Aula 02

Administrao Geral CURSO PREPARATRIO PARA Receita Federal 2012
Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 2 Gesto de Pessoas PROFESSOR FLVIO POMPO ndice
1. Gesto de Pessoas.................................................................................................. 2 2. Liderana ................................................................................................................ 3 2.1. Teoria dos traos ................................................................................................. 3 2.2. Estilos de liderana .............................................................................................. 5 2.3. Liderana situacional ........................................................................................... 6 2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional .................................... 10 3. Trabalho em equipe ............................................................................................. 12 4. Motivao. ........................................................................................................... 17 4.1. Teorias de condicionamento ............................................................................. 18 4.3. A Teoria ERC de Alderfer ................................................................................... 21 4.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .............................................................. 23 4.5. Teoria de McClelland ......................................................................................... 25 4.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke ........................................ 26 4.7. Teoria da equidade............................................................................................ 26 4.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom .................................. 27 4.9. Teorias X e Y de McGregor ................................................................................ 29 5. Empoderamento .................................................................................................. 29 6. Lista de questes .................................................................................................. 31 7. Questes comentadas .......................................................................................... 47 8. Gabarito ............................................................................................................... 72
Prof. Flvio Sposto Pompo
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Ol, pessoal! Continuamos com o curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil. Na aula de hoje (aula 2), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 2 (23/07/2012): Gesto de pessoas: estilos de liderana; trabalho em equipe; motivao; empoderamento. Hoje estudaremos alguns temas relativos Gesto de Pessoas. Alm da teoria, resolveremos 33 exerccios da Esaf. Alguns so de provas mais recentes, outros so mais antigos, mas todos estes exerccios so representativos da Esaf e dos temas que podem ser cobrados na prova da Receita, ento ateno nos exerccios! Voc j est em um local propcio aos estudos e aprendizagem? Vamos comear a aula 2! 1. Gesto de Pessoas Organizaes, pblicas ou privadas, so compostas de pessoas, que,
competentes e motivadas, iro executar os processos de trabalho. Assim, um bom gestor pblico deve conhecer como elas se comportam e dominar alguns modelos e mtodos para criar as condies necessrias para que os resultados desejados sejam alcanados. por isso que tantos temas de Gesto de Pessoas tm entrado nos editais e provas de concursos, inclusive para a Receita Federal. Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo1. Alm disso, modelos de gesto de pessoas podem ser conceituados como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho2. O modelo de gesto de pessoas adotado tem diversos fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratgias
Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17. Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.
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organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcan-las, estrutura organizacional, cultura organizacional e fatores externos. Ressalto, ainda, que a gesto de pessoas uma forma moderna de a organizao se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas tradicionais de gesto de recursos humanos eram burocratizadas,
centralizadas, focadas no controle e na punio, a moderna gesto de pessoas estratgica, flexvel, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior autonomia aos colaboradores. 2. Liderana Liderana um fenmeno social que se manifesta nos mais variados contextos de interao humana. Seja em um grupo de crianas na escola, em uma equipe esportiva ou em uma equipe formalmente constituda na organizao, sempre h pessoas que influenciam as demais, assumem a liderana e que so reconhecidas como lderes pelas outras pessoas. Nas organizaes, que nesta disciplina formam o nosso campo de estudos e conhecimentos, a liderana tambm se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas formalmente em cargos de liderana, seja de forma espontnea, por pessoas que, por diferentes razes e em diferentes contextos, assumem o papel de lder. A liderana uma capacidade: Questo 1 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Afirmativa correta. Existem diferentes teorias da liderana, e vamos, agora, ver quais so as principais. 2.1. Teoria dos traos Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana Limogi-Frana e Eliete Arellano3, cita trs grandes tipos de traos que influenciam a liderana:
3 As pessoas na organizao, p. 263.
Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos, tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz; Habilidades: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento so tidos como caractersticas facilitadoras da liderana. Em princpio, quando algum tem habilidade de se comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia a ateno; Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional so as caractersticas mais atuantes na aceitao ou no de um lder. inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na liderana. Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma probabilidade maior de assumir um papel de liderana do que um indivduo excessivamente tmido. Talvez um indivduo alto e com voz grossa chame mais ateno do que um indivduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes. Mahatma Gandhi, o grande lder pacifista da ndia, citado como
contraexemplo da teoria dos traos. O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes variveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder, caractersticas do grupo liderado etc. Sabe-se que, se os fatores fsicos no so irrelevantes, no so de forma alguma determinantes! Sabe-se tambm que as habilidades podem ser treinadas e os aspectos da personalidade podem ser ajustados e praticados. A teoria dos traos j foi cobrada pela Esaf: Questo 2 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana.
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c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela liderana. Gabarito: A. S para reforar, vamos ver mais uma afirmao da Esaf: Questo 3 (Esaf / CVM 2010) A liderana verdadeira inata ao indivduo. Afirmativa errada!! Hoje em dia esto em descrdito as teorias que afirmam que a liderana inata. 2.2. Estilos de liderana A teoria dos estilos de liderana focaliza estilos e discute contextos em que eles so mais adequados. Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela que fala de trs estilos: liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. O lder autocrtico decide sozinho quais so as metas e objetivos e quais as maneiras de alcan-los. A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero alcanados. Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir coletivamente, o lder encoraja e estimula a tomada de deciso e orienta os membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de deciso, ela se reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada para alcan-los.
Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A verdade que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situao de guerra, um batalho do exrcito tem que funcionar com uma liderana autocrtica. Se houvesse liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizaes pblicas, em que a equipe suficiente madura, melhor implementar a liderana democrtica. o que veremos na prxima teoria. 2.3. Liderana situacional A teoria da liderana do enfoque situacional, ou contingencial, aquela centrada no que aprendemos no ltimo pargrafo da teoria anterior: a liderana deve ser compreendida de acordo com o contexto em que ocorre, ou seja, deve-se considerar caractersticas do lder, dos seguidores e da situao. Ou, nas palavras da nossa banca favorita: Questo 4 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderana depreende-se que o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderana aquela que afirma que o estilo ideal de comportamento do lder deve se basear em caractersticas do contexto, do lder e dos liderados. Existem diferentes teorias situacionais da liderana. Uma delas a teoria de Fiedler, que prope que o desempenho do grupo depende da combinao entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder4. Assim, a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder: Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito;
4 As pessoas na organizao, p. 265.
Estrutura da tarefa: definio das metas das tarefas, procedimentos e orientaes no grupo; e Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um lder tem sobre seus subordinados. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico5. Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. a teoria de Hersey e Blanchard. Esta teoria melhor compreendida com base na figura abaixo6:
5 Gil, p. 225-226. 6 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.
A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do liderado. Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que so os quatro estgios por que passa um indivduo na organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve adotar um estilo de relacionamento diferente. Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo horizontal a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical o comportamento de relacionamento. O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. Entenda que, no grfico, este estgio tem orientao baixa ao relacionamento e alta tarefa.
No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumilos sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades. O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados. Neste quadrante, a orientao baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos. A Esaf cobrou o seguinte item: Questo 5 (Esaf/STN 2008) As pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar. Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham capacidade. Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico (E1, E2, E3 e E4)? Este contedo no fcil, mas sempre cobrado! Vejam s esta questo de 2010: Questo 6 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o nvel de maturidade dos liderados com o estilo de liderana indicado, conforme a teoria da liderana situacional. Ao nal, selecione a opo que contemple a sequncia correta da Coluna I. Coluna I Maturidade dos liderados ( ) baixssima maturidade. ( ) maturidade alta.
Coluna II Estilos de liderana (1) Determinar. (2) Persuadir.

( ) maturidade intermediria.
(3) Compartilhar.
( ) maturidade baixa, tendendo a mdia. (4) Delegar. a)1,2,3,4 b)2,1,3,4 c)3,1,2,4 d)1,2,4,3 e)1,4,3,2 Gabarito: E. Fazendo uma correlao entre o grfico que acabamos de ver e esta questo, fica fcil, n? Como sempre ficam dvidas nessa teoria, montei o grfico abaixo que correlaciona com setas o grau de maturidade e o Estilo de Liderana a ser adotado:
2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional Estas outras teorias de liderana so menos cobradas, mas podem
eventualmente ser cobradas pela Esaf, ento as trouxe aqui neste tpico, em que tais teorias so explicadas por meio de citaes. A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as
caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos seguidores e a

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similaridade de crenas. Os liderados apresentam aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso, alto nvel de desempenho e crena na capacidade de contribuio. Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao. Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e ativa a busca da auto realizao. Na liderana transacional, o processo compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores em
determinado contexto situacional. O lder transacional guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa7. Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderana transacional e a liderana transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos8: "A liderana transacional caracteriza-se pela troca no duradoura entre o lder e o liderado. Essa liderana marcada pelo comportamento condicionado, no qual um indivduo aceita seguir um lder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por meio de remunerao, da influncia poltica etc. No processo de liderana transacional, o seguidor aceita as ordens do lder por uma questo de poder formal. O lder geralmente consegue a submisso das pessoas s suas ideias devido a esse poder formal e prerrogativa da recompensa ou da punio. A relao de troca entre o lder e o seguidor desaparece no momento em que aquele no pode mais recompensar ou punir os liderados." "A liderana transformacional o processo segundo o qual o lder influencia na definio da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulao da experincia e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ao. O lder transformacional assume a complexidade de motivaes e de interesses que caracteriza os indivduos e procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de liderana transformacional o lder no necessita de sua autoridade formal para
7 As pessoas, p. 266-267. 8 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
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conseguir a adeso de seus liderados. Os vnculos entre os dois tornam-se mais prximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado siga o lder voluntariamente." 3. Trabalho em equipe A equipe um tipo de grupo. O tema equipes cobrado, em concursos, junto com o tema grupos, razo pela qual iremos comear entendendo o conceito de grupo. Podemos definir assim um grupo: Duas ou mais pessoas (1) que so psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4)9. Esta definio contm as quatro caractersticas principais de um grupo. Ento, se voc estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando tambm, isto no seria um grupo, porque vocs no estariam interagindo para alcanar uma meta comum. Por outro lado, se voc sasse com os seus amigos para ir a uma apresentao de msica, vocs seriam um grupo. J sabemos, ento, que um aglomerado de pessoas no necessariamente um grupo. Para ser classificado como grupo, necessrio ter algumas
caractersticas. Isto interessa organizao porque nela h muitos grupos, alguns formalmente constitudos, outros no, alguns permanentes, outros temporrios... Vamos ver, ento, quais so os principais tipos de grupos 10: Grupos primrios e secundrios: Grupos primrios so aqueles voltados para a relao em si, como a famlia e amigos ntimos. Grupos secundrios so mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato. Grupos formais e informais: Grupos formais so aqueles institucionalmente institudos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade especfica, uma fora-tarefa etc. Na organizao, estes grupos tm metas e objetivos explcitos. Grupos informais, por outro lado, so aqueles que surgem de maneira espontnea, por meio da interao das pessoas. As metas deste tipo de grupo geralmente so implcitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc.
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Bowditch, p. 95. Classificao de Bowditch, 96-97.
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Grupos homogneos e heterogneos: Grupos homogneos so aqueles em que seus membros so muito parecidos, enquanto grupos heterogneos so constitudos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizaes, existem os dois tipos. Um grupo homogneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informao, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema. Um grupo heterogneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da rea-fim, de gesto de pessoas, de educao corporativa, de planejamento e de tecnologia da informao, reunida para discutir e aperfeioar algum aspecto institucional. Grupos interativos e nominais: grupos interativos so aqueles nos quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os
participantes se relacionam indiretamente. fcil imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, n? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participao so definidas e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediao. Grupos permanentes e temporrios: esta fcil. Grupos permanentes tm continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comisso permanente, uma diretoria. Grupos temporrios tm trmino definido, como uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta. Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos11. Status individual e do grupo: status a posio relativa de um elemento em relao a outros elementos. Neste caso, ento, podemos falar do status do indivduo dentro do grupo e do status do grupo em relao organizao ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construdo de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porm, graas a caractersticas pessoais, pode assumir o papel de lder, por meio das interaes com outras pessoas. Em uma organizao pblica, em que, infelizmente, o cargo ainda mais importante
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Novamente utilizamos a classificao proposta por Bowditch, p. 98-101.
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que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente ter um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante. Papis: Papel aquilo que identifica o indivduo ou o grupo em relao s expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relao a como o indivduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, ter cumprido o seu papel. Coeso: A coeso se refere ao grau que os membros do grupo tm desejo de permanecer no mesmo e a fora de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso aquele cujos membros refletem sensaes de intimidade, manifestadas atravs de opinies, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes12. Pensamento grupal: em grupos muito homogneos e coesos, as pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opinies divergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer normas, normas muitas vezes rgidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo. O fenmeno da mudana da escolha: ao participar de um grupo, o indivduo ter coragem de assumir posies e riscos que individualmente no assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivduo para fazer um estudo de determinada estrutura organizacional e ele conclusse que ela deveria deixar de existir, talvez ele no tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta concluso, no haver problema, j que esta ser uma posio do grupo. O mesmo vale para algo que est causando insatisfao no indivduo. Possivelmente ele no teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivduo concordaria em colocar seu nome. Os grupos passam por quatro estgios distintos no tempo: formao, erupo, normalizao e realizao.
12
P. 99.
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Formao a constituio do grupo. quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras que nortearo as relaes interpessoais e com a tarefa no grupo. Erupo a fase em que surgem conflitos. At certo ponto, normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas so diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderana, com as normas pr-estabelecidas e com os papis atribudos. Normalizao a fase em que os conflitos so harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coeso e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas. Realizao o estgio que alcanado aps o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuies distribudas. quando as pessoas se concentram em alcanar os objetivos do grupo. Nem todo grupo uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe um grupo que possui caractersticas especficas: Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliao contnuo, em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose, planejamento de ao, prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao13. Portanto, nas organizaes, frequentemente desejamos transformar os grupos em equipes. Como fazer, porm, para administrar as equipes? Maximiano lista
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Disponvel em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913.
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quatro
tcnicas
para
desenvolvimento
de
equipes:
Ouvir
falar,
conhecimento mtuo, criao de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo14 ilustra os principais pontos destas quatro tcnicas de desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimirse e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; Troca de informaes condio bsica para o sucesso do grupo. Conhecimento mtuo Integrantes do grupo devem conhecer os colegas; Conhecimento mtuo a base da elaborao de uma misso coletiva. Criao identidade de Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participao para seus integrantes; Liderana deve buscar criar identidade para o grupo. Clima de abertura Abertura intelectual impede conformidade social; intelectual Esprito crtico deve ser estimulado.
Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos tambm se aplicam a equipes (equipes temporrias x equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe 15: Equipes formais: so institucionalmente designadas e compem a estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posies hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes esto no mesmo nvel hierrquico mas so de diferentes reas da organizao.
14 15
Maximiano, p. 444. Robbins, p. 451-455.
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Equipes autodirigidas: tambm chamadas de autogerenciadas, so equipes de participantes com mltiplas qualificaes e que se revezam na realizao dos trabalhos. As atribuies que antes eram do supervisor agora so responsabilidade dos prprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. A Esaf j apresentou a seguinte definio, correta, de equipes autogerenciadas: Questo 7 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou
interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicao e informao para que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar juntos. Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que trabalham em projetos globais que tm impacto em mltiplos pases e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se renem presencialmente. 4. Motivao. Motivao aquilo que impulsiona o indivduo para a ao. Assim, o entendimento de tal fenmeno essencial para o sucesso organizacional, j que a motivao tem reflexo direto no desempenho. No contexto pblico, em que so poucos e de difcil aplicao os mecanismos de punio de servidores que no apresentam bom comportamento, a promoo da motivao fundamental para o alcance de resultados. Julgue a afirmativa abaixo: Questo 8 (Esaf / CGU 2006) Por motivao se entende o esforo intelectual ou fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado. A motivao o esforo do indivduo para realizar uma ao, buscar um resultado. Afirmativa correta.
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Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivao humana. Algumas, porm, so consagradas e costumam ser cobradas em concursos. Veremos, abaixo, que teorias so estas. 4.1. Teorias de condicionamento A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov (1849-1936). Pavlov realizou famosos experimentos com ces. Nestes experimentos, havia estmulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estmulos na alimentao dos animais. Posteriormente, observou-se que os ces passavam a salivar simplesmente com determinados estmulos sonoros, mesmo que a alimentao no fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns comportamentos decorriam de estmulos condicionados. Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi fortemente
influenciado pelos estudos de Pavlov e tambm realizou experimentos com animais. Skinner considerado o pai da psicologia comportamentalista, ou behaviorista, que advoga que o comportamento humano decorre,
fundamentalmente, do binmio estmulo-resposta. Segundo esta teoria, construda com base em experimentos cientficos e de base relativamente mecnica, o ser humano fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam estmulos do ambiente com determinadas conseqncias, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estmulos. Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento so alvo de fortes crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas e, acima de tudo, so criticadas com argumentos de base tica. 4.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Esta , provavelmente, a mais famosa das teorias da motivao. A maioria das pessoas que j fez provas de concurso nas reas de Administrao, Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas j viu itens que abordavam esta teoria. Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes
categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades

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sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de autorealizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos16. De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter necessidades de autorealizao se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow? Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biolgica de
reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida. Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia; Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua segurana. Ir querer um abrigo, um local em que no esteja ameaado por perigos imediatos, no seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Tambm est relacionada a ter um salrio e uma certa estabilidade na vida; Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes significativas
16
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 251
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com outras pessoas. Estas interaes podem ser formas de amor, de amizade, filhos, famlia e outras relaes sociais; Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo tem de ter uma imagem positiva e estvel de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas prximas a ele; Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas
expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso desta necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas. A pirmide abaixo representa esta teoria:
Este contedo no difcil, n? Em relao a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada no por expresso de testes e experimentos empricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O prprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitaes desta teoria, e apresentou algumas idias para aperfeio-la. Alguns testes e experimentos cientficos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e,
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acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! por isso que temos que conhec-la. 4.3. A Teoria ERC de Alderfer A sigla ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta teoria: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth). Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao. O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:
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Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas fundamentais entre as duas teorias. A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser
simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa. A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das
necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos. Afirmativa de prova: Questo 9 (Esaf / CGU 2004) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. Afirmativa incorreta. A teoria de Maslow no prev estes fatores. Os fatores higinicos so parte da teoria de Herzberg, que estudaremos a seguir.
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4.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os
seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa17. Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao18. Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir, necessariamente, criar uma satisfao. Para criar a satisfao e a motivao, a organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. A Esaf j cobrou estes dois fatores em uma prova da STN: Questo 10 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao.
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.
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Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos internos). Gabarito: E. Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as teorias de Maslow, Alderfer e Herzberg19: Maslow Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas Alderfer Crescimento Relacionamento Fatores higinicos Existncia Herzberg Fatores motivacionais
Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente20. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional.
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254. Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41.
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4.5. Teoria de McClelland David McClelland (1917-1998), psiclogo americano, tambm formulou uma teoria motivacional baseada em necessidades. Ao contrrio de Maslow, porm, as necessidades desta abordagem no so dispostas de forma hierrquica, e sim se interrelacionam e se manifestam em diferentes intensidades, de acordo com caractersticas psicolgicas e com os processos de socializao por que passou o indivduo. Para McClelland, h trs tipos de necessidades humanas: Necessidade de realizao: Busca de sucesso profissional, autonomia,
realizao de trabalhos interessantes. Necessidade de poder: Busca de influncia, poder, status. Necessidade de afiliao: Foco na promoo dos relacionamentos
interpessoais. Investe nas relaes, mesmo em detrimento de interesses pessoais. Estas necessidades se manifestam de maneira interrelacionada e complexa. Assim, a teoria traz uma possibilidade maior de aplicao que a de Maslow. A organizao pode, por exemplo, identificar os nveis de necessidades
existentes em cada posio da organizao e promover necessidades que auxiliem no trabalho. Se, neste modelo, espera-se que os lderes apresentem alta necessidade de poder (vontade de exercitar a influncia sobre outros indivduos), pode ser interessante mapear esta necessidade e focaliz-la para influncias relevantes para o desempenho organizacional. Estas teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente21. As teorias da expectativa, da determinao de metas e da equidade, que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional.
Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41.
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4.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No. Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo22. Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados. As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcanlas. Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao. Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho humano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado. Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar. 4.7. Teoria da equidade Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.
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de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social. O grau de equidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao23. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe
recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus pares. A eqidade ser maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que seus pares esto sendo recompensados. Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de equidade ou iniquidade percebido na situao profissional24. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h eqidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso. Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler. 4.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar25. Em outras palavras, a valncia tem a ver com o desejo do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva,
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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 256.
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o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao motivao ou ao em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia). Ficou mais claro com este exemplo? Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao dada em funo da frmula M = E x I x V. Agora, se vier um item de prova dizendo que a frmula M = E x V, o gabarito ser certo! A verdade que h as duas frmulas. O prprio Antonio Maximiano apresenta a ltima frmula utilizada. Vejam o que diz o Maximiano a respeito deste assunto: De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado: Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor atribudo ao resultado. A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao
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entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho26. Leiam e julguem a afirmao abaixo, da Esaf: Questo 11 (Esaf / Enap 2006) A teoria motivacional da expectativa tem como pressuposto a idia de que o indivduo na organizao tende a comparar as recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por outras pessoas na organizao. Claramente, a teoria motivacional descrita, na qual o indivduo compara as recompensas recebidas por ele e por outras pessoas da organizao, refere-se teoria da equidade, tambm conhecida como teoria da comparao social. Afirmativa, portando, incorreta. 4.9. Teorias X e Y de McGregor O psiclogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y. A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em prticas gerenciais autoritrias. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. 5. Empoderamento Empoderar dar poder. Empoderamento uma tendncia contempornea, principalmente em organizaes flexveis, que incentivam a autonomia e a descentralizao. Em linhas gerais, o empoderamento a distribuio, entre muitos da organizao, de autoridade, poder de ao, de tomada de deciso etc.
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Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.
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Chiavenato nos ensina que o objetivo do empoderamento, traduo da expresso anglfona empowerment, simples: Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro de prprias esferas individuais de competncias e tambm, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa27. Chiavenato destaca os seguintes princpios para fazer o empoderamento das pessoas: Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes; Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia em suas tarefas e recursos; Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho; Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus esforos e resultados; Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores; Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor; Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer organizao; Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os nveis e reas da organizao. Transformar as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informao, opinies e idias por toda a organizao. E a, acharam tranquilo o contedo da aula de hoje? A melhor maneira de saber se aprendemos resolver questes de prova, ento vamos l!
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Chiavenato, Gesto de Pessoas, p. 182-183.
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6. Lista de questes Questo 1 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. Questo 2 (Esaf / CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria X: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. Questo 3 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissezfaire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas.
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a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. Questo 4 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o nvel de maturidade dos liderados com o estilo de liderana indicado, conforme a teoria da liderana situacional. Ao nal, selecione a opo que contemple a sequncia correta da Coluna I. Coluna I Maturidade dos liderados ( ) baixssima maturidade. ( ) maturidade alta. ( ) maturidade intermediria. Coluna II Estilos de liderana (1) Determinar. (2) Persuadir. (3) Compartilhar.
( ) maturidade baixa, tendendo a mdia. (4) Delegar. a)1,2,3,4 b)2,1,3,4 c)3,1,2,4 d)1,2,4,3 e)1,4,3,2
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Questo 5 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder? a) Poder da recompensa. b) Poder coercitivo. c) Poder legtimo. d) Poder da especializao. e) Poder da referncia. Questo 6 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. Questo 7 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias
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que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. Questo 8 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensinoaprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. Questo 9 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir:
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Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. Questo 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que: a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados. b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes.
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c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho
independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V.
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d) IV e V. e) III e V. Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. I. A eficcia do lder depende da cultura organizacional, de caractersticas do gerente e dos funcionrios. II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa. III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana. IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana situacional. a) I, II e III. b) III e IV. c) I, III e IV. d) I e III. e) II e IV. Questo 14 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Questo 15 (Esaf / CVM 2010) A respeito da liderana, assinale a opo que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da Administrao. a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como qualquer outra funo gerencial.
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b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de objetivos comuns. c) A liderana um fenmeno grupal. d) A liderana verdadeira inata ao indivduo. e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera. Questo 16. (Esaf Receita/ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. Questo 17 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica. Questo 18 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis.
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I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo. II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles. III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados. IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis. Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima. a) departamentais competio momentneas evidentes b) interdepartamentais competio momentneas sutis c) interdepartamentais competio duradouras evidentes d) departamentais cooperao momentneas sutis e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis Questo 19 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar
unilateralmente essas sugestes. b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,

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controle
tomada
de
decises
operacionais
sua
conseqente
implementao. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar
informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas. Questo 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos
supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir. O xito do trabalho em equipe logrado quando a) os membros da equipe estabelecem normas. b) o lder escolhido democraticamente.
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c) o ambiente est sujeito a incertezas. d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas. e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa. Questo 22 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa. II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas. c) II e V so verdadeiras. d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas. Questo 23 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado.
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a)
Fator
higinico
refere-se
ao
exerccio
da
responsabilidade.
b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. Questo 24 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-adia, ainda que sejam perenes. Questo 25 (Esaf / CVM 2010) So caractersticas das equipes ecazes, exceto: a) ocupao do mesmo espao fsico. b) satisfao dos padres de quantidade e qualidade. c) satisfao pessoal dos membros. d) comprometimento entre os membros. e) reportam-se a um coordenador que normalmente no integra a equipe.
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Questo 26 (Esaf / ATRFB 2009) O trabalho em equipe pressupe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) lder delegue responsabilidade. c) lder seja sempre democrtico. d) crtica seja evitada. e) diversidade seja respeitada. Questo 27 (Esaf / CGU 2004/ adaptada) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. ( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas. ( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento. a) V, V, F b) F, F, V c) V, F, F d) F, V, V e) F, F, F Questo 28 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendncia da administrao tem sido a formao de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir explicitam idias/caractersticas desse tipo de equipes. I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros. II. O papel do lder encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si.
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III. O sistema de recompensas da organizao deve se adaptar realidade do trabalho em equipe. IV. Essas equipes tendem a operar com base na direo da administrao. V. O papel do lder encorajar o desempenho de cada membro da equipe. VI. Essas equipes tendem prtica da rotatividade de tarefas e crescimento individual contnuo. Assinale a opo que expressa corretamente as idias / caractersticas de equipes auto-administradas. a) II, IV e V. b) I, II e V. c) I, III e IV. d) II, III e VI. e) III, IV e VI. Questo 29 (Esaf / TFC 2001) Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as caractersticas abaixo so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo correta. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da organizao. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados nas decises da organizao. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do processo representativo. a) V, V, F, F b) F, V, V, F
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c) V, F, F, V d) F, V, F, F e) F, V, F, V Questo 30 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa. II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas. c) II e V so verdadeiras. d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas. Questo 31 (Esaf / CGU 2008) A formao de grupos formais e informais, provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas prticas gerenciais apontam na direo da formao de equipes de trabalho. Indique a opo correta. a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so expresses sinnimas.
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b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno consciente de aprendizagem. c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas internos ao seu funcionamento. d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho. e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficincia. Questo 32 (Esaf / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. Questo 33 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe no apenas um conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, processos, objetivos e situaes que una as pessoas. Da relao abaixo, assinale a opo que indica os requisitos essenciais para que o trabalho em equipe acontea. a) Viso comum incipiente, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Autoconfiana exagerada.
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b) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres, Negociao e Humildade intelectual. c) Conscincia do propsito, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Humildade intelectual. d) Viso comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres, Compartilhamento de informaes e Autoconfiana exagerada. e) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Comunicao aberta,
Atrelagem a antigos padres e Humildade intelectual. 7. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. 1. Gabarito: B. Mesmo que adotemos um estilo de liderana baseado na Teoria Y, segundo a qual as pessoas so auto-motivadas, se interessam pelo trabalho, temos que lembrar um princpio geral da administrao: os modelos tm que ser contextualizados e enfrentam diversas sutilezas na vida real. Mesmo num modelo de teoria Y, em que acreditamos no potencial criador dos subordinados, pode haver indivduos ou situaes com conflitos ou que exijam uma interveno mais firme. Questo 2 (Esaf / CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza
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humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria X: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. 2. Gabarito: C. A teoria X, citada pela questo, aquela que diz que as pessoas gostam de ser controladas por um chefe autoritrio, que d punies e recompensas, acompanha de perto e no d muita autonomia ao subordinado. O gabarito a letra C, as demais alternativas referem-se a caractersticas que poderiam ser associadas teoria Y. Questo 3 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissezfaire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder.
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3. Gabarito: C. A Liderana democrtica a situao na qual a equipe toma as decises junto com o lder. No item do gabarito, a situao exemplificada uma em que o lder aconselha e orienta a equipe para a tomada de deciso. Questo 4 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o nvel de maturidade dos liderados com o estilo de liderana indicado, conforme a teoria da liderana situacional. Ao nal, selecione a opo que contemple a sequncia correta da Coluna I. Coluna I Maturidade dos liderados ( ) baixssima maturidade. ( ) maturidade alta. ( ) maturidade intermediria. Coluna II Estilos de liderana (1) Determinar. (2) Persuadir. (3) Compartilhar.
( ) maturidade baixa, tendendo a mdia. (4) Delegar. a)1,2,3,4 b)2,1,3,4 c)3,1,2,4 d)1,2,4,3 e)1,4,3,2 4. Gabarito: E. Para responder a esta questo, temos que correlacionar os graus de maturidade com os quatro estilos de liderana previstos no grfico abaixo:
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Questo 5 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder? a) Poder da recompensa. b) Poder coercitivo. c) Poder legtimo. d) Poder da especializao. e) Poder da referncia. 5. Gabarito: D. Esta questo faz referncia s bases, fontes ou tipos de poder organizacional. Isto no faz parte estritamente do edital, mas pode ser cobrado de forma indireta junto com o tema liderana, ento vamos ver agora quais so as bases do poder organizacional, segundo a classificao de Montana e Charnov:
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poder legtimo: inerente estrutura organizacional, como um cargo ou uma funo predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;
poder de recompensa: reforo e reconhecimento de determinado comportamento ou meta atingida;
poder coercitivo: relaciona-se autoridade que aplica punies visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social;
poder de especializao: a fora de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experincia em uma ou mais reas de informaes atrativas para os liderados.
poder de referncia: tambm associado ao carisma pessoal, a liderana decorrente do carter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.
poder de informao: posse de dados estratgicos para uma situao crtica ou de informaes que orientem processos decisrios e escolhas de diversas ordens.
Questo 6 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo.
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6. Gabarito: E. A opo A faz meno a teoria dos traos, segundo a qual o lder uma pessoa que j nasce com traos especficos que potencializam a liderana. As opes B, C e D no fazem muito sentido. A opo correta a E, que fala de uma situao contingencial, ou seja, a definio do estilo de liderana a ser adotado depende do contexto, que abrange a relao entre lder e liderados, caractersticas do ambiente organizacional, prazos,
caractersticas culturais etc. Questo 7 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. 7. Gabarito: D. A opo A errada porque, no estilo autocrtico, o lder que determina os companheiros, no havendo esse tipo de escolha para os membros da equipe. Alm disso, na liderana democrtica, as decises citadas no item no so tomadas apenas pelo grupo, mas tambm pelo lder, em conjunto. A opo B falsa porque o lder democrtico interfere na programao dos trabalhos, oferecendo orientaes, dicas, opes, 52
possibilidades.
alternativa
errada
porque
as
caractersticas
comportamentais das equipes citadas no so iguais, sendo que a liderana democrtica requer a participao do lder, ou seja, a equipe no tem maturidade para tomar todas as decises sozinha. A opo E falsa porque lideranas democrticas tendem a fortalecer o senso de equipe e os vnculos entre lderes e liderados. Questo 8 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensinoaprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. 8. Gabarito: C. Todos os itens trazem vises contemporneas da liderana, exceto o item C, que faz referncia teoria dos traos, viso ultrapassada da liderana. Questo 9 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.
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d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. 9. Gabarito: A. A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela liderana. Questo 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que: a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados. b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. 10. Gabarito: D. Essa alternativa confusa e fica at difcil explicar o erro, j que ela no tem p nem cabea... Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes.
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c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho
independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. 11. Gabarito: E. O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo multidimensional, voltada para orientar o comportamento do lder, conciliando desempenho da equipe e contexto especfico. A alternativa que melhor expressa as ideias desta teoria a letra E. Segundo a liderana situacional, os liderados so importantes, e em muitos contextos devem possuir autonomia, poder de deciso. Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados.
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V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) IV e V. e) III e V. 12. Gabarito: A. As alternativas incorretas so a IV ( a situao que deve indicar comportamento do lder e papel dos liderados) e a V (o estabelecimento conjunto de valores, com a participao de lder e liderados, a melhor forma de incentivar comportamentos transformadores). Um pequeno comentrio em relao assertiva III. Na obra "New approaches to effective leadership", Fiedler discute essa questo do grau de favorabilidade da situao. Tal grau seria decorrente de trs fatores: relaes lder-liderados; grau de estruturao da tarefa; e poder de posio. So exatamente os trs fatores citados nessa alternativa 3, mas o item fala em poder de oposio... Pode ter ocorrido um erro de digitao da Esaf na hora de montar a prova, pode ter sido um erro na hora da diagramao, pode ter sido um erro do professor que elaborou a questo etc. O fato que ningum percebeu e o gabarito foi dado como certo. Conferi nos gabaritos definitivos e isso mesmo. Se fosse num concurso atual e o erro fosse percebido, certamente um bom recurso seria suficiente para anular esta questo. Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. I. A eficcia do lder depende da cultura organizacional, de caractersticas do gerente e dos funcionrios. II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa. III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana. IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 56
Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana situacional. a) I, II e III. b) III e IV. c) I, III e IV. d) I e III. e) II e IV. 13. Gabarito: D. Dessa vez, a Esaf nos pede as alternativas que
correspondem liderana situacional. A afirmativa I correta. Realmente a eficcia do lder depende desses trs fatores, conforme estudamos em aula. A segunda afirmativa incorreta. A orientao do lder, se para as pessoas ou para a tarefa, depender da situao, da contingncia, do contexto. A terceira afirmativa tambm correta. A maturidade dos liderados uma importante varivel situacional. Finalmente, a afirmativa IV incorreta. A eficcia do lder depender de diferentes fatores contextuais, e no de habilidades pessoais e intrnsecas. Questo 14 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 14. Gabarito: E. Trata-se de uma conceituao tradicional e amplamente difundida da liderana.
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Questo 15 (Esaf / CVM 2010) A respeito da liderana, assinale a opo que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da Administrao. a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como qualquer outra funo gerencial. b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de objetivos comuns. c) A liderana um fenmeno grupal. d) A liderana verdadeira inata ao indivduo. e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera. 15. Gabarito: D. A alternativa errada porque, como vimos, a liderana no uma caracterstica com a qual o indivduo nasce (inata). Ela depende do contexto e pode inclusive ser treinada e desenvolvida. Questo 16. (Esaf Receita/ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. 16. Gabarito: D. Esta questo foi do ltimo concurso da Receita, ento vamos ver as cinco alternativas: Letra (A). O gestor deve colaborar com a maturidade de trabalho do liderado. Se puder interferir de maneira positiva, melhor para todos. Alternativa errada.
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Letra (B). Para liderados com menos maturidade, o lder dever adotar atitudes mais diretivas ou autocrticas. Para liderados com maior maturidade, o lder deve ser menos diretivo, mais democrtico e dar mais autonomia. Portanto, errada. Letra (C). O estilo de liderana deve ser dirigido de forma individualizada, adaptado de acordo com a maturidade individual. Alternativa errada. Letra (D). O papel do gestor situacional , de acordo com o contexto, grau de estruturao da tarefa e maturidade dos liderados, adotar o melhor estilo de gesto para promover o desempenho de cada membro da equipe. A liderana deve alcanar seus objetivos um a um, de forma que todos os membros da equipe tenham bom desempenho. Alternativa correta. Letra (E). Esta no uma definio clssica de competncia, e este conceito no central na abordagem da liderana situacional. Alternativa errada. Questo 17 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica. 17. Gabarito: B. So exatamente as tcnicas de desenvolvimento de equipes que estudamos em aula. Relembrando: a) Faz referncia ao princpio do ouvir e falar, em que integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; c) Conhecimento mtuo, ou seja, integrantes do grupo devem conhecer os colegas para que possam trabalhar coletivamente para alcanar os resultados esperados.
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d) Criao de identidade, que fornece senso de participao para seus integrantes; e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social. Questo 18 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis. I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo. II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles. III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados. IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis. Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima. a) departamentais competio momentneas evidentes b) interdepartamentais competio momentneas sutis c) interdepartamentais competio duradouras evidentes d) departamentais cooperao momentneas sutis e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis 18. Gabarito: E. Vamos entender as alternativas: I O segredo desta alternativa est na idia de diferentes perspectivas de abordagem.Esta uma caracterstica das equipes interdepartamentais, que envolvem funcionrios de diferentes departamentos da organizao. II As equipes interdepartamentais devem promover a cooperao, no a competio. III As equipes permitem a formao de vnculos duradouros de rede.
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IV A forma mais evidente de controle a superviso direta, realizada pelo chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenao e controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de coordenao no trabalho em equipe o ajuste mtuo. a forma mais simples de coordenao e baseia-se na comunicao interpessoal, na troca de informaes, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho. Questo 19 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar
unilateralmente essas sugestes. b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente
implementao. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar
informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas.
61
19.
Gabarito:
C.
Equipes
autogerenciadas,
tambm
chamadas
de
autodirigidas, so aquelas em que trabalhos interrelacionados so gerenciados pelos prprios membros da equipe, que tm autonomia para, conjuntamente, tomar decises que antes eram atribuio dos supervisores. Questo 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos
supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. 20. Gabarito: E. A questo pede que encontremos a alternativa errada. A letra E claramente errada, pois nos d exemplos de caractersticas que impediriam ou pelo menos dificultariam o bom funcionamento de uma equipe autodirigida. Equipes autogerenciadas so caracterizadas pelo forte contexto social, e seus membros devem atuar juntos, de maneira harmoniosa, para alcanar objetivos. Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir. O xito do trabalho em equipe logrado quando a) os membros da equipe estabelecem normas.
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b) o lder escolhido democraticamente. c) o ambiente est sujeito a incertezas. d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas. e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa. 21. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, necessrio que seus membros definam normas e sigam determinados padres de comportamento. As demais alternativas apresentam situaes que podem ou no estar presentes no trabalho em equipe Questo 22 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa.
II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas. c) II e V so verdadeiras. d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas.
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22. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf: I Certo. Prestem ateno a esta definio de motivao. Quando a afirmativa fala em fora intrnseca, fez uma pegadinha. Aqui, no falamos dos dois fatores de Herzberg, e sim do fato de que a motivao uma fora interna ao indivduo que o impulsiona ao. II Errado. Estmulos so energias externas, no internas, que podem gerar uma resposta do indivduo. Na motivao, o estmulo associado s teorias do condicionamento humano, como, por exemplo, o behaviorismo. Tais teorias trabalham essencialmente com o binmio estmulo-resposta. III Certo. A teoria da expectativa prev que o indivduo, ao relacionar trs fatores (valncia, expectativa e fora) ir avaliar se vale a pena ter determinado desempenho e alcanar determinada recompensa. IV Certo. A teoria de Maslow conhecida por teoria da hierarquia das necessidades ou por teoria das necessidades humanas. V Errado. Cada indivduo pode ter motivaes diferentes, dependendo de suas percepes, contexto individual etc. Questo 23 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade.
b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos.
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23. Gabarito: E. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos internos). Questo 24 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-adia, ainda que sejam perenes. 24. Gabarito: D. A alternativa correta enuncia que, para Maslow, uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento, que passa a ser direcionado pelo nvel superior da hierarquia das necessidades; e enuncia que, para Herzberg, um homem motivado orientado por fatores intrnsecos, mesmo que haja dificuldades e pequenas barreiras exteriores. Questo 25 (Esaf / CVM 2010) So caractersticas das equipes ecazes, exceto: a) ocupao do mesmo espao fsico. b) satisfao dos padres de quantidade e qualidade. c) satisfao pessoal dos membros. d) comprometimento entre os membros. e) reportam-se a um coordenador que normalmente no integra a equipe.
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25. Gabarito: A. Hoje sabemos que as equipes podem ocupar diferentes espaos fsicos e mesmo assim ser eficaz. Por exemplo, cada um trabalha da respectiva casa, mas a comunicao por e-mail e telefone funciona muito bem e as pessoas da equipe conseguem se integrar. Questo 26 (Esaf / ATRFB 2009) O trabalho em equipe pressupe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) lder delegue responsabilidade. c) lder seja sempre democrtico. d) crtica seja evitada. e) diversidade seja respeitada. 26. Gabarito: E. O respeito diversidade um valor importante. As demais alternativas no expressam condies obrigatrias do trabalho em equipe. Questo 27 (Esaf / CGU 2004/ adaptada) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. ( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas. ( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento. a) V, V, F b) F, F, V c) V, F, F d) F, V, V e) F, F, F
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27. Gabarito: B. Vamos ver as afirmativas expressas pela Esaf? A primeira errada. A teoria motivacional de Maslow trata da hierarquia das necessidades humanas. A teoria que trabalha com fatores higinicos foi elaborada por Herzberg. A segunda tambm est errada. A liderana voltada para as tarefas tem como preocupao o alcance de metas, enquanto a liderana voltada para as pessoas busca promover a autonomia na definio de trabalhos e metas. Finalmente, a terceira afirmativa correta. O enriquecimento do trabalho, que tem como um dos objetivos o aumento da satisfao do trabalhador, pode ser alcanado por rodzio de cargos, treinamentos etc. Questo 28 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendncia da administrao tem sido a formao de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir explicitam idias/caractersticas desse tipo de equipes. I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros. II. O papel do lder encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si. III. O sistema de recompensas da organizao deve se adaptar realidade do trabalho em equipe. IV. Essas equipes tendem a operar com base na direo da administrao. V. O papel do lder encorajar o desempenho de cada membro da equipe. VI. Essas equipes tendem prtica da rotatividade de tarefas e crescimento individual contnuo. Assinale a opo que expressa corretamente as idias / caractersticas de equipes auto-administradas. a) II, IV e V. b) I, II e V. c) I, III e IV. d) II, III e VI. e) III, IV e VI.
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28. Gabarito: D. Equipes auto-administradas, ou auto-dirigidas, so aquelas em que os prprios membros assumem tarefas e responsabilidades que antes cabiam aos supervisores. A alternativa I errada porque o mais comum no que essas equipes operem por consenso, e sim que estabeleam mecanismos para solucionar conflitos. A alternativa II correta: nas equipes auto-dirigidas, o lder deve encorajar as pessoas a fazerem as coisas elas mesmas, de forma autnoma. A opo III tambm correta. O trabalho em equipe,
principalmente em equipes auto-dirigidas, requer que a organizao pense em reconhecimentos e recompensas especificamente formatados para tal
configurao. A alternativa IV errada. O objetivo do estabelecimento de equipes dessa natureza justamente que elas operem sozinhas, com direo prpria. A alternativa V errada porque, nessas equipes, o objetivo do lder no incentivar o desempenho, e sim a autonomia, cooperao etc. Finalmente, a ltima opo correta. Em equipes auto-gerenciadas, as pessoas tendem a assumir maior responsabilidade, o que leva a um crescimento pessoal e profissional. Alm disso, comum as pessoas fazerem acordos para rodzio de tarefas. Questo 29 (Esaf / TFC 2001) Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as caractersticas abaixo so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo correta. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da organizao. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados nas decises da organizao. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do processo representativo. a) V, V, F, F
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b) F, V, V, F c) V, F, F, V d) F, V, F, F e) F, V, F, V 29. Gabarito: B. A primeira est errada: o modelo democrtico no h ordens unilaterais e verticais, e sim participao e debate horizontal na equipe. A segunda alternativa correta: o modelo autocrtico prev centralizao de decises na cpula, ou seja, poucos decidem. A terceira opo correta: o modelo democrtico prev participao e envolvimento das equipes e dos empregados nas decises importantes. Finalmente, a quarta opo tambm incorreta. O modelo autocrtico no se preocupa com processos
representativos, e sim as decises so tomadas por poucos, pela cpula e pelos lderes. Questo 30 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa. II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas.
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c) II e V so verdadeiras. d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas. 30. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf: I Certo. Prestem ateno a esta definio de motivao. Quando a afirmativa fala em fora intrnseca, fez uma pegadinha. Aqui, no falamos dos dois fatores de Herzberg, e sim do fato de que a motivao uma fora interna ao indivduo que o impulsiona ao. II Errado. Estmulos so energias externas, no internas, que podem gerar uma resposta do indivduo. Na motivao, o estmulo associado s teorias do condicionamento humano, como, por exemplo, o behaviorismo. Tais teorias trabalham essencialmente com o binmio estmulo-resposta. III Certo. A teoria da expectativa prev que o indivduo, ao relacionar trs fatores (valncia, expectativa e fora) ir avaliar se vale a pena ter determinado desempenho e alcanar determinada recompensa. IV Certo. A teoria de Maslow conhecida por teoria da hierarquia das necessidades ou por teoria das necessidades humanas. V Errado. Cada indivduo pode ter motivaes diferentes, dependendo de suas percepes, contexto individual etc. Questo 31 (Esaf / CGU 2008) A formao de grupos formais e informais, provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas prticas gerenciais apontam na direo da formao de equipes de trabalho. Indique a opo correta. a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so expresses sinnimas. b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno consciente de aprendizagem. c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas internos ao seu funcionamento.
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d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho. e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficincia. 31. Gabarito: C. Estudamos o tema equipes na aula 3.O gabarito a letra c: uma equipe um grupo de pessoas que est engajado para alcanar um objetivo. Nas equipes, opinies divergentes, discordncias e problemas internos ao seu funcionamento devem ser explicitados e solucionados conjuntamente. Questo 32 (Esaf / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. 32. Gabarito: E. Liderana contingencial, ou situacional, pressupe que no existe um estilo nico ou ideal de liderana: o melhor estilo deve ser construdo caso a caso, com base em fatores como situao, caractersticas da tarefa e relao entre lderes e liderados. Questo 33 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe no apenas um conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, processos, objetivos e situaes que una as pessoas. Da relao
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abaixo, assinale a opo que indica os requisitos essenciais para que o trabalho em equipe acontea. a) Viso comum incipiente, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Autoconfiana exagerada. b) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres, Negociao e Humildade intelectual. c) Conscincia do propsito, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Humildade intelectual. d) Viso comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres, Compartilhamento de informaes e Autoconfiana exagerada. e) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Comunicao aberta,
Atrelagem a antigos padres e Humildade intelectual. 33. Gabarito: C. A alternativa C a que melhor expressa os requisitos para que o trabalho em equipe funcione. As outras opes citam fatores que so barreiras ao trabalho em equipe (viso comum incipiente, autoconfiana exagerada, baixa flexibilidade e atrelagem a antigos padres).
8. Gabarito 01. B 02. C 03. C 04. E 05. D 06. E 07. D 08. C 09. A 10. D 11. E 12. A 13. D 14. E 15. D 16. D 17. B 18. E 19. C 20. E 21. A 22. D 23. E 24. D 25. A 26. E 27. B 28. D 29. B 30. D 31. C 32. E 33. C
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3 As pessoas na organizao, p. 263.

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4 As pessoas na organizao, p. 265.

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5 Gil, p. 225-226. 6 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.

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Coluna II Estilos de liderana (1) Determinar. (2) Persuadir.

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caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos seguidores e a

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Bowditch, p. 95. Classificao de Bowditch, 96-97.

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Novamente utilizamos a classificao proposta por Bowditch, p. 98-101.

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Maximiano, p. 444. Robbins, p. 451-455.

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categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades

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Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.

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Chiavenato, Gesto de Pessoas, p. 182-183.

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