Universidad Austral de Chile

Facultad de Ciencias de la Ingeniera

Escuela de Construccin Civil

ESTUDIO CONTROL DE COSTOS OBRA CASO EDIFICIO ICYTAL DE LA UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE

Tesis para optar al ttulo de: Ingeniero Constructor. Profesor Gua: Sr. Gustavo Lacrampe Holtheuer. Ingeniero Constructor. Constructor Civil, especialidad Obras Civiles.

OMAR PATRICIO CARDENAS MOLL

VALDIVIA - CHILE 2009

Dedicado a mis padres Patty y Omar, mi hermano Juan Pablo, por la confianza y apoyo incondicional, pese a todas las dificultades A toda mi familia, por todos los consejos dados, para mi bien. A mis compaeros de estudio desde nuestro inicio en la Universidad: Pancho, Chino, Lucho, gracias por el apoyo que nos brindamos mutuamente. A mis compaeros de trabajo, Mauricio, Marcos, David, Bruno y Don Rodrigo, por compartir sus experiencias de trabajo y vida. A Don Marcelo, por la amistad, consejos y ayuda brindada a mi familia. Y finalmente a mi amor Marisol, por acompaarme siempre, con fe y esperanzas, para un futuro mejor de nuestra familia, mama Tella, Andrs, Jean Carlo y nuestro pequeo Benjamin.

NDICE GENERAL

Resumen..i Sumary....ii Introduccin..iii Objetivos............vi

CAPTULO I: PROCESO LICITATORIO DE UN PROYECTO.................................... 1 1.1 Definicin de Licitacin................................................................................................ 1 1.2 Caractersticas y Principios esenciales de una licitacin............................................... 1 1.3 Llamado a licitacin...................................................................................................... 2 1.4 Contenido de pedido de ofertas..................................................................................... 3 1.5 Documentos de licitacin..............................................................................................4 1.6 Preparacin de las ofertas.............................................................................................. 5 1.7 Documentos de la oferta.................................................................................................6 1.7.1 Antecedentes Generales..................................................................................6 1.7.2 Oficina Tcnica...................................................................................7 1.7.3 Oferta Econmica...........................................................................................7 1.8 Apertura de las ofertas...................................................................................................8 1.9 Los errores de forma y fondo de las ofertas.................................................................. 8 1.10 Criterios de la adjudicacin de la licitacin................................................................10

CAPTULOII: LOS CONTRATOS DE CONSTRUCCIN.............................................12 2.1 Caractersticas de la relacin contractual.....................................................................12 2.2 Modalidades de estructuracin de los contratos...........................................................13 2.2.1. Alcance del Contrato.................................................................................13

2.2.2 Forma de Precio y Pago.....................................................15 2.2.2.1 Contrato por Suma Alzada................................................................16 2.2.1.2 Contrato por Administracin Delegada............................................16 2.2.1.3 Contrato por Precios Unitarios.............................................................18 2.3 Anlisis de Ventajas y Desventajas de las modalidades de contrato............................19 2.3.1 Contrato Suma Alzada.............................20 2.3.2 Contrato Administracin Delegada.................................21 2.3.3 Contrato Serie de Precios Unitarios............................22 2.4 Formalidades y clusulas de los contratos....................................................................23 2.5 Garantas de los contratos.............................................................................................24 2.5.1 Garantas por Seriedad de la Oferta............................................................25 2.5.2 Garantas por Fiel Cumplimiento de Contrato.................................................25 2.5.3 Garantas por Anticipo....................................................................................25 2.5.4 Garantas por Mantencin.................... ..................................................25

CAPTULO III ESTUDIO DE PROPUESTAS....................................................................27 3.1 Programa de estudio.....................................................................................................27 3.2 Armado del presupuesto...............................................................................................30 3.2.1 Presto presupuesto..............................................................................................30 3.2.1.1 Codificacin de los Campos...............................................................33 3.2.1.2 Tipo Codificacin para insumos en PRESTO................................34 3.3 Confeccin de presupuesto con Presto.........................................................................38 3.3.1Lista de Conceptos y filtros..................................................................43 3.4 Seguimientos de obra con Presto..................................................................................44

CAPTULO IV: ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO....................................................47 4.1 Estructura presupuestaria de un proyecto.....................................................................47 4.2 Control de los costos.....................................................................................................50

4.2.1Tipos de Costos.................................................................................................50 4.2.2Niveles de Control................................................................................................52 4.3 Control de costos por gestin del Valor Ganado...........................................................56 4.3.1 Control tiempo avance/costo/avance Caso 1.......................................................63 4.3.2 Control tiempo avance/costo/avance Caso 2...............................................64 4.3.3 Control tiempo avance/costo/avance Caso 3...............................................65 4.3.4 Control tiempo avance/costo/avance Caso 4...............................................66

CAPTULO V: CONTROL DE LOS COSTOS OBRA CASO: OBRA EDIFICIO ICYTAL DE LA UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE, VALDIVIA........................67 5.1 Caractersticas de la obra..............................................................................................67 5.2 Organizacin de la obra................................................................................................68 5.2.1 Oficina Tcnica de Obras...................................................................................68 5.3 Presupuesto de obra y programa matriz........................................................................69 5.3.1 Monto de la obra.................................................................................................69 5.3.2 Presupuesto de Gastos Generales Ora Edificio Icytal....................................71 5.3.3 Programa mensual de inversiones.......................................................................73 5.4 Flujo de informacin de costos reales..........................................................................75 5.4.1 Forma de Adquisicin de Insumos.......................................................................77 5.5 Definiciones Generales..79 5.5.1 Ordenes de Compra..................................................................79 5.5.2 Planilla de Remuneraciones.................................................................................79 5.5.3 Contrato...........................................................................................80 5.5.4 Estado de Pago.....................................................................................................80 5.5.6 Gua de Despacho........................................................................80 5.6 Flujo de Insumo Materiales..................................80 5.7 Insumo Mano de Obra..................................86 5.8 Insumo Subcontratos....................................86 5.9 Insumo Equipos Menores y Mayores...................................88

5.10 Obtencin de los costos programados por el avance llevado..............................91

CAPTULO VI: ANLISIS DE RESULTADOS OBRA CASO: OBRA EDIFICIO ICYTAL DE LA UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE,

VALDIVIA.............................................................................................................................94 6.1 Avance de costos programados....................................................................................94 6.2 Avance de costo real......................................................................................................97 6.3 Costos para el avance ejecutado...................................................................................98 6.4 Anlisis de resultados a la fecha...................................................................................99 6.5 Proyecciones al trmino...............................................................................................101 6.5.1 Anlisis de resultados por insumos....................................................................103 6.5.1.1 Grfico de los insumos.......................................................................103 6.6 Control de los gastos generales...................................................................................106

CAPTULO VII: CONCLUSIONES..................................................................................110

BIBLIOGRAFA....................................................................................................................114

ANEXO A Programa Mensual de Caja..115 ANEXO B Gastos Generales....116 ANEXO C Resumen de Resultados y Proyecciones...117 Grafico Costos Obra Edificio Icytal.........118 Grafico Insumos Mano de Obra...........119 Grafico Insumo Equipos............120 Grafico Insumo Materiales...........121 Grafico Insumo Subcontratos...........122

i RESUMEN

La ejecucin de proyectos requiere la administracin de un conjunto de recursos, generalmente escasos: dinero, personal, materiales y equipos entre otros. Por lo tanto, es de fundamental importancia que toda organizacin administre en forma adecuada y exitosa sus proyectos de modo que stos aporten el valor que la organizacin espera de ellos. Ello hace que las empresas y organizaciones de todo tipo necesiten contar con personal que tenga la competencia necesaria para desarrollar en forma efectiva el proceso de Administracin de Proyectos.

Se entregan todas las herramientas para un funcionamiento eficaz por parte del Encargado de Control de Costos de la Obra, adems de las definiciones y formas de las distintos tipos de obras que existen, desde el llamado a licitacin, hasta la adjudicacin de un contrato.

Con la adecuada aplicacin de un sistema de control de costos se podr mejorar la gestin y desempeo de la obra, reconocer falencias y tomar medidas para corregirlas, respaldar la correcta ejecucin de procesos y proyectar una mejora constante, con el fin ultimo de asegurar las expectativas previamente establecida de un proyecto.

ii SUMMARY

The project execution needs the administration of a set of resources, generally scanty: money, personnel, materials and equipments and others. Therefore, it performs fundamental importance that any organization administers in suitable and successful form his projects so that these contribute the value for that the organization expects from them. It does that the companies and organizations of all kinds need to rely on personnel that it should have the necessary competition to develop in effective form the process of Project administration. All the tools are delivered for an effective functioning on the part of the Manager of Control of Costs of the Work, besides the definitions and forms of different types of works that exist, from called licitation, up to the adjudication of a contract.

With the suitable application of a system of control of costs it will be possible improve the management and performance of the work, admit failings and take measurements to correct them, endorse the correct execution of processes and project a constant improvement, with the end finalize of assuring the expectations before established of a project.

iii INTRODUCCIN

En un proyecto de construccin se manejan tres aspectos o variables que deben estar correctamente relacionadas, ellas son la calidad, los plazos y los costos. Si una de estas est fuera de lo preestablecido no cabe la menor duda que las otras variables se vern afectadas de forma negativa perjudicando el xito final de un proyecto.

Si por ejemplo un proyecto tiene calidades bajo las especificaciones incurriremos en reparaciones lo que nos hace pensar en mayores costos y plazos para realizarlas. Por otro lado si los plazos son mayores a los estimados implicar mayores gastos generales, entre otros costo, aumentando la variable costo. O si los costos son elevados para el avance llevado puede suponerse que la calidad esta sobre las

especificaciones o por el contrario bajo estas.

De esta manera, una obra sana es aquella que mantiene estas variables bajo control, es decir, bajo lo estimado y/o especificado, y para ello debemos pensar en mecanismos de verificacin o chequeo peridico de estas variables a medida que desarrollamos los proyectos.

Es importante destacar que los proyectos de construccin son distintos entre s por lo que podemos encontrar obras con mayor incidencia a una de estas variables con respectos a las otras. No queriendo decir que son de menor importancias si no que las caractersticas propias de las obras hacen ms incidente para el xito final del proyecto la preocupacin de mantener una de ellas dentro de lo establecido. De estas forma los equipos humanos de control deben poner sus esfuerzos en las variables que la obra demanda con mayor incidencia y deben tener presente que el primer objetivo de un proyecto de construccin es la construccin misma, por lo que el control de costos debe tener caractersticas de apoyo a la gestin sin interferir con el objetivo final que es la materializacin del proyecto.

iv

Estos mecanismos, ms bien controles, son necesarios y deben ser claros, oportunos y realistas, y con el nico objetivo que a partir de ellos se tomen las decisiones correctas para mantener una obra sana o de una calidad segn las especificaciones, unos plazos segn lo estimado y costos segn el presupuesto.

Desde el punto de vista del negocio, un proyecto de construccin se evaluar finalmente por la rentabilidad obtenida, es decir, si sus costos estuvieron bajo de lo estimado. No es un xito terminar un proyecto de construccin con muy buena calidad y/o antes de lo previsto, si para llegar a ello gastamos ms de lo presupuestado. Por lo tanto el xito total de la materializacin de un proyecto de construccin se basa en la rentabilidad obtenida, al final de este. Por lo anterior, es que la variable costos debe ser monitoreada peridicamente a travs de indicadores que nos dirn la tendencia de la obra en el desarrollo del proyecto.

Para lograr implementar un sistema de control de costo es necesario tener previamente un parmetro de comparacin para que el control tenga sentido, es decir, este control comparado con algo nos indicara cun bien o cun mal estamos y por consiguiente las decisiones a tomar.

Este parmetro previo ser nuestro presupuesto de obra (para el caso de los costos), para el caso de los plazos ste ser el plan maestro, para el caso de la calidad ste ser nuestras especificaciones tcnicas.

Tanto el programa, como el presupuesto, son estimaciones hechas bajo la experiencia de otras obras, por lo que puede tener errores los cuales no podrn ser corregidos en el desarrollo de la obra, sobre todo el caso del presupuesto a suma alzada, ya que estos precios se mantendrn invariables durante toda el perodo de la obra, por lo que

v aumento de costos en insumos durante el desarrollo de proyecto no podr ser traspasado al cliente y tendrn que ser absorbidos por la propia obra.

Este trabajo de titulacin trata este tema, profundizando en la variable costos y desde ella monitorear el comportamiento de las otras dos. Para realizar controles a una obra tenemos que tener ciertos conocimientos en estudio de propuestas, estimacin de presupuestos, tipos de contratos, programacin y obviamente conocimientos tericos del control de costos, de esta forma este trabajo trata de forma secuencial los temas antes indicados con la pretensin de ser un aporte a la ingeniera de costos que deben manejar los administradores de proyectos de construccin.

vi OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Esta tesis tiene por objeto, ser un apoyo en la aplicacin de un sistema de control de costos para una obra y mostrar a los futuros ingenieros constructores los posibles problemas y forma de solucin para un correcto control de las obras.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar los distintos factores que determinan los costos de una obra de construccin visto presupuesto. desde el proceso de licitacin hasta la presentacin de un

Desarrollar un sistema tipo de control de costo para adoptarlo en una obra de construccin.

Destacar el uso de software utilizados en la actualidad, para un control eficaz en el control de las obras de construccin.

Realizar un anlisis detallado de control de costos, ejemplificado por una obra en ejecucin en tiempo real, para determinar su proyeccin al trmino de la obra.

Demostrar que al realizar un anlisis profundo de costos, se puede revertir un fracaso rotundo en la ejecucin de una obra de construccin determinada.

CAPTULO I
PROCESO LICITATORIO DE UN PROYECTO

1.1

DEFINICIN DE LICITACIN

La licitacin es un procedimiento formal y competitivo de adquisiciones, mediante el cual se solicitan, reciben y evalan ofertas para la adquisicin de bienes, obras o servicios y se adjudica el contrato correspondiente al licitador que ofrezca la propuesta ms ventajosa. La licitacin puede ser pblica o privada y puede ser internacional o restringida al mbito local.

La prctica ha demostrado que el procedimiento de licitacin para la adquisicin de bienes, obras y servicios, que mejor garantiza los principios de transparencia e igualdad son las licitaciones.

1.2 CARACTERSTICAS Y PRINCIPIOS ESENCIALES DE UNA LICITACIN

En la bsqueda del xito de un proceso licitatorio este debe tener las siguientes caractersticas que ayudan a un buen trmino del proceso:

a. Competencia: La competencia tiene por objeto asegurar la participacin del mayor nmero de oferentes calificados, para que el mandante pueda tener las mejores condiciones que el mercado pueda ofrecer. Como contrapartida de lo anterior, el licitante se ver obligado a adjudicar el contrato al licitante que haya presentado la mejor oferta y debe descartar otro tipo de criterios o factores de adjudicacin ms subjetivos. Para que se cumpla este valor, resulta fundamental que el contrato ofrecido sea de inters para los licitantes y les signifique un atractivo econmico relevante.

2 b. Igualdad: Para que exista una competencia efectiva, los participantes deben ser considerados en pie de igualdad. Este principio implica evitar todo tipo de preferencia o discriminacin que favorezca o perjudique a unos en detrimento o beneficio de otros.

c. Publicidad y transparencia: La publicidad y transparencia del proceso licitatorio constituyen un elemento esencial del mismo, el cual debe estar presente durante todo el procedimiento de seleccin e incluso durante la ejecucin del contrato. La publicidad es un presupuesto de la licitacin, pero a la vez es una garanta tanto para los interesados como para el administrador de la licitacin. A los interesados les garantiza estar en conocimiento de la intencin del licitador de celebrar un determinado contrato, de las condiciones para participar en el procedimiento de seleccin, de los criterios que se utilizarn para la seleccin y de las clusulas que tendr la futura contratacin. Por su parte, a la administracin de la licitacin le da garantas de poder contratar efectivamente con el mejor ya que implica una ms amplia participacin de oferentes y adems legtima el proceso y elimina la posibilidad de revisin o cuestionamiento por parte de la comunidad u otros entes que tienen intereses en el proceso.

1.3

LLAMADO A LICITACIN

El llamado a licitacin corresponde al momento en la cual una empresa licitante, privada o pblica, solicita que se le evalen las ofertas para la adquisicin de bienes, obras o servicios determinados. Para esta etapa la empresa que llama a licitacin tiene que tener una serie de documentacin que deber entregar a sus licitantes de manera que ellos puedan entregar una oferta realista y con pleno juicio de lo que s esta solicitado.

El llamado a licitacin debe ser anunciado pblicamente como un aviso del perodo que tendrn los eventuales interesados para efectuar sus ofertas. Es una invitacin formal, al pblico en general, a participar en un determinado procedimiento de seleccin.

Para el caso de licitaciones publicas, comnmente el anuncio se efecta a travs de publicaciones en diversos medios de comunicacin, como el peridico oficial, diarios de circulacin internacional, nacional y local, Internet, etc.

En el caso de licitaciones privadas, la empresa licitante puede tomar la opcin de invitar a ciertas empresas a participar y se lo comunica directamente, en estos casos la caracterstica competencia se pierde ya que el nmero de participantes y las caractersticas de estos, son determinados por la administracin de la licitacin.

El contenido o menciones de esta invitacin o pedido de ofertas debieran contener al menos la enunciacin precisa y clara de los siguientes elementos.

1.4 CONTENIDO DE PEDIDO DE OFERTAS Nombre del organismo o ente pblico licitante o privado Objeto de la futura contratacin Procedimiento de seleccin La circunstancia de ser requisito para ofertar estar inscrito en un determinado registro o haber sido precalificado (slo para licitaciones pblicas). Lugar donde pueden consultarse, retirarse o adquirirse los pliegos de condiciones o bases de licitacin Valor de los pliegos de condiciones o bases de licitacin Condiciones a que deben ajustarse las propuestas Lugar y plazo de presentacin de las ofertas Lugar, da y hora del acto de apertura Persona al que deben dirigirse o entregarse las propuestas y el monto de la garanta para participar en el procedimiento, o garanta de seriedad de la oferta.

4 1.5 DOCUMENTOS DE LICITACIN

El documento que rige el proceso de licitacin se llama bases de licitacin, documento fundamental en la regulacin de la actividad contractual, se puede conceptuar como el conjunto de clusulas que especifican el suministro, obra o servicio que se licitar, las condiciones a seguir en la preparacin y ejecucin de la oferta y posterior contrato y los derechos y obligaciones de los oferentes, del adjudicatario y de la empresa que llama a licitacin.

La base de licitacin debe contener a lo menos lo siguiente puntos:

a. La clara y precisa identificacin de lo licitado, es un requisito fundamental de toda base de licitacin ya que slo as las ofertas podrn responder a lo que la empresa efectivamente quiere.

b. Debe indicar los requisitos que se exigen a quienes pretenden participar en la licitacin. Este contenido dice relacin con las inscripciones a registros de contratistas de la empresa y capacidades tcnico econmicas de los licitantes.

c. Indicacin de los plazos para la realizacin de los actos propios de la licitacin, las solemnidades que se deben cumplir, los derechos y deberes de los oferentes y de la empresa durante todo el proceso licitatorio.

d. Hacer referencia a los documentos anexos propios para la evaluacin de la oferta. Como por ejemplo planos, cotizaciones, estudios de ingeniera, etc.

5 Los documentos licitatorios pueden dividirse en:

Bases Administrativas

Tiene por objeto establecer las condiciones generales

de la licitacin segn lo indicado anteriormente.

Bases Tcnicas

: Corresponden a las estipulaciones (Especificaciones

tcnicas) que digan relacin con las caractersticas de la prestacin y con las condiciones durante la ejecucin del contrato.

Bases econmicas

Contienen las condiciones para presentar la oferta

econmica y el mecanismo por el cual ser adjudicado el contrato, formas de pago, retenciones, garantas, etc.

1.6 PREPARACIN DE LAS OFERTAS

Los interesados en participar en un procedimiento licitatorio preparan su oferta o propuesta en funcin de las exigencias establecidas en las bases de licitacin.

En trminos generales las ofertas que presentan los licitantes estn compuestas por tres tipos de documentos: Antecedentes Generales, Oferta Tcnica y Oferta Econmica. Los Antecedentes Generales se incluyen dentro del sobre denominado Oferta Tcnica y comprenden todos aquellos documentos de acreditacin del licitante, los requisitos de capacidad, de representacin y la entrega de la garanta pre-contractual. La Oferta Tcnica se relaciona con las especificaciones de la prestacin, con el contenido del futuro contrato, y por ltimo la Oferta Econmica contiene la propuesta financiera, la contraprestacin que solicita el oferente, es decir, los antecedentes econmicos bajo los cuales est dispuesto a celebrar el contrato.

6 1.7 DOCUMENTOS DE LA OFERTA

Si bien cada empresa que llama a licitacin puede incluir en sus bases de licitacin los documentos necesarios para realizar las evaluaciones de los licitantes; los documentos comunes que se solicitan son los siguientes:

1.7.1 Antecedentes Generales a. Certificado de Inscripcin en el Registro o precalificacin en el caso de que haya existido previamente. Este certificado lo emite la empresa que llama a licitacin.

b. Documentos legales que acreditan la posibilidad de ser licitante en caso de que no haya registro o precalificacin.

c. Designacin de representante ante la administracin.

d. Garanta de seriedad de la oferta.

e. Documentos notariales de constitucin de sociedades cuando se requiera.

f. Experiencia (certificados de obras similares emitidos por otros mandantes).

g. Certificados de obras en ejecucin.

h. Clculo Capital de Trabajo Disponible.

i. Estados financieros del ltimo ejercicio anual, auditado por auditores independientes.

7 1.7.2 Oferta Tcnica a. Estructura de Financiamiento del contrato.

b. Proyectos o anteproyectos propuestos.

c. Organigrama del personal que ejecutar la obra.

d. Currculum de profesionales a participar.

e. Flujo de Caja de inversin.

f. Programa de obra (Carta Gantt.).

g. Anlisis Gastos Generales, Utilidad e Imprevistos.

1.7.3 Oferta Econmica a. Formulario Oferta Econmica.

b. Cuadros de Precios unitarios.

Todos estos documentos tanto en forma como en fecha y lugar de entrega estn explicados en los documentos de licitacin.

8 1.8 APERTURA DE LAS OFERTAS

La apertura de las ofertas, tambin llamada apertura de los sobres, es un acto formal, solemne y pblico, en el cual se dan a conocer las propuestas recibidas. El acto de apertura cierra la etapa de recepcin de las ofertas y la posibilidad de los proponentes de ampliarla o modificarla. Este acto se debe realizar en el lugar, da y hora consignado en el sealado en el anuncio publicado en el llamando a propuesta y ratificado en las bases de licitacin y deben concurrir los funcionarios designados por el licitador sin perjuicio de ser abiertos al pblico en general por lo que puede asistir quien lo desee. Se procede a abrir lo sobres, pero en el evento de haber oferta tcnica y econmica, primeramente se procede a la apertura de la primera y enseguida la oferta econmica.

Para garantizar la transparencia del procedimiento se debe levantar acta en la cual se identifica a los oferentes, las propuestas presentadas, se consigna los antecedentes acompaados, las observaciones que se formulen y en general de todo lo sucedido en el acto de apertura. El acta debe leerse y despus ser suscrita por los funcionarios competentes y los oferentes o asistentes que lo estimen conveniente.

1.9 LOS ERRORES DE FORMA Y FONDO DE LAS OFERTAS

En el momento de la apertura el secretario, por parte de la empresa que llama a licitacin, verifica la documentacin entregada por los licitantes el contenido de la oferta debe ajustarse a las condiciones de las bases de licitacin, y debe contener el objeto pblicamente licitado y no otros documentos ya que podran estar incumplimiento o trasgresin de las reglas que regulan la oferta segn las bases de licitacin, as como los errores de fondo o de forma de la misma, estos errores pueden llevar al secretario a descalificar las ofertas que estn en estos caso. Es por lo anterior la importancia de la revisin de los documentos antes de su entrega ya que puede encontrase ofertas descalificadas por falta de documentacin siendo la oferta ms econmica y atractiva para la administracin de la licitacin.

La obra o servicio licitado deben ser ofertados y cotizados en su totalidad, de no ser as el objeto ser incompleto y la oferta deber rechazarse. Para determinar cuando hay una oferta incompleta se debe atender a lo que dispongan las bases a ese respecto y al objeto y finalidad de la futura contratacin.

La administracin que licita tiene la facultad para desestimar las ofertas pues la licitacin supone una invitacin de esta, a que se presenten propuestas, y por tanto el que invita puede aceptarlas o rechazarlas. Uno de los fundamentos de esta facultad es que los licitantes ignoran el precio lmite que ha considerado la administracin por encima del cual no est dispuesto a contratar. El precio lmite es el precio por sobre el cual el licitador ha decidido no celebrar un determinado contrato. Este precio no debe ser conocido por los licitantes, pues si uno de los competidores sabe su monto estara en una situacin privilegiada, rompindose as la igualdad entre los licitantes.

Casos de rechazo de ofertas:

Por incumplimiento de los requisitos establecidos en las bases de licitacin: Documentacin insuficiente o no presentacin de la documentacin exigida. Evaluacin no satisfactoria

Por riesgos de incumplimiento del contrato: Precios o tarifas demasiado bajos que no permiten, a juicio de la empresa un correcto cumplimiento del contrato. Precios o tarifas ms altos que los programados o previstos por la administracin.

10 El proceso de evaluacin termina con la seleccin del oferente que presenta las mejores condiciones para la celebracin del contrato y por consiguiente el que debiera ser adjudicatario.

1.10

CRITERIOS DE LA ADJUDICACIN DE LA LICITACIN

La adjudicacin se puede definir como el acto por el cual el licitante determina, reconoce, declara y acepta la propuesta ms ventajosa. En sntesis podemos afirmar que la administracin, por regla general, elige libremente la oferta que evala como ms conveniente, teniendo en cuenta una serie de criterios objetivos y subjetivos. Es importante que las bases de licitacin sean claras y objetivas y contengan explcitamente las pautas de evaluacin que se emplearn. En trminos generales los criterios adoptados para determinar al adjudicatario son: la oferta tcnicamente ms conveniente, el precio menor o una ponderacin de las dos.

La oferta ms conveniente no es necesariamente la de menor precio, el cual es slo uno de los criterios de seleccin y no el nico o principal, ya que dependen de las caractersticas de lo que s este adjudicando. En la determinacin de la mejor oferta deben considerarse los parmetros de calidad, precio, idoneidad del oferente, y las dems condiciones de la oferta en funcin de todas o algunas de las pautas objetivas y subjetivas antes mencionadas.

Otro criterio para determinar la adjudicacin es el precio ms bajo, lo que supone que ser elegido el oferente que solicite un menor precio a la administracin por la obra o servicio. Este criterio de calificacin automtica por simple comparacin aritmtica ha perdido uso pues es importante considerar el precio en funcin de las condiciones tcnicas, financieras y econmicas de la oferta. La determinacin de la oferta ms baja debe tener en cuenta no slo los precios sino otros elementos calculables con significacin econmica a veces posterior.

11 Una modalidad de precio ms bajo se presenta cuando la propuesta contempla dos sobres, uno tcnico y uno econmico. En estos casos se evala en primer lugar la oferta tcnica y slo se analiza la oferta econmica de las propuestas que cumplen las condiciones tcnicas. As, puede aplicarse el criterio del menor precio entre las propuestas tcnicamente satisfactorias.

Es importante tener claro que si bien el acto de elegir la oferta ms conveniente no inicia la etapa contractual, ya que al rigor de la formalidad que todo el proceso debe tener, la empresa que adjudica comunicar por escrito al subcontratista que su oferta es la ms conveniente y le informara a la vez que comienzan las conversaciones para la firma del contrato inicindose de sta forma la relacin contractual entre mandante y contratista. En el acto de la firma del contrato y si las bases de licitacin lo exiga, el mandante devolver las garantas de seriedad de la oferta entendiendo que con solo la firma del contrato el contratista acepta la ejecucin de lo ofertado y se entregan otras garantas para el cumplimiento del contrato suscrito. Desde este instante el subcontratista formar el equipo de profesionales para la ejecucin de lo licitado y contratado, para ello este equipo se informar de los antecedentes para llevar a cabo el proyecto. Este proceso se lleva a cabo entre el equipo de ejecucin y el equipo que conform y estudi la oferta. En este proceso se entrega todos los documentos al equipo ejecutor para que lleve cabo el proyecto en funcin de cmo se estudio la oferta.

12

CAPTULO II LOS CONTRATOS DE CONSTRUCCIN

2.1 CARACTERSTICAS DE LA RELACIN CONTRACTUAL

Dentro del desarrollo de los proyectos la situacin contractual entre el mandante y la constructora; y entre esta ltima y sus subcontratistas es establecida por los contratos que debe sustentar los siguientes criterios para tener una relacin sin entorpecer la marcha del proyecto como un todo:

La relacin laboral debe beneficiar a ambas partes, en condiciones normales de eficiencia. Esto principalmente es buscar el beneficio mutuo en el desarrollo del proyecto, ya que de otra forma la parte no beneficiada, que al inicio de la relacin vio buenas expectativas, puede abandonar su participacin en la ejecucin, perjudicando el proyecto y a la contraparte.

El Contrato que se suscribe entre las partes debe basarse en el reconocimiento de la honestidad de quienes concurren en la relacin laboral. De aqu nacen los contratos de asignacin directa ya que un mandante confa en su contraparte bajo la experiencia de contratos anteriores lo que hace ms eficiente la relacin ya que se basa en confianzas adquiridas.

El contrato aplica condiciones equitativas y razonables a ambas partes, de manera de que se cumpla el beneficio mutuo de la relacin contractual.

13 El contrato establece mecanismos y formulas que privilegian la comunidad de objetivos, minimizando situaciones de contraposicin de intereses particulares y externos al motivo de la relacin contractual.

El contrato debe tener instancias de negociaciones, no con la idea de

anular el

beneficio econmico de una de las partes, sino llegar a armonizar posiciones si las condiciones en el transcurso del proyecto han desequilibrado la condicin de equidad de la relacin. En una negociacin ambas partes deben estar dispuesta a ceder algo de su posicin inicial sin perjudicarse directamente.

2.2 MODALIDADES DE ESTRUCTURACIN DE LOS CONTRATOS

Existen bsicamente dos elementos que definen la modalidad de estructurar un contrato:

El alcance de los trabajos contemplados en el contrato La forma de determinar su precio y forma de pago.

2.2.1 Alcance del Contrato

El alcance del contrato determina el grado de responsabilidad que le cabe a la firma constructora respecto a la ejecucin del total de los trabajos que se requieren para materializar la inversin. Desde el punto de vista, el contrato puede incluir el total de los trabajos, o bien especialidades o paquetes parciales de la obra, bajo lo anterior se tiene dos tipos de contratos:

a) Contrato de alcance Total o Llave en Mano b) Contratos de alcance parcial. (Especialidades) c) Contratos EPCM ( Ingenering, Procurement, Construction, Management)

14 El primer contrato, de alcance total, no solamente involucra la ejecucin de las obras fsicas, sino adems contempla las definiciones de ingeniera bsica, de detalle, las compras de equipos y suministros, etctera; en resumen: todas las actividades comprendidas desde el trmino de los estudios de formulacin y evaluacin del proyecto, hasta la entrega de las instalaciones, una vez finalizado los procedimientos de puesta en marcha.

Como se podr entender, este tipo de contrato elimina la posibilidad de que la ingeniera acte con la independencia que se requiere para controlar tcnicamente la ejecucin de las obras. Por otra parte, en el caso de aplicaciones tecnolgicas externas, la frmula prcticamente anula la transferencia de la misma hacia el usuario. Ambos aspectos constituyen sus principales desventajas.

Los contratos parciales, como su nombre lo indica, solo incorporan algunas especialidades o paquetes de obra. La suma de estos paquetes de obra o contratos parciales nos dar la contratacin total del proyecto, en la cual la modalidad de llave en mano se asume que todos estas parcialidades la toma una sola entidad por lo tanto solo un contrato.

Los contratos EPCM, corresponden a contratos donde se desarrolla los proyectos de ingeniera, la construccin y la administracin de todo el proyecto desde la ingeniera bsica hasta llegar a la puesta en marcha. En trminos generales es una especia de llave en mano pero con mayor intervencin del mandante en la toma de decisiones. La ventaja de esta forma contractual en concentrar todo el proyecto en una sola empresa con lo que mejora la gestin y disminuye los tiempos en el desarrollo global del proyecto. Este tipo de contrato se usa principalmente en grandes proyecto sobre todo mineros.

15 La figura siguiente ilustra los aspectos anteriores: I. II. Fase de estudio del proyecto Fase de administracin del proyecto a. Servicio de Ingeniera b. Servicio financieros y asesoras c. Servicio de abastecimientos d. Construccin
CONTRATO LLAVE EN MANO CONTRATO EPCM

III.

Fase de puesta en marcha

Figura 2.1 Alcance del Contrato Fuente: Elaboracin propia.

2.2.2 Forma de Precio y Pago

Establecido el tipo de contrato segn su alcance podemos establecer ahora su forma de pago que es bsicamente de tres tipos:

Suma Alzada Administracin Delegada Precios Unitarios.

Adicionalmente a estos tres tipos de contratos podemos efectuar combinaciones de ellos para diferencias por ejemplo especialidades o partes del contrato mismo, diferenciacin entre costos directos e indirectos. Sin embargo estas combinaciones son extensiones de las modalidades enunciadas. Adems cada una de estas tres modalidades puede tener un mecanismo de reajustabilidad de los precios iniciales, establecer premios o multas segn cumplimientos, retenciones parciales o anticipos, etc.

16 2.2.2.1 Contrato por Suma Alzada

El contrato a suma alzada establece un monto global, fijo, por las obras a realizar, atendiendo el alcance de las mismas. La aplicacin de esta modalidad requiere haber desarrollado la ingeniera completa del proyecto o sub. proyecto, o estudiar de forma acabada el proyecto de manera de conocer con exactitud sus especificaciones, obras fsicas, listado de equipos, cubicaciones de suministros y recursos involucrados en la ejecucin. Sin informacin a este nivel de detalle, la empresa constructora es incapaz de presentar un presupuesto tcnicamente sustentable, pudiendo entrar en el desarrollo del proyecto en prdidas que hace poco sustentable su trmino.

Esta modalidad se desarrolla principalmente en proyectos que estn muy bien acotados y con sus proyectos de especialidad terminados, ya que es la nica forma de que las constructoras o proponentes puedan desarrollar un presupuesto con todas los antecedentes. De esta misma forma los proyectos denominados Fast track en los cuales la ingeniera se desarrolla en conjunto con las obras, esta modalidad de contrato no es muy aplicada salvo para paquetes bsicos de trabajos iniciales.

La ventaja de este tipo de contrato es su costo final conocido tanto para el mandante y la constructora, por lo que puede desarrollar estimaciones de costos y plazos que le permiten saber y establecer el resultado final de la obra.

Es de gran uso en las obras de edificacin en Chile.

2.2.2.2 Contratos por Administracin Delegada

Esta modalidad establece el pago de un precio igual a los costos (estimados), mas un honorario por administracin, dentro de estos honorarios se establece los gastos de supervisin general y la utilidad esperada.

17

PRECIO = COSTOS ESTIMADO + HONORARIOS

Sin embargo, esta modalidad, as planteada, hace descansar toda la responsabilidad de los costos en el contratante, pues el contratista no tiene incentivos para el control del presupuesto. De la misma forma, tampoco existen premios que incentiven acortar el plazo de la ejecucin de la obra. De manera de mejorar esta modalidad la siguiente frmula incorpora incentivos al contratista para que dentro de su gestin mejore las variables plazo y costo del proyecto.

PRECIO = (f1) * P + (f2) * (P-CE) + (f3) * (TP-TE)/TP * (P) Fuente: Briceo, Pedro (1996)

(3.1)

P CE TP TE F1,f2, f3

= Costo estimado = Costo efectivo = Tiempo segn programa oficial = Tiempo efectivo = Factores de ajuste.

a) (f1) * P b) (f2) * (P-CE) c) (f3) * (TP-TE)/TP * P

= Honorario Base fijo. = Incentivo por ahorro de Costos = Incentivo por acortamiento de plazo

La magnitud de los factores de ajuste, varan en funcin de la importancia relativa que se le asigne el contratante a las variables costos y plazo.

Esta modalidad de contrato es para proyectos en los cuales se inici su construccin siendo que los proyectos de especialidad no estn totalmente completos, aunque

18 es necesario que estn los criterios bsicos definidos que sustenten la estimacin de

presupuesto de la obra. Su aplicacin principal son los casos de proyectos en que el factor plazo es relevante y el contratante esta dispuesto asumir el riesgo de mayores costos. Por ejemplo construccin fast track de plantas industriales donde se tiene comprometido ventas a futuro de la produccin de la planta, en estos casos esta modalidad es bastante cmoda.

2.2.2.3 Contrato por Precios Unitarios

Este tipo de contrato de obra resulta bsicamente de multiplicar la cantidad de obra por su precio unitario. Es decir, para un contrato de n partidas diferentes el precio esta definido por:

PRECIO = (Qi x Pi) + CI

Q P CI

= Cantidad de obra de Partida i = Precio Unitario de la Partida i = Costos Indirectos.

Frecuentemente los proyectos que adoptan esta modalidad de pago son aquellos que la obra fsica no son conocidos con exactitud, por lo que es el Contratante usuario asume la responsabilidad por controlar esa variable y los aumentos imprevistos que ocurran. Por otra parte los precios unitarios convenidos caen exclusivamente desde del mbito del control de contratista. Cabe mencionar que los precios unitarios de esta modalidad son relacionados a un volumen estimado de obra por lo que es bueno dejar estipulado en contrato los posibles reajustes de precios por mayores volmenes o definiendo precios segn rango de volmenes de obra a ejecutar. Lo anterior si bien sale un poco del espritu de la modalidad del precio unitario es conveniente tenerlo presente bajo los criterios antes indicados de las relaciones contractuales.

19

La aplicacin del contrato de precios unitarios necesita

de precisiones muy

rigurosa de las caractersticas tcnicas de los respectivos trabajos, y exactitud de las mediciones de la variable cantidad durante la ejecucin. Es decir realizar mediciones de las unidades contratadas de forma exacta de manera de que el presupuesto se ajuste a la realidad desarrollada.

2.3

ANLISIS DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS MODALIDADES DE

CONTRATO

Cada tipo de contrato tiene distintas ventajas y desventajas y ser el mandante el que decida el tipo de contrato a firmar. Depende de las caractersticas de la faena a realizar, cual ser el contrato mas apropiado a utilizar.

20 2.3.1 Contrato Suma Alzada

Tabla 2.1 Ventajas y Desventajas de Contrato de Suma Alzada (Fuente: Elaboracin Propia)

Tipo de Contrato

Parte involucrada Ventajas Presupuesto Fijo alcance contratado. Desventajas para el Se requiere la ingeniera completa de la obra contratada. en cambios de

Control de costos de forma Desacuerdos SUMA ALZADA Contratante sencilla.

especificaciones.

Traspasa parte de los riesgos Se requiere un esfuerzo especial por mayores trabajos. por controlar la calidad de las obras.

1.

Se econmicamente

beneficia 1. Asume el riesgo de mayores por de su costos por mayores obras no estimadas. 2. Asume el control total del en la contrato. 3. Desacuerdos en cambios de especificaciones.

Contratista

optimizaciones gestin. 2. Libertad

administracin de la obra.

21 2.3.2 Contrato Administracin Delegada

Tabla 2.2 Ventajas y Desventajas de Contrato de Administracin Delegada (Fuente: Elaboracin Propia) Tipo de Contrato Parte involucrada Ventajas Desventajas 1. Costo final incierto 1. La iniciacin no de los 2. Puede la falencias rigurosidad ingeniera. inducir en de a la la

trabajos ingeniera Contratante ADMINISTRACIN DELEGADA

requiere

completamente

terminada.

2. Flexibilidad para cambiar 3. Se requiere duplicar los especificaciones. 3. Mayor Control de Obras. sistemas de control. 4. No incentiva al a

contratista minimizar costos. 1. No 1. Utilidad asegurada como monto o porcentaje. tiene

la

informacin necesaria para dimensionarse

eficientemente. Contratista 2. Duplica los sistemas de control con el

cliente. 3. El contratista puede perjudicarse por

dilataciones producto de los atrasos en la ingeniera.

22 2.3.3 Contrato Serie de Precios Unitarios

Tabla 2.3 Ventajas y Desventajas de Contrato de Serie de Precios Unitarios (Fuente: Elaboracin Propia)

Tipo de Contrato

Parte involucrada Ventajas Desventajas

1. Iniciacin de las obras 1. Discusin por reajuste de no requiere la ingeniera completa. 2. Flexibilidad PRECIOS UNITARIOS Contratante en el los precios unitarios. 2. Requiere definir con

exactitud el alcance de los trabajos sujetos a cada precio unitario.

aumento de obras. 3. El cliente se centra en el

control fsico de la obra. 3. El cliente asume el riesgo 4. El cliente traspasa al contratista el riesgo por por aumentos de las

cantidades fsicas de obra

aumentos de los costos 4. El cliente est obligado a unitarios. efectuar calidad. 1. No asume riesgos por 1. El contratista asume el aumentos de los riesgo por los precios unitarios. los 2. Debe conocer a fondo el alcance de cada uno de los trabajos. controles de

volmenes de obra. Contratista 2. El manejo le de

recursos lograr utilidades eficiencia.

permite mayores

mayor 3. El contratista se perjudica por atrasos de ingeniera.

23 2.4 FORMALIDADES Y CLUSULAS DE LOS CONTRATOS

La suscripcin de un contrato debe tener como mnimo las siguientes formalidades:

a. Identificacin de las partes.

b. En Chile el idioma del contrato ser el castellano y a esta lengua debern ajustarse las partes en materia de interpretacin y arbitraje.

c. La legislacin aplicable ser la chilena y las partes fijaran domicilio en Chile

d. Por lo general, todo contrato con plazo superior a 3 meses, deber estar afecto a algn sistema de reajustabilidad, como por ejemplo la Unidad de Fomento (UF).

e. El incumplimiento de los plazos fijados para la entrega del terreno, ingeniera, suministro por parte del mandante, y atrasos en los anticipos, debe dar lugar a los correspondientes aumentos de plazos con el consiguiente aumento en los gastos generales.

f. Sancionar a una empresa con la eliminacin del registro de contratista debe considerarse solo en los casos extremadamente graves y calificadas.

g. Se debe indicar en el contrato las responsabilidades del mandante y su obligacin de responder al contratista de los mayores plazos y costos que se derive de su incumplimiento.

h. Debe incorporar mecanismo de arbitraje a controversias entre las partes, mecanismo que debe operar en torno a una institucionalidad basada en rbitros.

24 Lo anterior mencionado se basa en recursos legales ante tribunales o ante rbitros de derecho, lo que ocasiona un proceso demasiado lento y por lo tanto resulta incompatible con la dinmica acelerada de la construccin, que no permite esperar varios aos para la solucin de conflictos. Hay que considerar adems que la demora en la solucin de dichos conflictos lleva implcito un costo financiero importante.

2.5 GARANTAS DE LOS CONTRATOS

Independiente de la modalidad del contrato a suscribir, el contratante o mandante incluir algunas garantas que lo resguardaran sus expectativas de la relacin contractual. Como principio bsico, estas garantas no deben ser exageradas por lo que deben ser proporcionales al riesgo que respalda.

Estas garantas son entregadas por el contratista a su mandante y pueden ser plizas de seguro, vale vistas o boletas de garanta bancaria que son las ms seguras.

Las Boletas de Garanta Bancaria tienen las siguientes caractersticas:

Son nominativas, no endosables e irrevocables. Se pueden emitir en cualquier moneda. Pueden ser reajustables. Pagaderas a la vista o a plazo.

Las garantas de contrato son: Seriedad De La Oferta Fiel Cumplimiento Del Contrato Por Anticipo Por Mantencin

25 2.5.1 Garanta por Seriedad de la Oferta

Este documento es solicitado por el mandante a todos sus oferentes la cual es parte integrante de la oferta en momento de licitacin del proyecto y en general no debe exceder del 2% del valor ofertado. Tiene como objetivo y como su nombre lo indica garantizar la oferta realizada al mandante. Esta garanta se har efectiva en el caso que no se suscriba el contrato correspondiente por el oferente adjudicado o deber ser devuelta junto con la suscripcin del contrato por la oferta que dio origen a la garanta.

2.5.2 Garanta por Fiel Cumplimiento de Contrato Esta garanta tiene como objeto que el contratista cumpla con todos los artculos indicados en el contrato suscrito de modo que la relacin contractual se realice en los trminos que ella indica. Esta garanta en general no excede del 10% del contrato y es devuelta al contratista junto con la recepcin provisoria de las obras.

2.5.3 Garanta por Anticipo En el caso que el mandante otorgue al contratista un monto de anticipo, que habitualmente es entre un 10% a un 30% de lo contratado, el contratista deber entregar al momento de la entrega de dicho anticipo una boleta bancaria por el mismo monto, de manera de garantizar el buen uso del anticipo. Este anticipo es devuelto proporcionalmente en cada estado de pago que el contratista presenta al mandante, por lo que la o las boletas pueden ser recuperadas en el transcurso de la obra.

2.5.4

Garanta por Mantencin

Estas garantas son entregadas al mandante para resguardar la buena mantencin posterior de las instalaciones despus de la puesta en marcha y entrega de la obra.

26 Adems de estas garantas bancarias, existe otro tipo de garanta que ocupa el contratante para como garanta de la correcta ejecucin de los trabajos y del cumplimiento de todas las obligaciones del contrato, hasta la recepcin provisoria, estas son retenciones a los estados de pago, retenciones que habitualmente puede ser un 5% de cada pago completndose al final de la obra el 5% del total contratado. Estas retenciones podrn canjearse por boletas de garanta o plizas de seguro, cuando las bases administrativas lo autoricen, cuyo plazo de vigencia, por lo general, es del plazo pendiente del contrato, ms 12 meses.

27

CAPTULO III ESTUDIO DE PROPUESTAS

La etapa de estudio de la oferta de un proyecto que es licitado se inicia con la adquisicin de los antecedentes de la misma, es decir, de las bases de licitacin, bases tcnicas y bases econmicas. En estos documentos se indicara de forma clara a todos los oferentes la fecha, lugar y forma de entregar la oferta en funcin de los antecedentes de evaluacin entregados.

3.1 PROGRAMA DE ESTUDIO

Para el estudio se formar un equipo de trabajo y se fijarn tareas, responsabilidades y objetivos a cumplir por cada integrante del equipo, con el objetivo final de cumplir tanto en plazo como en documentacin lo requerido en las bases de licitacin. Para lo anterior se confecciona un programa Gantt del estudio en la cual se describen las siguientes actividades indicado el responsable de cada una de ellas:

Figura 3.1 Programa de Estudio de Propuesta Fuente: Elaboracin Propia

28 Estas actividades que se desarrollan durante el perodo de estudio tienen las siguientes caractersticas:

Compra de Bases: Se incluye en el programa con el objeto de identificar todo el tiempo disponible para el estudio de la propuesta.

Reunin de Estudio: En esta reunin todos los integrantes del equipo toman conocimiento tanto del proyecto en trminos generales (tipo de proyecto, funcionalidad del proyecto como obra, emplazamiento, escala, plazos, etc.) como las caractersticas de las bases de licitacin. Adems se dan las primeras ideas constructivas que marcaran la estrategia en la formulacin de los precios unitarios. Finalmente en la reunin se definen las tareas y las responsabilidades de cada integrante del equipo que deber cumplir en funcin del programa de estudio.

Formacin de Presupuesto en Presto: En esta etapa el presupuesto oficial se traspasa al programa PRESTO, el cual nos servir para el anlisis de los precios unitarios y el listado de insumos a cotizar u otra informacin a requerir.

Cubicaciones: en esta etapa se realizan las cubicaciones segn el itemizado oficial del proyecto y a medida que estas se van obteniendo se incorporan al programa PRESTO de manera que el listado de insumos tenga las cantidades estimadas, factor que interesa a los proveedores para sus cotizaciones definitivas.

Cotizaciones: Corresponde el envi de las solicitudes de cotizacin de los insumos del proyecto a los distintos proveedores, cotizaciones que se compararan y se estudiarn d manera que la ms conveniente sea incorporada al presupuesto en PRESTO.

Visita a Terreno: Este paso corresponde a la visita que ha programando el licitante para que sus proponentes tengan una apreciacin mas acabada del lugar donde se desarrollar el proyecto. En algunos casos esta visita es obligatoria para la entrega de la oferta.

Consultas al Estudio. : Dentro de las bases de licitacin, el licitante da una fecha, dentro del proceso licitatorio, en la cual los proponentes pueden hacer consultas al proyecto. Es por lo anterior que a medida que se analiza el proyecto en

29 cubicaciones, cotizaciones y formulario del presupuesto los integrantes del equipo de estudio formulan consultas y/u observaciones y estas se canalizan en la fecha estipulada por el licitante, el cual responde todas las consultas de los participantes y las enva a todos ellos de manera de avalar la transparencia del proceso. Anlisis de Precios Unitarios: Corresponder a realizar los precios por unidad de cada partida del presupuesto. Para ello se analizar cada partida en trminos de sus insumos y los rendimientos de estos por unidad. Esta labor es desarrollada principalmente por la experiencia del estimador y para ello se apoya en los precios unitarios reales que se han obtenido de otras obras similares o en partidas similares de otros presupuestos. Anlisis de los Gastos Generales: Corresponde al anlisis de todos los gastos generales, que corresponde a aquellos que no son gastos directos de una partida del presupuesto. Personal de supervisin, Arriendo de instalaciones de faena, viticos, vehculos, etc. Estos anlisis se hace como presupuesto desglosado y como flujo en los meses de duracin del proyecto, flujo que ayudara al administrador de la obra al control de estos gastos. Formulacin de Documentos: Dentro de los documentos de licitacin hay algunos que deben ser solicitados con anticipacin (Estados financieros) y otros que deben ser elaborados para el caso (Flujos de caja, programas de obra, entre otros). La no entrega de estos documentos implica la descalificacin como participante del proceso es por ello la importancia de este punto. Cierre de la propuesta: A este punto se llega cuando todos los anteriores estn terminados, es decir cubicaciones, anlisis de precios, presupuesto, listado de insumos, cotizaciones, etc. En este cierre por lo general participa el jefe del equipo de estudio con el gerente de operacin de la empresa, en donde se definen la estrategia de presentacin, el valor final de la propuesta y el porcentaje de utilidades aplicado. Armado de Sobres: Despus de la confirmacin del cierre de la propuesta, se elaboran los sobres tcnicos y econmicos para la entrega de la oferta. La forma de

30 entrega se sigue al pie de la letra, indicado en las bases de licitacin de manera de que todos los documentos, en cantidad y forma, sean parte de la oferta. Las revisiones de estos sobres son de importancia ya que como se mencion un error en estos puede llevar a descalificacin de la oferta independiente de que esta sea la ms econmica.

3.2 CONFECCIN DEL PRESUPUESTO

El estudio o estimacin del costo de la obra nace de las cubicaciones, cotizaciones y del anlisis de los precios de las distintas partidas del presupuesto. Para este anlisis de precios y finalmente obtencin del Costo total de obra, se presenta el programa Presto Presupuesto, software especializado para ello.

3.2.1 Presto Presupuesto

Presto Presupuesto es un software de Presupuestos, mediciones, tiempos, CAD, Seguimiento, compras y control de costos, de creacin de la empresa espaola Soft S.A. que comenz su actividad en 1980 desarrollando diversos productos informticos para la construccin de gran uso y utilidad en muchos pases.

Presto Presupuesto tiene por objeto realizar el presupuesto de obra jerarquizando las partidas y sub. partidas, para ello se realiza un rbol de descomposiciones sucesivas en elementos cada vez ms sencillos. Presto permite hasta 25 niveles de descomposicin. Todos los elementos que componen el presupuesto se denomina conceptos.

Cada concepto puede a parecer en varios lugares del presupuesto asociado a un cdigo nico, formando parte de la descomposicin de distintos conceptos. Cada aparicin es una relacin entre el concepto y su concepto superior. A su vez, un concepto compuesto por varios inferiores puede formar parte de la descomposicin de otros conceptos.

31 Este conjunto de descomposiciones sucesivas puede asimilarse a un rbol invertido, en el que la raz representa el nombre de la obra a presupuestar y su costo total y las ramas son las partidas o conceptos de menos complejidad, que pueden tener 25 niveles de ramas. El concepto asociado al costo previsto total, que forma parte de ninguna descomposicin superior, se denomina concepto raz, correspondiendo al primer nivel y suma todas las descomposiciones inferiores. En resumen los conceptos pueden ser:

Concepto raz

Es el nico concepto que no forma parte de la descomposicin de otro. Representa a la obra que se presupuesta, de modo que su precio es el presupuesto de la obra.

Captulo

Grupo homogneo de partidas que se confecciona para conocer ciertos importes agregados, como, por ejemplo, el de todas las partidas de movimiento de tierras. En otros casos se utiliza slo para ordenar las partidas.

sub. captulo

Captulo que forma parte de la descomposicin de un captulo o de un sub. Captulo. Puede haber varios niveles de sub. Captulos. Hay obras que tienen descompensados los niveles, de forma que unos captulos se descomponen en sub. captulos y otros no.

Partida

Unidad de obra, componente que se mide, contrata y certifica por separado, con la cantidad en que interviene.

Bsico

Componente que forma parte de la descomposicin de una partida o un auxiliar. Admite cualquiera de las siguientes naturalezas: mano de obra, maquinaria, materiales y otros (los que no son mano de obra, maquinaria, ni materiales)

Auxiliar

Concepto bsico que tiene descomposicin.

Figura 3.2 Componentes de un presupuesto segn presto Fuente: Manual Presto 8.8

32 El diagrama siguiente muestra el primer nivel Ttulo (nivel raz), como Proyecto que corresponde al Costo Total del presupuesto, el siguiente concepto es denominado captulos en los cuales la suma de estos, como costo, es el costo total del presupuesto indicado en el nivel raz. Bajo los captulos estn los conceptos de partidas de los captulos, de la misma forma anterior la suma de los costos de las partidas es el costo del captulo. Bajo el concepto partidas estn los conceptos de Insumos de las partidas, en este nivel se analiza el precio unitario de la partida en trmino de la cantidad y rendimiento de los insumos.

La suma de los costos totales de estos insumos es el costo de la partida. Bajo los insumos puede hacerse un anlisis del valor del insumo, por ejemplo, analizar el insumo Camin tolva que pertenece a un concepto superior, este puede tener una composicin bajo l de otros insumos como Arriendo de Camin, Petrleo, Botadero, etc. La suma de este anlisis ser la suma del insumo de la partida en estudio. Y as sucesivamente podemos realizar anlisis bajo anlisis hasta el nivel 25 que permite el programa.

DESCOMPOSICION PRESTO

TITULO

PROYECTO

CAPITULOS

Movimiento de Tierras

Teminaciones

Instalaciones

PARTIDAS

Movimiento de Tierras

Teminaciones

Instalaciones

INSUMOS N1

Camion Tolva

Jornal

Petroleo

INSUMOS N2

Petroleo Diesel

Impuesto Especifico

Otros

Figura 3.3 Diagrama de Descomposicin del Presto Fuente: Manual Presto 8.8

33 3.2.1.1 Codificacin de los Conceptos.

Una de las potencialidades de Presto Presupuesto es lo referente a la codificacin de los conceptos. Cada concepto se le asigna un cdigo nico que lo identifica como tal y con sus similares, por ejemplo un insumo gsfiter tiene que tener un cdigo que lo identifique como insumo de tipo mano de obra y la diferencie de los otros tipo de insumos de mano de obra como jornal, Maestro, etc. o un insumo arena su cdigo tiene que describirnos que es de tipo material e insumo de tipo ridos.

Esta codificacin de todos los conceptos tiene por objeto poder ver la cantidad y los costos de cada concepto y de forma filtrada saber la cantidad y costo de los conceptos similares, ejemplificando esto, podemos filtrar el cdigo del insumo cemento por lo que Presto sumara este insumo en todos los conceptos en que l participa y nos dar la cantidad total de unidades y el costo del insumo cemento que esta considerado en el presupuesto y por lo tanto ser el requerimiento de la obra, de la misma forma filtrada podemos obtener cantidad y costo de los insumo de tipo Mano de Obra, Materiales, Equipos o Subcontratos.

Otra funcionalidad de la codificacin nica y representativa de los conceptos, y por su caracterstica de jerarquizacin en la formulacin de los presupuestos, es la posibilidad de que cada cdigo que representa un concepto puede ser exportado a otra parte del

presupuesto, a otro captulo por ejemplo, o a otro presupuesto que requiera ese mismo tipo de concepto. Por ejemplo el concepto partida estuco el cual tiene niveles inferiores que forman su precio puede copiarlo otro presupuesto arrastrando los conceptos de nivel inferior que l tiene y de esta forma no hay necesidad de rehacer este conceptos. Lo anterior nos lleva a pensar a la formulacin de una base de datos de conceptos.

Muchas empresas a lo largo de su desarrollo en el estudio y formulacin de presupuesto han llegado a tener grandes bases de datos con conceptos de partidas a las cuales solo se les actualiza los precios ya que los rendimientos y las cantidades de conceptos o insumos de los niveles inferiores en la mayora de los casos se mantienen en el tiempo. De esta forma cuando se enfrentan a presupuestos en los cuales hay partidas que ya se han

34 estudiado solo son copiadas estas bases de datos arrastrando todo su anlisis de los niveles inferiores.

Tabla 3.1 Agrupacin de Mano de Obra. (Fuente: Elaboracin Propia)

Mano de Obra (O) O% O100 O110 O120 O130 O200 O210 O220 O300 Leyes Sociales Maestro Enfierrador Carpintero Gsfiter Ayudante Ayudante Enfierrador Ayudante Carpintero Jornal Serie 200 :Mano de Obra Semiespecializada Mano de Obra no Especializada Serie 100 : Mano de Obra Especializada % de Leyes sociales

3.2.1.2 Tipo Codificacin para insumos en PRESTO

Los insumos de construccin siempre estn agrupados en materiales, Mano de Obra, Equipos y subcontratos, por lo que un tipo de codificacin para estos insumos puede ser de la siguiente forma:

35 Tabla 3.2 Agrupacin de Equipos (Fuente: Elaboracin Propia)

Equipos E010 E030 E031 E060 E062 E063 E100 E110 E120 E127 E250 E350 E351 E360 E365 E405 E406 E411 E464 E471 E472 E501 Cargador frontal Excavadora JD 690 Aditamento martillo excavadora Retroexcavadora JD 310 Bobcat equipos especiales Minicargador Bobcat Placa compactadora 160 kg Vibropisn Rodillo compactador manual Rodillo Bomag 120 Camin algibe Cercha vib. hormign acera Cercha vib. hormign calzada Fumigadora Vibrador de inmersin con sonda Moldes horm. acera Moldes horm. calzada Trompo 150 lt. Bencinera Motobomba 4" Rotomartillo Generador elct. 4.0 KVA Mdulo metlico 2,40 x 3,50

36

Tabla 3.3 Agrupacin de Materiales (Fuente: Elaboracin Propia)

MATERIALES MAD010 MAD252 MAD260 MAR010 MAR013 MAR015 MAR030 MAR040 MCO100 Membrana de curado Colma fix 32 Desmoldante moldaje metlico Arena fina puesta en obra Grava 1 1/2" puesta en obra Base estabilizada 1 1/2" Estabilizado Bajo 3" Estabilizado Bajo 4" Petrleo mquinas Serie Materiales Combustibles MCO: tipo Serie Materiales ridos MAR: tipo Serie MAD : tipo

Materiales Aditivos

MCO100I Impuesto especfico MCO200 MHN003 MHN051 MHN300 MHN340 MJT100 MJT202 MJT250 Bencina Hormign fluido RDC-3

Serie Hormign H05(xx)-40-06 Materiales Hormign H30(90)-40-06 Hormigones Hormign H30(90)-40-10 A/C<0.45 Cordn de respaldo Sello elstico Disco corte hormign Serie Materiales Juntas Serie Materiales Maderas

MHN: tipo

MJT: tipo

MMA100 Pino bruto MMA180 Cuartn pino 3" MMA182 Cuartn pino 4" MME200 Fierro A63-42H MME204 Fierro A44-28H MME420 Alambre negro MME460 Clavo corriente MME509 Perfil Angulo 50x50x5 mm

MMA: tipo

Serie Materiales Metales

MME: tipo

37 Tabla 3.4 Agrupacin de Subcontratos (Fuente: Elaboracin Propia)

SUBCONTRATOS SAFINAD SALUM SCAL001 SCAL002 SCALEF SCCARMET SCI001 SCI002 SCI003 SCI004 SCOLU01 SCOP001 SCOP002 SCOP003 SCOP004 SCREV001 SCSEPBAO SCUB SELE. SEXTEXCED SGAS SIMPER01 SINSPP SLUAZ03 SMETALIV SMONTA SMONTAJE SPINT SPINT13 SSANIT Subcontrato. Afinado Subcontrato. Prov. e Inst. Aluminio Subcontrato Provision Alfombra Boucle Shetland 26 Subcontrato Instalacin Alfombra Subcontrato. Calefaccin Subcontrato Carpintera Metlica Subcontrato Suministro Cielo Acstico Subcontrato Suministro Cielo Minicel Subcontrato Insolacin Minicel Subcontrato Instalacin de Cielo Acstico Lucarna Techumbre Subcontrato Piso Vinlico 300x300 (Vinylasa) Subcontrato Piso Vinlico 608x608 (Vinylasa) Subcontrato Prov. e Inst. Polyflor XL PU 2,0 mm Instalacin Piso Vinilasa Suministro e Insolacin Polyflor XL PU, Polyclad Subcontrato Suministro e Inst. Sep Baos Roca (similar) Subcontrato Suministro e Instalacin de Cubierta Panel E Kover Subcontrato. Elctrico Subcontrato Extraccin de Excedentes Subcontrato. Gas Subcontrato impermeabilizacin JP-2 4 mm Subcontrato. Instalacin Piedra Pizarra Suministro y Montaje Policarbonato Dappalom Subcontrato. Metlico Subcontrato. Montacargas Montaje Estructura Metlica Subcontrato. Pintura Subcontrato. Esmalte Sobre Acero Subcontrato. Sanitario

Se puede apreciar que la primera letra del cdigo nos indica a que grupo pertenece (mano de obra, equipos, materiales o subcontratos) y posteriormente las iniciales y numeraciones corresponde al tipo de insumo de manera de buscar similitudes con el fin poder posteriormente hacer las agrupaciones y realizar anlisis para ellos, por ejemplo materiales ms incidentes en el presupuesto total, de manera de afinarlos con mas detalle tanto en cantidades como en precios buscando alternativas mas econmicas ya que por su mayor incidencia mejorara el resultado del presupuesto.

38 3.3 CONFECCIN DE PRESUPUESTO CON PRESTO

Para la confeccin de un presupuesto en presto, la mayora de las veces se inicia de un itemizado propuesto en la cual se identifican los captulos, sub. Captulos y las partidas, de no ser as uno mismo debe armar este itemizado de forma lgica, es decir primeramente un ttulo que identifique el presupuesto, luego los captulos y bajo estos las partidas del presupuesto.

Al iniciar Presto y como es habitual en Windows seleccionando Archivo/Nuevo aparecer una ventana donde identificaremos nuestro proyecto con un nombre representativo, el cual ser nuestro titulo y raz del cual descolgaran los captulos y sub. captulos segn sea el caso.

Para nuestro ejemplo, que ser el presupuesto de un de un Edificio Educacional de la Universidad Austral de Chile Campus Isla Teja, Valdivia. Denominada Construccin y Terminacin del Edificio Icytal de la Facultad de Ciencias Agrarias de los cuales se descuelgan sub. captulos.

RAIZ

COSTO TOTAL PRESUPUESTO CAPITULOS COSTO CAPITULOS

Figura 3.4 Itemizado en Presto Fuente: Programa Presto 8.8

39 En la imagen se describen las siguientes columnas, que identifican cada concepto en los distintos niveles que se presente:

Cdigo

: Corresponde al cdigo del concepto, cdigo nico que lo identifica tanto como descripcin como precio.

Un Resumen CanPres PrPres ImpPres

: Corresponde a la unidad de medida del concepto. : Corresponde a la descripcin del concepto : Es la cantidad presupuestada del unidades del concepto. : Es el precio unitario presupuestado de la unidad del concepto. : es el valor total presupuestado del concepto (Canpres x Prpres). Como mencionamos anteriormente la suma de los costos de los captulos es igual

al costo del proyecto, es decir del ttulo raz. Por lo tanto, la suma de los ImppPres de los captulos es el ImpPres de la raz. Y de la misma forma ser para los sub. captulos y niveles inferiores.

De forma de rbol el presupuesto se ve de la siguiente forma, indicando su raz los dos captulos principales y los sub. captulos de estos.

40

Figura 3.5 Esquema tipo rbol. Fuente: Programa Presto 8.8

Esta es otra forma que Presto tiene para mostrar los distintos niveles en se muestra los sub. captulos de los captulos Construccin y Terminacin Edificio Icytal , y el costo de cada uno de ellos, bajo estos captulos estn las partidas y bajo estas es donde se hace el anlisis del precio unitario que multiplicado por la cantidad de unidades de la partida y sumadas a las otras partidas del sub. captulo nos da el costo total de este sub. captulo.

Ahora si nos introducimos al captulo Costo Directo tendremos la siguiente imagen:

41

Figura 3.6 Desglose de sub. Captulo Fuente: Programa Presto 8.8

La imagen muestra el anlisis del captulo que esta compuesto por 7 sub. captulos con cantidad ( CanPres) 1 y su valor en Rosado indicndonos que bajo estos conceptos hay un anlisis, si el valor fuera de color negro indica que el concepto no tiene anlisis inferior y su valor fue digitado.

Introducindonos en el nivel inferior del concepto Obra Gruesa, que es una partida del presupuesto es decir bajo esta se realiza el anlisis del precio por unidad de medida de la partida, en este nivel se ingresan las cubicaciones de las partidas por ejemplo la partida Relleno Estructural se digito la cantidad estimada, 665 m3 que nace de un trabajo de cubicacin en planos.

Hay que hacer hincapi en la codificacin, por ejemplo la partida Rellenos Estructural se le asigno el cdigo PRELLEESTR, que indica que es una partida de rellenos estructurales. Esta codificacin nos permite utilizar esta misma partida en otro captulo del presupuesto o en otro presupuesto, ya que ese cdigo es nico y esta asociado a un anlisis propio del cdigo, de otra forma si ese cdigo participa en otro captulo del presupuesto

42 cualquier modificaron, tanto en insumos, cantidades y precios de estas, ser reflejada en el precio y en todos los conceptos que se repita el cdigo.

Figura 3.7 Listado de sub. Captulos Fuente: Programa Presto 8.8

Ahora el anlisis de esta misma partida es el siguiente:

Figura 3.8 Listado de sub. Captulo Fuente: Programa Presto 8.8

43

Vemos que se incorporaron todos los insumos necesarios para realizar la partida y en cantidades necesarias para realizar una unidad de partidas, por ejemplo el insumo de cdigo MAR330 Estabilizado CBR 80% Tam max 2 tiene una unidad de m3 con un valor de $ 5.050 y para realizar una unidad de relleno estructural solo 1,35 m3. En resumen 1,35 m3 de este insumo es requerido para realizar 1 m3 de relleno, y de esta forma su precio multiplicado por la cantidad de insumo nos da el precio de incidencia de este insumo dentro del precio unitario de la partida.

En este nivel se incorpora las cantidades de insumo por unidad, por lo que los rendimientos y conocimiento previo en la materializacin de estas partidas es fundamental para poder finalmente estimar un precio que represente la realidad constructiva, adems los precios de los insumos deben estar respaldados por cotizaciones a los diferentes proveedores, para ello en la etapa de estudio definimos una actividad de cotizaciones, las cuales deben ser guardadas para el momento final de la compra de manera de respetar el precio indicado en estudio.

3.3.1 Lista de conceptos y filtros.

Una de las ventajas de Presto Presupuestos, es la lista de concepto, ventana que despliega todos los conceptos introducidos en el presupuesto y ordenados por cdigo. Cada concepto es nico en la obra y en la ventana conceptos aparece una sola vez, con la posibilidad de filtrarlos de manera de agruparlos.

De esta forma esta lista de conceptos nos agrupara y nos dar la cantidad y valor de los grupos de conceptos introducidos, por ejemplo si en nuestro presupuesto toda la mano de obra fue ingresada con la letra inicial O, nos indicara la cantidad de mano de obra y su costos total considerada en el presupuesto.

44 Muchas veces la cantidad maquinaria introducida a los precios unitarios, esta en funcin de su rendimiento, por ejemplo una excavacin en zanja nos indica que se realiza a 50 m3/hr, es decir, para un m3 es necesario 0.02 horas de excavadora, esto multiplicado por los m3 a excavar nos da nuestra cantidad de horas totales consideradas, dato que es fcil de obtener filtrando en la lista de conceptos el cdigo de la excavadora, y nos ayuda para considerar los tiempos muertos de la excavadora que son costos que no estn considerados en los rendimientos, directamente nos referimos a las horas mnimas que tienen estas mquinas, por lo que este tipo de insumo deben considerarse en el presupuesto como permanencia mas que como rendimiento. La siguiente imagen muestra la lista de conceptos de los insumos que comienzan con PM. FILTRO

Figura 3.8 Listado de sub. Captulos Fuente: Programa Presto 8.8

3.4 SEGUIMIENTOS DE OBRA CON PRESTO

Cuando llguenos al 100% de nuestro presupuesto, es decir la obra terminada, nuestros costos reales tendrn que estar por debajo del costo total del presupuesto y de la misma forma nuestros costos reales para un avance de obra debe estar por debajo del mismo avance del presupuesto.

45

Por lo anterior con Presto tambin es posible hacer el seguimiento de la obra, en trmino de ingresarle el avance de cada partida del presupuesto de manera que nos indique la cantidad de insumos que debimos haber gastado para el avance ingresado. Esta herramienta de Presto nos servir para realizar nuestro control de costo, ya que debemos tener presente nuestros costos reales sern comparado con nuestro presupuesto.

Anteriormente cuando conformamos nuestro presupuesto se ingresaba la cantidad presupuestada denominada CantPres, ahora ingresaremos para cada partida la cantidad avanzada a la fecha denominada CantCert o cantidad certificada, este dato de la cantidad de obra de la partida efectuada real multiplicada por la cantidad de cada insumo asociado a la partida nos indicara la cantidad e insumos requeridos segn presupuesto para desarrollar esa cantidad de obra.

Figura 3.9 sub. Captulo en control Fuente: Programa Presto 8.8

46 En este ejemplo vemos que la partida B.2.2 Excavaciones tiene Canpres 789 m3 y a la fecha de control solo se ha excavado 670 m3 por lo que su ImpCert es de 794.620 y el total para esa partida es de 935.754 tiene un avance del 84,92%. De esta forma los insumos asociados al precio unitario debieron haberse gastado un 84,92% del total.

Figura 3.10 Desglose de Precio Unitario Fuente: Programa Presto 8.8

Observando el anlisis del precio unitario de la partida PrPres ($ 1.186 m3) podemos concluir que debimos haber gastado en el insumo PMA030 Excavadora JD 690 la cantidad de 0.045 * 670 Hr = 30,15 Hr. De esta forma estos datos de cantidad de insumos segn presupuesto los comparamos con los gastos reales para hacer los anlisis correspondientes.

47

CAPTULO IV ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO

4.1 ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA DE UN PROYECTO

Durante la etapa de estimacin se logro confeccionar el presupuesto oficial del proyecto, el cual lo representa econmicamente y a travs del cual la empresa constructora vender su ejecucin al cliente. Venta que se llevara a cabo mediante estados de avances, los cuales se valorizaran segn el precio unitario de dichos avances, los cuales se traspasaran a un estado de pago casi siempre de forma mensual.

La estructura presupuestaria la deseamos presentar y fundamentar en forma muy sencilla. La utilizacin de un modelo prctico para la estructuracin del presupuesto del proyecto, de acuerdo a las siguientes tres categoras:

1. 2. 3. 4.

Costos directos Costos indirectos Costos financieros Costos de Riego.

La suma de estos tres costos nos dan el total del presupuesto oficial que la empresa constructora, a travs de la administracin de la obra, desarrollara el proyecto y lo cobrara peridicamente al cliente.

48 Costos directos: Es el costo por concepto de la maquinara, equipos, instalacin, suministro de materiales, mano de obra, contratos de obra y otros correspondientes directamente a la fabricacin o produccin de una partida del presupuesto.

Costos indirectos: Son aquellos costos que

son parte del presupuesto oficial pero se

consumen en varias partidas del presupuesto. Por ejemplo los costos de supervisin, costos de arriendo o construccin de instalaciones de faena, etc.

Costos Financieros: Los costos financieros se pueden presentarse bsicamente por concepto de: asesoras financieras, asesoras legales, cartas de crdito, seguros de cambio, implementacin de crditos a largo plazo, intereses, impuestos costos financieros de boletas bancarias por conceptos de garantas de proyecto, es el caso garantas de buena ejecucin, boletas por pago de anticipos, boletas por devolucin parcial de retenciones.

Costo del Riesgo: Estos costos hacen mencin a la incertidumbre, de una o varias partidas del presupuesto. La idea es medir este riesgo en los escenarios posibles y analizar sus costos. De manera de tener dentro del presupuesto costos para las posibles contingencias durante el desarrollo del proyecto que generan estas partidas. Con lo que estamos administrando el riesgo de las operaciones e incluyndolas en nuestros costos. La mayora de las veces estos costos estn incluidos dentro de los costos directos.

Presupuesto Oficial del Proyecto

1. 2. 3

Costo Directos Costos Indirectos Costos Financieros

$ $ $

TOTAL PRESUPUESTO OFICIAL $

49 Este presupuesto corresponde a como la empresa constructora tiene la estrategia de venta o la estrategia de presentacin en una propuesta, por lo que puede tener cantidades y precios unitarios distintos a la realidad. Por ejemplo la empresa constructora opta en una partida del presupuesto colocar un valor unitario inferior al cotizado producto que est convencido a que esa partida se eliminara del presupuesto o ser modificada por algn tipo de anomala en el proyecto que la empresa vio durante la etapa de estudio del proyecto. De otra forma la empresa dejara de ganar implcitamente en aquella partida.

Lo anterior nos lleva a la confeccin de un nuevo presupuesto en el mbito solo de costo directo con el cual se evaluar la obra, este presupuesto que lo llamaremos presupuesto Costo Cero o presupuesto de obra, tiene la caracterstica de integrar la ejecucin de la obra en cuanto a cubicaciones reales y a precios reales, incluso ajustando aquellas partidas que fueron mal estimadas durante la etapa de estudio, as como eliminando la estrategia de presentacin del presupuesto.

En este presupuesto se vaca toda la experiencia constructiva de la administracin del proyecto y corresponder a la meta de eficiencia econmica a que se comprometer el administrador y su equipo.

Del presupuesto de obra o presupuesto costos cero, se deducir la estrategia constructiva o secuencia constructiva o ms directamente la programacin de la obra a que llamaremos en adelante programa matriz.

Tenemos que dejar claro la diferenciacin conceptual de una partida de un presupuesto y una actividad de un programa, ya que el itemizado del presupuesto no es la secuencia constructiva. La partida esta relacionada a un presupuesto por lo tanto un precio unitario, en cambio, una actividad esta relacionada a un programa, por lo tanto a un rendimiento.

50 4.2 CONTROL DE LOS COSTOS

El Control de Costos de proyectos es tema de gran relevancia,

proporciona

conocimientos y anlisis profundos para una eficiente estimacin, formulacin del presupuesto y control de costos, a lo largo del ciclo de vida de un Negocio o Proyecto, desde su planificacin inicial hasta la puesta en marcha.

La fase de estimaciones cubrir la recoleccin de datos y su anlisis, los mtodos ms adecuados de construccin, la precisin y los tipos de estimaciones, junto con las tcnicas asociadas a la valoracin y resolucin de los problemas ms importantes para el clculo de estimaciones correctas.

La Preparacin del Presupuesto presenta una estructura que satisface los requisitos de direccin.

La parte relacionada con el Control de Costos, cubre desde el diseo bsico hasta la puesta en marcha, en la que se discuten conceptos y mtodos para un seguimiento eficiente de costos.

4.2.1 Tipos de Costos Los costos de un proyecto de construccin se agrupan en Materiales, Mano de Obra, Equipos y Subcontrato.

Materiales: Corresponde a la compra de los insumos necesarios para el desarrollo de la obra y estn individualizados en el listado de insumos que nos entrega en presupuesto de obra, con las cantidades necesarias y sus precios. Esta compra de materia se realiza a travs de una orden de compra que es enviada al proveedor el cual despacha a la obra el material requerido para luego cobrar este material a travs de una factura que es enviada a oficina central y contabilidad cancela segn el acuerdo de pago con el proveedor. (Por ejemplo 30, 60, 90 das, anticipo y resto contra entrega, etctera.)

51 Hay otra forma de comprar el material para una obra que es la compra directa a travs de la caja chica de la obra, casi siempre esta compra de carcter menor, que si bien hay que ingresarla a los costos de obra no llega a superar el 2% en promedio de todas las compras del proyecto.

Mano de Obra: Para la mano de obra esta puede ser de dos tipos Mano de obra directa e indirecta, siendo los primeros de costo directo y como s defini con anterioridad, corresponde a la mano de obra que se ocupa directamente en una partida del presupuesto. Por otro lado la mano de obra indirecta corresponde a aquella que se consume en varias partidas del presupuesto como por ejemplo mano de obra de administracin y supervisin.

Equipos: Este tipo de costos habla de los arriendos de equipos o maquinarias y la obra decide por conveniencia comprar un equipo, este se entender como material por lo que sea de ese tipo y no del tipo equipo, siempre y cuando el presupuesto de obra as lo indique. Estos arriendos son controlados para su cancelacin mediante reportes diarios en la cual se registra, ya sea las horas trabajadas o los perodos trabajados en la unidad misma que se contrato, por lo que resulta fcil sumar dichos consumos y multiplicarlos por su precio unitario para saber el costo del perodo.

Subcontratos: Estos costos corresponden a la contratacin de aquellas partidas del presupuesto que la empresa o el administrador de la obra no desarrollara en su totalidad o parcialmente. Por ejemplo subcontrato de suministro e instalacin de ventanas de aluminio o instalacin de enfierradura. En el primer caso, un subcontrato total de la partida por otra parte en el segundo caso es el contrato parcial de la partida del presupuesto, ya que la compra del material (acero, alambre y otros insumos asociados) es por parte de la empresa y si son de tipo material.

52 El pago de estos contratos se realiza mediante Estados de Pagos, ya sea de forma quincenal o mensual. La documentacin de los estados de pago y directamente el valor de estos son los documentos que nos ayudaran en nuestro control de los costos.

Estos, que queda registrada su cancelacin, ser documento contable del Control de Costos.

Con estas cuatro agrupaciones definidas y su forma contable de registrar sus costos, es posible manejar dicha informacin de costos para informarla a los distintos niveles de la organizacin.

4.2.2 Niveles de Control

Antes de ahondar en el control y como realizarlo es importante saber cuales son los niveles del control de los costos y a quien esta dirigido.

Los niveles de control hacen referencia al nivel de detalle en que se realizara el control de los costos de una obra, por ejemplo podemos decir que controlaremos una obra segn lo gastado a la fecha y lo compararemos con lo ingresado hasta ese momento por las obras realizadas de nuestro presupuesto Costo Cero. Estos dirn si la obra a la fecha esta con un flujo positivo o negativo, pero no nos indicar como se compone ese flujo.

O podramos controlar una obra a nivel de agrupaciones de insumos principales o controlar un insumo en particular, comparado con su consumo real versus su consumo

programado a la fecha segn el avance llevado. A este ltimo nivel podramos llegar a calcular el consumo de los insumos por partida para el avance de la partida en control, esto sera controlar el precio unitario ya que estaramos formando nuevamente el precio de la partida pero con los consumos y precios reales. Este ltimo nivel es importante para la formulacin de los precios unitarios reales de las partidas en ejecucin con el objeto de utilizarlos en las

53 estimaciones futuras de proyectos o partidas similares, es decir en las etapas de estudio de propuestas.

Ahora los niveles de control se realizan segn el grado jerrquico o funcin dentro de la organizacin, por ejemplo un gerente general no estar preocupado del comportamiento de los precios unitarios de un presupuesto, sino estar mas bien preocupado si los proyectos estn rentando o no y cual ser su proyeccin al trmino, por lo tanto la informacin que manejara ser del primer nivel. (Ver Figura 4 .1) Un gerente de operacin que estar preocupado de los grandes insumos de las obras (materiales, mano de obra, subcontratos, equipos), por otro lado un administrador de obra estar preocupado del comportamiento de los insumos de su obra, ya que de estos sale la informacin de utilidad a la fecha que es informado a los niveles superiores. De lo anterior deducimos dentro de la organizacin del administrador habr un equipo encargado de obtener, manejar y agrupar la informacin para entregarla a los distintos niveles que la requieren. La operativa de este equipo y su informe final, llamado informe ejecutivo, es explicada en detalle mas adelante en un ejemplo prctico.

Hay que mencionar que en los niveles mas altos, el control puede ser engaoso en trminos que una obra en particular puede estar rentando positivamente no queriendo decir que sus insumos estn dentro de los programado, puede ser el caso que un insumo en particular se esta siendo mal gastado o comprando a un precio superior a lo programado y su diferencia negativa es compensada por otros insumos que estn siendo muy rentable en su consumo y adquisicin. Por lo tanto si el proyecto esta positivo podra estar con un margen mucho mayor de lo informado, si el control esta funcionando a un nivel intermedio, es decir preocupado de los insumos.

La siguiente grfica nos muestra los niveles de control, en la cual el primer nivel es gerencial, donde se informa del resultado de los proyectos y de su suma el resultado de la empresa.

54

El segundo nivel nos muestra el comportamiento de las agrupaciones de insumos y por tanto el resultado del proyecto en particular.

El nivel obra tiene el objeto de estudiar el comportamiento de los insumos de forma individual (solo insumos incidentes en el presupuesto).

El nivel inferior se preocupa de todos los insumos de manera de formar los nuevos precios unitarios con informacin real. Esta informacin bien llevada tiene un valor sustancial, ya que va formado la base de datos de la empresa que en el fondo es su experiencia, para ser ocupada en las nuevas estimaciones de los futuros proyectos, de esta forma no se encontraran sorpresas en el minuto de ejecucin, ya que la base de datos de la experiencia lograda lo avalar.

55

NIVELES DE CONTROL DE COSTOS

Primer Nivel Nivel Ingresos v/s gastos programado Gerencial Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto n Empresa Resultado de

Nivel Operacion al FLUJO DE INFORMACION DE COSTOS

Nivel Intermedio (por proyecto) Resultado de los Ingresos v/s gastos programado proyectos Materiales M.O Subcont. Equipos

Nivel Gestin Obra

Nivel obra Resultado de la Ingresos v/s gastos programado Obra Insumo 1 Insumo 2 Insumo 3 Insumo n

Nivel inferior Obra Nivel Oficina Tcnica CONSTRUCCIN DEL PRESUPUESTO REAL Precio Uni 1 Precio Uni 2 Precio Uni Precio Uni Resultado del 3 n presupuesto

Informacin al Depto de Estudios

Figura 4.1 Esquema de Niveles de Control Fuente: Santana G.(1986)

56 4.3 CONTROL DE COSTOS POR GESTIN DEL VALOR GANADO

Cuando ejecutamos un proyecto nacen preguntas que no siempre son fciles de responder pero son de importancia para poder cuantificar y evaluar nuestra gestin de administracin, por ejemplo nos preguntamos: Estamos adelante o atrs de la programacin prevista? Cmo estamos utilizando el tiempo? Es eficiente su uso? Cundo es probable que el proyecto sea terminado? Estamos actualmente debajo o sobre el presupuesto? Cmo se estn utilizando los recursos del proyecto? Cunto costar el trabajo que resta por realizar? Al finalizar el proyecto estaremos por encima o por debajo del presupuesto planeado?

Preguntas de esta naturaleza pueden ser resueltas de una manera efectiva y rpida a travs de la aplicacin de la gestin del valor ganado, una metodologa que le ayudar a identificar donde se encuentran los problemas que estn ocurriendo, a identificar si ellos son crticos o no y a tomar las acciones necesarias para retornar el proyecto a su camino previsto.

La forma que habitualmente se utiliza para controlar los costos, es la comparacin parcial (del mes, trimestre, etctera) y de forma acumulada desde el principio del proyecto. Para realizar estas comparaciones tiene validez prctica teniendo el concepto de tres valores relativos a las actividades en un momento de inspeccin.

CP CA CPTR

: Costos Presupuestado del Trabajo Programado : Costo Real de Trabajo Realizado : Costo Presupuestado del trabajo realizado.

57 De esta forma se compara la cantidad de trabajo programado en un momento dado contra lo que realmente se ha realizado para determinar si el costo, el programa y el trabajo realizado estn llevndose a cabo de acuerdo con lo programado.

Este mtodo de controlar el tiempo, el costo, el avance, es un mtodo ocupado en la industria manufacturera llevado a las obras de construccin, con el objeto de comparar los costos reales del proyecto contra los costos planeados a la fecha y los costos del trabajo realizado al momento del control. La comparacin de los costos reales con los costos programados es una prctica comn en la gestin de proyectos, pero no es suficiente para logran una gestin completa. Por lo que este mtodo aade la comparacin entre el costo real contra el costo planeado del trabajo realizado o de las obras realizadas.

Para desarrollar este mtodo es necesario controlar el avance de las actividades y estas asociarlas a las partidas del presupuesto, es decir, valorar econmicamente las actividades con el objeto de saber cuanto costo esta asociado a un tal avance de cada actividad en el tiempo. Por lo anterior para gestionar proyectos utilizando este mtodo es necesario antes de comenzar, determinar el cronograma o programacin del proyecto presupuestado y asociar las partidas de este presupuesto a las actividades del cronograma o programacin.

Al valorizar las actividades obtenemos nuestro flujo de costos a lo largo de los perodos de control (Semanas, meses, trimestres, etc.) o nuestro Costos Presupuestado del Trabajo Programado que lo indicaremos como CP.

Grficamente este CP se representara de forma de curva S. Esta representacin grfica tiene la ventaja de ser muy fcil de entender, entregando la visin global combinada del comportamiento de los costos en unidades monetarias y porcentajes. Naturalmente, la diferencia mostrada entre el presupuesto y la realidad (costos) no nos indica la marcha fsica en la ejecucin del proyecto. Tampoco nos indica si el costo final ser de 90 % o 120 % de la

58 cifra presupuestada inicialmente. Con todo, es una curva que manejada con las debidas precauciones, proporciona una idea del perfil acumulado de los costos para informacin de tipo gerencial o nivel superior.

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Figura 4.2 Grfica de Costo Programado Fuente: Serpell, A y Alarcon, L. (2001)

59 Esta grfica, como ejemplo, nos muestra un proyecto que previamente fue desarrollado un cronograma o programacin Gantt en 5 actividades durante el perodo de duracin programada del proyecto. Estas actividades son asociadas a sus costos de ejecucin, las cuales nos entrega el costo de ejecucin mensual del proyecto que acumuladamente nos indica el costo que debemos incurrir para desarrollar nuestro proyecto de la forma programada, la grfica de esto es el Costo Programado del Trabajo Presupuestado (CP). Luego de realizar como tarea previa al inicio del proyecto el CP, comenzamos nuestro proyecto y peridicamente, segn nuestros perodos de control, obtenemos nuestro Costo Real de Trabajo Realizado (CA) que viene siendo el costo incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha.

De la misma forma calcularemos otros costos que corresponde al Costo Presupuestado del trabajo realizado (CPTR) que en otras palabras corresponde al costo planeado (no real) para completar el trabajo realizado a la fecha, es decir, el costo que debimos haber incurrido para llevar el avance real que tiene el proyecto a la fecha.

Con estos tres costos, (CP, CA, CPTR), podremos tener informacin suficiente para saber de verdad como va el proyecto, identificar problemas lo mas pronto posible y as tomar acciones correctivas rpidas y efectivas. La utilidad de este mtodo es administrar los riesgos de los costos asociados a las actividades de los proyectos, entre mas rpido nos demos cuenta que tenemos un problema de costos mayores son las posibilidades de actuar y mitigar el problema.

60

GRAFICA SITUACION DE COSTOS DE UN PROYECTO (VALOR GANADO)

CP CA CPT R
195,000

220,000

169,889

Periodo 0

Periodo 1

Periodo 2

Periodo 3

Periodo 4

Periodo 5

Periodo 6

Periodo 7

Figura 4.3 Grfica de Costo de un Proyecto Fuente: Elaboracin Propia.

El patrn de medida utilizado para comparar y evaluar el estado de situacin de la obra, es el Costos Presupuestado del Trabajo Programado (CP) en cada momento o perodo de control.

De modo de ejemplo e inspeccionando visualmente la grfica anterior vemos que los costos estn en una situacin bastante crtica, donde el anlisis se realiza en el periodo 3 en el cual:

CP 195.000

CA 220.000

CPTR 169.889

61 Anlisis de Situacin:

Se ha gastado a la fecha 220.000 cuando a este perodo debimos tener un gasto solo de

195.000 y a la vez con el avance real o la cantidad de obra ejecutada solo debimos haber gastado 169.889. Es decir se puede concluir que la situacin de esta obra no es la ms ptima quedando 4 perodos por delante. Vemos que CA esta sobre CP la curva patrn; por lo tanto, en el perodo tres se han

incurrido en mayores costos que lo presupuestado por un monto de (CP CA ) = C Por otra parte CP esta sobre CPTR, lo que nos indica nuestra eficiencia, en este caso

negativa, es decir, menor avance de la ejecucin expresado en valores de presupuesto. CP esta sobre CPTR, por lo tanto en este perodo, el avance de las actividades es menor al

programa. Los trabajos realizados se ejecutaron en una duracin real (Dr), debiendo ejecutarse en una duracin programada (Dp). La diferencia entre Dp-Dr nos indica el atraso en unidad de tiempo en el periodo de control. El menor avance anterior en trminos econmicos corresponder a (CPTR - CP) = Ej, lo

indicaremos como desviacin de la ejecucin del proyecto. La diferencia entre (CPTR - CA) = Ef la llamaremos desviacin de la eficiencia

Matemticamente interpretaremos Ej, C, Ef de la siguiente forma:

Valor positivo o negativo Ej = CPTR- CP (+) Ejecucin de Obra adelantada (-) Ejecucin de Obra Atrasada

= CP CA

(+) Ahorro en Costos de La obra (-) Exceso de Costos de La Obra

62 Ef = CPTR CA (+) Eficiencia Global Sobre lo programado (-) Eficiencia Global Bajo lo programado.

De esta situacin en el perodo 3 de nuestro ejemplo, el administrador y su equipo tendrn que realizar las predicciones de costos y duraciones a trmino en unidades de tiempo como unidades monetarias basadas en las desviaciones observadas en este perodo.

La nueva estimacin de la situacin final, tomando como base la situacin en el perodo de control, puede justificarse por una programacin calculada con rendimientos demasiados optimistas, o por que no se cont con el total del recurso previsto; en el caso de los costos. Lo anterior llevar al administrador y a su equipo a reevaluar la prediccin de las curvas para los meses siguientes, lo que sumado al estado de situacin observado al perodo de control, permitir evaluar el nuevo pronostico.

La estimacin del estado de situacin final del proyecto en base a la informacin recopilada y los anlisis de desviaciones realizados en el momento de control, pueden tener los siguientes resultados: Comparacin con: Prediccin Presupuesto Obra Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Mayores Costos Menores Costos Mayores Costos Menores Costos de Programa Matriz Mayor Duracin Mayor Duracin Menor Duracin Menor Duracin

Figura 4.4 Cuadro de comparacin de Costos Fuente: Serpell, A y Alarcon, L. (2001)

63 Es evidente que la situacin mas complicada para el proyecto se presenta cuando la prediccin corresponde al caso N1. Ello porque, para comprimir la duracin de actividades, normalmente se requiere destinar mayores recursos (Costos); por otra parte, la reduccin de costos se logra bsicamente retirando recursos y prolongando las duraciones normales de ejecucin.

4.3.1 CONTROL TIEMPO AVANCE/COSTO/AVANCE: Caso 1

Figura 4.5 Control de Tiempo Fuente: Serpell, A y Alarcon, L. (2001)

Los casos 2 y 3 muestran una situacin menos desfavorable que en el caso 1, en los cuales la direccin del proyecto deber definir orientaciones a sus equipos de trabajo, en torno a si la prioridad del momento esta centrada en los plazos o en los costos, esta decisin de debe ser avalada por un anlisis del impactos en los costos finales, por ejemplo un mayor plazo tiene menos costos que aumentar recursos o por el contrario un aumento de recursos es

64 mas rentable que asumir un aumento de plazos. Por lo tanto si la prioridad es mantener la duracin total del proyecto a toda costa, por eventuales multas de contrato, probablemente el nico camino ser la utilizacin de mayores recursos lo que tendremos finalmente mayores costos; en el caso contrario (prioridad de mantener o reducir costos), la ejecucin de las actividades deber desacelerarse, con lo que el rendimiento bajara, el plazo a trmino ser mayor.

Los siguientes grficos muestran los cuatro casos comentados con sus respectivos anlisis de desviaciones de ejecucin (Ej), de Costos (C) y de eficiencia (Ef).

4.3.2 CONTROL TIEMPO AVANCE/COSTO/AVANCE: Caso 2

Figura 4.6 Control de Tiempo, Caso 2 Fuente: Serpell, A y Alarcon, L. (2001)

65 4.3.3 CONTROL TIEMPO AVANCE/COSTO/AVANCE: Caso 3

Figura 4.7 Control de Tiempo, Caso 3 Fuente: Serpell, A y Alarcon, L. (2001)

El caso 4 presenta una situacin optimista y poco comn para la situacin actual del proyecto, pero posible, cuando la programacin se formula con demasiadas holguras de tiempo y de costos; o se combinan en la realidad factores a tal punto favorables; o la direccin y su equipo de muestran un desempeo de eficiencia notable, o se dan todos ellos conjuntamente.

66 4.3.4 CONTROL TIEMPO AVANCE/COSTO/AVANCE: Caso 4

Figura 4.8 Control de Tiempo, Caso 4 Fuente: Serpell, A y Alarcon, L. (2001)

Este mtodo de control de costos de un proyecto requiere dedicar un esfuerzo especial en trminos de grupo de trabajo de manera de realizar mediciones de avances, captura de informacin, evaluacin de resultados y proyecciones peridicas. Sin embargo, la coherencia de sus bases conceptuales, as como su capacidad de sealar desviaciones y proyectar la situacin final del proyecto, justifican su aplicacin. Entendiendo que el costo de implementacin es menor al costo de perdidas en gestin, producto de no la aplicacin de mtodos de control presupuestario.

67

CAPTULO V CONTROL DE LOS COSTOS OBRA CASO: OBRA EDIFICIO ICYTAL DE LA UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE FACULTAD DE AGRONOMIA

De forma de llevar a la prctica los conceptos y metodologa planteados para el control de costos de obra de construccin, motivo de la presente memoria de titulacin, es que hemos elegido la obra Edificio Icytal , construido para la Universidad Austral de Chile, Facultad de Agronoma , campus isla Teja por la Constructora Angelm S.A. Este control de costo fue fundamental para el xito final de la obra, ya que desde ste se avalo las

metodologas constructivas y decisiones tomadas junto con hacer las correcciones necesarias de forma anticipada para lograr el objetivo final planeado inicialmente.

5.1 CARACTERISTICAS DE LA OBRA

Esta obra que correspondi a la construccin de un edificio educacional de 1.622,19 M2 de superficie construida, junto con sus instalaciones de electricidad, calefaccin y climatizacin, agua potable y alcantarillado, redes de incendio presurizado. Fue desarrollado durante de los meses de enero 2008 y marzo del 2009 con los siguientes volmenes de obra ejecutadas:

EXCAVACION MASIVA HORMIGONES ESTRUCTURALES ENFIERRADURA A63-42H ESTRUCTURA DE ACERO

: 789 M3. : 210 M3 : 37.000 kg : 66.000 kg

68 5.2 ORGANIZACIN DE LA OBRA

La obra se desarrollo bajo una estructura organizacional normal para este tipo de obras, encabezada por un administrador que correspondi a un a ingeniero constructor con mas de 5 aos de experiencia y con obras realizadas de estructura metlica y hormigones armados, luego un ingeniero constructor como jefe de terreno, bajo ste un jefe de obras y un capataz encargados de los frente productivos. Paralelamente al administrador, se ubic la oficina tcnica de obra, personaje importante en la organizacin y es quien nos interesa, dado que es sta oficina, la encargada de administrar la informacin que sirve para los controles tanto de costos, avance y calidad.

5.2.1 Oficina Tcnica de Obras

La oficina tcnica de obra corresponde a un grupo de profesionales, cuyo rol general dentro de la obra, es apoyar la gestin del administrador en trminos del manejo de la informacin, siendo esto tan amplio como la generacin de programas, planeamientos, anlisis del presupuesto, estado de avances tanto financieros y fsicos, estados de avances de subcontratistas, solicitudes de materiales y control de estos; y sobretodo administrar la informacin anterior de manera de generar los informes de costos, los cuales sern la base en la toma de decisin en el manejo de la administracin de la obra.

La conformacin de la oficina tcnica de obra, en el caso de la obra en referencia, estuvo comandada por el jefe de oficina tcnica, el cual fue apoyado nicamente por un jefe de bodega, el primero encargado de funciones antes descritas y encargado tambin de la calidad de la obra (Control de Calidad) y el segundo de todos los controles de registros de maquinaria menor y materiales. Dada la magnitud de la obra no es necesario, un mayor numero de profesionales, como en otros casos en donde existe un jefe de oficina tcnica y dos o mas profesionales, que pueden ser ingenieros constructores o tcnicos.

69 La calidad de la obra, esta relacionado directamente con las especificaciones tcnicas propias de la obra y la filosofa del buen construir, lo ltimo solamente adquirido con la formacin y trayectoria profesional. El control de costos tiene relacin a la forma en que consumidos nuestro presupuesto tanto en cantidad, calidad y tiempo.

5.3 PRESUPUESTO DE OBRA Y PROGRAMA MATRIZ 5.3.1 Monto de la obra

El monto asignado para ejecutar la obra Construccin y Terminacin Edificio Icytal, de la Facultad de Ciencias Agrarias es el siguiente:

Costos Directo Gastos Generales Utilidad e Imprevistos Total Presupuesto Neto

$ 33.299,43 U.F $ $ 5.657,35 U.F 3.262,04 U.F

$ 42.218,82 U.F

Valor referencial de la U.F para todos los resultados es de $19.683,94, correspondiente al 14 de Enero 2008, fecha en la cual se iniciaron los trabajos de construccin de la obra Edificio Icytal.

De estos valores se controlara el costo directo y los gastos generales, para lo cual el costo directo ($831.032.764) esta desglosado en los cuatro insumos a controlar en las siguientes proporciones (Fig. 6.1), observando que las caractersticas de esta obra nos hace preocuparnos del insumo subcontrato por ser este de mayor incidencia dentro del presupuesto 56%. Y dentro de estos los ms incidentes son: el subcontrato elctrico y estructuras de acero. Este desglose proviene de los anlisis de los precios unitarios en los cuales se suma todos los insumos de todas las partidas segn mano de obra, materiales, equipos y subcontratos.

70

DESGLOSE DE COSTO DIRECTO

mano de obra 14%

equipo 2%

materiales 28%

subcontrato 56%

Figura 5.1 Grfica de Costo Directo Fuente: Elaboracin Propia.

Respectos a los gastos generales ($111.358.958), estos se controlan de la misma forma, pero segn el presupuesto de gastos generales en los cuales tambin hay insumo de mano de obra indirecta, equipos, materiales, gastos financieros y otros, los cuales se distribuyeron en el tiempo segn el siguiente presupuesto.

71 5.3.2 PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES OBRA: EDIFICIO ICYTAL

PRECIO TAREA DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD UNITARIO $ GPERSONAL G1003 G1005 G1011 G1014 G1023 G1025 G1031 G1037 G1039 G1043 G1047 G1057 G1059 PERSONAL Profesional Administrador de Obra Profesional Planificacin y Control Jefe de Obra Capataz de Terminaciones Trazador Ayudantes Trazador Administrativo Junior Prevencionista de Riesgo Bodeguero Vigilantes Nocturnos Chofer Otros TOTAL PERSONAL PREVISTO GEQUIPOS G2003 G2005 G2007 G2017 G2018 G2021 G2022 G2023 G2025 G2027 G2029 G2031 G2035 G2037 G2039 G2041 G2043 G2045 G2047 G2049 G2051 EQUIPOS Camin Tipo Kia Equipos Menores (Saldo Permanencia) Motobomba Nivel Taqumetro Herramientas menores varias Andamios Antiparras Botas Carretillas Cascos Combos Chuzos Cinturones de seguridad Guantes Palas Picotas Trajes de agua Zapatos de seguridad Artculos de farmacia y botiqun Otros elementos de seguridad TOTAL EQUIPAMIENTO PREVISTO mes mes mes mes mes gl u/m un un un un un un un un un un un un gl gl 11,00 11,00 10,00 10,00 10,00 1,00 720,00 50,00 50,00 20,00 50,00 10,00 5,00 10,00 450,00 30,00 20,00 450,00 78,00 1,00 1,00 1,00 186.500 93.250 55.950 44.014 74.600 186.500 3.900 1.492 11.190 22.380 3.730 7.460 9.325 13.055 1.026 4.663 5.595 4.663 6.528 111.900 378.318 13.148.607 2.051.500 1.025.750 559.500 440.140 746.000 186.500 2.808.000 74.600 559.500 447.600 186.500 74.600 46.625 130.550 461.700 139.890 111.900 2.098.350 509.184 111.900 378.318 13.148.607 mes mes mes mes mes mes mes mes mes mes mes mes mes 11,00 11,00 11,00 4,00 10,00 10,00 11,00 11,00 2,20 11,00 20,00 11,00 11,00 1,00 1.600.250 629.190 895.403 629.190 556.591 290.395 532.391 217.796 739.945 411.393 266.196 254.096 23.460 68.142.188 17.602.750 6.921.090 9.849.433 2.516.760 5.565.910 2.903.950 5.856.301 2.395.756 1.627.879 4.525.323 5.323.920 2.795.056 258.060 68.142.188 $ VALOR TOTAL

72
PRECIO TAREA DESIGNACION UNIDAD CANTIDAD UNITARIO $ G3001 G3009 G3013 G3022 G3025 G3027 Gastos oficina central Visitas a obra (Ing. Visitador) Caja chica Consumo combustibles Radios Computador e impresora Pensin y Alimentacin Administr. y Prof. G3057 Terreno Pensin y Alimentacin Personal G3059 Supervisor G3065 G3067 G3069 G3072 G3076 G3080 Flete contenedores Flete maquinaria Fletes varios Letreros de obra Aseo y limpieza final Otros Generales TOTAL INSTALACION DE FAENAS 1,00 PREVISTO GFINAN G4007 SEGUROS Y GARANTIAS Gastos de Boletas y Seguros TOTAL SEGUROS Y GARANTIAS 1,00 PREVISTO TOTAL GASTOS GENERALES GL 1 5.657,35 U.F 5.657,35 U.F 3.499.636 3.499.636 un 1,00 3.499.636 3.499.636 26.568.527 26.568.527 un un un un un un 12,00 2,00 12,00 1,00 1,00 1,00 55.950 167.850 74.600 214.475 320.550 1.000.000 671.400 335.700 895.200 214.475 320.550 1.000.000 un 10,00 111.900 1.119.000 un 10,00 158.178 1.581.780 gl un un un un un 1,74 22,00 11,00 22,00 36,00 22,00 8.802.800 40.000 93.250 93.250 9.325 37.300 $ 15.316.872 880.000 1.025.750 2.051.500 335.700 820.600 VALOR TOTAL

Figura 5.2 Presupuesto Desglosado de Gastos Generales. Fuente: Informacin Empresa Constructora Angelm S.A

Los gastos generales y su presupuesto se programan en el tiempo, es decir, se realiza un flujo de costos de cada tem segn su consumo, lo cul genera un flujo de costos de gastos generales, de la misma forma se realiza para los costos directos como se explica en el siguiente punto.

73 5.3.3 Programa Mensual de Inversiones

El programa mensual de Costos, corresponde a los flujos de costos que la constructora incurrir mensualmente para desarrollar la obra durante el tiempo establecido, en este caso 11 meses. El flujo de costos fue desarrollado a partir de un programa de obra. tipo carta Gantt, en el cual cada actividad estaba relacionada con una, o varias, o a porcentajes de partidas del presupuestos y que en la suma vertical por perodos (en este caso mensual) nos entrego el flujo de costos que la obra debera incurrir de manera de materializar la obra.

De lo anterior se desprenda los siguiente: que una baja en los costos acumulados al mes de estudio con respecto al flujo, podra tener dos razones lgicas, la primera: que se estaba gastando menos que lo programado, (caso positivo) o la segunda: que la obra esta atrasada respecto al programa. Estas dos razones que justificaba la baja en los costos, se aclaran controlando la cantidad de obra ejecutada con los costos que eso significaba.

De otra forma, en los casos que para el mes en estudio los costos acumulados eran mayores a los programados, tambin tena dos razones, la primera: que se estaba gastando mas para la obra ejecutada (Caso negativo) o la segunda: que la obra haba realizado mas obra que lo que indicaba el programa y por lo tanto haba un adelanto en las tareas, y al igual que el caso primero se dilucidaba controlando la cantidad de obra ejecutada y los costos que significaba esa obra.

Dentro de los captulos anteriores se defini el presupuesto de venta de la obra y el presupuesto de obra, el primero corresponde al presupuesto por el cual la constructora vende la construccin de la obra la mandante y se cobra mediante avances parciales de las partidas a mediada que estas se van ejecutando. Por otro lado el presupuesto de obra corresponde al valor real estimado de los costos que la obra y la administracin de esta, entonces sern los gastos con los que se incurrirn para materializar la obra. La diferencia principal entre estos presupuesto, es que el primero esta la estrategia de venta para llegar a ser una oferta atractiva

74 para el mandante definiendo de as los ingresos de la obra, no reflejando la realidad de costos y cantidades que se refleja en el segundo presupuesto el cual nos ayuda al control de los costos.

Bajo lo anterior expuesto, el flujo de caja de control se realiza con el presupuesto de obra, el cual se distribuye en el tiempo y marcar como se menciono la velocidad de construccin y los costos mximos por la cantidad de obra ejecutada en cada perodo (ver anexo A).

El grfico de los costos acumulados proveniente del flujo de caja del anexo A, es el siguiente:

AVANCE PROGRAMADO DE COSTOS

700.000.000

600.000.000

500.000.000

400.000.000

300.000.000

200.000.000

100.000.000

0 Ene-08
ene-08 Costos Parciales Costos Acumulados 26.859.000 26.859.000

Feb-08
feb-08 8.947.218 35.806.219

Mar-08
mar-08 36.281.788 72.088.007

Abr-08
abr-08 45.079.146 117.167.153

May-08
may-08 107.978.825 225.145.978

Jun-08
jun-08 35.537.709 260.683.686

Jul-08
jul-08 31.294.368 291.978.054

Ago-08
ago-08 37.913.459 329.891.513

Sep-08
sep-08 39.379.612 369.271.125

Oct-08
oct-08 97.062.846 466.333.971

Nov-08
nov-08 115.931.294 582.265.265

Dic-08
dic-08 73.198.701 655.463.966

Figura 5.3 Grfico de Avance Programado. Fuente: Elaboracin Propia.

En l se aprecia un avance pausado los primeros tres meses, para luego aumentar notoriamente la produccin, esto corresponde a que la obra presenta un inicio de actividad de estructura metlica con un valor significativo, para el presupuesto. Lo que se refleja en el grafico, para luego descender una vez que concluye dicha actividad critica.

75 Con estos antecedentes previos al inicio de las obras se comienza a capturar la informacin de costos reales de forma mensual y son agrupados estos insumo en gastos generales y costo directo, para compararlos con los costos tericos que se debieron haber gastado y en consecuencia hacer los anlisis explicativos de los resultados obtenidos y tomar las decisiones que correspondan a estos resultados.

5.4 FLUJO DE INFORMACIN DE COSTOS REALES

En el punto 6.3 indicamos como se obtena los parmetros de control, en relacin al avance llevado y los costos que deberamos incurrir tanto en materiales, arriendos y equipos, subcontratos y manos de obra. Ahora en este punto detallaremos como obtendremos nuestros costos reales que sern comparados con los obtenidos de la forma indicada en el punto anterior.

En captulos anteriores, definimos nuestra obra como un presupuesto el cual debe ser consumido y como resultado de esto debe materializarse la obra, en este consumo del presupuesto se realizan las adquisiciones de insumos, los cuales son separados en cuatro grupos: Materiales, Arriendos y Equipos, Subcontratos y Mano de obra.

Estos insumos adems se dividen en insumos de gastos generales e insumos de costo directos, estos ltimos son aquellos que se consumen directamente en una partida de la obra y los primeros en varias partidas del presupuesto por lo que su control se hace en forma separada del costo directo. De estas agrupaciones nos encargaremos de forma individual y obtendremos nuestros costos reales por grupo de insumos. En el siguiente diagrama se muestra el flujo de informacin dentro de la obra, para el control de costos que es canalizado centralmente por la oficina tcnica.

Figura 5.4 Diagrama de Flujo de Informacin. Fuente: Elaboracin Propia

76

77

Los costos reales a medida que desarrollamos nuestro proyecto, deben ser identificados, codificados y cuantificados, con el objetivo final de saber el costo real que la obra a incurrido en un momento determinado. Esta cuantificacin del costo debe ser oportuna, veraz y fcil de obtener. Muchas veces los costos reales de los proyectos tienen semanas o meses de atraso con respecto al momento actual, para evitar estos atrasos y desviacin, que impiden poder tomar las decisiones correctivas, es que es importante tener un procedimiento de obtencin el costo real de nuestro proyecto u obra.

5.4.1 Forma de Adquisicin de Insumos

Nuestro proyecto de obra, tiene asignado un presupuesto que lo miraremos como una cantidad de dinero que tenemos que desembolsar de forma inteligente y adecuada, con el objetivo final de materializar el proyecto o construccin. De esta forma identificaremos los mecanismos por los cuales gastaremos este dinero, pensando en los tipos de insumos que necesitamos para cumplir nuestro objetivo principal, que es la construccin o materializacin del nuestro proyecto.

Esta relacin nos indica que existen cuatros formas adquirir los insumos de obra y por lo tanto de estas cuatro formas nos apoyaremos para la obtencin de los costos reales. Estas son ordenes de compras, contratos proveedores y contratistas, contrato de trabajo y cajas chicas. Debemos entender que no debe existir otra forma de obtencin de insumos, por lo que la adquisicin de insumos de forma informal, ya sea traspasos entre obras, envi de materiales sin guas de despacho y por lo tanto sin orden de compra, daan el procedimiento y la gestin en su conjunto, ya que de esta forma hay insumos que no estaran informados, por lo tanto la administracin no contara con ellos tanto para su control como para su utilizacin.

Cada uno de estas formas de obtencin de insumos deja un registro en obra, el cual ser nuestro respaldo para la contabilizacin de los costos.

78

El diagrama siguiente nos muestra el tipo de insumo que ya identificamos como solamente cuatro tipos (materiales, mano de obra, subcontrato y equipos) su forma de adquirirlos y su registro de su cargo como costos, el cual nos ayudara para cuantificar los costos reales del proyecto. La cuantificacin de estos costos reales, no es un documento contable como es una factura, pero nos ayuda a saber con anticipacin el costo que posteriormente ser indicado en una factura que contabilidad registrar y pagara, segn el acuerdo de pago pactado.

Insumo

Forma de Adquisicin

Registro en obra

Materiales

Orden de Compra Caja Chica

Gua de Despacho Facturas

Arriendos

Orden de Compra Contrato

Report de horas Estados de Pago

Mano de Obra

Contrato de Trabajo

Planilla de remuneraciones

Subcontrato

Contrato Figura 5.5 Forma de Adquisicin de Insumos Fuente: Serpell, A y Alarcon, L. (2001)

Estado de Pago

79 Podramos pensar que es mejor cuantificar los costos reales con la suma de los valores de las facturas que generan cada adquisicin de los insumos, pero esto tiene las siguientes contraindicaciones:

1.

Las factura se cancelan y llegan a contabilidad a lo menos 30 das despus de la incorporacin del insumo a la obra, por lo que el costos real que tiene la obra es independiente de la cancelacin de dicho monto, es lo que se conoce como descalce de costos, entre el consumo del insumo y su posterior cancelacin.

2.

Las facturas tienen que pasar por un proceso de aprobacin, no todo cobro hacia el proyecto debe cancelarse a ciegas, dado que puede ser que se este cobrando por sobre lo pactado, tanto en precio como en cantidades.

3.

Contabilidad no siempre agrupa los costos en los centros de costos que requiere la administracin de la obra para su gestin.

5.5 Definiciones Generales

5.5.1 rdenes de Compra: Es una solicitud escrita a un proveedor, por determinados artculos a un precio convenido. La solicitud tambin especifica los trminos de pago y de entrega. La orden de compra es una autorizacin al proveedor para entregar los artculos y presentar una factura. Todos los artculos comprados por una compaa deben acompaarse de las rdenes de compra, que se enumeran en serie con el fin de suministrar control sobre su uso.

5.5.2 Planilla de Remuneraciones: Corresponde a la planilla de los costos desglosados de los pagos por conceptos de mano de obra, en esta planilla se individualizan los pagos de sueldo, asignaciones, leyes sociales, seguros y todos aquellos costos referidos al insumo mano de obra, por lo tanto se indica en esta planilla el costo total o costo empresa de cada trabajador al proyecto.

80

5.5.3 Contrato: Acuerdo de voluntades entre dos o ms personas que se obligan a dar y hacer algunas cosas o realizaciones conjuntas. Lo normal es que, mediante procedimientos legales, las partes que han sumido una obligacin contractual pueden ser forzadas a su cumplimiento. Desde un punto de vista econmico, el contrato establece pautas reguladoras de conducta para los agentes econmicos, reduciendo los riesgos de las actividades.

5.5.4 Estado de Pago: Es una solicitud de pago por determinados trabajos realizados segn un contrato previamente suscrito entre un contratista y su mandante. Este documento es presentado para su revisin y posterior aprobacin para la cancelacin, segn lo que se especifica en los trminos de pago indicados en el contrato.

5.5.5 Gua de Despacho: Es el documento que acompaa las mercaderas en el trayecto que existe entre el proveedor y la obra. La gua de despacho sirve solo para verificar la existencia de mercaderas en la obra y especficamente en la bodega, dado que por lo general, la gua de despacho la recepciona el bodeguero de la obra y esta solo contiene la cantidad, el tipo de artculos y precio unitario de lista de la mercadera, por lo que no incluye posibles descuentos.

5.6 Flujo de Insumo Materiales

Dentro del presupuesto hay un gran nmero de insumos de tipo material, este listado de insumos tanto en su descripcin, su cantidad y precio lo obtenemos del programa PRESTO, del cual se obtiene el tipo de materia a adquirir, su cantidad y su precio tope. Para la compra de estos materiales, los cuales se hacen a lo largo del desarrollo de la obra, esta directamente relacionado con el programa de obra en trmino que las compras se deben hacer con la antelacin suficiente, para que la obra no sea perjudicada por la demora en el suministro de material. Es necesario recordar que para la obtencin fcil de este listado de materia es necesaria una adecuada codificacin de los insumos. Para el caso en presentacin el reporte de materiales es el siguiente:

81

Figura 5.6 Reporte de Consumo de Recursos de Materiales. Fuente: Antecedentes Empresa Constructora Angelm S.A.

El flujo de adquisicin se inicia con la solicitud de estos materiales, para ello la oficina tcnica genera dicha solicitud del material y la enva va correo electrnico al

administrador de la obra, ste lo visa y lo reenva al jefe de adquisiciones, que en este caso estaba en oficina central del consorcio. Esta solicitud debe ser totalmente clara de lo que se esta solicitado, por lo que es bueno adjuntar la descripcin que aparece en las especificaciones tcnicas.

Una vez enviada esta solicitud se genera la correspondiente orden de compra, la cual indica el proveedor a quien se le esta comprando la cantidad y el precio acordado, una vez llegada esta orden al proveedor, l enva a la obra el materia con una gua de despacho, es en este momento que se contabiliza este materia adquirido para los costos.

Figura 5.7 Formato de Solicitud de Materiales. Fuente: Antecedentes Empresa Constructora Angelm S.A.

82

83

Figura 5.8 Flujo de Adquisicin de Materiales. Fuente: Elaboracin Propia.

Se Produce La Necesidad De Materiales Menores O Programados Segn Flujo De (a) Compras Oficina Tcnica Genera La Solicitud De Compra Y Cuadro Comparativo Segn (b) (c) Corresponda. VB Administrador Si Es Aprobada Se Enva A Oficina Central De Lo Contrario Se Reformula En Of. Tcnica (d) VB Gerente De Operacin Aprueba La Compra Se Genera La Orden De Compra De Lo Contrario Se Devuelve La Solicitud A Obra

84 La base de la contabilizacin de los costos de los materiales es por parte de la bodega de obra, en ella el bodeguero es el encargado de recibir dichos materiales con su gua, revisar su estado e incorporarlo al Stock de Bodega, el cual se ira consumiendo a media que la obra incorpore dichos materiales a la obra. Con lo anterior hacemos hincapi que el material llegado a obra no se contabiliza en los costos, sino hasta que es incorporado a la obra, es por eso que la responsabilidad del bodeguero llevar una bodega y un stock valorizado al da.

Cada gua de despacho o material llegado a obra, el bodeguero lo digita en una planilla Excel, planilla que es enviada a la oficina tcnica el primer da del mes con los ingresos acumulados al mes recin pasado para la revisin y procesamiento.

Figura 5.9 Planilla de Control de Costos Mensuales Fuente: Antecedente Empresa Constructora Angelm S.A.

En esta planilla, Bodega entrega la informacin de fecha de ingreso, nmero de gua de despacho, proveedor, descripcin del material llegado, unidad, cantidad y precio. Posteriormente la oficina tcnica tiene la funcin de revisar dicha informacin y completarla. En el proceso anterior, se buscan dos tres puntos de control:

85 1. Correccin de los precios unitarios. 2. Verificacin de que todo material llegado este en el informe de costos. 3. Hacer seguimiento de materiales solicitado no llegado.

El primer punto hace mencin a que el precio unitario de cada material informado por bodega es de forma referencial, ya que siempre la gua de despacho indica precios de lista de los materiales y no indican el verdadero precio de venta, es por lo anterior que la oficina tcnica debe revisar cada orden de compra emitida y corregir los precios informado.

El segundo punto de control que corresponde a que todo material llegado este en el informe, nace de la base que todo material adquirido por la obra, ya sea a un proveedor o un traspaso interno, debe ser protocolizado por una orden de compra, por lo que si no esta en la informacin de bodega puede haber dos situacin que deben ser corregidas, la primera: que bodega recibi el material pero no lo incluyo en el stock, por lo que su ingreso es inmediato y segundo: que el material aun no ha llegado por lo que lgicamente no se contabiliza en los costos acumulados hasta ese mes, con esto se logra el tercer punto de control, el cual es hacer el seguimiento de los materiales que aun no han llegado a obra.

Una vez terminado los tres puntos de control, se realiza la distribucin de dichos materiales en Costo directo o materiales de gastos generales, estos ltimos se indica el tem de los gastos generales en el cual se consumi, tem que corresponde al presupuesto de gastos generales descrito anteriormente.

De esta forma obtenemos un valor de consumo de materiales acumulados al mes de control, tanto de GG como de directos, que restados al informe anterior nos da el consumo material del mes.

Estos valores se comparan con el costo programado para el avance llevado del insumo, material resultado que se ve reflejado en el informe final de costos, en la prctica,

86 para el mes en estudio de la obra en referencia y haciendo la comparacin que grficamente nos indica.

5.7 Insumo Mano de Obra.

Este insumo es llevado directamente por el administrativo de obra, quien tiene la responsabilidad de entregar el da 5 de cada mes el libro de remuneracin, en la cual sale indicado los valores de todos los trabajadores tanto directos como indirectos que estn en obra, as como los finiquitos cancelados. En este punto nace la explicacin del valor costo empresa del trabajador, que en trminos generales corresponde al costo total que le cuesta el trabajador a la empresa, considerando su sueldo, sus imposiciones, mutualidades, seguros y otros que el empleador incurre.

Esta planilla la recibe la oficina tcnica y esta encargada de definir los trabajadores que son de gastos generales, para que se incorporen a la planilla control de gastos generales y los que corresponden a costo directo, los cuales son distribuidos en centros de costos y posteriormente sumado a los meses anteriores, obteniendo el valor de la mano de obra acumulada para el mes en estudio, valor que es incorporado en el informe final de Costos.

5.8 Insumos Subcontratos

Este insumo corresponde a los pagos por conceptos de contratos, los cuales son llevados directamente por la oficina tcnica, la cual es el responsable de su contratacin, del control de avance fsico de ellos, su calidad y por lo tanto de su avance financiero. Para ello a fin de mes debe controlar que todos los subcontratistas que estn activos en obra, tengan su correspondiente estado de pago correspondientes. y de no ser as, se debe considerar las provisiones

87

La siguiente planilla, Flujo de Costos Subcontratistas, resume todos los subcontratos de la obra y su costo mensual sin considerar anticipos ni retenciones, se considera lo que realmente deber pagarse al subcontrato por las obras desarrolladas al momento del control. Se tiene que tener presente que la suma total de los meses debe ser mayor a lo realmente cancelado, de manera de considerar las provisiones si son el caso. Cuando el subcontrato se finiquita el valor total cargado a los costos deber ser igual a la suma de sus estados de pago a nivel de costo directo.

Figura 5.10 Planilla de Flujo de Costos de Subcontratos. Fuente: Antecedentes Empresa Constructora Angelm S.A.

88 5.9 Insumo Equipos Menores y Mayores

En el caso de este insumo el cual hay que controlar su uso o permanencia segn el caso, puede ser adquirido por la obra ya sea por contrato o por orden de compra. En el caso primero es labor de la oficina tcnica su evaluacin econmica mensualmente, a travs de un estado de pago, en el otro caso por orden de compra, es labor de la bodega con la supervisin de la oficina tcnica, controlar su permaneca.

Para ambos casos, estos datos de costos se vacan en dos planillas de flujo de costos de equipos menores y mayores.

Para que verificar que estn todos los equipos considerados, estos se incorporan a la planilla indicando su fecha de ingreso y su fecha de salida segn indique la gua de despacho de traslado, de esta forma se revisa a fin de mes todos los equipos ingresados y despachados de la obra durante el perodo.

En los casos de equipos por hora, estos estn obligados a dejar constancias de sus horas mediante report diarios, los cuales el bodeguero digita y lleva el control diario de su consumo acumulado, de manera que a fin de mes saber la cantidad de horas trabajadas por dichos equipos.

Los costos obtenidos correspondern a los costos por uso de equipos independiente del consto facturado a la fecha, de esta manera nos aseguramos considerar todos los costo independiente que el arrendador no all cobrado por ello.

La valorizacin final tanto de la permanencia como del consumo de horas maquina es obligacin de la oficina tcnica y de generar las siguientes planillas de flujos de costos para el control,

Figura 5.11 Planilla de Flujo de Equipos Menores. Fuente: Antecedentes Empresa Constructora Angelm S.A

89

Figura 5.12 Planilla de Flujo de Costos Equipos Mayores. Fuente: Antecedentes Empresa Constructora.

90

91 De esta forma se capturan todos los costos asociados a la obra producto de la construccin, adems cada grupo de insumos es codificado segn el centro de costo en el cual fue consumido mediante aplicacin del Excel, con tablas dinmicas y filtros es posible agrupar finalmente estos insumos en los centros de costos. Figura 6.10: Planilla de Flujo de Costos Equipos Menores.

De la misma manera los insumos de gastos generales se codifican segn el itemizado del presupuesto de GG, obteniendo as su consumo por tem.

5.10 Obtencin de los Costos Programados por el Avance Llevado En este punto explicaremos como se obtienen los costos que debimos haber incurrido por las obras realmente ejecutadas. Esta evaluacin de los costos no siempre es igual al estado de pago cobrado al mandante, ya que este ltimo puede tener obra cobradas y no ejecutadas o al contrario, obra ejecutada y no cobrada. Considerar como ingresos esta informacin seria no certificar el costo de la obra.

Por lo anterior es que la oficina tcnica de obra desarrolla un estado de pago real, sobre el presupuesto de obra, donde estn los avances reales al ltimo da del mes, donde estn incluidos las obras ejecutadas que por alguna razn no se han cobrado an y otros avances en ingresos que tienen su contrapartida en los costos. Como se explico en el captulo 4, el programa Presto permite ingresar los avances de cada partida del presupuesto de obra y entregar de esa forma los consumos totales por insumo en relacin al avance dado, de esta forma se puede saber cuanto debi ser el costo de cada una por concepto de los insumos: Materiales, Mano de obra, Subcontrato y Equipos. As mismo podremos ir al detalle de los insumos. Por ejemplo nuestra obra en referencia tiene como partidas incidente la obra gruesa especialmente las estructuras metlicas, as que nos preocupamos por saber el avance de este subcontrato y cuanto debieron haberse gastado con el

92 avance llevado y los compararemos con los ingresos a bodega de manera de analizar la situacin actual del insumo y tomar decisiones correctivas o avalar lo ejecutado.

Ahora si queremos ser mas refinado en nuestro anlisis, podramos calcular nuestro consumo de cada insumo real asociado a cada partida del presupuesto, con esto se logra tener el costo por partida el cual dividido por la cantidad de obra de cada partida, hasta ese momento, obtendramos el precio unitario reales por partida y lo podramos comparar con los precios unitarios tanto del presupuesto de venta como del presupuesto de obra, y saber cuan bien o cuan mal estuvo nuestro anlisis con respecto a la realidad del costo unitario de cada partida.

En la prctica se compran muchos insumos que no estn en el anlisis de precio unitario, pero si se consumen en las partidas por ser necesarios para desarrollarla. Es por eso que se hace muy engorrosa la distribucin de los insumos, pero si tiene que ser considerados, ahora estos se asocian al insumo mas parecido del anlisis. En la mayora de los casos los precios unitarios analizados en perodo de propuesta tiene un insumo llamado varios, que viene siendo en la mayora de los casos un 5% del total de la partida. En este punto se asocian los insumos no indicados en el anlisis pero si utilizados en la partida.

A modo de referencia la obra Edificio Icytal tiene un insumo varios que esta asociado a todas las partidas del presupuesto y que tienen el objetivo antes planteado, el monto total de este insumo es de $ 12.240.809 un 1.47% del presupuesto total de la obra.

Lo anterior hace un trabajo ms refinado por lo que implica un trabajo ms exhaustivo del sistema de costeo de la obra, ya que cada insumo habra que codificarlo de manera de asociarlo a una partida del presupuesto. Un sistema de costeo cada vez ms refinado, implica una utilizacin de recursos mas elevado de la obra para lograr el control de costos.

93 Es decir, mientras ms exacta es la informacin que proporciona el sistema de costeo, ms caro le cuesta a la obra generar dicha informacin. Nunca hay que perder de vista que el objetivo de la administracin de la obra es la construccin de la misma y que el sistema de costeo es un apoyo para ello, muchas veces los informes de costo son muy engorrosos y toma tal tiempo en generarlo que se pierde un poco el objetivo de la administracin.

En el siguiente captulo se analizar un perodo de la obra en la cual se indicaran los costos reales acumulados obtenidos de la forma antes explicada y se comparan con los ingresos obtenidos por la obra ejecutada y a la vez con los costos que d.

94

CAPTULO VI ANALISIS DE RESULTADOS OBRA CASO: CONSTRUCCION Y TERMINACIN EDIFICIO ICYTAL, DE LA FACULTAD DE AGRONOMIA UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE MES DE AGOSTO 2008

En este captulo analizaremos los resultados obtenidos en la obra antes mencionada, obtendremos nuestras conclusiones respecto al costo acumulado de la obra y su relacin con los parmetros de control, que son el costos segn el avance llevado y el costo programado para el mes de evaluacin, lo valores obtenidos tanto de costos reales, costos programados y avance a la fecha se obtuvieron de la forma indicada en el captulo anterior.

El mes de anlisis corresponde al mes de Agosto 2008, en la cual la obra tena ms del 50% del avance fsico. Durante este mes y motivado por los resultados obtenidos, se tomaron medidas correctivas en la estrategia constructiva, ya que los resultado indicaban una tendencia negativa para los objetivos del proyecto.

6.1 AVANCE DE COSTOS PROGRAMADO

Este avance, que corresponde al avance en costo que la obra deba tener al mes de Agosto proveniente del flujo de caja, si recordamos en el captulo 6, este se obtiene del avance econmico de las partidas relacionado a las actividades del programa maestro, en un mes en un escenario previamente propuesto (Anexo A). En el siguiente grfico, observamos el monto que deberamos tener de costo a dicho mes, este ser analizado respecto al costo real y al costo segn el avance llevado para el mismo mes.

AVANCE PROGRAMADO DE COSTOS

35.000

1.1
30.000

Trmino Obra

1.2

Periodo Control

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0 ene-08
ene-08 Costos Parciales en U.F Costos Acumulados en U.F 1.365 1.365

feb-08
feb-08 455 1.819

mar-08
mar-08 1.843 3.662

abr-08
abr-08 2.290 5.952

may-08
may-08 5.486 11.438

jun-08
jun-08 1.805 13.243

jul-08
jul-08 1.590 14.833

ago-08
ago-08 1.926 16.759

sep-08
sep-08 2.001 18.760

oct-08
oct-08 4.931 23.691

nov-08
nov-08 5.890 29.581

dic-08
dic-08 3.719 33.299

95

Figura 6.1 Grfico de Avance Programado de Costo Fuente: Elaboracin Propia.

96

En este grfico observamos que al mes de Agosto, debamos tener un costo programado de $ 329.891.513, esto siempre y cuando se hallan desarrollados las obras programadas en el plan maestro. Por lo tanto las variaciones tanto positivos y negativas a este valor, nos indicaran la situacin de la obra y en consecuencia tendremos motivos para desarrollar la nueva estrategia para corregir o mejorar la gestin llevada.

El valor de costos acumulados programado, correspondiente al 50,32 % del presupuesto asignado para el proyecto, que se descomponen en los cuatro insumos generales, que son los siguientes:

Insumo

Total 46.184.812 6.597.830 92.369.624 184.739.247

Mano de Obra Equipos Materiales Subcontratos

Total Costos Programado a Agosto 2008 16.759,42 U.F

Figura 6.2 Descomposicin de Costos por Insumos Fuente: Elaboracin Propia

Esta descomposicin corresponde a la suma de los insumos de todas las partidas del presupuesto, que segn programa se ejecutaron o estn en ejecucin. Esto se consigue rpidamente, como se explico en el captulo 4 (punto 4), con el programa PRESTO, en la cual se indica la cantidad de obra que ha desarrollado ya sea como porcentaje o como cantidad, de esta forma la suma de los insumos necesario para haber desarrollado esa cantidad de obra se nos entrega en la lista de conceptos del programa PRESTO.

97

6.2 AVANCE DE COSTO REAL Los costos reales se obtienen de la forma descrita en el captulo 6, agrupados por los insumos de obra, para el mes en estudio los resultados fueron los siguientes:

Costos Reales Insumo Total Real 47.034.381 9.153.390 72.667.123 136.937.427 13.503,00 U.F Programa - Real -849.569 -2.555.560 19.702.501 47.801.820 3.256,42 U.F

Mano de Obra Equipos Materiales Subcontratos Total Costos Real Agosto 2008

Figura 6.3 Cuadro de Costos Reales Fuente: Elaboracin Propia

En este momento podemos hacer un anlisis respect a los costos reales y los costos programados para el mes de Agosto:

Hay un costo menor de mano de obra respecto a lo programado, esto se debe a que varias partidas de subcontrato, se realizaron con la mano de obra de la empresa, debido a una escasez de subcontratistas en la ciudad y por que se requera un trabajo de cuidado.

98 De la mima forma y avalando el punto anterior, tenemos un costo inferior al programa en el insumo subcontrato.

En equipos tenemos un costo mayor al programa de $2.555.560, este corresponde a un arrastre de sobre costos de los primeros meses de obra, en la cual la necesidad de aumentar los rendimiento y los trabajos que deberan ser ejecutados por una partida subcontratada.

En Materiales tenemos un costo inferior al programado de $19.702.501, los cuales se deben principalmente a algunos materiales que ofertados y al momento de comprar se encontraron en un valor menor que el presupuesto.

En trminos generales la obra se ha mantenido por debajo de los costos programados, entendiendo que las variaciones que se han producido en los insumos, estaban bajo los costos, en dos insumos de manera significante lo cual es positivo para la obra y es necesario verificarla con los costos para el avance llevado. No nos vale nada con tener la obra bajo los costos de programa, sino hemos realizados las obras programadas, en otras palabras, no se han hecho los gastos e inversiones para lograr los avances programados, por lo que esto produce atraso y por lo tanto mayores costos al trmino de la obra.

6.3 COSTOS PARA EL AVANCE EJECUTADO

Este avance corresponde a la cantidad de obra realmente ejecutada, dicha evaluacin corresponde a la suma ponderada de los avances de cada partida a la fecha de control, esto apoyado con el programa PRESTO, podremos obtener los resultados del avance de los insumos para cada partida y la suma total de ellos. Para el mes de anlisis, la obra lleva un avance financiero del 50,36 %, es decir, de nuestro costo directo se debi tener como costo $329.891.513.

99

Reiteramos que este avance de costos no corresponde a la acumulacin de los estados de pago, si no corresponde al avance sobre el presupuesto de obra. Este valor se descompone en los insumos de la siguiente manera.

Costos para el Avance Ejecutado Insumo Total por Avance 51.726.423 10.123.606 112.032.912 162.207.002 17.074,37 U.F

Mano de Obra Equipos Materiales Subcontratos Total Costos Programado a Agosto/2008

Figura 6.4 Cuadro de Costo de Avance Ejecutado por Insumo Fuente: Elaboracin Propia

6.4 ANLISIS DE RESULTADOS A LA FECHA

En estos momentos tenemos la informacin completa para establecer la situacin real de la obra, en trminos de sus costos. De este anlisis se tomaron las decisiones de manera de corregir y asegurar el resultado final, que es completar el presupuesto en los plazos establecidos (12 meses), y que los costos no sean superiores a lo programado $655.463.966.

Como presupuesto total de obra, esta tiene un costo real de $ 265.792.321, un costo para el avance de $ 336.090.943 y un costo programado de $ 329.891.513. La obra tiene un avance con respeto a su programa, es decir, existe una diferencia de $ 6.199.430 de ms produccin.

100 La obra para el avance llevado se ha superado de los costos en $ 70.298.622.

Adems de los anlisis numricos, podemos mostrar los ndices de ejecucin, de costos y de eficacia que se han tenido hasta la fecha:

ndice de Ejecucin = = =

Costo Avance llevado/Costo programado 336.090.943 /329.891.513 101,88 %

Este valor nos indica que estamos sobre lo optimo (< 100%), respecto a la obra ejecutada.

ndices de Costos

= = =

Costo programado/Costo Real 329.891.513/ 265.792.321 124,12 %

Este valor nos indica que estamos sobre lo optimo (<100%), respecto a los costos programados.

ndices de Eficiencia = = =

Costo Avance llevado/Costo Real 336.090.943 /265.792.321 126,45 %

Este valor nos indica que estamos sobre lo optimo (<100%), respecto costos reales.

Si bien estos indicadores son positivos hasta el momento de este informe, nos ayudan para apreciar porcentualmente la situacin, ahora existe un ndice llamado ndice de Resultados acumulados IRA, el cual nos indica una relacin compensada de las desviaciones acumuladas de avances y costos. El IRA relaciona las metas fsicas programadas y las alcanzadas en un momento, en este caso Agosto, con los costos de presupuestos y reales mediante la siguiente expresin:

101 IRA = TR x CP TP x CE Donde TR y TP corresponde al avance fsico real y programado respectivamente, que para este caso ser el porcentaje de avance financiero. CP y CE corresponden al Costo Presupuesto y Costo Real de TP y TR respectivamente.

Para nuestro caso IRA IRA = 50,36/50,52 x 329.891.513/265.792.321 = 123,72 %

Este valor que es mayor a 100%, nos indica que hay un mayor avance y a la vez un costo proporcionalmente menor. En condiciones optimas el IRA debe ser 100% y en condiciones favorables sobre ese, ya que de esta forma no indicara mayores costos proporcionalmente al avance llevado.

6.5 PROYECCIONES AL TRMINO

Obtenidos los valores para el mes en estudio, analizados sus resultados y entendido el por que se sus variaciones con respecto al programa, debemos realizar las proyecciones a trmino. Estas proyecciones deben asegurar el buen trmino de la obra y recuperar las diferencias negativas tanto en costos como en tiempo.

102

GRAFICO COSTOS OBRA EDIFICIO ICYTAL

700.000.000

SITUACION A LA FECHA
600.000.000

PROYECCIONES A TERMINO

500.000.000

400.000.000

300.000.000

Costo Programa
200.000.000

Costo Real Costo Avance

100.000.000

il

M ar zo

io

ero

er o

sto

io

M ay

Ab r

br

Ju n

Ju l

Ag o

iem

En

br

br

Fe br

Oc tu

iem

Se pt

Figura 6.5 Grfico de los Costos de la Obra Fuente: Elaboracin Propia

Para el caso de esta obra no hay mayores diferencias en plazo, esto se desprende del ndice de eficiencia (126,45 %), lo cual nos indica una proyeccin positiva al termino de la obra con un posible adelanto en el termino de esta, pero reiteramos que se deben tomar todas las medidas del caso para seguir controlando y rigindonos por nuestros valores proyectados despus del mes en anlisis.

Respecto a los costos finales las proyecciones, tienen un monto positivo de $108.939.278, indican que los costos a trmino se vern disminuidos, este incremento nace de la proyeccin y el anlisis tanto de mano de obra, subcontrato, materiales y equipos que la obra incurrir durante los siguientes meses para terminar la obra. Cada uno de estos insumos de analiza por separado en el siguiente punto.

No v

Di ci

em

br

103 6.5.1 Anlisis de resultados por Insumos

Los valores anteriormente obtenidos y analizados, tienen su causa en la forma de adquirir y/o usar los insumos en la obra, por lo tanto primeramente obtenemos los resultados ya sean buenos o malos, y posteriormente es obligacin entender el por que de ellos. De esa manera avalamos nuestro anlisis y corregimos los insumos que estn siendo mal utilizados.

6.5.1.1 Grfico de los Insumos

El grfico de cada insumo nos indica su comportamiento y sus proyecciones (anexo C), esta proyeccin corresponden al estudio de cmo afrontar los siguientes meses de obra con el objetivo de cuadrarse al presupuesto en cada recurso, como tambin cuadrarse a los tiempos de ejecucin de la obra. De los insumos y sus variaciones, se pueden relacionar a las partidas del presupuesto que estn siendo en la realidad distintas al programa y por lo tanto se pueden tomar de all las medidas correctivas necesarias.

GRAFICO INSUMO MANO DE OBRA

100.000.000 90.000.000

1.7 1.8 Periodo de Control

Costo

Inferior

80.000.000 70.000.000 60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0

Costo Mano de Obra Programa Costo Mano de Obra Real Costo Mano de Obra Avance

il

M ar zo

io

er o

er o

sto

io

M ay

A br

br

Ju n

Ju l

A go

ie m

En

br

br

Se pt

Figura 6.6 Grfico de Insumo de MO Fuente: Elaboracin Propia

N ov

D ic ie m

Fe br

O ct u

ie m

br

104 En el insumo de mano de obra se proyecta un costo inferior de $ 20.563.986 al trmino, esto motivado por el aumento en las partidas que de alguna forma se pudieron subcontratar. Esto motivado por un afn de aumentar la velocidad de trabajo, sin descuidar la supervisin, que estos casos es mas general y solo entendindose con los supervisores de los subcontratos correspondientes.

GRAFICO INSUMO EQUIPOS

16.000.000

Sobre Costo
14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0

Periodo de Control

Costo Equipo Programa Costo Equipo Real Costo Equipo Avance

il

M ar zo

io

er o

er o

sto

io

M ay

A br

br

Ju n

Ju l

A go

ie m

En

br

br

Se pt

Figura 6.7 Grfico de Insumo de Equipos Fuente: Elaboracin Propia

El insumo equipos tiene un incremento de $ 666.191 sobre los costos programaos. Debido inicialmente a un error de estudio con respecto a estos insumos, pero que al pasar el tiempo nos vamos dando cuenta que existe un incremento notorio entre los meses de Mayo y que tiene un punto alto a mediados de Septiembre, el cual se va compensando finalmente, acercndose al valor programado, pero con un pequeo sobre costo que no es significativo en cuanto a gasto o perdida, ya que la meta finalizar antes del plazo impuesto.

N ov

D ic ie m

Fe br

O ct u

ie m

br

105

GRAFICO INSUMO MATERIALES

200.000.000 180.000.000 160.000.000 140.000.000 120.000.000 100.000.000 80.000.000 60.000.000 40.000.000 20.000.000 0

1.6

Periodo de Control

1.5

Costo

Inferior

Costo Materiales Programa Costo Materiales Real Costo Materiales Avance

il

M ar zo

io

er o

er o

sto

io

M ay

A br

br

Ju n

Ju l

A go

ie m

En

br

br

Se pt

Figura 6.8 Grfico de Insumo de Materiales Fuente: Elaboracin Propia

En materiales hubo un menor costo de $ 75.316.075, si observamos nuestro grfico en general siempre se ha mantenido la variable costo material real, por debajo de las otras dos, debido una significativa baja en los valores de algunos materiales incidentes para la obra, un ejemplo es el acero para hormign, que segn presupuesto tenia un valor mas alto, otro caso es el acero de estructuras metlicas, que aun siendo una partida subcontratada la empresa compro los materiales. Y as una infinidad de materiales que afortunadamente, se encontraron el mercado valores inferiores a lo presupuestado.

N ov

D ic ie m

Fe br

O ct u

ie m

br

106

GRAFICO INSUMO SUBCONTRATOS

400.000.000 350.000.000 300.000.000 250.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000 50.000.000 0

1.4 1.3 Periodo de Control

MENOR COSTO

Costo Subcontratos Programa Costo Subcontratos Real Costo Subcontratos Avance

il

M ar zo

io

er o

er o

sto

io

M ay

A br

br

Ju n

Ju l

A go

ie m

En

br

br

Se pt

Figura 6.9 Grfico de Insumo de Subcontratos Fuente: Elaboracin Propia

En este insumo se produce una baja en costos de $ 25.269.575, motivado principalmente por la observacin antes mencionada con respecto a una baja en los valores de los insumos materiales, los cuales aferrados a esa conviccin hizo que la Constructora presionara de cierta forma, a los subcontratos para bajar sus valores, aun as observando al final del grafico en la proyeccin bajaramos este monto a $13.725.408.

6.6 CONTROL DE LOS GASTOS GENERALES

El control de los gastos generales que en este caso corresponde al 13,4% del presupuesto, es necesario controlarlos dado que en dicho insumo, tambin se describe de alguna forma la estrategia de construccin del proyecto. Por ejemplo, como se forma la organizacin de supervisin, es decir, la cantidad de jefes de terreno, divisin de sectores de obra, cantidad de capataces y tiempos de cada uno de ellos de permanencia, etc.

N ov

D ic ie m

Fe br

O ct u

ie m

br

107 En el captulo 6, se indico el presupuesto de gastos generales. En l, cada tem no se utiliza de forma lineal en el tiempo, sino que cada partida se consume de forma independiente en el transcurso de la obra segn la necesidad y estrategia planteada. En el Anexo B se muestra este presupuesto como flujo de costos durante los 12 meses de obra.

En esta planilla (anexo B) se intercala una fila de manera de indicar bajo cada mes y en cada partida su costo real, de esta forma vamos observando como estn nuestros costos programados con respecto a la realidad y hacemos una proyeccin de los mismos al trmino.

La forma de obtener la informacin de costos reales para los gastos generales proviene de la misma forma que se explic para los costos reales directos, es mas, este presupuesto esta compuestos por insumos de mano de obra, materiales, subcontratos y arriendo por lo que en el momento que esta informacin llega a la oficina tcnica de obra, se distribuye en costos directos e indirectos y estos ltimos se traspasan a la planilla de flujo de gastos generales segn el tem que corresponde.

No todos los costos indirectos estn como tem del presupuesto por lo que muchas veces hay que asimilarlos al ms parecido, pero si deben ser considerados por ser estos y valga la redundancia, costos reales de la obra. La distribucin de estos costos en directos e indirectos y en el tipo de insumo o en el tem del presupuesto se hace codificando cada uno de ellos. La suma de estas codificaciones se obtiene a travs de herramientas de Excel como son tablas dinmicas, suma con dos o ms condiciones o cdigos y/o filtros.

En el anexo B se muestra la plantilla con los costos reales al mes de Agosto de la obra en presentacin, junto con las proyecciones al trmino de los gastos generales. Hay que dejar en claro que hay costos indirectos de la obra que no esta reflejados por no manejarlos directamente la obra, como son, gastos de contrato, costos de boletas de garantas, costos financieros, seguros, etc.

108 En el siguiente grfico se refleja la situacin real y proyecciones de los gastos generales al trmino de la obra. Al mes de Agosto se lleva gastado un 33,19% del presupuesto versus un 66,47% programado, al final de la obra se estima que se llegara a un 46,11 %, lo que corresponde a $64.959.802, menos de lo programado para los gastos generales.

Figura 6.10 Grfico de Costos Indirectos Fuente: Elaboracin Propia 109

Fuente: Antecedentes Empresa Constructora.

110

CAPTULO VII CONCLUSIONES

La aplicacin de tcnicas para el control de una obra, es uno de los fundamentos, en los que el administrador debe basar para terminar con xito un proyecto. Sin la certeza en el conocimiento de la situacin real de la obra, en parmetros tan importantes como el tiempo, el costo o la utilizacin de los recursos, el administrador de un proyecto difcilmente podr tomar decisiones acertadas para la consecucin de objetivos futuros.

Por lo anterior, es que la labor de un administrador de contratos de construccin es poder materializar la obra dentro de los parmetros predefinidos al inicio de esta, estos parmetros, que durante el desarrollo de la obra se convierten en variables que deben ser monitoreadas y controladas para el buen trmino de las labores encomendadas. Es por eso que el mtodo grafico del control presupuestario relacionado a su cronograma es fundamental para ello.

Dentro de las variables de una obra estn los plazos, calidad y costos. Las dos primeras si bien son importantes, creemos que pueden ser monitoreadas de alguna u otro forma, con el resultado de la variable costos. Adems que esta tesis se basa fundamentalmente, en el estudio de dicha variable.

De esta forma, no seria valido entregar una obra en plazos inferiores al planificado y con calidades especificadas, si los costos para ello fueron sobre el presupuesto.

El presupuesto que se controla tiene que estar bien estructurado y formulado en un flujo de caja, en el cual se vaca la experiencia constructiva de quien lo elabora, ya que de lo

111 contrario, los esfuerzos por efectuar comparaciones con la realidad carecern de significado y utilidad para la administracin del proyecto.

El xito en la gestin de mtodo de control presentado, pasa por una buena recopilacin o contabilizacin de los costos reales, as como, de una real proyeccin a los costos futuros. Para lo anterior es fundamental protocolizar y disciplinar el flujo de la informacin. Recordemos que en el flujo de la informacin de los costos reales, participan varias personas por lo que estn deben tener la capacidad de formular y entregar la informacin de forma veraz y confiable. En cuanto a las proyecciones al trmino, estas deben ser analizadas bajo la experiencia del estimador y ser proyecciones ajustadas a la realidad y sobretodo que estas indican ms que nmeros si no actividades, tareas, y obligaciones que llevan la proyeccin a la realidad.

Los profesionales del rea de la construccin, adems de tener los conocimientos constructivos para el desarrollo de sus obras, deben tener conocimientos de administracin y control. En muchos casos los profesionales de terreno no estn directamente involucrados en los costos del proyecto, se preocupan de realizar la obra encomendada sin la importancia de los costos, lo que se produce una separacin entre los profesionales de terreno y profesionales de administracin, aun cuando son parte del mismo objetivo. Es tarea del administrador hacer de su equipo de trabajo, un grupo conciente en la tarea del control de los costos y que el objetivo comn es el resultado del proyecto, dentro de los parmetros de control preestablecidos al comienzo de la obra.

En la gestin de control de costos, tenemos que tener presente, que se requiere adems de los conocimientos tericos, un conocimiento y manejo de planillas de calculo, ya que es ah en donde volcaremos la informacin y para el control utilizaremos filtros y tablas dinmicas para agrupar los costos en los insumos o en los centros de costos predefinido. De esta forma el conocimiento de Presto para formular el presupuesto y desglosarlo, sumando a la planilla de clculo, nos ayuda en forma significativa en los informes de resultado.

112

Los mtodos de control pueden ser mas preciso que otros, mientras ms exacta es la informacin que proporciona el sistema de costo, ms caro le cuesta a la obra generar dicha informacin. Nunca hay que perder de vista que el objetivo de la administracin de la obra, es la construccin de la misma y que el sistema de costo es un apoyo para ello, muchas veces los informes de costo son muy engorrosos y toma mucho tiempo en generarlo, tanto que se pierde un poco el objetivo de la administracin.

La importancia del tema radica fundamentalmente en que nuestra labor es parte del negocio total que es la venta de un desarrollo constructivo y por lo tanto este debe ser rentable y la necesidad de saber que esa rentabilidad esta asegurada antes de que termine la obra, de manera de asegurar los resultados estimados al inicio.

Si bien se presento el tema de control de costos presentado esta bajo una estructura que la realidad actual del manejo de obra lo permite, nos permitimos visionar como en un futuro prximo el manejo de la informacin ser mucho mas fluida con el desarrollo de tecnologas de internet, que permiten tener a nuestras obras en lnea como almacenes o centros de costos on line. Para ello las compras y adquisiciones; y recepciones de materiales sern contabilizados rpidamente por ejemplo con guas de despacho con infamacin en cdigos de barra que permite el ingreso digital a un sistema de bodega mucho ms rpido y el pago a proveedor con aprobacin de facturas en lnea desde la obra, control en terreno de report con libretas electrnicas, control digital de personal (entrada y salida). Todo los costos de la obra con contabilizacin directa en formato digital lo que permite rpidamente saber el costo total acumulado de la obra en tiempo real y desde todas partes (Gerencia central). De todas maneras si bien esta realidad no es aun estable creemos que ser as y que el mtodo de control de presupuesto relacionado al cronograma permanecer, siendo el cambio fundamental en la recopilacin de la informacin costos reales.

113 Nos damos cuenta que al analizar los resultados de la obra en estudio, notaremos que tenemos una proyeccin al final de la obra positiva, pero eso depender nicamente del seguimiento y control antes mencionado. Los resultados de los clculos finales, son notoriamente alentadores, uno de los factores favorables es la magnitud de la obra lo que a hace mas controlable y por otro lado los diversas variables que afortunadamente, en el estudio de la propuesta, fueron en su momento analizadas con los precios de mercado de esa fecha y que al momento de ejecutarlas vario favorablemente a la Constructora.

Como conclusin general, es que el mtodo presentado para controlar costos de un proyecto de construccin, es un mtodo que permite orientar al administrador del proyecto respecto a las medidas correctivas que deba implementar frente a las desviaciones de la realidad con relacin a lo planificado, la gran utilidad de este mtodo radica en la comparacin de los costos reales comparados con el avance real al momento de control.

114 BIBLIOGRAFA

BRICEO, Pedro. (1996) Administracin y Direccin de Proyectos de Construccin.

CMARA CHILENA DE LA CONSTRUCCIN (1998) Condiciones de Contratacin.

CONSTRUCTORA ANGELMO S.A. (2008) Informes de Costos Mensuales Obra Edificio Icytal.

CORREA, I. (2002) Manual de Licitaciones Pblicas.

MANUAL Y SOFTWARE, PROGRAMA PRESUPUESTADOR, Presto 8.8

REAL ACADEMIA ESPAOLA (2001) Diccionario de la Lengua Espaola.

SANTANA, G. (1986) Introduccin a la Programacin y Control de Obras de la Construccin.

SERPELL, A. y ALARCN, L. (2001) Planificacin y Control de Proyectos

AVANCE PROGRAMADO DE COSTOS

35.000

30.000

PROGRAMA MENSUAL DE CAJA

25.000

ANEXO A

20.000

15.000

10.000

5.000

0 ene-08
ene-08 Costos Parciales en U.F Costos Acumulados en U.F 1.365 1.365

feb-08
feb-08 455 1.819

mar-08
mar-08 1.843 3.662

abr-08
abr-08 2.290 5.952

may-08
may-08 5.486 11.438

jun-08
jun-08 1.805 13.243

jul-08
jul-08 1.590 14.833

ago-08
ago-08 1.926 16.759

sep-08
sep-08 2.001 18.760

oct-08
oct-08 4.931 23.691

nov-08
nov-08 5.890 29.581

dic-08
dic-08 3.719 33.299

115

116 ANEXO B GASTOS GENERALES

117

ANEXO C GRAFICO INSUMOS

GRAFICO COSTOS OBRA EDIFICIO ICYTAL

35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 Enero Costo Programa en Uf Costo Real en Uf Costo Avance en Uf 1.365 1.416 1.459 Febrero 1.819 2.055 2.275 Marzo 3.662 3.114 4.202 Abril 5.952 4.751 7.144 Mayo 11.438 6.268 8.840 Junio 13.243 8.297 11.769 Julio 14.833 10.867 14.114 Agosto 16.759 13.503 17.074

Costo Programa en Uf Costo Real en Uf Costo Avance en Uf

Septiembr Octubre Noviembre Diciembre e 18.760 16.026 20.147 23.691 19.488 22.291 29.581 22.758 27.981 33.299 26.749 32.283

118

GRAFICO INSUMO MANO DE OBRA

5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000
Costo Mano de Obra Programa en Uf

1.500
Costo Mano de Obra Real en Uf

1.000 500 0
Enero Costo Mano de Obra Programa en Uf Costo Mano de Obra Real en Uf Costo Mano de Obra Avance en Uf 191 228 230 Febrero 255 486 528 Marzo 513 775 860 Abril 833 1.048 1.104 Mayo 1.601 1.383 1.438 Junio 1.854 1.692 1.767 Julio 2.077 2.034 2.061 Agosto 2.346 2.389 2.628

Costo Mano de Obra Avance en Uf

Septiembr e 2.626 2.704 2.803

Octubre 3.317 2.992 3.081

Noviembr Diciembre e 4.141 3.317 4.374 4.662 3.617 4.662

119

GRAFICO INSUMO EQUIPOS

800 700 600 500 400 300 200 100 0 Enero Costo Equipo Programa en Uf Costo Equipo Real en Uf Costo Equipo Avance en Uf 27 13 21 Febrero 36 27 40 Marzo 73 101 94 Abril 119 157 150 Mayo 229 233 200 Junio 265 356 339 Julio 297 419 413 Agosto 335 465 514

Costo Equipo Programa en Uf Costo Equipo Real en Uf Costo Equipo Avance en Uf

Septiemb Noviembr Diciembr Octubre re e e 375 595 578 474 640 622 592 678 651 666 700 666

120

GRAFICO INSUMO MATERIALES

10.000 9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 Costo Materiales Programa en Uf Costo Materiales Real en Uf Costo Materiales Avance en Uf Enero 382 378 388 Febrero 509 595 589 Marzo 1.025 707 987 Abril 1.667 1.497 2.315 Mayo 3.203 1.818 2.547 Junio 3.708 2.326 3.840 Julio 4.153 3.042 4.345 Agosto 4.693 3.692 5.692 Septiembre 5.253 4.461 6.814

Costo Materiales Programa en Uf Costo Materiales Real en Uf Costo Materiales Avance en Uf

Octubre 6.634 4.752 7.625 Noviembre Diciembre 8.283 5.171 8.950 9.324 5.498 9.324

121

GRAFICO INSUMO SUBCONTRATOS

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 Enero Costo Subcontratos Programa en Uf Costo Subcontratos Real en Uf Costo Subcontratos Avance en Uf 764 797 819 Febrero 1.019 947 1.118 Marzo 2.051 1.531 2.261 Abril 3.333 2.049 3.575 Mayo 6.405 2.834 4.655 Junio 7.416 3.924 5.823 Julio 8.307 5.372 7.295

Costo Subcontratos Programa en Uf Costo Subcontratos Real en Uf Costo Subcontratos Avance en Uf

Agosto Septiembre Octubre 9.385 6.957 8.241 10.506 8.265 9.952 13.267 11.104 10.963 Noviembre Diciembre 16.565 13.592 14.006 18.648 16.934 17.632

122