INVESTIGACIN

BENCHMARKETING

PRESENTA
EFRN ARGELLES SNCHEZ

DOCENTE:
ARQ. BRECIA FLORES RUBIO

INGENIERA INDUSTRIAL

8 SEMESTRE

MATUTINO G-14

TAMAZUNCHALE, S.L.P.

27 DE MAYO DE 2013

Origen del Benchmarking.

Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos, y reza Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas. El otro se origin en Japn y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores. El origen del Benchmarking proviene de la misma naturaleza humana, de la necesidad de ser mejores a medida que transcurre el tiempo.

El Benchmarking o comparacin referencial, naci a partir de la necesidad de las compaas de saber cmo se estn desempeando otras empresas con la finalidad de tener informacin que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas.

Historia del benchmarking

El concepto de benchmarking tiene su origen y se hizo popular en EE. UU., donde fue empleado en la gestin de empresas industriales en los aos sesenta, pero alcanza su cima a finales los aos setenta. Aunque el concepto subyacente, como se ha introducido en este epgrafe, ha estado presente en las organizaciones mucho antes. Las investigaciones en los mtodos cientficos de la organizacin del trabajo desempeados por Frederick Taylor a ltimos del siglo XIX estaban basados en el concepto de benchmarking. Cuando se explora en sus orgenes es normal encontrar en cualquier documento a la compaa Xerox Corporation, que atribuye su xito a una estrategia de Liderazgo

Mediante la Calidad. Concretamente, es a partir de 1979 cuando Xerox decide aplicar el benchmarking competitivo en algunas de sus unidades operativas. Varios acontecimientos provocaron que Xerox fuera perdiendo cuota de mercado. Entonces decide tratar de explicar por qu un distribuidor americano venda sus mquinas de reprografa a un precio igual a los costes de fabricacin de Xerox. Para ello, iniciaron un proceso de reingeniera a la inversa y una visita a su filial Fuji Xerox. de donde deriva su programa de Liderazgo Mediante la Calidad. La compaa aplic benchmarking y tuvieron xito. En 1981 se estaba utilizando en toda la organizacin, y a nivel de departamentos funcionales. En 1989 la compaa es seleccionada como ganadora del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, Zairi y Whymark, (2000b), autores que han analizado en profundidad la cultura, historia y logros de la compaa, exponen en su trabajo como en 1990 se establecen reas especficas para mejorar en motivacin y satisfaccin del empleado. En 1991, emprende un programa de certificacin comercial de excelencias, que integra negocios, planificacin de calidad y revisin dentro de la organizacin. Esta autoevaluacin permite analizar la robustez, integridad, penetracin y efectividad global de sus procesos. Xerox fue reconocida por esta tcnica y metodologa, que tiene por objetivo de impedir la complacencia. Esto es el resultado de llevar a cabo una estrategia de implantar procesos de aprendizaje continuos en todos los niveles. En 1992 Xerox dirigi 22 estudios en 24 compaas. El equipo de finanzas de la compaa aplic su propia evaluacin comparativa a un conjunto de empresas entre las que se encontraban Kodak, AT&T, Digital Equipment Corp., IBM, Laboratorios Abott y Hewlett Packard. Compaas similares en cuanto a tamao y complejidad. Los esfuerzos estuvieron centrados en impuestos, negocios financieros, contabilidad y sistemas financieros. Posteriormente, otras compaas como IBM, Motorota, AT&T, General Electric, Remingtong Arms (divisin de Du Pont Co.), Kodak, Canon, Minolta y muchas ms, iniciaron el aprendizaje del benchmarking. Esta gran diversidad de compaas ha establecido programas formales de benchmarking.

El proceso de benchmarking se populariz por medio del citado Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, dependiente del National Institute of Standards and Technology, NIST. Boxwell (1995: 128) recoge en su manual que los evaluadores del premio buscan procesos metdicos y sistemticos relacionados con el benchmarking, y evaluarn: la identificacin de aquellos procesos de la entidad que requieren una mejora, la seleccin de las empresas objetivo adecuadas, el estudio de stas y la implantacin de lo aprendido; esto constituye la esencia del benchmarking. Tambin se hace un nfasis en el enfoque de sistemas donde los procesos estn interrelacionados y estn coordinados entre s. Los procesos deben estar orientados a la mejora y aprendizaje continuo, fin principal del benchmarking. En su planteamiento estratgico cubre una proyeccin de indicadores clave de rendimiento, con una correcta comparacin con la competencia. Uno de sus requisitos consiste en compartir informacin de otras empresas estadounidenses sobre las estrategias de calidad logradas (Boxwell, 1995: 144). Los criterios del premio seran igualmente vlidos para evaluar la situacin de las administraciones pblicas en general a la hora de implantar estrategias de calidad. Sin embargo, no todo han sido condecoraciones, tambin han surgido en la prensa escrita, comentarios crticos y limitaciones ticas. Loomba y Johannessen (1997) los agrupan en problemas relacionados con una falta de falta de equidad, superficialidad y relacionados con la publicidad impulsada por el premio, grandiosa y trascendental para el futuro. Estos autores invitan al programa del premio Baldrige a expandirse a nuevos territorios tales como agencias gubernamentales, organizaciones del cuidado de la salud y compaas no lucrativas. Son varios los pases, han incorporado la entrega de un premio de calidad. En Europa el homlogo al Premio Baldrige es el Premio Europeo de Calidad (European Quality Award) otorgado, desde 1992, por la European Foundation of Quality Management, EFQM. La difusin del premio, que proponen Loomba y Johannessen (1997), a otras organizaciones es lograda en este caso, a l pueden optar el sector de fabricacin en general, de servicios y pblico. Esta fundacin plantea un Modelo de Excelencia como una herramienta para

revisar e identificar mejoras organizacionales. El modelo provee una serie de criterios con los que cualquier organizacin puede auto-evaluarse y usar la estructura para identificar diferencias con otras organizaciones. Este modelo de auto-evaluacin incluye un conjunto de actividades entre las que se encuentran: talleres de discusin, estudios, cuestionarios y entrevistas, examen de procesos o actividades, y simulacin de un premio. Puede ser usado para empezar un programa de mejora para identificar reas que corregir y establecer prioridades. En diferentes niveles de la organizacin o de unidades.

TCNICAS DE BENCHMARKING

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:

Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa propia aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compaa. Gonzalo Alegra sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa. A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este pas nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la informacin pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar informacin en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del pas, no porque existan segundas intenciones.

Benchmarking primario: Se recaba informacin directamente de la competencia. Alegra recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. En Espaa, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajn es muy difcil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking.

Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que parte de esta informacin estar viciada, ya que ser un intento de negociacin por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro.

Benchmarking cooperativo: Consiste en la realizacin de un intercambio de informacin con las empresas competidoras. La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque la competencia se percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegra afirma que en Espaa, y ms en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien informacin familiar. En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en comn puede despejar suspicacias, ya que aportara informacin que se compartira igualitariamente entre estas empresas. Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en Espaa pueden ser nuestros aliados en el exterior.

Benchmarking secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir ms lejos, Internet permite conseguir informacin gratis o a bajo precio de manera cmoda y rpida. El objetivo es descubrir cul es el valor aadido de otras empresas, cules son nuestros competidores y cules son sus debilidades y fortalezas. Tanto a travs del portal del ICEX como en las pginas de la revista elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de informacin.

EL PROCESO DE BENCHMARKING

Son muchos los modelos de benchmarking utilizados para identificar, comparar y conocer de otros. A la hora de elegir aquel que pueda presentar menos complicaciones en su adaptacin, la literatura muestra modelos basados en los modelos de W. E. Deming para el control de la calidad de cuatro fases28 o el modelo de benchmarking de R. C. Camp, con grandes similitudes con el proceso de 10 pasos aplicado por la empresa Xerox y diseado por este autor. El proceso propuesto por Camp (1989) incorpora diez pasos en sus cuatro primeras fases, al igual que el proceso desarrollado por Xerox, pero en el primer caso en la ltima etapa, el proceso llega a su etapa de maduracin. Este proceso consiste en lo siguiente: Fase de planificacin En esta fase se organizan las investigaciones de benchmarking a desarrollar. Se planten los pasos esenciales propios de cualquier proceso de planificacin: qu, quin y cmo. Paso 1 - Identificar qu se va a someter a benchmarking. Resulta conveniente realizar una declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking, dividir este nivel de evaluacin en partidas ms especficas, documentar los procesos del negocio e identificar los sistemas de evaluacin de desempeo. Paso 2 - Identificar compaas comparables. Consideracin del tipo de estudio de benchmarking (interno, competitivo, funcional o genrico) que determinar la compaa objetivo. La informacin secundaria (bases de datos pblicas, asociaciones profesionales, investigaciones con sesiones de grupo, estudios confiados a terceros) resulta de gran utilidad en esta fase. Paso 3 - Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La informacin obtenida puede ser: informacin interna, de dominio pblico, de investigaciones secundarias o visitas directas. Fase de anlisis Tras la fase preliminar se debe llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos.

Esta fase implica la comprensin minuciosa de las prcticas actuales del proceso y las de los socios en el benchmarking. Paso 4 - Determinar la brecha de desempeo actual. Se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios. Paso 5 - Proyectar los niveles de desempeo futuros. Una vez delimitadas las diferencias de desempeo se establecen proyecciones de sus niveles futuros, como la diferencia entre El desempeo futuro esperado y el mejor en la industria. Se suele hacer uso de un grfico (con forma de Z) que muestra el tamao de la brecha, as como su alcance, en la actualidad y en el futuro. Integracin Esta fase consiste se utilizan los descubrimientos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio y asegurar que los resultados se incorporen al proceso. Paso 6 - Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Para la bsqueda de respaldo, compromiso y participacin es vital establecer una estrategia de comunicacin. Paso 7 - Establecer metas funcionales. Para posteriormente convertirlos en principios de operacin que transformen los mtodos y prcticas. Accin Resulta necesario convertir los principios establecidos en actividades especficas de puesta en prctica, crear una evaluacin del logro y establecer una medicin peridica.

Bibliografa

Benchmarking. Spendolini Michael. Editorial Norma. 1era Edicin. Colombia. 1992.

http://maisabusiness.wordpress.com/2009/10/04/la-importancia-del-benchmarkingy-su-aplicacion/

http://www.oocities.org/es/idheme7/ger/foro/orig_hist.html