Resumo CBOK para o concurso da UFPE (no possui todos os assuntos do CBOK)

1. Gerenciamento de Processos de Negcios

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no a fim de atingir resultados consistentes com metas estratgicas da organizao. BPM envolve definio deliberada, colaborativa e cada vez mais suportada por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negcios, criam valor e habilitam a organizao alcanar seus objetivos com maior agilidade. Habilita a organizao alinhar seus processos sua estratgia de negcio conduzindo ao efetivo desempenho geral atravs de melhorias de atividades especificas de trabalho em um departamento especifico, ao longo da organizao ou entre organizaes. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou mquinas para atingir uma ou mais metas. H trs tipos de processos de negcio: primrios, de suporte e de gerenciamento. Processos primrios so de natureza interfuncional e compem a cadeia de valor. Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos. Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcio. Garantem que processos primrios e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais.

Fatores-chave de sucesso BPM incluem os seguintes: Alinhamento da estratgia de negcio, definies de cadeia de valor e processos de negcio. Estabelecimento de metas da unidade de negcio e da organizao para se atender a estratgia de negcios. Desenvolvimento de planos de ao e tticas de negcio visando atingir com sucesso metas da organizao. Designao de patrocnio executivo, responsabilidade, prestao de contas e autoridade por processos para liberar processos no alcance de metas. Designao clara de propriedade do processo, bem como autoridade para engendrar mudanas.
Adelmario Cabral Junior.

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Estabelecimento de mtricas, medio e monitoramento de processos. Institucionalizao de prticas, tais como investigaes contnuas de melhorias, gerenciamento de mudanas, controles de mudana e alavancagem adequados de produtos e BPMS que levem a melhorias e mudanas. Padronizao e automao de processos de negcio e metodologias relacionadas ao longo da organizao.

BPM uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas: Modelagem, Anlise, Desenho, Gerenciamento de Desempenho, Transformao, Organizao, Gerenciamento de Processos Organizacionais e Tecnologia. Os quatro pilares do BPM so Valores, Crenas, Liderana e Cultura. O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratgia, seguido por Anlise, Desenho e Modelagem, Implementao, Monitoramento e Controle, levando assim ao Refinamento. Um elemento-chave de BPM a identificao e definio de controles operacionais e financeiros informatizados. Alcanar uma aderncia bem sucedida a esses controles requer desenho, teste, implementao e monitoramento das atividades de controle. Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM so: organizao, definio de processo, responsabilidade, patrocnio, medio, conscincia, alinhamento, tecnologia da informao e metodologia BPM.

2. Modelagem de Processos

Modelos de processo so representaes simplificadas de alguma atividade de negcios. Modelo uma representao simplificada que suporta o estudo e desenho de algum aspecto de algo, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinao desses elementos. Processo, nesse contexto, significa um processo de negcio e pode ser expresso em vrios nveis de detalhe, desde uma viso contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro de seu ambiente, at uma viso operacional interna detalhada que pode ser simulada para avaliar vrias caractersticas de seu desempenho ou comportamento.

Um modelo de processo:

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Serve como meio de comunicar diversos aspectos diferentes de um processo de negcio; So utilizados para documentar, analisar ou desenhar um modelo de negcios; So teis como uma documentao, um meio para comunicao e alinhamento, desenho e requisitos, ou um meio para analisar aspectos de processo, treinamento e explicao.

Diagramas x Mapas x Modelos: Diagramas, mapas e modelos de processo tm diferentes propsitos e aplicaes. Geralmente o diagrama, mapa e modelo so diferentes estgios do desenvolvimento, cada qual agregando mais informao, utilidade e capacidade no entendimento, anlise e desenho de processos. Diagrama de processo retrata uma notao simples do fluxo de trabalho bsico de um processo. O diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes menores que no so necessrios ao entendimento do fluxo de trabalho em geral. Mapa de processo (mapeamento) implica maior preciso do que um diagrama e tender a agregar maior detalhe acerca no somente do processo, mas tambm de alguns importantes relacionamentos com outros elementos, tais como atores, eventos, resultados etc. Modelo de processo (modelagem) implica que a representao pode ser utilizada para representar o desempenho do que est sendo modelado e, portanto, maior preciso, mais dados acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que afetam seu desempenho. Modelagem com frequncia feita utilizando ferramentas que fornecem capacidade de simulao e reporte teis para analisar e entender o processo.

Propsito da modelagem: O objetivo da modelagem criar uma representao do processo que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo. Benefcios da modelagem: Em uma organizao orientada a processos, modelos de processos so o principal meio para medir o desempenho versus padres, determinando oportunidades para mudana e expressando o estado final desejado que precede o esforo de mudana. Diferentes nveis ou perspectivas de processos de negcio so expressos pelos modelos que mostram diferentes escopos e nveis de detalhe para diferentes pblicos e finalidades. Existem muitos estilos diferentes de notao de modelagem de processos e modos para desenvolver modelos de processo. Business Process Modeling Notation (BPMN), Fluxogramas, Event Process Chain (EPC), Cadeia de valor, Unified Modeling Language (UML),
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IDEF-0, LOVEM-E, SIPOC, Systems Dynamics, Value Stream Mapping,

Simulaes de processo so modelos que fornecem uma perspectiva valiosa da dinmica do processo. Simulaes requerem dados suficientes que tipicamente permitem que o processo seja matematicamente simulado sob vrios cenrios, cargas etc. Simulaes podem ser manuais ou automatizadas utilizando ferramentas de simulao de processo. A simulao pode ser executada em processos AS-IS ou desenhados como processos TO-BE. Um laboratrio de processo pode executar simulao desenvolvendo transaes de teste que podem ser executadas manualmente atravs de um processo de negcio ponta-a-ponta por uma pequena equipe interfuncional. Laboratrios de processo identificam frequentemente excees e handoffs ao fornecer importantes perspectivas na comunicao existente e requerida entre tarefas, reas funcionais, equipes e sistemas. Testes de ensaio podem ser similares aos eventos executados em um laboratrio de processo. Entretanto, testes de ensaio so, tipicamente, eventos de teste nico versus o estudo continuado e simulao geralmente encontradas em laboratrios. Testes de ensaio incluem execuo de transaes de teste com base em dados ou amostra reais de processos reais de maneira ponta-aponta.

3. Anlise de Processos

O objetivo da anlise de processos criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos. A anlise de processos serve criao de um entendimento comum do estado atual de um processo e se est atendendo aos objetivos da organizao dentro do ambiente atual de negcios. pode ocorrer a qualquer momento que a organizao considere necessrio, mas a organizao deve ter como objetivo continuamente monitorar processos em vez de esperar que eventos isolados acionem uma anlise de processos. Os vrios indivduos que auxiliam na anlise de processos incluem a liderana executiva e uma equipe interfuncional, assim como partes interessadas, especialistas no assunto em questo e profissionais em anlise de processos. Anlise de evento disparado - Os eventos a seguir so alguns dos que podem disparar uma anlise de processos: Planejamento estratgico, Itens de desempenho, Novas tecnologias, Novos negcios, Fuses e aquisies, Requisitos regulatrios, etc.
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Responsabilidades dos papis da anlise. O analista tem a responsabilidade de decidir sobre a profundidade e o escopo da anlise, como ser conduzida e, ento, continuar na conduo da anlise. Especialistas no assunto incluem no somente especialistas no processo de negcio, mas tambm aqueles que esto familiarizados com o negcio e a infra-estrutura tcnica que suporta o processo Preparando anlise de processos Escolha o processo Escopo da profundidade da anlise Escolha das estruturas analticas de trabalho Executando a anlise o Ambiente de negcio Anlise da cadeia de valor Anlise SWOT o Cultura e contexto de organizao o Mtricas de desempenho o Interaes com o cliente o Handoffs o Regras de negcio o Capacidade o Gargalos o Variao o Custo o Envolvimento humano o Controles de processo o Outros fatores A anlise deve buscar uma explanao da interao do processo dentro do negcio e encontrar quaisquer das seguintes desconexes: a) Objetivos de desempenho no alcanados b) Falha nas interaes com o cliente c) Handoffs que criam desconexes d) Variaes de processo e) Gargalos Vrias tcnicas de anlise podem ser utilizadas durante a anlise de processos para obter o tipo de informao necessria ao processo analisado. As tcnicas utilizadas devem considerar sistemas de desempenho humano, tecnologia, ferramentas de modelagem, ambiente de negcios e avaliaes da estratgia. Metodologias e estruturas de trabalho de processos ajudam a guiar analistas de processos em um caminho comum e acordado para obter os melhores resultados. Juntando informaes o Entrevistas o Observao o Pesquisa Anlise de sistemas de informao (ver papel)
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Anlise de elementos analticos (ver papel) Anlise de interaes humanas o Observao direta o Aprendizado do aprendiz o Anlise de vdeo de participao o Simulao de atividade o Anlise de layout do local de trabalho o Anlise de alocao de recurso o Anlise de motivao e recompensa

Fatores-chave de sucesso para uma anlise de processos bem sucedida incluem: liderana executiva, mtricas, benchmarks, interaes com cliente e consideraes culturais relacionadas ao processo. Consideraes Maturidade de processos organizacionais Evitando o desenho de solues durante a anlise Paralisia de anlise Anlise com mtricas Tempo apropriado e alocao de recursos Interao com o cliente Benchmarking Compreenso da cultura organizacional o Evite culpar o Ameaas potenciais o Ameaa de obsolescncia

4. Desenho de Processo

O que desenho de processos? O desenho de processos envolve a criao de especificaes para processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processos, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos. Tanto um desenho lgico (de quais atividades so realizadas) como um desenho fsico (como atividades so executadas) so includos como entregveis. Desenho de processos a criao de um novo processo que alinha o negcio em torno da estratgia. Envolve liderana executiva, donos de processo e partes interessadas na criao do novo processo. A equipe de desenho de processos deve incluir especialistas no assunto, partes interessadas, participantes e clientes. Papis em desenho de processos
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Liderana executiva: O papel da liderana executiva durante o desenho de um processo assegurar que o processo desenhado ir atender corretamente as necessidades da organizao. Equipe de desenho de processos: Uma prtica comum selecionar uma equipe interfuncional de indivduos que representem partes interessadas, participantes, especialistas de assunto e clientes que interagem dentro do processo. Especialistas de assunto: Quando se desenha o novo processo fundamental envolver indivduos que estejam mais prximos ao processo e possuam a especializao necessria para garantir que o projeto seja um sucesso. Participantes e partes interessadas: Um participante qualquer um que participe do processo ou possua atividades que afetam o processo. Cliente: Como em qualquer projeto de processo de negcio bem sucedido gira em torno de expectativas de cliente, ao cliente deveria ser permitido testar o processo e comentar sobre sua efetividade. Gerente de projetos: Se no estiver gerenciando diretamente o projeto de processo de negcio, o dono do processo ir geralmente designar um gerente de projetos para essa iniciativa. Esse indivduo responsvel pelo plano de trabalho e passos envolvidos no alcance dos resultados estabelecidos para a iniciativa. Facilitador: O facilitador executa um papel-chave na fase de desenho de novos processos. Esse indivduo (ou equipe de indivduos) lidera a equipe atravs do desenvolvimento do desenho futuro dos processos. Donos de processo: Donos de processo tambm so parte da equipe de desenho. Durante o desenho do processo, donos de processo ajudam a garantir que o novo desenho se adqua aos objetivos requeridos, mantendo-se dentro do oramento definido.

No desenho do novo processo, deve-se considerar as seguintes melhores prticas: a) Desenhar em torno de atividades de valor agregado b) Executar o trabalho onde faz mais sentido c) Criar um ponto nico de contato com o cliente d) Criar um processo separado para cada grupo e) Reduzir handoff f) Reduzir tamanho do lote g) Permitir acesso informao onde for mais necessrio h) Capturar informao uma nica vez na fonte e compartilhar i) Redesenhar o processo antes de automatizar j) Desenhar para atingir mtricas de desempenho k) Padronizar processos l) Considerar juno de equipes ou trabalho em rede As atividades associadas ao desenho do processo incluem (Atividades-chave e mapa para o desenho): Desenho do novo processo (com ferramentas de modelagem) Definio de atividades dentro do novo processo Definio de regras que controlam atividades Definio de handoffs de processos entre grupos funcionais Definio de mtricas desejadas no novo processo
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Lacunas e comparaes com o processo existente (Fazer comparaes e benchmarking) Criao do desenho fsico: O desenho lgico enfatiza o valor esperado para o negcio, mtricas de desempenho relevantes e a delineao das atividades e tarefas apropriadas assim como a associao com outros processos internos e externos. Anlise e desenho da infraestrutura de TI Simulao, teste e aceite do modelo. Criao de plano de implementao

Fatores-chave de sucesso incluem o envolvimento da liderana executiva, donos de processo e equipes interfuncionais. Os seguintes princpios de desenho de processos representam os principais conceitos envolvidos na maioria dos projetos de redesenho de processos. Desenho em torno de interaes com o cliente: Interaes com o cliente representam um ponto de contato dentro da organizao e oportunidades para mostrar o sucesso ou fracasso em atender as necessidades do cliente. Desenho atravs de atividades de agregao de valor: Esse princpio exige um claro entendimento do que o cliente do processo requer. Transformar informao ou material para atender requisitos do cliente cria atividades de agregao de valor. Minimizar handoffs: Um fator-chave de sucesso baseia-se em simplificar handoffs e limitar handoffs quando possvel. A automatizao de handoffs atravs da tecnologia ir tambm ajudar na reduo de erros e aumentar a velocidade da atividade entre indivduos e grupos. Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido. Estabelecer ponto nico de contato. Criar processo separado para cada grupo: Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenas significativas, ento um smbolo de deciso deve ser colocado no incio do processo perguntando qual subprocesso mais apropriado para esse grupo. Assegurar fluxo contnuo: O pensamento Lean (enxuto) recomenda que nada deve interromper ou retardar a cadeia de valor. Reduzir tamanho do lote. Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo. Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar. Envolver o menor nmero possvel de pessoas. Redesenhar e depois automatizar. Assegurar qualidade no incio: Problemas de qualidade encontrados nos primeiros passos de um processo podem criar efeitos negativos exponenciais na sequencia do processo. Padronizar processos. Colocar equipes juntas ou em rede para questes complexas. Considerar terceirizao de processos de negcio. Desenho de processos deve ser de melhoria contnua e no um evento isolado. Organizaes devem assumir o compromisso de investir em gerenciamento de processos para se beneficiar da eficincia do processo.
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Todos os processos deveriam estar alinhados com as necessidades do cliente e com a estratgia do negcio. Consideraes Regras de negcio Conformidade de processo Liderana Executiva Incentivos e recompensas Equipes interfuncionais Melhoria contnua Compromisso com o investimento Alinhamento com estratgia

5. Gerenciamento de desempenho de processos

Todos os processos tm mtrica e medio associadas com o trabalho ou sada do processo que executado. Existem quatro dimenses fundamentais de mtricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Tempo: uma mtrica de durao do processo. o Tempo de ciclo: Mede o tempo que leva entre o incio e fim do processo. Custo: uma mtrica do valor monetrio associado a um processo. o Custo de recurso: uma mtrica de valor monetrio associado com os recursos (humanos ou no) necessrios para completar um processo. o Custo de oportunidade: o valor que perdido de um processo por no produzir o resultado esperado. Um exemplo quando um pedido de venda perdido devido a um erro (mtrica de qualidade) no pedido . Capacidade: o montante ou volume de uma sada, produto ou servio vivel associado a um processo. o Um exemplo seria o nmero de transaes associadas a um processo. Capacidade geralmente tem uma conotao de receita associada. Por exemplo, se uma linha de produo pode melhorar sua margem (reduzir variao), ento o nmero de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita. o Capacidade pode tambm estar associada a rendimento. Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda so ingressados manualmente no sistema por vendedores. O nmero de pedidos processados por hora seria limitado pelo nmero de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser processados atravs da interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento de pedidos, ento o nmero de pedidos processados por hora estaria limitado pelo nmero de usurios simultneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos processados por pessoal de vendas.
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Qualidade: geralmente expressa como um percentual do real em relao ao timo ou mximo em termos de processo e pode ter vrias formas. o Satisfao: a mtrica da satisfao do cliente, que est geralmente associada a um nvel de expectativa. o Variao: a mtrica de quantidade, extenso, taxa ou grau de mudana que geralmente expressa como a diferena entre o resultado real e o esperado. o Erro ou taxa de defeito: um exemplo de variao na medio de erros associados com a sada de um processo.

Mtricas eficazes geralmente referem-se aos indicadores-chave de desempenho ou KPIs e possuem 12 caractersticas: a) Alinhamento com objetivos e estratgias da organizao. b) Um dono que tenha responsabilidade pela prestao de contas dos resultados. c) Preditivo: Mede direcionadores de valor de negcio e so os principais indicadores de desempenho desejado. d) Acionveis: Fornece informao oportuna de maneira que usurios possam intervir para melhorar o desempenho. e) Em nmero reduzido: Foca usurios em poucas atividades de alto valor, ou na efetividade geral do processo. f) Fcil de entender: Direto e de fcil compreenso. g) Fornece uma viso equilibrada e conectada ao que est sendo medido. h) Transformador: Dispara mudanas positivas na organizao. i) Padronizado: De forma a poder ser integrado a painis de controle ao longo da organizao e utilizado para benchmarking entre segmentos de negcio. j) Dirigido a contexto: Coloca desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de maneira que usurios possam medir seu progresso com o tempo. k) Reforado: Pode ser melhorado por incluir compensao ou incentivos. l) Relevncia: Necessita ser revisado e atualizado periodicamente. Medies de desempenho de processos podem ser capturadas manualmente ou atravs da utilizao de softwares sofisticados incluindo BPMS Mapeamento do fluxo de valor, custeio baseado em atividade e mtodos estatsticos so trs enfoques comuns utilizados para anlise de desempenho do processo. Mapeamento do fluxo de valor: Definio de fluxo de valor: Ao localizar valor, criar processos um ao lado do outro e processar uma unidade por vez, o trabalho flui suavemente de um para o outro e finalmente ao cliente. Essa cadeia processos de criao de valor chamada de fluxo de valor. Um fluxo de valor simplesmente tudo que feito para criar valor para o cliente. Custeio baseado em atividade (ABC = Activity Based Costing): Definio: Uma metodologia contbil que atribui custos de atividades, em vez de produtos ou servios. ABC no elimina ou altera custos, mas fornece dados sobre como custos so efetivamente consumidos no processo. Mtodos estatsticos: Definio: cincia da coleta, anlise, apresentao e interpretao de dados.

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A definio de simulao de processos a promulgao ou representao do comportamento ou caractersticas de um processo atravs da utilizao de outro sistema. Suporte deciso para gestores e donos de processo essencial para monitorar continuamente o desempenho real do processo. Business intelligence trata o gerenciamento e controle de desempenho de processos dentro do contexto corporativo. Quando Business intelligence instituda em nvel corporativo, busca informao sobre processos interfuncionais especficos e o desempenho desses processos em tempo real, exibindo informao em formato de painel de controle. Fatores-chave de sucesso para gerenciamento de desempenho de processos so: a) Foco em ambos: pessoas e processos. b) Garantir entendimento de todo o processo, no somente em tarefas individuais. c) Garantir entendimento de como o processo est vinculado a mtricas de desempenho operacional e alinhado com a compensao por resultado. d) Garantir que quem desenha e aprova as atividades so as mesmas pessoas que desempenham as atividades.

6. Tecnologia BPM
Sistemas de informao so parte integral de processos de negcio. Profissionais de BPM necessitam compreender os sistemas de informao existentes e suas funes dentro dos processos de negcio. BPMS tratam o ciclo de vida completo de gerenciamento de processos: modelagem e desenho de processos, implementao e execuo de processos, monitoramento e controle de processos, anlise e avaliao de desempenho de processos. O foco sobre sistemas de software que suportam ou automatizam tudo ou parte de: Modelagem, anlise e desenho de processos; Implementao e execuo de processos; Decises gerenciais, medies de desempenho de negcio e atividades administrativas. BPMS podem incluir vrias capacidades de tecnologias previamente concebidas para necessidades especficas, tais como: imagens, gerenciamento de documentos e contedo, colaborao, fluxo de trabalho, roteamento e atribuio de trabalho, gerenciamento e execuo de regras, gerenciamento de metadados, Data Warehousing, Business intelligence, integrao de aplicao, gerenciamento de comunicao entre outros. So trs as funes de suporte primrias em BPM para tecnologia: Modelagem, anlise e desenho. Execuo de processos. Atividades de gerenciamento envolvendo decises, medies de desempenho de negcio e atividades administrativas.
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Repositrios de processos so componentes essenciais de uma soluo completa de BPMS. Um repositrio de processos central ajuda assegurar comunicao consistente sobre um processo, incluindo: o que , como deveria ser aplicado, quem responsvel pela sua execuo bem sucedida e resultados esperados mediante concluso do processo. Gerenciamento eficaz e sustentvel de processos de negcio no pode ser alcanado sem a integrao e implantao de tecnologias adequadas para prover suporte a operaes e gerenciamento de tomada de deciso.

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