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INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO?

(Este documento busca comparar el paradigma americano con el japons en la Ingeniera Industrial. El primero tuvo influencia profunda hasta 1970, el segundo en las ltimas tres dcadas).

Por: Guillermo Restrepo G.


Artculo Publicado en Revista Colciencias Ciencia & Tecnologa

Vol. 18 N 4. Octubre Diciembre de 2000


De la sociedad industrial a la de informacin. Del mundo aislado a la red mundial. De la cantidad a la calidad. Del mundo bipolar al mundo multipolar. De los monopolios con poder geopoltico a la competencia internacional. Del nfasis en la produccin al nfasis en el mercadeo. De la exportacin de bienes a la de conocimientos. De la centralizacin a la descentralizacin. De Marx y Keynes a Popper y Smith. Del derroche de recursos a una mayor conciencia ecolgica. Del Atlntico al Pacfico. Del proteccionismo a la apertura. De la mano al cerebro y de la mquina al computador, parecen indicar los cambios vividos de la primera a la segunda mitad del siglo 20. La Ingeniera Industrial no poda ser la excepcin. Tambin ha sido testigo y partcipe del cambio de paradigmas. Me propongo hacer un contraste entre la vieja y la nueva filosofa. Como acadmico pretendo acentuar la atencin en lo mucho que ha cambiado nuestra profesin y que quizs nosotros no hemos cambiado al mismo ritmo. No es tan fcil. Keynes deca que lo nuevo era sencillo pero que el problema est en que lo viejo lo llevamos hasta en los tutanos. Los nuevos paradigmas son perfectamente aplicables en el diseo y desarrollo de nuestros planes de estudio que, en trminos generales, seguimos "empujando" sin tener muy claro si avanzan o siguen atados al pasado

DE LOS VIEJOS A LOS NUEVOS PARADIGMAS EN INGENIERIA INDUSTRIAL


1. UN PUNTO DE REFERENCIA La definicin de nuestra profesin es bastante amplia, en 1985 el Instituto de Ingeniera Industrial de Estados Unidos (IIE) la dej as: "La Ingeniera Industrial corresponde al diseo, mejora e instalacin de sistemas integrados de personas, materiales, informacin, equipos y energa. Requiere conocimiento especializado y habilidades en matemticas, fsica y ciencias sociales junto con los principios de anlisis y diseos

ingenieriles para especificar, predecir y evaluar los resultados de esos sistemas". Pero a pesar de esa amplitud, los Ingenieros Industriales nos hemos diferenciado por llevar una gran responsabilidad en el diseo del proceso de produccin y por ende de la organizacin del trabajo teniendo como mira la mejora de la productividad de los factores. La aparicin del computador en las postrimeras de la dcada del 50, se convierte en referencia obligada para separar la era industrial y la de informacin y como lgica consecuencia los viejos y nuevos paradigmas de nuestra profesin. Todos los paradigmas de la vieja y nueva filosofa estn tan relacionados que es difcil seccionarlos. La enumeracin y separacin -un tanto arbitraria- que a continuacin se hace solo pretende dar nfasis y facilitar su lectura

TAYLORISMO vs. TOYOTISMO


En la ponencia titulada "INGENIERIA INDUSTRIAL: PRODUCTIVIDAD Y DESHUMANIZACION", pusimos en discusin las dos caras de la filosofa dominante de nuestra carrera: (1) "La filosofa Tayloriana en la cual estamos inmersos, es solo una manera de hacer Ingeniera Industrial y no es cientfica ni la mejor..." Si bien la divisin del trabajo se traduce en aumento de la productividad como efecto inmediato que se logra casi siempre, genera en su expresin mxima: deshumanizacin..." Afirmbamos que el fracaso del Taylorismo pona en crisis la Ingeniera Industrial y se dejaba esta pregunta: "Hasta cuando los Ingenieros Industriales seguiremos apareciendo como "Chupasangres" o fabricantes de trabajo aburrido?" En el pasado reciente ha nacido un nuevo paradigma. No es de occidente es de oriente. Los xitos de la industria japonesa de los ltimos 20 aos, han llevado a que el mundo lo copie

aceleradamente. Taylorismo parece un nombre generalamente aceptado para el paradigma occidental, el cual fue generalizado y llevado a su mxima expresin con el fordismo. Pero qu nombre darle al nuevo paradigma de la administracin y produccin? Parece que an no contamos con esa palabra. Lo cierto es que Taylor y Ford fueron individuos que impulsaron su modelo. Ahora debemos colocar un nombre que corresponda ms a un equipo, empresa o pueblo. Provisionalmente podramos llamarlo TOYOTISMO mientras encontramos alguna similar a NIPONISMO. Como en la mayora de ancdotas, Japn copi el Taylorismo, lo enfrent a su cultura y termin transformndolo en el modelo que ahora imitamos ante la evidencia de los hechos. La declaracin de Matsusshita (2) es bastante diciente: "...vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros lo son tambin. Estis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente..." A continuacin desagreguemos enfrentadamente estos dos modelos en el mbito natural de nuestra profesin: la produccin y la administracin.

FILOSOFIA DEL "EMPUJE" vs. FILOSOFIA DEL "HALE"


Grandes lotes vs. pequeos lotes. El fordismo ha sido la escuela del empuje. De la produccin en masa y estandarizada. Es la encarnacin tecnolgica de la Ley de SAY: "Toda oferta crea su propia demanda". En otras palabras producir y luego vender. El nuevo paradigma est centrado en los pequeos lotes a partir de las seales del mercado. Vender primero, producir despus. "Colchn de seguridad" vs. "Cero inventarios". La produccin en masa tiene como consecuencia lgica los grandes inventarios. La

nueva filosofa JIT tiene como objetivo el "cero inventarios". Los beneficios han sido fehacientes en el Japn y evidentes en Estados Unidos. (3) El seor Ford no se imagin una empresa de automviles con cero inventarios. El proyecto SATURNO de la General Motors dispara el proceso de produccin solamente cuando el cliente define el modelo, color, motor...

ORIENTACION A LA PRODUCCION vs. ORIENTACION AL MERCADO


El fabricante vende vs. el consumidor compra. El modelo fordista, de empuje, implicaba la dictadura del productor sobre el consumidor. Ford lo deca cnicamente: "Todo el mundo puede comprar el carro que quiera siempre y cuando ste sea negro". La orientacin al mercado ha llevado a estudiar al consumidor, sus necesidades. El estudio demogrfico, sicolgico y antropomtrico ha llevado a estrategias como la diferenciacin y la segmentacin. Primero se crea que todos los chinos eran iguales. Ahora se sabe que de lejos parecen iguales pero de cerca son diferentes. Esta orientacin al mercado no ha sido gratuita. El crecimiento de la oferta y el avance tecnolgico -y sobre todo despus de los 70- han llevado a que muchos pases se lancen al mercado internacional. Esto ha vuelto al consumidor ms exigente en precio, calidad y servicio lo cual ha acrecentado la competencia y la necesidad de estudiar a fondo el consumidor como individuo. Estamos en una verdadera "guerra" por el cliente. Ya no basta -como lo dijera Peter Druker- crear el cliente, es necesario desarrollarlo. Ahora, ms que productos, se venden conceptos. El consumidor compra sensaciones, emociones y servicios. Expresiones tpicas de los gerentes son: "No vendo relojes, vendo lujo".

"En la fbrica elaboramos perfumes, en la farmacia vendemos esperanzas". "Fabricamos la alegra". Uniformidad vs. Diversidad. La produccin en masa, estandarizada, de grandes lotes exiga la produccin de pocos modelos en una fabricacin en serie o en cadena. La orientacin al mercado est llevando al paradigma de la diversidad de productos, en pequeos lotes. Una produccin que tiene a "la medida del cliente". Lo cual ha contribuido a que sea una produccin flexible, celular, para lotes unitarios. Los FMS son una buena respuesta a esa orientacin hacia el mercado. Es la lgica de un ambiente cambiante, de innovacin, de moda. En el libro maximarketing se lee: "REVLON produce 157 tonos, de los cuales 41 son ligeras variaciones del ROSA".

TECNOLOGIA INFLEXIBLE vs. TECNOLOGIA FLEXIBLE


Cadena de montaje vs. C.I.M. El computador y sus desarrollos dieron el golpe al proceso inflexible de produccin. La cadena no puede corresponder a una orientacin hacia el mercado. Al introducirse el computador a la manufactura aparece el nuevo paradigma: produccin flexible, integrada y computarizada. La filosofa CIM con sus componentes CAD, CAP y CAM integra el proceso desde el diseo, planeacin de produccin hasta la fabricacin misma. Pero el CIM est evolucionando hacia el CIE (Empresa Integrada por Computador), ac encontraramos una integracin total de la administracin y la produccin. Los esfuerzos CIE/CIM cambiarn el perfil de las fbricas, ya para 1993 se estima ina inversin mundial de 81 mil millones de dlares (4). El prototipo de produccin celular est expresa en los FMS (Sistemas Flexibles de Manufactura) que permiten producir artculos diversos en pequeos lotes. Economas de escala vs. sin escala. La produccin en masa cifraba su eficiencia en las economas de escala. Estas pueden ser de tipo tcnico o financiero. Se razonaba que a mayor tamao del lote (para cierto rango), menor costo unitario. Las tecnologas CIE/CIM estn llevando a "quebrar" las economas de escala (tcnica). Se producen pequeos lotes a un costo unitario similar al de los grandes lotes. No es ms que la consecuencia de una

produccin flexible, inteligente y computarizada. Cuando se computariza o robotiza, Peter Druker dice: "El costo de pasar de un molde a otro, se reduce entre un 50%, porque la mquina se puede programar para hacerlo".

ORGANIZACION DEL TRABAJO INDIVIDUAL vs. POR EQUIPOS


Tarea vs. Proceso. El viejo paradigma del trabajo individual, en serie, supervisado y de tareas repetitivas se ha cambiado al de trabajo en equipo, en celdas de produccin y con nfasis al autocontrol. Ahora las tareas se agrupan. Las personas se dirigen a los procesos. Se pasan de las habilidades estrechas a las amplias y mltiples. Se eliminan los supervisores. El horario flexible es comn. Se posibilita la capacitacin, las desburocratizacin, los grupos de participacin y se aumenta la responsabilidad personal. Muchos trabajadores poco calificados vs. pocos y muy calificados. La produccin en masa requera obreros poco calificados y poco entrenados. El nuevo paradigma exige mano de obra en menor cantidad, con mayor calificacin y con capacitacin permanente. Cada vez los productos requieren ms conocimiento y menos materiales y menos mano de obra directa. Un reloj de cuarzo, una calculadora, un paquete de software se puede comparar con los productos que reemplazaron para tener una idea de la tendencia actual. El entrenamiento y educacin permanente es fcilmente contrastable con el modelo fordista donde el entrenamiento necesario era de unas cuantas semanas. Trabajo aburrido vs. trabajo interesante. El taylorismo llev al trabajo repetitivo, desmotivado. Esto condujo a que las horas interesantes estaban por fuera del trabajo. Si los trabajadores no deban pensar, se cerraba de hecho el camino de la participacin y creatividad. El trabajo se diseaba para satisfacer las necesidades de las mquinas y no de las personas. La descripcin detallada del manual de funciones, despoja al trabajador de toda libertad de accin. El nuevo paradigma enfatiza la asignacin amplia que promueve la flexibilidad y la creatividad. Akio Morita (5) es bastante grfico en el contraste: "Las empresas americanas son como edificios de ladrillos y las japonesas como edificios de piedra. La organizacin y funcionamiento en las americanas se hace segn planes preestablecidos, en los cuales las tareas estn definidas claramente... cada elemento se escoge a la medida como los ladrillos para ayudar al perfecto montaje del conjunto. En Japn se contrata primero y -solo despus- se trata de armonizar

los candidatos y los empleos. Es papel del jefe de empresa tomar la medida exacta de las diferentes piedras y ajustarlas entre ellas para edificar muros sin defectos". Cuando el puesto est descrito estrechamente, dicindole a la gente que tiene qu hacer, se pierde la iniciativa. El viejo paradigma es rgido: "no vaya ms all de la orden". El ftbol sera poco divertido para los jugadores donde existiera poca libertad de movimiento ms all de los nmeros asignados. En sntesis en el viejo paradigma el cargo determina la persona determina la persona y se describe la tarea. En el nuevo la persona determina el cargo y la descripcin se centra en el proceso.

INCENTIVO INDIVIDUAL Y MONETARIO vs RECONOCIMIENTO MULTIPLE


La produccin celular, el trabajo en equipo y la filosofa del "HALE" empiezan a mostrar la inconveniencia del cronmetro, del incentivo individual y monetario y de los estndares. Particularmente no se articulan con la filosofa de calidad total. Veamos algunas opiniones. Stndares e incentivos vs. mejoramiento continuo. Deming en el principio 11(a) plantea la eliminacin de los cupos numricos para la mano de obra: (6) "El estandard es para el trabajador promedio. La mitad superior se amolda al standard. La otra mitad no lo alcanza... Los resultados son prdidas, caos, insatisfaccin y rotacin del personal..." Tambin se aterra de la cantidad de gente que hace estndares de trabajo y los que cuentan la produccin. Dice que son ms que los ocupados en la produccin misma. Y la consecuencia es que el standard: "... es totalmente incompatible con la mejora continua..." Lo malo es que tambin se termina completando el estandard con defectuosos. Esto nunca traer satisfaccin por el trabajo. Deming presenta entonces otras alternativas: "... la tarea de la direccin consiste en sustituir los stndares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente... Donde quiera que se han desechado y se han sustituido por liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente y las personas estn mas contentas de su trabajo". Los incentivos son tratados en forma similar por Deming: "... son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada. Las prdidas pueden ser horrorosas. Las prisas por hacer ms son un fracaso y un

desgaste". Se argumenta tambin que van contra el trabajo en equipo y fomentan la rivalidad. Es un mtodo para llegar a la cantidad y no a la calidad. "La premura produce basura". Para Deming, resulta ms conveniente una atmsfera de receptividad y reconocimiento que un sistema que mide a la gente segn las cantidades que produce. Richard Shomberger (7) dice que los incentivos son malos en la modalidad JAT y CTC, pues la regla no es producir "lo que se pueda" sino lo que va a utilizar. En ltima instancia plantea que se debe transitar de la "Destreza de la tarea a la destreza de la mente". Evaluacin de mritos vs. promocin lenta. William Ouchi opone la evaluacin de mritos en occidente frente a la japonesa. En sta la evaluacin y promocin es lenta, llegando a plantear un perodo de 12 aos. Deming considera la evaluacin de mritos en occidente como una "enfermedad mortal": "... la calificacin anual, la evaluacin del comportamiento... la gestin por nmeros... tienen un efecto devastador: alimentan el comportamiento a corto plazo, aniquilan la planificacin a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y el politiqueo... deja las personas amargadas... no es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que trabajan". Insiste en que se recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. Al alimentar el corto plazo, una persona tiene que tener algo que mostrar. Si busca mejorar disminuye su produccin. El nuevo paradigma corresponde ms a las diferentes formas de estimular al individuo pero haciendo nfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tiene una mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promocin y evaluacin lenta. No se buscan objetivos por encima de la capacidad del sistema. Entrenamiento y educacin permanentes. La bonificacin en funcin de las utilidades. En poca malas se baja o se pierde la bonificacin pero no se despiden los trabajadores. Las sugerencias son estudiadas por el grupo que llega a una conclusin para el bien de la compaa. Despus de una decisin unnime todo el mundo se pone a trabajar para dar lo mejor al grupo. Del incentivo individual y monetario se pasa el reconocimiento mltiple: premios, cartas, bonificaciones, promociones, viajes, diplomas... Se combina lo individual y lo grupal. El sistema de sugerencias es una demostracin de la participacin de los trabajadores cuando estn

motivados y satisfechos en el trabajo.

La Ingeniera Industrial busca:


Su respuesta : Mejorar la productividad en los procesos de produccin. Correcto!

En Fordismo se basa fundamentalmente en la Teora:

Su respuesta : Taylorista Correcto!


El Toyotismo considera que toda oferta crea su propia demanda.

Su respuesta : La afirmacin anterior es falsa. Correcto!


Diga si la siguiente afirmacin es verdadera o falsa. Para lograr resultados en una Organizacin es necesario trabajar en grupos o equipos, en donde todos participen y tengan claridad de los propsitos de la Empresa y as lograr la mejora continua.

Su respuesta : Verdadero. Correcto!


Segn la lectura, el autor que considera que los incentivos son malos en la modalidad JAT y CTC, es:

Su respuesta : Richard Shomberger Correcto! DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD vs. CALIDAD TOTAL
Calidad en el producto vs. calidad en el proceso. Consecuencia lgica en el Taylorismo, tambin es el control de calidad por los especialistas que se reunen en el Departamento de Control de Calidad. El nuevo paradigma lleva al control de calidad a lo largo de todo el proceso, desde el diseo hasta el producto terminado pero considerando como lo dice Deming que el consumidor es la parte ms importante de la lnea de produccin. El nuevo paradigma de la calidad total est haciendo nfasis en el costo de no calidad. Taguchi habla de la funcin prdida para la sociedad (productores y consumidor). La palanca de la no calidad nunca fue estudiada en detalle por la filosofa del "empuje". Los costos de los defectos estn en la siguiente proporcin: en la fuente cuesta 1, al final de la cadena 10, en inventarios 100 y en el momento de devolucin por el cliente 1000. Estandard de defectos vs. vero defectos. La filosofa del "empuje" trabaja con un standar de defectos. La banda que indicaba que el proceso estaba normal y bajo control. El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos, por tanto el grfico de Shewhart debe ser estrechado cada vez ms buscando "superar" las expectativas del cliente. El nuevo paradigma exige lgicamente la responsabilidad de cada uno de los clientes y proveedores internos en concertacin con los proveedores externos. Adems ser posible si se cuenta con la participacin de proveedores y trabajadores en la filosofa del mejoramiento continuo. Del 5% 1% de defectos a que nos tenan acostumbrados, las empresas de clase mundial estn trabajando en la escala "partes defectuosas por milln". Individuo vs. Grupo. El trabajo en grupo, concretado en crculos de

calidad, grupos de participacin, grupos primarios... para la calidad total y el mejoramiento continuo estn llevando no solo al trabajo sinergtico sino tambin a la bsqueda del "cero desperdicio" que no es ms que la suma de muchos ceros: Cero Defectos Cero Retrasos Cero Papeles Cero Inventarios Cero Desprecio por las Personas Corregir vs. Prevenir. El paradigma del "empuje" implicaba producir y luego corregir. El nuevo paradigma de la calidad hace nfasis en la prevencin, en la planeacin del diseo, en calidad robusta (Taguchi) para lo cual el "Diseo de Experimentos" se est convirtiendo en la "Ingeniera de la Calidad". La filosofa de la prevencin solo es posible con la capacitacin y educacin permanentes. La calidad total exige un cambio cultural, una administracin del talento adems de las simples y complejas tcnicas estadsticas El nuevo paradigma propone que: Su respuesta : La persona determina el cargo y la y la descripcin se centra en la tarea. Correcto!

El nuevo paradigma "Calidad Total" se basa en el proceso, en el trabajo sinergtico y en la bsqueda de "cero desperdicios". El cero defectos en la suma de Cero defectos, cero retrasos, cero desperdicios por las personas. Seleccione los dos "ceros" que hacen falta, segn el texto.

Su respuesta : Cero papeles Cero inventarios Correcto! CORTO PLAZO vs. LARGO PLAZO
Lo Urgente vs. Lo Importante. El viejo paradigma se centr en la preocupacin por el corto plazo, las ganancias, los resultados y, lo urgente. La prctica empresarial del Japn ha demostrado las ventajas de una visin estratgica de largo plazo donde la supervivencia est por encima del crecimiento y rentabilidad. De una visin interna y miope frente al contexto social se ha pasado a una visin estratgica basada en el estudio del mercado internacional y del dinmico medio social. La competencia mundial ha llevado a sacar estrategias de la combinacin de fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y peligros externos. La planeacin estratgica ha contribuido con su nfasis al medio externo y el largo plazo. La calidad total rescat al cliente interno. La gerencia por proyectos ha impulsado la polivalencia y la interdisciplinariedad. Esa combinacin necesaria ha sido defendida para nuestro medio por el Ingeniero Carlos Valencia Restrepo. Proferencia vs. Prospectiva. Sallenave (8) nos ilustra este cambio de paradigma en la previsin empresarial. La filosofa del "empuje", la innovacin discreta y el poco mejoramiento permanente llevaban a la lgica simple de considerar el futuro como prolongacin del pasado, donde el presente es solo un eslabn. La acelerada innovacin tecnolgica (3a. Revolucin Industrial), la aceleracin del Marketing y las cambiantes relaciones entre agentes, empresas y estados han llevado a considerar el futuro mucho ms difcil de predecir y solo se pueden graficar "escenarios

probables". Quedan un tanto cortas las tradicionales tcnicas de pronsticos y de presupuestos. Se ampla por ejemplo el uso de herramientas como el mtodo DELFI y el presupuesto "BASE CERO". Es ms claro cada vez el mensaje de TOFFLER, que nos llama a aprender ms del futuro que del pasado mediante la disciplina de la PROSPECTIVA.

Diga si la siguiente afirmacin es verdadera o falsa. El antiguo paradigma se centr en la preocupacin por el largo plazo, las ganancias, los resultados, el nuevo paradigma se basa en la prctica empresarial del Japn que ha demostrado las ventajas de una visin estratgica de corto plazo.

Su respuesta : Falso. Correcto! ADMINISTRACION AUTORITARIA vs. ADMINISTRACION PARTICIPATIVA


El nuevo paradigma administrativo es el que ms dificultad ha tenido en occidente. La tradicional cultura administrativa a menudo frena los dems paradigmas. No es fcil pasar de la "Teora X" a la "Teora Z". La declaracin de Matsushita es bastante severa: "... Para Ustedes, la direccin es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros. Nosotros somos post-Traylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difciles y la supervivencia tan problemtica, en un entorno ms y ms peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada da movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien. ... por ello nuestra sociedad da tres o cuatro veces ms

formacin a todo el personal que lo que Ustedes dan. Es por ello que mantenemos un dilogo y comunicacin tan densas, que solicitamos sin cesar las sugerencias de todos..." Pirmides vs Red. La organizacin piramidal, herencia militar, es el dibujo del viejo paradigma. Es inflexible y burocrtica donde el autoritarismo es el lenguaje. La informacin descendiente mnima y la ascendente nula. El nuevo paradigma corresponde a una organizacin plana, flexible, abierta, como una red. En una red cada persona est en el centro. La informacin es abundante y fluye sin desconfianza. Muchos cargos de supervisin y control no se requieren. Hemos pasado del sistema de "Manos Contratadas", de hombre "estmago", a uno de participacin conjunta de mentes, corazones y manos. Ac la informacin, comunicacin y educacin son claves. Funcin vs. Proyecto. La gerencia funcional, seccionalizada y por tareas est dando paso a la gerencia por proyectos, interdisciplinaria. Al respecto Peter Druker (9) seala: "Dentro de 20 aos, la gran organizacin tpica, no tendr ms de la mitad de los niveles gerenciales que tiene hoy y no ms de un tercio de los gerentes". La organizacin se parecer ms a la de un hospital actual o a la de una orquesta donde hay equipos ADHOC. Un equipo de especialistas estn pendientes del paciente y su punto de referencia es el diagnstico. La secuencia de pasos y secciones por las que pasa un producto est siuendo reemplazada por la sincrona de especialistas en un trabajo interdisciplinario y en equipo. Esto es gerencia por proyectos. Hadware vs. Software y Humanware. El viejo paradigma conceba al hombre como prolongacin de la mquina. El centro de la productividad no era el hombre como persona. No importaba su crecimiento ni su lado humano. Era una productividad con centro en lo econmico. La otra cara de la productividad es la humana y social. Esta centra esfuerzos en los empleados y en el puesto de trabajo. Considera al hombre y la mquina complementarios. Donde el hombre es clave en productividad y calidad. Pero un hombre que

requiere desarrollo, capacitacin, educacin para su cooperacin y motivacin. Requiere por tanto la importancia que se le da hoy al cliente interno. Disciplinas como la ergonoma y la administracin del talento se vuelven muy importantes. Una gerencia de productividad que combina el Hardware con el Software y el Humanware, se vuelve sinergtica pues obtiene el mximo de los nuevos paradigmas de produccin y de administracin. Empresa real vs empresa virtual: La tercera revolucin industrial ha llevado a prodifiosos cambios en la informtica y en las comunicaciones que han permitido las redes mundiales para la produccin, el mercadeo y las finanzas. La empresa evolucionar hacia una organizacin sin papeles, con menos presencia de los empleados en el lugar de trabajo y centrada en informacin, ideas e inteligencia. Con el diseo virtual de los productos responder con creses a las expectativas del cliente.

Segn el texto anterior, el nuevo paradigma es la organizacin piramidal, ya que esta es plan, flexible y abierta, ya que cada persona est en el centro y la comunicacin fluye de forma efectiva.

Su respuesta : Falso. Correcto!


El Taylorismo considera que:

Su respuesta : El hombre o trabajador es la prolongacin de la mquina. Incorrecto!