COMPETENCIAS DESEMPEO PROFESIONAL LIDERAZGO

INTEGRANTES: MAURICIO EDUARDO CAMACHO R. PAOLA A. MONTOYA GUZMN CLAUDIA SULAY LOAIZA CLAUDIA PATRICIA VLEZ HOYOS MARA EUGENIA NARVEZ MONTOYA MARISOL MENESES HURTADO JORGE JHONNY PELEZ BETANCOURT MARTELY ANGULO CUERO LILIANA FORONDA JUAN CARLOS QUINTANA GUZMN FABIO HINESTROZA BRIDIAN CASTILLO YOLILDA ELAINE MONROY

TUTORA: RUBY AMPARO

CORPORACIN UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACIN SUPERIOR FACULTAD DE CIENCAS DE LA ADMINISTRACIN CONDADURA PBLICA X SEMESTRE BUENAVENTURA VALLE DEL CAUCA Octubre de 2013

TABLA DE CONTENIDO

Pg. 0 INTRODUCCION Objetivo General Objetivos Especficos La Competencia Competencias Laborales Tipos de Competencias Clases de Competencias Laborales La Competencia Profesional 2 Clasificacin de las Competencias Profesionales Las competencias bsicas Las competencias especficas Desempeo Profesional Diferencia Competencia Profesional y Desempeo Profesional Diferencias Competencias Laborales y Competencias Profesionales El Liderazgo Importancia del Liderazgo Tendencias del Liderazgo Edad del liderazgo de conquista. Edad del liderazgo comercial. Edad del liderazgo de organizacin. Edad del liderazgo e innovacin. Edad del liderazgo de la informacin. Liderazgo en la Nueva Edad. Tipos de liderazgo Tipos de liderazgo y caractersticas Segn la formalidad en su eleccin Segn la relacin entre el lder y sus seguidores Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados Diferencias entre un jefe (gerente) y un lder Consejos para no ser jefe, sino lder Conclusin Bibliografa y Cibergrafa

1. 2. 2.1. 3. 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2 5. 6. 7. 8. 9. 10. 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. 10.6. 11. 12. 12.1. 12.2. 12.3. 13. 14.

1 1 2

3 3 3 3 5 5 7 8 9 9 9 9 9 9 10 10 13 13 13 14 16 17

INTRODUCCIN

El nico camino que puede seguir un pas para lograr alcanzar su verdadero desarrollo es la competitividad, los pases no son competitivos por s mismos, sino que dependen de la competitividad de sus habitantes, en cuanto a: conocimientos, habilidades, aptitudes, actitudes y el desarrollo global de una persona dentro de una actividad especfica, sea esta de especializada, de carcter tcnico o profesional; y de las instituciones que ellos forman. A travs del presente trabajo ofreceremos la visin general y comprensiva de la temtica de las competencias y el liderazgo. Las competencias haciendo nfasis a las laborales y profesionales; as como su desempeo en el entorno, sus tipos, su forma de evaluacin, su desempeo profesional. El liderazgo mirando su importancia, tendencias, tipos, caractersticas, haciendo la diferenciacin entre un Jefe (gerente) y un lder y tomando algunos consejos para ser jefe y no lder. Como ya sabemos en nuestra vida cotidiana existen personas a las que se admira, ya sea por sus logros o apariencia. Cuando alguien es capaz de convencer a otra persona de realizar alguna actividad est influyendo de alguna manera sobre l, esto es liderazgo. Un lder tiene la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo, como lo veremos a continuacin. Por eso competencia y liderazgo van unidos de la mano.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL: Investigar la importancia de la competencia y el liderazgo en los mbitos laboral y profesional, analizando sus tendencias y desempeo en cada uno de estos marcos, as como su relacin con el desempeo profesional.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Dar claridad de las competencias y el liderazgo en los diversos entornos y su desempeo en ellos. Conocer cuando una persona es competente y es lder dentro del desempeo profesional. Vivenciar lo aprendido.

1. LA COMPETENCIA La Competencia es un conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea; en ella se expresan conocimientos, habilidades, aptitudes, actitudes y el desarrollo global de una persona dentro de una actividad especfica, sea sta especializada, de carcter tcnico o profesional. Entendindose que no es la suma de elementos relevantes, sino que es la integracin de estos mismos.

Las competencias que se deben desarrollar se dividen en: COMPETENCIAS BASICAS: Permiten comunicarse, pensar en forma lgica, utilizar las ciencias para conocer e interpretar el mundo. Se desarrollan en los niveles de educacin bsica primaria, bsica secundaria y media tcnica. COMPETENCIAS CIUDADANAS: Habilitan a la persona para la convivencia, la participacin democrtica y la solidaridad. Se desarrollan en la educacin bsica primaria, bsica secundaria y media tcnica. COMPETENCIAS LABORALES: Comprenden todos aquellos conocimientos habilidades y actitudes que son necesarios para que las personas se desempeen con eficiencia en el mundo productivo. Por ser las ms acertadas al tema que se est desarrollando se ha investigado ms acerca de las Competencias Laborales.

2. COMPETENCIAS LABORALES

La competencia laboral es la capacidad real que tiene una persona para aplicar conocimientos, habilidades y destrezas, valores y comportamientos, en el desempeo laboral, en diferentes contextos. La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, segn criterios de desempeo definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo. As, una persona es competente cuando: Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnologa, organizacin, otros) para responder a situaciones complejas. Realiza actividades segn criterios de xito explcitos y logrando los resultados esperados.

2.1. TIPOS DE COMPETENCIAS Para un desempeo laboral competente, la persona recurre a una combinacin de los siguientes tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones concretas de su trabajo: Competencias bsicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educacin inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las competencias bsicas las habilidades en las reas de lenguaje y comunicacin, aplicacin numrica, solucin de problemas, interaccin con otros y manejo creciente de tecnologas de informacin.

 Competencias conductualeso genricas: Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeos superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en trminos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientacin al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin, etc. Competencias funcionaleso especficas: Denominadas frecuentemente competencias tcnicas, son aquellas requeridas para desempear las actividades que componen una funcin laboral, segn los estndares y la calidad establecida por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente. Las competencias bsicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a travs de actividades de aprendizaje formales (educacin o formacin convencionales) como por medio de diversas modalidades de aprendizaje no formal (on-the-jobtraining, e-learning, otros) o informal (aprendizaje espontneo que ocurre en distintos entornos: laborales, sociales, familiares, etc.).

3. CLASES DE COMPETENCIAS LABORALES INTELECTUALES: Comprenden aquellos procesos de pensamiento que el estudiante debe usar con un fin determinado, como toma de decisiones, creatividad, solucin de problemas, atencin, memoria y concentracin. PERSONALES: Se refieren a los comportamientos y actitudes esperados en los ambientes productivos, como la orientacin tica, dominio personal, inteligencia emocional y adaptacin al cambio. INTERPERSONALES: Son necesarias para adaptarse a los ambientes laborales y para saber interactuarcoordinadamente con otros, como la comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo,manejo de conflictos, capacidad de adaptacin y proactividad. ORGANIZACIONALES: Se refieren a la habilidad para aprender de las experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratgico en diferentes situaciones de la empresa, como la gestin de la informacin, orientacin al servicio, referenciacin competitiva, gestin y manejo de recursos y responsabilidad ambiental. TECNOLOGICAS: Permiten a los jvenes identificar, transformar e innovar procedimientos, mtodos y artefactos, y usar herramientas informticas al alcance. Tambin hacen posible el manejo de tecnologas y la elaboracin de modelos tecnolgicos. EMPRESARIALES Y PARA EL EMPRENDIMIENTO: Son las habilidades necesarias para que los jvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia. Por ejemplo, la identificacin de oportunidades para crear

empresas o unidades de negocio, elaboracin de planes para crear empresas o unidades de negocio, consecucin de recursos, capacidad para asumir el riesgo y mercadeo yventas

4. LA COMPETENCIA PROFESIONAL Son todas aquellas que se sustentan desde la interdisciplinariedad y que se evidencian en la capacidad investigativa, creativa, de formulacin de proyectos de produccin y de servicios. Es un saber, saber y un hacer, saber en contextos de produccin de conocimientos y de la forma de cmo administrarlo. 4.1. CLASIFICACION DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES 4.1.1. Las competencias bsicas Son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una profesin; en ellas se encuentran las competencias cognitivas, tcnicas y metodolgicas Las competencias genricas Son la base comn de la profesin o se refieren a las situaciones concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas.

2.

4.1.2.Las competencias especficas Son la base particular del ejercicio profesional y estn vinculadas a condiciones especficas de ejecucin.

5. DESEMPEO PROFESIONAL Por "desempeo profesional" se entiende la manera en que se cumplen las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u oficio. No se trata solo de cumplir las obligaciones, sino de la manera en que stas se cumplen. De aqu provienen las expresiones ya habituales de "tener un bajo o alto desempeo". Se dice que una persona tiene un alto desempeo cuando realiza sus funciones de manera eficiente en el tiempo, es responsable en su gestin, produce resultados de calidad, usa adecuadamente los recursos que estn a su alcance, e intenta contribuir positivamente al funcionamiento global de la organizacin. Pero qu factores intervienen a la hora de determinar el grado de desempeo? Cmo se

puede mejorar? Qu est en manos de las distintas partes implicadas, para lograr mejoras en este aspecto? El rendimiento de una persona en su trabajo depende de muchsimos factores que se pueden agrupar en tres grandes niveles que van desde lo ms personal y subjetivo, hasta lo ms objetivo y organizacional. La disposicin al trabajo Se refiere bsicamente a la actitud de la persona ante sus obligaciones, es decir, el grado de implicacin, motivacin y predisposicin con la cual la persona encara su trabajo, independientemente de las circunstancias en que ste se desarrolle. Ante una misma circunstancia externa, dos personas pueden demostrar actitudes distintas que a su vez generan resultados diferentes. Especialistas del tema sealan que en este nivel la clave principal est en la capacidad de auto-motivarse y en la obtencin de satisfacciones intrnsecas (aquellas satisfacciones internas que la persona siente al momento mismo de realizar su trabajo y que son totalmente independientes de cualquier resultado posterior que acontezca). La disposicin al trabajo es algo que en ltima instancia est, en muy buena medida, en las manos de la persona misma, pero tambin es cierto que ciertos factores externos, como formas ineficaces de funcionamiento en una empresa, la percepcin de incapacidad a la hora de influir en un cambio colectivo positivo, o un estilo anticuado de liderazgo por parte de los responsables, pueden influenciarla negativamente. La capacidad de trabajo. Aqu entran en juego las habilidades, competencias y conocimientos que tiene la persona para realizar adecuadamente sus obligaciones. A un artista de artes grficas no se le puede pedir que construya un edificio, pues incluso con la mejor actitud posible por su parte le faltarn conocimientos tcnicos. Lo anterior es evidente, pero no lo es tanto que hoy en da no solo se requieren capacidades tcnicas, sino tambin capacidades organizativas (que aseguren la mejor auto-gestin de la carga de trabajo), as como habilidades emocionales (importantes para que las personas puedan relacionarse de manera adecuada con el equipo bajo su cargo, con sus compaeros o superiores. En este nivel, la responsabilidad de los conocimientos y habilidades recaen en el trabajador y en la empresa. El trabajador ha de mejorar aquellas capacidades que

estn bajo su responsabilidad. En cambio, la empresa ha de asegurar una buena integracin en su manera colectiva de funcionar de los trabajadores nuevos, as como una formacin, coaching laboral y un reciclaje constante para los dems trabajadores que les permita mejoras en sus capacidades. De lo contrario, las capacidades exigidas directa o indirectamente, acaban sobrepasando las capacidades promedio y se termina instaurando una forma de trabajo y de organizacin incapaz de estar a la altura de los retos.

Recursos de trabajo Bajo este ltimo nivel, se agrupan todos los recursos que la empresa pone a disposicin del trabajador para que ste cumpla sus obligaciones. Implica tanto a los recursos materiales (econmicos, tecnolgicos, de soporte) como inmateriales (sensacin de apoyo, conocimiento, estilo de liderazgo). Si los recursos no estn disponibles, el desempeo de los trabajadores se limita a pesar de la buena actitud y las capacidades disponibles. Resulta til que tanto los trabajadores como los directivos tengan presentes estos tres niveles, los revisen para cubrirlos adecuadamente e incluso los soliciten cuando sean necesarios, pues as se podr tener el grado de desempeo que las circunstancias actuales nos exigen individual y colectivamente.

6. DIFERENCIA ENTRE COMPETENCIA PROFESIONAL Y DESEMPEO PROFESIONAL Es pertinente establecer la diferencia entre competencia y desempeo profesional. En trminos simples podemos sealar que la competencia est relaciona con lo que se puede hacer, de ah su vinculacin con el acto formativo, el cual forma genricamente, en un mbito universal del conocimiento que define al perfil del profesional. El desempeo, en cambio est ms bien definido por lo que se hace. Es decir, por la aplicacin del conocimiento, por las destrezas realizadas y el comportamiento asumido ante una situacin especial especifico, en un momento y en un contexto determinado.

7.DIFERENCIAS ENTRE COMPETENCIAS LABORALES Y COMPETENCIAS PROFESIONALES

Las competencias aparecen primeramente relacionadas con los procesos productivos en las empresas, particularmente en el campo tecnolgico, en donde el desarrollo del conocimiento ha sido muy acelerado. ste es el contexto en el que

nacen las denominadas competencias laborales, concepto que presenta varias definiciones, entre las que sobresale aquella que las describe como la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (Iberfop-Oei, en Huerta, Prez y Castellanos, 2000). Desde la perspectiva de las competencias laborales se reconoce que las cualidades de las personas para desempearse productivamente en una situacin de trabajo, no slo dependen de las situaciones de aprendizaje escolar formal, sino tambin del aprendizaje derivado de la experiencia en situaciones concretas de trabajo. Por lo mismo, la propuesta se concreta en el establecimiento de las normas de competencia, estas son el referente y el criterio para comprobar la preparacin de un individuo para un trabajo especfico. Las normas de competencia se conciben como una expectativa de desempeo en el lugar de trabajo, referente con el cual es posible comparar un comportamiento esperado. De este modo, la norma constituye un patrn que permite establecer si un trabajador es competente o no, independientemente de la forma en que la competencia haya sido adquirida (Marn, 1995; Morfn, 1996) El Instituto Nacional de Empleo en Espaa INEM(1995) plantea que: "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber hacer. El concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin". Por su parte la Organizacin Internacional del Trabajo OIT (1993) define el concepto de "Competencia Profesional como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo". La competencia es como un conjunto de conocimientos prcticos socialmente establecidos; habr que sealar que dichos conocimientos no se refieren a meros haceres rutinarios, sino que reflejan el desarrollo de determinadas habilidades, desarrollando adems estrategias que le permiten utilizarlos creativamente frente a las diversas situaciones que lo demandan, destacando as que lo que se aprende es la competencia, no las realizaciones particulares. La competencia se evidencia situacionalmente, en ntima relacin con un contexto, y generalmente es evaluada por algn agente social del entorno, luego entonces, un individuo para que su actuacin sea competente, ha de ponerlas en juego en la

situacin especfica. Se sugiere adems que las habilidades estn vinculados a una estructura que implica que para el logro de una competencia determinada se involucra, ms que una habilidad especfica, una estructura de habilidades (Coulon; Bruner; Verdugo y Elliot en Moreno, 1998).

8. EL LIDERAZGO El liderazgo es La Influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Es tambin la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente. El liderazgo es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos como: los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria) la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

El Diccionario de Ciencias de la Conducta, define el liderazgo como las cualidades de capacidad y personalidad que permiten que alguien se convierta en gua de un grupo, controlando a todos los individuos que de l forman parte. Por su parte, Rallph M. Stogdill, afirma que existen tantas definiciones de liderazgo como personas hayan pensado en dicho concepto, sin embargo la ms exacta sera que se trata del proceso de conducir las actividades de un grupo e influir sobre las conductas que estos desarrollen.

9. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es muy importante ya que por medio de este, se tiene la capacidad para guiar y dirigir; una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un liderazgo apropiado, es por esto que es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Existen organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control, pero han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico que permite unificar las habilidades de los miembros del grupo. Todas las organizaciones, sea cual fuere su naturaleza, parten de los mismos principios bsicos de gestin como son la obligacin de satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes internos y externos, y la necesidad de optimizar los recursos disponibles para mejorar la calidad de los servicios que presta. En el caso de las organizaciones empresariales, habra que aadir la necesidad de obtener los beneficios necesarios para hacer viable la empresa y garantizar su continuidad. Para que esto sea posible, es necesario mejorar los procesos de gestin, de toma de decisiones, pero sobre todo, hay que desarrollar la conciencia y la responsabilidad individual y colectiva de todos los miembros de la organizacin. La gestin del compromiso (Will Management) es uno de los elementos claves de la gestin de los Recursos Humanos en las organizaciones. El liderazgo es la fuerza interna capaz de conseguir la plena cooperacin de todas las personas de la organizacin para la mejora de la gestin, el aumento de la calidad de los servicios y la creacin de un ambiente laboral clido, estimulante y nutritivo. El liderazgo participativo permite movilizar las mejores cualidades de las personas hacia fines compartidos, puede conseguir el apoyo interno para la realizacin del proceso de cambio, para la renovacin de la cultura organizacional, a la vez que puede reducir significativamente el porcentaje de disidencia interna.

La importancia del liderazgo en la gestin de las organizaciones se pone de manifiesto si consideramos que el recurso principal de las empresas son las personas, que ste es un recurso cada vez ms escaso (si queremos que tengan un nivel de compromiso aceptable) y que, inevitablemente, necesitamos de las personas para realizar los proyectos y hacer avanzar a las empresas. De esto se deduce que no es suficiente con tener buenos equipos, se necesita adems, y sobre todo, que estn bien dirigidos.

10. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo, ellas son: 10.1. Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 10.2.Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 10.3. Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 10.4. Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

10.5. Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 10.6. Liderazgo en la Nueva Edad. Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describirlo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

11. TIPOS DE LIDERAZGO En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo; En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. 11.1.Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

11.2.Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.

11.3.Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. 11.4. Liderazgo autocrtico El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

11.5. Liderazgo burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.

11.6.Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

11.7. Liderazgo participativo o democrtico A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

11.8. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

11.9.Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

11.10. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en

situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

11.11. Liderazgo orientado a la tarea Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

11.12. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

11.13. Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

12. TIPOS DE LIDERAZGO Y CARACTERISTICAS Clasificaciones ms frecuentes: 12.1. Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

12.2.Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

12.3.Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

La bsqueda de los rasgos de lderes ha sido una constante durante siglos en todas las culturas. Escrituras filosficas como "la Repblica" de Platn o las "Vidas" de Plutarco han explorado una pregunta: "Qu cualidades distinguen a un lder?" En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del Pater familias. Por otra parte otros pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin emptica y consensual. Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y autocrticas, en Oriente se desarroll segn el confucionismo, donde este se relaciona mucho con la idea del lder como un erudito benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial, como se cita a continuacin: El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina. Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su funcin, entonces uno puede ser un lder. 13. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE (GERENTE) Y UN LIDER

JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

LIDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

14. CONSEJOS PARA NO SER JEFE, SINO LDER El liderazgo es una competencia necesaria para dirigir una empresa y de su desarrollo depender que el responsable de un rea pueda ser catalogado o no como un buen jefe. Un jefe es un superior slo porque su carg as lo determina, pero un lder es un gua capaz de influir en su equipo para mejorar los resultados de forma positiva, de acuerdo con expertos. La pasin por su trabajo, visin de negocios futurista y humildad necesaria para aprender, son las principales caractersticas que un jefe debe tener para convertirse en un lder capaz de dirigir exitosamente una organizacin. Y aunque la mayora piensa que los lderes nacen, la verdad es que "la mayora de ellos se hacen gracias a que ejecutan las ideas y explotan su potencial", dice Javier Garca, consejero independiente y ex vicepresidente mundial de Colgate-Palmolive. A continuacin, enumeramos las cualidades necesarias para ser un jefe y lder exitoso. Habilidades para tratar con las personas: La mayor causa individual de fracaso de ejecutivos y gerentes recin promovidos es la inhabilidad de formar equipos y asociaciones efectivas en todos los niveles dentro y fuera de la organizacin. Los lderes forman relaciones de confianza y respeto. Manejo de recursos y procesos: "El buen lder es aqul capaz de apreciar todos los elementos que intervienen en su entorno y utilizarlos a su favor", Podemos colocar a personas valiosas en sistemas y procesos pobres, y pueden fracasar. El 95% de todos los problemas en una organizacin se originan de los sistemas, procesos y procedimientos, no de las personas que realizan el trabajo, de acuerdo con un estudio de Bumeran.com Mxico. Los lderes deben demostrar la habilidad de planificar, innovar, definir objetivos claros de desempeo, delegar, usar el tiempo efectivamente, analizar problemas y tomar decisiones. Comunicacin: Los lderes aprenden demostrando habilidades efectivas para interrogar y para escuchar. Ellos entienden que hasta un nuevo asociado en su primer da de trabajo puede ofrecer percepciones e innovaciones de valor agregado. La clave es lograr una comunicacin efectiva y mejorar su habilidad para acercarse a los dems. Autodireccin: Las experiencias forman la manera en que un jefe dirige a su gente y se transforma en su estilo de liderazgo, que a su vez define el

ambiente laboral, El mejor lder es aqul que predica con el ejemplo, por eso trabaja igual o ms que sus colaboradores. Un excelente lder, jams pide algo que es incapaz de hacer por l mismo. Responsabilidad: Los lderes admiten sus propios errores y dirigen por medio del ejemplo. Saben cmo cerrar la brecha entre el desempeo esperado y los resultados reales. Los lderes entrenan, guan, apoyan, y capacitan a los dems para lograr las metas y objetivos mutuamente acordados. En pocas de crisis, toman el control para dar buena direccin a la compaa, centraliza las decisiones y las ejecuta. En etapas difciles, su principal reto es buscar mejores oportunidades y reclutar gente valiosa para la organizacin. Don de mando: El lder debe imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo. una buena estrategia es ver a la organizacin como a una familia: "Hay que trabajar para el bien comn y brindar proteccin a los subordinados, pero jams permitir que duden quin es el que manda". Hay que contagiar, no imponer.

CONCLUSIN

Este trabajo nos ha permitido concluir que el liderazgo va ligado a la competencia porque son caractersticas que poseen ciertas personas, las cual puede ser innata o aprenderse en el transcurso del tiempo, pero siempre es igual para todos, el verdadero lder debe de ser competente y es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la prctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral en todos los mbitos laborales y profesionales. Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe ser competente y estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin.

CIBERGRAFIA

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos57/competencia-profesionallaboral/competencia-profesional-laboral2.shtml#ixzz2gQuynkgh

BIBLIOGRAFIA

ALAM M. RUGMAN: Negocios internacionales. Tomado del libro: Sun Tzu El arte de la Guerra