Memorias del II Congreso de Ciencia y Tecnologa Guillermo Morreno. No.

PRCTICAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO: EL CASO DE UNA EMPRESA PARAESTATAL EN MXICO

David Joaqun Delgado Hernndez, Kuan Yew Wong, Sonia De La Torre Rivera, Nelly Rigaud Tellez, Jess Mario Castro Gutirrez, Daniela Martnez Gaxiola y Jessica Fabiola Mendiola Mndez Coordinacin de Investigacin y Estudios de Posgrado Facultad de Ingeniera, Universidad Autnoma del Estado de Mxico Ciudad Universitaria, Cerro de Coatepec s/n, Toluca, C.P. 50130, Estado de Mxico, Mxico Tel: 01-722-214-05-34 ext. 263; Fax: 01-722-214-05-34 ext. 110 david.delgado@fi.uaemex.mx

Resumen
Durante aos, los ingenieros han trabajado con recursos tangibles tales como partes fsicas, componentes, ensambladuras y productos. No obstante, con el arribo de la economa del conocimiento, este ultimo ha llegado a ser uno de los recursos mas importantes para alcanzar el xito. En la actualidad, las empresas utilizan sus conocimientos para auto transformarse y ser mas competitivas. Los ingenieros cuentan con una gran variedad de habilidades y experiencia, motivos por los que pueden ser empleados como especialistas en el rea de la Gestin del Conocimiento (GC). Por otro lado, aunque dicha rama del saber ha sido ampliamente estudiada y aplicada en pases desarrollados, en Mxico no se cuenta con muchas investigaciones que documenten las prcticas actuales. En un esfuerzo por conocer el nivel de empleo de los conceptos y herramientas de la GC, se ha llevado a cabo el presente estudio, revelando que esas ideas han empezado a utilizarse exitosamente en el contexto Mexicano. Palabras Claves: Gestin del Conocimiento, Mxico, Caso de Estudio

Abstract
For ages, engineers have worked with tangible resources such as physical parts, components, subassemblies and products. However, with the advent of the knowledge economy, knowledge has become one of the most indispensable resources for viability and success. Nowadays, organizations are adopting Knowledge Management (KM) in order to convert themselves into knowledge-based enterprises. Engineers with their varied knowledge, skills and expertise can certainly be utilized to assist in the KM arena. On the other hand, while this subject has been widely studied and applied in developed countries, in Mexico there is still a lack of research and documents revealing current practices. In an effort to establish the level of use of both concepts and KM tools, this investigation has been carried out, showing that the relevant ideas have successfully started to be used in the Mexican context. Keywords: Knowledge Management, Mexico, Case Study

1. Introduccin Para alcanzar una competitividad sustentable en el mercado actual, las compaas se han visto obligadas a mejorar la gestin de sus conocimientos (GC). En general, GC es una herramienta que permite a las organizaciones tomar mejores decisiones, trabajar de forma mas eficiente, mas productiva, con mayores innovaciones y mejor respuesta a los cambios de la economa. Aunque se ha empezado a reconocer su importancia, GC es una disciplina relativamente nueva en la que los ingenieros no comparten un lenguaje comn. El objetivo primordial de este artculo es presentar un bosquejo general de las prcticas de GC en el contexto de una empresa paraestatal Mexicana. As, los siguientes prrafos sern el medio por el cual la GC se podr entender mejor al igual que las cuestiones prcticas que tiene asociadas (Delgado y Wong, 2006). 2. Antecedentes Aunque el trmino conocimiento es mencionado todos los das en el mbito empresarial, no existe una definicin ampliamente reconocida. Delgado et al (2008) afirmaron que, bsicamente, se puede conceptuar en funcin de la perspectiva bajo la cual se observe. Por ejemplo, existen definiciones en las que se distingue conocimiento de datos e informacin. Mientras que los datos son hechos discretos, la informacin es la estructura que se le da a esos datos (Wong y Aspinwall, 2003). En contraste, la informacin que ya ha sido procesada por la mente humana y que tiene significado y valor se considera como conocimiento. Una vez clara la idea de conocimiento, es posible ahora dividirlo en dos categoras: tcito y explicito (Nonaka and Taekuchi, 1995). El tcito se alberga, primordialmente, en la mente humana y no se puede expresar ni documentar con facilidad. Por otro lado, el

conocimiento explicito es aquel que ha sido codificado y formalizado ya sea fsica o electrnicamente. Adems, es importante mencionar que el concepto de conocimiento se puede entender de dos maneras: como un flujo dinmico que los individuos generan durante el proceso de interaccin social, y como una idea significativa con potencial de emplearse para alcanzar un objetivo. As, la GC es un enfoque formal para administrar los conocimientos dentro de una empresa, que involucra los siguientes procesos: crear, adquirir, organizar, guardar, compartir y aplicar el conocimiento (Delgado et al, 2008). Habiendo aclarado el concepto de conocimiento, se reitera que el objetivo principal de esta investigacin es determinar, en empresas mexicanas, las practicas de GC y cmo sta es empleada para resolver problemas cotidianos. Esta rea del conocimiento ha sido presentada ampliamente en la literatura internacional (ver por ejemplo Nonaka and Taekuchi, 1995), sin embargo las experiencias reportadas en Mxico son escasas. As, el primer paso para proceder con el proyecto fue determinar el mtodo a seguir, contando con las siguientes opciones: encuesta nacional a empresas, entrevistas con los directivos de compaas representativas y, casos de estudio. Debido a que se pretenda determinar como se empleaba la GC en la prctica, se opt por el mtodo de los casos de estudio. Esta herramienta permite entender un evento en su contexto real en el cual el investigador no tiene control. La muestra elegida correspondi a empresas mexicanas paraestatales, pues se cree que ellas cuentan con los recursos econmicos, humanos e infraestructura necesarios para implementar iniciativas como la analizada. Adems son de capital nacional, lo cual disminuye la posibilidad de tener influencia extranjera

directa en sus prcticas, ya que no deben apegarse a polticas establecidas en el exterior. Con base en la jerarquizacin del Fortune 500 del 2006, se identificaron las tres empresas paraestatales ms grandes de Mxico y, por las limitaciones de tiempo y recursos humanos, slo se seleccion a una de ellas para llevar a cabo la investigacin, siendo el criterio principal de eleccin la disposicin de la compaa para tomar parte en el trabajo. Por cuestiones de confidencialidad no se revela el nombre de la organizacin y slo se denominar COMPAA A, la cual siendo una empresa de capital pblico, se dedica a brindar servicios de ingeniera y energa en todo el pas. Como parte del ejercicio, se determin que se llevaran a cabo cuatro visitas mensuales a la compaa, en promedio de 8 horas cada una, durante seis meses, para recolectar los datos suficientes que permitieran cumplir con el objetivo establecido. As, la empresa le dio acceso a los investigadores a una de sus gerencias, llamada en lo sucesivo GERENCIA B. Despus de las 24 visitas, realizadas durante el periodo comprendido entre Mayo y Octubre de 2008, se logr recolectar la informacin buscada. Los resultados obtenidos se presentan enseguida. 3. Alcance de la tcnica Gestin del conocimiento Las actividades de GC en la GERENCIA B se encuentran relacionadas con las de gestin tecnolgica y las de desarrollo profesional. De hecho, existe un comit de tecnologa en el que participa un representante de cada subgerencia, adems de los subgerentes, el gerente y el responsable del grupo. La iniciativa de gestionar tanto la tecnologa como el conocimiento en la organizacin, nace de la necesidad de manejar adecuadamente ambos aspectos, para cumplir y superar las exigencias de los mercados

actuales. As, para la direccin de la GERENCIA B el concepto GC se entiende como aquella informacin clave generada en la organizacin que debe ser conservada, documentada, enriquecida, actualizada, difundida y transmitida a travs de un sistema, para aprovecharla de la manera mas eficientemente posible. La razn principal que motiv la implantacin de la GC en la GERENCIA B se orienta al hecho de querer conservar, dentro de la organizacin, la experiencia de su personal altamente especializado, mejorando la toma de decisiones, y eficientando los procesos mediante la clasificacin, transmisin y aplicacin de sus conocimientos. En promedio, los especialistas de la gerencia cuentan con 25 aos experiencia y se prev que cerca del 70% de estos se jubilen en el transcurso de los prximos 5 aos. Es por ello que la GC se ha tomado con gran responsabilidad y seriedad. As, a travs de la documentacin y organizacin completa de procesos, normas, sistemas, vivencias y experiencias, se espera que las nuevas generaciones de colaboradores tengan las bases necesarias para poder operar exitosamente la organizacin que ha sido catalogada como empresa de clase mundial. Las primeras iniciativas de GC dentro de la GERENCIA B dieron inicio en 1995, cuando se formaron las unidades de negocio, encargadas de analizar la viabilidad y gestionar los proyectos desarrollados en la empresa, as como de revisar los planes de carrera y capacitacin del personal. Posteriormente, en 2004, se comenzaron a generar las matrices del conocimiento de cada unidad de negocio, en donde se han colocado todos aquellos conocimientos con los que cuenta el personal tcnico de la gerencia. Actividades y estrategias La GERENCIA B tiene una idea clara del concepto de GC y cuenta con una estrategia

para asegurar que funcione exitosamente como parte de sus actividades cotidianas. El enfoque de las iniciativas de GC es bsicamente adquirir, compartir y difundir el conocimiento, almacenndolo dentro de las bases de datos e intranet existentes en la organizacin. En este sentido, se ha implantado una iniciativa que promueve la comunicacin interna, cuya misin es enterar a los empleados de: reuniones, fechas importantes, y programas de capacitacin relevantes a su perfil. Para la GERENCIA B el desarrollo profesional es muy importante. En general, la gerencia cuenta con diferentes opciones de capacitacin interna y externa para todos los perfiles y, dependiendo del puesto, se programan cursos que contribuyan a especializar al personal. As, la capacitacin tcnica y administrativa es considerada como una inversin y se ofrece tanto a trabajadores eventuales como permanentes, pues se sabe que con los conocimientos adquiridos en los cursos es posible que ellos realicen proyectos ms especializados. De esta manera, la alta gerencia esta comprometida con el desarrollo de los empleados, pues sabe que en el largo plazo sus conocimientos se traducen en una mejor situacin financiera para la empresa y el personal. Liderazgo y coordinacin El liderazgo es uno de los factores principales para que dentro de una organizacin se puedan concretar iniciativas de GC. En este sentido, la GERENCIA B cuenta con el apoyo total de la alta direccin para la creacin de nuevos proyectos e ideas orientadas al manejo eficiente de los conocimientos. As mismo, se brinda apoyo tanto econmico como en recursos humanos y materiales para implementar y dar seguimiento a las iniciativas de GC, pues se sabe que estas inversiones finalmente contribuyen a promover el crecimiento de la empresa.

Por otra parte, en la gerencia no existe un grupo especializado en las actividades de GC, aunque se cuenta con tres equipos: un comit de gestin tecnolgica, el rea de desarrollo profesional y seis subgerentes. Estos, promueven activamente iniciativas para que el personal adquiera nuevos conocimientos y, mediante la comunicacin con las reas relevantes, los comparta dentro de la organizacin. A pesar de que en la actualidad, dentro del diagrama organizacional, tampoco existen puestos explcitamente diseados para la GC, se ha visualizado la posibilidad de crearlos en el futuro. Las personas ocupando esos cargos tendran la responsabilidad de manejar los grandes volmenes de informacin generados en la empresa, establecer medios para transmitirlos sistemticamente y, asegurar que las experiencias adquiridas se comparten con los especialistas de nuevo ingreso. Herramientas y sistemas Existe un sistema en la GERENCIA B, colocado en la intranet, que incluye aspectos relacionados con programas de capacitacin, comunicacin interna, desarrollo profesional, gestin tecnolgica y planeacin estratgica. A travs de herramientas suaves y duras como las mostradas en la Tabla 1, se documentan aspectos como: estrategias de GC, matrices de conocimiento, perfiles de puestos, cursos de capacitacin, planes de carrera, experiencias tcnicas, frentes tecnolgicos, especialidades de las subgerencias, diagnsticos tecnolgicos de reas y personas, cdigos de conducta y tica, valores, polticas, reglamentos de los centros de trabajo, comunicados y reuniones importantes para todo el personal. La informacin anterior est disponible para que cualquier empleado la pueda acceder. Existen, sin embargo, documentos restringidos que se pueden solicitar para su anlisis, siempre y cuando se justifique y especifique el uso que se les dar. Por otra

parte, los informes generados por las diferentes reas se integran al centro de informacin tcnica, un espacio fsico donde estn disponibles para su consulta.
Herramientas duras Bases de conocimiento Mapa de conocimientos Directorio de expertos Bsquedas Administracin de documentos E-mail Conferencias multimedia Mensajes instantneos (chat) Inteligencia del negocio Administracin de las relaciones con el cliente Portal del conocimiento Soporte a decisiones Flujos de trabajo Aprendizaje electrnico Herramientas suaves Juntas formales Reuniones informales Equipos o grupos de proyectos Comunidad de practicantes Sesiones para compartir el conocimiento Sesiones de presentacin Talleres Tutoras Rotacin del trabajo Entrenamiento (dentro y fuera del trabajo) Aprendices Sesiones de informacin sobre metas alcanzadas Entrevistas de salida Comparacin referencial (benchmarking)

Motivacin y cultura En 2002 se realiz dentro de la GERENCIA B una campaa para documentar todo el conocimiento generado, con la finalidad de compartir dicha informacin en beneficio de la compaa. Esta iniciativa lleg a madurar dos aos ms tarde, en 2004, y actualmente est en el proceso de formar parte de las actividades cotidianas de la gerencia. Es as como la empresa se ha dado a la tarea de sistematizar toda su informacin, para disponer de ella cuando se necesite. En lo que a cultura se refiere, la compaa cuenta con una lista de valores, cdigos de tica y conducta, que sus empleados pueden obtener a travs de la intranet corporativa. Esto ayuda a que el personal tenga presente el comportamiento que de ellos se espera, as como los lineamientos y reglamentos que se deben cumplir para hacer funcionar adecuadamente a la empresa. En esencia, se promueve una cultura orientada hacia el trabajo en equipo y hacia la calidad del servicio al cliente, ya que es uno de los factores esenciales que hace que la compaa este en constante crecimiento y, ultimadamente, permanezca viva en los tan competidos mercados actuales. Adems, existe un sistema de estmulos para los empleados que tienen un buen desempeo y proponen nuevas ideas que contribuyen a eficientar los procesos de la empresa. En dicho sistema se incluyen incentivos econmicos, premios, reconocimientos, bonos o promociones de puestos. Como consecuencia de esta iniciativa, cada vez son ms los empleados que se involucran en el desarrollo de actividades relacionadas con la GC. Resultados y medicin La GERENCIA B reconoce que medir los resultados y desempeo de la iniciativa GC es una tarea difcil, ya que se pueden utilizar diferentes criterios en funcin de lo que se

Tabla 1. Herramientas empleadas por la GERENCIA B para gestionar sus conocimientos

De nuevo, la variedad de herramientas suaves y duras que se emplean en la GERENCIA B para soportar la iniciativa de GC es muy amplia, y se ha resumido en la Tabla 1. No obstante su diversidad, el empleo de dichas herramientas se encuentra en procesos continuos de mejora, lo que muestra el compromiso, la importancia y la seriedad con la que se ha tomado el papel de la GC dentro de la organizacin. Capacitacin A pesar de que la capacitacin en aspectos de GC es limitada, en la GERENCIA B se fomenta continuamente la imparticin de talleres de entrenamiento, que consisten en la creacin de grupos de trabajo compuestos por especialistas, en los que se les transmiten nuevos conocimientos y experiencias. Dichos talleres son muy importantes para el personal nuevo, aunque a ellos tambin atienden los empleados con mayor antigedad. Los cursos pueden ser impartidos por personal interno o externo y se pueden tomar dentro o fuera de la empresa.

quiera evaluar. As, la organizacin hace uso de indicadores indirectos, que ayudan a medir el desempeo de dicha iniciativa, por ejemplo: la frecuencia con la que se realizan videoconferencias orientadas a compartir conocimientos, la cantidad de reuniones de transmisin de nuevas ideas, la cantidad de diagnsticos realizados, el nmero de reuniones de difusin (conocimientos y resultados), y el nmero de experiencias tcnicas registradas en la intranet en cierto tiempo. En este sentido, se cuenta con un registro del nmero de veces en que son visitados los portales internos. Esto permite mejorar el diseo de la intranet para colocar la informacin clave en los sitios donde tendr mayor impacto. De esta forma, los indicadores de desempeo empleados revelan que la implementacin de la GC en la GERENCIA B se ha traducido en mejoras a sus procesos internos, mejor toma de decisiones, incremento en la confiabilidad de resultados, cambio positivo en el ambiente de trabajo, aumento de los ndices de productividad del personal y entrega ms oportuna de trabajos. Implementacin de GC Durante el proceso de implementacin de la GC, primero se detect la necesidad, a nivel gerencial, de integrarla a los procesos de la empresa. As, debido a que un punto critico en la empresa son los conocimientos y experiencia del personal especializado, se decidi comenzar la iniciativa. El siguiente paso consisti en identificar las mejores prcticas internas, para implantarlas en un proyecto piloto y posteriormente expandirlas a nivel institucional. Esencialmente, se convoc a reuniones que tenan el objetivo de analizar prcticas probadas de GC dentro de cada rea. Mediante la exposicin de los lderes de cada departamento, en las juntas se presentaban ideas que ya haban dado resultados en el manejo de los conocimientos. Entonces, la

alta direccin seleccionaba las que consideraba mejores, y los departamentos en cuestin se encargaban de capacitar a otras reas para que estas sistematizaran los procesos de documentacin de sus conocimientos. Con base en estas tareas, se dio inicio al proceso de expansin para incorporar las prcticas en cada una de las subgerencias que conforman a la empresa. En paralelo, se ha procurado hacer conciencia en el personal para que vean la GC como una actividad que se tiene que practicar da a da, en la que cada empleado debe tomar la responsabilidad de ayudar y compartir sus conocimientos con sus compaeros de trabajo. En este sentido, la cultura juega un papel muy importante ya que existen algunos empleados que se niegan a transmitir sus conocimientos por miedo a ser desplazados por sus colegas. Esta es una creencia que se debe erradicar mediante un ambiente de confianza que promueva el intercambio de conocimientos. En suma, como se puede apreciar, la GC se encuentra relacionada con la gestin de la tecnologa y la innovacin y forma parte esencial de los procesos internos de la empresa. 4. Conclusiones La informacin presentada permite afirmar que la GERENCIA B es una compaa que ha sabido gestionar sus conocimientos de manera eficiente, ya que se ha dado cuenta de la ventaja competitiva que ello conlleva. Es por esto que se ha fomentado la participacin de los empleados a lo largo de los procesos de implantacin y prctica de la GC, ya que los recursos humanos son un ingrediente clave para que la iniciativa pueda brindar los frutos esperados en el corto y largo plazo. Por otro lado, la GERENCIA B es una compaa que esta involucrada continuamente en actividades que provocan la mejora de sus procesos, con la finalidad de

mantener e incrementar la satisfaccin de sus clientes. Consecuentemente, ha experimentado cambios positivos en el manejo de sus conocimientos que permiten a los empleados tener la informacin requerida oportunamente en el momento en que la necesitan. En suma, aunque todava no ha madurado por completo, la empresa ha dado inicio exitosamente a la iniciativa de GC y ya ha comenzado a ver los primeros resultados. Agradecimientos Los autores desean agradecer el apoyo de EMERALD International y de la Academia Mexicana de Ciencias para llevar a cabo el presente estudio. Asimismo, se agradece a la compaa que tomo parte en la investigacin por las facilidades otorgadas para visitar y recolectar la informacin en sus distintas instalaciones. 5. Bibliografa Delgado, H.D., Ordoez, A.E., Snchez, V.J., y Wong, K.Y., (2008), Prcticas de Gestin del Conocimiento en las PyMes Mexicanas, Pyme Administrate Hoy, Vol. 15, No. 174, pp. 45-47 Delgado H.D., y Wong KY (2006), El papel de la ingeniera en la administracin del conocimiento, Ingeniera Civil, Vol. 56 No. 443, pp. 28-31 Nonaka, I. and Takeuchi, H., (1995), The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press Wong, K.Y. and Aspinwall, E., (2003), Is knowledge management equivalent to information technology? in Proceedings of the Fourth European Conference on Knowledge Management, Oxford University, pp.989-997