Factores de personalidad

Ha sido, sin duda, el trabajo seminal de W.T. Norman sobre el influjo de rasgos de personalidad estables en la C.L. el que ha impulsado un mayor esfuerzo de investigacin en este dominio, cuyo objetivo central ha sido el verificar la capacidad que tienen los cinco factores que este autor propone para explicar el rendimiento laboral y que en la literatura cientfica se conocen como The Normans big five1:

Extraversin2: se corresponde con el factor extraversin-introversin identificado por Eysenck, siendo los extrovertidos individuos sociables, gregarios, asertivos, habladores y activos; Estabilidad emocional3/Neuroticismo: son indicadores conductuales de este tipo (en su sesgo positivo) la estabilidad emocional, la resistencia a la ansiedad, la ausencia de depresiones, los comportamientos no irascibles, el tono emotivo uniforme, la seguridad (la inestabilidad emocional se caracteriza por valores altos en neuroticismo); Carcter agradable4: son expresin de esta dimensin los comportamientos corteses, flexibles, confiados, cooperativos, no rencorosos, tolerantes; Personalidad concienzuda5: atribuible a personas que propenden a se formales, cuidadosas, ordenadas, responsables, organizadas, planificadas, perseverantes; Apertura a la experiencia6: condici n de la personalidad de la cual son notas distintivas la imaginaci n y creatividad, la flexibilidad intelectual, la sensitividad, la apertura a lo nuevo.

Sntesis de las investigaciones que han tratado de apreciar la significaci n que para la C.L. tienen los Normans big five se recogen en dos importantes meta-anlisis, publicados en el aos 1991 y de los cuales son autores Barrick7 y Mount y Tett, Jackson y Rothstein8, entre los que existen importantes diferencias en cuanto a las conclusiones:

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Para Barrick y Mount, es la personalidad concienzuda el rasgo que mejor predice la eficacia laboral, mientras que para Tett, Jackson y Roethstein tal condicin le corresponde a carcter agradable, apertura a la experiencia y estabilidad emocional. En el estudio de Tett, Jackson y Roethstein se incorpora un nuevo rasgo a los Big Five, el locus of control, condici n estable de la personalidad definida seg n Phares9 y Rotter10, que permite distinguir a las personas por su grados de internalidad, o tendencia a atribuir a factores internos las causas de sus xitos y fracasos, y de externalidad, o propensin a entender que el lugar del control de los factores que determinan los efectos de la conducta es externo al individuo, por lo que ste atribuye a variables y circunstancias del entorno la responsabilidad de su propia eficacia (es el caso, por ejemplo, del profesor que ante el mal rendimiento de sus alumnos concluye que son las circunstancia que concurren en el medio sociofamiliar y no su acci n docente lo que est en el origen de tal indeseable situacin).

En la nota 48, pgina 383, del Curso de organizacin escolar y general (Gmez Dacal, G. (1996). Op. cit.) se comentan ciertas diferencias metodolgicas entre ambos estudios que justifican algunas de las discrepancias en cuanto a las conclusiones que se obtienen en uno y otro.

Esta nueva variable, el locus of control del trabajador, ha recibido una extraordinaria atenci n por parte de quienes investigan la C.L., mereciendo sin duda una referencia especial el estudio que realizaron en 1976 Andresani y Nestel 11, en el que ya se constata que los trabajadores internos, respecto de los externos:

9 9 9

Satisfacen a travs de su actividad laboral en ms alto grado sus necesidades y expectativas; Alcanzan un mayor status laboral; Se hallan ms satisfechos del puesto de trabajo que desempean.

Merece tambin ser considerado, a modo de ejemplo de la lnea de investigaci n que ha tratado de averiguar a travs de qu variables transmite el locus of control sus efectos a la conducta y eficacia laborales, el trabajo que publica Kren12 en el ao 1992 y en el que comprueba que las relaciones entre las variables incentivos, participaci n y rendimiento laboral resultan modificadas por la ndole interna o externa del trabajador:

La relaci n entre Locus of control y C.L. se ha estudiado en organizaciones de las ms diversas caractersticas. En el caso de los centros docentes, se ha constado que su comportamiento es similar al que se produce en otros tipos de organizaciones: la internalidad est asociada a mayores niveles de eficacia que la externalidad13. El modelo The Big Five (Five-Factor Model, FFM) ha recibido frecuentes crticas, que se justifican por determinadas carencias que han tenido los estudios que han servido para sustentarlo, de entre las que cabe destacar:

9 La que sostiene que los cinco factores se han identificado trabajando con muestras de
voluntarios, que, advierten los que formulan sus crticas basndose en este hecho,

son sujetos que no tienen inters en distorsionar la informacin que aportan a travs de los cuestionarios de personalidad. Otro caso sera, aaden, si los estudios se hubiesen hecho en muestras de personas no voluntarias (solicitantes, por ejemplo, de un puesto de trabajo), en cuyo caso, como advierte Hogan, sus respuestas a los cuestionarios seran ms auto-presentaciones que auto-informes; es decir, trataran de transmitir una imagen de si mismos que haga pensar que son individuos que merecen confianza, que son diligentes y que tienen un carcter agradable14. Los investigadores que aceptan esta crtica sostienen que una estructura de seis factores NEO-FFI (los cinco incluidos en el FFM y el factor Empleado ideal se ajusta mejor a los datos empricos). La que considera que la deseabilidad social es una caracterstica de la persona y no un factor que distorsiona las respuestas a los cuestionarios de personalidad15 . Tal caracterstica, entienden los tratadistas que hacen este segundo tipo de crtica al FFM, hace que los que cumplimentan un cuestionario de personalidad traten de que el conjunto de sus respuestas sea indicador de una imagen socialmente aceptada como positiva, sin preocuparse de tenga o no tenga acuracidad. Al tratar de explicar los datos empricos, se llega, en este caso, a una estructura ms simple tres factores, p.e.- dominada por la dimensi n deseabilidad social.

Smith, Dicson y Hanges16, despus de realizar un cuidadoso anlisis de los estudios crticos respecto de la validez del FFM, concluyen que este modelo explica de forma consistente los datos empricos tanto en estudios hechos sobre voluntarios (estudiantes) como solicitantes de un puesto de trabajo o empleados estables:

Los estudios ms reciente acerca de los Big Five pretenden verificar hasta qu punto estos rasgos abarcan todas las facetas de la personalidad que tienen una capacidad explicativa del comportamiento significativa o, por el contrario, existen otros que, siendo independientes de ellos, tienen relevancia terica u prctica para predecir determinadas formas de conducta. En esta lnea de trabajo se sita la investigaci n realizada por Saucier y Goldberg 17, en la que tratan de verificar si existen rasgos de personalidad que son externos al espacio factorial de los Big Five. Concluyen que la mayor parte, sino todas, de las dimensiones de la personalidad estn adecuadamente representadas por el modelo de los cinco grandes. Dos aos ms tarde, Paunonen y Jackson18 llegan a conclusiones diferentes: existen para estos autores numerosos rasgos ms all de estos cinco que pudieran considerarse bsicos. El debate hoy se plantea respecto del dilema de si es preferible, para predecir la conducta compleja (como es la conducta laboral), admitiendo que existen rasgos de la personalidad menos amplios que los Big Five considerados facetas de los mismos, medir como entidades independientes a travs de escalas ad hoc estas facetas (cada bloque representando a un factor)19 u obtener medidas globales de cada Big Five mediante cuestionarios que contengan tems relativos a las facetas que lo representan, con resultados que, en general, son favorables al primero de los planteamientos20. Los estudios dirigidos a apreciar la relacin que existe entre los Big five y la CL son muy numerosos, pudiendo citarse, a modo de ejemplo, los siguientes: a) Los Big Five como predictores del rendimiento laboral. Son clsicas las revisiones, utilizando tcnicas meta-analticas, que realizaron Barrick y Monunt (1991), Mount y Barrick21, Salgado22 y Tett et al. (1991), en las que se identifican efectos significativos, aunque moderados, entre algunos de los Big Five (especialmente el Carcter concienzudo, con correlaciones entre ambos constructos que van desde .22 (Barrick y Mount) a .31 (Mount y Barrick (1996), pasado por .25 que halla Salgado (1997)). Estudios realizados sobre todo en los a os 90 muestran que los efectos de estos factores de personalidad varan segn se tomen como criterio las variables que facilitan el rendimiento laboral, las que son indicadores directos del rendimiento en la tarea que realiza el trabajador o las que se refieren a algunas de las dimensiones del propio rendimiento laboral. Es, a estos efectos, esclarecedor el trabajo que publican en el ao 2000 Hurtz y Donovan, del cual se entresacan los siguientes datos:

Big Five

Global

Indicadores de rendimiento laboral (7c: correlaci n verdadera) Competencia Rendimiento profesional en la Rendimiento Dedicaci n Facilitaci n formaci n en la tarea interpersonal

S. V. Paunonen y M. C. Ashton ( Big Five Factors and Facets and the Prediction of Behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 3, 2000, pgs. 524-539)consideran los siguientes rasgos menores de los Big Five, que miden mediante escalas independientes: Neuroticismo: Propensin a la ayuda, autonoma, conformidad, afecto hacia los dems, reconocimiento social, propensin a evitar daos, ansiedad, asunci n del riesgo; Extraversin :tendencia a la asociaci n, autoestima, tendencia a figurar, carcter dominante, energ a; Apertura a la experiencia: complejidad, comprensin, sensibilidad, educacin, innovacin, tolerancia; Carcter agradable: humildad, no agresividad, facilitaci n de apoyo, responsabilidad, habilidad para las relaciones sociales; Carcter concienzudo: Organizaci n, orden, no impulsividad, racionalidad, deseabilidad, Rendimiento, seriedad, persistencia, ortodoxia en valores.

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Carcter concienzudo Estabilidad emocional Carcter agradable Extraversin Apertura

.22 .14 .13 .10 .07

.24 .15 .12 .09 .06

.03 .09 .21 .19 .14

.16 .14 .08 .07 -.01

.20 .14 .10 .05 .01

.18 .17 .20 .11 .05

b) Los Big Five como predictores de la satisfaccin laboral. El estudio de la relaci n entre personalidad y satisfacci n laboral tiene ya una larga historia en la organizaci n cientfica, con trabajos seminales como los de Fisher y Hanna (1931)23, Hoppock (1935)24, Smith (1955)25 o Weith (1952)26. El inters por desvelar este vnculo no decae en los aos siguientes, si bien hay que esperar a la dcada de los ochenta para hallar un rebrote significativo del trabajo investigador en este dominio (Staw y Ross (1985)27, Staw, Bell y Chausen (1986)28 o Arvey et al. (1989)29. Ya en el momento actual, los estudios cobran un nuevo rumbo al utilizarse como descriptor de los rasgos de personalidad el modelo basado en los Big Five, con lo que se supera la indeterminacin existente en pocas anteriores acerca de qu dimensiones conforman la personalidad; indeterminaci n que sin duda dificult el avance de los estudios en este dominio. Constituye una aportacin relevante al esclarecimiento del grado en que cada uno de los Big Five determina la satisfaccin que experimentan los trabajadores al realizar su actividad laboral el meta-anlisis conducido por Judge, Sller y Mount30, cuyos resultados ven la luz en el ao 2002, del cual provienen estos datos:

Big Five

7c: correlaci n verdadera

-: coeficiente de regresi n estandarizado

Neuroticismo Extraversin Apertura Carcter agradable Carcter concienzudo R mltiple

-.29 .25 .02 .17 .26

-.20 .21 -.04 0.4 .20 .41

T = -/SE SE: error estndar de (* : valor sig. P<.01) -.3.38* 3.80* 0.71 0.61 3.40* 7.70*

c) Relacin entre personalidad (Big Five) y liderazgo. Aun cuando el estudio de la relacin entre personalidad y liderazgo se realiza en un capitulo independiente en este Curso, se adelanta en este apartado informacin que pone de relevancia los vnculos que existen entre las dimensiones personales representadas por los Big Five y los comportamientos propios del liderazgo transformacional. El concepto de liderazgo transformacional se fija inicialmente en los trabajos de Burns31 y se desarrolla a travs de aportaciones como las House32 o Bass33, que matizan la idea inicial de Burns de que la conducta transformacional constitua el polo opuesto de la transaccional al establecer que ambas formas de comportamiento pueden darse en un mismo lder. Es Bass quien establece la teora de las cuatro dimensiones del liderazgo transformacional, a saber:

9 9 9 9

Influencia idealizada (los seguidores le atribuyen al lder un role carismtico); Motivaci n inspiracional (el lder traslada a los seguidores una clara, atractiva e inspiradora visin de lo que hay que hacer; Intelectual estimulacin (el lder promueve la innovacin y el desafo a superar el status quo); Consideraci n hacia las personas (el lder atiende y ayuda a satisfacer las necesidades y expectativas de sus seguidores).

El liderazgo transaccional se define tambin mediante cuatro dimensiones (se relacionan del superior al inferior nivel):

9 9 9 9

Recompensa contingente (el lder proporciona a cada seguidor la recompensa que corresponde a la aportacin que hace); Direccin por excepci n-activa (el lder dirige el proceso de trabajo y corrige las desviaciones que se producen); Direccin por excepcin-pasiva (El lder solo intervienen cuando surgen problemas graves); Conducta de laissez-faire (El lder evita la asuncin de sus obligaciones en cuanto tal).

Las relaciones entre cada factor de los Big Five (globalmente considerados y a travs de sus diferentes facetas) y el valor que alcanzan los lderes en liderazgo transformacional se reflejan en los siguientes datos34: Rf (Coeficiente de correlacin m ltiple obtenido incorporando a la ecuaci n de regresi n las facetas de los Big Five individualmente) .12

rc (Coeficiente de Big Five

correlacin corregido) (Factores globales)

-c (Coeficiente estandarizado de regresi n corregido) *: p<.05, una cola; **: p<.01, dos colas)
.08

Neuroticismo

.03

Extraversin Apertura Carcter agradable Carcter concienzudo R

.28** .26** .27** -.06

.20* .02 .28** -.10 .34*

.2 .29 .23 .25

En el captulo en el que se estudia el liderazgo, se estima la relacin que existe entre el de ndole transformacional y la efectividad de los lderes. La informaci n que en ese captulo se aporta al respecto permitir conocer el valor que tienen los Big Five como predictores indirectos (actuando a travs del liderazgo transformacional) de tal efectividad. Utilizando como descriptor de la personalidad la dimensin que Judge, Locke y Durhan35 denominan autoevaluacin de los aspectos esenciales del yo (Core Self-Evaluation), evaluaci n que hacen las personas de ellas mismos y del valor de su propio yo, Judge, Bono y Locke36 desarrollan un modelo explicativo de la satisfacci n laboral, al que incorporan como variable mediadora las caractersticas del oficio que desarrollan los trabajadores. Son elementos del modelo:

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9 El

factor de personalidad Core Self-Evaluation, cuatro rasgos:

en el que identifican

9 Las

Autoestima (Considero que soy una persona valiosa, al menos al mismo nivel que los dems) Autoeficacia generalizada (Siento frecuentemente que no hay nada que no pueda hacer bien) Locus of control Neuroticismo (bajo) (Soy nervioso);

La Core SelfEvaluation puede definirse de forma operativa como las conclusiones bsicas que se deducen de la evaluacin de los otros, de sucesos y, en general, de todo lo que guarda relaci n con uno mismo. Erez y Judge (2001) verifican que este rasgo es un factor de segnndo orden en el que alcanzan saturaciones significativas los rasgos que lo constituyen (autoestima, autoeficacia generalizada, locus of control y neuroticismo).

descriptores que Hackman y Oldham37 utilizan para referirse a las caractersticas intrnsecas de los puestos de trabajo:

Identidad Variedad Feedback Autonoma Significacin 9 La satisfaccin laboral (Disfruto realizando mi trabajo)

Judge, Bono y Locke hallan que el siguiente modelo, cuyos elementos constitutivos son los rasgos Core Self-Evaluation), caractersticas percibidas del puesto de trabajo, complejidad de la actividad laboral y satisfaccin, alcanza un ajuste satisfactorio con los datos (proporcionados a travs de cuestionarios que cumplimentan los sujetos que forman parte de la muestra):

Ahondando en las posibilidades predictivas que cabe atribuirle al rasgo de personalidad Core Self-Evaluation, Erez y Judge38 publican en el ao 2001 un estudio en el que investigan el influjo que pudiera ejercer en el rendimiento, tomando como variables mediadoras el establecimiento de metas y la motivacin, basndose al formular sus hiptesis en los resultados de las investigaciones que prueban que: en la medida en la que se 9 El establecimiento de metas motiva a las personas sienten comprometidas en el logro de las mismas39; 9 Las personas se sienten comprometidas en la consecucin de metas en funci n de las expectativas que se forman respecto de las posibilidades que tienen de alcanzarlas y de la percepci n que se forman acerca de su inters para ellas mismas40; La Core Self-Evaluation est en relaci n tanto con el compromiso respecto de las metas como con la percepci n de xito en su logro41.

Despus de realizar un experimento de laboratorio, Erez y Judge obtienen datos de una situaci n real para verificar las hiptesis respecto de la relacin entre

Core Self-Evaluation y la productividad, mediante un modelo del que forman parte las siguientes variables:

9 9 9 9

Motivaci n generada por la capacidad de la persona para fijar metas (Fijaci n de metas) (A lo largo del ao pasado, he establecido de forma regular las metas en cuanto a resultados); Nivel de actividad (Informes de evaluacin que ha presentado de forma regular cada trabajador); Resultados Rendimiento valorado por el superior del trabajador (Evaluacin de rendimiento).

El modelo que finalmente alcanza un nivel de ajuste satisfactorio a los datos es el siguiente:

Norman, W.T.: Toward an adequate taxonomy of personality attributes: Replicated factor structure in peer nomination personality ratings. Journal of Abnormal and Social Psychology, 66, 1963, pgs. 574-583. 2 Botwin, M. D. y Buss, D. M.: Structure of act-reported model of personality recaptured? Journal of Personality and Social Psychology, 56, 1989, pgs. 988-1001. 3 Noller, P., Law., H. y Comrey, A.L.: Cattel, Comrey, and Eysenck personality factors compared: More evidence for the five robust factors? Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1987, pgs. 775-782. 4 Noller, P. et al. (1987) Op. cit. 5 Botwin, M. D. et al. (1989) y Soller, P. et al. (1987). Ops. it. 6 Peabody, D. y Goldberg, L.R. : Some determinants of factor structures for personality-trait descriptors. Journal of Personality and Social Psychology, 57, 1989, pgs. 552-567.

Barrick, M.R. y Mount, M.K. : Te Big Five personality dimensions of job performance. A meta-analysis. Personnel Psychology, 41, 1991, pgs. 1-26. 8 Tett, R.P., Jackson, D.N. y Roethstein, M. : Personality measures as predictors of job performance : A metaanalysis review. Personnel psychology, 44, 1991, pgs. 703-742. 9 Phares, E.J.: Locus of control: A personality determinant of behavior: Morristown, NJ: General Learning Press. 10 Rotter, J.B.: Generaliced expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 1966, pgs. 1-28. 11 Andrasani, P. J. y Nestel, G.: Internal-external control as contributor to and outcome of work experience. Journal of Applied Psychology, 1976, pgs. 156-165. 12 Kern, L.: Te moderating Effects of Locus of Control on Performance Incentives and Participation. Human Relations, 45, 9, 1992, pgs. 991-1012. 13 Phares, E.J.: Internal-external control as a determinant of amount of social influence exerted. Journal of Personality and Social Psychology, 2, 1965, pgs. 642-647. Rose, J. S. y Medway, F J.: Teacher Locus of Control, Teacher Behavior, and Student Behavior as Determinants of Student Achievement. Journal of Educational Research, 74, 6, 1981, p gs. 375-381. 14 Schmit, M.J. y Ryan, A.M.: The Big Five in Personnel selection: Factor structure in applicant and nonapplicant populations. Journal of Applied Psychology, 78, 1993, pgs. 966-974. 15 McCrae, R. R. y Costa, P.T.: Social desirability scales: More substance than style. Journal of Consulting and clinical Psychology, 51, 1983, pgs. 882-888. 16 Smith, D. B., Hages, P.J. y Dicson, M.W.: Personnel Selection and the Five-Factor Model: Reexamining the Effects of Applicant` s Frame of Reference. Journal of Applied Psychology, 86, 2, 2001, pgs. 304-315. 17 Saucier, G. y Goldberg, L. R.: What is beyond the Big Five? Journal of Personality, 66, 1998, pgs. 495524. 18 Paunonen, S. V. y Jackson, D.N.: What beyond the Big Five? Plenty! Journal of Personality, 68, 2000, pgs. 821-835. 19 Paunonen, S. V. Rothstein, M. G. y Jackson, D. N.: Narrow reasoning about the use of broad personality measures in personnel selection. Journal of Organizational Behavior, 20 1999, pgs. 389-405. 20 Ones, D. S. y Viswesvaran, C.: Bandwidth dilemma in personality measurement for personnel selection. Journal of Organizational Behavior, 17, 1996, pgs. 538-556 21 Mount, M. K. y Barrick, M. R. (1955): The Big Five personality dimensions: Implications for research and practice in human resources management. En K. M. Rowland y G. Ferris (Edits.), Research in personnel and human resources management. Greenwich, CT: JAI Press (Pgs. 153-200) 22 Salgado, J. F. : The five factor model of personality and job performance in the European community. Journal of Applied Psychology, 82, 1997, pgs. 30-43. 23 Fisher, V. E. y Hanna, J. V. (1931): The dissatisfied worker. Nueva York: MacMillan. 24 Hoppock, R. (1935): Job satisfaction. Nueva Cork: Harper. 25 Smith, P. C.: The prediction of individual differences in susceptibility in industrial monotony. Journal of Applied Psychology, 39, 1955, pgs. 322-329. 26 Weitz, J.: A neglected concept in the study of job satisfaction. Personnel Psychology, 5, 1952, pgs. 201205. 27 Staw, B. M. y Ross, J.: Stability in the midst of change: A dispositional approach to job attitudes. Journal of Applied Psychology, 70, 1985, pgs. 469-480. 28 Staw, B. M. Bell, N. E. y Chausen, J. A.: The dispositional approach to job attitudes: A lifetime longitudinal test. Administrative Science Quarterly, 31, 1986, pgs. 56-77. 29 Arvey, R. D., Bouchard, T. J., Segal, N. L. y Abraham, L. M. (1989): Job satisfaction: Environment and genetic components. Journal of Applied Psychology, 74, 1989, pgs. 187-192. 30 Judge, T. A., Sller, D. y Mount, M. K.: Five-Factor Model of Personality and Job Satisfaction: A MetaAnalysis. Journal of Applied Psychology, 87, 3, 2002, pgs. 530-541. 31 Burns, J. M. (1978): Leadership. Nueva Cork: Harper and Row. 32 House, R. J. (1977): A 1976 theory of charismatic leadership. En J. G. Hunt y L. L. Larson (Edits.), Leadership: The cutting edge. Carbondale, IL.: Southern Illinois University Press. 33 Bass, B. M. (1985): Leadership and performance beyond expectations. Nueva York: Free Press. 34 Judge, T. A. y Bono, J. E.: Five-Factor Model f Personality and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 5, 2000, pgs. 751-765.

Judge, T. A., Locke, E. A. y Durham, C. C.: The dispositional causes of job satisfaction: A core evaluations approach. Research in Organizational Behavior, 19, 1997, pgs. 151-188. 36 Judge, T. A., Bono, J. E. y Locke, E. A.: Personality and Job Satisfaction: The Mediating Role of Job Characteristics. Journal of Applied Psychology, 85, 2, 2000, pgs. 237-249. 37 Hackman, J,. y Oldham, G. (1980): Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley. 38 Erez, A. y Judge, T. A.: Relationship of Core Self-Evaluation to Goal Setting Motivation , and Performance. Journal of Applied Psychology, 86, 6, 2001, pgs. 1270-1279. 39 Locke, E. A. y Latham, G. P. (1990): A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall 40 Hollenbec, J. R. y Klein, H.J. : Goal commitment and the goal-setting process : Problems, prospects, and proposals for future research. Journal of Applied Psychology, 72, 1987, pgs. 212-220. 41 Hollenbec, J. R. y Brief, A. P.: the effects of individual differences and goal origin on goal setting and performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 40, 1987, pgs. 392-414.

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