UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA POSTGRADO EN GERENCIA MENCIN EMPRESARIAL

ANALISIS DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PyMEs) FAMILIARES DEL SECTOR TRANSPORTE, UBICADAS EN EL ESTADO LARA.

Autora: Angela Bonilla Tutor: Mcs. Jos Luis Rodrguez

Barquisimeto, Octubre de 2012

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA POSTGRADO EN GERENCIA MENCIN EMPRESARIAL

ANALISIS DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PyMEs) FAMILIARES DEL SECTOR TRANSPORTE, UBICADAS EN EL ESTADO LARA. Trabajo presentado para optar al ttulo de magister Scientiarum en Gerencia Mencin Empresarial

Autora: Angela Bonilla Tutor: Mcs. Jos Luis Rodrguez

Barquisimeto, Octubre de 2012

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NDICE GENERAL

pp. INDICE DE CUADROS INDICE DE GRAFICOS DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS RESUMEN INTRODUCCIN CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Objetivos de la investigacin General Especficos Justificacin e importancia Alcance y Delimitacin II MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin Bases Tericas Sistema de Variables III MARCO METODOLGICO Naturaleza de la investigacin Diseo de Investigacin Poblacin y Muestra Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos Validacin del Instrumento Tcnicas para el procedimiento y anlisis de los datos IV LOS RESULTADOS V CONCLUSIONES Y LINEAMIENTOS 13 19 45 48 48 49 49 51 52 52 54 70 3 3 9 9 10 10 12 v vi vii viii xi 1

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Conclusiones Lineamientos para el proceso de toma de decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte del Estado Lara, basados en la Gerencia Participativa REFERENCIAS ANEXOS

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73 80 83

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NDICE DE CUADROS

CUADRO N

pp.

1. Operacionalizacin de la Variable 2. Proceso de Toma de Decisiones. Autoridad Compartida 3. Empresa Familiar. Desempeo Organizacional 4. Funciones Administrativas. Planificacin 5. Funciones Administrativas. Organizacin 6. Funciones Administrativas. Direccin 7. Funciones Administrativas. Control 8. Lineamientos, Proceso de Toma de Decisiones, Autoridad Compartida 9. Lineamientos, Empresas Familiares, Desempeo Organizacional 10. Lineamientos, Funciones Administrativas, Planificacin 11. Lineamientos, Funciones Administrativas, Organizacin 12. Lineamientos, Funciones Administrativas, Direccin 13. Lineamientos, Funciones Administrativas, Control

47 55 58 61 63 65 67

74 75 76 77 78 79

NDICE DE GRAFICOS

GRAFICO N

pp.

1. Proceso de Toma de Decisiones. Autoridad Compartida 2. Empresa Familiar. Desempeo Organizacional 3. Funciones Administrativas. Planificacin 4. Funciones Administrativas. Organizacin 5. Funciones Administrativas. Direccin 6. Funciones Administrativas. Control

56 59 62 64 66 68

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DEDICATORIA

A Dios y a su Santa Madre bajo la advocacin de la Divina Pastora

Por haberme dado salud para el logro de esta meta, por levantarme ante cada tropiezo y adversidad, por guiar m camino hacia senderos luminosos en momentos de neblina, por su infinito amor y misericordia que envuelve mi vida.

A mis padres Milagro y Vinicio

Por su apoyo incondicional, su educacin, sus invaluables valores, por todo ese amor que siempre los caracteriza, y por brindarme la fuerza necesaria para continuar sin desmallar.

A mis hermanas Anglica y Angelimar

Por ser mi inspiracin, mi apoyo en todo momento y el motor de mi corazn, las amo.

A mi hermano Vinicio Jos

Por su bonita palabra en el momento indicado, orgullo de nuestra familia.

A mis amadas sobrinas Paula y Julieta

Quienes dan luz a mi vida todos los das con su gracia y ternura, las amo.

A Rafael Roberto
Por apoyarme en todo momento con el mayor empeo, por sus palabras de aliento junto a sus grandes enseanzas de paciencia, perseverancia, comprensin y amor.

A mis grandes amigos y compaeros de estudio Vanessa Borzellino y Douglas Fernndez

Por su mano amiga e incondicional compaerismo, por ser ms que colegas en esta gran etapa de nuestras vidas, orgullosa de ustedes.

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AGRADECIMIENTOS

A Dios
Por llevarme de su mano.

A Mam
Por su infinito amor y dedicacin, eres lo mximo.

A mi ta Judith Hernndez
Por tu apoyo incondicional, por ser pilar fundamental en toda mi carrera profesional con ese gran amor que te define, un gran ejemplo a seguir.

A mi tutor y gran maestro Prof. Jos Luis Rodrguez

Por su dedicacin, paciencia, profesionalismo que lo caracterizan, gracias por sus grandes enseanzas.

A mis Profesoras Mara Eugenia Colmenrez y Ana Bracho

Por ser mi gua desde los inicios de mi carrera, por cada asesora brindada, siempre su orientacin con profesionalismo tico afianzando mi formacin, agradecida por todo ese apoyo y cario sincero que me manifestaron todos estos aos.

A mi profesor Oscar Peraza

Por ser una excelente persona y profesional, quien logro abrir mis expectativas ante el tema estudiado por sus grandes aportes en el tratado de la Gerencia Participativa.

A Mara Alejandra Lpez

Por compartir su tiempo y conocimiento en el rea gerencial para la consecucin de esta investigacin, agradecida amiga. Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la realizacin de esta investigacin, hago extensivo mi ms sincero agradecimiento.

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA POSTGRADO EN GERENCIA MENCIN EMPRESARIAL

ANLISIS DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PyMEs) FAMILIARES DEL SECTOR TRANSPORTE, UBICADAS EN EL ESTADO LARA. Autora: Angela Bonilla Tutor: Mcs. Jos Luis Rodrguez Fecha: Octubre 2012 RESUMEN La presente investigacin tuvo como propsito analizar la Gerencia Participativa en el Proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte, ubicadas en el Estado Lara, bajo el desarrollo de los objetivos propios de la investigacin como son: en primer lugar, la definicin de la situacin actual del proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte, ubicada en el Estado Lara; en segundo lugar, precisar las funciones administrativas que direccionan el proceso de toma de decisiones de las mismas, en tercer lugar, la caracterizacin de los elementos tericos de la gerencia participativa en el proceso de toma de decisiones de las PyMEs, y; por ltimo, disear lineamientos para el proceso de toma de decisiones para las PyMEs familiares del Sector Transporte del Estado Lara, basndose en los elementos tericos de la Gerencia Participativa y los resultados obtenidos. A travs de los parmetros de investigacin de tipo descriptiva, de campo con apoyo documental y con un diseo experimental, por lo que se aplic el instrumento diseado para tal fin, como es un cuestionario de preguntas cerradas para recoger la informacin requerida y analizar los resultados para llegar a las conclusiones pertinentes, entre las que se puede mencionar que la autoridad de las empresas familiares del sector transporte es mayormente centralizada, debido a que es muy baja la delegacin de dicha autoridad por parte de los gerentes hacia los subordinados, as como la escasa participacin activa de estos ltimos en el proceso de toma de decisiones, en el control y la evaluacin de las acciones, poco seguimiento a las sugerencias que pueden ofrecer los empleados, por lo que existe muy poca satisfaccin de las expectativas del grupo de trabajo, escasa motivacin de los subordinados con respecto a los planes afectando los resultados de la organizacin, debido a que no es aprovechada la experiencia y creatividad del personal para resolver problemas de relevancia. Permitiendo Disear lineamientos como: Otorgar participacin a los subordinados en el proceso de toma de decisiones de manera activa, canalizar los conflictos hacia intereses constructivos aprovechando la experiencia del personal, capacitar a la media y alta gerencia para la formacin de la planificacin estratgica participativa. Descriptores: Gerencia Participativa, Toma de Decisiones, PyMEs Familiares.
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INTRODUCCIN

La Gerencia Participativa es una herramienta administrativa mediante la cual la alta gerencia permite a los empleados participar en el proceso de toma de decisiones en sus reas de trabajo, as como el desarrollo personal y profesional del recurso humano que lo vuelve competitivo. Esta herramienta le da mayor importancia al individuo, ya que sin lugar a dudas el empleado es el elemento de cambio y de su satisfaccin dependen los resultados que se logren, si los empleados tienen la capacidad para cumplir con cada una de sus funciones, se facilitar el logro de los objetivos propuestos en trminos econmicos que maximicen las utilidades. En el caso de las empresas familiares, estas son consideradas motores importantes de la economa con grandes fortalezas y la mayor identificacin de sus miembros con los valores organizacionales, lo que requiere que cuenten con procesos y herramientas gerenciales que les permita responder de forma inmediata a la dinmica del cambio continuo, garantizando su permanencia en el tiempo y otorgando participacin al personal, sea familiar o no, con el fin de mejorar su desempeo organizacional. En este orden, la presente investigacin plantea el anlisis de la Gerencia Participativa en el proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte del Estado Lara, toda vez que es conocido que las organizaciones relacionadas a este sector comnmente comienzan siendo fundadas por una o varias personas miembros de una familia que poseen un vehculo de carga propio y ofrecen sus servicios de transporte a otras empresas, para luego constituirse como pequea o mediana empresa dando lugar a otros miembros de la familia, as como a recurso humano externo a sta para conformar su estructura organizacional. As, el estudio se presenta de forma estructurada, en base a una investigacin de campo mediante el siguiente esquema: Capitulo I: Se presenta el Problema, por medio del Planteamiento del Problema, Objetivos de la Investigacin, Justificacin e Importancia, Alcance y Delimitacin.

Capitulo II: Denominado Marco Terico, se desarrollan los Antecedentes de Investigacin, Bases Tericas y Sistema de Variables.

Capitulo III: Enmarca el Marco Metodolgico, Naturaleza de Investigacin, Diseo de Investigacin, Poblacin y Muestra, Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos, Validacin del Instrumento, Tcnicas para el procedimiento y anlisis de los datos.

Capitulo IV: Concerniente al Anlisis e Interpretacin de los Resultados. Contiene en consistencia al sistema de variables y se tabularn y el anlisis de los resultados.

Capitulo V: Por ltimo las Conclusiones y Recomendaciones pertinentes de acuerdo a los anlisis de datos y resultados obtenidos.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Hoy da, las organizaciones se encuentran en un entorno constantemente cambiante que las obliga a transformarse internamente para adaptarse a las situaciones suscitadas, incluyendo las condiciones competitivas que se pueden afrontar en el proceso globalizador actual, tal como establece Vencino (2008), con la apertura de nuevos mercados que generan la necesidad de ajustarse a nuevos conocimientos y la creacin de las condiciones ptimas para permitir la ms posible adaptacin. En tal sentido, se considera a las organizaciones como un componente dominante en la sociedad contempornea, donde su complejidad se ha incrementado vertiginosamente en el transcurso del tiempo. Plantea Peraza (2007), que dentro de las organizaciones se han desarrollado ideologas, se ha inducido a la especializacin y profesionalizacin, incrementando la oferta de bienes y servicios y difundiendo nuevas tecnologas que han permitido el avance y por ende mejoras en la calidad de vida. Ahora bien, toda organizacin es creada con el propsito de alcanzar fines especficos y, para poder lograrlo se necesita de una disciplina cientfica como es la Administracin que le permita a la empresa disear y mantener un ambiente en que las personas alcancen con eficiencia los objetivos trazados por medio del trabajo en equipo. Al respecto, Chiavenato (2002) define la administracin como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia (p. 03)

A tal efecto, la responsabilidad de las funciones administrativas de cualquier organizacin la tiene el Alto Mando o Gerencia, de cuyo desempeo depende el xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos. En tal sentido, se puede decir, que el gerente es el responsable de cumplir con las cuatro funciones bsicas del proceso gerencial, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales. Segn seala Stoner (1996) dichas funciones son: la planeacin, organizacin, direccin y control, que son invadidas a su vez por el proceso decisorio, debido a que para el desarrollo de estas funciones el gerente debe elegir un curso de accin sobre situaciones que se le presenten, es lo que se conoce como toma de decisiones, es decir, en cada una de estas actividades administrativas se debe tomar alguna decisin, por muy pequea o insignificante que sea o, por muy corto que sea el proceso. Para Vencino (2008): La mayor responsabilidad de un gerente es la de tomar decisiones de tipo financiero y no financiero, el proceso de toma de decisiones se basar necesariamente en la informacin generada por los sistemas de informacin gerencial implantados con ese objetivo. La calidad de la informacin generada es un factor crtico para guiar a la organizacin por el rumbo deseado (p. 58) Adems de la calidad de la informacin, seala Peraza (2007), la gerencia debe contar con conocimientos relacionados con tcnicas, enfoques, funciones y modelos ms usados en el desempeo gerencial, as como tambin deben poseer habilidades conceptuales, tcnicas y humanas que contribuyan a controlar las situaciones que se presenten. En este orden, se considera importante profundizar la definicin de toma de decisiones, citando a Heller (1998) al sealar que una decisin es un juicio o una eleccin entre dos o ms opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema o para aplicar una medida . (p. 06) Para la toma de decisiones es importante y necesario un proceso de identificacin, anlisis, evaluacin, eleccin y planificacin, definiendo el objetivo y enumerando las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opcin; todo ello es fundamental en la gestin empresarial.

En este sentido, Stoner (ob. cit) seala una regla general que puede ser muy til para la gerencia y es que cuanto ms cerca del orig en del problema se tome la decisin, tanto mejor ser (p. 266) Es decir, que la persona que est ms cerca del problema ser la ms indicada para seleccionar el curso de accin, debido a que conoce con ms propiedad el origen del problema y por tanto, las consecuencias que pueda tener la decisin que tome. De all surge la existencia de una alternativa de accin que, si se aplica correctamente, puede beneficiar los resultados de las organizaciones, como es la participacin del personal y su aplicacin en las funciones administrativas. Dicha tendencia comenz con la idea de dejar a un lado las organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose una gerencia ms participativa, con menos niveles jerrquicos, donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, una nueva visin de la administracin llamada Empowerment. El Empowerment se trata de un concepto o una nueva forma de administrar la empresa donde se integran todos los recursos, haciendo uso de la comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la empresa. Este nuevo enfoque es lo que el autor Anthony (1978) define como Gerencia Participativa, siendo el proceso por el cual se involucran a los subordinados al proceso de toma de decisiones (p.01), enfatizando la participacin activa de las personas, aprovechando su experiencia y creatividad para la resolucin de problemas administrativos importantes y no solo en problemas o intereses tangentes. Todo ello permite que los subordinados sientan el compromiso de involucrarse en las decisiones de manera eficiente, teniendo mayor responsabilidad al contribuir en tomar la mejor decisin posible. La gerencia participativa requiere este tipo de compromiso, adems de que los gerentes comuniquen sus atribuciones a la hora de tomar una decisin, de manera objetiva para evitar renunciar a ellas, ya que los gerentes pueden compartir su autoridad delegando una porcin de la misma para un grupo especfico de deberes a sus subordinados, hacindolos responsables del ejercicio juicioso de esa autoridad delegada y llevar a cabo estos deberes en la medida de sus capacidades, sin perder el lineamiento de sus verdaderas funciones.

Ahora bien, la presente investigacin analiza la Gerencia participativa en el proceso de toma de decisiones en las Pequeas y Medianas Empresas (PyMEs) familiares del sector transporte del Estado Lara, razn por la cual se considera oportuno traer a colacin, parafraseando lo expresado por Perdomo (1998), que las capacidades gerenciales de las PyMEs son entendidas como propiedad de la

direccin de las empresas para identificar y administrar recursos orientados a aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas del entorno, as como para incentivar y facilitar el aprendizaje de todos sus miembros; para lo cual se requiere de estructuras organizacionales adecuadas con liderazgos adaptados a los requerimientos situacionales y un proceso de toma de decisiones eficiente y acertado. El autor resalta que los paradigmas existentes en las PyMEs venezolanas estn fundamentados en los valores, las creencias y forma de hacer las cosas de sus fundadores, as como la falta de capacidad gerencial de aquellos directores y gerentes que la gestionan. Al respecto, Briceo (2006), citado por Rojas (2008), expresa que las PyMEs representan ms del 50% total de las empresas en Venezuela; son stas las que ms problemas tienen, menos apoyo e imposibilidad de acceder a crditos o asesora, por los altos costos que esto les genera con respecto a sus ingresos; sin embargo, son las que probablemente ms lo necesitan y tambin las que ms fcilmente logran mejorar sus procesos. En este orden de ideas, Haar (2006) manifiesta que la mayora de las empresas del mundo son familiares o estn dirigidas por quienes tienen relacin de consanguinidad entre s. La participacin familiar ofrece a la empresa una visin a largo plazo, valores slidos y un sueo compartido, sin embargo, deben estar dispuestos a recibir asesora y el criterio de profesionales independientes. Es as que, una empresa familiar se pudiera definir como aquella donde uno o varios grupos familiares tienen el control decisivo sobre la propiedad y la gerencia, con vocacin de permanencia a largo plazo, tal como manifiesta Perna (2007), en su artculo titulado Familia de la Revista Gerent e Edicin Especial, los expertos coinciden en que se puede hablar conceptualmente de una empresa familiar cuando el

negocio se ha consolidado y ya se discute de la posibilidad del primer relevo generacional (p. 14) En este sentido, las empresas del sector transporte comnmente son fundadas por familiares que surgen como producto de la contratacin de los servicios en otras empresas, motivando a aquellos conductores con vehculos de carga propios a organizarse y prestar sus servicios bajo su propia administracin y con recursos propios para luego proyectar sus actividades hacia la pequea y mediana empresa una vez que se sienten en capacidad para crecer, dando paso a otros miembros de la familia y recurso humano externo al ncleo familiar para que conformen su estructura organizativa. Es importante mencionar, que el drama de las empresas familiares es su baja tasa de supervivencia, a pesar de que suelen obtener mayores utilidades que sus similares no familiares, superando entre 15 y 20% a la de las compaas privadas cuyos integrantes no tienen vnculos consanguneos entre s, segn trabajo realizado por la Universidad Autnoma de Mxico (2009), sin embargo, el estudio seala adems que slo el 30% de las empresas familiares, en promedio, resiste el paso de la primera a la segunda generacin y, nicamente el 10% puede llegar a la tercera, lo que resulta del mal manejo de los conflictos familiares. En este sentido, la sucesin familiar del sector transporte no solo debe planificarse desde el punto de vista patrimonial sino ejecutiva. En las empresas familiares, seala Bibliowics, A. (citado por Perna, ob. cit), la sucesin ejecutiva es ms difcil que la patrimonial, debido a que la primera se soluciona legalmente a travs de testamentos, en cambio, la segunda se hace mediante entrega directa del fundador a sus sucesores y, con mucha frecuencia las nuevas generaciones no desean continuar con el negocio o hacerse cargo de la direccin de la empresa. Resalta el autor, que la demora en tomar las decisiones de sucesin puede traer graves consecuencias a la organizacin, recomendando realizar dichos trmites cuando el jefe tenga mximo 65 aos de edad, lo que es muy poco comn, debido a que es una edad en que sus fundadores normalmente se encuentran activos y con el temor de desamparar sus necesidades de vejez al ceder la compaa.

Por su parte, otro problema que atae a las empresas familiares es la situacin de que algn miembro obtenga mayores beneficios que otro solo por ser parte de la familia, sin que se mida la capacidad de ste al asumir su cargo. Cuando esto sucede, la organizacin pierde su fundamento y esencia, que en las pequeas empresas se ha mostrado, a nivel mundial, en una gran capacidad para incorporar innovaciones organizativas y tecnolgicas debido a su mayor flexibilidad para la adaptacin ante los cambios, dotndolas de ventajas frente a las grandes empresas. En el contexto estndar, las empresas familiares del sector transporte estn bien centralizadas y la toma de decisiones depende de una sola persona, que en la generalidad de los casos es el dueo o fundador y no hay otra persona que conozca los detalles internos o externos y que domine adecuadamente el manejo de la empresa. Siendo estos detalles internos de carcter administrativos y los externos se refieren a los factores que se enfrentan en el manejo de los vehculos o las situaciones que se presentan. En este caso, se necesita de una gestin con mayores regulaciones que permita la toma de decisiones cada vez ms eficiente y de primera categora y, si esto no se consigue con los ejecutivos miembros de la familia, tendr que buscarse fuera de ella, incentivando y estimulando el proceso de toma de decisiones hasta ahora limitado en muchos casos, abriendo del mismo modo oportunidad a aquellos profesionales que aporten lo que la organizacin requiera, debido a que el desempeo de un puesto debe ser en funcin de la capacidad y la experiencia, la evaluacin debe ser despojada del tema de la pertenencia familiar. Bajo este contexto, los gerentes deben tener la habilidad para las buenas relaciones interpersonales, administrar los conflictos, de modo de canalizarlos hacia intereses constructivos, capitalizar los puntos fuertes de cada individuo y saber cmo superar las debilidades de cada persona, satisfaciendo las expectativas del grupo y de la organizacin; en fin, debe predominar el liderazgo, pues la consecucin de los objetivos y metas estn estrechamente ligados a este factor y al proceso de toma de decisiones que en definitiva permitirn, mediante acciones concretas, el aumento de la productividad de las personas y por ende, de la productividad organizacional, en

este caso de las PyMEs familiares del sector transporte ubicadas en el Estado Lara, lo que incidir en la prestacin de un servicio ptimo y eficiente que le permitir ser ms competitivo y a su vez beneficiar a quien obtiene sus servicios. Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participacin de la gente, al final de cuentas son ellos quienes pueden hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho es muy comn, sta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qu se presenta. Asimismo, si la Gerencia Participativa se aplica a las organizaciones familiares, los empleados aportaran de manera significativa su opinin, sean familiares o no, de modo que se escoja la alternativa ms idnea y la decisin se tomara en equipo, sin perder su esencia ni los niveles de jerarqua, es por ello, que a travs del presente estudio se analiz la gerencia participativa en la toma de decisiones de las PyMEs familiares del sector transporte en el Estado Lara, a travs del diagnstico de la situacin existente y el anlisis de los resultados lo que dar respuesta a lo largo de la investigacin, a las siguientes interrogantes:

Cul es la situacin actual del proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte, ubicada en el Estado Lara? Qu funciones administrativas son las que direccionan el proceso de toma de decisiones de las Empresas Familiares del Sector Transporte del Estado Lara? Cules son los elementos tericos de la gerencia participativa en el proceso de toma de decisiones de las PyMEs? Cules seran los lineamientos ms idneos para la toma de decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte, si se aplica la Gerencia Participativa?

Objetivos de la Investigacin General

Analizar la Gerencia Participativa en el Proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte, ubicadas en el Estado Lara.

Especficos

1.

Definir la situacin actual del proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs

familiares del Sector Transporte, ubicada en el Estado Lara. 2. Precisar las funciones administrativas que direccionan el proceso de toma de

decisiones de las Empresas Familiares del Sector Transporte del Estado Lara. 3. Caracterizar los elementos tericos de la Gerencia Participativa en el Proceso

de Toma de Decisiones de las PyMEs. 4. Disear lineamientos para el proceso de toma de decisiones para las PyMEs

familiares del Sector Transporte del Estado Lara, basndose en los elementos tericos de la Gerencia Participativa y los resultados obtenidos.

Justificacin e Importancia

La presente investigacin busc determinar la aplicabilidad de la Gerencia Participativa en el proceso de toma de decisiones de las Pequeas y Medianas Empresas (PyMEs) familiares del sector transporte ubicadas en el Estado Lara, a travs de la definicin de la situacin actual en el proceso de toma de decisiones, lo que se midi a travs de la aplicacin de un instrumento diseado para las organizaciones que se tomaron como muestra de estudio. En este sentido, la aplicabilidad de la Gerencia Participativa (GP) como herramienta para la toma de decisiones genera un ambiente adecuado para mejorar la productividad, creatividad, aprendizaje, adaptacin al cambio, mayor equilibrio de las capacidades y competencias mediante los aprendizajes compartidos, adems de ello, desarrolla el talento e identifica el personal con mejor desempeo dentro de la organizacin y con mayor capacidad de hacer aportes importantes a travs de su participacin. Por su parte, mediante la GP los empleados tendrn la oportunidad de enriquecer sus conocimientos, mejorar sus destrezas y habilidades para relacionarse y analizar las diversas situaciones y mejorar sus actitudes personales proponiendo soluciones a

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la gerencia en problemas que surjan en sus reas de trabajo. A su vez, contar con personal altamente participativo se incrementa la calidad del servicio, excediendo las exigencias y expectativas del mercado, adaptndose la empresa con mayor facilidad a los cambios del entorno y manteniendo a empleados y clientes satisfechos. En virtud de lo sealado anteriormente, se puede evidenciar la importancia de la investigacin desde el punto de vista gerencial, debido a que la GP proporciona una serie de beneficios tanto para la organizacin como para los empleados, logrando por un lado mejorar el proceso de toma de decisiones y, al mismo tiempo, potenciar la creatividad y motivacin de los empleados, elementos que deben resaltar para enfrentar con xito los constantes cambios del entorno y alcanzar con ello una evolucin sostenida con respecto a la competencia. Por otro lado, se justifica cientficamente debido a que se describen adems las funciones y habilidades ms usadas en el enfoque de la Gerencia Participativa, basndose en la teora de Anthony (1978) autor que plantea claramente que el administrador de hoy debe tener en cuenta que el recurso humano es ms hbil que en el pasado y, como consecuencia, sus expectativas sobre el trabajo tienen un nivel ms alto, por ello los gerentes deben intentar adoptar el enfoque de participacin del recurso humano en la organizacin. La presente investigacin se justifica tcnicamente debido a que pretende proporcionar a las empresas familiares del sector transporte, ubicadas en el Estado Lara, la categorizacin de la Gerencia Participativa frente al proceso de Toma de Decisiones que permite el anlisis de posibles lineamientos que ayuden a mejorar los niveles de eficiencia y eficacia a partir de la aplicacin de la Gerencia Participativa. Finalmente, el estudio presenta justificacin acadmica ya que sirve como basamento terico de la Gerencia Participativa y de las PyMEs familiares del Estado Lara, as como de los mtodos de participacin del recurso humano en la toma de decisiones, sugiriendo el presente estudio como antecedente para aquellas investigaciones que deseen indagar sobre la temtica estudiada.

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Alcance y Delimitacin

La presente investigacin analiza la Gerencia Participativa en el Proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte ubicadas en el Estado Lara, cuya variable de estudio es la Gerencia Participativa, la cual se midi por medio de las dimensiones, indicadores y sub-indicadores pertinentes de acuerdo a cada objetivo de investigacin, donde se defini la situacin actual del proceso de Toma de Decisiones, se precisaron las funciones administrativas que direccionan el proceso de toma de decisiones y se categorizaron los elementos tericos de la Gerencia Participativa frente al Proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del sector transporte, para finalmente lograr el diseo de los lineamientos necesarios para la aplicabilidad de la GP en las PyMEs familiares, todo ello una vez obtenidos los resultados que arroj la aplicacin de los instrumentos elaborados para tal fin. Asimismo, se estima que la presente investigacin de campo se realiz en seis (6) meses a partir del mes de Febrero 2012, fecha es la cual se inici formalmente el estudio, hasta el mes de Agosto del mismo ao.

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CAPITULO II

MARCO TERICO

Durante el desarrollo de la investigacin es necesaria la revisin de documentos que permitan establecer los aspectos conceptuales que estn sustentados por conocimientos previos al problema de estudio. As, el marco terico est conformado por lo referentes doctrinarios donde se manejan elementos que sirven de base a las diferentes teoras que estn incluidas en la presente investigacin y aporten experiencias que faciliten el entendimiento a cualquier persona no especialista en el rea.

Antecedentes de la Investigacin

A lo largo de las dos ltima dcadas se han realizado investigaciones relacionadas con la toma de decisiones gerenciales y con distintas herramientas de gestin que inciden de una u otra forma con el proceso decisorio de toda organizacin, as como las directamente relacionadas con las PyMEs en Venezuela, muchas de la cuales se han tomado como aporte a la investigacin que se desarrolla, tomando en cuenta la actualizacin de los datos debido a los cambios gerenciales que se suscitan da a da.

Antecedentes Internacionales

Ramrez (2000), realiz un trabajo de investigacin para la Universidad de Chile, titulado Gestin participativa y modernizacin de la gestin pblica en Chile entre 1998 y 2000, respondiendo a un nivel exploratorio descriptivo, por cuanto su pretensin fue llegar a reunir un conjunto de antecedentes y datos que permitan conocer los rasgos fundamentales, caractersticas y desarrollo de la gestin participativa en el marco del proceso de modernizacin de la gestin pblica.

Todo ello desde un enfoque del desarrollo organizacional que a su vez permiti aportar la construccin de un diagnstico para retroalimentar a los responsables del proceso y avanzar en la identificacin de algunos elementos orientados a fundamentar una o ms propuestas de intervencin dirigidas a superar las brechas que eventualmente pudieran ser detectadas. El autor citado aproxima la definicin de gestin participativa a la democracia industrial, democracia organizativa, autogestin, participacin de los trabajadores, control por los trabajadores, participacin en la direccin, direccin participativa, entre otros. Sin embargo, entre las conclusiones se resalta que durante el estudio no se percibi importancia de la participacin, es decir, no es comprendida como un elementos esencial de integracin, observndose la falta de distribucin de autoridad por los bajos o nulos niveles de discrecionalidad para decidir, como el acceso a los medios de informacin y las dificultades para lograr un nivel de flexibilidad que facilite la adecuacin permanente y la creatividad que lo haga posible, tambin afecta el compromiso con la productividad porque se distraen esfuerzos y se favorece la competencia interdepartamental para obtener recursos afectando el cumplimiento de la misin y de los objetivos institucionales. Se observa claramente el aporte de la investigacin citada, en la medida que se determina si existe gestin participativa en la administracin pblica de Chile, resaltando la importancia de la misma para mayores resultados permitiendo retroalimentar positivamente a los funcionarios pblicos y mejorando la eficacia operacional y una mejor asignacin de los recursos. Por otro lado, se encuentra la investigacin de Garca (2009), titulada Evaluacin y Gerencia Participativa de los aprendizajes en el aula, presentada ante la Universidad de Costa Rica de naturaleza descriptiva-explicativa con un abordaje documental en la que se esbozan las principales teoras y enfoques relacionados con la evaluacin de los aprendizajes, en lnea con el tiempo de su aparicin, para luego configurar un escenario de la gerencia participativa en el aula desde la mirada de la prctica evaluativa como parte constitutiva del proceso de enseanza-aprendizaje que, a su vez, implica la asimilacin del conocimiento con la consecuente transformacin.

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Asimismo, durante el desarrollo de la temtica citada se pudo observar la propuesta de un enfoque de la gerencia de los aprendizajes en el que cada uno de los actores educativos asume el liderazgo compartido en la planificacin, organizacin, direccin, evaluacin y retroalimentacin, el cual se desarrolla en un ambiente de comunicacin, reflexin crtica y autorregulacin durante el proceso que implica la construccin y reconstruccin de saberes y el desarrollo de las competencias. La investigacin precedente aporta conocimientos a la investigacin en el mbito de gerencia participativa y demuestra que este liderazgo no solo se puede presentar en las organizaciones comerciales sino en aulas de clases, con miras a propiciar un ambiente lo suficientemente dinmico, interactivo, crtico y reflexivo que permita la bsqueda de la calidad y la excelencia en el aula. Siendo importante entonces precisar una metodologa de calidad total del proceso educativo en cuyo contexto se ha de tomar en cuenta la gerencia desde el aula, la cual permite la evaluacin integral sincronizada y armnica de todos los actores y elementos que participan en el proceso educativo, estos son, a saber, estudiante, docente, fines, competencias educacionales y estrategias didcticas tanto para aprender como para conducir los aprendizajes.

Antecedentes Nacionales En este sentido, se analiza la investigacin de Hurtado (2002) titulada Diseo de una herramienta de apoyo gerencial para la toma de decisiones en la fijacin de precios de empresas comercializadoras de artculos al detal, caso: Representaciones Roci C.A. En dicha investigacin el autor hace referencia a que para la fijacin del precio de venta es necesario tener en cuenta adems de los costos, otros factores tanto internos como externos a la organizacin pero en la mayora de las empresas este proceso se lleva de forma emprica. En dicho estudio se dise una herramienta de apoyo gerencial para la toma de decisiones y en funcin del anlisis de los precios de la competencia, de los costos y gastos de la empresa, as como de la seleccin de los artculos de demanda continua, se determin el margen dentro del cual deben situarse los precios de venta.

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Esta investigacin es importante ya que le brinda a la empresa en estudio y a otras organizaciones del sector las bases para disponer de una herramienta confiable para la toma de decisiones, en este caso para la fijacin de precios, que resulta ser un factor determinante para el posicionamiento de cualquier empresa en el mercado; evidencindose que el proceso decisorio se da en cualquier nivel gerencial dentro de toda organizacin, sobre las bases de una oportuna identificacin de la situacin, planeacin estratgica, entre otras etapas. Por otro lado, Carrillo (2005) realiz un trabajo de investigacin titulado enfoque estratgico de la relacin Gerencia-Familia-Propiedad en las empresas familiares del sector construccin de la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara, donde tericamente la autora estudi las variables de gestin estratgica en sus respectivas dimensiones, considerndose desde el punto de vista metodolgico como una investigacin de campo con diseo descriptivo desarrollado a travs de enfoque estratgico de la relacin gerencia-familia-propiedad de las PyMEs objeto de estudio adems de determinar la filosofa de gestin caracterizando estratgicamente dicha relacin. Una vez levantada y analizada la informacin la autora concluye que una de las caractersticas ms importante de este tipo de empresas y que se convierte en fortaleza, es el compromiso como valor organizacional que tienen los miembros de la familia con el xito de las empresas el cual va ms all que los intereses individuales, sin embargo, esto puede convertirse en una amenaza ya que estas empresas estn ms expuestas que las no familiares a una deficiente definicin de las polticas y objetivos debido a su fuerte dependencia con los intereses de la familia. La investigacin citada como antecedentes aporta conocimientos e informacin relevante al estudio, porque resalta que en este tipo de empresas los problemas de ndole familiar repercuten en la gestin empresarial, lo que conlleva a que muchas de ellas no sobrevivan al traspaso generacional; asimismo, enfatiza que la cultura organizacional de las empresas familiares est relacionada con la cultura de cada una de las familias propietarias, lo que influye en gran medida en su gestin. Asimismo, Peraza (2007) en su Trabajo de Grado titulado la Gerencia Participativa en la Mediana Industria Superior de Barquisimeto para el ao 2006, fue

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desarrollado con la finalidad de caracterizar la aplicabilidad de la GP en el sector. Para ello, se identific el tipo de situacin donde participa el personal en la toma de decisiones; se analiz el proceso de participacin de la Gerencia Alta, Media y Operativa, examinando las expectativas de la gerencia con respecto a la delegacin de autoridad para el personal subordinado y, finalmente, se caracteriz el nivel de aplicabilidad de la GP en la mediana industria de Barquisimeto. La investigacin se apoy en una investigacin de campo de tipo descriptiva que permiti el conocimiento de la realidad organizacional del sector, mediante el contacto con una muestra del personal gerencial ubicado en los niveles jerrquicos de la estructura organizativa. Los resultados obtenidos permitieron indicar la existencia de un alto nivel de aplicabilidad del modelo, en virtud de que tanto la gerencia como los empleados expresan una gran disposicin a participar en las decisiones, sin embargo, no es muy frecuente su participacin en las funciones de planificacin, organizacin, direccin y control, as como en las habilidades conceptuales. El antecedente citado aporta a la investigacin un modelo de GP en el sector de la mediana industria, resaltando la importancia de participacin del personal en las decisiones organizacionales para lograr la motivacin y desarrollo profesional, as como la competitividad de las empresas en el mercado. Finalmente, Moreno (2011), realiz un trabajo de investigacin titulada< Corpus de proposiciones tericas a la Gerencia Participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios, la cual tuvo como propsito dar respuesta a los cambios de orden social que dan paso a la Gerencia Participativa como una gestin novedosa desde las perspectivas de las teoras humanistas y de sistemas que coadyuva al planteamiento de la gerencia organizacional que imprime el protagonismo de las personas inmersas en el mbito comunitario. El estudio se abord en el escenario de los comits de educacin de los 107 consejos comunales de la parroquia Unare Municipio Caron del Estado Bolvar para el ao 2010, para efectos del estudio la investigadora se apropi de la ontologa realista coherente con el racionalismo crtico de Popper como enfoque

epistemolgico, derivando as un anlisis cientfico de la teora del conocimiento

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positivista y una perspectiva cuantitativa, esgrimiendo el mtodo empirista inductivo. Se inserta en los estudios de campo, de carcter descriptivo, no experimental y transaccional, cuya muestra estuvo conformada por 67 lderes comunitarios a quienes se les aplic una escala sociomtrica con el propsito de determinar sus acciones gerenciales en la formacin de lderes comunitarios bajo la gerencia participativa. Los resultados obtenidos demuestran que las acciones gerenciales asumidas por los lderes comunitarios no se corresponden con los nuevos enfoques de la gerencia participativa, es decir, no utilizan estrategias gerenciales, adolecen de condiciones para asumir un liderazgo participativo, existe una precaria participacin, no se estimula ni recompensa el trabajo comunitario, la comunicacin no es asertiva, entre otros aspectos; lo que se traduce a poca o ninguna integracin y ausencia de promocin de aprendizajes de habilidad para obtener conocimientos. Resultados estos, que conjuntamente con la fundamentacin terica del estudio, fundaron el andamiaje real y objetivo para la formulacin del corpus, el cual fue validado por expertos, constituyndose as en un aporte terico al conocimiento en lo que a gerencia participativa y liderazgo comunitario se refiere. Se puede evidenciar el aporte de la investigacin citada, por cuanto se encuentra inmersa en construir proposiciones tericas de la gerencia participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios, por la necesidad existente en cuanto a planificacin, control, ejecucin, evaluacin, organizacin y uso moderno de herramientas de comunicacin que conduzcan al mejoramiento de los niveles gerenciales en el contexto comunitario.

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Bases Tericas

Empresas Familiares

Una empresa familiar es aquella que est controlada por los miembros de la familia, al respecto, Snchez y otros (2004) seala que el capital de estas empresas y, en algunos casos la gestin o la direccin estn en manos de un o ms familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla y, cuya visin estratgica incluye el propsito de darle continuidad en manos de la siguiente generacin familiar. Asimismo, los autores plantean que esta empresa carece de trascendencia, por consiguiente el tamao de la empresa, que puede ser tanto PyME s como una gran corporacin, as como la forma de la misma, abarca tanto a las empresas individuales como a las organizadas en sociedad (p. 03) Lo que realmente define a la hora de calificar a una empresa como familiar es, en primer lugar, la capacidad de control que pueda ejercer una o ms familias sobre la misma, ya sea de tipo unifamiliar o multifamiliar, y, en segundo lugar, el deseo de los propietarios de que la empresa contine en manos de la propia familia con la incorporacin de las prximas generaciones. Sin embargo, la gestin de la empresa puede estar en manos de terceros sin que pierda el carcter familiar. En el caso de estudio, son Pequeas y Medianas Empresas Familiares del Sector Transporte, especficamente de carga pesada las cuales comnmente comienzan siendo familiares por la experiencia de sus fundadores en el manejo de estos vehculos, quienes paulatinamente van incorporando transportes de mayor capacidad hasta formar las organizaciones de las cuales depende el grupo familiar, igualmente pueden ser unifamiliares o multifamiliares y se encargan de prestar un servicio donde debe realzar la calidad de atencin y la calidad de los vehculos de acuerdo a cada tipo de carga.

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Ventajas y Desventajas de la Empresas Familiares.

Dentro de las empresas familiares se conforma un clima que genera un sentido de pertenencia y un propsito comn a todo el personal, estas cualidades le confieren cualidades concretas para adquirir una buena ventaja competitiva, al respecto Leach (1999) resalta las cualidades positivas que se enumeran y explican a continuacin: Compromiso. Para los fundadores de este tipo de empresas representa un sueo de extrema importancia que llega a convertirse en su pasin, lo que hace que le dedique todo su tiempo y esfuerzo y, en muchas oportunidades esto se proyecta al resto de la familia, e incluso el personal siente esa dedicacin y, por lo tanto, puede esmerarse y sentirse parte de la empresa. Conocimiento. Suele suceder, comenta el autor, que muchas empresas familiares poseen una forma propia para realizar algunas tareas, ya sea por su experiencia o costumbres, que se van transmitiendo a las nuevas generaciones y que siempre caracterizarn a la empresa. Flexibilidad en el trabajo, tiempo y dinero. Estas cualidades establecen que dentro de las empresas familiares sus dueos invierten tiempo y mucho trabajo en el proyecto y la obtencin del dinero en la proporcin adecuada en muchos casos queda postergado dado que se hace necesario reinvertirlo para seguir creciendo. En estas empresas, seala Leach (ob. cit), no existen normalmente las horas extras ni las bonificaciones especiales y si se comparan las empresas no familiares con las familiares se puede observar que en estas ltimas el sueldo no es un elemento fijo en la ecuacin domstica, en muchos casos se decide cunto dinero sacar para no provocar problemas en el manejo de la empresa. Existen familias muy prsperas que casi literalmente no disponen de dinero porque su empresa jams ha pagado dividendo, ya que todas las ganancias se han reinvertido en la organizacin. Esto ltimo se configura como una ventaja competitiva para las empresas familiares, ya que pueden adaptarse rpida y fcilmente a las situaciones cambiantes del mercado.

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 Planeamiento a largo plazo. En esta perspectiva las empresas de familia suelen ser ms eficientes que las otras, resalta el autor citado, debido a que los planes estratgicos reducen los riesgos y permiten a las empresas a manejar ms eficaz y eficientemente los acontecimientos imprevistos, sin embargo, poseen inconvenientes para formalizar sus planes, es decir, existen planes a largo plazo pero estn desorganizados. Una cultura estable. Normalmente el creador de la empresa familiar posee una experiencia de muchos aos y posee personal que se fue formando junto a l, el cual se haya fuertemente comprometido con el xito de la empresa. Leach (ob. cit) enfatiza que por lo general en las empresas familiares todos saben cmo se deben hacer las cosas, sin embargo, esta cualidad de poseer una cultura estable tiene como contracara el poder convertirse en un ambiente muy rgido con una fuerte oposicin al cambio. Rapidez en la toma de decisiones. En las empresas familiares el proceso de toma de decisiones suele estar deliberadamente circunscrito a una o dos personas claves quienes deben consultar con el dueo que tiene la decisin final. Esto muestra una mayor rigidez si se le compara con una empresa no familiar, ahora bien, seala Leach (ob. cit) si se analiza el valor que tiene la celeridad en la toma de decisiones desde el punto de vista comercial se llega a la conclusin que la empresa familiar en este punto posee un ventaja en relacin a la empresa no familiar (p. 32). Confiabilidad y orgullo. En las empresas familiares aparece el concepto de orgullo que se vincula con la confiabilidad. Esto surge porque los directivos estn orgullosos con la empresa que han desarrollado y los empleados tambin suelen mostrar cierto grado de orgullo porque estn comprometidos con la familia.

Por otro lado, las empresas familiares tambin presentas desventajas o cualidades negativas, entre las que Dodero (2002) destaca: Rigidez. Una de las ms importantes desventajas que presenta la empresa familiar es la rigidez para abordar permanentemente los cambios que se suscitan,

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marcndose lmites como la tradicin y la mala disposicin para realizar los cambios. Normalmente continan un patrn que muchas veces afecta el proceso de toma de decisiones, porque estn acostumbrados a realizarlo de esa manera o porque sus antecesores lo hacan de esa forma, sin darse cuenta que cada situacin genera un nuevo curso de accin. Desafos comerciales. Los desafos comerciales que afectan a las empresas familiares son tres: la modernizacin de las prcticas obsoletas, el manejo de las transiciones y el incremento del capital. El primero tiene que ver con los cambios tecnolgicos y el cambio en el mercado que pueden ser muy perjudiciales para las empresas familiares que no se identifican con el cambio. El segundo, manejo de las transiciones, que puede representar un xito o un fracaso para la empresa familiar y puede darse el ejemplo de que la nueva generacin est persuadida de hacer las cosas de manera diferente y el fundador se niegue, creando un conflicto que puede crear incertidumbre en el personal, los proveedores e incluso los clientes. Finalmente, en el incremento de capital las empresas familiares pueden poner cierto negatividad a reunir dinero de fuentes externas porque generalmente se oculta un temor a perder el control o a la influencia que puedan adquirir en el manejo de la empresa personas extraas a la misma. Esta actitud puede dificultar el desarrollo normal de la empresa e incluso su supervivencia ya que se escatiman los recursos para los proyectos importantes o se manejan en forma ineficiente durante las crisis pasajeras. Sucesin. Y se haba hecho la observacin en el capitulo anterior que uno de los problemas que presenta la empresa familiar es la supervivencia, ya que cuando se da paso de una generacin a otra y el cambio de estilo de liderazgo implica un proceso que suele provocar muchas dificultades. Dodero (ob. cit) indica que el cambio de conduccin dentro de una organizacin seguramente trae aparejado una serie de problemas emocionales que debern ser solucionados de manera rpida. El cambio en el estilo de liderazgo puede provocar un dilema de orden psicolgico y emocional relacionado con la familia. Este cambio no

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se configura solamente en un traspaso de una generacin a otra sino que se trata de una verdadera transformacin en la cual la nueva generacin tiene que reconstruir la organizacin de acuerdo a sus pautas y nuevas ideas acerca de cmo se debe manejar una organizacin. El xito futuro de la empresa depender del xito de la negociacin que se desarrollar en la sucesin. Conflictos emocionales. Tambin se coment anteriormente que los conflictos en las empresas familiares suelen tornarse personales por el lazo de consanguinidad de sus directores. El citado autor destaca que debido a que la familia y la empresa constituyen dos sistemas diferentes la interseccin de los mismos va a depositar conflictos emocionales que proveniente de la familia se proyectarn sobre el sistema empresa provocando una intensificacin de los problemas laborales que se revertirn sobre la familia. Liderazgo y Legitimidad. Se suele marcar como desventaja en las empresas familiares la ausencia de liderazgo cuando nadie dentro de la organizacin est facultado para hacerse cargo del mismo, esto se suele mostrar cuando la empresa llega a la segunda o tercera generacin. Un ejemplo sera cuando la conduccin de la segunda generacin est integrada por tres hermanos que poseen partes iguales del capital heredado pero ninguno ha sido facultado para asumir el control absoluto, lo que suele ser un error frecuente entre las empresas familiares al no realizar una adecuada distribucin del poder. Cada generacin tiene la responsabilidad de resolver sus propios conflictos para poder facultar y legitimizar a la generacin siguiente.

Eficiencia y Eficacia de las Empresas

La base del desempeo organizacional es la eficiencia y la eficacia, Ducker (citado por Stoner, 1996) explica: eficiencia significa hacer correctamente las cosas; eficacia significa hacer las cosas correctas (p. 09) Un gerente eficiente es el que obtiene resultados medibles con relacin a los insumos usados para lograrlos, lo que puede traducirse en lograr las metas propuestas con el nivel de calidad deseado al menor

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costo posible. Sin poder lograr por lo menos las metas propuestas, no sern eficaces y sin esto no pueden sobrevivir las empresas a lo largo del tiempo. Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas, es decir, si un gerente elige una meta equivocada es ineficaz. En los tiempos actuales las empresas que an continan en los diferentes mercados han logrado un grado de eficacia, pero a su vez, a medida que avanza el desarrollo se introducen ms competidores, requiriendo que no slo se debe ser eficaces, sino tambin que importa mucho el ser eficiente y mantener una mejora continua. La eficiencia no slo debe ser aplicada en el rea operativa de la empresa, sino tambin, en todas las dems reas, es decir, hacerlo eficientemente; en donde no slo se debe controlar los materiales, herramientas e insumos sino tambin el impacto en la operacin del negocio. Para ser eficiente, seala Cornejos (1990), una empresa que haya sido exitosa no debe quedarse contemplando ese xito sino que debe monitorear el mercado y su nivel de participacin en el mismo constantemente, para innovar y mantener o incrementar su participacin en el mismo. El tema de la eficiencia en las empresas familiares resulta complejo, tal como indica Snchez y otros (ob. cit), porque el compromiso familiar puede funcionar como una ventaja o como una desventaja. Si la familia se mantiene unida, enfocada coherentemente y puede trabajar en equipo, sin duda, los resultados estarn por encima del promedio, pero si la empresa se convierte en un centro de beneficencia o de empleo no necesario para familiares en problemas, es muy poco probable que la compaa supere el dictamen de las estadsticas de supervivencia.

Proceso Administrativo

La Administracin comprende la coordinacin de recursos humanos y materiales para el logro de ciertos objetivos. Stoner (ob. cit) plantea que la administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. (p. 07) Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,

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tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una organizacin til y efectiva; coordina e integra las actividades y los trabajos de otros.

Por otro lado, Fremon y James (1987) indican que:

Las definiciones ms representativas proponen que la administracin es un proceso de planeacin, organizacin y control de las actividades. Algunas incrementan el nmero de subprocesos para incluir los recursos y la motivacin; otras reducen el esquema e incluyen solo la planeacin y la instrumentacin (p. 05) Por tanto, cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Se habla de la administracin como un proceso para resaltar el hecho de que todos los gerentes desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas propuestas. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin son:

Planificacin. Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, basando sus actos en algn plan o mtodo para alcanzarlo con xito, tal como lo plantea Stoner (ob. cit) El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organizacin, luego se establecen los programas para alcanzarlas de manera sistemtica. En fin, la planificacin consiste en determinar los objetivos organizacionales y los cursos de accin para alcanzarlos, para ello se debe tomar la decisin de cules sers los objetivos a corto y largo plazo?, qu estrategias son las ms idneas para lograrlo?, entre otras. En consideracin a los planes Sherman y otros (1999) resaltan que los planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos. (p. s/n)

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Existen tres tipos de planes; (a) los planes estratgicos, que establecen los lineamientos generales de planeacin y sirven de base a los planes tcticos y operativos, son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa; (b) los planes tcticos o funcionales, determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa; (c) los planes operativos, se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Organizacin. Organizar, segn Stoner (ob. cit) es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que stos puedan alcanzar las metas de la organizacin. (p. 12) En consecuencia, la organizacin busca los medios y recursos necesarios que permitan llevar a cabo la planeacin y refleja la manera como la empresa intenta cumplir los planes. Es all donde se debe decidir Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?, Cmo deben disearse los puestos?, Cundo se debe instrumentar una estructura diferente?

Direccin. La direccin representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado. Chiavenato (2002) establece que la direccin es la funcin administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar a las personas para alcanzar los objetivos organizacionales (p. 18) Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, entre las decisiones a tomar se pueden destacar: Cmo debe manejarse a un grupo que parecen tener una motivacin baja?, cul es el estilo

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de liderazgo ms eficaz para una situacin dada, cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?.

Control. El control representa el acompaamiento, monitoreo y evaluacin del desempeo organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo a lo planeado, organizado y dirigido. Chiavenato (ob. cit) indica que el control es la funcin administrativa relacionada con el monitoreo de las actividades para mantener a la organizacin en el camino correcto () (p. 18) Es en este proceso donde se deben establecer los estndares de desempeo, medir los resultados, compararlos con las metas establecidas y, en caso de desvos, tomar las medidas correctivas. Adems de ello, el proceso de toma de decisiones se presenta cuando se requiere definir qu actividades necesitan ser controladas?, cmo deben controlarse esas actividades?, cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva? En sntesis, se puede decir que los elementos estudiados anteriormente tomados en conjunto, constituyen el proceso administrativo y se encuentran en cualquier trabajo del gerente, en cualquier nivel jerrquico o en cualquier rea de actividad de la organizacin. En otros trminos, tanto el director como el gerente, jefe o supervisor, cada uno en su nivel, desempea actividades de planeacin, organizacin, direccin y control, como labores administrativas esenciales.

Gerencia

Para definir la Gerencia es necesario, en primer lugar, explicar el trmino Gerente, el cual segn Stoner (1996), es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas (p. 07) El cargo que ocupa el gerente es la Gerencia de la Organizacin, lo cual tiene entre sus mltiples funciones representar a la empresa frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin, direccin y control a fin de lograr los objetivos establecidos.

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Sisk y Sverdlik (1979) expresan que:

... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, entre otros, por ello los autores consideran que existe dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. Existen, para los mencionados autores, diferentes tipos de Gerencia, entre los que mencionan:

La Gerencia Patrimonial.

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica.

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas modernas, la misma existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos.

La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se

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convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. La utilizacin de los objetivos fijados en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trminos del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

La Gerencia Participativa.

La gerencia es un proceso que hace posible las metas empresariales y sociales de una organizacin. En este marco de ideas, la gerencia se entiende como un proceso sistemtico e intencional que procura unos objetivos racionalizando recursos tcnicos, humanos y financieros, por tanto, utiliza una estructura y el recurso humano como motor de logros en la organizacin. Al respecto, Senlle (1992), seala "La participacin de los grupos es la manera de crear espritu de colaboracin que repercuta en los logros empresariales y en la satisfaccin personal". La participacin es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo mancomunado. Es decir, la participacin representa actualmente un principio donde se sustenta la accin gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de integracin y aprobacin. De all surge la Gerencia Participativa, objeto de estudio, que implica, segn Sellen (ob. cit), algo ms que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresin del trmino, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonoma y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. El comportamiento de los lderes empresariales requiere estimular un cierto grado de expresin e intereses a travs de canales de comunicacin formal, tales como la

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concentracin, reuniones de personal, crculos de calidad y similares, sin embargo, la persecucin de intereses rara vez se limita a los canales de comunicacin oficiales. En conclusin, la Gerencia Participativa, tambin requiere de conocimiento, esto es, contar con las competencias necesarias para el buen desempeo de su trabajo, para lo cual se deben desarrollar las habilidades, brindar el entrenamiento, la informacin y aclarar las metas que se espera cumpla, pero sobre todo apoyo, retroalimentacin y estmulo, la comunicacin debe ser en ambos sentidos. Anthony (1978), destaca que la Gerencia Participativa se basa en el concepto de autoridad compartida, el cual sostiene que los administradores deben compartir su autoridad administrativa con sus subordinados, procurando involucrar realmente a los subordinados en los procesos de decisin importantes en la organizacin y no solo en los problemas e intereses tangentes (p. 04) A continuacin el auto r detalla cada uno de estos elementos:

Compromiso con los subordinados. Cuando se adopta la GP, lo gerentes en todos los niveles procuran involucrar a los subordinados en el proceso de toma de decisiones de forma activa, enfatizando el compromiso de la mente con responsabilidad sobre la decisin, no solo participando en la decisin que se tome sino en los resultados. Compromiso de las decisiones o asuntos importantes. La GP debe darse en aspectos importantes que encare el grupo de trabajo y la organizacin, de otra forma no tendr los resultados esperados, ya que asuntos de menor importancia no tendrn la atencin de los subordinados ni sentirn la motivacin de activarse. Autoridad Compartida. La autoridad de los gerentes debe ser delegada en las porciones que se necesite para lograr la participacin de los subordinados, sin necesidad de renunciar a ella, siendo ste el mayor temor de los gerentes al aplicar la GP, deben compartirla con un grupo especfico de deberes en el trabajo o sus funciones, entonces podrn hacer responsables a los subordinados del ejercicio de esta autoridad delegada sobre las funciones o deberes asignados.

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Es importante mencionar, a juicio de Anthony (ob. cit), que los gerentes pueden evitar renunciar a su autoridad si atienden a los siguientes lineamientos:

1. Si delinean claramente los deberes y funciones de los subordinados. 2. Si asignan al subordinado la autoridad para llevar a cabo los deberes y funciones. 3. Si hacen responsable al subordinado del ejercicio juicioso de la autoridad sobre estas funciones y deberes; y 4. Si alientan al subordinado para que acepte la autoridad y para que ejercite la responsabilidad de llevar a cabo los deberes y las funciones. (p. 06) Como se puede observar, bajo el enfoque de la GP los gerentes comparten su autoridad y poder para tomar las decisiones, los subordinados participan activamente al ayudar al gerente como lder del grupo a tomar la decisin, tomando la decisin en equipo. Sin embargo, no quiere decir que la GP estar presente en cada una de las decisiones o que los gerentes no tomen ms decisiones en espera de la decisin grupal, deben ejercer su propia autoridad en la toma de decisiones y no caer en la inactividad. Bajo este enfoque, los gerentes deben tener habilidad para las relaciones interpersonales, entender a la gente, ser buenos comunicadores, administrar los conflictos, sacar lo mejor del grupo, deben saber cmo canalizar los puntos fuertes de cada individuo y cmo superar las debilidades de cada persona. Todo ello les permitir satisfacer las expectativas del grupo y de la organizacin.

Toma de Decisiones

Las decisiones forman parte esencial de la vida, no solo a nivel organizacional sino personal; sin embargo solo debe abordarse la toma de decisiones gerenciales para efectos de la investigacin, la cual abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde el debate inicial hasta la puesta en prctica de la decisin tomada.

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As Emily (citado por Rojas 2008) define el proceso de toma decisiones como aquel durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otros son gravitantes en ella (p. 32) De este modo se destaca en la propia definicin de toma de decisiones, la importancia relativa que pueden tener stas, as como que el proceso consiste en la seleccin de la mejor alternativa entre un conjunto de stas. Asimismo, Chiavenato (2002) resalta la definicin de toma de decisiones como identificar y seleccionar un curso de accin para enfrentar un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad (p. 288) As pues, tomar una decisin es seleccionar la accin a seguir entre varias alternativas, aprovechando las oportunidades y fortalezas de la organizacin para enfrentar los problemas que conllevan a tomar dicha decisin. Sin embargo, el proceso decisorio es un proceso completo, no es solo el acto de escoger entre opciones, se debe identificar el problema, equilibrar los criterios de decisin y ponderarlos; enseguida se pasa a analizar y elegir una alternativa para resolver el problema y, para concluir se evala la eficacia de la decisin. A continuacin se estudia cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones:

1. Identificar el Problema Robbins (2005) explica que el proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, ms especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada (p.134). Es importante conocer la diferencia entre problemas y seales, resalta el autor, debido a que muchas veces lo que un gerente identifica como un problema es solo una seal de un problema ms complejo y, si se resuelve el problema errneo se tiene como resultado un desempeo tan malo como el de un gerente que no identifica el problema ni consigue soluciones. Para ello, no solo debe definirse la situacin, tal como indica Chiavenato (ob. cit) sino diagnosticar las causas, es decir, conocer los cambios internos y externos que

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provocaron el problema, las personas involucradas y las perspectivas que podran esclarecer el problema. Entonces, la identificacin del problema se basa en comprender las caractersticas del problema: estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones (ob. cit) Es importante que exista la presin para actuar, la necesidad de tomar una decisin, el problema debe estimular al gerente para que acte, pero adems debe contar con los recursos necesarios para que su actuacin no represente solo una expectativa.

2. Establecer los criterios de decisin Segn Robbins (ob. cit) todo gerente debe determinar qu es pertinente para tomar una decisin (p.136), es decir identificar los juicios ms importantes para resolverlo. En el entorno de la organizacin pueden existir diversos factores que guen el anlisis para resolver un problema y el gerente tiene su propio criterio para concretar esas decisiones, es decir, selecciona los factores ms relevantes que justifiquen su decisin y apoyen su teora. En el segundo paso de las etapas de decisin, Chiavenato (ob. cit) incluye la obtencin de informacin, a travs de la bsqueda de datos sobre la situacin, problema u oportunidad. All el administrador escucha a las personas, pide informes, observa personalmente, lee sobre el asunto, verifica antecedentes. Siendo necesario el inventario de datos e informacin, lo que considera la investigadora que va estrechamente ligado a la identificacin de criterios estudiados por Robbins (ob.cit), lo que fundamentalmente debe llevarse a cabo una vez obtenida la informacin pertinente.

3. Asignar peso a los criterios Si los criterios identificados en la etapa 2, no tienen todos la misma importancia, Robbins (ob.cit) sugiere que el que toma la decisin debe ponderarlos y ordenarlos para asignarles a cada uno la prioridad correcta en el proceso decisorio (); la ponderacin ms comn es asignarles un valor en la escala del 1 as 10, de menor a

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mayor importancia. () As, un criterio con peso d e 10 sera dos veces ms importante que uno de cinco (p.136)

4. Desarrollar las alternativas Este es el paso para generar soluciones o cursos alternativos de accin, segn indica Chiavenato (ob. cit), no se hace ningn intento para evaluar la alternativa o verificar su viabilidad. Un mtodo utilizado comnmente es el brainstorming, tcnica de toma de decisiones y solucin de problemas en que las personas o miembros de grupos intentan mejorar su creatividad proponiendo espontneamente alternativas, sin ninguna preocupacin por la realidad, generando soluciones creativas e innovadoras, dejando a un lado el sentido crtico.

5. Evaluar las alternativas En este quinto paso, se deben evaluar y comparar las alternativas, para elegir la ms adecuada a la situacin. Su anlisis debe ser crtico, segn expresa Robbins (2005), lo que permite revelar las ventajas y desventajas de cada alternativa. La alternativa adecuada deber ser la ms beneficiosa, ya que debe ser la que provoque menos impacto negativo a la organizacin. Esto se evaluar en su conjunto, ya que muchas veces una solucin puede resolver los problemas en un rea determinada y crear otros a los dems departamentos.

6. Transformar la solucin en accin efectiva Una vez analizada las alternativas se implementa la solucin elegida, Chiavenato (2002) enfatiza que este paso es mucho ms complejo que el solo hecho de dar ordenes o delegar funciones, el gerente debe adquirir y asignar recursos, elaborar su presupuesto de gastos y programar las acciones decididas, as como preparar los medios para medir el progreso y tomar las medidas correctivas, en caso de surgir nuevos problemas (p.292) En fin, se pone en marcha la decisin, no solo comunicarla a los afectados sino lograr que se comprometan con ella.

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Robbins (ob. cit) indica que si las personas que deben implementar la decisin participan en el proceso, es ms probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si slo se les dice lo que deben hacer (p. 138), todo ello, mediante la buena planeacin, organizacin y direccin, que en otras palabras es la Gerencia Participativa objeto de estudio. Cada una de estas etapas influye en las dems y en todo el conjunto del proceso, su secuencia no siempre es respetada detalladamente, se pueden obviar o ampliar los pasos, dependiendo del grado de presin existente, lo cierto es que la toma de decisiones es un proceso continuo y un desafo para el gerente quien debe manejar el tiempo para aprovechar mejor los recursos organizacionales de manera eficiente y eficaz, debido a que normalmente una decisin conlleva a un curso de accin que exige otra decisin y as sucesivamente, sea en el mismo departamento o en otro que se ha visto afectado, como se mencion anteriormente; la organizacin siempre se encuentra en constante proceso decisorio. Entre las decisiones que un directivo debe tomar se encuentran la rutinarias, estratgicas, funcionales y de emergencia. Heller (1998) resalta que algunas decisiones son rutinarias, se repite la circunstancia y se toma la misma decisin cuyos resultados ya fueron comprobados; sin embargo, muchas situaciones no tienen precedentes, se va llevando a cabo el proceso en la medida en que suceden los acontecimientos, son las decisiones de emergencia y a las que hay que dedicarle mayor tiempo. La forma ms exigente son las relacionadas con las decisiones estratgicas, que consiste en decidir metas y objetivos y convertirlos en planes concretos o decisiones secundarias (p. 07). Las decisiones funcionales requieren de un manejo especial ya que se trata de aquellas relacionadas con problemas del personal que labora en la organizacin, comnmente relacionadas con despidos, contratos, delegacin de funciones, entre otros.

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Liderazgo Ramrez y Cabello (1996) enfatizan que la causa principal de que la mayora de las empresas nacionales y extranjeras tengan problemas muy serios y no logren el xito, es la ausencia de liderazgo en todos los niveles y estructuras (p. 206) Por ello, se considera al liderazgo pilar fundamental para transformar el destino de las organizaciones. Resaltan los autores que el lder es aquel que tiene la capacidad de ver los problemas que se presentan como oportunidades para llegar al xito, para aprender de ellos y tomarlos como experiencias para futuras acciones. El liderazgo no precisamente es una conducta innata, sino una forma de llevar a cabo el desempeo personal, de integrarse al equipo sin dejar de llevar el mando. En la presente investigacin donde se estudia la aplicabilidad de la Gerencia Participativa en las PyMEs familiares del sector transporte, el liderazgo juega un papel fundamental, debido a que solo un lder puede ser un gerente participativo, de acuerdo a las caractersticas que ste debe conservar. En este sentido, existen diferentes estilos de liderazgo, segn Ramrez y Cabello (ob. cit), (a) el liderazgo autocrtico, que es el que impone su voluntad ante los subordinados, no acepta que se cuestionen sus ordenes y est convencido de que las personas que colaboran con l no son capaces de aportar ideas; (b) el liderazgo laissez faire o dejar hacer, en este enfoque el lder otorga completa libertad a sus colaboradores para tomar decisiones, para elegir entre diferentes opciones que se presenten en los procesos de la empresa. Este estilo de liderazgo permite que el propio grupo de trabajo fije las reglas sobre las cuales se van a desarrollar sus actividades y acepta como modelo de trabajo aprender a travs del ensayo-error; y finalmente, (c) el liderazgo transformador e integrador, que se fundamenta en dos grandes subsistemas que al consolidarse logran que las empresas se transformen en competitivas con el paso del tiempo, estos son la orientacin hacia la tarea y la valoracin de la dignidad de la persona humana. En una organizacin donde se tiene el liderazgo transformador se vive un entorno de madurez, de integracin en todos los procesos de toma de decisiones e

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innovaciones encaminadas al mejoramiento continuo y, en todos los que participan en la empresa sin importar el nivel jerrquico. Se observa que, para objeto de esta investigacin, el liderazgo transformador se identifica claramente con la teora de la Gerencia Participativa, debido a que se logra el desarrollo del grupo con su participacin en el proceso de toma de decisiones, pues se les toma en cuenta, se les escucha, sin dejar a un lado la autoridad de mando; el subordinado siente que es til desarrollando un gran sentido de pertenencia en el grupo, lo que genera que todos trabajen con un gran sentido de solidaridad ante los retos que tenga que enfrentar la organizacin.

Caracterizacin de los elementos tericos de la Gerencia Participativa en el Proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs.

La Gerencia abarca un amplio espectro de decisiones cotidianas a travs de las cuales se induce la adecuada ejecucin de los planes y programas necesarios para el logro de los objetivos, incluye la delegacin de trabajo y autoridad, la sensibilizacin y motivacin personal, la formalizacin de acuerdos y compromisos al interior de la organizacin y la puesta en prctica de procesos sistemticos de comunicacin con la finalidad de analizar situaciones, coordinar esfuerzos, evaluar la gestin organizacional y aplicar oportunamente los correctivos necesarios para el logro de los objetivos establecidos. Igualmente, Etchevame (1999) manifiesta que la gerencia es fundamental para las organizaciones y tiene la implcita necesidad de mejorar el servicio que presta y ejecutar el propsito con que se construy. Adems seala el autor, que la gerencia debe coordinar a los organismos involucrados para el logro de los objetivos de acuerdo a los valores preestablecidos, lo que genera motivacin grupal fundamentada en la innovacin y creatividad. Destaca tambin, que hay seis puntos claves sobre los cuales el gerente debe hacer nfasis en su desempeo, como son: liderazgo, trabajo en equipo, tcnicas de comunicacin, toma de decisiones, autogestin y cualidades personales.

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Caruc (1998) seala que la funcin de la gerencia es agrupar al conjunto de actividades vinculadas con la disposicin de los recursos materiales y humanos, as como el diseo de normas para el logro de los objetivos, incluye la determinacin y/o ajustes de la estructura organizativa, la descripcin de cargos y procedimientos, funciones y distribucin de las responsabilidades al interior de la organizacin con base en los planes y estrategias previamente preestablecidos. Por su parte, Gymbal (1999) enfatiza que la gerencia debe buscar resultados, potenciados por un buen sistema administrativo, creativo, innovador, con tendencia a la integracin y la disposicin de enfrentar riesgos y planear algo diferente. Lo antes planteado, evidencia que entre una de las funciones que tiene un gerente es la de tomar decisiones acertadas que le permitan dar solucin a cualquier problema existente con la finalidad de llevar a cabo los objetivos planteados dentro de la organizacin con miras al cumplimiento de las metas, todo esto a travs de un proceso continuo donde ponga de manifiesto las estrategias que emplear para el logro de los mismos. Ahora bien, la Gerencia Participativa va ms all de la asignacin de tareas, donde es necesario compartir responsabilidades sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonoma y la toma de decisiones compartidas. El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y genera resultados productivos para la empresa. La lgica de la participacin es el de democratizar el ambiente de trabajo e involucrar a los lderes en todas aquellas decisiones que lo afectan, para incrementar su autonoma y control sobre sus vidas laborales, de sta forma se sentirn ms motivados y comprometidos con la organizacin y sern ms eficientes. En trminos reales, se trata de avanzar hacia la consecucin de una gerencia ms humana, que trae beneficios como aumento de la productividad, disminucin de los desperdicios y el ausentismo. Para Orellana (citado por Moreno 2011), tambin se logra mayor disponibilidad hacia los cambios, relaciones ms pacficas, compromiso con la organizacin,

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confianza en la administracin, facilidad en la direccin, calidad en las decisiones, comunicacin hacia arriba, entre otros aspectos. Ahora bien, la investigacin se sustenta bsicamente en la teora de Gerencia Participativa de Anthony (1978), la cual seala que la GP es el proceso mediante el cual se involucra a los subordinados a la participacin de toma de decisiones importantes en la organizacin y no nicamente en los problemas o intereses tangentes, es decir, es tomar en cuenta la opinin del personal en situaciones que sean relevantes para la trayectoria de la empresa, que encarne en el grupo de trabajo. As, la GP plantea involucrar el compromiso de la mente de los trabajadores, logrando con esto que los mismos sientan que tienen una responsabilidad sobre las decisiones para hacer la mayor contribucin y as lograr que sea la mejor decisin posible, lo que se traduce en la participacin activa de los trabajadores en miras de aprovechar la experiencia y creatividad, as como tambin pretende que los administradores puedan compartir su autoridad y se enfatiza en delegar a sus subordinados una porcin de la misma para un grupo especfico de funciones. Del mismo modo la GP, no deja de tener sus desventajas y limitaciones, pero esencialmente es un enfoque para la administracin, que si se entiende y se practica adecuadamente, proporciona ventajas muy tiles para elevar la eficiencia administrativa, este enfoque o tcnica de administracin incluye dos factores esenciales dentro de las organizaciones tal como lo es la eficacia que est relacionada con el logro de una meta y la eficiencia que se relaciona con el costo del logro la meta, es por ello que la gerencia participativa ayuda a los administradores y a sus unidades de trabajo a ser tanto eficaces como eficientes al igual que ayuda al administrador a cumplir con metas apropiadas usando un mnimo de recurso y que nos permitir tener acciones de calidad, este proceso gerencial planta una combinacin de metas, dentro de las cuales Anthony (ob. cit) resalta: 1. Mejorar la calidad de las decisiones administrativas. 2. Mejorar la productividad de los empleados. 3. Mejorar la moral y la satisfaccin de los empleados en el trabajo.

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4. Capacitar a la organizacin a la organizacin para responder mejor a las demandas del medio en que se desenvuelve. Indica el autor, que si la gerencia ayuda a lograr por lo menos una de estas metas entonces el enfoque es eficaz, este proyecto gerencial busca incluir a los empleados al igual que satisfacer las necesidades del mismo, tomando como punto de partida el entendimiento de la conducta humana, una vez que se domine este conocimiento la organizacin inicia a mejorar la productividad de la organizacin. La motivacin ha sido uno de los grandes elementos estudiados por diversos investigadores, es por ello que la gerencia participativa la toma como herramienta esencial para el logro de los objetivos, sin embargo las personas motivadas por el logro generalmente son aquellas que con el tiempo se convierten en lderes de las organizaciones, sin duda alguna estos aspectos dieron avance al desarrollo de la gerencia participativa ya que esta permite a los individuos a expresar su motivacin de logro, involucrando activamente a las personas en la toma de decisiones importantes. En el mismo orden, la GP presenta una gama de beneficios dentro de ellos se encuentran, en primer lugar, mayor disponibilidad para aceptar cambios, debido a que diferentes estudios indican que cuando las personas participan, aceptan estos con mayor facilidad y se rompe con el paradigma de resistencia a cambios, esto se debe a que el trabajador forma parte de la decisin planteada. En segundo lugar, las relaciones son ms pacificas entre el administrador y subordinado, ya que la bsqueda de la satisfaccin de todos los integrantes de la organizacin y lograr los diferentes objetivos propuestos se inicia con la integracin de los diferentes sectores acentundose principalmente en la participacin y un mayor compromiso laboral, dado esto por la participacin permanente de los trabajadores para la toma de decisiones. En tercer lugar, existe mayor facilidad en la direccin de subordinados, en este beneficio los subordinados se encuentran comprometidos y sern dirigidos con ms habilidad. La administracin participativa puede mejorar la calidad de las decisiones administrativas en virtud que le permite considerar una amplia gama de alternativas, es decir, los talentos y habilidades de varias personas combinadas con el trabajo. La

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comunicacin efectiva presente en todos los integrantes de la organizacin permite que los procesos sean eficaces, al igual que el equipo de trabajo donde diferentes investigadores han incursionado y tomado como conclusin que el trabajo en equipo forma parte de un requisito indispensable para toda la organizacin. Diferentes autores desde siglos han planteados teoras que sustentan en la actualidad el avance continuo de los procesos y desarrollo de la gerencia participativa. Al respecto McGregor (1971), en su obra el lado humano de las organizaciones describe dos formas de pensamiento en los directivos, entre ellas denomin " la Teora Y" donde plantea: Las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden auto controlar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Asimismo, el autor argumenta que los individuos deben olvidar el viejo concepto de los jefes y cambiarlos por la idea de que los gerentes ahora tienen la obligacin de aconsejar a los grupos proporcionarles recursos y contribuir a que las personas piensen solas, En referencia a la motivacin seala Maslow (1943), en su obra: Una teora sobre la motivacin humana: Afirma que las personas estn dominadas por los impulsos de sus necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan su comportamiento para lo cual se hace necesario conocerlas con el fin de comprender mejor su comportamiento y utilizar la motivacin como un medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones. La jerarqua de necesidades humanas va desde las necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales hasta las de estima y autorrealizacin. En el fondo Maslow contribuye con una psicologa de la personalidad de los subordinados, con base en el estudio de la motivacin humana, haciendo nfasis solo en las necesidades internas del hombre sin considerar la situacin en la que acta.

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En este mismo sentido, Herzberg (1987). Propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de los dos factores" Segn esta teora las personas estn influenciadas por dos factores: La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin, sta ltima es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo. Otro aporte, citado por Ramrez (2000) Fritz J Roethlisberger y William J Dickson iniciaron su participacin, en el experimento de Hawthorne, en la cual a travs de una serie de estudios deducen que la productividad de una persona tambin la determinan las normas sociales, adems de las capacidades fsicas; los trabajadores reaccionan con ms eficiencia a travs del trabajo grupal, de manera general estipula que el comportamiento del hombre se origina segn sus necesidades Al respecto Etzioni, (1964), seala la eficacia de una organizacin significa el grado en que sta logra sus objetivos, mientras que la eficiencia considera la cantidad de recursos necesarios para obtener una unidad del producto Terry (2002) seala el Empowerment es otorgar poder de accin y decisin a personas que utilizan el conocimiento y la informacin en su trabajo siempre que sean capaces de responsabilizarse y estn motivados para aceptar el compromiso , la misma es vista como una manera de participacin dentro de las organizaciones siempre y cuando se aplique de manera correcta. Por su parte, Chiavenato (2002) destaca lo siguiente; "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"(p. 190) Para concluir se puede mencionar que todo gerente en el cumplimiento de sus funciones hace uso permanentes de diferentes tcnicas, procesos, enfoques modelos, entre otros que faciliten la direccin de las organizaciones es por ello que es necesario fundamentar los conocimientos de la gerencia participativa en virtud de la imperiosidad, la necesidad que tienen los gerentes en desarrollar modos que puedan

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ser utilizados para lograr una decisin acertada y al mismo tiempo puedan potenciar la creatividad y la motivacin en los empleados, elementos muy importantes para enfrentar con xitos los constantes cambios del entorno y lograr con ello una ubicacin vanguardista con respectos a sus competidores.

Marco Legal que regula la actividad del Sector Transporte

Es importante resaltar la naturaleza jurdica en la cual se enmarca el estudio, en este caso especfico, el marco legal que regula la actividad del sector transporte, por lo que es menester sealar, en primer lugar, a la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999) como norma suprema sobre la cual se deben regir las leyes, reglamentos y decretos establecidos por el legislador. Al respecto, la Carta Magna en su Titulo III, Captulo VII referido a los Derechos Econmicos, establece el derecho que tienen los consumidores a disponer de bienes y servicios de calidad y a un tratamiento digno y no discriminatorio. En consecuencia, el Estado se obliga a tomar las medidas necesarias para combatir toda prctica que afecte la libre formacin de precios, sea ella originada en la morfologa del mercado, como los monopolios o en el abuso de la posicin dominante. As, el artculo 112 eiusdem, reza de forma textual:

Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad econmica de su preferencia, sin ms limitaciones que las previstas en esta Constitucin y las que establezcan las leyes, por razones de desarrollo humano, seguridad, sanidad, proteccin del ambiente u otras de inters social. El Estado promover la iniciativa privada, garantizando la creacin y justa distribucin de la riqueza, as como la produccin de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la poblacin, la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y regular la economa e impulsar el desarrollo integral del pas. En fin, es obligacin del Estado garantizar la libertad a la actividad econmica, sin ms limitaciones que aquellas que afecten el desarrollo social y la proteccin ambiental, entre otros, lo que se traduce a que toda organizacin tiene derecho a

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ejercer la actividad de su preferencia y la obligacin de cumplir con la normativa Constitucional y Legal establecida por el legislador. Por otro lado, se encuentra el Decreto Ley de Trnsito y Transporte Terrestre (2001), que persigue regular el transporte trnsito terrestre de conformidad con la Constitucin, en razn de lo cual se garantiza el goce y disfrute del derecho al libre trnsito de personas y de bienes consagrado en el artculo 50 de la Carta Magna y con tal fin regula la va alterna, en los casos de las autopistas o carreteras que sean dadas en concesin. El transporte terrestre comprende, a efectos de la ley, las distintas modalidades en que se manifiesta, como la circulacin, el transporte de pasajeros y de carga, la infraestructura vial, as como los servicios conexos que sirven de fundamento para su desarrollo. Son sectores interrelacionados, de all que se ha hecho necesario regular tan amplio sector ante la insuficiencia de las normas contenidas en la Ley de Trnsito Terrestre derogada, a tiempo que se adecua su normativa a los nuevos tiempos y necesidades. En el caso de estudio, se ha interpretado la norma en su capitulo III, en lo referente al servicio de transporte de carga donde se establece que dicho servicio debe ser prestado en los trminos y condiciones previstos en el presente Decreto Ley, su reglamento y las dems disposiciones que sobre el particular dicte el Ministerio de Infraestructura. Asimismo, el artculo 80, especifica que el servicio de carga general, a granel, perecedera y frgil, ser prestado por personas naturales o jurdicas debidamente autorizadas segn lo dispuesto en la ley y su reglamento. Finalmente, el artculo 82 clasifica el transporte terrestre automotor de carga en dos tipos, ambos realizados por personas naturales o jurdicas directamente o a travs de terceras personas debidamente autorizadas conforme a este Decreto Ley, el primero recibiendo como contraprestacin de tal actividad un flete y, el segundo para su propio y exclusivo uso, sin percibir un pago. En el caso en particular, el presente estudio se acoge a la clasificacin del transporte de carga realizado por personas jurdicas a travs de terceras personas debidamente autorizadas, quienes realizan los fletes para lo cual se ha contratado la

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empresa, recibiendo por ello el pago debido de acuerdo a lo establecido en la respectiva ley que ampara a los trabajadores y trabajadoras. Esta ltima legislacin mencionada, ha sido reformada en el presente ao, con el fin de asegurar los derechos de la poblacin, otorgando base legal a los mandatos constitucionales en 1999 e introduciendo una importante interpretacin progresiva de los mismos, bajo el nombre de Ley Orgnica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores (2012), que tiene por objeto proteger al trabajo como hec ho social y garantizar los derechos de los trabajadores y trabajadoras creadores de la riqueza socialmente producida (). En otro orden de ideas, el estudio se vincula a la presente ley toda vez que las organizaciones dedicadas al sector transporte pasan a ser empresas contratadas por terceros para la prestacin del servicio de transporte de carga, en el caso particular, y se encuentra definida en el artculo 49 de la siguiente manera: son contratistas las personas naturales o jurdicas que mediante contrato se encargan de ejecutar obras o servicios con sus propios elementos y recursos, y con trabajadores y trabajadoras bajo su dependencia. La contratista no se considerar intermediario o tercerizadora .

Sistema de Variables Para Hernndez y otros (2006) una variable es una propiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse u observarse. (p. 123) Afirma el autor que el concepto de variable se aplica a un grupo de personas u objetos, los cuales pueden tomar diversos valores o manifestaciones respecto a la variable. Estas adquieren valor por la investigacin cientfica cuando llegan a relacionarse con otras, en este caso se les suele denominar construcciones hipotticas. El presente estudio tiene como variable La Gerencia Participativa la cual puede medirse a travs de las diferentes dimensiones e indicadores propios de la investigacin, tal como se seala en la Operacionalizacin de la Variable desarrollada a continuacin.

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En lo referente a Operacionalizacin de la Variable, sta significa el desglose de la informacin utilizada en la investigacin por medio de la deduccin lgica para obtener los resultados claros para el anlisis de la misma. Segn Cazau, (1997), la operacionalizacin de las variables consiste en procesar la informac in sobre variables, stas deben ser operacionalizadas y categorizadas a travs de las dimensiones e indicadores productos de su operacionalizacin (p. 75)

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CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

La presente investigacin, se presenta bajo un enfoque de trabajo de grado, que constituye un procedimiento cientfico y sistemtico de indagacin, organizacin e interpretacin de informacin que permite el anlisis del tema basado en fuentes tanto primarias como segundarias, cuyo objetivo principal consisti en analizar la Gerencia Participativa en el Proceso de Toma de Decisiones de las Pequeas y Medianas Empresas Familiares del Sector Transporte, ubicadas en el Estado Lara.

Naturaleza de Investigacin

En este particular, se considera que la investigacin es de naturaleza descriptiva, de acuerdo a lo planteado por Navas (2002), es aquella que se orienta a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal cual como se presentaron en el momento de su recoleccin (p.45), siendo esta definicin la que ms se ajusta a esta investigacin. Asimismo, el presente estudio se enmarc en el paradigma cuantitativo con un diseo No experimental. Es Cuantitativo porque a travs de la recoleccin de datos se privaron hiptesis con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico para establecer patrones de comportamiento y No Experimental, de acuerdo a lo planteado por Hurtado (2002): Es la investigacin que se realiza sin manipular deliberadamente las variables. Es decir, se trata de la investigacin donde no hacemos variar intencionalmente variables independientes. Lo que hacemos en la investigacin no experimental es observar fenmenos como tal y como se dan en su contexto natural para despus analizarlos (p. 184)

Por su parte, Sampieri (2003) resalta que en un estudio no experimental no se construye ninguna situacin sino que se observan situaciones ya existentes no provocadas intencionalmente (p. 75). Los estudios no experimentales pueden ser de dos tipos, transaccionales y longitudinales. El caso de estudio, abarca los diseos de investigacin transaccional o transversal, que son los que recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.

Diseo de Investigacin

El diseo de la investigacin segn Hernndez y otros (2006), es la estructura real de los pasos o etapas que se van a realizar para lograr los objetivos. En este sentido, la investigacin se encuentra debidamente enmarcada dentro de una investigacin de campo. De acuerdo al criterio de Sabino (2001), se considera una investigacin de campo cuando los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual se denominan primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdades condiciones en que se han obtenidos los datos, lo cual facilita su revisin o modificacin en caso de surgir dudas (p.110). Al respecto se puede decir que el estudio es de campo debido a que se analizaron las situaciones gerenciales directamente de la realidad a travs del instrumento diseado para tal fin, con el propsito de describirlas, interpretarlas, entender su naturaleza, explicar sus causas y efectos, haciendo uso de definiciones, modelos y mtodos de investigacin desarrollados a lo largo del tema.

Poblacin y Muestra Sampieri (2003), define la poblacin como el conjunto por el cual sern validas las conclusiones que se obtengan de los elementos o unidades, personas, instituciones son cosas que se van a estudiar (p.78). En el caso de estudio la poblacin est representada por las Pequeas y Medianas Empresas Familiares del Sector Transporte

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que estn ubicadas en el Estado Lara, las cuales estn conformadas por doce (12) organizaciones dedicadas a tal fin, segn informacin suministrada por el Instituto Nacional de Estadsticas (INE) del Estado Lara, donde existe una deficiente base de datos, sin embargo, es la informacin que pudieron suministrar. Afirma el autor que el seleccionar una muestra depender del enfoque elegido en el planteamiento del problema, de acuerdo a esto y en base a que la investigacin es de tipo no experimental cuantitativa, se define la muestra como el subgrupo de elementos del universo del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicho universo (p. 78, ob. cit) Una vez conocida la poblacin objeto de estudio, se procede a calcular la muestra a la cual se le aplicar el instrumento pertinente para lograr el objetivo deseado, como sigue a continuacin: m= K*N*p*q .

e (n-1)+ K*p*q Donde; N=12: POBLACIN K=1.96. Nivel de confianza 90% P=0,5. Probabilidad a favor q=0,5. Probabilidad en contra e=0,1. Error mximo admisible Entonces; m= (1,96)*12*0.5*0.5 . 0,1(12-1)+1.96*(0.5)*0.5 m= 3,8416*12*0.5*0.5 0,1(11)+1.96*0.25*0.5 .

m= ____11,5248_____. 1,1+0.245 m= 11,5248___. 1,345

m= 8,56

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El resultado quiere decir, que la muestra que conforma la poblacin de las 12 empresas familiares del Sector Transporte es de 8 PyMEs, a las cuales se les aplic la respectiva encuesta.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

En cuanto a las tcnicas de recoleccin de datos el enfoque cuantitativo utiliza la recoleccin y el anlisis de datos para contestar preguntas de investigacin y probar hiptesis establecidas previamente, es por ello que, toda tcnica de investigacin requiere obtener datos que le ayuden a medir las variables de inters dependiendo de los objetivos que se persiguen, de los recursos con que se cuenten y el tiempo que puede dedicarse a ello, estos medios de recoleccin de informacin deben realizarse de manera adecuada. Con el objetivo de recolectar la informacin, se utiliz como tcnica la Encuesta, que segn Sabino (2001) se refiere a la obtencin de informacin de inters mediante la interrogacin de la poblacin en estudio con el fin de detectar un problema y ofrcele solucin (p.125). As mismo se utiliz un instrumento tipo cuestionario que segn Best (citado por Ruiz 2002): son procedimientos sistemticos y estandarizados que permiten observar la conducta humana, a fin de hacer inferencia sobre determinados contractos, rasgos, dimensiones o atributos (p.23). De igual forma, Balestrini (2002), define el cuestionario como un medio de comunicacin escrita y bsico, entre los encuestados y el encuestador que facilita traducir los objetivos y las variables de la investigacin a travs de una serie de particulares previamente preparadas en forma cuidadosa, susceptibles de analizarse en relacin al problema estudiado (p.138). La referida encuesta realizada, est conformada por tres partes, la primera de diez (10) tems dirigida a la Alta Gerencia, la segunda y tercera parte est dirigida a la Gerencia media compuesta de veinticinco (25) y diez (10) preguntas,

respectivamente. (Ver anexo 1)

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Validacin del Instrumento La validez segn Arias (2001) se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir (p.236). Para efectos de la investigacin, se realizar la validez del expertos, por la cual es definida por Balestrini (2001), como aquella que se refiere a la naturaleza del tema o contenido sobre el que versa el instrumento (p.107). Por otra parte establece Ruiz (2002) que: el procedimiento comnmente mas empleado para determinar este tipo de validez es el que se conoce con el nombre de juicios de expertos para lo cual se evaluaran bajo un determinado formato (p.76) En ese sentido, el instrumento que se aplica fue sometido a un proceso de validacin de contenido mediante la operacionalizacin de las variables, segn los objetivos especficos de la investigacin. La validacin interna se realiz a travs del juicio de expertos, nominndose para tal fin a tres (3) profesionales de la materia. A tal efecto, se les hizo llegar a los mismos un formato, donde estos limitaron su opinin en cuanto a la estructura de los instrumentos, redaccin de los tems, contenido, pertenencia con los objetivos de la investigacin. Por ello, Ruiz (ob,cit), seala que la validacin de contenido se trata en determinar los tems de un instrumento representativo de contenido de la propiedad que se desea medir (p.75).

Tcnica para el procedimiento y Anlisis de los datos Segn Balestrini (2001), la tcnica de anlisis de datos consiste en descomponer y examinar cada elemento del conjunto (p.58). En ese sentido, fue necesario realizar un anlisis cuantitativo del instrumento como producto de la revisin bibliogrfica, el cual sirvi de fundamentacin terica para los resultados, en funcin de los objetivos y las variables en estudio. A tal efecto, para medir la frecuencia de cada uno de los elementos considerados al aplicar el cuestionario y el registro de informacin de la lista de cotejo se establecieron cuadros, frecuencias por dimensiones e tems, los cuales permitieron constatar la evidencia o datos positivos con el basamento terico.

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Una vez aplicado el instrumento y recolectada la informacin, se realiz la tabulacin y codificacin de los datos. A travs de la codificacin, los datos sin elaborar son transformados en smbolos, ordinariamente numricos, que fueron tabulados y contados, posteriormente, esto se someti a un proceso de anlisis, apoyndose para ello en la interpretacin de los resultados presentndose en cuadros y grficos. Todo ello permiti obtener la definicin de la situacin actual del proceso de Toma de Decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte, ubicada en el Estado Lara. Seguidamente, es necesario conocer la fundamentacin terica de la Gerencia Participativa que permita fundamentar la investigacin en la teora de Anthony Williams y otros autores, para sentar las bases en el modelo de GP idneo para la organizacin actual y, una vez caracterizados estos elementos tericos fijar los lineamientos que sirvieron como patrn a seguir para incorporar la Gerencia Participativa en las PyMEs familiares del sector transporte objeto de estudio, de acuerdo a las debilidades que se observaron en la recoleccin de los resultados.

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CAPITULO IV

LOS RESULTADOS

Anlisis e Interpretacin de los Resultados

Para el desarrollo de este capitulo fue necesaria la recoleccin de la informacin necesaria para el diagnstico de la situacin actual de las empresas familiares del sector transporte, ubicadas en el Estado Lara, a travs de la aplicacin de tres (3) instrumentos que permitieron llevar a cabo el desarrollo de los objetivos de la investigacin descritos para tal fin y cuyos tems dieron cabida a las dimensiones, indicadores y sub-indicadores que se revelaron en la operacionalizacin de la variable (cuadro 1). Los instrumentos mencionados, una vez aplicados, se codificaron a travs de la frecuencia absoluta (nmero de respuestas por cada modalidad) y la frecuencia relativa (porcentaje respectivo), para luego realizar el anlisis respectivo y la representacin grfica para una visualizacin clara y concisa. As, a continuacin se presentan la tabulacin de cada instrumento con su respectivo grfico tipo barras y anlisis de la investigadora.

Cuadro N 2. Proceso de Toma de Decisiones. Autoridad Compartida

AUTORIDAD COMPARTIDA GERENCIA PARTICIPATIVA Siempre F.R. % 62, 5 Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

F.A. 1.- Delinean claramente los deberes y funciones de los subordinados? 2.- Asignan al subordinado la autoridad para llevar a cabo los deberes y las funciones? 3.- Hacen responsable al subordinado del ejercicio de sus funciones y deberes? 4.- Alientan al subordinado para que acepte la autoridad y para que ejercite la responsabilidad de llevar a cabo los deberes y funciones? 5.- Los subordinados participan activamente para ayudar al proceso de toma de decisiones? 6.- Los gerentes tienen habilidad para las buenas relaciones interpersonales? 7.- El proceso de toma de decisiones satisface las expectativas del grupo y de la organizacin? 8.- Se resuelven los desacuerdos y los conflictos se canalizan hacia intereses constructivos? 9.- Se canalizan las fortalezas de cada individuo hacia el proceso de toma de decisiones? 10.- Se analizan las debilidades de cada persona para superarlas y convertirlas en fortalezas? 5

F.A F.R. F.R. F.R. F.R. F.A. F.A. F.A. . % % % % 2 25 1 12,5 0 0 0 0

12,5

50

37,5

62,5

37,5

50

12,5

12,5

12,5

37,5

50

12,5

37,5

25

37,5

25

12,5

37,5

25

50

50

25

50

12,5

12,5

37,5

37,5

25

Fuente: Bonilla 2012

55

70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Bonilla 2012

Grfico N 1. Proceso de Toma de Decisiones. Autoridad Compartida

Anlisis: En cuanto al proceso de toma de decisiones en las PyMEs familiares del sector transporte entrevistadas, se observa que las opciones siempre y casi siempre son altas, cuando se trata de la responsabilidad de los subordinados en el ejercicio de sus deberes y funciones, tanto en la asignacin de esa autoridad por sus superiores como en su aceptacin para ejercer dicha responsabilidad. Sin embargo, estas categoras bajan en los siguientes tems resaltando la opcin de algunas veces y casi nunca al tratarse de la participacin activa de los subordinados en el proceso de toma de decisiones y la satisfaccin de las expectativas del grupo y de la organizacin al respecto. Se considera que este aspecto es negativo para la organizacin en cuanto a la aplicacin de Gerencia Participativa, debido a que de acuerdo a la teora de Anthony (1978) en la GP se aprovecha la experiencia del personal y su creatividad para resolver problemas administrativos importantes, lo que los motiva para apoyar cualquier decisin y hacerse responsable de los resultados, logrando la eficacia de la empresa y a su vez la satisfaccin de las expectativas del grupo, creando un buen clima organizacional.

56

Asimismo, enfatiza que los gerentes no renuncian a su autoridad por el hecho de compartirla, temor por la que en el campo laboral no se aplica la gerencia participativa, solo se debe delegar una porcin de esa autoridad para un grupo especfico de deberes en el trabajo o funciones, haciendo responsable a los subordinados del ejercicio juicioso de esta autoridad delegada sobre lo deberes asignados; pero depende del subordinado ejercer la responsabilidad y llevar a cabo estas funciones en la medida de sus capacidades, adems de estar dispuestos a aceptar dicha responsabilidad, es decir, no solo est la disposicin del gerente en compartir su autoridad sino del subordinado en asumir ese reto. Sin embargo, uno de los obstculos de la GP es la falta de un buen clima organizacional basado en el apoyo de quienes integran la organizacin, aquel donde las personas sienten que la organizacin les apoya en sus intentos y en el que ellas a su vez apoyan a la organizacin en los suyos. Este concepto que desarroll Likert, sostiene que la organizacin debe crear condiciones bajo las cuales los empleados no se sientan amenazados, sino ms bien dispuestos a contribuir y desempearse lo mejor posible, porque estn convencidos de que es la mejor forma para que ellos y la empresa lleguen a las metas deseadas. Con frecuencia es muy difcil crear un clima as, resalta Anthony (ob. cit), pero su ausencia hace ms difcil lograr la GP, para ello, los gerentes o administradores deben crear ambientes que permitan motivar al subordinado para que acepte la responsabilidad asignada y delinear claramente los deberes y funciones de modo que los trabajadores ejerciten la responsabilidad de llevar a cabo sus tareas, sin que los gerentes dejen de ejercitar su autoridad o pospongan las decisiones. Bajo este enfoque, Anthony (ob. cit) confirma que los administradores deben tener la habilidad para las buenas relaciones interpersonales de manera que los desacuerdos se resuelvan y el conflicto se canalice hacia intereses constructivos; de igual modo, deben saber cmo sacar lo mejor del grupo, capitalizar los puntos fuertes de cada individuo y superar las debilidades de cada persona, de tal manera que satisfagan las expectativas del grupo y la organizacin.

57

Cuadro N 3. Empresa Familiar. Desempeo Organizacional

DESEMPEO ORGANIZACIONAL
EMPRESA FAMILIAR

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

F.A F.R F.A F.R F.A F.R. F.A F.R F.A F.R . .% . .% . % . .% . .%
1.- El compromiso y la dedicacin a la empresa se encuentra proyectado hacia los miembros de la familia involucrados con la organizacin? 2.- Considera que el resto del personal siente esa dedicacin y compromiso con las actividades de la empresa? 3.- Existe confiabilidad en el proceso de toma de decisiones para dar paso a la opinin del personal? 4.- Las estrategias seleccionadas para la toma de decisiones generan impacto positivo en los resultados? 5.- Considera que existe liderazgo en la alta y media Gerencia para la toma de decisiones? 6.- Considera que el liderazgo rene el talento necesario para motivar al personal? 7.- La actuacin del liderazgo influye en la calidad de las decisiones? 8.- Considera que existe flexibilidad al momento de dar paso a nuevos proyectos o ideas familiares? 9.- Existe un buen nivel de adaptacin a los cambios que se presentan en el entorno? 10.- Son tomadas en cuenta las opiniones del personal en la seleccin de las alternativas durante el proceso de toma de decisiones?

37,5

25

25

12,5

37,5

62,5

25

25

50

37,5

50

12,5

2 3 3

25 37,5 37,5

3 3 3

37,5 37,5 37,5

3 2 2

37,5 25 25

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

50

12,5

25

12,5

12,5

62,5

25 37,5

12,5

50

Fuente: Bonilla 2012

58

70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Bonilla 2012

Grfico N 2. Empresa Familiar. Desempeo Organizacional Anlisis: Otra dimensin abordada es la de Empresa Familiar cuyo indicador estudia el desempeo organizacional, donde pudo constatarse que el compromiso y dedicacin a la empresa se encuentra proyectada hacia los familiares involucrados en un rango mayoritario entre siempre y casi siempre, sin embargo, al estimar si el personal no familiar siente esa dedicacin el mayor puntaje lo tiene la opcin algunas veces con un 62,5%. La confiabilidad en el proceso de toma de decisiones se resalta en igual medida entre las opciones siempre y casi siempre y la alternativa algunas veces observndose, sin embargo, baja confiabilidad de modo constante, al igual que las estrategias utilizadas para la toma de decisiones. Seguidamente se encuentra la opinin del personal encuestado que consideran en su mayora que la actuacin del liderazgo influye en la calidad de las decisiones, pero que no todo el tiempo se pone en prctica en alta y media gerencia de la empresa para la toma de decisiones. Por su parte, existe la flexibilidad requerida para dar paso a nuevos proyectos e ideas familiares y casi siempre el nivel de adaptacin a los cambios que se presentan en el entorno es bueno.

59

Se puede observar, que en esta dimensin que se analiza existen puntos positivos y negativos, que repercuten sobre la gerencia participativa y la toma de decisiones de las organizaciones encuestadas, como por ejemplo, el compromiso de los subordinados, que segn Anthony (1978), una verdadera GP requiere del compromiso de los trabajadores y responsabilidad sobre la decisin para hacer la mayor contribucin posible y lograr que sea la mejor decisin. As, un punto a favor de las empresas familiares seleccionadas, es que tienden a ser receptivas a los cambios que se presentan en el entorno, siendo esto reforzado con la participacin, ya que trae mayor disponibilidad para aceptar cambios, debido a que diferentes estudios indican que cuando las personas participan, aceptan estos con mayor facilidad y se rompe con el paradigma de resistencia a cambios, esto se debe a que el trabajador forma parte de la decisin planteada. Por su parte, se puede sealar que en el caso de las empresas familiares es comn que los subordinados, que no son parte del ncleo familiar, se vean excluidos de las decisiones, e incluso de los cargos importantes de la empresa, lo que puede repercutir en la trayectoria de la organizacin, debido a que uno de los problemas que atae a las empresas familiares es la situacin de que algn miembro obtenga mayores beneficios que otro solo por ser parte de la familia, sin que se mida la capacidad de ste al asumir su cargo. Cuando esto sucede la organizacin pierde su fundamento, que a nivel mundial en las pequeas empresas se ha mostrado como una gran capacidad para incorporar innovaciones organizativas y tecnolgicas debido a que son ms flexibles para adaptarse a los cambios, lo que le confiere grandes ventajas frente a las grandes empresas. Por otro lado, el lder debe adoptar habilidades tcnicas, humanas y conceptuales, para poder utilizar a su favor los recursos, el personal motivado y la capacidad para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, el lder debe ser apoyador y participativo, asimismo, la confianza es un factor clave del liderazgo, ya que los planteamientos participativos significan normalmente que la toma de

60

decisiones es transparente, lo que a su vez incrementa la confianza del personal y, por consiguiente, el liderazgo del gerente.

Cuadro N 4. Funciones Administrativas. Planificacin

I. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Siempre F.A. 1.- Participa en la programacin de las metas de la organizacin? 2.- Interviene en la elaboracin de planes que formula la empresa? 3.- Los lineamientos que usted sugiere son tomados en cuenta en la planeacin? 4.- Se involucra al personal en el diseo las estrategias de la organizacin? 5.- Su participacin y la del resto del personal es valorada por la organizacin para el proceso de planificacin? 6.- Son evaluados los factores internos de la organizacin para la planificacin de los objetivos? 7.- Son tomados en cuenta los factores externos para el diseo de las estrategias de la organizacin? 0 1 1 PLANIFICACIN

Nunca Casi Algunas Casi Siempre Veces Nunca F.R. F.R. F.R. F.R. F.R. F.A. F.A. F.A. F.A. % % % % % 0 12,5 12,5 5 5 2 62,5 62,5 25 2 2 5 25 25 62,5 1 0 0 12,5 0 0 0 0 0 0 0 0

25

37,5

25

12,5

37,5

50

50

37,5

12,5

50

25

25

Fuente: Bonilla 2012

61

70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Bonilla 2012

Grfico N 3. Funciones Administrativas. Planificacin

Anlisis: Dentro de las funciones administrativas se estudi, en primer lugar, la planificacin, observando con baja optimizacin la participacin de los subordinados de la gerencia media en la programacin de las metas y elaboracin de los planes que formula la empresa y solo algunas veces son tomadas en cuenta las sug erencias de los empleados en la planificacin y el diseo de las estrategias de la organizacin. Al respecto, Stoner (1996) seala que la planificacin implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, basando sus actos en algn plan o mtodo para alcanzarlo con xito, por lo que es importante que el equipo de trabajo participe en dicha programacin, de acuerdo a la experiencia del grupo y pautas u opiniones que puedan aportar para que todos se encuentren identificados con las estrategias y metas de la organizacin. De esta manera si existiera algn contratiempo en la ejecucin de dichas metas, el equipo de trabajo podr tomar una decisin acorde con las necesidades, debido a que las estrategias fueron planificadas en conjunto y tomadas las previsiones ante cualquier adversidad, de all la importancia de la planificacin por lo actores directos en la ejecucin de las funciones organizacionales, en caso de desconocer esta visin

62

de conjunto, la organizacin se enfrenta al riesgo de elaborar planes que agudicen situaciones de desequilibrio.

Cuadro N 5. Funciones Administrativas. Organizacin

II. ORGANIZACIN FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Siempre F.A.

Nunca Casi Algunas Casi Siempre Veces Nunca F.R. F.R. F.R. F.R. F.R. F.A. F.A. F.A. F.A. % % % % % 0 1 12,5 2 25 2 25 3 37,5

8.- Con qu frecuencia intervienen los empleados en la distribucin de los recursos fsicos y financieros de la organizacin? 9.- Considera exitosa la participacin de los empleados en la administracin de los recursos organizacionales? 10.- Se delegan funciones en base a la participacin del personal en el diseo de los procedimientos administrativos? 11.- Los empleados participan en el diseo de los perfiles de los cargos que forman el departamento? 12.- Se fomenta el trabajo en equipo en las tareas organizacionales del Departamento? 13.- Existe motivacin de los trabajadores para el trabajo en equipo?

37,5

37,5

25

50

50

37,5

25

37,5

12,5

87,5

75

25

Fuente: Bonilla 2012

63

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

10

11

12

13

Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Bonilla 2012

Grfico 4. Funciones Administrativas. Organizacin

Anlisis: Otro elemento abordado fue la organizacin de las acciones, siendo casi nula la intervencin de los empleados en la distribucin de los recursos fsicos y financieros, subiendo un poco el rango a casi siempre 50% y algunas veces 50% en su participacin en el diseo de los procedimientos administrativos y con un 37,5% entre las opciones casi siempre y casi nunca para el dise o de los perfiles de los cargos que conforman la media gerencia. De igual modo, se considera que en la organizacin se debe tomar en cuenta la participacin del equipo de trabajo, debido a que sta busca los medios y recursos necesarios que permitan llevar a cabo la planeacin y refleja la manera como la empresa intenta cumplir los planes, encontrndose dentro de las funciones administrativas necesarias para la toma de decisiones de la empresa y, por ende, la contribucin de los empleados permitir la estabilidad de los planes y consecucin de las metas. As, el inters principal de la GP, apunta Anthony (1978), radica en el principio de que debe darse a los gerentes la libertad de administrar, debido a que sin ella los gerentes se convierten en simples ejecutivos, que actan con poca necesidad de juicio o iniciativa, lo que da como resultado una subutilizacin del talento administrativo, lo

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cual representa un costo de oportunidad muy real para cualquier organizacin. De igual modo seala, que el esfuerzo de la GP debe permitir a los administradores la oportunidad de practicar las habilidades de planeacin, organizacin, control, seleccin de personal, direccin y comunicacin al tomar decisiones.

Cuadro N 6. Funciones Administrativas. Direccin

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS III. DIRECCIN Siempre F.A. 14.- Considera usted que los empleados se sienten motivados con los planes de la organizacin? 15.- Considera usted que los empleados se sienten satisfechos al participar en el diseo de las funciones administrativas? 16.- Se incentiva a los empleados para que sugieran soluciones a situaciones que se han presentado? 17.- Permite a los empleados participar en decisiones que implican alto riesgo para la organizacin? 18.- Considera que la participacin de los empleados en la toma de decisiones sea beneficiosa para la organizacin? 19.- Existe coordinacin en la ejecucin de los planes establecidos? 20.- La comunicacin en los niveles jerrquicos es efectiva? 21.- Existe comunicacin entre los subordinados y superiores que permita conocer las inquietudes de los empleados? 0 F.R. % 0 Casi Siempre F.A. 3 Algunas Veces Casi Nunca Nunca F.A. 0 F.R. % 0

F.R. F.R. F.R. F.A. F.A. % % % 37,5 5 62,5 0 0

25

75

37,5

62,5

50

12,5

37,5

50

50

3 2

37,5 25

5 4

62,5 50

0 2

0 25

0 0

0 0

0 0

0 0

37,5

25

37,5

Fuente: Bonilla 2012

65

80 70 60 50 40 30 20 10 0 14 15 16 17 18 19 20 21

Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca

Fuente: Bonilla 2012

Grfico 5. Funciones Administrativas. Direccin

Anlisis: En este apartado se puede observar que existe baja motivacin de los empleados con los planes de la organizacin y segn la opinin de la gerencia media, la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones no es beneficiosa para la organizacin, sin embargo, muy pocas veces se les ha permitido a los empleados intervenir en la toma de decisiones, especialmente cuando implican situaciones de alto riesgo, por lo que se considera que no pueden medirse a plenitud los beneficios que trae consigo la participacin de los empleados en el proceso decisorio, si no han tenido la oportunidad de participar activamente. Sobre este particular, Anthony (1978) resalta que no solo se debe dar la oportunidad a los trabajadores para que participen en la toma de decisiones de situaciones poco relevantes, sino adems cuando la decisin implique una circunstancia de alto riesgo para la organizacin, de modo que el subordinado sienta que la naturaleza del problema realmente justifique su participacin activa, y depende de stos la responsabilidad del ejercicio juicioso de la autoridad delegada sobre los deberes asignados. El profesional de la gerencia se apoya en la funcin de Direccin en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a

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una tarea. Las relaciones y el tiempo son indispensables para las actividades de direccin, seala Stonner (1996), de hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de las personas que trabajan en la organizacin; los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, estableciendo el ambiente adecuado para ayudar a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La participacin en la toma de decisiones requiere buena comunicacin, cuantos ms canales se abran, ms participar su personal en la gestin de la organizacin.

Cuadro N 7. Funciones Administrativas. Control

IV. CONTROL FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Casi Siempre F.A. 3 Algunas Veces Casi Nunca

Siempre F.A. F.R. % 0

Nunca

F.R. F.R. F.R. F.R. F.A. F.A. F.A. % % % % 37,5 3 37,5 2 25 0 0

23.- Se permite la participacin de los empleados en la evaluacin de las acciones? 24.- Se involucra al personal para verificar el cumplimiento de las metas planteadas? 25.- Se realiza seguimiento de las sugerencias de los empleados para las acciones correctivas?

37,5

37,5

25

12,5

37,5

37,5

12,5

Fuente: Bonilla 2012

67

40 35 30 25 20 15 10 5 0 23 24 25
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca
Fuente: Bonilla 2012

Grfico 6. Funciones Administrativas. Control

Anlisis: Finalmente se encuentra el control de las acciones planificadas y ejecutadas, pudiendo observar que entre las opciones casi siempre algunas veces y casi nunca, se encuentra la participacin de los empleados en la evaluacin de las acciones, bajando de rango considerablemente el seguimiento a las sugerencias de los empleados para las acciones correctivas. El control, como se mencion anteriormente, es el acompaamiento, monitoreo y evaluacin del desempeo organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo a lo planeado, organizado y dirigido, por lo que si se ha llevado a cabo la tarea de que los subordinados participen a lo largo de las funciones administrativas anteriores, es lgico que tengan la oportunidad de cooperar en la evaluacin de los resultados y as confrontar en equipo los objetivos propuestos. El control debe asumirse como una funcin dinmica, esto hace suponer que su gnesis es el plan, el cual se establece para satisfacer determinados objetivos. Si el plan es deficiente, lo ms probable es que el control tambin lo sea, pero incluso un buen plan no acta por s solo, ni es garanta de buenos resultados, la actividad debe ser controlada para obtener buenos resultados. Y es all, donde se debe hacer nfasis en la GP, si se viene dando participacin a los subordinados en la planificacin, organizacin y direccin, consecuentemente el

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control debe ser coordinado por el equipo de trabajo que opera en las fases anteriores, para dar seguimiento a las acciones, evaluarlas y tomar las acciones correctivas necesarias para optimizar los resultados planteados. A continuacin se presenta a manera de resumen las observaciones atinadas a las empresas objeto de estudio, luego de haber aplicado el instrumento para la elaboracin de los lineamientos pertinentes de acuerdo a los anlisis de datos y resultados obtenidos.

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CAPITULO V

CONCLUSIONES Y LINEAMIENTOS

Conclusiones

Una vez desarrollado el estudio y obtenidos los resultados de la aplicacin de los instrumentos, se puede concluir para cada objetivo de la investigacin y cada una de las dimensiones estudiadas junto a sus respectivos indicadores, para posteriormente disear los lineamientos recomendados para lograr la aplicabilidad de la GP en las empresas familiares del Sector Transporte, ubicadas en el Estado Lara, lo siguiente: En relacin con la situacin actual del proceso de Toma de Decisiones en las PyMEs familiares del Sector Transporte se puede concluir que el mismo se encuentra en manos de quienes direccionan la organizacin dentro del nivel estratgico

conformado por miembros del grupo familiar, este proceso en la mayora de los casos se maneja de forma emprica debido a la falta de formacin gerencial, con cierto grado de anlisis y evaluacin de la competencia tomando en cuenta la influencia de su medio ambiente. El proceso de toma de decisiones en relacin a la autoridad de las empresas familiares de este sector puede corresponder a una estructura centralizada, debido a que es muy baja la delegacin de la misma por parte de los gerentes hacia los subordinados, as como la participacin activa de estos ltimos en el proceso de toma de decisiones, por lo que existe muy poca satisfaccin de las expectativas del grupo de trabajo, afectando los resultados de la organizacin, debido a que no es aprovechada la experiencia y creatividad del personal para resolver problemas de relevancia. En referencia al desempeo organizacional de las empresas familiares, el instrumento arroj como resultado que los gerentes pertenecientes al ncleo familiar

sienten altos niveles de compromiso y dedicacin, ya sea con los proyectos planteados por su sucesores como los trazados en esta generacin, sin embargo, est muy poco proyectado hacia el resto del personal. Adems se indic que en la mayora de las encuestas, que existe poca confiabilidad para dar paso a la participacin de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones y que el liderazgo en muy pocas ocasiones rene el talento necesario desarrollar ambiente motivadores para el personal. La Planificacin Estratgica dentro de las empresas familiares estudiadas se programa con muy baja descentralizacin, es decir, no se da paso a la participacin de los subordinados en la programacin de las metas; tomando muy poco en cuenta las sugerencias de los empleados en la planificacin y diseo de las estrategias. La Organizacin dentro de las funciones administrativas se encargan de estructurar los recursos, jerarquizar las funciones asignando las funciones a cada cargo; en el caso de estudio, es casi nula la intervencin de los empleados en la distribucin de los recursos fsicos y financieros, as como su participacin en el diseo de procesos administrativos y de los perfiles de cargos que conforman la gerencia media. La Direccin dentro de cualquier organizacin llega al fondo de las relaciones entre los gerentes y cada una de las personas a su cargo, por ello es esencial disponer del ambiente de trabajo adecuado, as como de una buena comunicacin, coordinacin y equipo de trabajo adecuado. En los resultados obtenidos de este instrumento, se observa la poca motivacin de los subordinados con respecto a los planes de la organizacin y por ende, con su ejecucin, desconociendo por parte de los gerentes la satisfaccin de los empleados al participar en algn proceso decisorio, lo que refleja que, cuando pudiera darse la oportunidad de participar, no son medidas las expectativas de los empleados, e incluso, no consideran que la participacin de los empleados sea beneficiosa para la empresa. En la fase de Control se evala que la ejecucin se ajuste al plan establecido, coordinar la accin, reducir al mnimo el gasto y asegurar que los objetivos y las

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normas se cumplan, teniendo en cuenta los conceptos de eficiencia, eficacia, competitividad y ventaja competitiva autosostenible. En el caso de estudio, al evaluar si la participacin de los subordinados forma parte del control o evaluacin de las acciones, se obtiene una intervencin muy baja, as como en el seguimiento a las sugerencias que pueden ofrecer los empleados. Lo que resulta lgico en esta parte del proceso, cuando en las fases previas existe ausencia de dicha participacin. La Gerencia Participativa presenta una gama de beneficios para las organizaciones como conservar una mayor disponibilidad para aceptar los cambios por parte de todo el personal, esto debido a que el trabajador forma parte de la decisin planteada. Las relaciones son ms pacificas entre el administrador y subordinado, ya que la bsqueda de la satisfaccin de todos los integrantes de la organizacin y lograr los diferentes objetivos propuestos se inicia con la integracin de los diferentes sectores acentundose principalmente en la participacin y un mayor compromiso laboral, dado esto por la participacin permanente de los trabajadores para la toma de decisiones, mayor facilidad en la direccin de subordinados,

apoyados en la comunicacin efectiva permitiendo que los procesos sean eficaces, promoviendo en todo momento el compromiso de los subordinados. La administracin participativa permite tomar en cuenta el talento y habilidades de los trabajadores, concluyendo que el trabajo en equipo forma parte de un requisito indispensable para toda la organizacin. La teora de Anthony William destaca que la Gerencia Participativa se basa en el concepto de autoridad compartida, el compromiso con los subordinados enfatizando que la responsabilidad sobre las decisiones influye en los resultados, siempre y cuando se involucren a los subordinados en las decisiones importantes y en aquellas de menor importancia que permita mejorar la calidad de las decisiones administrativas, mejorar la productividad de los empleados y Mejorar la moral y la satisfaccin de los empleados en sus funciones.

72

Lineamientos para el proceso de toma de decisiones de las PyMEs familiares del Sector Transporte del Estado Lara, basados en la Gerencia Participativa

A continuacin se presentan los lineamientos a seguir para aplicar la GP en el proceso de toma de decisiones de las PyMEs familiares del Estado Lara, dedicadas al sector transporte, pero que adems servirn de gua para cualquier organizacin, basando su diseo en los elementos tericos de la GP estudiados y los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento. Los lineamientos de la GP que se presentan consisten en una herramienta administrativa mediante la cual las gerencias funcionales de las PyMEs familiares permitan a los empleados participar en el proceso de toma de decisiones en sus reas de trabajo y permitir el desarrollo personal y profesional del recurso humano.

73

DIMENSIN / INDICADOR SITUACIN OBSERVADA LINEAMIENTOS

Proceso de toma de decisiones

La autoridad de las empresas familiares del sector transporte es mayormente centralizada, debido a que es muy baja la delegacin

Delegar la autoridad a los subordinados en el ejercicio de sus deberes y funciones delineando claramente las responsabilidades al equipo de trabajo y exhortando a que acepten la autoridad, de acuerdo a cada caso, con habilidades humanas y tcnicas que lo lleven a participar en la solucin de conflictos estructurales.

Autoridad compartida

de

autoridad por parte de los

gerentes hacia los subordinados. Poca participacin activa de los subordinados en el proceso de toma de decisiones (PTD), por lo que existe muy poca satisfaccin de las expectativas del grupo de trabajo, afectando los resultados de la organizacin, debido a que no es aprovechada la experiencia y creatividad del personal para resolver problemas de relevancia. Canalizar los conflictos hacia intereses constructivos aprovechando la experiencia del personal, analizar las fortalezas y debilidades de cada individuo, as como el clima organizacional con el fin de mejorarlo y lograr la satisfaccin del grupo.
Fuente: Bonilla 2012

Otorgar participacin a los subordinados en el proceso de toma de decisiones de manera activa, no solo en decisiones generales, sino en aquellas que representen puntos crticos para la organizacin, con el apoyo de la gerencia y previo estudio detallado de la situacin, de modo que se cumplan las expectativas del grupo y de la empresa.

74

DIMENSIN / INDICADOR SITUACIN OBSERVADA En Empresa familiar familiares, pertenecientes las los al empresas gerentes ncleo LINEAMIENTOS Proyectar el compromiso y esfuerzo de los directivos familiares hacia el personal que no son parte del ncleo familiar y en cada nivel de jerarquizacin, para que se identifiquen con las polticas organizacionales y sientan la dedicacin necesaria para lograr la eficacia en los resultados. Conjuntamente con el compromiso de los directivos, se debe crear ambientes motivadores para el personal y generar la confianza requerida en el proceso de toma de decisiones, dando paso a sus opiniones e incrementando el impacto positivo de las estrategias seleccionadas. Aprovechar el conocimiento del personal sobre los beneficios del liderazgo para inyectarle el talento necesario y generar motivacin para mejorar la participacin y la calidad de las decisiones. Otorgar y demostrar importancia a las funciones y participacin del personal no familiar en la seleccin de las alternativas durante el proceso de toma de decisiones. Fomentar en los gerentes el liderazgo a travs de las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales necesarias para utilizar los recursos fsicos y financieros a favor de la organizacin.
Fuente: Bonilla 2012

familiar sienten altos niveles Desempe Organizacional de compromiso y dedicacin, sin embargo, est muy poco proyectada hacia el resto del personal. Indican las encuestas la poca confiabilidad para dar paso a la participacin de los trabajadores en el PTD. El pocas talento desarrollar liderazgo en muy ocasiones rene el para

necesario

ambientes

motivadores para el personal.

75

DIMENSIN / INDICADOR SITUACIN OBSERVADA LINEAMIENTOS

Funciones administrativas

La Estratgica programa

Planificacin estudiada con muy se baja

Capacitar a la media y alta gerencia para la formacin de la planificacin estratgica participativa.

Planificacin

descentralizacin, es decir, no se da paso a la participacin de los subordinados en la programacin de las metas.

Sensibilizar y concienciar al personal con la mayor rigurosidad tcnica para que la participacin sea plena y alineada con las polticas y metas organizacionales.

Se toman muy poco en cuenta las sugerencias de los empleados en la planificacin y diseo de las estrategias.

Instrumentar una planificacin estratgica que proporcione el marco a una poltica integral donde la participacin sea la herramienta, actitud y conducta esencial.

Tomar en cuenta la participacin de los trabajadores en la conduccin de lineamientos y diseo de estrategias para la programacin de las metas y objetivos de la empresa.

Fuente: Bonilla 2012

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DIMENSIN / INDICADOR SITUACIN OBSERVADA LINEAMIENTOS

Funciones administrativas de

Es casi nula la intervencin los empleados en la

Integrar y estructurar los recursos y el personal involucrado, estableciendo relaciones entre ellos y asignar las atribuciones a cada uno, con la autoridad requerida para que la responsabilidad sea compartida.

distribucin de los recursos Organizacin fsicos y financieros, as como su participacin en el diseo de procesos administrativos y de los perfiles de cargos que conforman la gerencia media.

Ordenar y coordinar racionalmente los recursos que forman parte de la organizacin a fin de obtener el mximo de eficiencia y por ende eficacia en los resultados.

Determinar las medidas a utilizar para lograr lo que se ha planificado, con la participacin plena del personal involucrado en cada rea.

Asignar funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que debe existir entre las diferentes unidades, en base a la participacin del personal.
Fuente: Bonilla 2012

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DIMENSIN / INDICADOR SITUACIN OBSERVADA LINEAMIENTOS

Funciones administrativas

En la relacin de gerente-empleado es esencial disponer del ambiente de trabajo adecuado, as como de una

Evaluar el comportamiento individual y grupal para entender la forma en que operan los diferentes tipos de estructura para iniciar la realizacin efectiva de todo lo planeado.

Direccin

buena comunicacin. La poca motivacin de los Establecer el ambiente adecuado para que el clima en la organizacin permita que los empleados realicen su mejor esfuerzo.

subordinados con respecto a los planes de la organizacin y por ende, con su ejecucin, se debe a la falta de los gerentes de no tomar en cuenta la satisfaccin de los empleados al participar en algn proceso decisorio e incluso, no consideran que la

Generar el ambiente necesario para motivar a los empleados para que realicen las tareas definidas y que emitan su propio juicio sobre las situaciones que lo requieran.

participacin de los empleados sea beneficiosa para la empresa. Determinar la mejor manera de ejercer el liderazgo para plantear e integrar todos los elementos del sistema organizado y alcanzar los objetivos de la organizacin.
Fuente: Bonilla 2012

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DIMENSIN / INDICADOR SITUACIN OBSERVADA LINEAMIENTOS

Funciones administrativas

La

participacin

de

los

Asegurar que la ejecucin se ajuste al plan establecido, permitiendo la participacin de los empleados en la evaluacin de las acciones, as como su responsabilidad en la autoridad delegada y en sus propuestas para ejercer cada etapa de la funcin administrativa.

subordinados forma parte del control o evaluacin de las acciones, en esta

Control

dimensin se obtiene una intervencin muy baja de los mismos, as como en el seguimiento a las sugerencias que ellos puedan ofrecer. Lo que resulta lgico en esta parte del proceso, cuando en las fases previas existe ausencia de dicha participacin.

Realizar el seguimiento requerido y acorde a los planteamientos y sugerencias de los trabajadores a fin de evaluar el cumplimiento de las metas planteadas y la eficacia en la participacin de los subordinados.

Fuente: Bonilla 2012

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ANEXOS

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA COORDINACIN DE POSTGRADO

Instrumento de Recoleccin de Datos

Estimado encuestado:

El presente cuestionario tiene como propsito recabar informacin que permita realizar un anlisis sobre la aplicabilidad de la Gerencia Participativa en el proceso de toma de decisiones de las PyMEs Familiares del Sector Transporte del Estado Lara estudiando para ello las funciones gerenciales y el proceso de toma de decisiones de la organizacin. Dicho anlisis forma parte de una investigacin cuyo resultado es la elaboracin de un trabajo de grado para estudios de Maestra en Gerencia Empresarial de la Universidad Lisandro Alvarado. Es grato sealar que usted fue seleccionado (a) para tal fin por lo que se requiere de su valiosa atencin y colaboracin. Se agradece completa sinceridad al momento de responder las preguntas debido a la relevancia que stas presentan para la investigacin. Es importante informarle que las respuestas sern de total confiabilidad debido a que el cuestionario es totalmente annimo.

Atentamente

__________________ Lcda. Angela Bonilla Investigadora

Instrucciones

En el presente cuestionario se presentan las opciones que usted debe responder, tomando en consideracin la frecuencia de aplicacin y la escala siguiente: Siempre (5) Casi Siempre (4) Algunas Veces (3) Casi Nunca (2) Nunca (1)

Al momento de responder es importante que siga las siguientes instrucciones: (a) (b) Lea cuidadosamente cada uno de los tems Seleccione una opcin en trmino de grado en que usted percibe el planteamiento,

encerrndolo en un crculo (c) (d) Asegrese de haber contestado todas las preguntas Si tiene alguna duda consulte al encuestador.

GRACIAS POR SU COLABORACIN

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