O PERFIL DO ADMINISTRADOR DO NOVO MILNIO

1. INTRODUO Cada vez que o mundo dos negcios fica suficientemente complexo, voltil e insondvel a ponto de um gnio financeiro como o bilionrio George Soros poder perder 600 milhes de dlares em um nico dia, conclumos que essa a maneira de Deus dizer a simples mortais como ns que o mundo dos negcios incontestavelmente mudou e est se tornando um lugar bem amedrontador e for a de controle. Esse novo e intrpido mundo corporativo ser virtualmente irreconhecvel e exigir habilidades de sobrevivncia totalmente diferentes. A raiz do problema que, enquanto o mundo dos negcios virou completamente de cabea para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda opera com base em concepes e formulas que foram elaboradas para lidar com uma era completamente diferentes. Isso perfeitamente compreensvel; a maioria dos lideres empresariais de hoje teve toda a educao formal e maior parte de suas experincias empresariais em um mundo que, deixou de existir. Em meados dos anos 90, o cenrio dos negcios est cheio de combatentes de guerras frias, lutando batalhas de ontem e usando o arsenal gerencial e conceitual de anteontem. O novo milnio j chegou e com ele, uma nova era de competitividade global na qual as praticas e frmulas gerenciais aceitas hoje sero a receita certa para o desastre amanh. Para que as empresas sobrevivam, os executivos tero de aprender a elaborar novas formulas para o sucesso e estabelecer metas desafiadoras. Neste trabalho encontraremos estratgias que os executivos podem usar para promover a mescla da constante criatividade e implementao instantnea, possibilitando que suas empresas prosperem. Os lideres organizacionais encontraro diretrizes para criar novas fontes de lucro, descobrindo recursos ocultos, dando maior poder aos funcionrios, globalizando as perspectivas corporativas, e muito mais.

2. AS EMPRESAS VO SER DELES (Por David Cohen) O que podemos esperar dos futuros lderes de empresas ? Quais os comportamentos comuns, em que valores se baseiam, como lidar com as questes do dia-a-dia ? Perguntas difceis. Para respond-las, recorremos a vrios especialistas: homens de negcios, headhunters, psiclogos, acadmicos. Em seguida, navegamos o mar de esteretipos que j se produziu sobre o assunto: pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens.

Desse emaranhado de informaes, estudos, anlises, e opinies surge um perfil cuja principal caracterstica o paradoxo, em diversos nveis, da ligeira contradio at a total impossibilidade de conciliao. Nada de muito estranho nisso, j que essa gerao est se formando no tempo da instabilidade, na era do Tao tudo que , ao mesmo tempo no . Eis algumas concluses: O jovem executivo far parte da primeira gerao verdadeiramente preocupada com a qualidade de vida e quer mais equilbrio no tempo que dedica profisso, mas tambm exige desafios cada vez maiores no trabalho em geral, acompanhados de mais presso. Ele quer segurana, e sabe que a segurana vem da criatividade e do arrojo: numa palavra, a segurana vem do risco. Ele no se incomoda de ficar no escritrio 10, 12, 14 horas por dia, mas no aceita passar um minuto sequer em atividades improdutivas. Ele gosta do poder, mas no considera legtima nenhuma autoridade que no venha do mrito e do consenso. E trata igual o faxineiro ao presidente da firma. Ele trabalha como ningum pelo sucesso da companhia, porque este como o melhor caminho para o seu prprio sucesso. Ele no trabalha mais com a velha perspectiva de uma carreira de 35 anos. Seu clculo de 10 anos de sacrifcio e dedicao, para depois colher os frutos do trabalho. Ele no admite ficar muito tempo fazendo o mesmo trabalho. Mas que ficar tempo suficiente para imprimir sua marca pessoal. Ele se reconhece o tubaro no mar corporativo e sabe que, como os tubares, se parar de nadar no consegue respirar. Quer formao contnua, quer aprender e ensinar. Acredita que ter de competir em breve com gente ainda mais bem preparada, mas incentiva o crescimento dos rivais porque v neles o sustento para o seu prprio crescimento. Ele endossa os rumos que o pas est tomando, mas desconfia do ritmo e da competncia do governo. Ele consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupaes sociais, mas no se apto a atuar fora do seu mundo privado. Ele quer uma vida independente e como parte disso exige um trabalho que o satisfaa. Acaba trabalhando mais e tendo menos vida independente. Ele vive num mundo globalizado. Preza as viagens internacionais como forma de manterse atualizado e aprender, aproveita a oportunidade para unir vida pessoal e vida profissional. Ele quer dinheiro, claro. Mas no s isso. Ele quer realizao no trabalho, quer autonomia, quer enxergar as perspectivas de ascenso rpida. Ele quer tudo, ao mesmo tempo, agora. E tem gs para isso. Pensar na carreira em primeiro lugar uma reao natural, e at saudvel. Nos ltimos 10 anos, o mundo passou por transformaes excepcionais, e o Brasil se abriu a elas. Computadores e Internet, fortalecimento de blocos, internacionalizao do trabalho, livre migrao de capitais, fim da Guerra Fria e da lgica bipolar que dividia o mundo em duas reas de influncia, downsizing e reengenharia, nfase na produtividade. A tudo isso essa gerao ter que reagir.

Entendemos que o administrador do novo milnio o profissional de hoje que pensa e utiliza as idias do futuro. Este um sujeito que: Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer; Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam realizados com isso; No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja; Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o mesmo; Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade; Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes; D o exemplo. Se o expediente comea s oito horas, ele chega s oito horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro; No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros; Faz com que pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz com que essa direo seja transparente, justa e clara; Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo medo. As pessoas o seguem por que acreditam na sua viso. O atendimento timo ao cliente um dos fatores que sero decisivos para o sucesso do administrador do novo milnio. Este cliente pode ser tanto o interno com o externo. Eis alguns aspectos que ajudaro neste atendimento timo ao cliente: Melhore a sua autoconfiana. Muita gente no atende bem seus clientes porque, realmente, acha que no conseguir atend-los. Crie situaes ganha-ganha. Quando ficar claro que voc no conseguir atender aquele pedido, ajude o cliente a encontrar uma soluo alternativa. Entregue o que voc prometeu e mais. Esse mais far voc ser lembrado. Antecipe-se aos pedidos. A idia bsica : se algum pede secretria que compre uma passagem de avio, ela deveria reservar o hotel tambm. Oferea ajuda espontaneamente. No espere que te peam, aja. No se restrinja postura de fazer apenas o seu trabalho. Apresente solues ou pea ajuda para achar solues. No seja mais um provedor de problemas na face da Terra. Tente ser um provedor de meios para resolv-los. No reclame da situao. Assuma responsabilidades para melhor-la. Faa aquilo de que voc gosta e no apenas o que voc sabe. Quem faz aquilo de que gosta dedica-se mais. Se voc tiver sorte, as duas coisas sero uma s, mas nem sempre o caso.

3. LEVANTA E SACODE A POEIRA

Um ponto muito importante a ser citado e que deve ser muito estudado pelos administradores do prximo milnio e a motivao e a superao dos problemas. O que sente um administrador ao noticiar a seus colaboradores, por exemplo, que por estratgias de negcio uma unidade de sua empresa ser fechada e que ter que demitir a todos. Com certeza ocorrer um sentimento de frustrao enorme, pois vrias famlias sero sacrificadas o com essa estratgia a empresa poder vir a lucrar mais. Isso sem contar que o seu cargo na administrao da empresa estar garantido. Esse exemplo apenas um dos vrios problemas que uma pessoa que est no topo de uma organizao certeza enfrentar no decorrer de seu trabalho. Segundo psiclogos, para se superar frustraes e seguir adiante no existe uma receita de como buscar a motivao. Um bom exemplo o caso da alta gerncia, onde o executivo recebe grandes benefcios , como carros e ttulos de clubes. Esses benefcios geram a insegurana e a desmotivao, pois existe o medo de se perder esses privilgios, por qualquer deslize que venha a ocorrer de sua parte. O que se conclui que as empresas, ainda so imaturas no que se diz respeito motivao de seus executivos. Nem sempre recompensas monetrias so as maiores fontes de motivao. O ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, tambm influi na motivao das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome preferem ganhar menos e realizar um trabalho que lhes trar maior prazer e entusiasmo no dia a dia, alm de lhes dar maior oportunidade de crescer profissionalmente no que fazem. Podemos dividir a motivao em dois tipos: a intrnseca e a extrnseca. A motivao intrnseca aquelas em que a recompensa pelo trabalho a atividade em si, os desafios e a busca por melhores negcios e oportunidades. A motivao extrnseca baseada em fatores externos ou recompensas. O executivo deve buscar a motivao ao encontrar um ambiente favorvel, com autonomia e espao para a iniciativa, de maneira que possa estar sempre acreditando no que faz. Obviamente tudo isso no significa que bnus e benefcios devem ser deixados para trs. O dinheiro continua a ser um grande motivador, pois essencial para se viver dignamente em sociedade e satisfazer nossas necessidades e nosso prazeres. Porm somente o dinheiro em si no a ferramenta que torna a vida de uma pessoa realizada totalmente e muito importante que no seja usado como forma de controle autoritrio de uma empresa sobre seus funcionrios. Existem alguns pontos que podem ser citados na busca da motivao que podem ajudar para que se obtenha xito: preciso aceitar a frustrao e a dor, coisas inerentes ao se humano; necessrio ter pacincia para aceitar a incerteza e coragem para abandonar o que j se conhecia, preparando-se para um novo cenrio. Possuir, acima de tudo, persistncia. Apesar de no existir uma receita para a busca de motivao como j foi citado anteriormente, esses pontos so cruciais para que um administrador bem preparado possa descobrir de onde tirar energia para no desistir diante de uma frustrao. Por que um executivo vtima de frustraes e desmotivaes. simples: o acmulo de funes que um empresrio que comanda vrias unidades de uma multinacional

em vrios pases, por exemplo, faz com que se cresa o volume de estresse, o desnimo e vrios problemas de sade. Eis a mais um reverso da globalizao, que cria maiores oportunidades de carreiras para as pessoas: a presso e as responsabilidades aumentam cada vez mais. Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando levar seus objetivos adiante, no importando o que possa vir a acontecer e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa no esteja bem no mercado. Os melhores profissionais no so aqueles que levam a empresa quando ela est bem e sim aqueles que conseguem tir-las de suas maiores crises.

4. SALVE O PLANETA E GANHE UM TROCO (ADMINISTRAO AMBIENTAL) Segundo uma pesquisa feita nos EUA 81% das pessoas preferem investir em empresas que no maltratam a natureza, ento o administrador tem que procurar alinhar o desenvolvimento da sua empresa com a preservao do meio ambiente, no caso do Brasil que tem imensos recursos naturais e citado em todas as importantes reunies mundiais sobre ecologia a empresa que se destacar como defensora do meio ambiente ter uma grande propaganda a seu favor. Infelizmente as empresas s esto pensando nisso a partir do momento que as pessoas esto boicotando produtos que so industrializados causando danos a natureza, portanto, o administrador que fabricar seus produtos e no prejudicar a natureza no ter um custo e sim uma propaganda maior de seu produto.

5. COMO ATENDER AS CHAMADAS CRESCENTES DE CONSUMIDORES (COMUNICAO) Com a privatizao das Teles houve um aumento no nmero de telefones no Brasil e o administrador tem uma nova preocupao: atender a toda essa gente. O nmero de pessoas que utilizam o atendimento por telefone tambm est crescendo pois muito mais confortvel comprar sem sair de casa. Existem empresas especializadas em telemarketing o que pode ser usado para possveis terceirizaes. Atender muito bem essencial porque mais da metade dos clientes cujas reclamaes foram resolvidas voltaram a comprar servios e produtos da marca enquanto apenas 19% dos casos no solucionados voltaram a comprar , o mais espantoso que os clientes que nem sequer apresentaram queixa, Desses apenas 10% voltaram a dar preferncia a marca, o que torna a concluso bvia: vantajoso, sob qualquer circunstncia, estimular o cliente a se manifestar. 6. SER GENIAL ESTIMULAR A GENIALIDADE O grande desafio dos administradores do novo milnio no ser inventar um produto, fazer uma descoberta cientfica ou ter um lampejo de inspirao em um momento nico e mgico, ser genial quem criar condies favorveis para a manifestao da

generalidade em outras pessoas. O que as empresas vo precisar de lderes geniais em todos os nveis da organizao, quebrar todas as barreiras que existem entre esses nveis para que a informao flua e seja acessvel a todos, delegar poderes e descentralizar decises.

7. AO GOSTO DO FREGUS O nome usado no exterior tailor made muitas empresas esto aderindo a essa nova tendncia, um exemplo muito conhecido o da Vila Romana que pega as suas medidas na prpria loja e depois de alguns dias voc estar recebendo em sua casa as roupas feitas especialmente para voc. As empresas que saram na frente garantem que um excelente negcio, pois diminuram os estoques e aumentou a fidelidade. Atravs deste processo voc traa o perfil de seus clientes e saber o que mais aceito e aonde voc poder investir com segurana. Com a Internet cada vez mais presente em nossas vidas ser maravilhoso poder mandar um e-mail com nossas medidas e receber tudo pronto em nossa casa ou at mesmo um carro montado de acordo com os parmetros que voc enviou. Para isso o administrador ter que estruturar sua empresa para que ela seja gil e se adapte a qualquer mudana tendo muita flexibilidade.

8. EMPRESA TICA A tica est cada vez mais presente nas empresas pois j est provado que o investimentos em atividades sociais se reverte em melhor imagem e mais satisfao dos funcionrios que, trabalhando mais felizes, so mais produtivos. Nos EUA as empresas investem 11 bilhes de dlares em instituies sem fins lucrativos, contribuindo desta forma com sua cota de responsabilidade que lhes cabe na sociedade e alcanando os seus objetivos de crescimento, pois tem como base a tica em todas as suas atividades.

9. SUPERE SEUS PONTOS FORTES PARA TER SUCESSO NO FUTURO As mesmas razes que o levam ao sucesso podem fazer sua carreira descarrilar. De 30% a 50% dos executivos de alto potencial descarrilam, em geral por no criar comportamentos alternativos. Oito razes mais comuns, que podem balanar a corda de um executivo: Desateno com as pessoas; mau desempenho em grupo; falhas na imagem e comunicao; insensibilidade a reao dos outros; dificuldade com autoridade; viso estreita ou ampla demais; indiferena ao cliente, trabalho em isolamento. Para ser um executivo de sucesso do futuro no basta ser bem sucedido hoje, para manter a liderana ou alcanar a liderana necessrio adaptar-se, adequar-se ao ambiente. No necessrio mudar, ou ser uma pessoa diferente, e sim, transformar-se numa pessoa melhor, em saber enxergar quando seu ponto forte deixa de ser um motor de arranque e passa a ser um fardo pesado para carregar, antes que isto que tire dos trilhos.

10. OS 11 MANDAMENTOS DA ADMINISTRAO DO NOVO MILNIO 10.1. No siga as regras do concorrente lder em sua indstria Uma maneira diferente, creio eu, mais poderosa de competir evitar a concorrncia - Paul Cook / Presidente / Raychen Invente suas prprias regras e faa os outros as seguirem! Crie novos espaos competitivos; batalhas em mercados estticos so um jogo do passado O ritmo acelerado e a ferocidade da concorrncia global significam que cada vez mais as empresas precisam inovar, ou tero que abandonar o negcio. Precisamente por que em modelagem estratgica vai contra a semente do raciocnio empresarial convencional, e se torna-a mais importante no futuro. Cada vez mais, a liderana corporativa ir basear-se na melhoria que no s meramente contnua e incremental, mas freqentemente irregular e exponencial. No passado, grande parte dessa melhoria era orientada mudana tecnolgica. Mas a medida que tecnologia antigas se tornam comuns e se acomodam, um constante suprimento de novas idias e abordagens tambm ser necessrio para obteno de vantagem competitiva. Isso exigir uma fundamental mudana de paradigma dos lderes empresarias. Em vez de esperar por minsculas vantagens competitivas, cada vez mais efmera em mercados e indstrias bem delineados, os vencedores do amanh criaro industriais totalmente novas e espaos competitivos para si mesmos. Exemplos: Apple e MTV. 10.2. Inove ou morra A sobrevivncia organizacional exige inovao, o que significa a perptua destruio criativa - Peter Drucker Desenvolva mecanismos e estratgias conscientes para promover inovao consistente. Gabar-se das suas conquistas simplesmente inaceitvel; as melhores empresas esto inovando e superando-se constantemente. A inovao empresarial bem parecida com a excelncia em qualquer campo do empreendimento. O que separa grandes inovadores corporativos dos concorrentes; e a capacidade de criarem mecanismos conscientes para inovar de forma consistente. Antes no era preciso inovar de forma consistente. O ritmo da concorrncia era suficientemente lento para que uma nica inovao pudesse manter-se por 20 anos e permitir que toda a infraestrutura corporativa recostasse por dcadas. Em quase todas as indstrias contudo isso se acabou ou at chegando ao fim. A hiper concorrncia global de hoje no tem sada e inovaes repetidas passaram a ser uma necessidade competitiva 10.3. Reexamine sua empresa procura de ativos estratgicos ocultos, depois os alavanque Desenvolver um potencial de valor latente a essncia do dinamismo corporativo - Profo Cuno Pumpin / University of St. Gallen - Sua Empresas excepcionais encontram potencial de valor que outros subestimam, ento os liberam e alavancam, s vezes o valor oculto est dentro da empresa, outras, fora. De qualquer forma, os verdadeiros inovadores iro encontrar ou criar esse valor.

O potencial de valor oculto existe na forma de recursos humanos noreconhecidos ou subtilizados, em outros casos, residem competncias organizacionais centrais que precisam ser reconhecidas, reconfiguradas e aplicadas a novas reas e oportunidades; em outros ainda o potencial reside em alavancar e transferir o poder de uma marca ou reputao pela integridade obtida em uma rea para outra na qual disponha de poder e ressonncia. Tais casos envolvem identificar e alavancar recursos que residem, pelo menos potencialmente, dentro das empresas. Mas tambm h um enorme potencial de valor oculto no ambiente externo da empresa. Onde quer que o potencial do valor oculto esteja, na empresa ou fora dela, a questo fundamental que h muito dele. A razo pela qual o valor oculto s raramente identificada e explorada porque muito difcil para a maioria dos CEOs transcenderem suas estruturas convencionais de referncia. A tirania infiltrada na saberia convencional na indstria e o peso da opinio de experts so elementos difceis de descartar, especialmente quando muitos dos CEOs trabalham arduamente sob o exame de analistas financeiros e investidores relativamente mopes. Os CEOs e lderes de amanh gastaro bem menos tempo controlando e gerenciando as operaes existentes e bem mais tempo imaginado formas totalmente novas de criar valor. Aqueles que se agarrarem a suas tarefas o maior tempo possvel sero os que aprendero a fazer isso com maior rapidez e melhor.

10.4. Crie uma incessante busca pela velocidade e ao em sua empresa Eu prefiro estar meio certo e ter agilidade do que estar totalmente certo e atrasado - Percy Barnivik / CEO / Asea Brown Boveri Anlise e reflexo so elementos importantes mas no se chega a lugar algum sem a implementao - e melhor que seja rpida. Atualmente, muito melhor estar 80% certo e rpido do que 100% certo e 3 meses atrasado A nica resposta eficaz para as condies do mercado em constante mudana desenvolver a capacidade de se mover com extrema rapidez. Ao mesmo tempo que nenhuma empresa do mundo pode esperar de maneira realista ser to rpida quanto o calidoscpio competitivo que a cerca, as que mais se aproximarem disso ocuparo a melhor posio para sobreviver. 10.5. Seja pr-ativo e experimentalista Tudo experimental - Richard Branson / CEO / The Virgin Group Os dias em que dependia da reputao e do porte da empresa para agarrar as melhores oportunidades j chegaram ao fim, preciso sair e fazer as coisas acontecerem As duas qualidades mais marcantes de um empreendedor so apetite pelo risco e um desejo insacivel de ao. Durante muitos anos as condies nos negcios militavam fortemente contra o empreendedor. O porte, a estabilidade e a experincia no setor eram os nicos bens considerados valiosos no mundo empresarial; sem eles era intil pensar em causar algum impacto. Tudo isso est mudando. O cenrio do mundo empresarial do sculo XXI ser mais hospitaleiro para o empreendedor do que qualquer um que vimos at hoje. A

volatilidade e a imprevisibilidade da hiper concorrncia global desvalorizaram completamente a maioria das virtudes e curso das corporaes existentes. Enquanto um organismo comercial, o autntico empreendedor deve provar-se absolutamente adaptado aos crescentes imperativos do ambiente competitivo do sculo XXI. Inspirado por sua dinmica competitiva radicalmente diversa e liberado pelas novas tecnologias da informao / comunicaes, a hora do empreendedor finalmente chegou. 10.6. Rompa barreiras Sonhamos com uma empresa sem fronteiras - que transponha as barreiras que nos separam uns dos outros internamente, e dos clientes chave extremamente - Jack Welch / CEO / General Electric Empresas virtuais do sc. XXI esto rompendo as barreiras internas que por tanto tempo separaram as pessoas, os departamento e as disciplinas. As fronteiras entre empresas e fornecedores externos, cliente e, s vezes, at mesmo concorrentes, tambm esto sob grande presso. Empresas so a criao de valor - ou pelo menos devem ser. Com o advento do sculo XXI, mais e mais desse valor ser o valor do conhecimento e menos e menos ser baseado em materiais bens consumveis e outros itens tangveis. As empresas precisaro prestar muito mais ateno na base de capital intelectual e em como alavanc-la. Essa percepo fundamental leva imediatamente a outra: Se o que realmente valioso em relao s empresas somente a capacidade de gerar, alavancar, acelerar a inovao e o conhecimento, ento a maioria das empresas atualmente est desperdiando a maioria de seus bens mais preciosos, pois a maioria das arquiteturas organizacionais que herdamos de 200 anos de desenvolvimento industrial claramente inadequada para lidar com o imperativos das concorrncia global, orientada inovao e baseada no conhecimento. Longe de desenvolver mecanismos para alavancar conhecimento, a maioria das empresas inconscientemente ergueu barreiras contra isso. E esses obstculos organizacionais assumem vrias formas e tamanhos: as barreiras interdepartamentais e a interdisciplinaridade oriental dentro da empresa; barreiras verticais impostas pelos conceitos de hierarquia e sttus do sculo XIX; barreira entre as empresas em si e recursos externos potencialmente valiosos, como clientes, fornecedores, parceiros em alianas e at mesmo concorrentes; e barreiras de ideologia e ortodoxia, que geralmente so as mais difceis de romper. Todas essas barreiras impedem as empresas de at mesmo identificar seu potencial de valor total; que dir de alavanc-los. As histrias de sucesso corporativo do sculo XXI, estaro dominando a tcnica de quebrar as barreiras. No tero escolha: A medida que o conhecimento e a inovao se tornarem ingredientes chave para a alavancagem competitiva, qualquer barreira para a imobilizao dos mesmos se torna uma sria - e potencialmente fatal - desvantagem competitiva. 10.7. Use todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo (EMPOWERMENT) A empresa que souber aproveitar o talento coletivo de seus funcionrios afastar a concorrncia - Walter Wriston / Ex-CEO do Citibak

Os mestres em escolas, como Harvard, Stanford e Insead (Frana), chamam Empowerment. Seres humanos normais simplesmente denominam dar autoridade e recursos s pessoas da linha da frente, que fica mais prximo da ao, e deix-las agir. Nos prximos anos, as estratgias do empowerment iro se tornar at mais decisivas para a competitividade, a medida que as foras combinadas na mudana tecnolgica e econmica, tanto as foram quanto possibilitam. O empowerment no uma panacia corporativa, uma condio necessria, mas no suficiente de sucesso competitivo. Se os seus funcionrios recentemente com poder vo se apercebendo cada vez mais de todo o seu potencial, pelo menos mais cinco ingredientes tambm sero exigidos: Uma viso ou estratgia corporativa coerente para fornecer a estrutura de orientao to necessria para funcionrios com poder recente. Apoio da alta gerncia, com vontade de correr riscos com tolerncia para a falha construtiva. As habilidades e treinamento necessrios do trabalhadores para cumprirem as crescentes responsabilidades com eficcia um novo sistema de remunerao e de medio que reflita melhor e encoraje mais o sistema de empowerment. Mecanismos conscientes para colher, disseminar e alavancar a nova aprendizagem inevitavelmente resultante. 10.8. Globalize sua base de conhecimento e perspectiva Estamos testemunhando a emergncia de um mundo mutuamente interrelacionado e integral. A economia mundial est se tornado um organismo nico - Mikhail Gorbachev Hoje os mercado em grande crescimento no esto apenas fora da Amrica do Norte mas fora dos pases da OECD. At a General Electric no capaz de sobreviver em um nico mercado. Voc certamente tambm no ser. A globalizao corporativa no uma tarefa pequena, e at aqui tem atrado iniciativas e resultados mais retricos do que concretos. Como transformar essa retrica em realidade: A globalizao bem sucedida requer medidas hericas. A coerncia vem da viso, no de manuais de operao. A globalizao exigir a reinveno de boa parte da infraestrutura de inovao de sua empresa e base capital intelectual, de uma cultura corporativa para estratgias de aliana estratgica e desenvolvimento de recursos humanos. Mas o esforo provar que vale a pena. No mnimo, fortalecer a infra-estrutura global da empresa permitir ao menos que a empresa permanea no prximo round da hiper competitividade global. E se pode ser feito regiamente, ela prpria pode tornar-se uma fonte maior da vantagem competitiva real. Eis a melhor parte: Voc no precisa ser grande para jogar o jogo da globalizao eficazmente; a tecnologia tomou providncias para isso. 10.9. Admita que a revoluo Eco-Industrial j est nos cercando O meio-ambiente fornecer uma das maiores oportunidades para inovaes tecnolgicas e gerenciais - e um empreendimento rentvel - que o mundo industrial jamais viu - Percy Barnevik - CEO - Asea Brown Boveri Em todo o mundo, os vnculos entre desempenho ambiental, competitividade e resultados financeiros crescem dia aps dia. As empresas que ocupam a liderana esto transformado desempenho ambiental superior em uma poderosa arma competitiva. Gerenciar

o risco ambiental e as oportunidades de investimento com eficcia pode fazer toda a diferena entre superar seus concorrentes em investimentos e negcios ou ficar para trs. As questes ambientais devem tornar-se o centro das atenes das empresas, abaixo seguem algumas razes para isto: Sobrevivncia corporativa a longo prazo. Prtica de colheitas insustentveis destroem a prpria base de recursos da qual dependem o futuro de muitas empresas e at indstrias inteiras. Os setores da rea florestal, energia, agricultura e turismo esto particularmente em risco. Outros, como a indstria qumica, j comearam sua dura jornada para a curva de aprendizagem ambiental, mas ainda permanecem vulnerveis. Oportunidade de mercado. A dimenso do mercado ambiental agora simplesmente no mais algo que se possa ignorar. Competitividade. Empresas que possuem padres nacionais mais rigoroso tornamse tambm empresas mais competitivas internacionalmente. Capacidade de operao a curto prazo. O cumprimento dos padres ambientais tem se tornado um fator importante para as empresas simplesmente conseguirem sua autorizao social para fazer negcios. Finanas. Devido as novas regulamentaes e um agressivo clima de litgio, um atestado de sade ambiental est se tornando cada vez mais vital para assegurar investimentos e financiamento de projetos. Responsabilidade criminal e legal. A limpeza ambiental astronmica, os custos de adequao ou de litgio (sem falar na crescente incidncia da priso de executivos) esto causando encolhimento nos lucros, enormes responsabilidades de contingncia e at falncias. Imagem e reputao corporativas. As empresas esto comeando a apreciar o vnculo cada vez mais direto entre o desempenho ambiental e a reputao corporativa. Reinventando a empresa. Acima de tudo, o meio-ambiente agora uma questo estratgica em nvel de presidncia, pois exige a reinvento da maioria das funes estratgicas essenciais na empresa: papel do conselho / CEO, relaes de acionistas, culturas corporativas, estruturas organizacionais, processos de produo / manufatura, sistemas de informao gerencial, estratgias de tecnologia e P&D, marketing, desenvolvimento e gerenciamento de recursos humanos alianas estratgicas e financeiras. Barmetro de aptido estratgica. Questes ambientais afetam tantas dimenses diferentes da empresa, e de modos to fundamentais, que elas fornecem um excelente barmetro para aptido estratgica global da empresa. Encontrando uma empresa que saiba gerenciar bem esta questo, encontrar tambm uma empresa bem gerenciada. 10.10. Torne a aprendizagem organizacional numa religio corporativa A habilidade de aprender mais rpido que os concorrentes podem ser a nica vantagem competitiva sustentvel - Arie de Geus / Ex-Diretor da Royal Dutch/Shell No final do dia, a nica vantagem competitiva rela ser sua capacidade de aprender mais rpido e melhor do que os concorrentes e transformar este aprendizado em novos produtos, servios e tecnologia antes que seus concorrentes possam imitar sua ltima inovao. Hoje, toda empresa que se presa pretende ser uma organizao que aprende, mas muito poucas realmente merecem o rtulo, pois no dispem dos pr-requisitos bsicos da aprendizagem organizacional:

Curiosidade intelectual; Modstia organizacional; Autocrtica vigilante; Capacidade de imaginar futuros alternativos ; Grande tolerncia para ambigidade, a complexibilidade e a mudana; A adoo de conteno construtiva; Predisposio experimentao; Apetite pelo feedback; Preferncia por aprender fazendo; Um comeo bastante doloroso para as falhas construtivas; Mecanismos conscientes para criar, coletar e disseminar o conhecimento; Gosto pela destruio criativa e auto-obsolncia.

10.11. Desenvolva ferramentas estratgicas para medir o desempenho Na verdade o sistema contbil no capta nada - Judy Lewent / Diretora Financeira / Merck Qualquer um pode medir os ndices de lucro ou produo do ltimo trimestre, mas na melhor das hipteses estes ndices s lhe daro uma idia superficial e esttica das notcias de ontem. Ao passo que, concentrando-se em indicadores chave para lucratividade e estratgia, aqueles que revelam a dinmica fundamental de seu negcio, possvel focalizar sua energia no que realmente orienta o sucesso do seu negcio. Um dos poucos conceitos de gerenciamento que tem resistido ao tempo este: Voc consegue mesmo que voc mede. Sendo assim, pareceria muito ingnuo esperar o desempenho estratgico do sculo XXI de empresa ainda presas aos sistemas de medio de desempenho do sculo XIX. No importa quo elegante possa ser um conjunto de avaliaes de desempenho estratgico, ele ser totalmente intil se no atender a esses quatro testes chave: Deve ajudar os executivos e o pessoal a identificar as prioridades que eles deveriam perseguir para maximizar o potencial de valor agregado da empresa. Eles devem estar verdadeiramente alinhados aos indicadores estratgicos do futuro sucesso da empresa. Deve ajudar a focalizar a ateno s prioridades, uma vez que elas tenham sido identificadas . Deve ajudar a avaliar o progresso da empresa ao persegu-lo . Deve conduzir a uma diferena visvel no comportamento e no desempenho reais da empresa. Isso significa que deve ser contentemente reforada na prtica, com recompensas tangveis e intangveis e remunerao. Sem essas quatro condies, a avaliao de desempenho estratgico pode tronar-se estril, dispendiosa e at uma atividade contraproducente. Mas se essas condies forem atendidas, a medio avanada do desempenho pode tornar-se parte indispensvel do arsenal estratgico da empresa do sculo XXI.

11. CHOQUE DO TEMPO

Os jovens esto cada vez mais cedo chegando ao poder e comandando gente mais experiente. Isso pode ser motivo de riso e satisfao paras as empresas. Mas, na maioria das vezes, por trs dos sorrisos se esconde um monte de problemas, desentendimentos e incompreenses. Durante muito tempo, vigorou uma regra no escrita nas empresas brasileiras: todo e qualquer funcionrio, por mais talentoso que fosse, teria que suas a camisa por uns bons 15 anos para ser digno de uma posio. Descontadas as excees que confirmaram a regra, ser gerente antes do 35 anos era dificlimo. Diretor com menos de 40, nem pensas. Sonhar com a presidncia, s a partir dos 50, e olhe l. Em meados da dcada de 80, no entanto, com a valorizao dos jovens, esse quadro comeou a mudar. Hoje, 15 anos mais tarde, o cenrio est de cabea para baixo. Cada vez mais os jovens talentosos esto chegando cedo postos de comandos. No raro, encontram-se gerentes dos 27 anos e muitos diretores, quando no presidentes, com 35, alguns exemplos do uma dimenso dessa nova realidade: Luciano Kubrusly, o todo-poderoso da Apple brasileira, tem apenas 28 anos. Adriano Lima, diretor-geral da Computer Associates, segunda maior empresa software do mundo, assumiu o cargos com 30. Ainda na Computer Associates, Rodrigo Faria. O vice-presidente administrativo para a Amrica Latina, tem hoje 25 anos. Aos 29 anos Ricardo Khauaja controla a fbrica da Brahma em Lages, SC. Ana Lcia Caltabiano a diretora nacional de recursos humanos da Procter & Gamble, tem 31 anos. Jos Carlos Grubisich, presidente da Rhodia, tem 42 anos. A ordem agora, com ou sem tecnologia de ponta, ter sangue novo correndo nas veias da empresa. Pelo mais recente catecismo da boa administrao, isso indcio de vitalidade, de sintonia com o presente e de adequao s novas exigncias do mercado. Alm dos poucos anos de vida e de um grande desafio nos ombros, todas essas pessoas tm outra coisa em comum: comandam, entre todos os funcionrios, gente mais velha e mais experiente do que elas. s vezes com o dobro da idade. Essa diferena de idade, claro, pode fazer bem aos negcios - o jovem entra com o entusiasmo, os mais velhos, com a experincia, e um completa o outro. Mas nem sempre assim. Na maioria das companhias, jovens chefiando veteranos resulta num dos mais antigos e conhecidos problemas da humanidade: o conflito de geraes. Transportando para o ambiente das empresas, esse conflito se traduz numa infinidade de dificuldades, atritos, desentendimentos, animosidades e incompreenses provocadas pela diferena de idade. Na verdade, nem preciso que haja jovens mandado em gente mais velha para que o choque de geraes se manifeste. Pode ser o contrrio: chefes experientes, frequentemente, no se conformam com o estilo, conduta e maneira de pensar de seus subordinados mais jovens. Ou, ento, sos os moos que se impacientam com a postura dos superiores mais velhos. As coisas no melhoram, tambm, quando ambos esto na mesma linha hierrquica. Na maioria das organizaes h, sim senhor uma guerra etria em andamento uma guerra surda, decerto, mas ainda assim um guerra. Para ter certeza disso, faa um exerccio. No importa sua idade: imagine que, de uma hora para outra, seu chefe atual saiu e em seu lugar entrou uma pessoa com 10 ou 15 anos a menos do que voc. Ou, ento, que o novo contratado para uma posio parecida com a sua tem idade para ser seu filho ou filha. uma situao confortvel ? Se a pessoa em questo estivesse entre os herdeiros da companhia,

j seria duro. Mas ainda pior. Ele, ou ela, no parente de ningum da empresa - apenas provou aos seus superiores, por seus prprios mritos ou por ter conseguido vender bem sua imagem, que tem condies de estar ali, acima de voc ou ao seu lado. Ser que voc realmente no vai se incomodar de receber ordens de algum com muito menos quilmetros rodados ? Vai conseguir respeitar e tratar de igual para igual, como faria com algum de idade superior ou igual sua, um executivo que tem entre 25 ou 28 anos ? No vai se incomodar que ele olhe para voc como quem olha para uma ferramenta obsoleta e ultrapassada ? No vai estranhar que ele s trabalhe de camisa xadrez e mocassim, que no esteja nem a para smbolos de status, que chame e seja chamado de por todo mundo de voc, do presidente da matriz moa do caf ? Como possvel que toda a sua experincia acumulada ao longo dos anos da valha a mesma coisa que a impetuosidade daquele jovem ? Fale a verdade: duro. Pior ainda, seria uma tragdia se a empresa lhe desse o bilhete azul para colocar o garoto em seu lugar. Essa troca est virando rotina nas empresas. Mesmo que esse jovem no ameace seu emprego, o ponto que um chefe mais novo mexe com a cabea das pessoas - os funcionrios estranham, os clientes estranham, os fornecedores estranham. O prprio jovem no se sente numa situao muito confortvel. Mas muitas vezes o prprio jovem que provoca o embate, para ele todo mundo com mais de 30 anos ultrapassado, sente-se o talento dos talentos, no respeita nada nem ningum, desprezam os ensinamentos dos mais velhos e metem os ps pelas mos. Ainda que, digamos, a nova gerao e a velha-guarda no partam em confronto direto as diferenas de estilo obrigam a uma adaptao constante de ambas as partes. Os executivos mais conservadores se espantam com o estilo dos jovens. Habituados liturgia do cargo, sala particular, secretria exclusiva, carro da empresa e a tratar de igual para igual a diretoria, eles tm um choque quando entram no quartel- general dos jovens. Agilidade na tomada de decises s uma das virtudes que as empresas enxergam em seus jovens comandantes. H ainda uma srie de fatores que fazem com que a nova gerao chegue muito cedo a postos importantes. Oferta do dia: Os jovens, simplesmente, so mais baratos do que os mais tarimbados. medida que o tem passa, os veteranos ficam mais caros para as empresas, seja em salrios, seja, em benefcios, seja na valorizao de seu pacote de sada. Troc-los por um ou dois talentos que ganhem a metade do contracheque pode ser um timo negcio para as empresas. Fora de vontade: A nova gerao j nasceu ambiciosa, mais do que as geraes anteriores. Tem uma vontade imensa de crescer, e crescer rpido. De ralar por uns dez anos, fazer fortuna e depois curtir a vida. Adoram um desafio, e quanto mais difcil melhor. No todo o executivo de 45 anos que age assim. Mais diplomas: Os jovens se formam cada vez mais cedo. No raro, emendam a faculdade com o MBA ou coisa parecida. Ou ento so recrutados em programas de trainee e mandados para o exterior pelas empresas. Com isso aprendem lnguas e ganham experincia internacional, quesito que vale ouro para o mercado. Observe que o programas de treinee tm um papel de destaque no processo de renovao dos executivos. Antes deles, os jovens entravam na empresa e ficavam esperando uma chance. Agora, eles j

entram com perspectiva de crescimento. A prpria empresa os orienta e prepara para serem gerentes em dois ou trs anos. Plugados no mundo: Isto pode estar virando o chavo dos chaves, mas nem por isso deixa de ser uma pea-chave nessa histria. Enquanto os mais velhos tm que quebrar a cabea para entender como computador e atividade profissional realmente se conectam, os jovens j cresceram diante do chip. Para eles, usar a Internet como uma ferramenta de trabalho to natural quanto o controle remoto da TV. Com isso, desenvolvem uma capacidade de lidar rpido com informaes, de aprender o sentido geral de uma situao qualquer, de analis-la em tempo recorde e de tomar uma deciso na hora. Tudo novo: Outro chavo diz que, em tempos de globalizao, tudo muda num ritmo frentico. O que valia ontem no vale hoje. Para enfrentar essa situao, preciso criatividade, arrojo, ousadia, inovao, e por a afora. As pessoas mais velhas tendem a repetir o que fizeram no passado. comum ouvir deles essas frases Eu fao isso a dez anos e sei muito bem como ou No vai adiantar ir por a, eu j fui e no deu. Para quem nunca passou por experincias semelhantes, essas frases soam ocas, como uma resistncia a novidade. A contestao, como se sabe, sempre foi uma caracterstica da juventude. Como no tm vcios nem apego a padres estabelecidos, os jovens tm mais facilidade em abrir caminhos pouco ou nada explorados, encontrar solues e reinventar prticas. Um por todos: At como uma espcie de efeito colateral de todos os itens anteriores, os jovens tendem a trabalhar melhor em equipe, outro quesito indispensvel na ordem empresarial. Aquela antiga hierarquia, cheia de vice-presidentes, diretores e subgerentes, est ruindo em muitas empresas. A ordem agora transparncia na comunicao para que as pessoas se entrosem e troquem experincias. Todo funcionrio tem papel de destaque no time - os operrios sugerem melhorias na fbrica e os diretores deixam suas salas para pr mos obra. Todas as caractersticas enaltecidas nos jovens so praticamente as mesmas que as melhores empresas devem ter, segundo dizem os gurus e manuais de administrao. por isso que a juventude est em alta no mercado de trabalho. A julgar por esse raciocnio, as pessoas de mais idade esto sendo descartadas porque perderam sua capacidade de inovar, tornando-se conservadoras e apticas, perderam o bonde da histria. Ningum pode ser considerado obsoleto, do ponto de vista profissional, s por ter 40 anos - o que envelhece as pessoas a sua maneira de pensar, e no o fato de terem nascido em 1959 ou antes disso. No a idade em si que tona um executivo ultrapassado e sim suas atitudes, comportamentos e posturas diante da vida. por essa razo, alis, que h profissionais mais velhos brilhando intensamente em tantas empresas. Segundo uma pesquisa da Gutemberg Consultores, esse envelhecimento precoce atinge muita gente - tanta, que no fica difcil entender porque est se generalizando a idia de que 40 anos uma idade-limite para o mercado de trabalho. A pesquisa de Gutemberg ouviu 3200 executivos, do nvel gerencial para cima, de quase todas as empresas importantes que operam no Brasil, sejam nacionais ou multinacionais. Os resultados so sugestivos. 87% no tm planos para o futuro. 94% dizem no esto se atualizando para enfrentar o futuro. 97% no lem nenhum tipo de livro. 96%

no tm hbito de ler biografias. 87% garantem que no ltimo ano no correram nenhum risco nos negcios. Alm disso h muita gente que acha que sabe tudo (o que uma prova que no sabe nada) e alega ser uma sumidade por fazer h 20 anos a mesma coisa (estudos provam que uma pessoa normal leva de 3 a 4 anos para dominar qualquer tipo de trabalho - depois disso, tudo repetio, variao do mesmo tema, sem nada de criatividade). Isso uma tragdia. Esses executivos esto parados no tempo. Ler biografias, quando nada, o jeito mais fcil e barato de aprender com os erros dos outros. Raros fazem isso. E quando dizem que no correm riscos esto dizendo que fazem o seu trabalho burocraticamente. por isso que os jovens esto levando vantagem. De fato, sem se atualizar, qualquer profissional ser descartado, tenha ele 70 ou 25 anos. Para se manter tona, preciso lutar contra a natureza humana, que vai trocando o mpeto da juventude pela maturidade tranquila dos cabelos brancos. Aos 20 anos, tudo o que se quer revolucionar, no deixar pedra sobre pedra. Dos 40 em diante, a tendncia lutar para manter o que conquistou. Na verdade, nem preciso estar na casa dos 50 anos para sentir na pele os efeitos da idade e experincia. As pessoas tm a capacidade de surpreender, de se atualizar, de virar o jogo. Mesmo que no fosse assim, por mais qualidades que tenham os jovens, ainda no se inventou nada melhor do que a experincia para lidar com as situaes difceis. Tanto que as melhores empresas no s colocam jovens e veteranos para trabalhar juntos como incentivam a troca constante de experincias (at porque ningum louco de colocar um trainne para comandar o que quer que seja sem antes trein-lo exausto como gente experiente).

12. CONCLUSO Para que as empresas sobrevivam, os executivos tero de aprender a elaborar novas frmulas para o sucesso e estabelecer metas desafiadoras. O administrador do novo milnio o profissional de hoje que pensa e utiliza as idias do futuro. O executivo deve buscar a motivao ao encontrar um ambiente favorvel, com autonomia e espao para a iniciativa, de maneira que possa estar sempre acreditando no que faz. Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando levar seus objetivos adiante, no importando o que possa vir a acontecer e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa no esteja bem no mercado. Os melhores profissionais no so aqueles que levam a empresa quando ela est bem e sim aqueles que conseguem tir-las de suas maiores crises. O administrador ter que estruturar sua empresa para que ela seja gil e se adapte a qualquer mudana tendo muita flexibilidade. Para ser um executivo de sucesso do futuro no basta ser bem sucedido hoje, para manter a liderana ou alcanar a liderana necessrio adaptar-se, adequar-se ao ambiente. No necessrio mudar, ou ser uma pessoa diferente, e sim, transformar-se numa pessoa melhor, em saber enxergar quando seu ponto forte deixa de ser um motor de arranque e passa a ser um fardo pesado para carregar, antes que isto que tire dos trilhos.

De fato, sem se atualizar, qualquer profissional ser descartado, tenha ele 70 ou 25 anos. As pessoas tm a capacidade de surpreender, de se atualizar, de virar o jogo. Uma perfeita administrao deve contar com a experincia dos veteranos na empresa, que conhecem muito sobre ela e a fora dos jovens, cheios de vitalidade, idias e ideais. Ambos se completam. Tanto que as melhores empresas no s colocam jovens e veteranos para trabalhar juntos como incentivam a troca constante de experincias.