LIDERANA X EMPREENDEDORISMO 15 DE ABRIL 2013 **INICIO 2.

BIMESTRE
**MATERIA COMPLEMENTAR PROFA. FABIANA ZANATI E-MAIL: PROF.FABIANA.ADM@GMAIL.COM

Os pedidos que fazemos aos cus encontram-se na maioria das vezes, em nossas prprias mos.
(Shakespeare)

O CENRIO AMBIENTAL DA EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO

I -ONDAS DE TRANSFORMAO ( MACROAMBIENTE SOCIO-ECONMICO )
Revoluo Agrcola Revoluo Industrial Revoluo da Informao

At 1750 DC

1970

II -ERAS EMPRESARIAIS (AMBIENTE ORGANIZACIONAL)

Era da Produo em massa 1920 Era da Eficincia 1950 Era da Qualidade 1970 Era da Competitividade 1990 Era... 2000

Modelos tradicionais de gesto

. Administrao cientfica . Administrao burocrtica . Outros modelos tradicionais da Administrao

Novos modelos de Gesto

. Administrao japonesa . Administrao participativa . Administrao empreendedora . Administrao holstica

Modelos emergentes
. Empresa virtual . Gesto do Conhecimento . Modelos biolgicos/ qunticos/teoria do caos/complexidade
Prof. Heitor Jos Pereira

. Administrao
das relaes humanas

Conceito...
Liderar conseguir que as coisas sejam feitas atravs das pessoas. Isso envolve foco na tarefa e no relacionamento [...] Liderana executar as tarefas enquanto se constroem relacionamentos (HUNTER, 2005).

O que Liderana
Habilidade de influenciar pessoas. Liderana o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam a favor dos objetivos da instituio. Algumas pessoas nascem com o dom da liderana. Outras aprendem a liderar.

a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e compromisso depende o desempenho

A liderana um trabalho contnuo de comunicao e motivao de pessoas e, portanto, tambm pode ser aprendido

Motivao - so os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivduo Processo pelo qual o comportamento mobilizado e sustentado No interesse da realizao Das metas organizacionais.

material gentilmente cedido pela Profa MSc Maria Teresa Gomes Lins 3 aula

O Lder:
FOCA RESULTADOS RELACIONAMENTO COM PESSOAS DISCIPLINADO

LDER

DIRETIVO TAREFA

CONSCIENTE A quem servir? Qual o propsito do servio?

Resultados Compartilhados um jogador sozinho ganha uma partida; somente um time ganha um campeonato

Liderana e Desenvolvimento de Equipes

Os 8 Hbitos dos Lderes de Sucesso

1-) Ser proativo. Agir. 2-) Comea com o objetivo em mente. 3-) Administra bem o tempo. 4-) Tem capacidade de concentrao. 5-) Busca o benefcio para ambas as partes. 6-) Primeiro, compreender. Segundo, ser compreendido. 7-) Proporciona a cooperao criativa. 8-) Melhora continuamente. transparente.

Os verdadeiros lderes so pessoas nutritivas.

Como o lder motiva sua equipe: Estabelece uma viso clara do negcio Mostra o caminho na busca dessa viso Procura identificar as competncias da equipe nessa viso Proporciona o desenvolvimento Trabalha junto Reconhece o trabalho bem feito

Como motivar uma equipe?

- Esteja sintonizado com as emoes da sua equipe: Voc, como lder, dever ser capaz de olhar nos olhos do seu colaborador e sentir quando alguma coisa no est bem. - Precisa sintonizar as emoes dos membros da equipe e perceber situaes fora do normal que possam estar prejudicando o desempenho daquele profissional. - Como podero se concentrar no trabalho se esto passando por um srio problema? O apoio neste momento fundamental para consolidar a sua liderana frente a seu profissional.

material gentilmente cedido pela Profa MSc Maria Teresa Gomes Lins 3 aula

CHEFE Manda Diz voc Impe autoridade Planeja Sozinho centralizador Cita exemplos Fiscaliza funes

LDER Orienta, pede Diz ns Conquista Trabalha em Equipe Delega divide D exemplos Desenvolve Talentos

O Lder sabe ENCANTAR as pessoas, com o seu jeito de ser..........

O Lider dever se posicionar como:

Pessoa destemida; Autoconfiante; Humilde; Criativa; Inovadora. Em resumo...
E M P R E E N D E D O R

Caractersticas da liderana
Os lderes possuem traos comuns? Carismticos, entusisticos, corajosos, inteligncia superior, boa aparncia, autoconfiana, habilidades de comunicao, capacidade de motivao, determinao, criatividade... O foco nos atributos pessoais, sociais, fsicos e intelectuais de definiriam os lderes e os diferenciariam dos no-lderes.

A Empresa do sculo XXI

tem que ser rpida, inovadora, criativa e flexvel, assim como todos aqueles que lideram e gerenciam pessoas, processos e negcios.

Liderana e gesto da Qualidade

Anlise 1 Controle 4 2 Planejamento

3 Execuo

Interpreta a verdade dos fatos 1

Metas claras, vitrias

Motivao, entusiasmo

4 3

Responsabilidades mtuas, compartilhadas

10 caractersticas prevalecentes no lder eficaz.

1. Forte senso de objetivo 2. Persistncia 3. Autoconhecimento 4. Sempre aprendendo 5. Aprecia o Trabalho 6. Atrai, Inspira outros 7. relacionamentos humanos maduros 8. Inova, Experimenta 9. V os erros como oportunidades 10. Serve s Necessidades dos outros

ESTILOS de LIDERANA

Estilos de liderana
Autocrtica o lder fixa as
diretrizes, as formas de execuo das tarefas e as atribuies de cada um no grupo. Manda, probe, ameaa,
exige e castiga. Autoritrio, concentra o poder de deciso. Dita sozinho as normas e atividades.

Conseqncias:
Desmotivao da equipe; Clima de desconfiana; Baixa qualidade nas tarefas.

Lder

Subordinados

Estilos de liderana
DEMOCRTICA: O lder fixa metas e discute os objetivos; Critrios de avaliao de desempenho so conhecidos; As tarefas planificadas em conjunto e de forma flexvel; O trabalho organizado com autonomia; O lder d feedback e orientao ao grupo.
Conseqncias: Conseqncias: Equipe motivada; Membros auto-valorizados; Trabalho realizado em conjunto e com autonomia pelos membros; Maior qualidade nos resultados.

Lder

Subordinados

Estilos de liderana
Liberal as formas de execuo e as
tarefas de cada um so decididas exclusivamente pelo grupo, sem a participao do lder, que no interfere no curso dos acontecimentos. O trabalho organizado livremente
Conseqncias: Pouco envolvimento da equipe; Competio entre os membros; Pouca responsabilizao por erros; Tendncia para jogos de empurra.

Subordinados

Lder

Equipes Triunfadoras
Viso Misso Valores comuns Objetivos Claros Cada um Sabe o seu Papel Aberta para Mudana (mundo exterior) Evidentemente D e Aceita Feedback Flexvel para Mudana um lder total Sinergia Plena - QI Grupal Harmonia e Integrao Um Forte Lado Humano (respeito e amizade) Motivao, respeito e confiana Sentimento de Grupo Maior do que o Individual Reconhecimento Mtuo e Comemorao Comunicao Excepcional - Transparncia

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos em uma gaiola e, no meio desta, uma escada com bananas em cima.

Toda vez que um dos macacos comeava a subir a escada, um dispositivo automtico fazia jorrar gua gelada sobre os demais macacos.

Passado certo tempo, toda vez que qualquer dos macacos esboava um incio de subida na escada, os demais o espancavam (evitando assim a gua gelada).

Obviamente, aps certo tempo, nenhum dos macacos se arriscava a subir a escada, apesar da tentao. tentao.

Os cientistas decidiram ento substituir um dos macacos. A primeira coisa que o macaco novo fez foi tentar subir na escada. Imediatamente os demais comearam a espanc-lo.

Aps vrias surras o novo membro dessa comunidade aprendeu a no subir na escada, embora jamais soubesse por que.

Um segundo macaco foi substitudo e ocorreu com ele o mesmo que com o primeiro. O primeiro macaco que havia sido substitudo participou, juntamente com os demais, do espancamento.

Um terceiro macaco foi trocado e o mesmo (espancamento, etc.) foi repetido. Um quarto e o quinto macaco foram trocados, um de cada vez, com intervalos adequados, repetindo-se os espancamentos dos novatos quando de suas tentativas para subir na escada.

O que sobrou foi um grupo de cinco macacos que, embora nunca tenham recebido um chuveiro frio, continuavam a espancar todo macaco que tentasse subir na escada.

Se fosse possvel conversar com os macacos e perguntar-lhes por que espancavam os que tentavam subir na escada ... Aposto que a resposta seria: Eu no sei essa a forma como as coisas so feitas por aqui Isso, ou esse comportamento, essa resposta, no te parecem familiar???

Precisamos desenvolver nossa capacidade de sermos diferentes, buscar conhecimento e novas solues em todas as situaes de nossas vidas. Muitas vezes fazemos algumas coisas to automaticamente, que nem sabemos o que estamos fazendo e muito menos o porqu. muito frustrante descobrir que poderamos ter conseguido muito mais se no tivssemos nos acomodado a agir exatamente como os outros.

Comece fazendo o que necessrio, depois o que possvel, e de repente voc estar fazendo o impossvel.
So Francisco de Assis