L A S P A L A B R A S C O N V E N C E N , L O S E J E M P L O S

A R R A S T R A N
Hay much os estud ios y se han propu esto vario s mod elos de lidera zgo, pero una forma prcti ca e inme diata de ejerce rlo es DAR. EJEM PLO. Dar ejemp lo da result ado! Lider ar es influi r en las perso nas en forma ta!

que procedan a ejecu tar lo que el lder desea que haga n. La mayo ra de las veces las perso nas escuc han, queda n admir adas, encue ntran que algo tiene impor tancia e inter s, estn de acuer do... pero no ejecut an ni realiz an de acuer do con lo indica do. En este mome nto es

cuando se requie re la fuerza del ejemp lo del lder. Existe un prove rbio que afirm a: "Las palab ras conve ncen, los ejemp los arrast ran".

COMO ACTA EL VERDADER O LDER

Se cuent a que en una ocasi n uno de los buzos del equip o de! cient fico y ocean graf o Jacqu es Coust eau muri

ahoga do, mient ras busca ba el ancla del Calip so el navio de Jacqu es Coust eau . La tripul acin entera
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qued muy abatida, pero el viaje, el trabajo, la vida tenan que continuar. Cousteau no dud. Visti el traje del buzo fallecido y dijo.- "Voy a buscar el ancla. Quien desee seguirme, hgalo". Y se sumergi. La tripulacin entera tambin lo hizo.
Dar ejemplo produce resultados

Quiere que el grupo trabaje con seguridad, que use el equipo de proteccin individual? D usted el ejemplo practicando seguridad y usando el equipo de proteccin. Quiere que la gente trabaje con calidad? Que mantenga el lugar de trabajo limpio, arreglado, organizado? D ejemplo de calidad, exigiendo que los operarios cumplan con las especificaciones tcnicas. Haga que su propio lugar de trabajo, su escritorio y sus archivos estn en orden. Quiere que su personal sea educado, que tengan buenas relaciones entre s, que atiendan bien al cliente? Sea usted educado, sepa cmo hablar con las personas, hgales cumplidos, trtelas con respeto. Quiere que sus funcionarios sean puntuales, que se interesen, que participen? En fin, dar ejemplo... es una forma prctica de ejercer liderazgo de manera autntica y eficaz. Y experimente para que compare!!!

TENGA CUIDADO PARA NO TENER QUE DECIR "NO SE"!

En los momentos de duda, a la hora de tener que aclarar algo, a qu funcionario acudir? Con seguridad al lder. Y las dudas, las explicaciones, las orientaciones podrn ser relativas, tanto a cuestiones tcnicas, de trabajo, como relativas a asuntos personales, del tipo "cmo hacer para internar a la esposa que est para dar a luz" o "cul es la escuela ms prxima a la empresa para matricular al hijo". Si el lder, en todas aquellas situaciones que fuere consultado, no sabe cmo responder o responde de manera poco satisfactoria, qu pensar de l su liderado? Como mnimo, el subordinado perder la confianza en l. PROCURE SABER CADA VEZ MAS El papel del lder es el de orientar y aclarar, por tanto debe estar siempre preparado para no perder la credibilidad frente a su equipo.

El lder no necesita, ni lograr igualmente saber de todo, pero siempre debe estar dispuesto a aprender, a renovarse. Para eso, debe leer, asistir a cursos, practicar visitas tcnicas, realizar entrenamientos. Y, sobre todo, debe saber recurrir a los especialistas, a los asesores, a la ingeniera, para estar a la par con la tecnologa de las innovaciones. Las empresas, generalmente, disponen de personas capacitadas en legislacin laboral, servicios y asistencia social, servicios mdicos y otros, para atender a su funcionarios en lo referente a problemas personales. Por tanto el lder necesita conocer tales servicios y quines los administran, con el fin de orientar a sus funcionarios cuando ellos lo soliciten. Las personas necesitan estar protegidas y orientadas para que tengan tranquilidad y sean capaces de realizar sus funciones con seguridad y calidad. Y quien propicia esto es el lder, a travs de su papel de orientador y esclarecedor.
Cmo autocapacitarse? Qu debe conocer?
Procure conocer:

* Movimiento de cargas en suspensin (gras, puentes

rodantes, etc.). * Cmo levantar y cargar pesos.

* Organigrama de la empresa (cules son las reas,

secciones y quin es quin en la empresa). * Nociones bsicas de legislacin laboral. * Beneficios ofrecidos por la empresa, como asistencia social, mdica, odontolgica y otros. * El reglamento de la empresa. * Los acuerdos empresa sindicato, obtenidos mediante las convenciones colectivas. * Programas como los CCC (Crculos de Control de Calidad), MPT (Mantenimiento de la Productividad Total), CTC (Control Total de Calidad), CVT (Calidad de Vida en el Trabajo), Cero accidentes, Cero defectos, CEP (Control Estadstico de Procesos), Administracin Partidpativa, etc., etc. * Qu es ecologa, medio ambiente. * Otros (recuerde: el saber no ocupa lugar!).

* El cargo y las exigencias tcnicas del mismo. * Qu es calidad. * Cmo se obtiene la calidad. * Cules son las especificaciones tcnicas de cada producto

TRATAR DE MANERA DIFERENTE A QUIEN ES DIFERENTE

o servicio. * Qu es un accidente. * Cules son las causas de accidentes de trabajo. * Cules son las consecuencias de los accidentes. * En qu consiste la prevencin de accidentes. * Cmo hacer un anlisis de riesgos. * Qu es el fuego y cmo combatir los conatos de incendio. * Primeros auxilios. * Movimiento de cargas.

Trabajador n. 1: Ah, ya viene aqul aborrecido de mi jefe a fastidiar, a martillarme. Todo el da el "hombre" viene a explicar ELTRABAJADOR QUE: No sabe aquello que yo estoy "calvo" de saber y de hacer. pero est interesado. Es lo contrario del mo. Es un tipo amable. Todo el da est sonriente animndome a producir ms y yo, en esa inyectosa nueva, nunca s que Sabe proceder pero a veces hacer con tantos botones y est motivado y otras no. lucecillas, brillando... el hombre no explica. En su equipo, estimado lder, conversaciones de este tipo no pueden ocurrir. Es necesario tratar a las personas de acuerdo con el temperamento propio de cada una, porque las personas son diferentes unas de otras. Unas conocen el oficio, tienen prctica; otras no saben cmo ejecutar bien la tarea. Unos no estn bien preparados; otros ya lo estn y quieren trabajar, producir. En muchas ocasiones ciertos trabajadores no estn en el nivel ideal, porque no saben cmo hacer las cosas. En esas circunstancias de nada sirve animarlos, estimularlos o presionarlos. Lo que se debe hacer es, ensearles, explicarles la manera de proceder, entrenarlos (sfe es el caso del TRABAJADOR n 2). Otras veces se trata de un trabajador con experiencia y que le agrada lo que hace. Se pierde tiempo y e! trabajador termina por enfadarse si el lder insiste en entrenarlo, explicarle o ensearle cmo hacer lo que l ya sabe (Es el caso del TRABAJADOR n. 1). Las personas son diferentes y actan de maneras diferentes. Para poder acertar y ser competente, el lder necesita ser verstil. Necesita conocer la habilidad del liderado para actuar de manera que se amolde al modo de hacer del subordinado. Y el resultado? Es que el lder va a obtener resultados!
Sabe hacer y siempre est motivado. Sabe un poco pero no est motivado.

Todos los trabajadores se pueden clasificar en cuatro categoras, tal como se indica en la tabla, y existen cuatro formas para lograr que se desempeen bien.
ENTONCES EL LDER DEBE:

Trabajador n. 2:

Orientar, ensear, explicar paso por paso el procedimiento. Orientar, explicar, estimular para hacer las cosas en la forma adecuada; explicar la razn por la cual debe trabajar de determinada manera y no de otra. Entusiasmar, animar, procurar que se d cuenta que su trabajo es necesario y til. Dejar que marche completamente solo. Exigirle resultados.

EVITE CARGAR EL MUNDO A CUESTAS

A propsito de esta ltima forma de liderar de la cual acabamos de hablar, tratemos ahora sobre delegar, delegacin, que es exactamente el modo ms adecuado de liderar cuando se encuentra frente a liderados competentes, preparados y motivados. Hay mucho trabajo por realizar y hay lderes que lo concentran todo en sf mismos, llegando tambin a llevar trabajo para la casa: mientras que, una de sus funciones consiste en delegar.
Delegar es transferir autoridad y responsabilidad para que alguien ejecute una tarea, por lo que resulta ms apropiada la realizacin de tal tarea por parte de quien fue delegado, que la ejecucin de la misma por parte del lder.

2. Motiva al empleado, el cual pasa a ejecutar trabajos ms interesantes. 3. Aumenta la iniciativa de los empleados. 4. Ellos comienzan a dar ideas y a contribuir para mejorar el trabajo. 5. Le sobra tiempo al lder con el fin de planear, controlar, autodesarrollarse, hacer innovaciones e informar. Algunas veces no se delega, porque... El lder no confa en las capacidades de los dems. O tiene temor de equivocarse, encargando un oficio a quien tal vez no va a lograr hacerlo bien. O tiene miedo de perder autoridad. "Si los otros saben lo que yo s, dice el lder, yo puedo perder mi cargo!". El lder es exigente, quiere todo perfecto, a su manera. Algunas veces es el liderado quien no quiere aceptar que se le delegue. Por qu? No pide que le deleguen. No toma la iniciativa. Espera para que todo lo resuelva el jefe, con el fin de no asumir responsabilidades y para permanecer nicamente con lo suyo. Se considera incapaz, incompetente, prefiere estar seguro ejecutando tareas de rutina a experimentar la incertidumbre de asumir una tarea nueva. DELEGUE SI, PERO CORRECTAMENTE Si delegar es bueno tanto para uno como para el otro, entonces delegue. Y para hacerlo en forma correcta, observe lo siguiente: 1. El momento mismo de delegar. Haga saber a los empleados que usted va a verificar el desarrollo de los trabajos y que no es por desconfianza, sino con el propsito de ayudar en caso necesario. 2. Acepte que puede ocurrir uno que otro error, pero en lugar de reprender, oriente y ayude. 3. Determine los plazos, intercambie ideas con los miem bros del equipo, para que se sientan ms seguros en el momento de tomar decisiones por s mismos.

Ejemplos: un jefe de oficina no debera sacar copias de documentos, sino darle la tarea a un auxiliar, a un "office boy". Un mecnico-jefe no debera, l mismo, aflojar el motor para retirarlo del chasis, sino encargar a un ayudante para que lo haga. Un gerente de un almacn no debera dar explicaciones a los clientes sobre el funcionamiento de un determinado aparato domstico, sino permitir que lo hagan los vendedores. Delegando, los lderes, se encargan nicamente de las tareas importantes. No es que (para tomar como ejemplo el ltimo caso) explicar a los clientes cmo funcionan los aparatos no sea importante. Pero es ms importante (y ms productivo!) que el gerente del almacn verifique si todos los vendedores estn en sus puestos, si no hay clientes desatendidos, establecer la rotacin de los vendedores para la hora del almuerzo, para que en ese perodo, no falten empleados para atender a los compradores. DELEGAR ES BUENO PORQUE: 1. Crea la oportunidad para que los liderados progresen. En el ejemplo del mecnico, si el ayudante solamente limpia, ayuda a cargar, pasa las herramientas, l no va a aprender cmo retirar y montar un motor en el chasis.

Ellos actuarn en la misma forma cuando surja un problema: "Si el jefe estuviera aqu, seguramente l lo hara de la manera como lo pretendemos hacer". 4. Establzcales tambin hasta qu punto pueden tomar la iniciativa y decidir y en qu momento deben recurrir a usted. 5. Al delegar la tarea, deje que la realicen a su manera, porque si es para que la ejecuten del mismo modo como usted lo hara, entonces no es preciso delegar. Ordene. 6. Finalmente, recuerde: no se puede delegar en cualquier persona. Delegue nicamente en aquellos funcionarios que saben, que son competentes, que estn motivados y que estn preparados.

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