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Filosofa de los lderes de la Gestin de la Calidad Total

Hablar de los lderes de la gestin de la calidad total podra llevar cientos de pginas. La red est inundada con informacin acerca de Phil Crosby, William Edwards Deming, Joseph Juran, Shigeo Shingo, Armand V. Feigenbaum, Kauro Ishikawa, Genichi Taguchi, solo por mencionar algunos. Todos ellos con la filosofa siempre de alcanzar la calidad total en los productos y servicios que las empresas ofrecen.

Phil Crosby (Wheeling, Virginia, 1926 - Winter Park, Florida, 2001)


Es mejor conocido por popularizar el concepto Cero Defectos. Su primer Libro Quality is Free (La calidad no cuesta) fue el responsable de que los altos directivos de las corporaciones estadounidenses prestaran atencin a la calidad. Su filosofa se resume en lo que l llama los Absolutos de la administracin de calidad y los Elementos fundamentales de la mejora. Absolutos de la Administracin de la calidad: Calidad significa cumplimiento de los requisitos, no elegancia. Establecer los requisitos de manera clara para evitar que se interpreten de manera errnea. Los requisitos actan como medios de comunicacin y una vez establecidos, uno puede tomar medidas para determinar el cumplimiento de los mismos. La calidad se juzga en base a si los requisitos se cumplen o no. No existen los llamados problemas de calidad Los problemas no se originan en el departamento de calidad. Estos se originan en los departamentos operativos; contabilidad, manufactura, diseo, atencion al publico, por lo tanto, la responsabilidad recae en estas areas. El departamento de calidad mide el cumplimiento, informar resultados y guiar para generar actitud positiva hacia la mejora (similar al un concepto de Deming)

La economa de la calidad no existe; siempre es ms barato hacer bien el trabajo desde la primera vez La calidad no cuesta, lo que cuesta son las acciones a tomar por no hacer el trabajo bien desde la primera vez. La nica medida de desempeo es el costo de la calidad, que es el gasto derivado del no cumplimiento. Crosby seala que las empresas gastan de 15 a 20 % de dinero de ventas, en costos relacionados con la calidad. Los datos de costos de calidad solo muy tiles para atraer la atencin de la administracin hacia los problemas y aplicar acciones correctivas y registrar la mejora. La nica norma de desempeo es Cero Defectos Ha sido malinterpretada e incluso rechazada. Juran y Deming mencionan que es intil exhortar a un obrero a producir la perfeccin cuando los errores vienen desde los diseos. Si el diseo esta mal, el obrero produce mal. Seala que la mayor parte de los errores se deben a la falta de atencin y no a la falta de conocimiento. La falta de atencin surge cuando suponemos que un error es inevitable. Los elementos fundamentales de Crosby para la mejora son determinacin, educacin y ejecucin. A diferencia de Juran y Deming, el enfoque de Crosby es orientado a la conducta, es decir, a utilizar procesos administrativos y organizacionales en vez de tcnicas estadsticas para cambiar la cultura y las actitudes, osea, la conducta.

William Edwards Deming (Sioux City,Iowa, 1900 - 1993)


Hoy en da es an considerado como el mximo experto en gestin de calidad, y todava es citado como el precursor de la tercera revolucin industrial.

Calidad no quiere decir lujo. Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado adecuado y sustentable. Desde el punto de vista de Deming, la variacin es la principal culpable de la mala calidad, como variaciones en los ensambles mecnicos de automviles que producen fallas prematuras o las inconsistencias en el comportamiento de las personas que atienden clientes, estas inconsistencias los frustran y crean mala reputacin a la empresa. La filosofa de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseo, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores. La reaccin en cadena de Deming. Mejorar la calidad. Reducir los costos como resultado de menos reproceso, errores y demoras, y mejor uso del tiempo y los materiales. Mejorar la productividad. Captacin de mercado con mayor calidad y menor precio. Permanencia en el negocio. Proveer cada vez ms empleos. Los 14 puntos de Deming. 1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de los objetivos y propsitos de la empresa u organizacin. La administracin debe demostrar en forma constante su compromiso con esta declaracin. 2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa. 3. Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los procesos y reduccin de los costos. 4. Terminar con la prctica de otorgar contratos basndose nicamente en el precio. 5. Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y permanente. 6. Instituir la capacitacin. 7. Ensear e instituir el liderazgo. 8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovacin. 9. Optimizar hacia los objetivos y propsitos de la empresa los esfuerzos de equipos, grupos y reas de personal.

10. Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral. 11. Se divide en dos. a. Eliminar las cuotas numricas para la produccin; en cambio, aprender e instituir mtodos para mejorar. b. Eliminar la administracin por objetivos. En vez de ella, aprender las capacidades de los procesos y cmo mejorarlos. 12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo. 13. Fomentar la educacin y la auto mejora personal. 14. Emprender acciones para lograr la transformacin.

Sistema Deming del conocimiento profundo: 1. Valoracion del Sistema 2. Comprension de la variacin 3. Teoria del conocimiento 4. Psicologia Sistema El objetivo es que todos los grupos (accionistas, empleados, clientes, comunidad y medio ambiente) obtengan un beneficio a largo plazo. Los administradores no pueden manejar bien el sistema si se limitan simplemente a atender cada una de las partes en forma aislada; deben entender los procesos que cruzan los lmites de las funciones, alinear estos procesos hacia una visin o meta comn y optimizar sus interacciones. No atenderlos aisladamente o por separado. Variacin Hace hincapi en que las variaciones excesivas dan como resultado productos que fallan o tienen un desempeo errtico, y un servicio inconsistente que no cumple con las expectativas del cliente. Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben estar familiarizados con las tcnicas estadsticas y otras herramientas para solucionar problemas. As, la estadstica se puede convertir en un lenguaje comn con el que todos los empleados (desde los directores hasta los obreros) se comuniquen entre s. Teora del Conocimiento (Epistemologa) Rama de la filosofa que se ocupa de la naturaleza y alcance del conocimiento. Deming insisti en que el conocimiento no es posible sin la teora, y que la experiencia por si sola no establece una teora. La teora ayuda a comprender las relaciones de causa y efecto que se pueden emplear para la prediccin y la toma de decisiones administrativas racionales.

Psicologa Es importante disear un ambiente laboral que promueva la satisfaccin y el bienestar de los empleados, Gran parte de la filosofa de Deming se basa en La comprensin del comportamiento humano y el trato justo para las personas. Una de las creencias ms controvertidas de Deming es que la remuneracin no es un motivador. Si alguna vez GM duplicar el salario de cada empleado, nada cambiara Presidente de General Motors. Solo son una salida para los administradores que no entienden cmo manejar la motivacin intrnseca.

Kauro Ishikawa (1915 - 1989)


Ishikawa hace referencia siempre a que toda la empresa debe de estar siempre involucrada en el control de calidad desde el principio, no slo las altas gerencias, sino todas las divisiones y todos los empleados deben participar en el estudio y la promocin del CC. Esto significa Control total de calidad o Control de calidad en la empresa. Feigenbaum hace hincapi en asignar especialistas pero Ishikawa asegura que eso no es suficiente. En Japn la relacin de autoridad en lnea vertical es demasiado fuerte para que los especialistas en CC tengan mucha voz en la operacin de cada divisin. EN vez de eso, los Japoneses ha optado por educar a cada miembro de la divisin y dejarlos promover por s solos el CC. Esto hace referencia directamente a su frase El CC empieza con la educacin y termina con la educacin. Control de calidad integrado. Aqu es importante tambin fomentar el control de costos (utilidades y precios), de cantidades (volumen de produccin, ventas y existencias) y de fechas de entrega. Siempre enfocado en que lo que se produce debe de satisfacer las necesidades de los consumidores. Sin costos no se pueden hacer diseos ni planificar. sin saber cantidades, no se conocer la tasa de defectos ni de las correcciones; de esa manera el CC no progresar. Inversamente, si no se promueve el CC y no se determina la normalizacin e ndices de operaciones y rendimientos, no se podrn encontrar costos normalizados

por lo tanto no habr control de costos. Lo mismo pasa con los defectos, si varan ampliamente y hay muchos lotes rechazados, no har un control adecuado de la produccin y por lo tanto tampoco de la fecha de entrega. El trmino calidad significa calidad y se extiende a la calidad en el trabajo en las oficinas, industrias, servicios y sector financiero. Para expresar ese concepto, Ishikawa se vale del diagrama de calidad en toda la empresa (Fig 1). El crculo central (Garanta de calidad) representa la calidad en los productos entregables (servicios, contratos, productos manufacturados) El siguiente (Calidad de controles), representa el CC definido ms ampliamente. Incluye buenas actividades de ventas, o mejorar a los vendedores, como hacer ms eficiente el trabajo de oficina y como tratar con subcontratistas. EL crculo de PHVA corresponde a toda la compaa. El CC japons ha sido afortunado en que una vez mejorada la calidad, el control se ha realizado eficazmente girando la rueda de PHVA previniendo asi, repeticin de errores.

Fig.1 Diagrama de calidad en toda la empresa Las actividades del Crculo de CC no bastan por s mismas para efectuar el CTC. Si no hay participacin de la gerencia alta y media, y del estado mayor, las actividades de los crculos de CC no sern duraderas. Las siete herramientas de ishikawa para el CC son: 1. Los diagramas de Pareto

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa) 3. Los histogramas 4. Las hojas de control 5. Los diagramas de dispersin 6. Los fluxogramas 7. Los cuadros de control Ishikawa asegura que el 99% de los problemas se pueden resolver con estas herramientas.