MBA - FAC. DE C.

ECONMICAS Y ESTADSTICA - UNR Epistemologa y conocimiento en Administracin PROFESOR: Mario Heler 2007

VALHONDO, Domingo, Gestin del conocimiento. Del mito a la realidad. Madrid, Ediciones Daz de Santos, 2002, 2. Autores modernos
El conocimiento es la regin inexplorada del maana.
Denis Waitley

Despus del recorrido por la historia del conocimiento occidental y oriental, en el presente captulo se hace una resea de los autores modernos ms representativos cuya influencia prctica ha ido incrementndose en los ltimos aos y que son referencia obligada cuando se habla de Gestin del Conocimiento y su aplicacin en las organizaciones. Aunque las aportaciones tericas que han configurado el cuerpo de la Gestin del Conocimiento se remontan a unos cincuenta aos, puede afirmarse que su engranaje en los entornos empresariales ha tenido lugar en un corto periodo cuyo inicio se sita hacia 1985. Los eventos que reflejan cmo esta disciplina ha rebasado el nivel terico quedan recogidos en la Figura 2.1. [NOTA BENE: No se reproducen ninguna de las figuras] Varios tericos de la gestin de empresas han contribuido a la evolucin de la Gestin del conocimiento, entre ellos Peter Drucker, Paul Strassmann y Peter Senge en los EE UU. Drucker y Strassmann han enfatizado la importancia creciente de la informacin y el conocimiento explcito como recursos organizativos y Senge pone el nfasis en la dimensin cultural de la gestin. del conocimiento, desarrollando su modelo en lo que l denomina learning organization. Hacia finales de los 70 los trabajos de Everett, Rogers y Stanford sobre la difusin e innovacin y de Thomas Allen sobre la informacin y transferencia de tecnologa, tratan de explicar la creacin, difusin y uso del conocimiento dentro las organizaciones. A mediados de los 80, la importancia del conocimiento como un recurso competitivo estaba claro, aunque la teora econmica clsica siguiera ignorando y a la mayora de las organizaciones les faltaran todava las estrategias y para gestionarlo. El reconocimiento de la importancia creciente del conocimiento vino acompaado por la preocupacin de cmo gestionar los aumentos exponenciales de la [27] cantidad de conocimiento disponible y el aumento de complejidad de productos y procesos. Los sistemas de informacin que en tan gran medida contribuyeron a la superabundancia de informacin comenzaron a ser parte de la solucin. Augment de Doug Engelbart (de augmenting human intelligcence en 1978) era una de las primeras aplicaciones del hvpertexto/groupware, capaz de interactuar con otras aplicaciones y sistemas. El Sistema de Gestin del Conocimiento (KMS) de Rob Acksyn y Don McCracken, una herramienta hipermedia distribuida abierta, es otro ejemplo notable y uno de los precursores del hoy ubicuo World Wide Web. Los aos ochenta tambin vieron el desarrollo de sistemas de gestin del conocimiento basados en la inteligencia artificial y los sistemas expertos, surgiendo conceptos como adquisicin de conocimiento, ingeniera del conocimiento, sistemas basados en el conocimiento, etc. La frase gestin del conocimiento se introdujo pronto en el lxico habitual de las empresas. Para proporcionar una base tecnolgica a la misma, un consorcio de compaas americanas impuls la Iniciativa para Gestin de los Knowledge Assets en 1989. Empezaron a aparecer en los peridicos econmicos especializados artculos relacionados con la gestin del conocimiento y se publicaron los primeros libros sobre la materia (por ejemplo, Senge TIic Fifth Discipline y Sakaiya The Knowledge Value Rctolution). [29] A principios de los 90. varias empresas consultoras haban comenzado programas de gestin del conocimiento y varias empresas importantes de EE UU, Europa y Japn haban instituido programas de gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento empez a convertirse en un trmino empresarial hacia 1991. Tom Stewart public Brainpower en la revista Fortune. Quizs el trabajo ms ledo hasta la fecha es el de lkujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi The Knoweldge-Creating Companv: How Japanese Companies Create the Dvnamics of Innovation ,(1995). A mediados de los 90, las iniciativas de gestin del conocimiento estaban floreciendo, gracias, en parte, a Internet. Crece el nmero de conferencias y seminarios sobre Gestin del conocimiento, as corno las organizaciones enfocadas hacia la gestin de los recursos de conocimiento explcitos y tcitos para lograr ventajas competitivas. En 1994 el IKMN (International Knowledge Managemen Network) public los resultados de un estudio sobre gestin del conocimiento en las empresas europeas, y la Comunidad Europea empez a ofrecer un fondo para los proyectos relacionados con KM (Knowledge Management) a travs del programa ESPRIT de 1995.

La gestin del conocimiento, que parece ofrecer una alternativa muy deseable a los resultados de la reingeniera de procesos, se ha vuelto un gran negocio de consultoras internacionales como Accenture, Boo:-Allen & Hamilton, Cap Gemini-Ernst & Young y KPMG. Adems, varias organizaciones profesionales interesadas en reas relacionadas como el benchniarking, las mejores prcticas, gestin de riesgos. y gestin del cambio, estn analizando la relacin de gestin conocimiento con sus reas de especializacin (por ejemplo, el APQC [American Poductivitry and Quality Council] y ASS [Anierican Society for Information Scien])

1. Michael Polanyi (1891-1976)

Entre las grandes figuras modernas de la gestin del conocimiento Polanyi fue el primero en plantear el conocimiento como se entiende actualmente El concepto de conocimiento de Polanyi se basa en tres tesis claves: Primera, un conocimiento autntico no es explicable por un conjunto de reglas articuladas o de algoritmos. Segunda,. el conocimiento es pblico, pero tambin en gran medida es personal (es decir, al estar construido por seres humanos contiene un aspecto emocional, pasin). Tercera, bajo el conocimiento explcito se encuentra el ms fundamental, el tcito. Todo conocimiento es tcito o est enraizado en el tcito. Una de las principales aportaciones de Polanyi a la teora del conocimiento es que en cada actividad hay dos niveles o dimensiones del conocimiento: Conocimiento sobre el objeto o fenmeno que observamos conocimiento focal; y conocimiento utilizado como instrumento o herramienta para manejar o mejorar [29] la interpretacin de lo observado conocimiento tcito. Estas dimensiones focal y tcita se complementan. El conocimiento tcito, que vara segn la situacin, funciona como marco o trasfondo que permite efectuar las operaciones de observacin de lo que est en el foco de atencin. Por ejemplo, al leer un texto. las palabras y reglas gramaticales funcionan como trasfondo tcito: mientras que el foco de atencin recae sobre el sentido del texto. Otra de las contribuciones de Polanyi a la moderna teora del conocimiento es su famosa frase sabemos ms de lo que somos capaces de expresar. Cuando la dimensin tcita del conocimiento se explicita en el lenguaje, el conocimiento es, por as decirlo, algo susceptible de ser distribuido, criticado y tambin de incoar procesos de desarrollo. Pero el lenguaje por s solo no basta para explicitar el conocimiento. Todo conocimiento articulado en proposiciones ha sido originariamente construido en alguna mente, y ya que son construcciones personales, son algo no-objetivo que contiene una parte implcita, una serie de elementos de conocimiento tcito, un residuo nunca explicable exhaustivamente. La teora de Polanyi trata de cmo el ser humano adquiere y usa el conocimiento, i.e., trata el proceso del conocer. Aunque en sus comienzos utiliz como sinnimos los trminos conocer y conocimiento, en su ltimo trabajo (Tacit Knowing) expresa una diferencia entre el conocimiento esttico (knowledge) y conocimiento dinmico (knowing usa el gerundio para indicar el esfuerzo humano por adquirir, por conseguir apropiarse de nuevos conocimientos). Prefiere hablar de adquisicin del conocimiento ms que de tener conocimientos. Polanyi identifica tres mecanismos sociales tcitos para la transferencia del proceso de conocer: la imitacin, la identificacin y el aprendizaje por la prctica. [30] Estos son mecanismos de transferencia directa del conocimiento, ya que se transfieren hechos, reglas y datos sin un previo almacenamiento en un medio. El receptor reconstruye su versin directamente del conocimiento del emisor. Uno de los conceptos centrales de la teora de Polanyi es la tradicin. La tradicin, un sistema de valores fuera del individuo, describe cmo se transfiere el conocimiento en un contexto social. Lenguaje y tradicin son sistemas sociales que almacenan y transmiten el conocimiento de la sociedad. El conocimiento personal no es igual que las opiniones subjetivas. Es ms como el conocimiento de un juez, que dentro de la ley y praxis (= la tradicin) emite un veredicto basado en su juicio sobre una situacin particular. Otro juez debera, en principio, llegar al mismo veredicto. Una tradicin transfiere sus modelos de accin, reglas, valores y normas. Esto crea un orden social porque las personas pueden prever las acciones de otros y sus expectativas implcitas. As, el conocimiento se transmite localmente mediante la relacin maestro/aprendiz y en un contexto ms grande a travs de los cuerpos profesionales. Con el paso del tiempo, algunos de los valores se validan y transforman cognoscitivamente en las ideas de cmo son las cosas. Ya no hay necesidad de probarlos y se convierten en conocimiento tcito compartido por los miembros del grupo. Muchos autores posteriores a Polanyi han usado su concepto de tradicin asimilndolo a cultura de una organizacin (empresa o sector industrial) y explicando as la transmisin del conocimiento dentro de una organizacin basndose en relaciones jerrquicas entre individuos.

2. Peter F. Drucker (1909-) 1

Drucker es una pieza fundamental en la gestin del conocimiento al introducir el concepto de knowledge workers y por la gran importancia que da a las personas dentro de las organizaciones. [31] El trmino knowledge worker fue acuado por Drucker en 1959 en su libro Landmarks of Tomorrow. Segn Peter Drucker, los knowledge workers son individuos que dan ms valor a los productos y servicios de una compaa aplicando su conocimiento. O dicho con otras palabras, el trmino se aplica a individuos que aportan su propio conocimiento profesional, previamente adquirido, a su trabajo. Este trmino no slo se aplica a los diseadores de ordenadores o desarrolladores de aplicaciones informticas, sino que incluye a todos aquellos que poseen y utilizan el conocimiento en sus tareas diarias: ingenieros. analistas financieros y economistas, mdicos y cirujanos, tcnicos de laboratorio. enfermeras e incluso albailes y carpinteros, mecnicos del automvil, instaladores de lneas elctricas, etc. De acuerdo con la definicin de Drucker, todos los obreros fuera de la lnea de montaje de una empresa pueden englobarse en esta categora, y en su libro The Effecitive Executive 1966 va ms all diciendo que: Cada knowledge worker en una organiaacin es un ejecutivo si, en viertud de su posicin o conocinmiento. es responsable de una contribucin que afecte a la capacidad de la organizacin para realizar y obtener los resultados. Al igual que los trabajadores manuales, estos knowledge workers realizan trabajos mecnicos y repetitivos, pero se diferencian de los primeros en que su tarea requiere conocimiento terico. Un cirujano debe diagnosticar al paciente antes de hacer el primer corte. Y algo parecido hace un mecnico al reparar un equipo. Sin embargo, la mano de obra especializada de una lnea de montaje puede reemplazarse cuando se quiera, ya que su trabajo no requiere habilidad especial o talento. Los knowledge workers son indispensables, ya que cuando se van, se llevan conocimiento que slo ellos poseen. En The New Realities (1989) da un nfasis especial a este aspecto: Cuanto ms se basa una institucin en el conocimiento, tanto ms depende de la voluntad de los individuos de responsabilizarse de su contribucin al conjunto, de entender los objetivos, valores y el papel de los dems, y por hacerse entender por otros profesionales de la organizacin. Segn Drucker, los knowledge workers deben considerarse un activo fijo de la empresa y como tal debe cuidarse en lugar de controlarse. Los directivos deben crear un ambiente de trabajo donde estos trabajadores puedan desarrollar su creatividad. As como a los obreros de la cadena de montaje se les juzga por la cantidad de trabajo, a este nuevo tipo de trabajadores se les debe juzgar por la calidad de su trabajo. En su libro Managing for the Future (1992) expresa que La productividad de estos nuevos empleados ser el mayor y ms duro cambio al que se enfrenten los empresarios desde hace dcadas. En su libro Pos-Capitalist Society expone la importancia de aprender a aprender. Sostiene que El conocimiento, por definicin. se convierte en obsoleto, pero las habilidades permanecen, pero en nuestra economa del conocimiento. si no se tiene esta habilidad , tendr dificultades. ido a aprender si no se tiene esta habilidad, tendr dificultades. Saber cmo aprender es en parte una curiosidad, pero tambin es una disciplina. El conocimiento est reemplazando al capital como el recurso bsico en la sociedad y la economa de mercado organiza la actividad econmica alrededor de la informacin. [32] Esto significa abandonar los anlisis econmicos que han dominado la economa desde la Revolucin Industrial, ya que capital y trabajo han dejado de existir en su frmula tradicional. En cuarenta aos el trabajo manual ha pasado de ser la actividad de la mayora de la poblacin a slo un quinto de la mano de obra en 1990 y en 2010 se prev que bajar a un dcimo. De hoy en adelante, lo importante ser la productividad de los knowledge workers, y eso significa aplicar el conocimiento al conocimiento. En resumen, los puntos clave que determinan a los knowledge workers son: 1. Son trabajadores que se gestionan a s mismos. Necesitan tener autonoma. 2. La innovacin continua debe ser parte de su trabajo. 3. Necesitan formacin y aprendizaje continuo. 4. Su productividad no se basa tanto en la cantidad como en la calidad. 5. Han de tratarse como un activo en lugar de un coste.

3. Peter Senge
La aportacin ms importante de Peter Senge al paradigma de la gestin del conocimiento es el concepto de Learning Organization descrito en su libro The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (1990). Senge define las learning organizations como organizaciones en la que los empleados desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto comn y los empleados estn continuamente aprendiendo a aprender. [33]

Hace ya dcadas que Bili Hewletts y Dave Packard, fundadores de HP, dejaron escrito en The HP WaY su visin del ambiente que HP debe propiciar para fomentar la creatividad. con las siguientes palabras: sustentado en las polticas y acciones que se generan a partir de la creencia de los hombres y mujres que quieren realizar un buen trabajo, un trabajo creativo, y a los que si se les proporciona un entorno apropiado lo realizarn. Frase que encaja bien en los postulados de las organizaciones que aprenden propuestos por Senge. A partir de Senge y sus ideas y visiones sobre la necesidad del cambio organizativo en la knowledge economy, en muchas corporaciones y organizaciones las personas empezaron a hablar sobre sistemas que piensan y la necesidad de mejorar la informacin y comunicacin. Las 8 caractersticas clave de una learning organization son: 1. Poseen un gran compromiso con el aprendizaje: El apoyo a la formacin es un ingrediente importante en el desarrollo de una organizacin. 2. Poseen una cultura de aprendizaje, desaprendizaje y reaprendizaje continuo: Estas organizaciones reconocen que la velocidad del cambio en su sector har obsoletas algunas habilidades y conocimientos de sus empleados. 3. Practican la democracia en el trabajo: Para fomentar un clima favorable al aprendizaje, los directivos permiten a las personas pensar por s mismas, identificar problemas y realizar acciones para resolverlos. 4. Observan el entorno para anticiparse al mercado: La supervisin del entorno emprendida por estas compaas les ayuda a descubrir seales tempranas de cambios que estn a punto de tener lugar en el mercado y estar preparados para responder rpidamente. 5. Usan las tecnologas de la informacin como una herramienta facilitadora: El desafo de las organizaciones es aprender y adaptarse ms rpidamente que sus competidores, En esta era digital dnde el poder de la informtica est creando un cambio explosivo en cada rea de trabajo, sta es una herramienta poderosa para aumentar la productividad. 6. Animan el aprendizaje en equipo: El proceso de aprendizaje se acelera cuando un grupo de personas se renen y comparten su conocimiento, habilidades y experiencia. 7. Traducen lo aprendido a la prctica: Hay abundantes historias de empleados formados en estas nuevas prcticas y habilidades que no pueden aplicarlas en su lugar de trabajo debido a que sus superiores no las ven de la misma forma. Las learning orgamiizalions hacen que lo aprendido en las aulas se convierta en prctica. 8. Se liga la recompensa a la productividad: Las personas se motivan ms para realizar su trabajo cuando saben que su productividad tendr repercusin en su futuro dentro de la organizacin. [34] En resumen, las Learning organizations son compaas que crean y re-crean continuamente su futuro transformndose continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que las componen y tambin las de las empresas, organizaciones e individuos con las que se relacionan (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.); asumen que e/ aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus empleados, proporcionando el apoyo necesario para asegurar que el aprendizaje tiene lugar asociado a/ puesto de trabajo y al proceso de aumentar las competencias y capacidades de la organizacin con objeto de gestionar el cambio y competir en el mercado. Por otra parte, Senge afirma que una empresa inteligente es aquella que est organizada de forma consistente con la naturaleza humana, y que desarrolla cinco tipos de disciplinas: Pensamiento integral (systems thinking): Consiste en pensar en las empresas y sus entornos como sistemas conexionados, de manera que una accin en una parte afecta al sistema en su conjunto. Modelos mentales (mental modeis): Un modelo mental es la forma en que uno entiende el mundo. Para una organizacin inteligente es importante fomentar modelos mentales que favorezcan el desarrollo y la superacin de los problemas. Perfeccionamiento personal (personal mastery): Consiste en aprender a aumentar la capacidad personal de obtener los resultados deseados, dentro de un entorno organizativo que propicie que sus miembros se desarrollen hacia los objetivos que escojan. Visin compartida (shared vision): Consiste en construir un objetivo de grupo, mediante el desarrollo de la visin del futuro al que se quiere llegar y los principios reglas para la consecucin de dicho objetivo. Aprendizaje en equipo (team learning): Transformar las habilidades interactivas y colectivas para que los grupos puedan desarrollar habilidades y conocimientos mayores que las de los miembros individuales. Aunque estas cinco disciplinas estn interrelacionadas, Senge identifica al pensamiento integral: (systems thinking) como la quinta disciplina, ya que est presente en el contexto de las otras cuatro.

4. Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi

Sus escritos ms conocidos y citados son el artculo de 1991 en la Harvard Business Review titulado The Knowledge Creating Company y su libro The Knowledge-Creating Cornpany: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (1995). En ellos abordan los conceptos de conocimiento tcito y explcito [35] y el proceso de creacin del conocimiento a travs de un modelo de generacin basado en la espiral del conocimiento. El conocimiento tcito, como expuso Polanyi, suele asociarse a la experiencia es difcil de medir y explicar. El conocimiento explcito es definido como formal y sistemtico, y como ejemplos del mismo citan: especificaciones de productos. frmulas cientficas y programas de ordenador. El proceso de creacin de conocimiento se basa en la interaccin del conocimiento tcito y explcito dentro de un marco organizacional y temporal. Nonaka y Takeuchi, como conocedores de la cultura occidental. hacen una distincin entre Occidente y Japn. En Occidente la creacin de conocimiento es una actividad normalmente orientada hacia objetivos, analizando conjuntos de datos ms o menos estticos y realizndose en un entorno de trabajo que tiende [36] a ser esttico: el proyecto. Por el contrario, su visin y propuesta de creacin de conocimiento en Japn, se configura en torno a tcnicas dinmicas. Estas tcnicas fomentan la evolucin de lo que tiene sentido en conocimiento, operando simultneamente sobre tres dimensiones: la epistemolgica (orientada al conocimiento), la ontolgica (como una extensin de la organizacin) y el tiempo. Todo lo que tiene sentido incrementa lo que los autores llaman metafricamente la espiral del conocimiento, mediante cuatro procesos en los que las ideas son compartidas, articuladas, reconfiguradas y comprendidas. Una dinmica equilibra de operaciones cclicas alrededor de la espiral del conocimiento provoca que las cosas que tienen sentido evolucionen, se expandan, ganen en complejidad y riqueza de contexto para, finalmente, dar lugar a una fuente fiable de nuevo conocimiento para la empresa. Estos conceptos, recogidos grficamente en la Figura 2.7 La espiral del conocimiento, estn fundamentados en las posibilidades que ofrecen los cuatro modos posibles de interaccin o conversin entre las distintas categoras o tipos de conocimiento que, segn Nonaka y Takeuchi, existen. Aunque se desairollarn en captulos posteriores, convendra una breve descripcin: 1. Tcito a tcito. (Socializacin): es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos. manuales y tradiciones y que aaden el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacin. 2. Explcito a explcito. (Combinacin): es el proceso de crear conocimiento explcito al reunir conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones. correos, etc., y se puede categorizar. confrontar y clasificar para formar bases de datos que producen conocimiento explicito. 3. Tcito a explcito. (Exteriorizacin): es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos, que supone hacer tangible mediante el uso de metforas conocimiento de por s difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la organizacin; es la actividad esencial en la creacin del conocimiento. E 4. Explcito a tcito. (interiorizacin): es un proceso de incorporacin de conocimiento explcito en conocimiento tcito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de que trabajo. Nonaka en sus libros y artculos explica con ejemplos que el xito de empresas japonesas se basa en una gestin efectiva del conocimiento y que estas prcticas son una ventaja competitiva frente a la industria occidental. Pueden encontrarse ejemplos de creacin de conocimiento en compaas japonesas como Canon, Honda, Matsushita, NEC, y Sharp. Estas compaas son admiradas por su habilidad de innovacin continua, por reconocer y responder rpidamente a las necesidades del cliente, dominar las tecnologas punteras e incipientes y comercializar nuevos productos de mayor calidad con gran velocidad. Por ejemplo, Canon reinvent la cmara de 35 mm, fue pionera en el campo de la fotocopiadora personal y la impresin de color, invent la impresora lser y la de chorro de tinta, y est trabajando actualmente en el uso de cristales lquidos ferroelctricos para grandes pantallas planas. Si se juzga a Canon por el nmero de patentes concedidas en Amrica, puede considerarse corno la compaa ms creativa del mundo, ya que con una quinta parte del presupuesto de 1 + D de IBM, Canon ha obtenido tantas patentes como IBM. Tambin se puede considerar la historia de la rpida adaptacin de Honda: Tuvo una entrada tarda pero exitosa en el ultracompetitivo mercado automovilstico, como ya lo hizo con el mercado de motocicletas liderado por Yamaha, y desarroll su propio motor que se constituy en un estndar en eficacia de consumo de combustibles y reduccin de la contaminacin. Muchos

consideran Honda como una de las compaas mejor gestionadas del mundo. Se pueden explicar estos xitos por: El ncleo del punto de vista japons es que crear nuevo conocimiento no es simplemente procesar informacin objetiva. Ms bien, se trata de atrapar lo tcito y a menudo las visiones subjetivas, intuiciones, y bagaje de empleados individuales y [38] poner a disposicin de toda la compaa esas visiones para su uso. La clave de este proceso es el compromiso personal, la identificacin de los empleados con la empresa y su misin. Una empresa no es una mquina. sino un organismo vivo. Como todo individuo, puede tener un sentido colectivo de identidad y propsito fundamental. Este es el equivalente orgnico del auto-conocimiento, una visin compartida de lo que la compaa representa, hacia dnde va, en qu tipo de mundo quiere vivir y, ms an, cmo hacer realidad ese mundo crear nuevo conocimiento no es una actividad especializada del departamento de I +D, marketing o planificacin estratgica. Es una manera de comportarse, una forma de ser en la que todos somos knowledge workers (artculo de Nonaka publicado en Harvard Business Review, Noviembre -Diciembre de 1991, con el mismo titulo que el libro posterior escrito en colaboracin con Takeuchi: The knowledge-creating company). Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que la esencia de la direccin es cmo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado es justificado, ya que sus estudios en compaas japonesas respaldan el proceso de creacin del conocimiento que ambos japoneses han sostenido. Estos autores destacan que la visin de las empresas japonesas puede parecer extraa e incomprensible a los gestores occidentales. Por ejemplo, un eslogan que puede parecer propio de una campaa publicitaria Theory of automobile evolution condujo a la creacin de los modelos de automviles que dieron el xito a Honda. El uso de metforas y lenguaje figurativo a todos los niveles de la empresa es algo distintivo de las empresas japonesas. Es la forma en que los individuos de diferentes reas y con diferentes experiencias pueden entender intuitivamente a travs de ejemplos, la imaginacin y la simbologa sin necesidad de anlisis o generalizacin. El ejemplo anterior de Honda une dos ideas que parecen no cuadrar, el coche que es una chorro mquina y la teora de la evolucin que est asociada a organismos vivos. Debido a ello los ingenieros encargados de desarrollar un nuevo coche con tan slo este imput, tuvieron que ponerse a discutir qu caractersticas de un automvil podran adaptarse a este eslogan. Otra diferencia entre empresas japonesas y occidentales es la redundancia. Mientras para un occidental la palabra significa duplicidad y gasto excesivo, para los japoneses es el primer paso para gestionar una knowledge-creating-company. Este solape de informacin, actividades y responsabilidades, permite crear entre los empleados un campo cognitivo comn que facilita la transferencia del conocimiento tcito. Una forma fcil de crear redundancia es mediante rotacin entre los empleados. En muchas empresas los investigadores de I + D pasan a los 40 aos a ventas, marketing o produccin y se espera que todos los empleados tengan al menos 3 puestos diferentes en 10 aos. [39]

5. Sveiby
Sveiby ha dedicado su amplia carrera profesional a impulsar la gestin del conocimiento, con una visin prctica en lugar de terica, lo que 1e ha hecho desarrollar herramientas para la gestin y medicin del mismo. Para l, la gestin del conocimiento es el arte de crear valor a partir de los activos intangibles. Asimismo destaca las virtudes de las Knowledge Organizations describindolas como aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus clientes. En estas empresas el servicio surge de! proceso continuo de resolucin de problemas entre los clientes y los equipos de expertos. Tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a adapiarse al producto desarrollado, sino adaptando los productosa los clientes. El personal clave de stas organizaciones, que es el que posee el conocimiento, tiende a ser muy competente, con mucha formacin y/o experiencia profesional. Para comprobar si una empresa es una Knowledge organization hay que ver cmo gestiona sus activos, su personal clave y sus clientes: cmo los atrae y cmo adapta su capacidad de resolucin de problemas a las necesidades de los clientes. Su primera herramienta fue el Intangible Asset Monitor, del que se tratar ms extensamente en el captulo de Capital Intelectual, que ha sido aplicada con gran xito a empresas suecas como Celemi y que ha hecho que estas empresas se siten a la cabeza de las Knowledge organizations. Asimismo. ha desarrollado una herranienta de simulacin llamada Tango, que se ver ms adelante. [40] 5. Davenport

Thomas H. Davenport es uno de los autores ms influyentes en la prctica de la gestin del conocimiento. Su obra fundamental, escrita en colaboracin con Laurence Prusack, es Working Knowledge, centrada, como el ttulo sugiere, en presentar una visin prctica de la gestin del conocimiento. As, dedica especial atencin a la distincin entre datos, informacin y conocimiento (de gran importancia y a lo que se dedica el siguiente captulo), tratando de mostrar cmo se produce el trnsito de datos a informacin y de informacin a conocimiento, mediante un mecanismo de adicin de valor, que los hace evolucionar. La obra de Davenport es, por su orientacin prctica y su calidad, de obligada lectura para quienes tengan inters en cmo impulsar la gestin del conocimiento en las organizaciones. Su enfoque empresarial est respaldado por experiencias concretas sobre gestin del conocimiento, recogidas en sus obras, entre las que destacan las de British Petroleum (cuyo Virtual Teamwork Program es ya un clsico proyecto de gestin del conocimiento), Chrysler y Coca Cola. Por otra parte, tiene en cuenta el impacto que las tendencias actuales de la economa provocan en la gestin del conocimiento, entre las que la globalizacin, el cambio organizacional, la convergencia de productos y servicios, etc, son ejemplos destacados. Una constante en la obra de Davenport, posiblemente por influencia de Drucker, es la importancia que concede a las personas, como contraposicin al sobredimensionado papel que otros asignan a la tecnologa en la gestin del conocimiento, sin que ello signifique que Davenport no reconozca la tecnologa como una pieza insustituible en la dinmica actual de las organizaciones, como soporte del mantenimiento de ventajas competitivas y de la innovacin. [41]

5. Procesos del conocimiento

Una sntesis vale por diez anlisis. Eugenio Drs Aunque un individuo aislado que no interaccione con otros puede llevar a cabo algunos de los procesos de conocimiento en el sentido que se expone en este captulo, interesa destacar los aspectos sociales de relacin con otros de estos procesos, porque no se debe perder de vista la orientacin prctica que marca este libro. Por esta razn, se puede aceptar el convenio de que los procesos de gestin del conocimiento en una empresa requieren la existencia de, al menos, dos personas descartando corno tales las unipersonales (no en el sentido jurdico, sino aquellas con una sola persona) o one-man-company 1. Cuando hay ms de una persona Desde el momento en que hay dos personas surge la necesidad de interaccin entre ellas para la consecucin de objetivos comunes. Estarnos ya en situacin de preguntarnos sobre qu procesos se desencadenan en relacin con el conocimiento que, de una u otra forma, estas personas tienen que intercambiarse. No cabe duda de que los procesos que puedan identificarse o definirse son convenciones o modelos que se ajustan en mayor o menor medida a la realidad. El punto de partida puede ser uno de los dos integrantes de la empresa mnima que tiene en su mente una serie de ideas que puede poner en prctica. Conviniendo que estas primeras ideas constituyen en s mismas el proceso de creaciii del conocimiento (aunque bien podran provenir de experiencias anteriores del individuo), este conocimiento es tcito. Es posible. en el caso de la empresa mnima, que la interaccin con el resto de la empresa, en realidad el otro 50% del personal, se lleve a cabo mediante contactos personales en los que la transmisin del conocimiento se apoya en el lenguaje hablado: pero no siempre ser posible esta [63] comunicacin y en no pocas ocasiones los viajes, reuniones con clientes, etc., darn lugar a una asincrona en la comunicacin entre los dos integrantes de la empresa mnima. En estas circunstancias es probable que tengan que generar documentos y esquemas en los que el conocimiento quede capturado y almacenado, haciendo posible su recuperacin y utilizacin tanto para el propio autor como para otra persona. An en el caso extremo de la empresa bipersonal que se est considerando, tarde o temprano se acumularn los documentos, haciendo problemtica la recuperacin de los mismos, salvo que se idee algn sistema de clasificacin y organziacin. Pasando de esta empresa minscula a otra de mayores dimensiones en la que el nmero de empleados, la dispersin geogrfica y otros factores crezcan, aparecer la necesidad de nuevos y ms sofisticados procesos del conocimiento. En este breve repaso se han mencionado distintos procesos del conocimiento: creacin, captura, almacenamiento, clasificacin. organizacin. recuperacin. utilizacin. Esta enumeracin no puede ser

completa ni definitiva y tiene un alto grado de subjetividad porque no existe ninguna clasificacin de procesos del conocimiento generalmente aceptada. De todas formas, es necesario establecer algunas convenciones acerca de los procesos porque pueden ser de gran utilidad, especialmente para evaluar y catalogar los productos tecnolgicos que, como se ver ms adelante, tratan de extender su funcionalidad para cubrir los distintos procesos del conocimiento. De hecho, una de las dificultades para la seleccin de las herramientas adecuadas surge de la natural tendencia de los fabricantes a describir las funcionalidades de los productos en trminos ambiguos, deliberadamente confusos, con el fin de crear la ilusin de que proporcionan todas las funcionalidades para soportar la totalidad de los procesos del conocimiento. A pesar de los condicionantes sealados, se puede fijar la relacin de procesos del conocimiento a partir de un nmero limitado de fuentes relevantes (la enorme dispersin en cuanto a los procesos. denominaciones, importancia. orden, etc., que cada una contempla, es prueba de que todava no se ha consensuado un cuerpo de doctrina terico sobre la gestin del conocimiento). Una de las fuentes que se tendr en cuenta es la American Societv for Information, que en su Reunin Anual celebrada entre el 11 y el 16 de Noviembre de 2000 en Chicago, sigui el siguiente programa de conferencias sobre innovaciones del conocimiento: Descubrimiento, Captura y Creacin del Conocimiento: Capturando el conocimiento tcito: data mining. colaboracin, directorios expertos, sistemas inteligentes que utilizan patrones (p.c. estrategias de bsqueda), etc. Clasificacin y representacin: Diseo de interfaces, metadatos, visualizacin de la informacin, taxonomas, clustering, indexacin. vocabularios e indexacin automtica. [64] Recuperacin de la informacin: Motores de bsqueda, agentes inteligentes, browsing vs. bsqueda, navegacin, arquitectura del conocimiento y de la informacin, data mining. Diseminacin de la informacin: Comunicacin, publicacin (incluyendo Internet vs. Intranet vs. Extranet), Push vs. Pull, etc. Aspectos sociales, ticos, de comportamiento y legales: Aceptacin vs. rechazo de la informacin, modificaciones del comportamiento, polticas y norma, evaluaciones de valores, bsqueda del conocimiento del comportamiento, formacin para un uso efectivo, controlando la gestin del conocimiento, aspectos legales y judiciales. Por otra parte, el Gartner Group, considera la gestin del conocimiento como una disciplina que promueve un enfoque integrado de la creacin, comparticin, que comprende los procesos de captura, organizacin y acceso y, por ltimo, el uso o aplicacin de la informacin de una empresa, tal como se recoge en la Figura 5.1. [NOTA BENE: No se reproducen ninguna de las figuras] KPMG, en cambio, propone un modelo conformado por siete procesos bsicos, Figura 5.2, Creacin; aplicacin dentro de la organizacin, p.e. en la solucin de problemas; explotacin, fuera de la organizacin, p.e., cuando se vende propiedad intelectual; comparticin!diseminacin, encapsulacin/registro, p.e., captura y [65] registro de experiencia y know-how; localizacin, p.e. localizar una persona que tiene un conocimiento requerido o la informacin sobre este conocimiento; y el aprendizaje. La gestin del conocimiento, en este esquema, se ocupa de dar soporte y optimizar estos procesos en sus manifestaciones en el mundo real, destacando el papel relevante del proceso de comparticin y diseminacin. Como puede apreciarse, los modelos de procesos de la gestin del conocimiento expuestos difieren en gran medida. A continuacin se propone una sntesis que excluye la creacin y el aprendizaje del conocimiento como proceso bsico, por entender que, en realidad, ambos se configuran como superprocesos que estn impregnando a todos los dems, en la lnea de lo que parece sugerir la metfora de la espiral del conocimiento (Nonaka) en lo que respecta a la creacin y el concepto de aprendizaje tal como lo contempla Senge en su modelo de organizaciones que aprenden (Learning Organization). Estos procesos del conocimiento tienen como gran objetivo ltimo la innovacin, asimismo como sntesis de lo que una organizacin necesita para sobrevivir y crecer en un entorno globalizado y crecientemente competitivo, como se propone en la Figura 5.3 en la que se insertan una serie de procesos/superprocesos cuya interrelacin espacial y temporal no est dominada por ninguno en especial, es decir, la interdependencia entre los procesos es mltiple y cruzada, lo que trata de representarse situando los procesos en el continuum de la cinta de Moebius que puede recorrerse en cualquier direccin. A continuacin se describen los procesos que componen el modelo propuesto: [66]

2. Descubrimiento
Los procesos de descubrimiento y captura del conocimiento tienen fronteras difciles de precisar y comparten algunos elementos.

Entre las definiciones del conocimiento vistas hasta el momento merece la pena recordar la de Davenport y Prusack: El conocimiento es una mezcla fluida de experiencias, valores, informacin contextual, y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluacin e incorporacin de nuevas experiencias e informacin. Se origina y aplica en las mentes de los conocedores. En las organizaciones est, a menudo, embebido no slo en los documentos y bases de datos, sino tambin en las rutinas organizacionales, en los procesos, prcticas y normas. Ante esta realidad de lo que es el conocimiento en las empresas, no extraa la afirmacin, ya consignada, de Lew Platt: Si HP supiera lo que HP sabe seramos tres veces ms rentables, que ilustra la dificultad de identificar el conocimiento en las organizaciones. Lo primero que ha de hacerse para descubrir el conocimiento es saber cuales son las fuentes potenciales del mismo, que pueden diferir de una organizacin a otra, pero que puede esquematizarse tal como refleja la Figura 5.4. La economa del conocimiento tiene, como una caracterstica fundamental, la apertura de las organizaciones hacia el exterior, de forma que las fuentes de conocimiento externas son tan importantes como las internas. Estas fuentes externas pueden ser: [67]

Competidores. Clientes. Internet. Proveedores. Socios. Bases de datos, agencias de informacin, etc.

Que, junto al conocimiento interno de la compaa, supone una riqueza tal que convierte la tarea del descubrimiento del conocimiento en un problema para manejar el exceso de conocimiento, filtrar el mismo, separar el grano de la paja. La informacin y, eventualmente el conocimiento, puede ser, como ya se vio, tcita y explcita. Para descubrir el conocimiento explcito, sorteando el escollo de la contaminacin que su exceso significa, pueden utilizarse tcnicas en el captulo de Tecnologas se repasarn las herramientas disponibles como: OLAP (On-Line Analytical Processing). [68] Que permiten la extraccin selectiva de vistas de datos multidimensionales para su anlisis. Data mining. Anlisis de datos que muestran relaciones entre los mismos desconocidas previamente. P.e. las ventas de una marca de raqueta de tenis podra mostrar, mediante un anlisis exhaustivo, una correlacin estacional con las ventas de equipamiento de golf. Web mining. Aplicacin de las tcnicas de data mining en Internet. Asociado al crecimiento de Internet, se han desarrollado tcnicas que permiten descubrir y analizar la informacin de inters de la red. Anlisis de textos. Destacan la riqueza de conocimientos incorporados en los textos. El problema es la falta de estructura. Se han desarrollado tcnicas para obtener provecho de los textos. Un sistema de anlisis de contenidos adquiere el conocimiento convirtiendo el texto literal y explcito en representacin dinmica que captura la estructura referencial. Esta representacin no slo tiene en cuenta la superficie del texto, sino que incluye las operaciones de inferencia asociadas al sentido comn, tales como analogas y generalizaciones. Algunas caractersticas que deberan comprender son: Entorno de modelizacin de texto, que proporcione unas bases slidas para el modelado del texto, incluyendo facilidades para la investigacin y simulacin de los procesos cognitivos, tanto individuales como colectivos y abstractos. Independencia del dominio, porque sus operaciones de abajo a arriba deben descansar en la ontologa (forma) de la representacin del conocimiento en lugar de un contenido especfico. Representacin fenomenolgica, representar significados mediante fotografas de las relaciones gramaticales por la diseccin de las oraciones en componentes que la describen gramaticalmente (parsing),

estableciendo las referencias cruzadas con otras oraciones. La fotografia inicial puede recibir posteriormente interpretaciones diferentes y an divergentes, postergando las dificultades de interpretacin. Orientacin hermenutica, basada en una teora constructivista del significado que compone las interpretaciones desde una posicin inicial que evoluciona. Conservacin de la informacin, sin prdida de la informacin original contenida en el texto, conforme se realizan interpretaciones se aade informacin. [69]

Enviromental scanning (Percepcin del entorno) Se llama environmental scanning al proceso de identificar, recoger y analizar informacin relevante para la misin de una organizacin. La terminologa y metodologa del environmental scanning proviene de la planificacin estratgica. Se puede establecer un paralelismo entre cmo el ser humano procesa la informacin visual que recibe para realizar una serie de tareas esenciales para su supervivencia, tales como procurarse alimentos, evitar los peligros, planificar los movimientos de un punto a otro, y cmo una organizacin lo hace con la informacin sobre los cambios del entorno, de forma similar: asegurando los recursos, descubriendo amenazas y oportunidades, estableciendo planes a largo plazo, etc. Una vez que una empresa ha decidido su visin y misin, tiene una fotografa de lo que quiere. El siguiente paso es entender en qu punto est, mediante un examen de s misma y del entorno en el que est situada. Para realizar un environmental scanning hay varios enfoques, entre los que se encuentran: Estudios de Mercado. Encuestas. Grupos focales. Foros abiertos. Todas estas tcnicas nos sirven para elaborar el mapa del conocimiento de la organizacin, que sirve de base para elaborar el plan de accin que potencie el desarrollo del conocimiento esencial de acuerdo con la estrategia de negocio de la compaa. Como ya se ha apuntado, el mapa del conocimiento de una compaa especialmente el mapa objetivo sera diferente del de otra compaa, an del mismo sector y mercado. Alineado con la estrategia de negocio, el mapa ha de elaborarse identificando los objetos del conocimiento, a modo de inventario, etiquetando cada objeto con la categora, tipologa y localizacin que le corresponda, tal como se trata de representar en la Figura 5.5. El mapa de conocimientos es la representacin conceptual de todos los objetos del conocimiento y sus relaciones, de las definiciones (Ontologa), y de sus propiedades (Taxonoma). Su desarrollo permite descubrir el conocimiento y sirve de base para establecer una estrategia de navegacin y comunicacin. Este mapa del conocimiento, que rara vez encaja con el esquema organizativo formal de las empresas, ofrece una visin de conjunto de la situacin de la organizacin con respecto a la gestin del conocimiento, poniendo de manifiesto sus carencias y debilidades y, en consecuencia, puede servir de base para el lanzamiento de iniciativas tendentes a su potenciacin y mejora con el apoyo de una metodologa apropiada, como se ver en su momento. [70] En lo que respecta al descubrimiento del conocimiento tcito interno, conviene resaltar que las personas tienden a localizar el conocimiento dentro de una organizacin en al mbito de su vecindad, en contactos cara a cara en los que tiene mucho que ver la confianza personal y rara vez se realiza el esfuerzo de acudir a fuentes distantes. Los costes de implantacin de sistemas que posibiliten la localizacin del conocimiento es, de hecho, una de las restricciones para construir un mercado del conocimiento en las organizaciones, particularmente en las muy grandes. La identificacin de las fuentes del conocimiento tcito, el que est en las mentes de los trabajadores del conocimiento (knowledge workers), ofrece la oportunidad de saber quin es quin en la organizacin, como primer paso hacia la creacin del antes mencionado mapa del conocimiento. A pesar de la dificultad, debido a que las estructuras son complejas, a que el conocimiento cambia con el tiempo y al componente subjetivo inherente a la tarea, muchas empresas estn llevando a cabo iniciativas en este terreno, con xito contrastable. Los pasos tipo a seguir en la construccin de una mapa del conocimiento relativo a las personas, son los siguientes: 1) Elaborar una estructura del conocimiento basada en niveles y tipos de competencias. 2) Definir el conocimiento que cada puesto de trabajo requiere. 3) Medir el nivel de competencias de cada empleado. 4) Implantar el modelo de conocimientos por competencias en un sistema online.

5) Unir el modelo de conocimientos a los programas de formacin. Un modelo bien construido permite no slo localizar las fuentes del conocimiento tcito, sino que es una eficaz herramienta para reconocer el dficit de conocimientos en reas crticas de la compaa, permitiendo la elaboracin de planes de formacin ajustados a las necesidades presentes y futuras, alineando el mapa de conocimientos objetivo con la estrategia de la organizacin. Microsoft, con un proyecto denominado SPUD (Skills Planning und Developnienl) y Cap Gemini Ernst & Young. son ejemplos notables de este tipo de iniciativas La escala del mapa del conocimiento tcito que puede obtenerse por este camino depender de los niveles de competencias que se definan, lo que condicionar la precisin de los resultados de una consulta para localizar el conocimiento y, por supuesto, el esfuerzo de implantacin. As, en el caso del proyecto SPUD. Microsoft utiliz una estructura de cuatro refiere tipos de competencias. Un nivel de competencias generales, un nivel de competencias locales o especiales, habilidades avanzadas requeridas en puestos de trabajo concretos, por ejemplo, un analista de redes podra tener un dficit de conocimientos sobre redes locales. El siguiente nivel es el del conocimiento global, que afecta a todos los empleados que estn involucrados en una funcin particular, como puede de este ser el de los controllers. que deberan tener conocimientos sobre anlisis financieros o el de los empleados de Tecnologas de la Informacin, que deben saber de arquitecturas tecnolgicas. El nivel ms alto en la estructura del conocimiento lo comprenden las competencias universales que afectan a todos los empleados de Microsoft, entre las que cabra considerar el conocimiento sobre el negocio en el que opera la compaa, los productos que vende y los condicionantes de la industria. Para cada uno de estos niveles de competencias se fijan dos categoras. Por un lado, las competencias sobre el conocimiento explcito de mtodos o herramientas especficas, por ejemplo Excel, que puede cambiar frecuentemente, y. por otro lado, las competencias sobre el conocimiento implcito, tales como definicin de requerimientos, que presupone unas habilidades de mayor nivel de abstraccin y razonamiento. En su momento, Microsoft consider 200 competencias explcitas y 137 implcitas sobre las que se definen. adems, cuatro niveles de habilidad: bsico, de trabajo. de liderazgo y experto, cada uno de ellos descrito mediante varias definiciones que hacen que el mismo sea claro y mensurable. Cada puesto de trabajo de Tecnologas de la Informacin en Microsoft es valorado por los responsables considerando entre cuarenta y sesenta competencias que su ejecucin requiere. Asimismo, los empleados son evaluados en funcin de su rendimiento con respecto a dichas competencias. El sistema est disponible on-line y permite a un responsable que ha de formar un equipo de proyecto, realizar una pregunta como Necesito los cinco candidatos ms adecuados que tengan un nivel de habilidades de liderazgo en unas deterininadas competencias y que estn en las oficinas de Redmond. [72] Davenport subraya que la informacin necesaria para confeccionar un mapa del conocimiento normalmente existe ya en las compaas, pero a menudo se encuentra fragmentada e indocumentada. Cada empleado tiene una pequea parte del mapa en su cabeza y, en funcin de su propia experiencia, sabe dnde acudir para obtener respuestas a cierto tipo de preguntas. La creacin de un mapa del conocimiento es, en cierto modo, la combinacin de pequeos mapas. Los constructores de los mapas pueden seguir una serie de recomendaciones, teniendo en cuenta lo que los socilogos llaman el snowhall sample, algo as como el muestreo por el mtodo de la bola de nieve, utilizado en estudios sicolgicos y mdicos y considerado un mtodo eficaz para identificar quin sabe sobre un tema difcil mediante la localizacin de fuentes de conocimiento por una secuencia de sugerencias sucesivas, no importa la especializacin del tema ni lo distantes que se encuentren las fuentes. La profundidad de la cascada de sugerencias tiene un lmite. John Guares, refiere en Six Degrees of Separation, que no hay ms de seis pasos desde una persona hasta llegar a cualquier otro individuo del mundo que conoce de un tema especfico. El propio Davenport, ilustra con un caso que etiqueta de esotrico el potencial de este mtodo de localizacin de conocimiento. Un especialista del Centro de Informacin de la publicacin Time hizo la siguiente pregunta a algunos escritores cientficos: Necesito saber si las araas pueden sufrir mareos por ir en vehculos. El especialista estaba preparando un artculo para Time sobre unas joyeras que haban puesto tarntulas en los escaparates para disuadir a los ladrones. Las tarntulas moran a los pocos das de permanecer en los escaparates y nadie saba por qu. Una de las teoras fue que el largo viaje en camiones desde Latinoamrica hasta EE UU las haca enfermar. El especialista dispona de una ficha de cada escritor cientfico del Centro de Informacin (un mapa del conocimiento, a fin de cuentas), entre los que localiz a cuatro especialistas en arcnidos. Dos de ellos fueron identificados como expertos en enfermedades de los arcnidos y llam a uno de ellos. Aunque no tena

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una respuesta a la pregunta, facilit otra referencia de un especialista en trastornos de los arcnidos, el cual aport la informacin que necesitaba (los arcnidos carecen de odo interno y, por tanto, no sufren mareos debido al movimiento. La muerte de las tarntulas se deba a que la circulacin de aire era insuficiente en los escaparates). El especialista aadi la nueva ficha a su fichero, expandiendo y mejorando su mapa del conocimiento. Puede decirse que explorando en Internet sucede algo parecido. Utilizando un buen buscador es factible localizar informacin relevante sobre un tema. A partir de los links obtenidos en la consulta, se accede a otros links, diferentes a los iniciales. Encadenando sucesivas consultas a nuevos links se llegar, al cabo de poco tiempo, a un crculo vicioso en el que los enlaces links empiezan a repetirse, siendo muy difcil encontrar novedades, a pesar de la aparente inmensidad de los contenidos de la red. [73]

3. Captura
Saber dnde reside el conocimiento es un proceso importante, pero debe ir acompaado de otros que posibiliten su transferencia a los colectivos de trabajadores del conocimiento para que puedan sacar provecho del mismo. Sabemos que la interaccin directa entre los individuos representa una forma de transmisin del conocimiento (socializacin), pero hay muchas situaciones en las que es necesario explicitar el conocimiento mediante su codificacin, organizado en formatos que permitan su explicitacin, para hacer posible su distribucin a lo largo de las organizaciones. Una vez localizado el conocimiento, es preciso evaluar su utilidad, por cuanto el intento de codificar todo el conocimiento de una empresa es una tarea inmensa y sin sentido. Por otra parte, hay que determinar de qu clase de conocimiento se trata: si es tcito, intuicin de un experto, esquemtico, basado en reglas, explcito o una mezcla de las distintas clases. No se debe olvidar que el conocimiento tcito es complejo y est ntimamente ligado a quien lo posee, de tal forma que es muy difcil proceder a su codificacin; pero, a pesar de las limitaciones y recordando las palabras de Mary Parket Follet: no todo el conocimiento puede expresarse con palabras ni hay nada totalmente inefable, las organizaciones deben hacer los esfuerzos necesarios para impulsar la conversin permanente del conocimiento tcito en explcito, permitiendo la localizacin de los individuos que saben sobre un tema especfico y favoreciendo y animando la interaccin de stos con quienes necesitan el conocimiento. De todas formas, junto al conocimiento tcito ms rico y complejo, existen otras categoras desde el punto de vista de su codificacin, como pueden ser las definidas por Sidney Winter, de la Universidad de Pennsylvania y que sintticamente se recogen en el cuadro siguiente: DIMENSIONES DE CODIFICACIN DEL CONOCIMIENTO Tcito Articulable No enseable Enseable No articulado Articulado No observable en uso Observable en uso Rico Esquemtico Complejo Simple No documentado Documentado La estrategia de captura del conocimiento estar marcada por estas dimensiones, que debern identificarse previamente. Como ya se vio, el conocimiento tcito complejo es el ms difcil de capturar. Aplicndose las tcnicas heredadas de la Inteligencia Artificial y de los sistemas [74] expertos los ingenieros del conocimiento, por utilizar la terminologa de la I.A., tratan de explicitar el conocimiento de los expertos. Por ejemplo, la elicitacin es un trmino derivado de la inteligencia artificial que se aplica en la obtencin de conocimiento para resolver problemas, a partir de un conjunto o dominio de expertos, lo que, expresado en otros trminos, equivale a convertir conocimiento tcito en explcito. Entre las tcnicas usadas estn: Entrevistas: Consisten en preguntar a los expertos acerca del dominio de inters y de cmo realizan sus tares. El xito de esta tcnica consiste en la forma en que se realicen las preguntas y la habilidad del experto para articular su conocimiento. Estudio de casos: Consiste en discutir sobre problemas o tareas del dominio de conocimiento. Anlisis de protocolos: Se pide al experto que realice una tarea mientras piensa en voz alta. El objetivo es conocer no slo como se realiza la tarea, sino los procesos mentales asociados.

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Simulaciones: Se simula la tarea en un ordenador u otros medios. Se usa esta tcnica para extraer conocimiento de aquellas situaciones que no pueden estudiarse directamente (no son repetibles debido a costes, situaciones de peligro, etc.). Teachback: El ingeniero del conocimiento que ha extrado la informacin del experto, muestra a ste lo que ha aprendido para que el experto corrija errores o rellene gaps. Observacin: Se observa lo que hace el experto pero sin interferir en su trabajo. Esta tcnica es til para describir cmo se realiza el proceso, pero no da informacin acerca del proceso mental de decisiones. Anlisis/Clasificacin de la documentacin: Junto con un experto que discrimina la utilidad de la misma, se recoge y clasifica la documentacin relacionada con el dominio del experto. Un ejemplo prctico del uso de estas tcnicas es el siguiente proyecto de desarrollo de un sistema de seleccin de cochecitos de nio: Un equipo de trabajo se plante desarrollar un sistema que permitiera decidir a los futuros padres el tipo de cochecito a comprar, en funcin de unas caractersticas adecuadas a los diferentes estilos de vida. Existe una amplia gama de cochecitos y conocerlos todos para poder tomar la decisin de compra ms acertada consuma gran cantidad de tiempo a los futuros padres y a los empleados de la tienda en demostraciones, explicaciones y consultas en los folletos explicativos. Facilitar el proceso de seleccin sera una gran ayuda para los clientes y para la empresa. Un sistema experto en funcin de preferencias y estilos de vida ayudara a delimitar el nmero de cochecitos a estudiar y ensear; asegurara la consistencia de la informacin, ya que en todas las tiendas se dara la [75] misma informacin a los clientes y stos quedaran ms documentados si el vendedor tuviera acceso a toda la informacin necesaria y relevante sobre los productos. Para obtener la informacin necesaria, se reunieron dos expertos a los que se les someti a un proceso de elicitucin. Este proceso se llev a cabo en dos etapas. La primera consisti en solicitarles informacin general sobre los modelos disponibles. Esto le sirvi al equipo para tener una visin general sobre el tema a tratar y hacerse una idea sobre las funcionalidades y caractersticas de los cochecitos. En la segunda fase, los expertos describieron todas las posibles funcionalidades de un cochecito que podan ser de utilidad en la decisin de compra. Estas funcionalidades eran, entre otras: tipo de ruedas, cuco separado disponible, asiento regulable. asiento orientable en dos direcciones, resistencia, sistema para viaje en coche, etc. Despus se interrog a los expertos sobre el tipo de coche que escogeran bajo unas determinadas circunstancias. p.e.: el tipo de coche que elegiran si tuvieran poco presupuesto o si vivieran en el campo. etc. Una vez completada la elicitacin, se expusieron todos los datos en una tabla y se devolvieron a los expertos para que comprobaran que todo era correcto. [76] Despus se pas a realizar una representacin del conocimiento de los expertos, mediante una red semntica representada en la Figura 5.6, que muestra las relaciones entre los cochecitos especficos y sus posibles atributos. La red semntica ayuda a seguir el proceso de pensamiento que seguira un experto cuando trata de averiguar la respuesta a una pregunta especfica. Adems, hubo que considerar la heurstica del experto en relaciones del tipo si... entonces (p.e., Si el comprador no tiene algn sitio para que el nio duerma en casa, entonces elige un cochecito con cuco.) Con el conocimiento representado en forma de diagramas semnticos, en tablas y con la heurstica de toma de decisiones, fue fcil desarrollar una aplicacin informtica que mediante la realizacin de preguntas nos diera los modelos que cumplan con las caractersticas necesarias. Todo esto se ha traducido en la prctica en una herramienta de usuario que puede verse en la web de la compaa, tal como muestra la Figura 5.7. Las actividades de descubrimiento y captura mencionadas llevan, finalmente, a la confeccin del mapa de conocimientos que podra estar formado por: [77]: Bases de datos de mejores prcticas. Directorio de expertos (pginas amarillas). Repositorio de conocimientos. Dala Warehouse. Procedimientos. Como se ver a continuacin, el contenido del mapa de conocimientos es, con respecto al conocimiento, lo que un mapa convencional lo es con respecto al territorio que representa.

4. Clasificar y almacenar
La clasificacin es fundamentalmente un proceso interpretativo muy influido por las creencias de quien clasifica. Pareciera que los objetos de la ciencia y la tcnica, con los que se desenvuelve normalmente el

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conocimiento en las empresas, no estn sometidos a la influencia de las creencias personales. La realidad es muy distinta, porque no hay ningn rea que est a salvo de la subjetividad de las creencias. Por ejemplo, en los aos de la guerra fra los integrantes de la guerrilla de un pas alineado con una de las dos potencias de aquel periodo eran clasificados como luchadores por la libertad por la potencia que los apoyaba, y como bandidos y criminales por la otra potencia. Por supuesto que estas etiquetas no eran del todo sinceras y tenan la intencin de influir en la opinin de sus respectivas audiencias. Adems, aunque no exista intencionalidad en la clasificacin, el resultado siempre ser sesgado. No deja de resultar paradjico que puedan llevarse a cabo clasificaciones con un alto grado de automatismo con una mayor fiabilidad en lo que se refiere a su independencia de las creencias. Existen tcnicas de clasificacin basadas en el anlisis del contenido semntico, una metodologa que utiliza como vehculo el reconocimiento y clasificacin automtica de instancias en la representacin del conocimiento contenido en textos o modelo de textos. Un sistema de clasificacin de lxicos que opera sobre modelos de textos permite al analista encontrar micro-clasificaciones y de esta manera realizar el anlisis del contenido semntico del texto. El sistema no se basa en la frecuencia de las palabras para indicar la orientacin temtica, sino que examina las relaciones estructurales explcitas y las interpretaciones inherentes en los textos modelo. El mtodo de anlisis de contenido semntico difiere de los tradicionales anlisis de contenido en que opera sobre textos modelo integrados por referencias. La integracin referencial quiere decir que las referencias a un mismo objeto o relacin, que aparecen en diferentes oraciones de un texto, son resueltas y representacias en el mismo nodo semntico. Los textos modelo se van creando incrementalmente [78] mediante un proceso que analiza sintcticamente cada oracin. construyendo una forma lgica. El sistema referencial utiliza la forma lgica para mezclar las co-referencias intersectadas con las representaciones semnticas integradas referencialmente. Despus de que el anlisis sintctico capture relaciones estructurales en las oraciones, la integracin referencial compila la informacin cruzando las oraciones. Estas operaciones son crticas porque explicitan quin hace, qu hace y para quin se hacen las cosas a lo largo del texto. Las tres fases en un anlisis semntico del contenido son: Representaciii de texvtos: Se analizan las frases de un texto sintctica y semnticamente para crear modelos de texto referenciados e integrados. Clasificacin: El analista aplica reconocedores lxicos, diseados con antelacin. para localizar y clasificar configuraciones correlacionadas en el texto modelo. Inspeccin: El analista usa interfaces para inspeccionar el texto modelo para ver las clasificaciones. Con las nuevas tecnologas y el aumento de contenidos en Internet en teora pueden encontrarse contenidos de cualquier tema en breves instantes. Pero, en la mayora de los casos, la informacin recuperada est contaminada con informacin irrelevante o es tanta y tan heterognea que nos perdemos en la bsqueda. Por qu clasificar antes de almacenar nuestro conocimiento? Segn Charles Sieloff, un director de gestin del conocimiento de HP: Hicimos un gran esfuerzo aadiendo un motor de bsqueda en nuestra Intranet, para descubrir que el acceso a millones de documentos sin clasificar nos llevaba a la prdida del uso del contenido en s mismo. Ahora el enfoque es reunirlos en un portal cooperativo, con una taxonoma y posibilidades de personalizacin para ayudar con la carga excesiva que se cre con el sistema de bsqueda. Necesita un filtrado ms inteligente y aunar los intereses con los perfiles de usuario. BilI Gates, por su parle, expuso en mayo de 1999 en la Conferencia a directivos de las 1000 Fortune companies lo siguiente: Aunque hemos realizado excelentes progresos en ciertas reas p.c. eliniinando formularios en papel todava tene nios lagunas en otras, tales como nuestra habilidad para compartir las mejores prcticas a travs de la organizacin... los documentos de un provecto son rara ve: consultados fuera de! equipo que integr el provecto. El hecho de que a otros les lleve, digamos. 30 45 minutos localizar los documentos y buscar en ellos hasta encontrar la informacin apropiada hace que, en la prctica, es como si los documentos no existiesen. Se ha visto que distintas empresas han abordado la gestin del conocimiento desde una perspectiva de almacenarlo todo por si acaso, dejando a las personas la tarea de buscar agujas en pajares, y este enfoque se ha revelado muy poco efectivo, ya que si una persona tarda demasiado en encontrar lo que busca y lo que encuentra [79] no es de suficiente inters, no volver a usar la potencia de la gestin del conocimiento. As pues, es necesario un buen sistema de clasificacin y almacenamiento organizando el conocimiento en taxonomas o categoras.

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Las taxonomas son mecanismos para clasificar las cosas en una serie de grupos jerrquicos que facilitan la identificacin, estudio y localizacin. Bsicamente, incluyen estructuras y aplicaciones. Las primeras consisten en los trminos y sus relaciones, y las aplicaciones son las herramientas que facilitan su uso. En primer lugar hay que construir la lista de trminos que describen el contenido que se pretende organizar, siguiendo con las relaciones entre los mismos, incluyendo las referencias cruzadas con trminos no estndares, relaciones de sinonimia, etc., as como notas que resuelvan las ambigedades de los trminos. Una parte vital en la construccin de la taxonoma consiste en conectar los trminos con sus fuentes (personas, documentos, webs, etc..) La importancia de las taxonomas se desprende del siguiente prrafo extrado de la web de The Montague Institute: Un nmero creciente de propietarios de contenidos y de responsables de unidades de negocio estn empezando a darse cuenta del valor de las taxonomas para mejorar el acceso a la informacin, reforzando los contenidos existentes para crear nuevos productos y servicios y facilitar el comercio electrnico. Aunque las taxonomas no son algo nuevo, necesitan integrarse y personalizarse para una gran variedad de aplicaciones de negocio. Como profesionales de la informacin, necesitamos ofrecer servicios de taxonoma de contenidos que sean adecuados y asequibles econmicamente; al mismo tiempo, necesitamos conectar las diferentes taxonomas especializadas y aprovechar las inversiones ya realizadas en el mbito de la compaa. Si tenemos xito, comprobaremos el potencial de las taxonomas como activos estratgicos. En cuanto al trmino almacenar, podra resultar extrao el hecho de no haberlo descrito hasta ahora a pesar de haber sido mencionado con profusin. Esto ha sido as de forma deliberada porque el almacenamiento en s mismo es un hecho sustancialmente tecnolgico, especialmente en lo que se refiere al almacenamiento digital: los datos, informacin y conocimiento almacenado en cualquier soporte (media) digital son una secuencia de valores binarios o bits (binary digit) que representan 0s y 1s (ceros y unos) capaces de representar cualquier contenido. Poco importa desde la ptica de los usuarios y trabajadores del conocimiento que estos bits estn fsicamente en sustrato magntico, pticomagntico, memoria de burbujas, y que se hayan generado mediante la irradiacin de lser u otro mecanismo. Ello no significa que no tenga su importancia, sino que su papel se enmarca en un contexto tecnolgico puro, por lo que parece aconsejable desviar todos los detalles al captulo de tecnologa, que es donde el trmino adquiere todo su sentido. [80]

5. Distribucin/diseminacin
La sobrecarga de informacin, especialmente en Internet, es tan abrumadora que de no surgir tcnicas que ayuden a reducir la acumulacin de informacin, se llegara a una situacin de colapso que, en la prctica, sera tan negativo como la carencia de informacin. Unas de las tcnicas que han venido a aliviar el laberinto de la red son las denominadas push y pull. Se entiende por push la emisin automtica de informacin desde un servidor a un cliente suscrito. La informacin est actualizada y adaptada a las necesidades del usuario, porque responde a una previa definicin del perfil del mismo. Los sistemas de pali, por el contrario, exigen la accin del usuario que tira de la informacin. Cada uno de los procedimientos tiene ventajas y desventajas, variando tambin los requerimientos de procesamiento, la conformidad con las necesidades y la percepcin de control por parte del usuario. Existen sistemas que mezclan las capacidades push y pull, tratando de lograr el producto idneo o ideal, tal como se ver con ms detalles en el captulo sobre Tecnologa. ]

6. Compartir/colaborar
Una de las claves para el xito de cualquier iniciativa de gestin del conocimiento en las organizaciones es la estrategia para impulsar las tareas relacionadas con los procesos de compartir el conocimiento y colaborar en su enriquecimiento y creacin. Una de las razones de la criticidad de estos procesos es que conciernen a las personas, a la cultura de las organizaciones y, como se ha apuntado ya, se tratar con ms detalles en el captulo dedicado a la personas (El Factor Humano), requieren de toda una serie de medidas capaces de modificar la conducta de los empleados, incentivando actitudes que rompan con la natural tendencia a acaparar y monopolizar el conocimiento como un mecanismo de defensa del propio puesto de trabajo. Antes de nada hay que hacer la distincin entre compartir y colaborar, porque, aunque parecen trminos prximos, hay notables diferencias entre ellos. Una organizacin podra establecer mecanismos para incentivar la comparticin del conocimiento, particularmente el conocimiento explcito, de forma que los inividuos aporten documentos e informes al repositorio de conocimientos. Esta aportacin puede llegar a medirse, tanto en trminos absolutos (nmero de

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aportaciones), como relativos (valoracin que pueden realizar los administradores o los utilizadores), permitiendo desarrollar mecanismos de recompensa ligados al nivel de aportacin. [81] Por supuesto que conseguir que los individuos aporten conocimientos es algo valioso, pero no es suficiente. El verdadero valor se obtiene si, adems de la contribucin o aportacin del conocimiento explcito, se pone a disposicin de los dems el conocimiento tcito mediante la colaboracin. El autor de un informe, por ejemplo, es quien est en mejores condiciones de completar el conocimiento contenido en el mismo, matizando, aclarando, ampliando y explicando el mismo, en una interaccin con otros individuos, si es posible en contactos directos o mediante los sistemas que la tecnologa permite actualmente. Los fabricantes de productos tecnolgicos que se postulan como soporte de los procesos de gestin del conocimiento, destacan las funcionalidades de control de versiones, workflow, la mensajera instantnea, la comparticin de recursos como pizarras electrnicas y videoconferencias, porque son conscientes de la importancia que tiene la colaboracin como factor de generacin de nuevos, conocimientos. No cabe duda de que la colaboracin es un proceso en el que, de forma ms clara, tienen cabida todas las formas posibles de interaccin y creacin del conocimiento: de tcito a tcito (socializacin), tcito a explcito (externalizacin), explcito a tcito (internalizacin) y explcito a explcito (combinacin). 6.1. Reglas de la colaboracin Al plantearse la colaboracin hay que ser conscientes de que la materia prima con la que se trata son las personas. Por qu hay comunidades de cualquier tipo que son abiertas y otras cerradas? No se puede colaborar en un entorno cerrado y ninguna gestin del conocimiento puede tener lugar si no existe la apertura necesaria. De hecho, la colaboracin es la clave de la gestin del conocimiento. As pues, las organizaciones debern realizar los esfuerzos necesarios para crear el clima favorable para promover la colaboracin. Estos aspectos, recogidos con variantes por diversos autores, pueden sintetizarse en la siguiente relacin. 1) Establecer una comunidad abierta. Una comunidad cerrada al pensamiento exterior, que no respete las opiniones individuales, solo sirve para mantener privilegios por tiempo limitado. Desde el punto de vista de la gestin del conocimiento hay que favorecer comunidades abiertas, en las que nadie pueda ser excluido, todo los integrantes tienen que ser escuchados, respetados y reconocerles la capacidad de aportar valor al grupo. [82] 2) Invitar a participar. Si participamos en una discusin dentro de una comunidad y nuestra opinin es constantemente cuestionada o ignorada, es evidente que esta comunidad no es participativa. 3) No mantener conversaciones al margen del grupo. Supongamos que participa en una conversacin en un grupo y que se alcanza el consenso sobre un tema y se llega a un acuerdo. En la siguiente reunin se le informa que se tom una decisin diferente. Qu sucedi? Tuvo lugar alguna conversacin al margen del grupo, en la que se tom la nueva decisin. Cuando esto sucede, estamos de nuevo ante una comunidad cerrada, en la que, en la prctica, quedan excluidos algunos miembros del grupo. 4) Implicarse en el grupo. No basta con decir s a todo. Hay que implicarse en el grupo. Si cree que la comunidad en la que participa es abierta, entonces deber comportarse de forma que apoye esta creencia. En caso contrario, es mejor que abandone la comunidad. 5) Favorecer la integracin. Examine su grupo. Quines lo integran? Hay diferentes clases de personas o son similares? Son uniformes las conversaciones? Qu hacen los miembros del grupo cuando no les interesa la conversacin? Se quedan callados o desaparecen en un rincn? Trate de incorporar a la conversacin a los que quedan excluidos. Si un individuo se siente fuera, es evidente que no compartir nada. 6) Escuchar. No todos sabemos escuchar. Escuchar significa estar verdaderamente abierto a lo que nos dicen. Tenemos que erradicar el s, pero. Cuando pensamos en si, pero mientras alguien est hablando, ya no estamos realmente escuchando. Prcticamente tenemos la respuesta prevista, sea lo que sea lo que nos estn diciendo. Parece que estamos preparados para decir cual es la verdad correcta> en ingls se dice en estos caso que BUT (pero) es un acrnimo de Behold the Underlying Truth, algo as como Tenga en cuenta la Verdad Subyacente, equivalente a nuestro s, pero. El s, pero se utiliza muchas veces para ignorar algo que sabemos que es valioso pero nos molesta. 7) Esforzarse por eliminar las agendas privadas.

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Insistiendo en la lnea de que todo se trate en el seno del grupo, hay que plantearse no ganar adeptos en pequeos grupos (agendas privadas) tan tpico en la poltica, [83] sino expresar todas la opiniones en el mbito abierto del grupo. Ganar apoyos de forma restringida significa la exclusin de algunos. 8) Aceptar responsabilidades. Si usted dice algo es porque es propietario de lo que dice. Si alguien escucha algo que usted dice de una forma determinada, est aceptando una cierta responsabilidad sobre lo que usted dice en esa forma determinada. La responsabilidad implica por igual al hablante y al oyente: La palabra es mitad de quien la pronuncia, mitad de quien la escucha. Si aparecen fricciones es muy probable que alguna parte de la comunicacin no fuese recibida por el oyente como el emisor esperaba ya se resalt que quien da categora de informacin a un mensaje enviado es el receptor del mismo. No obstante, el respeto mutuo entre el hablante y el oyente aumenta la probabilidad de entendimiento y de conseguir una interaccin abierta y constructiva. 9) Fijar normas. No se trata de establecer normas rigurosas que encorseten al grupo, sino de fijar unas normas mnimas que pueden construirse sobre la marcha, pero que han de servir para que existan una reglas del juego. Las normas del grupo deben ser consensuadas por sus integrantes y, conforme el propio grupo se hace ms formal, las normas han de ir evolucionando. 10) Cultivar altos niveles de respecto. Muchos de los aspectos ligados a trminos como escuchar, integrar, participar, etc., son manifestaciones de respeto hacia los dems. Si alguien habla a nuestras espaldas, si cada vez que hablamos alguien tiene un s, pero, no est mostrando el nivel de respecto que el grupo requiere. Si alguien quiere que otros compartan su conocimiento es preciso que muestren un respeto por ese conocimiento que estn dispuestos a compartir, en caso contrario merece la pena molestarse en el empeo? Minimizar el papel que juega el individuo en una comunidad abierta es no darse cuenta de que, en gestin del conocimiento, el todo es mayor que la suma de las partes, y que una participacin en un entorno de apertura y confianza crea asimismo el ambiente de colaboracin frtil y provechosa que es el elemento clave de la gestin del conocimiento.

7. Innovacin
Ya se apunt que el gran objetivo de los procesos del conocimiento es la innovacin, algo que las organizaciones precisan para sobrevivir y, evidentemente, para crecer. Innovar tiene hoy da, de forma incuestionable, una serie de connotaciones [84] entre las que la rapidez (time to market) es predominante. Es esencial conseguir una diferenciacin y hacerlo cuando antes, porque hoy nadie duda que la innovacin es la clave para el xito en una economa en la que el ritmo del cambio requiere la reinvencin continua. Cualquier organizacin que permanezca estancada tendr problemas en breve plazo. Innovar es, literalmente, el acto de realizar cambios, involucrando la introduccin de nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. Peter Drucker define la innovacin como una bsqueda intencionada del cambio y de las oportunidades que tal cambio puede ofrecer. Quin sobrevive en el nuevo clima? Los innovadores. No slo con nuevos diseos, sino persiguiendo apasionadamente nuevas formas de servir a sus clientes. BusinessWeek, 9de abril de 2001. Es muy importante destacar que la innovacin es un proceso social, ligado a la creatividad de un grupo o equipo. A diferencia de la creacin artstica, que est ms asociada a individualidades (literatura, pintura, etc.), la creatividad y su materializacin en innovacin es, en la empresa actual, fundamentalmente fruto de la colaboracin interactiva entre individuos que se complementan y hacen posible que 1 + 1 sea ms de 2. A veces puede parecer contradictorio comprobar que la innovacin no vaya en lnea recta, sino que, en palabras de James Burke La innovacin es con frecuencia sorpresiva e inesperada porque el proceso mediante el cual emergen las nuevas ideas es sinuoso e interactivo... relacionando ideas, personas y eventos, tejiendo una red de conocimiento mediante la que configuramos el actual mundo cientfico y tecnolgico. Esta visin de la innovacin est alineada con la que considera un mito peligroso ver la innovacin como dependiente de un puado de individuos especialmente creativos. (When Sparks Fly, Dorothy Leonard y Walter Swap). Por su parte, Gartner Group expresa su visin de la innovacin, dentro del marco cultural de la gestin del conocimiento en los siguientes trminos: Innovacin es la dinmica final y la de mayor complejidad y valor. La innovacin se produce cuando los empleados y los equipos (grupos) utilizan el conocimiento y las actividades de colaboracin como una fuente de ideas y de componentes reutilizables para renovar procesos, productos y servicios. Es imaginable que la innovacin de una corporacin como IBM, con resultados como los que se muestran en la

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Figura 5.8, pueda conseguirse fuera de un contexto de colaboracin interdisciplinar como el mencionado anteriormente? La gestin del conocimiento es una prctica naciente, pero de rpido crecimiento, que persigue maximizar el valor de una organizacin, ayudando a su personal a innovar y a adaptarse al cambio. Una serie de fuerzas significativas estn empujando a las organizaciones a utilizar esta prctica para gestionar de forma ms sistemtica su experiencia y capacidades intelectuales. Y todo ello debido a que innovar es cada vez ms difcil, porque ya no se trata simplemente del diseo de productos (que son sustituidos cada vez ms rpidamente) sino de retener a los clientes, creando vnculos lo suficientemente fuertes como para que stos permanezcan fieles a la empresa. [85] De acuerdo con BusinessWeek, no importa que las empresas dot-com hayan aterrizado bruscamente los caros de nuestros das, arrastrando con ellas a la mayora de las tecnologas y que las empresas de ladrillosy-cemento (bricks-and-mortar) hayan vuelto a la cima de la jerarqua de los negocios. Lo importante es que el increble periodo de experimentacin y creatividad de los pasados cinco anos ha cambiado irrevocablemente el entorno de los negocios. La revolucin de las dot-coms est aqu para permanecer. Amazn.com ha convertido las expectativas de los consumidores en servicios a los clientes, nuevos modelos desatados por Internet. continan evolucionando y fenmenos conflictivos como e! de intercambio de msica como Napster afectarn a otras industrias y sacudir el status quo. Al mismo tiempo. los una vez dciles consumidores se han dado cuenta de sus nuevos poderes y en el inundo hay activistas que. defendiendo temas sociales y medioambientales, estn retando algunas de las instituciones del capitalismo. Entonces, Qu es lo importante? En una palabra: innovacin. Dada la importancia de la innovacin, merecer algunos prrafos en captulos posteriores para destacar aspectos que. aun tratndose del mismo concepto de innovacin, rebasan el enfoque del presente captulo dedicado a los procesos del conocimiento. [86] Pero antes de finalizar, tal vez convenga sealar que innovar puede ser tanto un cambio radical como realizar mejoras sustanciales. En ocasiones una mejora sustancial puede tener la virtualidad de nuevo producto, como pone de manifiesto el ejemplo que sigue que muestra como la genialidad puede aplicarse a objetos y usos que la rutina hacen ver como consolidados y en los que parece que poco se puede modificar. En la direccin de Internet www.rotorbike.com (recomendable) se exhibe una excelente pgina Web en la que se explica con todo detalle el funcionamiento de un conjunto de bielas, platos y eje (Figura 5.9), denominado RCK (Rotor ConceptKit), adaptable a cualquier cuadro de bicicleta que elimina los puntos muertos del pedaleo, independizando los pedales de forma que el ngulo entre las bielas no permanece fijo a 180, sino que vara durante el ciclo. As, Rotor imita la forma natural en que pedalearan las piernas si no estuviesen limitadas por la bicicleta a 180. El efecto resultante es que una pierna acude en ayuda de otra en el punto en que sta comienza a perder efectividad en su esfuerzo, con lo que se produce un solapamiento de los esfuerzos de ambas piernas. De esta forma se evita el vaco en la entrega de potencia y se aprovecha todo el esfuerzo muscular del ciclista de forma ptima, incrementando el rendimiento, (Figura 5.10). () [87] Esta mejora en el rendimiento del ciclista, junto a la reduccin del esfuerzo cardaco y de las lesiones de rodilla, ha conseguido superar los obstculos de la Unin Ciclista Internacional (UCI) para homologar el producto y desde 2001 ha comenzado a ser utilizado por profesionales, como algunos corredores del equipo RelaxFuenlabrada compitiendo en la Vuelta a Espaa de 2002. Puede que esto sea slo el principio, porque la adopcin del dispositivo por las grandes figuras de ste deporte y las acciones comerciales que estn llevando a cabo sus inventores, bien podra conducir a un futuro prximo en el que la mayor parte de las bicicletas que se fabriquen estn dotadas con el nuevo rotor. Otro notable ejemplo de innovacin es el de Inditex, una empresa espaola del sector textil, propietaria de la cadena de ropa Zara, que est superando las expectativas ms optimistas, convirtindose en uno las escasos valores del Ibex 35 que han aumentado su cotizacin en medio de la actual crisis burstil. Las cifras son incuestionables: beneficios del primer semestre de 2002 que crecen un 32% sobre los de 2001, apertura de unas 250 tiendas en otros pases en 2002, nmero de empleados triplicado en cinco aos (cerca de 27.000 a final de 2001). La clave de este xito est en un innovador proceso de negocio basado en su mtodo de integracin vertical (la nica firma del sector que hace desde la fabricacin a la venta) en un tiempo de cinco semanas desde que se disea hasta que [88] vende en el estante. Las tiendas de Zara estn en lugares estratgicos de las ciudades y la rotacin de la ropa se hace dos veces por semana (El Pas, 20 de septiembre de 2002). Y puesto que la innovacin no es patrimonio exclusivo de ninguna empresa o sector viene al caso mencionar de nuevo a Microsoft, una de las empresas ms representativas de la economa del conocimiento, que en medio de

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la recesin continua mejorando sus resultados. As, en octubre de 2002, ha anunciado una facturacin de 7.740 millones de dlares en el tercer trimestre, un 26% ms que en el mismo periodo del ao anterior, y un beneficio neto de 2.730 millones de dlares. La causa de estos resultados? En palabras del responsable financiero, John Connors, Los resultados de este trimestre han sido excepcionalmente positivos, superando nuestras expectativas. Hemos visto que nuestros programas de licencias han tenido una aceptacin por parte de nuestros clientes superior a lo que anticipamos, a medida que los clientes han reconocido el valor de los acuerdos de licencias a largo plazo. Esta poltica de licencias ha conducido a un slido crecimiento de Windows XP, Office XP y .NET Enterprise Server, y aade De acuerdo con nuestras previsiones a principio de ao, el entorno econmico continua siendo incierto. Sin embargo seguimos realizando las inversiones necesarias para conseguir la innovacin de nuestros productos y aadir valor a nuestros clientes. [89]

1.
Todo el mundo admite que el siglo XVII sufri y llev a cabo una revolucin espiritual muy radical de la que la ciencia moderna es a la vez raz y fruto. Tal revolucin se puede describir (y de hecho ha sido descripta) de muy diversas maneras. As, por ejemplo, algunos historiadores han situado su aspecto ms caracterstico en la secularizacin1 de la conciencia, en su alejamiento de objetivos trascendentales y su acercamiento a los inmanentes; es decir, en la sustitucin del inters por el otro mundo y la otra vida en favor de la preocupacin por esta vida y este mundo. Algunos otros lo han situado en el descubrimiento que la conciencia humana hace de su subjetividad esencial y , por tanto, en la sustitucin del objetivismo de medievales y antiguos por el subjetivismo de los modernos. Incluso otros lo han situado en el cambio de relaciones entre theora y praxis, en el hecho de que el viejo ideal de la vita contemplativa cediese su lugar al de la vita activa. Mientras que el hombre medieval y antiguo tendera a la pura contemplacin de la naturaleza y del ser, el moderno aspira a la dominacin y el seoro Tales consideraciones no son en absoluto falsas y no cabe duda de que sealan aspectos ms bien importantes de la revolucin espiritual (o crisis) del siglo XVII; aspectos que ejemplifican y nos ponen de manifiesto personajes como Montaigne, Bacon, Descartes o la expansin general del escepticismo y del librepensamiento. Con todo, en mi opinin, no son ms que aspectos concomitantes y expresin de un proceso ms profundo y fundamental, cuyo resultado fue, como se dice normalmente, que el hombre perdiese su lugar en el mundo o, quiz ms exactamente, que perdiese el propio mundo en que viva y sobre el que pensaba, vindose obligado a transformar y sustituir no slo sus conceptos y atributos fundamentales, sino incluso el propio marco de su pensamiento.
KOYRE, A., Del mundo cerrado al mundo infinito, Madrid, Siglo XXI, 1971, pp. 5-6.

2.
En la modernidad, en un mundo que se seculariza, donde ocupa una posicin fundamental el sujeto, se valora la vida activa, en tanto que la prdida del lugar central en la creacin divina se compensa con el postulado de la libertad e igualdad de los individuos, que habilita la reflexividad como un derecho, y se confa en el camino del progreso hacia el Paraso Terrenal, empleando las luces de la razn, el papel que deben desempear las ciencias requiere entonces de un nuevo tipo de conocimiento: un conocimiento que rena saber y poder. Las ciencias deben generar un conocimiento capaz de prolongarse en el poder de transformar la realidad natural y social para construir progresivamente entre todos un Paraso en este mundo.

3.
Sentido comn Ciencia Estamentos jerrquicos Por nacimiento Relaciones de servidumbre

SOCIEDAD MODERNA

igualdad Paraso Terrenal

libertad

La cursiva se encuentra en el texto. El subrayado destaca ideas para la clase.

18

4.
libre consentimiento interacciones = intercambio capitalista compromiso con obligaciones
libertad

CONTRATO

desigualdad

igualdad desigual

igualdad

19

2007

5.

Antigedad

Medioevo

Modernidad

Actualidad

ARMONIZACIN

Accin

TRANSFORMACIN

kosmos

Voluntad divina

Problema de fundamentacin
construccin De la accin correcta

De la verdad del conocimiento

Paraso Perdido

Paraso Terrenal

Progreso

Reino de la Libertad ILUSTRACIN emancipacin naturaleza Naturales CIENCIAS tutela social Sociales

6.
MODERNIDAD

POSMODERNIDAD?

siglo. XVI-XVII

siglo. XIX

Segunda mitad siglo. XX

Sociedad Mercantil

Sociedad Industrial

Sociedad Posindustrial, del capitalismo financiero, etc.

Organizacin (*) fordista (taylorista) de la produccin

Organizacin (*) posfordista o toyotista de la produccin

Sociedad disciplinaria

Sociedad de control

Siglo XVIII: Ilustracin

Sociedad del conocimiento

7. SABER
Prctica KNOW HOW Implcito o tcito

explicitacin

CONOCER
Teora KNOW WHAT explcito

?1
Prctica social PRODUCCIN ECONMICA

CIENCIA (*)
Ciencias de la Administracin

i d e n t i f i c a c i n

PRODUCCIN de conocimiento
[ 1: pone en cuestin, cuestiona, critica, se distancia de la prctica, del saber comn (a cada prctica).]

21

8. EPISTEME LOGA

conocer doxa saber riguroso saber vulgar

Logos: razn, lenguaje, estudio/tratado conocimiento

CONOCIMIENTO DEL CONOCIMIENTO 9.

Opinin (doxa) Saber Sentido comn Conocimiento (episteme) Conocer Ciencia Crtica y/o justificacin

10.
reflexin

S
11.

flexin

ESPEJO

Imagen, representacin

SUJETO
cognoscente

OBJETO
cognoscible

Correspondencia = verdad

22

12. ESPEJO
tiempo

SUJETO
conciencia

categoras

OBJETO
representacin

reflexin

espacio

F E N M E N O

COSA EN S (numeno)

RAZN 13

ENTENDIMIENTO

SENSIBILIDAD

EMPIRIA

particular y contingente y los otros sujetos

RAZN

por qu lo que vale para la razn valdr tambin para los hechos?

cognoscentes?

CONOCIMIENTO

universal y necesario dar cuenta de los hechos objetivo (= intersubjetividad)

14. PRCTICA SOCIAL

Cuando hablamos de prctica nos estamos refiriendo a cualquier secuencia recurrente de acciones que son reconocidas socialmente como tal aun cuando existan variaciones en su ejecucin individual. As decimos que ciertas personas practican la medicina, o hablamos de prcticas de ftbol, de prcticas consumistas, religiosas, amorosas, y tambin de prcticas profesionales y cientficas. Existen prcticas en todos los niveles de la vida social humana. Las prcticas sociales son entonces configuraciones estables de actividades compartidas. En cada caso, su configuracin se define por un cierto patrn de haz-y-no-hagas, por reglas. Pero estas reglas en su mayor parte permanecen implcitas, y slo parcialmente se articulan (se explicitan, aunque nunca totalmente). Los practicantes siguen las reglas porque las han incorporado, son reglas encarnadas (incorporadas: in copore, en el cuerpo; se han hecho carne, a travs de un proceso de socializacin). Las reglas no se aplican, hay que aplicarlas. Existe un saber de las reglas implcitas que opera de trasfondo en el accionar individual; un accionar individual que al mismo tiempo es grupal, porque acta en dilogo, en relacin con otros practicantes: es una accin compartida, social.

23

15.
PRACTICA SOCIAL

JUEGO

SABER

Sentido prctico del juego

jugador
SUBJETIVIDAD

PODER

Relaciones de poder

16.
Pierre Bourdieu:

CAMPO SOCIAL

estructura
Relaciones de fuerza en un momento determinado, resultado de las luchas por la dominacin del campo

objetiva subjetiva

posiciones capitales
estrategias
conservadoras o subversivas econmico cultural social simblico

(habitus)

sistemas de posiciones y de relaciones entre posiciones

un campo es, del mismo modo que un campo magntico, un sistema estructurado de fuerzas objetivas, una configuracin relacional dotada de una gravedad especfica, capaz de imponerse a todos los objetos y agentes que penetran en ella. De la misma manera que un prisma, cualquier campo refracta las fuerzas externas en funcin de su estructura interna, al cual explica por qu los efectos generadores dentro de los campos no son ni la mera suma de acciones anrquicas, ni el resultado integrado de una intencin concertada, aunque a veces tenga toda la apariencia de serlo: la estructura del juego, y no un simple efecto de agregacin mecnica, es lo que fundamenta la trascendencia, revelada por los casos de inversin de las intenciones, del efecto objetivo y colectivo de las acciones acumuladas.
BOURDIEU, P. y WACQUANT, L., Respuestas por una antropologa reflexiva, Mxico, Grijalbo, 1995, p. 24

CAMPO SOCIAL: Espacios de juego histricamente constituido con sus instituciones especificas y sus leyes de funcionamiento propios. Es necesario que haya algo en juego y gente dispuesta a jugar, que est dotada de los habitus que implican el conocimiento y el reconocimiento de las leyes inmanentes al juego, de lo que est en juego, etc. Todo campo es el lugar de una lucha ms o menos declarada por la definicin de los principios legtimos de divisin del campo

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HABITUS: Sistema de disposiciones durables y transferibles, estructuras estructuradas predispuestas a funcionar como estructuras estructurantes, es decir como principio generadores y organizadores de prcticas y representaciones que pueden estar objetivamente adaptadas a su fin sin suponer la bsqueda consciente de fines ni el dominio expreso de las operaciones necesarias para alcanzarlos, objetivamente regladas y regulares sin ser en nada el producto de la obediencia a reglas y, siendo todo esto, colectivamente orquestadas sin ser el producto de la organizacin organizadora de un director de orquesta. El habitus como sentido del juego es juego social incorporado: ...permite producir la infinidad de los actos de juego que estn inscriptos en el juego en estado de posibilidades y de exigencias objetivas; las coerciones y las exigencias del juego, por ms que no estn encerradas en un cdigo de reglas, se imponen a aquellos aquellos solamente que, porque tienen el sentido del juego, es decir el sentido de la necesidad inmanente del juego, estn preparados para percibirlas y cumplirlas. El habitus de clase es una relacin de homologa, es decir de diversidad en la homogeneidad que refleja la diversidad en la homogeneidad caracterstica de sus condiciones sociales de produccin, que une los habitus singulares de los diferentes miembros de una misma clase: cada sistema de disposiciones individual es una variante estructural de los otros, donde se expresa la singularidad de la posicin en el interior de la clase y de la trayectoria. CAPITAL: Conjunto de bienes acumulados que se producen, se distribuyen, se consumen, se invierten, se pierden (Costa). CAPITAL CULTURAL: Est ligado a conocimientos, ciencia, arte. Existe bajo tres formas: en estado incorporado (habitus), en estado objetivado (bienes culturales, por ejemplo), y en estado institucionalizado (por ejemplo los ttulos escolares). CAPITAL SOCIAL: Conjunto de los recursos actuales o potenciales que estn ligados a la posesin de una red durable de relaciones ms o menos institucionalizadas de inter conocimiento y de interreconocimiento; o , en otros trminos a la pertenencia a un grupo, como conjunto de agentes que no slo estn dotados de propiedades comunes (susceptibles) de ser percibidas por el observador, por los otros o por ellos mismos), sino que tambin estn unidos por lazos permanentes y tiles CAPITAL SIMBLICO: Forma que revisten las diferentes especies de capital cuando son percibidas y reconocidas como legtimas. El capital simblico es una propiedad cualquiera, fuerza fsica, riqueza, valor guerrero, que percibida por agentes sociales dotados de las categoras de percepcin que permiten percibirla, conocerla y reconocerla, deviene eficiente simblicamente, semejante a una verdadera fuerza mgica: una propiedad que, por que responde a expectativas colectivas socialmente constituidas, a creencias, ejerce una suerte de accin a distancia, sin contacto fsico. VIOLENCIA SIMBLICA: Como la teora de la magia, la teora de la violencia simblica descansa sobre una teora de la creencia o, mejor, sobre una teora de la produccin de la creencia, del trabajo de socializacin necesaria para producir agentes dotados de los esquemas de percepcin y apreciacin que les permitirn percibir las exhortaciones inscriptas en una situacin o un discurso y obedecerlas. POSICIONES (en dos ejes o dimensiones) As, los agentes son distribuidos en el espacio social global en la primera dimensin segn el volumen global del capital que poseen bajo diferentes especies, y, en la segunda dimensin, segn la estructura de su capital , es decir segn el peso relativo de las diferentes especies de capital, econmico y cultural, en el volumen total de su capital. INTERS: El mundo social constituye la libido biolgico, pulsin, en libido social , especfica. Hay, en efecto, tantas especies de libido como hay campos: el trabajo de socializacin de la libido es precisamente el que transforma las pulsiones en intereses especficos, intereses socialmente constituidos que no existen sino en relacin con un espacio social en el seno del cual ciertas cosas son importantes y otras indiferentes. Uno ve que, entre gentes que ocupan posiciones opuestas en un campo y que parecen opuestas en todo, radicalmente, hay un acuerdo oculto y tcito sobre el hecho que vale la pena luchar a propsito de las cosas que estn en juego en el campo. En realidad, el espacio social es un espacio pluridimensional, un conjunto

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abierto de campos relativamente autnomos es decir, ms o menos fuerte y directamente subordinados, en su funcionamiento y sus transformaciones, al campo de la produccin econmica: en el interior de cada uno de los subespacios, los ocupantes de las posiciones dominantes y de las posiciones dominadas se comprometen constantemente en luchas de diferentes formas (sin constituirse necesariamente por eso como grupos antagnicos). ESTRATEGIA: La nocin de estrategia es el instrumento de una ruptura con el punto de vista objetivista y con la accin sin agente que supone el estructuralismo (...). Ella es el producto del sentido prctico como sentido del juego, de un juego social particular, histricamente definido () el buen jugador, que es en cierto modo el juego hecho hombre, hace en cada instante lo que hay que hacer, lo que demanda y exige el juego. Esto supone una invencin permanente, indispensable para adaptarse a situaciones indefinidamente variadas, nunca perfectamente idnticas. Lo que no asegura la obediencia mecnica a la regla explcita, codificada (cuando existe). Describ por ejemplo las estrategias de doble juego consistentes en ponerse en regla, en poner el derecho de su parte en actuar conforme a intereses mientras se aparenta obedecer a la regla. Aquellos que, dentro de un estado determinado de la relacin de fuerzas, monopolizan (de manera ms o menos completa) el capital especfico, que es el fundamento del poder o de la autoridad especfica caracterstica de un campo, se inclinan hacia estrategias de conservacin las que, (...) tienden a defender la ortodoxia , mientras que los que disponen de menos capital (que suelen ser tambin los recin llegados, es decir, por lo general los ms jvenes) se inclinan a utilizar estrategias de subversin: las de la hereja Este trabajo de gestin de sus propias disposiciones no es posible sino al precio de un trabajo constante y metdico de explicitacin. A falta de una anlisis de esas determinaciones sutiles que operan a travs de las disposiciones, uno se hace cmplice de la accin inconsciente de las disposiciones que es ella misma cmplice del determinismo.

[Citas de Pierre Bourdieu extradas de GUTIERREZ, Alicia, Pierre Boudieu. Las prcticas sociales, Posadas, UNAM y UNC, 1997.] 17.
Esto nos lleva al problema de lo que entiendo por poder. No empleo casi nunca de forma aislada el trmino poder y, si lo hago alguna vez, es con el fin de abreviar la expresin que utilizo siempre: relaciones de poder. Pero existen esquemas ya establecidos, y as, cuando se habla de poder, la gente piensa inmediatamente en una estructura poltica, en un gobierno, en una clase social dominante, en el seor frente al esclavo, etc. Pero no es en absoluto en esto en lo que yo pienso cuando hablo de relaciones de poder. Me refiero a que en las relaciones humanas, sean cuales fueren -ya se trate de una comunicacin verbal, como la que estamos teniendo ahora, o de relaciones amorosas, institucionales o econmicas-, el poder est siempre presente: me refiero a cualquier tipo de relacin en la que uno intenta dirigir la conducta del otro. Estas relaciones son por lo tanto relaciones que se pueden encontrar en situaciones distintas y bajo diferentes formas; estas relaciones de poder son relaciones mviles, es decir, pueden modificarse, no estn determinadas de una vez por todas. El hecho, por ejemplo, de que yo sea ms viejo y de que al inicio de la entrevista usted estuviese un poco intimidado, puede dar un giro, a lo largo de la conversacin, y ser yo quien me sienta intimidado ante alguien que, precisamente, es ms joven. Las relaciones de poder son por lo tanto mviles, reversibles, inestables. Y es preciso subrayar que no pueden existir relaciones de poder ms que en la medida en que los sujetos sean libres. Si uno de los dos estuviese completamente a disposicin del otro y se convirtiese en una cosa suya, en un objeto sobre el que se puede ejercer una violencia infinita e ilimitada, no existiran relaciones de poder. Es necesario pues. para que se ejerza una relacin de poder que exista al menos un cierto tipo de libertad por parte de las dos partes. Incluso cuando la relacin de poder est completamente desequilibrada, cuando realmente se puede decir que uno tiene todo el poder sobre el otro. El poder no puede ejercerse sobre el otro ms que en la medida en que le queda a este ltimo la posibilidad de matarse, de saltar por la ventana o de matar al otro. Esto quiere decir que en las relaciones de poder existen necesariamente posibilidades de resistencia, ya que. si no existie-

26

sen posibilidades de resistencia -de resistencia violenta, de huida, de engao, de estrategias de inversin de la situacin-, no existiran relaciones de poder. Al ser sta la forma general que adoptan las relaciones de poder me resisto a responder a la pregunta que a veces me plantean: si el poder est presente, entonces no existe libertad? La respuesta es: si existen relaciones de poder a travs de todo el campo social, es porque existen posibilidades de libertad en todas partes. No obstante, hay que sealar que existen efectivamente estados de dominacin. En muchos casos, las relaciones de poder son fijas, de tal forma que son perpetuamente disimtricas y que el margen de libertad es extremadamente limitado. Para poner un ejemplo, sin duda muy esquemtico, en la estructura conyugal tradicional de la sociedad de los siglos XVIII y XIX, no puede decirse que slo exista el poder del hombre: la mujer poda hacer toda una serie de cosas: engaarlo, sustraerle con maa dinero, negarse a tener relaciones sexuales. Subsista sin embargo un estado de dominacin, en la medida en que todas estas resistencias constituan un cierto nmero de astucias que no llegaban nunca a invertir la situacin. En los casos de dominacin -econmica, social, institucional o sexual- el problema es en efecto saber dnde va a formarse la resistencia. Va a formarse, por ejemplo, en una clase obrera que va a resistir a la dominacin poltica -en el sindicato, en el partido-, y bajo qu forma -huelga, huelga general, revolucin, lucha parlamentaria-? En una situacin de dominacin como sta es necesario responder a todas estas cuestiones de forma especfica, en funcin del tipo y de la forma concreta que adopta en cada caso la dominacin. Pero la afirmacin: usted ve poder por todas partes; en consecuencia, no existe lugar para la libertad, me parece absolutamente inadecuada. No se me puede atribuir la concepcin de que el poder es un sistema de dominacin que lo controla todo y que no deja ningn espacio para la libertad.
FOUCAULT, M. La tica del cuidado de uno mismo como prctica de la libertad.

18.
a-la-mano NO es una re-presentacin del objeto

ante-los-ojos

SABER

La verdad no es adecuatio o correspondencia

Es sentido prctico

La verdad del saber es un valor reconocido en y por el juego

Lo visible y lo decible Siempre es compartido (social)

est en la mente de los individuos?

El Conocimiento es una mezcla fluida de experiencias, valores, informacin contextual y apreciaciones expertas, que proporcionan un marco para su evaluacin e incorporacin de nuevas experiencias e informacin. Se origina y aplica en las mentes de los conocedores. En las organizaciones est, a menudo, embebida no solo en los documentos y bases de datos sino tambin en las rutinas organizacionales, en los procesos, prcticas y normas.

27

19. saber transformacin conocer

explicitacin PRCTICA

articulacin

?
Tecnologa Ciencia aplicada Ciencia Pura

?
PRCTICA TERICA

articulacin

CIENCIA

articulacin

20. La HISTORIA OFICIAL

Ciencia Moderna saber: legalista sistemtico metdico racional emprico objetivo autocorregible provisorio

REFLEXIVA, CRTICA

til y eficaz
ESTRUCTURA: conjunto de elementos relacionados entre s formando un todo SISTEMA: estructura con capacidad de desarrollo o crecimiento LEY: enunciado universal que formula relaciones invariantes entre los fenmenos. Capacidad de prediccin OBJETIVO: opuesto a subjetivo (diferente para cada sujeto). Es lo que corresponde al objeto, independientemente del sujeto. Acuerdo entre sujetos: intersubjetividad: cualquier sujeto puede acordar, consensuar. TCNICA: procedimiento para controlar y dominar los fenmenos TECNOLOGA: procedimiento para controlar y dominar los fenmenos aplicando conocimiento cientfico EXPERIMENTACIN: provocacin de un fenmeno para su observacin CONTEXTO DE HISTORIA JUSTIFICACIN: las cuestiones referidas a la aceptabilidad INTERNA: desarrollo de los problemas y de las teoras en de las teoras cientficas funcin de la dinmica interna de la ciencia DESCUBRIMIENTO: condiciones y circunstancias piscolgicas, sociales, culturales de la formulacin de EXTERNA: desarrollo de las circunstancias sociales, hiptesis y teoras culturales y econmicas paralelas al desarrollo de las DE APLICACIN: condiciones y situacin particulares en las investigaciones cientficas. que se aplica los conocimientos cientficos.

28

21. Formales Ciencias

Instrumento para

Lgica y Matemtica

Naturales Fcticas Sociales Ciencias Econmicas

incluida la CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

22. Prestigio Social de la Ciencia Moderna GARANTA DE VERDAD

CIENCIA MODERNA garanta de utilidad 23.
PROBLEMA HIPTESIS (conjetura, suposicin) HIPTESIS CIENTFICA: conjetura acerca de la relacin invariante de los fenmenos del problema. Enunciado universal: se aplica a infinitos o innumerables casos (presentes, pasado y futuro). DEDUCCIN: INFERENCIA (obtencin de conocimiento). Explicitacin de un conocimiento a partir del conocimiento dado (premisas). Deduccin vlida cundo un enunciado universal puede ser considerado verdadero (cundo todos los sujetos pueden acordar su validez)? Basta con un solo caso falso del universo del enunciado universal para que ste sea falso

Ciencia Pura
Ciencia Aplicada Tecnologa

24.
Mtodo falsacionista (K. Popper)2

HIPTESIS

Aceptaci n

(V?)

Decisin de la

CC
deduccin

Consecuencias Observacionales

contrastacin

HECHOS de la hiptesis de carcter particular y por CONSECUENCIA OBSERVACIONAL: inferencia (consecuencia) tanto observable o provocable en la experiencia. OBSERVACIN: captacin de un fenmeno.
2

POPPER, K., La lgica de la investigacin cientfica, Madrid, Tecnos, 1971; Conocimiento objetivo, Madrid, Tecnos, 1972; Conjeturas y refutaciones. El desarrollo del conocimiento cientfico, Barcelona, Paids, 1983; Tolerancia y responsabilidad intelectual, en Sociedad abierta, universo abierto, Madrid, Tecnos, 1984, pp. 155-158

29

EXPERIMENTACIN: provocacin de un fenmeno para su observacin. Toda OBSERVACIN supone siempre carga terica. CC = COMUNIDAD CIENTFICA. V = verdadera; F = falsa

25.
PARADIGMA: conglomerado de conceptos, categoras, mtodos y procedimientos a partir del cual se desenvuelve una teora cientfica.3 El paradigma constituye el modo de ver y comprender la realidad desde el que se investiga y fundamenta, desde el que se perciben los problemas. Inconmensurabilidad: para Kuhn los paradigmas son inconmensurables. HISTORIA DE LA CIENCIA: Ciencia Normal Paradigma crisis Revolucin Cientfica Ciencia Normal nuevo Paradigma anomalas crisis Revolucin Cientfica

26. LEY : regularidad, relaciones invariantes Capacidad de prediccin

Ciencia Pura Ciencia Aplicada Hiptesis Tecnologa

xRy=z

teorizacin (contrastacin emprica) 27.

CIENCIA LEY regularidades

PREDICCIN manipulacin aplicacin operacin / intervencin

PREDICCIN

CONTROL Y DOMINIO

provocar o evitar que se produzca lo previsto Ciencia Pura o Bsica

Ciencia aplicada

Tecnologa

KUHN, T., La estructura de las revoluciones cientficas (Mxico, Siglo XXI, 1985) y Segundos pensamientos sobre paradigmas (Madrid, Tecnos, 1978).

30

28. Paradigma
Ciencia Pura ABSTRACCIN TEORIZACIN SISTEMATIZACIN Teoras y esquemas generales de interpretacin

Exploracin de Ciencia Aplicada

Soluciones Prcticas

c o n t i n u o

Capacidad de prediccin
Tecnologa

Experimentar //Aplicar // Operar (intervenir)

xito

til

Hechos //

29.

31

DEFINICIN DOMINANTE DE CIENCIA

Garanta de verdad Garanta de utilidad

PRODUCCIN DE CONOCIMIENTO

TEORIZACIN EMPIRIA
manipulacin

Capacidad de prediccin

=>

xito

=>

control

Verdad til
dominio

30.
sirve para U T I L I D A D EFICAZ INSTRUMENTAL
El fin justifica los medios

Relacin mediosfines
Clculo costo-beneficio

medios parte de los fines

cuantificacin

PRODUCCIN

Mercanca- valor de cambio

CONTROL
[p. 59 y nota 43]

DOMINIO

E F I C I E N C I A

31.
CAPITAL ESPECFICO LO QUE EST EN JUEGO

PRODUCCIN SOCIAL DEL CONOCIMIENTO

32.
Modelo de cientificidad dominante Ciencias naturales Ciencias Sociales Divisin interna del trabajo Ciencia Pura Ciencia Aplicada Tecnologa

C. de la Administracin es una prctica?

33.

32

Problema de la Ciencias Sociales

baja capacidad predictiva

por qu? baja en comparacin con qu? produce conocimiento o saber? buscan el control o sirven al dominio? 34. PREDICCIONES

Ciencias Sociales

ANTICIPACIN de patrones socio-histricos de comportamiento,

basados en expectativas compartidas por el grupo social

35.
Ya en el siglo XVIII, se imagin la posibilidad de que existiera un ser ms poderosos que los hombres, un genio llamado genio o demonio de Laplace, en homenaje a su inventor, que fuera capaz de conocer todos los factores involucrados en una situacin presente. Gracias a esa informacin completa a la que podra acceder (imposible para los humanos que siempre nos manejamos con informacin incompleta), y aplicando las leyes de la fsica newtoniana, podra predecir todo lo que iba a ocurrir y retrodecir todo lo que haba ocurrido hasta el presente. La fantasa del genio de Laplace se basa en el determinismo: en un mundo totalmente determinado por leyes causales, donde todo puede ser explicado por las causas antecedentes. La previsibilidad total tiene el encanto de no dejar lugar al peligro del azaroso transcurrir temporal, con sus cambios e imprevistos. () Claro que para el mundo humano (incluso antes de los desarrollos de la fsica quntica), esa previsibilidad es irrealizable.
HELER, M., La produccin del conocimiento en el Trabajo Social: revisin crtica de sus condiciones de posibilidad, en La investigacin en trabajo social. Volumen V, Paran, Facultad de Trabajo SocialUNER, 2006, p. 118.

36. Sociedad // Lo social:

El lapso de tiempo entre el primer paso hacia una objetivo y el lapso con que se llega al objetivo se hizo ms largo, y los pasos intermedios, ms numerosos. Este tiempo todava era breve en los pequeos grupos humanos en los que los adultos podan y tenan que realizar ellos mismos y generalmente juntos todas las actividades necesarias para satisfacer necesidades en la forma habitual en su sociedad, y en los que estos adultos dominaban todos los oficios, ya se tratara de trabajar piedras y huesos, encontrar alimentos, construir algo que protegiera contra el viento o producir y conservar el fuego con piedras y maderas. Poco a poco ese perodo de tiempo se fue prolongando. El instrumental se adecu ms a los objetivos; aument el nmero de herramientas especializadas y tambin se multiplicaron los oficios () Y en el transcurso de ese proceso, cada vez ms personas quedaron sujetas por las invisibles cadenas de una creciente dependencia mutua. Cada uno actuaba como un miembro, como un especialista encargado de una tarea particular bien delimitada; estaba implicado en una red de acciones en la cual entre el primer paso entre un objetivo social y la consecucin de ese objetivo estaba incluido un creciente nmero de funciones especiales y de personas capaces de

33

realizarla. Y, a partir de un determinado nivel de la divisin de funciones, aument tambin el nmero de funciones de coordinacin especiales necesarias para mantener en funcionamiento la interaccin de un creciente nmero de actividades especializadas. A medida que las cadenas de acciones se hicieron ms numerosas, se hicieron tambin menos perceptibles para los individuos entretejidos en esa red de interdependencias tanto por sus necesidades como por sus capacidades; y, finalmente, se hizo cada vez ms difcil distinguir qu era el medio y qu era el fin. ELAS, N., La sociedad de los individuos, Barcelona, Pennsula, 1990, en particular parte II, pp. 156-157 (la cursiva me corresponde).

37.
(*): apartado 7, 1 Encuentro PRODUCCIN

COORDINACIN

ORGANIZACIN

ADMINISTRACIN GESTIN

CONTROL

cientfica/o

38.
[En] La era de la informacin Se abre un gran interrogante sobre el futuro del trabajo, ya que la exclusin es el rasgo dominante de estas nuevas sociedades tecnolgicas y la incertidumbre domina la escena social () Este proceso a producido efectos importantes, en primer lugar, ha originado una fragmentacin del conocimiento, motivando, a su vez, la fragmentacin de la realidad social; y, en segundo lugar, una fuerte saturacin informativa. Este orden de cosas hace necesario, entonces, reconstruir la sociedad de manera tal que responda al contexto actual y, desde all, adecue el conocimiento a travs de un aprendizaje continuo de esa realidad y, por otra parte, descubra cul es el inters vital y especifico de cada uno, con el fin de procesar nicamente aquella informacin que responda a este inters. Este nuevo orden social es lo que Drucker4 denomina en sociedad pos-industrial en la que los tpicos trabajadores industriales pasan a ser reemplazados por trabajadores del conocimiento. AAVV Administracin, conceptos y procesos clave, Bs. As., Editorial Docencia, 1999, p. 304-305

39.
FUERZA HUMANA DE TRABAJO

conjunto de las condiciones fsicas y espirituales que se dan en la corporeidad1

trabajador industrial

Automatizacin e informatizacin

trabajador del conocimiento

ADMINISTRACIN GESTIN

DRUKER, Peter, Las nuevas realidades, Bs. As. , Sudamericana, 1990, p 253 posfordimos

34
Gestin de la produccin material GESTIN DEL CONOCIMIENTO

fordimos

[1: MARX, K., El capital. Crtica de la Economa Poltica, Mxico, FCE, 1973, tomo I, p. 121.] 40.
En 1950, Riesman, seala un pasaje de una era de produccin a una era de consumo en el desarrollo de las sociedades capitalistas. Si se toman como referencia las tres etapas del capitalismo que usualmente se diferencian, las dos primeras -desde el Renacimiento hasta la I. Guerra Mundial- corresponden al surgimiento y consolidacin de una era de produccin. La tercera etapa del capitalismo, aproximadamente desde el perodo de entreguerras hasta la actualidad, se caracteriza por ser una era de consumo, que exige una psicologa de la abundancia en contraposicin a la precedente psicologa de la escasez. Las dos primeras etapas estn orientadas por el problema econmico que Riesman denomina de la dureza del material, en tanto que la tercera pasa a preocuparse por el problema del elemento humano. La psicologa de la escasez es socialmente adaptativa durante el perodo de gran acumulacin del capital. Pero ya no lo es en la era del consumo que exige una psicologa capaz de un consumo suntuario despilfarrador del ocio y el supervit de los productos. RIESMAN, D., La muchedumbre solitaria, Barcelona, Paids, 1981, p. 19, captulo V, pp. 141204, y cap. VI y VII, pp. 161-204.

41. PARADIGMA (=forma de ver y pensar ) ANALTICO DE mecnico atomista (espacio vaco, tomos, movimiento: choques entre tomos) anlisis relaciones causa-efecto lineales secuencias causales determinismo = predictibilidad Principio Natural: nada se pierde todo se recupera Sociedad: conjunto de individuos libres e iguales (mnadas), aislados y separados Principio Social: autoconservacin Ley de las Fuerzas: una fuerza (tomo / individuo) es detenida por una fuerza contraria y de igual o mayor intensidad (poder) Corolario: cuanto mayor es la intensidad (poder) de una fuerza, mayor intensidad (poder) debe tener la fuerza contraria (Socialmente: el incremento del poder dificulta que se rena otro poder similar de sentido contrario. La Ley Social/Natural exige que cada fuerza trate de mantener su direccin: la realizacin de sus fines). Economa de escasez
LA

MODERNIDAD:

35

ESPACIO VACO

Direccin // Fines Intensidades // Poder

Problema de gobernabilidad de individuos libres e iguales

Problema de COORDINACIN DE LA ACCIN

42.
Damasio [Antonio, R. Jefe del departamento de Neurologa Universidad de IOWA] indica que el cuerpo y el cerebro pueden ser observados por terceros, en tanto que la mente solo es observable por su poseedor. La discusin sobre la conciencia es un reto filosfico, por cuanto se trata de un fenmeno subjetivo de una persona a travs de los filtros de cualquier otra persona, que asimismo tiene un punto de vista subjetivo. An as, Damasio cree que estamos en el camino para entender la fsica que define los eventos biolgicos. VALHONDO, Domingo, Gestin del conocimiento. Del mito a la realidad. Madrid, Ediciones Daz de Santos, 2002, p. 365

43.
Prctica social PRODUCCIN ECONMICA Ciencias de la Administracin

Fuerza humana de trabajo

fsicas espirituales

ANALTICA
Lnea de montaje
Produccin, sistematizacin y distribucin del conocimiento? 36

fordismo posfordismo

44.

COORDINACIN
el otro como medio para la realizacin de fines ajenos coordinar la cooperacin inherente a la produccin?

GESTIN

COOPERACIN
Operar co-, en conjunto, en colaboracin. En vez de ordenar las interacciones por libre consentimiento (aunque sea aparente), de coordinar la accin (co-ordenarla), requiere el actuar, el hacer, el operar en conjunto, el contribuir juntos a la produccin

45.
AUTONOMA de un campo: la capacidad de refractar, retraducindolas en una forma especfica, las coacciones o las demandas externas al campo, y a la inversa, la heteronoma de un campo se manifiesta esencialmente en el hecho de que los problemas exteriores, en especial los polticos se expresan directamente en l. BOURDIEU, P. Los usos sociales de la ciencia, Buenos Aires, Nueva Visin, 2000, pp. 75-76. los diferentes modos histricos de produccin dominantes tienden a inmovilizar, estabilizar y hacer previsible el desempeo general de las fuerzas productivas de la sociedad, coordinando y organizando la cooperacin, de tal manera de tutelar el proceso y asegurar as la permanencia del modo de produccin vigente (y ello no deja de ocurrir hasta cuando se apuesta a la innovacin como en nuestra actualidad).

45.
I N C E R T I D U M B R E

supervivencia de

Innovacin y Cambio

Organizaciones

Conocimiento (ilustracin) Gestin del Conocimiento

Creacin de conocimiento organizacional

Actual sentido comn de la C. de la Administracin? 37

46.
Se ha visto de forma reiterada cmo la innovacin y la velocidad que hay que imprimir a la misma se ha convertido en uno de los elementos clave de las empresas del siglo XXI. Sucede adems que esta carrera por la innovacin est impulsando el cambio entendido como cualquier variacin de los procesos sociales y en las normas de conducta que regulan la interaccin entre los individuos y esta relacin es tan estrecha que la velocidad del cambio es asimismo una caracterstica de nuestra sociedad. Peter Drucker ha dedicado considerables esfuerzos a estudiar lo que el cambio significa y sostiene que no se puede gestionar: Slo se puede ir por delante de l. Asimismo, dice que todos han aceptado que el cambio es inevitable, pero esto sigile significando que el cambio es como la muerte y los impuestos: debe retrasarse todo lo posible y sera con mucho preferible que no se produjera nunca (El Management del Siglo XXI). En la misma obra. refirindose al cambio y a la continuidad escribe La institucin tradicional est pensada para la continuidad. Todas las instituciones existentes, tanto si son empresariales, como si so universidades, hospitales o iglesias, tienen, por lo tanto, que hacer un esfuerzo especial para ser receptivas al cambio y capaces de evoluciona,: Esto explica tambin por qu las instituciones existentes se enfrentan a resistencias cuando se trata de cambiar. VALHONDO, pp. 205-206

47.
el gran objetivo de los procesos del conocimiento es la innovacin, algo que las organizaciones precisan para sobrevivir y, evidentemente, para crecer. Innovar tiene hoy da, de forma incuestionable, una serie de connotaciones entre las que la rapidez (time to market) es predominante. Es esencial conseguir una diferenciacin y hacerlo cuando antes, porque hoy nadie duda que la innovacin es la clave para el xito en una economa en la que el ritmo del cambio requiere la reinvencin continua. Cualquier organizacin que permanezca estancada tendr problemas en breve plazo. Innovar es, literalmente, el acto de realizar cambios, involucrando la introduccin de nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. Peter Drucker define la innovacin como una bsqueda intencionada del cambio y de las oportunidades que tal cambio puede ofrecer. Quin sobrevive en el nuevo clima? Los innovadores. No slo con nuevos diseos, sino persiguiendo apasionadamente nuevas formas de servir a sus clientes. BusinessWeek, 9 de abril de 2001. VALHONDO, Domingo, Gestin del conocimiento. Del mito a la realidad. Madrid, Ediciones Daz de Santos, 2002, pp. 84-85.

48.
Se trata de construir empresas capaces de reaccionar a la variabilidad de su ambiente y anticipar sus modificaciones para transformarlas en oportunidades. Ello supone construir una flexibilidad estructural entendida como capacidad para moverse en escenarios alternativos, aprovechando y creando oportunidades en su interior HERNNDEZ, Daniel, La transformacin de la empresa y la construccin de los actores, citado en AAVV Administracin, conceptos y procesos clave, Bs. As., Editorial Docencia, 1999, p. 294

49.
En cualquier caso, se pone de manifiesto que hay que salvar no pocos escollos para acertar en las previsiones, an aceptando que los cambios siguen algn tipo de esquema o patrn. Frente al concepto de previsin de lo que ser el futuro, hay otro concepto denominado prospectiva definido como el proceso sistemtico de explorar el futuro la ciencia, la tecnologa y la sociedad con el objetivo de identificar las tecno1og genricas emergentes y las reas de investigacin estratgicas que las apoyen con mayor probabilidad de proporcionar beneficios econmicos y sociales (B. Mart 1998). Una diferencia importante de

38

la prospectiva con respecto a la previsin e que aquella aspira a servir como una herramienta que permita influir en el futuro: desarrollarlo de acuerdo con nuestras necesidades. La prospectiva asume que las acciones tomadas hoy, teniendo en mente perspectivas a largo plazo, configurarn el futuro. Por supuesto. reconoce que muchos aspectos del futuro estn ms all de nuestro control. Es por lo tanto un proceso que intenta explorar cambios internos y tcnicos en el contexto de las necesidades y acontecimientos externos. Proporciona una oportunidad para la organizaciones de pensar seriamente sobre las tendencias tcnicas significativas y de su relacin con las necesidades socioeconmicas. VALHONDO, p. 208

50.
Las capacidades centrales a desarrollar por la empresa pueden sintetizarse a partir de las interrelaciones entre las principales dimensiones que constituyen el fenmeno empresario: el mercado y las estrategias (realidad competitiva), los conocimientos y sistemas (la forma de hacer las cosas), las estructuras y los procesos (la organizacin del trabajo) y las personas y la motivacin (el motor impulsor). La empresa crear valor econmico en la medida en que sus estrategias respondan en forma eficaz a las necesidades del mercado, pero esto solamente es posible si los conocimientos y los sistemas que la empresa posee (su know how) le permiten anticiparse a los acontecimientos y desarrollar una actitud proactiva frente a sus competidores. Esta es la primera capacidad a desarrollar por la organizacin. GROSSO, F., en PREZ LINDO, A, et al, Gestin del conocimiento. Un nuevo enfoque aplicable a las organizaciones y la universidad, Bs. As., Norma, 2005, pp. 155-156.

51. Desde mediados del S. XX: Sociedad de Consumo (en relacin con el Estado de Bienestar y los avances tecnolgicos) Automatizacin e informatizacin del proceso productivo Bretn Woods (1970) accionistas Cada del Muro de Berln. 52.
Drucker estudia la evolucin desde la Revolucin Industrial, cuyo origen tiene lugar por la aplicacin de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) del conocimiento al trabajo, en 1881. Taylor pensaba que todo trabajo manual poda ser analizado y organizado aplicando el conocimiento. Asimismo, enfatiz la necesidad de la formacin. El efecto de la puesta en prctica de las teoras preconizadas por Taylor fue tal que: pocos aos despus de la aplicacin del conocimiento al trabajo, la productividad comenz a elevarse en un porcentaje anual de un 3.5 a 4. Como consecuencia de esto, la calidad de vida de los pases desarrollados aument (Drucker). Pero las condiciones cambian con el paso de los aos y Drucker identifica tres etapas sucesivas en la aplicacin del conocimiento. El primer paso consisti en la aplicacin del conocimiento a las herramientas, a los procesos y productos. El segundo es la aplicacin del conocimiento al trabajo humano. El tercero, que est teniendo lugar ahora, se caracteriza por la aplicacin del conocimiento al conocimiento. Cuando Taylor formul su teora nueve de cada diez personas realizaban un trabajo manual. Sin embargo, la revolucin de la productividad ha llegado a su fin: en los aos 50 la mayora de los trabajadores de los pases desarrollados seguan realizando un trabajo manual y repetitivo. En los 90 se redujo a un quinto y hacia el 2010 no sern ms de un dcimo. La mejora de la productividad tal y como la entenda Taylor ya no crear beneficios significativos. La revolucin de la productividad ha sido vctima de su propio xito. El tema clave ahora es la productividad de los trabajadores no manuales. Y esto requiere la aplicacin de conocimiento sobre conocimiento de forma sistemtica y con un propsito definido, con el fin de conocer qu nuevo conocimiento es necesario, si es posible obtenerlo y qu ha de hacerse para que sea efectivo. En otras palabras, sistematizar la

39

innovacin. El cambio consiste en que tradicionalmente el conocimiento ha sido aplicado al ser y ahora debe aplicarse al hacer. Ha llegado a convertirse en un recurso y una utilidad. Es el advenimiento de la sociedad postcapitalista. VALHONDO, p. 210

53.
De idntica manera que en algn momento el factor competitivo por excelencia fue la manufactura, ms adelante las marcas y su poder simblico, hoy el instrumento esencial de diferenciacin competitiva de las organizaciones es la innovacin, y sta, evidentemente, slo puede ser generada por las personas. En un entorno turbulento y signado por lo imprevisible de los cambios, cada mejora de una compaa depende de la gente, cuando sta decide hacer algo de manera diferente y mejor. Esta concepcin implica una profunda redefinicin de las relaciones del trabajo, en lo que Charles Handy denomina la metfora del trabajador como inversor: El trabajador es visto como un socio ms de la empresa; su inversin es el capital humano, traducido en compromiso, dedicacin, capacidades, un comportamiento esperado que, al igual que el accionista, espera un merecido rendimiento por la inversin realizada. Este retorno se mide a partir de las recompensas econmicas recibidas, pero tambin a travs de oportunidades de desarrollo, reconocimiento y otras satisfacciones intrnsecas de su puesto de trabajo. Esta nueva sociedad de responsabilidades mutuas entre la empresa y el trabajador define un marco compartido de exigencias en el que la empresa demanda (resultados, colaboracin, aprendizaje, un sentido de urgencia), pero el trabajador tambin demanda (estar libre de preocupaciones y, fundamentalmente, libertad... Libertad para enfocarse, libertad para aprender, libertad para intentar cosas nuevas, asumir riesgos y, por supuesto, cometer errores!). Solamente as es posible edificar un marco amplio de involucracin y de aprovechamiento pleno de las capacidades humanas. () El progreso de la organizacin depende de las competencias humanas y su aplicacin a la creacin de valor para los distintos pblicos de inters de la empresa. GROSSO, F., en PREZ LINDO, A, et al, Gestin del conocimiento. Un nuevo enfoque aplicable a las organizaciones y la universidad, Bs. As., Norma, 2005, pp. 151-152.

54.
Lo primero fue la transferencia del poder en las grandes compaas que pas de la direccin a los accionistas. Este cambio tiene una fecha concreta: comienzos de la dcada de 1970, cuando los acuerdos de Bretton Woods tocaron a su fin y se liber un enorme excedente de capital a escala mundial para la inversin. La riqueza que se haba confinado a las empresas locales o nacionales o se almacenaba en los bancos nacionales poda moverse mucho ms fcilmente por el mundo entero. () Los negocios bancarios se transformaron para hacer frente a este cuerno de la abundancia. La banca mercantil se hizo verdaderamente internacional. En Londres, por ejemplo, las redes que los banqueros haban tejido en el antiguo imperio britnico pasaron a ser propiedad de bancos norteamericanos japoneses y alemanes cuando stos compraron las firmas britnicas; hoy en da, la ciudad de Londres sigue siendo sede de la finanzas globalizadas, pero la City ya no es una institucin britnica. Los bancos comerciales se centraron cada vez ms en fusiones y adquisiciones, y tambin ellos perdieron conexin con los intereses del Estado-nacin. En la dcada de 1950, Siegmund Warburg haba sido pionero de las tcnicas de compras hostiles de grandes compaas de base nacional. Una consecuencia del flujo de riqueza fue que, a medida que el dinero buscaba nuevas vas de instalacin, la absorcin hostil se convirti en un arte. Inicialmente, los administradores pensaron que estaban tratando con inversores a quienes conocan bien por la experiencia previa, es decir, instituciones e individuos en gran medida pasivos. Las operaciones de una empresa deban confirmarse en reuniones anuales en las que no tendran que afrontar otros desafos que los que plantearan viejas damas extravagantemente vestidas o activistas vegetarianos. Pero pronto los administradores se desengaaron. Los inversores se convirtieron en jueces activos; un punto de inflexin en esa participacin se produjo cuando los fondos de pensiones, que controlaban ingentes cantidades de capital,

40

empezaron a presionar activamente a la administracin La creciente sofisticacin de los instrumentos financieros, como la compra apalancada, significaba que los inversores podan construir o deshacer empresas mientras la administracin quedaba relegada a la impotencia. SENNETT, R., pp. 37-39

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comprender que la nica manera de generar lealtad en la gente [el personal] es contribuyendo a su formacin capacitndola y entrenndola de manera contina preparndola para manejar la complejidad del mundo de los negocios de hoy. AAVV Administracin, conceptos y procesos clave, Bs. As., Editorial Docencia, 1999, p. 307 La gestin del conocimiento es una prctica naciente, pero de rpido crecimiento, que persigue maximizar el valor de una organizacin, ayudando a su personal a innovar y a adaptarse al cambio. Una series de fuerzas significativas estn empujando a la organizacin a utilizar est prctica para gestionar de forma ms sistemtica su experiencia y capacidades intelectuales. Y todo ello debido a que innovar es cada vez ms difcil, porque ya no se trata simplemente del diseo de productos (que son sustituidos cada vez ms rpidamente) sino de retener a los clientes, creando vnculos los suficientemente fuertes para que estos permanezcan fieles a la empresa VALHONDO, D., p. 85

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Las viejas sociedades de soberana manejaban mquinas simples, palancas, poleas, relojes; pero las sociedades disciplinarias recientes se equipaban con mquinas energticas, con el peligro pasivo de la entropa y el peligro activo del sabotaje; las sociedades de control operan sobre mquinas de tercer tipo, mquinas informticas y ordenadores cuyo peligro pasivo es el ruido y el activo la piratera o la introduccin de virus. Es una evolucin tecnolgica pero, ms profundamente an, una mutacin del capitalismo. Una mutacin ya bien conocida, que puede resumirse as: el capitalismo del siglo XIX es de concentracin, para la produccin, y de propiedad. Erige pues la fbrica en lugar de encierro, siendo el capitalista el dueo de los medios de produccin, pero tambin eventualmente propietario de otros lugares concebidos por analoga (la casa familiar del obrero, la escuela). En cuanto al mercado, es conquistado ya por especializacin, ya por colonizacin, ya por baja de los costos de produccin. Pero, en la situacin actual, el capitalismo ya no se basa en la produccin, que relega frecuentemente a la periferia del tercer mundo, incluso bajo las formas complejas del textil, la metalurgia o el petrleo. Es un capitalismo de superproduccin. Ya no compra materias primas y vende productos terminados: compra productos terminados o monta piezas. Lo que quiere vender son servicios, y lo que quiere comprar son acciones. Ya no es un capitalismo para la produccin, sino para el producto, es decir, para la venta y para el mercado. As, es esencialmente dispersivo, y la fbrica ha cedido su lugar a la empresa. La familia, la escuela, el ejrcito, la fbrica ya no son lugares analgicos distintos que convergen hacia un propietario, Estado o potencia privada, sino las figuras cifradas, deformables y transformables, de una misma empresa que slo tiene administradores. A diferencia de la disciplinaria, el control es a corto plazo y de rotacin rpida, pero tambin continuo e ilimitado, mientras que la disciplina era de larga duracin, infinita y discontinua. El hombre ya no es el hombre encerrado, sino el hombre endeudado. Es cierto que el capitalismo ha guardado como constante la extrema miseria de tres cuartas partes de la humanidad: demasiado pobres para la deuda, demasiado numerosos para el encierro: el control no slo tendr que enfrentarse con la disipacin de las fronteras, sino tambin con las explosiones de villas-miseria y guetos. Gilles Deleuze: Posdata sobre las sociedades de control, en Christian Ferrer (Comp.) El lenguaje libertario, T 2, Ed. Nordan, Montevideo, 1991

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el valor de los productos y de los servicios que proveen [las empresas] depende sobre todo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conocimiento

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como el know how tecnolgico, el diseo de productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensin del cliente, la creatividad del personal y la innovacin. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi Hirotaka. La organizacin creadora de conocimiento, Oxford, Mexico, 1999.

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a las organizaciones y la universidad, Bs. As., Norma, 2005, pp. 258-259. DATO: Es una representacin formalizada de entidades o hechos de carcter simblico y, consecuentemente, adecuada para su comunicacin, interpretacin y procesamiento a travs de medios humanos y automticos. Representa observaciones o hechos fuera de contexto y, por lo tanto, sin significado inmediato. Es la materia prima de la informacin y no conlleva un significado inherente, slo indica que ha pasado sin aportar elementos para formarse un juicio ni para elaborar una interpretacin o una base de accin sustentable. INFORMACIN: Es el significado que una persona asigna a un dato, lo que implica que ste se transforma en informacin cuando es evaluado para alcanzar un objetivo especfico. Un dato se convierte en informacin cuando se le agrega valor, es decir, cuando se lo contextualiza, se lo relaciona a un propsito, se lo categoriza, se lo procesa, se lo corrige o se lo comprime. CONOCIMIENTO: Es lo que llegamos a crear y a valorar a partir de la informacin significativa, mediante el agregado de experiencia, comunicacin e inferencia. El conocimiento ocurre dentro de y entre individuos. Y por estar tan ligado a los seres humanos, resulta complejo administrarlo, transferirlo o compartirlo. PREZ LINDO, A, et al, Gestin del conocimiento. Un nuevo enfoque aplicable

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De forma simplificada, l capital intelectual de una organizacin se configura como la diferencia entre el valor de los activos contables y el valor de capitalizacin. Ante est esquemtica consideracin del capital intelectual, cabe preguntarse qu es lo que el mercado aprecia de una empresa para asignarle el diferencial entre los activos y su valor burstil. La respuesta es que a pesar de las fluctuaciones de la apreciacin del mercado, los analistas consideran precisamente todos aquellos aspectos que tiene que ver con el conocimiento, especialmente en las empresas tecnolgicas. Por esta razn las empresas son cada vez ms concientes de que es preciso controlar ese conocimiento, midiendo el mismo con el fin de propiciar su crecimiento, es decir, de influir en el mercado para que aprecie convenientemente el capital intelectual. VALHONDO, p.p. 91-92

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El CAPITAL INTELECTUAL hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a una organizacin; es conocimiento, informacin, propiedad intelectual y experiencia. Se compone de: Capital humano: Conocimiento emocional y operativo. Capital estructural: Capital organizativo y tecnolgico. Capital relacional: Con agentes internos, externos, capital de mercado.
El capital humano se refiere al conocimiento explcito o implcito, til para una organizacin, que poseen las personas que trabajan en ella, as como a su capacidad para regenerarlo, es decir, su

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capacidad de aprender. Pertenece a las personas, reside en ellas, es el individuo el centro de su desarrollo y acumulacin. Dentro del capital humano podemos distinguir el conocimiento emocional y el operativo. El primero hace referencia a las actitudes que mantienen los individuos dentro de la organizacin, e incluye aspectos cercanos a los sentimientos y motivaciones y a cmo se integran las personas a la organizacin: comportamiento, motivacin, lealtad, amistad. El conocimiento operativo se refiere a las aptitudes que poseen los recursos humanos, capacidades inherentes a los individuos y que ponen al servicio de la organizacin: habilidad, formacin tcnica, experiencia, capacidad para trabajar en grupo. El capital humano es la base de la generacin de los otros dos tipos de capital intelectual. El capital estructural es el conocimiento que la organizacin consigue formalizar, explicitar y sistematizar, y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestin. El capital estructural es propiedad de la organizacin, queda en ella cuando las personas la abandonan. Un slido capital estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora tambin en la eficacia de la organizacin. Est conformado por el capital organizativo y el tecnolgico. Capital organizativo: Integra todos los aspectos relacionados con la clsica teora de la organizacin: diseo estructural, mecanismos de coordinacin y control, comportamiento grupal, rutinas organizativas, cultura corporativa, sistemas de planificacin y control. Capital tecnolgico: Son los conocimientos de carcter tcnico e industrial disponibles de la organizacin: patentes, propiedad intelectual, know how, experiencia tcnica. El capital relacional se refiere al valor que tiene para una organizacin el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior y que pueden tener influencia en su gestin competitiva (proveedores, clientes, competidores, administracin publica, organismos nacionales e internacionales). Capital de mercado: Son los aspectos genricos de la organizacin a partir de los cuales est presente ante su entorno: imagen, reputacin, tica, marca, logo que la identifica, entre otros.

PREZ LINDO, A, et al, Gestin del conocimiento. Un nuevo enfoque aplicable a las organizaciones y la universidad, Bs. As., Norma, 2005, p. 259.

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La creacin del conocimiento se genera con la interaccin entre el conocimiento tcito y explcito que recapitulando el conocimiento tcito es el conocimiento personal, difcil de formalizar y difcil de transmitir a otros, esta formado de conocimientos subjetivos e intuiciones que tiene una persona cuando ha estado inmerso en una actividad durante un largo periodo. El conocimiento explcito es el conocimiento formal, fcil de transmitir y que suele codificarse en hojas de especificaciones, reglas, formulas matemticas, etc. La conversin del conocimiento puede ser de cuatro modos conversin conocimiento de: Tcito en tcito mediante la socializacin Tcito en explcito mediante la exteriorizacin Explcito en explcito mediante la combinacin Explcito en tcito mediante la interiorizacin Los procesos que debe seguir la informacin para transformarse en conocimiento. Los puntos principales son: Las organizaciones utilizan la informacin para percibir cambios de su ambiente externo, por lo cual es indispensable asegurar en suministro confiable de informacin con el cual se puedan descubrir los cambios ms importantes e interpretar su significado para desarrollar respuestas apropiadas. Utilizar la informacin estratgicamente con el fin de generar nuevo conocimiento a travs del aprendizaje organizacional. Un nuevo conocimiento permite a las organizaciones la capacidad de disear nuevos productos y servicios, mejorar las ofertas existentes o los procesos de produccin. Utilizar el conocimiento ya generado para la toma de decisiones. Estos tres puntos: percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisiones estn estrechamente relacionados y en flujo de la informacin entre estos puntos trayendo la informacin del medio ambiente externo, asimilndola y progresivamente llevando a acciones de la empresa es lo que no va a llevar a la creacin de conocimiento organizacional. Los sistemas de informacin son: "El conjunto integrado de procesos principalmente formales desarrollados en un entorno usuario ordenador que operan sobre un conjunto de datos estructurados de acuerdo con las necesidades de una organizacin y recopilan, elaboran y distribuyen selectivamente la informacin necesaria

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para la operatividad habitual de la organizacin y las actividades propias de la direccin en la misma" El sistema de informacin aporta al proceso de creacin de conocimiento: Disponibilidad de la informacin ya que esta a la mano, sin importar en que parte del mundo se encuentre la informacin fsicamente y sin importar la hora del da que sea. Ingreso de informacin estructurada, esto es que cualquier persona puede ingresar informacin bajo ciertos requisitos del diseo del sistema, con lo cual se evita el ingreso de informacin irrelevante o redundante. Variedad en la forma de presentar la informacin ya que como se encuentra organizada y estructurada en el sistema, es siempre muy sencillo hacer reportes de todo tipo sin importar la cantidad de informacin que se posea. Tiempo de respuesta mnimo entre que se hace la peticin, se ejecuta y da la respuesta. Exactitud de los datos, ya que no es susceptible a equivocaciones si se quieren hacer operaciones con 2 o con millones de datos. Flexibilidad para adaptarse a los cambios. No importa el cambio que suceda, la informacin ya se encuentra formalmente estructurada para ser til para cualquier tipo de rumbo que decida tomar la empresa sin tener que hacer grandes cambios. Seguridad, podemos decidir quien y quien no tiene acceso a cierta informacin de manera muy puntual y precisa. En estos puntos tambin concuerda William R. King que opina que los sistemas de informacin estn enfocados primordialmente en la administracin de la informacin ms que en el conocimiento o el aprendizaje. La funcin de la informacin ms all de generar conocimiento es ser capaz de tomar la accin correcta, porque de nada sirve generar ese conocimiento si no lo aplicamos en la estrategia de la empresa, por eso es que es tan importante tomar en cuenta este punto En los tres puntos: percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisiones; de la creacin de conocimiento podemos darnos cuenta que nos sera de mucha ayuda un sistema de informacin para la administracin del conocimiento explcito, pero seguimos dejando de alguna forma fuera al conocimiento tcito, del cual no se aprovecha en los sistemas de informacin su potencial ms que cuando se vuelve explcito; por lo que tenemos que pensar en los sistemas de informacin ms como un sistema que "aumenta la interaccin entre los que buscan conocimiento y entre los que proveen conocimiento o entre lo que provee el conocimiento" No debe esperarse que uno compre una solucin de sistemas de informacin y mgicamente podamos extraer conocimiento de ella, aunque haya paquetes que as lo prometan
SNCHEZ GONZLEZ, C. A., Creacin de Conocimiento en las Organizaciones y las Tecnologas de Informacin como Herramienta para alcanzarlo

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El 90 % de los conocimientos que posee cualquier organizacin est en la mente de sus empleados. El desafo es cmo se pueden liberar esos conocimientos que son tcitos por naturaleza? cmo articular el saber tcito para que toda la empresa lo pueda conocer? VALHONDO, D., p. 139 Las empresas nos tienen ms opcin que buscar su camino hacia la gestin del conocimiento propiciando el entorno favorable. Por supuesto que ello es posible, porque hay empresas que lo estn haciendo ya. Puede recordarse a los creadores de HP (favoreciendo) las polticas y acciones de la creencia de que los hombres y mujeres quieren realizar un buen trabajo, un buen trabajo creativo, y que si se les proporciona un entorno adecuado lo realizaran . VALHONDO, D., p. 143 La interaccin entre la informacin y las personas produce el conocimiento que, a su vez, produce ms conocimiento para interacciones adicionales. Todos nuestros empleados son realmente trabajadores del conocimiento y est es el autentico valor de la compaa. Los empleados se desenvuelven en este entorno multirea y pueden sobrepasar las posibilidades de la compaa en pocos aos y romper barreras como emprendedores iniciando nuevos negocios, para el beneficio de Hutchison Corporate Access. (fuente: The IT Journal, First-Quarter 2000, HP). VALHONDO, D., p. 146-147

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Lo que no puede medirse, no puede gestionarse

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