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En el mundo del gerente de logstica de hace diez aos- una era diferente en trminos de economa de negocios- la misin, aunque no siempre cumplida, al menos era clara: equilibrar los inventarios entre la capacidad de produccin y las demandas de servicio al cliente. Los gerentes haban entendido, tericamente, que los activos deban usarse para aprovechar al mximo ambos factores, pero tambin se acepta que haba costos ocultos que se diseminaban en el interior los sistemas, aun en los mejor administrados -y que eso era irremediable. Ahora todo eso ha cambiado. El trabajo del gerente de logstica ha empezado no slo a abrumarlo, sino tambin a tener una importancia creciente en la conservacin de la salud de la empresa en general. Lo que una vez fueron simples concesiones o intercambios han llegado a ser, cada vez con ms frecuencia, no una simple subutilizacin de los activos, sino, en el peor de los casos, una poltica de no ganar en el manejo de materiales. Las empresas han enfrentado la perspectiva de tener que incurrir en costos duplicados o triplicados con el fin de aumentar sus inventarios para soportar incrementos marginales del servicio al cliente. Pero, al mismo tiempo, una competencia ms intensa en mercados de lento crecimiento, combinada con costos crecientes de otros factores de produccin y suministro, significa que muchas empresas no pueden darse el lujo de dejar de proporcionar un nivel de servicio que se convierte en una ventaja competitiva.
Estados Unidos, Japn y Europa Occidental se encontr que el enfoque tradicional de intercambios entre los objetivos conflictivos de las funciones clave -compras, produccin, distribucin y ventas- a todo lo largo de la cadena de suministro no opera muy bien. Se necesita una nueva perspectiva y, como consecuencia, un nuevo enfoque: la administracin de cadenas de suministro. En el mundo del gerente de logstica de hace diez aos- una era diferente en trminos de economa de negocios- la misin, aunque no siempre cumplida, al menos era clara y haca referencia a: que los activos deban usarse para aprovechar lo mnimo en ambos factores, que los activos deban usarse para aprovechar lo mnimo en un factor factores, Desequilibrar los inventarios entre la capacidad de produccin y las demandas de servicio al cliente. equilibrar los inventarios entre la capacidad de produccin y las demandas de servicio al cliente.
Su respuesta : equilibrar los inventarios entre la capacidad de produccin y las demandas de servicio al cliente. Correcto Hoy da, existe una nueva forma de administrar desde el punto de vista logstico: Gestin de la distribucin fsica Administracin Estratgica Administracin de la logstica Administracin de la cadena de suministro Su respuesta : Administracin de la cadena de suministro Correcta
como nieve en cada valla de la organizacin. Finalmente, las decisiones a corto y largo plazo acerca de la capacidad, que van siempre rezagadas respecto al mercado e inevitablemente revelan la tendencia a tender la red de seguridad anteriormente citada, muy frecuentemente hacen que la empresa sea un ms vulnerable a los cambios en la demanda, si no es que ya estn influenciado al mercado. Hasta cierto punto, lo que est detrs de estos conflictos y respuestas es algo que tiene ver con la realidad del ambiente actual de los negocios: una competencia creciente en mercados de crecimiento lento. Las altas inversiones y los costos de operacin claman por una participacin de mercado ms grande como un medio para asegurar altas (o al menos adecuadas) tasas de rentabilidad. Pero, conforme competidores cada vez ms fuertes pelean por una parte ms grande del mismo mercado (que en algunos casos se hace ms pequeo), las implicaciones del incremento en costos de un mejor desempeo de las operaciones de mercadotecnia y distribuicn pueden ser opacadas por el deseo de afianzar la posicin competitiva de la empresa mediante el incremento de servicios al cliente. El problema es que algunos competidores estn haciendo un mejor trabajo al brindar no nicamente un alto nivel de servicios a los clientes, sino que simultneamente mantienen bajos su costos de inventarios. Esto se hizo evidente en una investigacin realizada por Booz-Allen a mediados de la dcada de 1980, en la que se examin la rotacin de inventarios y la utilizacin de servicios en 1100 empresas representativas de 18 industrias. El estudio demostr que la rotacin de inventarios en las empresas japonesas se haba incrementado 31% durante un perodo de nueve aos, comprado con un incremento de slo 20% en Estados Unidos y una cada de 2% en la empresas europeas. Y como lo japoneses haban empezado desde una base ms alta, sin discusin fueron los ganadores. Este estudio demostr muy tangiblemente por qu el "desafo japons" no debe ser ignorado slo porque ahora se ha convertido en un clich. No es prudente, por supuesto, sugerir que las empresas occidentales imiten todo lo que hacen las compaas japonesas, ya sea por las caractersticas particulares de la forma en que operan y producen (desintegracin, plantas ms pequeas, equipos de produccin con enfoque reducido, etc.) o por sus estilos administrativos particulares (concenso y participacin de los niveles inferiores en la toma de decisiones). No es lgico sugerir que los factores histricos y ambientales que han conformado a la industria japonesa -dependencia casi total en la importacin de materias primas, un mercado interno limitado y, como consecuencia, la necesidad de tener una fuerte presencia en el contexto internacional- tienen mucha importancia para la mayora de las empresas occidentales de hoy. Sin embargo, el estudio indica ciertas caractersticas que las empresas occidentales y europeas que han logrado operar con xito en la administracin de la cadena de suministro tienen en comn con las empresas japonesas; esas caractersticas pueden y, quiz, debern ser emuladas. Entre las ms relevantes estn: el equilibrio estratgico entre la oferta y la demanda basado en objetivos globales de la emrpesas y, particularmente, el hecho que se basan en un enfoque de sistemas que privilegia la rapidez en la transferencia y en la accesibilidad de informacin a travs de todas las barreras funcionales. Ya que los conflictos "naturales" entre las reas funcionales son inevitables, el compartir datos que son comunes estimula el desarrollo de una perspectiva ms amplia en la administracin de la cadena de suministro y fomenta una toma de decisiones con ms posibilidades de considerar los objetivos globales de un negocio y no slo los objetivos locales o particulares que ha predominado en el pasado.
Desde el punto de vista logstico, se debe compartir conocimiento entre las diferentes reas funcionales de la organizacin con el fin de: Vender el producto a mejor precio Promover una toma de decisiones que tenga en cuenta los objetivos globales de la Empresa.
Elaborar el producto con calidad adecuada. Tener una visin ms amplia en la gestin de la cadena de suministro. Su respuesta :
Tener una visin ms amplia en la gestin de la cadena de suministro. Promover una toma de decisiones que tenga en cuenta los objetivos globales de la Empresa. Correcto! Aspectos como el aumento en las tasas de inters, la incertidumbre de la demanda, el crecimiento lenta de sta, hace que las decisiones de inversin a travs de la cadena de suministro sean: Indiferente Menos riesgosas Precisas Ms riesgosas Su respuesta : Ms riesgosas Correcto! Existen aspectos comunes entre las Empresas occidentales y japonesas que administran la cadena de suministro de forma exitosa, entre las que se encuentra: Desequilibrio entre la oferta y demanda basados en objetivos globales de la organizacin. Decisiones que generan mayor riesgo Gestin basado en objetivos locales o particulares. Enfoque basado en Sistemas Su respuesta : Enfoque basado en Sistemas Correcto!
Los responsables de lograr que la cadena de suministro sea administrada de forma integrada son: Altos ejecutivos Mando medios Jefe de bodega Jefe de produccin Su respuesta : Altos ejecutivos Correcta
tradicionalmente se han salvado con la creacin de inventarios. No es necesario objetar las estrategias particulares de cada una de esas reas funcionales. Lo que se necesita, en lugar de eso, es hacer una evaluacin crtica de las oportunidadesa para hacer concesiones o intercambios entre los elementos importantes de esas estrategias, las cuales tienen implicaciones significativas que se entrecurzan en las reas funcionales, tales como: 1. Las implicaciones que tiene una estrategia de mercadotecnia en las caractersticas de la demanda, los tiempos rectores, la confiabilidad y la capacidad de respuesta. 2. Las implicaciones que tienen las estrategias de manufactura en los tiempos rectores, la flexibilidad, el tamao mnimo de los lotes y los cambios en los sitemas. 3. Las implicaciones que una estrategia de producto tiene en la variedad, la diversidad y probable demanda. Muchas empresas se resisten a aceptar la idea de que podran lograr un mejor equilibrio, alegando que son vctimas de sus propias estructuras, de factores culturales y del ambiente. A muchas empresas tambin les es difcil hacer funcionar sus objetivos a este nivel, en particular los objetivos del rea de manufactura, en la que tradicionalmente se asumen posturas que impiden aceptar los objetivos globales y que la administracin tiende a considerar como "restricciones", en agudo contraste con los japoneses, quienes consideran el rea de manufactura como una "arma para competir". Los objetivos del servicio a los clientes se consideran aceptados y dados de antemano, a diferencia de algunos puntos de suministro y tiempos rectores que se consideran inamovibles. As, el enfoque tradicional para el manejo de estos desequilibrios se basa en los inventarios y en complicados sistemas de control.
Se podra logar un mejor equilibrio entre los objetivos de las diferentes rea funcionales de la Empresa si se hace una evaluacin crtica de las aportunidades para hacer concesiones o intercambios entre los elementos importantes de esas estrategias. las estrategias de mercadotecnia inciden en:
La confiabilidad la capacidad de respuesta correcto! La fbrica a la que se refiere el video produce en el ao: Un milln de televisores
500.000 pantallas de plasma Medio milln de televisores Cien mil televisores Su respuesta : Medio milln de televisores Correcta Analice: Cmo cree usted debe ser el proceso de almacenamiento y transporte para los televisores mostrados en el video?
Sin embargo, la administracin de cadenas de suministro sugiere un enfoque muy diferente: atacar directamente los desequilibrios y evaluar las oportunidades para minimizarlos. En los estudios y diagnsticos hechos a empresas internacionales se ha encontrado -por sorpresa de sus administradores- que las estrategias ms importantes de cada rea funcional que afectan a la logstica en realidad son negociables. Es posible, por ejemplo, que la confiabilidad de las entregas a los clientes se canjee por tiempos rectores ms convenientes, es decir, una confiabilidad del 99% en tiempos rectores de 4 semanas puede ser ms aceptada por los clientes que una confiabilidad de 85% a 90% en tiempos rectores de 2 semanas. Todava ms, tales polticas de suministro son negocialbes en algunos artculos especficos con base en volmenes y precios. Adems, puede objetarse la tendencia de los ejecutivos del rea de manufactura a tomar como base el tiempo de entrega ms largo por parte de los proveedores para fijar los tiempos rectores, e igualmente objetar los intentos de protger los costos de manufactura por medio de los tamaos de los lotes, particularmente en temporadas de baja demanda. Se puede ver que las decisiones a este nivel tienen un impacto fundamental y significativo en los requerimientos de inventarios. La consecuencia de no lograr un equilibrio de los objetivos a este nivel estratgico es la tendencia a dejar el peso de la solucin slo en los inventarios, lo que provoca inevitablemente mayores requerimientos de capital de trabajo y aumento en los costos.
OPTIMIZACIN DE INVENTARIOS
Este tipo de enfoque -analizar en detalle las estrategias de cada rea funcional e intentar reducir al mnimo los desequilibrios estructurales -lleva a una nueva definicin de la funcin que tienen las polticas de inventarios y suministros. As, estas polticas se convierten en mecanismos mediante los cuales se pueden conciliar los desequilibrios residuales inevitables y dejar de ser el principal instrumento para la administracin de cadenas de suministro. Sin embargo el uso de los inventarios como un activo continuar siendo un elemento estratgico ms que operacional. A este nivel, la atencin no debe ponerse en las reglas para planear y definir cuotas de produccin o en los instrumentos de los sistemas, sino sobre las polticas de adquisiciones y suministros, los servicios al cliente y los objetivos de un mejor desempeo en los tiempos de entrega, lo mismo que sobre las decisiones sobre demanda y suministro. sta es la nica forma en que se pueden lograr reducciones estructurales en los requerimientos de inventarios. El mejor nivel de funcionamiento de la industria japonesa -cinco y hasta diez veces mejor que el de las empresas occidentales- ilustra las oportunidades para reducir la dependencia en altos niveles de inventarios de los sistemas logsticos de la mayora de las empresas europeas y estadounidenses. Este mejor funcionamiento no se obtiene por conocer cunto hay y dnde est, sino de saber por qu est ah? Conviene preguntarse cuntos de los, as
llamados, sistemas de control de inventarios en Europa y en los Estados Unidos hoy en da van ms all de su mera condicin de status para adentrarse en las reas de simulacin y fijacin de objetivos?
La arquitectura bsica de la mayora de los sistemas actuales se basa en la divisin tradicional de reas funcionales de la organizacin de una cadena de suministro como: Sistemas de procesamiento de pedidos Sistemas de relaciones pblicas Sistemas de control de produccin Sistemas de distribucin Su respuesta :
Sistemas de control de produccin Sistemas de distribucin Sistemas de procesamiento de pedidos Correcto Una vez que se ha establecido un marco de referencia estratgico, se pueden desarrollar mecanismos de administracin y control. Slo a partir de ete punto se deben determinar aspectos relacionados con: La publicidad La organizacin Los instrumentos Las Tcnicas u respuesta :
BIBLIOGRAFA
Fuente bibliogrfica: Logstica, Aspectos estratgicos. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega
Editores. Captulo 6. Administracin de cadenas de suministro: la logstica se pone a la par de la estrategia. R. Keith Oliver y Michael D. Webber. Video. Fuente: Pgina web http://www.youtube.com/.