionales, etc. Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.

Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios. Clasificacin:

Estrategia Corporativa. La estrategia corporativa son planes de amplio rango que se disean para seleccionar los diferentes negocios en los que deber participar una compaa. Es la forma en que los ejecutivos de ms alto rango dentro de una organizacin agregan valor a sus empresas. A travs de ella se identifican los mercados que se van a servir y las lneas de productos o servicios que se van a producir u ofrecer. Estrategias de crecimiento. Son aquellas en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehculo para alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad. Este tipo de estrategias estn definidas para mercados actuales y para nuevos mercados. Para mercados actuales, se presentan las siguientes estrategias: Penetracin del mercado: La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia considera que hay que mantenerse en el estado actual del negocio y consiste en aumentar las ventas de los productos existentes en los mercados actuales. Esta es un tipo de estrategia que se logra generalmente con un amplio esfuerzo de marketing, mediante un aumento en la publicidad o en la distribucin, y tambin podra ser mediante una reduccin de precios. Cabe destacar que en mercados donde existe poco crecimiento no resulta fcil esta tarea debido a que todo el mercado esta repartido entre la competencia y nuestra empresa, y si del ciento por ciento de las ventas, se tiene un porcentaje determinado, aumentar la cuota requerir, en trminos generales, que se aumente el consumo de los productos o persuadir a los usuarios de la competencia para que sean ahora nuestros clientes, de tal manera que el pastel (que sigue siendo el mismo), sea redistribuido de una manera ms favorable para nuestra empresa y sus productos. Otro aspecto que hay que tener en cuenta, es que el implementar este tipo de estrategia le sera mucho ms fcil y cmodo a una empresa grande, consolidada, de tal manera que le resulte ms prctico el aprovechamiento de sus canales de distribucin y de una asignacin amplia de recursos econmicos (considerado como un recurso escaso). De igual manera, a una empresa grande le resulta ms factible la reduccin de precios debido a que por economas de escala pueden lograr importantes niveles de disminucin de costos, logrando mayor competitividad. Desarrollo del producto: El alcance de esta estrategia es el de la creacin de nuevos productos para los mercados existentes; esto con el fin de satisfacer el constante cambio en las necesidades de los consumidores, contrarrestar las ofertas de la competencia y satisfacer las necesidades de segmentos de mercado especficos. Para lograrlo, se deben desarrollar productos nuevos o mejorados capaces de lograr cautivar a ese nuevo tipo de demanda exigente mediante varias opciones, por ejemplo, la adicin de nuevas funciones o caractersticas, desarrollo de nuevos modelos, tamaos o presentaciones, mejorar la calidad, expansin de la lnea de productos, etc. A medida que las exigencias de los consumidores aumentan, se va apreciando que el mercado tiende a subdividirse y a tener ms segmentos; de hecho, esas nuevas exigencias le permiten a las empresas desarrollar productos especficamente a satisfacer dicha demanda relativa. Esto se puede apreciar en el mercado de los instrumentos deportivos, tales como raquetas de tenis y palos de golf, en donde la nueva tecnologa permite el cambio y desarrollo de nuevos

productos, cuya caracterstica esencial es la utilizacin de nuevos materiales, para este caso, como el grafito, el aluminio reforzado y el titanio. La adopcin de esta estrategia implica la coordinacin interna, bsicamente entre los departamentos de produccin y de investigacin y desarrollo (I&D), apoyados indudablemente del departamento financiero quien ser el responsable de la asignacin racional de recursos econmicos. Integracin vertical: Consiste en que una misma empresa se puede convertir en su propio proveedor (integracin hacia atrs), o en su propio intermediario o distribuidor (integracin hacia adelante). Esta estrategia se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad mediante el control de ciertas actividades estratgicamente importantes para ella y deber ser implementada si el potencial de crecimiento de los mercados finales es alto, debido a la gran implicacin de recursos que conlleva. La integracin vertical hacia atrs es guiada por la inquietud de la gerencia en asegurar un abastecimiento continuo y seguro de lo que actualmente le estn brindando sus proveedores, de tal manera que pueda tener algn tipo de autonoma en cuanto a cantidad, calidad y precio se refiere. El poseer la organizacin un proveedor importante lder en el mercado le representa problemas a ella misma debido a que puede ser susceptible a cambios en los elementos acabados de mencionar. Una subida imprevista en el precio puede hacer que se le aumenten los costos y causar graves inconvenientes para mantener, por ejemplo, una estrategia sostenida en el precio. Ahora, si la competencia de ese proveedor solo opera en zonas geogrficas distintas a la de la empresa, ella se ver atada al problema en la demora de los despachos. Por ltimo, la escasez de ciertos insumos obligan en cierta manera a controlar esa produccin, o por lo menos, intentar controlarla, de tal manera que garantice ese abastecimiento. Por otro lado, la integracin vertical hacia adelante esta encaminada o dirigida hacia el consumidor y tiende a controlar la salida de los productos, sin los cuales la empresa no podra sobrevivir. El tener un contacto directo con el cliente le permite a la empresa conocer ms acerca de sus gustos, de sus necesidades, de las nuevas tendencias, etc. De esta manera, lograr llegar de una manera ms rpida a ese consumidor final, sin la necesidad de intermediarios, que en ltimas pueden no representar los intereses de esa compaa, y daar todo el esfuerzo realizado al interior de ella. Ahora bien, para nuevos mercados, es importante sealar a continuacin las siguientes estrategias: Desarrollo del mercado: Consiste en llevar productos actuales a nuevos mercados. La administracin debe tambin buscar nuevos mercados cuyas necesidades puedan satisfacerse con sus productos actuales. Esta estrategia es factible de usar cuando exista un mercado actual con pocas posibilidades de crecimiento o cuando la estrategia de desarrollo de producto no se pueda alcanzar debido a la presencia de competencia muy poderosa y a una cuota de mercado relativa baja. Una manera de implementar esta estrategia es identificando nuevos usos de los productos para poder, entonces, incluirlo en un nuevo mercado. En todo caso y como punto a destacar, para desarrollar esta estrategia se requiere que la organizacin cuente con el recurso humano y el capital que necesita para administrar este tipo de operacin; tambin cuando posea capacidad excesiva de produccin cuando pueda producir ms, es decir, que la capacidad instalada sea mayor a la capacidad operativa.

Expansin del mercado: Esta estrategia tiene por objeto llevar productos actuales a nuevas reas geogrficas. Ello implica un esfuerzo grande en distribucin y en el marketing propio de la empresa. El mercado internacional ya no es solo un privilegio de las grandes empresas, de hecho muchas compaas pequeas lo buscan con el fin de crecer o simplemente para sobrevivir. La manera ms comn y corriente de comenzar es mediante la exportacin, que consiste en dar salida a un excedente de produccin. A medida que obtienen buenos resultados de este proceso se van afianzados poco a poco en nuevos mercados. La expansin internacional se puede alcanzar en tres niveles: estrategia regional, estrategia multinacional o estrategia global. La estrategia regional implica que una compaa concentrar todos sus esfuerzos y recursos en una o dos reas, con el fin de consolidarse inicialmente en su sede principal de operaciones. Por su parte la estrategia multinacional conlleva a un esfuerzo mucho mayor, en donde se incluye un rango de mercados como son Europa, Las Amricas y Asia. Bajo este precepto las compaas crean una serie de filiales o subsidiarias a travs de estos mercados, dndole la autonoma a cada una de ellas a que desarrollen sus propias estrategias y seleccionen el tipo o los tipos de productos a incursionar en aquellos mercados. Por ltimo, una estrategia global implica ver al mundo como una aldea, es decir, como un todo o como un gran mercado, y no como una serie de ellos. En este caso las organizaciones disean una serie de estrategias que son aplicables a cada uno de los mercados, es decir, los objetivos a conseguir no son regionales sino globales. Del cumplimiento de cada uno de esos objetivos regionales se da cumplimiento al global. Diversificacin: Esta estrategia se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos o servicios que es capaz de ofrecer. Ella consta de nuevos productos y nuevos mercados y se justifica cuando se presentan pocas oportunidades de crecimiento o cuando las ventas de la compaa tienen una alta volatilidad debido a que opera en condiciones poco estables. Un ejemplo para este tipo de estrategias es el que han desarrollado grande compaas como Hyundai y Daewoo, quienes a parte de la produccin de vehculos se han dedicado tambin a desarrollar productos para el hogar como son los electrodomsticos (hornos microondas, televisores, secadoras, lavadoras, etc). Este tipo de estrategia es muy arriesgada y compleja debido, en cierta parte, por el "salto hacia lo desconocido". Requiere de recursos importantes, tanto financieros como humanos. Existen dos tipos de estrategias de diversificacin: concntrica y pura. La estrategia de diversificacin concntrica busca atraer nuevos grupos de compradores; en esta estrategia la empresa entra en nuevos negocios pero relacionados con sus recursos y capacidades, con el ncleo de sus conocimientos y ventajas competitivas. Se agregan actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes. Debido a que las actividades se complementan el beneficio real de esta estrategia surge a travs de la sinergia. Como ejemplo de esto podemos tomar la entrada de la empresa Motorola al mercado de los telfonos inalmbricos y luego al de la telefona celular. En la estrategia de diversificacin pura la empresa entra en actividades nuevas sin relacin con las actividades tradicionales. La empresa se orienta hacia campos inexplorados lo cual produce mucha incertidumbre respecto al futuro de la misma. Mencionemos el ejemplo cuando el entonces Grupo Bavaria adquiri la compaa automotriz Sofasa encargada del ensamblaje de vehculos marca Renault.

 Estrategias de consolidacin Cuando no se desea optar por el crecimiento, o cuando este se ha convertido en un problema para la empresa debido a su aleatoriedad o a su desenfreno, las empresas pueden optar por el tipo de estrategias de consolidacin, buscando beneficios alternos sin necesidad de crecer. Estas estrategias son de tres tipos: Atrincheramiento: Mediante el atrincheramiento, la empresa limita su compromiso a sus productos existentes, optando por retirarse de los mercados ms dbiles. De hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de mercado. El atrincheramiento, al igual que las siguientes dos estrategias, obliga a la empresa a mirar y analizar detenidamente una serie de indicadores financieros, cuyas cifras le darn a la alta direccin lineamientos a seguir y a detectar posibles fallas que puedan ser corregidas. Es importante anotar que una empresa debe tener bien definido su VaR (valor en riesgo), es decir, la cantidad de dinero que est dispuesta a perder, en un determinado tiempo, antes de cerrar una operacin en especial. Eliminacin de productos: Esta estrategia se presenta cuando una empresa decide reducir el nmero de productos que se estn ofreciendo en el mercado, debido a que considera que algunos segmentos de mercado son demasiado pequeos o demasiado costosos para seguir con ellos. Se opone a la estrategia de desarrollo del producto. Sin duda alguna, para una empresa sera ms fcil, ms eficiente en costos y ms deseable producir un producto en un solo tamao, con iguales especificaciones, de un solo color, etc. Sin embargo el mercado no es as y las exigencias obligan a las empresas a tener un slido departamento de I&D en donde se puedan desarrollar constantemente nuevos y variados productos. Es claro que de esta manera resulta mayor la inversin pero es la manera ms viable para poder mantenerse en un ambiente caracterizado por la amplia competitividad. Retirarse del negocio: Es salir de uno o varios productos y de un mercado en particular. Desde hace unos pocos aos, el Grupo Valores Bavaria ha optado por cerrar (vender) los negocios que no eran comunes al negocio de la cerveza, por cuanto no generaban valor al grupo mismo. Al salir de esta manera, es posible que se le est dando una nueva oportunidad en el mercado a productos que, por falta de recursos en general, no han logrado posicionarse de una manera efectiva. Es el caso de Frito Lay en Colombia, cuando se apoder del producto Man Moto, que antes era manejado por Jacks Snacks. Este tipo de estrategia se opone a la Diversificacin. Elementos y Trminos de las Estrategias Gerenciales La Estrategia Gerencial incluye los elementos de la administracin tradicional, pero concede ms importancia a seis elementos fundamentales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La visin de la organizacin La actuacin prospectiva de la organizacin La capacidad de definir la direccin de la organizacin El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo

Por ejemplo: Clientes: Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cules son los principales productos y servicios de la empresa? Mercados: Donde compite la empresa? Tecnologa: Es la tecnologa u inters primordial para la empresa? Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? Filosofa: cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa? Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales , comunitarios y ambientales ? Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? Trminos: Formulacin, Implementacin y Evaluacin La planeacin o formulacin estratgica: Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La formulacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Implementacin: Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin como un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organizacin un sentido estratgico compartido, un propsito, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito. La Implementacin aporta al hecho estratgico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribucin. Evaluacin: La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Porqu adecuado, porque debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo ms objetivos posibles.

Bibliografa: http://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/ http://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/ http://www.eumed.net/ce/2007c/rcc-0709.htm http://www.monografias.com/trabajos52/estrategias-mercadeo/estrategiasmercadeo2.shtml