CAPITULO III: DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS 3.1 EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS.

A decir del grupo KAIZEN, a este tipo de equipos se les ha nombrado de diversas maneras, entre estas denominaciones se encuentran: equipos de alto desempeo (ETAD), autnomos, autodirigidos, autigestionados, clulas autodirigidas, clulas Kaizen, o incluso tambin como superequipos o unidades gerenciales bsicas; de igual manera como existen diferentes formas de nombrarlos tambin podemos encontrar distintas definiciones: As, Lazear (citado por Garca, 2008) establece que son grupos no jerrquicos de individuos con experiencias y conocimientos distintos y complementarios a los que se hace responsables de un proceso de trabajo que estos equipos tienen la capacidad de conducirse sin la presencia de un administrador o supervisor, tomar sus propias decisiones, solucionar problemas y desarrollar sugerencias que mejoren el desempeo de la organizacin. Algunos otros autores afirman que los equipos autoadministrados (EAAD)(EAA) son aquellos que se administran sin supervisin formal y que tienen las siguientes caractersticas: El equipo tiene la responsabilidad de una tarea relativamente completa. Cada miembro del equipo tiene una serie de habilidades relacionadas con la tarea. El equipo tiene facultades para determinar los mtodos de trabajo, los programas y la asignacin de las diferentes tareas a los miembros. El desempeo del equipo es en trminos generales la base para la remuneracin y la retroinformacin.

3.1.1. Su naturaleza. La mayora de los autores coinciden (cada uno con sus propias palabras) que la razn de ser de los equipos autoadministrados se puede resumir en los aspectos que se mencionan a continuacin: Generalmente no cuentan con un supervisor directo. Toman decisiones de administracin que inicialmente correspondan a los gerentes de lnea. Se capacita a los integrantes del equipo para que realicen todas las tareas de la unidad correspondiente.

La autoridad, la responsabilidad y el control, se trasladan hacia abajo en la organizacin. Los integrantes del equipo comparten y/o se alternan las responsabilidades del liderazgo y se hacen responsables mutuamente de los objetivos de desempeo que han sido definidos por los niveles directivos de la empresa.

En resumen, algunas de las tareas que realizan estos equipos incluyen: asignacin de responsabilidades para resolver problemas, planear y programar el trabajo, evaluar el desempeo del equipo, vigilar y revisar el proceso y/o producto global, llevar el control de inventarios, capacitar a sus miembros, resolver los conflictos que puedan presentarse. Por su parte, Quezada (2012) menciona que la raz de donde surgen los equipos autoadministrados es el Empowerment, insistiendo que ste es el alma de los equipos; si no existe un conocimiento previo de lo que este trmino y su filosofa significan, no se podr entender para qu sirven los equipos autodirigidos; por lo tanto dedicaremos un espacio al anlisis del mismo por la importancia que tiene en la inclusin de los equipos autoadministrados. Empowerment. Significa empoderar a los empleados; es decir otorgarles la facultad para que tomen decisiones ya acten con responsabilidad y compromiso. Podra decirse que implica reconocer y liberar los talentos y potencialidades de las personas que forman parte de la organizacin; en palabras de Blanchard (2004) no significa darles el poder, puesto que ellos ya lo tienen a partir de los conocimientos, experiencias y motivaciones que los impulsan a realizar su trabajo. Para implementarlo se requiere de inicio hacer un cambio en las estructuras de administracin antiguas de tal manera que se pueda incluir a los trabajadores de los niveles jerrquicos bsicos en la administracin de su propio trabajo, esto contribuir segn Blanchard a que puedan sentirse satisfechos y realizados con el trabajo que realizan; lo que para Maslow significa satisfacer las necesidades de orden superior, o bien para Herzberg las de reconocimiento. Este cambio estructural debe implicar todo un plan que indique paso a paso como ir evolucionando paulatinamente de un estilo de administracin tradicional en donde unos piensan, otros hacen y otros ms vigilan o supervisan, por un sistema administrativo de facultamiento. Blanchard (2004), l establece 3 claves o principios en los cuales se fundamenta el empowerment: Compartir informacin con todos. Crear autonoma por medio de fronteras.

Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos.

A manera de conclusin se afirma que cuando el gerente utiliza esta herramienta dispone de mayor tiempo para dedicarse a las tareas que son la razn de ser del puesto que desempea, entre las cuales se encuentran: revisar y evaluar peridicamente la misin y la visin del negocio, adaptndolas de ser necesario a los cambios que demandan tanto el entorno como las necesidades y expectativas del cliente; dentro de esta responsabilidad quedan inmersas un buen nmero de funciones que deben ser atendidas de manera prioritaria por los niveles directivos. Continuar con las actividades complementarias: 3.1.1.1: Con la mira al norte en la pgina 98. 3.1.1.2: Vamos tejiendo una red, pgina 101. 3.1.2. Beneficios y factores de xito en los equipos autoadministrados. En trminos generales se puede afirmar que los beneficios que reciben las empresas con la utilizacin de este tipo de equipos van dirigidos hacia una mayor productividad, calidad y rentabilidad de la empresa; reduccin de conflictos y rotacin de personal; de forma ms especfica, Lussier y Achua (2005) afirman que de manera directa los beneficios se pueden visualizar en incrementos en la produccin, desarrollo de nuevos productos y mejoras en los procesos de trabajo; sin embargo los mayores beneficios son los que se obtienen indirectamente y que tienen que ver con el personal involucrado: Mayor participacin, disminucin en las tasas de ausentismo y rotacin de personal. Mayor interdependencia con los objetivos. Mejoras en la calidad y velocidad de la toma de decisiones. Crean una sensacin de pertenencia a la empresa, al sentirse los integrantes propietarios del trabajo que realizan. Permiten crear vnculos entre las metas y aspiraciones individuales con la visin y misin de la empresa. Los niveles de motivacin y satisfaccin laboral son ms altos en este tipo de equipos.

Bauer (citado por Garca, 2008) agrega que adicionalmente a los anteriores, los beneficios que han reportado para las empresas este tipo de equipos, tienen que ver con disminucin en los costos de operacin y en los que se derivan de una

plantilla de personal reducida, menor cantidad de administradores en los niveles intermedios as como una mayor rapidez en la solucin de problemas. Por su parte Davis y Newstrom (2008) agregan los siguientes beneficios: Mayor flexibilidad del personal. Operaciones ms eficaces debido a la reduccin en la clasificacin de los puestos de trabajo. Niveles ms altos de compromiso con la organizacin asociado a un aumento en la satisfaccin laboral.

3.1.3. Etapas de crecimiento del equipo. En el captulo anterior se detallaron las etapas de crecimiento o desarrollo de un equipo (sea autoadministrado o de cualquier tipo); sin embargo, algo que es importante resaltar por el tipo de funciones que desarrollan los EAA, es que stos deben iniciar por aprender a controlar su rutina de trabajo a medida que van pasando por cada una de stas etapas de crecimiento; otro aspecto que debe resaltarse de acuerdo con Garca (2008) es que sean capaces de asumir mayores responsabilidades y funciones a desempear, para lo cual se hace necesario que la alta direccin de la empresa defina un programa de capacitacin, entrenamiento y desarrollo; pero ante todo es imprescindible que est dispuesta a apoyarlos desde la primera etapa de formacin hasta la quinta etapa de desempeo, en esta ltima se contar ya con un equipomaduro y capaz de desarrollar sus funciones sin requerir de ningn tipo de supervisin directa. Adems de lo anterior Lussier y Achua (2005) mencionan que es conveniente utilizar un estilo de liderazgo que sea apropiado a cada una de las etapas por las que va pasando el equipo; es decir el estilo de liderazgo depender del nivel de desarrollo del mismo, de tal manera que: Etapa de formacin: Esta etapa se caracteriza por bajos niveles tanto de desarrollo del equipo como de competencia de sus integrantes, sin embargo junto con los aspectos anteriores se presenta un alto sentido de compromiso de los miembros; de tal forma que el estilo de liderazgo ms conveniente es el autocrtico o directivo: con orientaciones de comportamiento altas hacia la tarea y bajas hacia las relaciones; en esta etapa el lder deber dar a conocer los objetivos y presentar las expectativas; otro aspecto importante es proporcionar las directrices de trabajo as definir y facilitar los sistemas de comunicacin. Etapa de ajuste: Se caracteriza por un nivel de desarrollo moderado, junto con una disminucin en el compromiso y un cierto grado de competencia, de tal forma que el liderazgo adecuado es el consultivo (altas orientaciones tanto en la tarea como en las relaciones); la funcin del lder consiste en proporcionar apoyo a los integrantes para que satisfagan sus necesidades,

as como confianza para debatir las ideas y solucionar conflictos, el lder deber orientar igualmente su conducta hacia las tareas para ayudar a los miembros a aumentar sus niveles de competencia. Etapa de normalizacin: El nivel de desarrollo en esta etapa es alto aunado a un nivel de compromiso que vara, mientras que el grado de competencia es alto. El estilo de liderazgo sugerido es el participativo en el que hay una orientacin baja tanto en la tarea y en las relaciones. En este punto de desarrollo, el nivel de conflictos interpersonales ha sido superado (se han definido las normas de actuacin), se tiene un alto sentido de cohesin y una completa claridad en las funciones que se desempean, de igual forma los integrantes confan plenamente en sus habilidades y competencias. El trabajo del lder consiste solamente en propiciar una mayor apertura de los miembros mediante estilos de comunicacin apropiados que permitan fortalecer an ms las relaciones y mantener el conflicto en niveles bajos adems de aclarar las dudas con respecto a las funciones que se desempean, definir los valores y recordar las expectativas del equipo. Desempeo: Los grados de desarrollo, competencia y compromiso estn en su mximo nivel, as que el estilo de liderazgo ms conveniente es el delegador: comportamiento bajo tanto en tarea como en relaciones. En esta etapa equipo ha llegado al punto de considerarse autoadministrado, puesto que cuenta ya con integrantes competentes cuyas capacidades son suficientes para desempear sus funciones y compartir el liderazgo, el papel del lder ahora es ser un facilitador para ayudar al equipo a administrarse a s mismo y alcanzar las metas que se ha propuesto.

Continuar con la actividad complementaria 3.1.3.1: El reality de la confianza en el equipo de la pgina 105. 3.1.4. Ejemplos de equipos autoadministrados. Lussier y Achua (2005) refieren algunas empresas que han tenido xito con la utilizacin de este tipo de equipos, a continuacin se describen cada una de ellas: Medical Products Groups: Esta empresa perteneciente en un tiempo al corporativo de Hewlett Packard lanz al mercado un sistema de atencin mdica muy avanzado que entre sus beneficios redujo a la mitad el tiempo que se dedicaba a la investigacin y desarrollo; para la implementacin del proyecto se decidi utilizar un equipo autoadministrado conformado por ms de 200 personas; la meta estratgica de donde se parti fue l siguiente: -Alcanzar una posicin fuerte en el mercado del equipo mdico-. Los equipos decidieron aprovechar las tecnologas utilizadas por otras unidades de negocio de HP para desarrollar un sistema central de vigilancia, que permite que el personal observe hasta 64 pacientes al mismo tiempo. Los logros obtenidos contribuyeron a que los ingresos de MPG

aumentaran 10% y que los niveles de satisfaccin de la clientela se incrementaran en 2.5%. Saturn Corporation: Las operaciones claves de esta corporacin desde sus inicios fueron asignadas a equipos autoadministrados, con todo lo que ello implica: no supervisores ni inspectores, no registradores de tiempos ni enlaces sindicales. Como lo mencionan los principios aplicables a este tipo de equipos, stos son responsables de sus actividades, el sistema de compensaciones motiva a los miembros de los equipos a correr riesgos los cuales son recompensados con bonos de productividad al lograr objetivos de calidad. Esta empresa ha sido reconocida en varias ocasiones como una de las divisiones de mejor desempeo de General Motors. Honeywell (sistema de defensa area): Esta organizacin dedic un buen perodo de tiempo a perfeccionar sus funciones de logstica, obteniendo muy buenos resultados; los equipos que realizan el control de inventarios y distribucin, se dirigen de manera autnoma, prcticamente sin la presencia del lder del equipo de almacn de produccin e ingeniera. Los tres equipos, realizan las funciones que antes realizaban 12 departamentos distintos. Perdure Farms: En este caso la implementacin se llev a cabo en el departamento de Recursos Humanos en una de las divisiones de la empresa; como proyecto piloto. Durante la fase de inicio se proporcion capacitacin para motivar a los integrantes del equipo a debatir y tomar decisiones; finalmente los trabajadores se volvieron ms productivos e iniciaron a pensar como equipo y como resultados primarios, a la vuelta de un ao el nivel de desempeo mejor notablemente; adems se pudo apreciar que la capacitacin otorgada as como la retroalimentacin que se daba entre los integrantes, hizo ms fcil la transicin de equipos tradicionales a autoadministrados. Ir a actividad complementaria 3.1.4.1.: Lectura: El caso de industrias vincolas Pedro Domec, www://es.scribid.com/doc/12867378/tesis-equipos-autodirigidos 1.1 EQUIPOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS O CRCULOS DE CALIDAD. A manera de introduccin al tema es conveniente hacer mencin de que en ocasiones se ha comparado a los crculos de calidad con los EAA, sin embargo existen diferencias enormes, entre las que se encuentran las siguientes: Tanto los crculos de calidad como los equipos de proyecto, se agregan a la organizacin, no cambian lo que ya existe; en cambio en los EAA se requiere un cambio completo en la forma como se realizan las funciones y la naturaleza de las mismas, as como los la forma como se llevan a cabo procesos. Los CC trabajan en problemas de calidad al igual que los EAA; sin embargo estos ltimos trabajan en las situaciones del da a da.

Los CC generalmente no tienen autoridad completa para implementar las soluciones, solo analizan los problemas y a la alta gerencia le corresponde su implementacin. Los EAA como se mencion anteriormente son responsables de implementar las soluciones, lo que genera un alto impacto en la satisfaccin laboral. Los CC son voluntarios; en los EAA las funciones que se desempean son parte de sus responsabilidades laborales.

3.2.1. Concepto. Vargas (2005), dice que es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de la calidad dentro de un mismo lugar o taller; estas actividades se realizan voluntariamente y de forma continua, lo que fomenta tanto el autodesarrollo como el desarrollo mutuo adems del control y mejoramiento en el taller; para hacerlo se emplean las tcnicas de control de calidad y la participacin de todos los integrantes. Gutirrez (2005) se refiere a un grupo pequeo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn y bajo la supervisin de una misma persona; se renen de manera voluntaria en forma peridica; stos son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora que tengan que ver son su trabajo, recomiendan soluciones y las presentan a la alta gerencia, una vez aprobados se pone en prctica su implementacin. Por su parte Philip Thompson menciona que es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. 3.2.2. Atributos y propsitos de los crculos de calidad. Atributos: La participacin de los empleados dentro del crculo es voluntaria. Son grupos pequeos generalmente de 4 a 6 integrantes, cuando se trata de reas pequeas, de entre 6 y 10 cuando se trata de reas de trabajo medianas y de 8 a 12 en talleres grandes. Sus integrantes realizan el mismo trabajo o bien actividades relacionadas; forman parte de un equipo que tiene un mismo objetivo.

Se renen de manera peridica para analizar y resolver problemas que han sido detectados por ellos mismos, o bien que les son propuestos por su jefe inmediato. Tienen un jefe que generalmente es el supervisor de su rea de trabajo, quien previamente ha recibido capacitacin al respecto. La alta direccin es quien establece los objetivos, polticas y pautas de las actividades que se desarrollarn en los mismos, adems establece los recursos que les sern otorgados de conformidad con los intereses de la propia direccin.

Propsitos: Contribuir a desarrollar y perfeccionar a la empresa. Adems de incrementar la cifra de ventas se pretende crecer en calidad, productividad e innovacin y servicio al cliente. Hacer del lugar de trabajo un espacio cmodo en cuanto a contenido y desarrollo de la inteligencia y creatividad del trabajador. Aprovechar y potencializar las capacidades del trabajador, esto provocar un efecto multiplicador que permitir rebasar los resultados esperados.

Por otro lado se sugiere que los crculos se renan cada 2 o 3 semanas aproximadamente con sesiones de entre 45 y 90 minutos, las cuales debern contar con un programa previo de trabajo. Adems el lder del circulo debe tener en cuenta lo siguiente: Los integrantes a seleccionar debern tener amplia experiencia profesional y habilidades de comunicacin. Dar oportunidad para que se expresen libremente, cuidando tanto a los que pretenden lucirse como a los que prefieren quedarse callados. Tomar nota de la reunin.

3.2.3. Tcnicas que se utilizan en los equipos de solucin de problemas. Barra (1992) indica que las tcnicas que emplean los CC se dividen en bsicas y avanzadas; las primeras se aplican durante los pasos del proceso de solucin de problemas mientras que las avanzadas, se utilizan en situaciones especiales pero necesarias para completar el proceso de solucin; a continuacin y de acuerdo con el mismo autor se explican las tcnicas consideradas como bsicas, cada una de ellas se detalla de acuerdo con sus propsitos, reglas y procedimientos:

A) Tormenta de ideas: Se considera una tcnica para la generacin de ideas sobre un tema en particular (puede ser un problema); se pretende que stas sean novedosas y tiles partiendo de la originalidad e innovacin de quienes las proponen. Propsito: Generar una gran cantidad de ideas, estimular la creatividad y aprender y practicar el pensamiento divergente. Reglas: El pensamiento debe ser creativo. No se admiten crticas y comentario a las ideas de otros, ni justificaciones a las ideas propias aportadas. Se anotan todas las ideas, sin importar que estn duplicadas. Se debe hacer asociacin de ideas, es decir: modificarlas, ampliarlas o crear otras nuevas. Las aportaciones se hacen por turno; mencionando solo una idea a la vez. Cuando alguien no tenga que aportar, podr pasar su turno y participar en la siguiente ocasin que le corresponda.

Procedimiento: Elegir un coordinador que se encargar de dirigir el proceso. Definir el enunciado del tema al que e aplicar la tcnica, mismo que deber definirse en trminos especficos y evitando el sesgo. Preparar la logstica de la reunin: materiales y recursos necesarios para llevarla a cabo. Introduccin a la reunin: es conveniente escribir en un lugar visible para todos el enunciado del tema en cuestin; igualmente debern dejarse claras las reglas descritas en el punto anterior. Preparar una atmsfera adecuada. Desarrollo de la tormenta de ideas. Conclusin de la tormenta; se da por terminada en el momento que nadie ms tenga ideas que aportar.

Tratamiento de las ideas. En esta fase se aclaran las dudas sobre aquellas ideas que lo requieran, se eliminan las que se hayan duplicado y finalmente se agrupan de acuerdo a algn criterio de ordenacin.

B) Seleccin de problemas: Propsito: Con esta tcnica se pretende hacer una clasificacin de los problemas de acuerdo a un orden especfico con la intencin de seleccionar aquel que preocupe a la mayora de los integrantes. Reglas: Se promueve la participacin de todos los integrantes. No se permite emitir crticas ni comentarios. En caso de no tener una opinin que emitir, se puede ceder el lugar esperando el siguiente momento para hacerlo. Al momento de las discusiones, stas se llevan a cabo por turnos de participacin.

Procedimiento: Cada integrante del grupo clasifica los problemas presentados asignando un puntaje de acuerdo con el deseo que tenga de trabajar con el mismo. El lder anota a la vista del grupo los puntajes asignados. Se suman los puntajes, el que obtenga una mayor calificacin ser el que se atienda en primer trmino. El grupo puede decidir hacer una segunda clasificacin si no estn de acuerdo con los resultados, eliminando previamente los que no sern considerados.

C) Diagrama causa efecto: Es una representacin grfica que muestra la relacin cualitativa e hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un fenmeno determinado. (FUNDIBEQ, 2012). Propsito: Representar de manera visual las causas probables que pueden estar originando un problema; mostrando las interrelaciones entre un efecto (problema) y sus posibles causas de forma ordenada, clara y precisa. Reglas: El problema que aparece en el cuadro efecto es un producto o proceso que puede ser medido de alguna manera.

Cualquier cosa que pueda producir el efecto (problema), se considera una causa probable.

Procedimiento: 1. Definir de manera sencilla y breve el problema (efecto) cuyas causas debern identificarse, cuidando que se conceptualice de forma especfica y sin sesgo. 2. Colocar el efecto dentro de un rectngulo al final de una lnea en forma de flecha (sta ser considerada como el eje central del diagrama) 3. Identificar las causas posibles que pueden contribuir a que se suscite el efecto; para ello se puede utilizar la tcnica de lluvia de ideas o bien el proceso lgico paso a paso. Algunos grupos utilizan las 5M o las 5P, adecuando las causas a su propio contexto:

Servicios 5P Fabricacin 5M Mano de obra Materiales Mtodos Mquinas Medidas Personal Provisiones (suministros) Procedimientos Puestos Clientes

Una vez seleccionadas las causas principales, se escriben en un recuadro que se conectar directamente a la lnea central.

4. Aadir causas a cada rama principal, agregando a cada una posibles contingencias que estn propiciando la situacin enunciada.

5. Aadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas; el procedimiento contina hasta que en cada rama se localiza la causa raz, la cual es entendida como: 1) la causa del efecto que se est analizando 2) Se puede controlar directamente. 3) 6. Comprobar la validez lgica de cada causa raz:

Este anlisis garantiza que la ordenacin sea la correcta ayudando a identificar factores causales intermedios u omitidos. 7. Comprobar la integracin del diagrama mediante una visin de conjunto del mismo, la existencia de ramas que: 1) Tienen menos de tres causas 2) Tienen de manera notoria ms o menos causas que las dems ramas. 3) Tienen menos causas subsidiarias que el resto. Lo anterior sugiere una visin de fondo del proceso, aunque no significa que el diagrama no est construido de manera correcta.

8. Conclusin y resultado: el resultado es precisamente un diagrama ordenado que permite detectar las posibles causas que contribuyen a un efecto. Nota: Se sugiere utilizar la tcnica de lluvia de ideas cada vez que se requiera detectar las causas o subcausas que estn originando un efecto. D) Diagrama de Pareto: Son herramientas de representacin que se utilizan para visualizar el anlisis de Pareto; permite hacer una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn su contribucin a un determinado efecto. El diagrama, es la representacin grafica de la tabla de Pareto correspondiente. (FUNDIBEQ, 2012). Propsito: Permite traducir el anlisis de los datos a nmeros y porcentajes adems de presentar en forma visual los pocos vitales (elementos importantes al momento de su contribucin) y los muchos triviales (elementos poco importantes en la misma). Procedimiento: Para la construccin del diagrama es necesario tomar en cuenta lo siguiente: a) El efecto sobre el que se desea priorizar debe ser cuantificado y medible (costos, tiempo, nmero de errores, etc.) b) Debe contarse con una lista completa de elementos o factores que contribuyen a la existencia de dicho efecto (tipos de fallas o errores, nmero de errores, porcentaje de clientes, etc.) c) El impacto de la contribucin de cada elemento al efecto total. 1. Preparacin de los datos: Recopilar los datos correctos o bien asegurarse de que los que se poseen lo son. Es de suma importancia que se identifiquen todos los elementos que posiblemente estn contribuyendo al efecto, para evitar que al final del anlisis la categora de varios u otras, sea incluida en los pocos vitales. Para obtener esta lista puede utilizarse la lluvia de ideas, el diagrama de flujo o el diagrama de causa efecto. Los datos recopilados debern tener las siguientes caractersticas: Ser objetivos; es decir basados en hechos no en opiniones. Consistentes, de tal manera que se utilice la misma medida para todos los elementos que contribuyen as como los mismos supuestos y clculos a lo largo del estudio debido a que el anlisis de Pareto es comparativo.

Representativos de tal forma que reflejen la variedad de hechos que se producen en la realidad. Verosmiles de tal manera que se eviten suposiciones o clculos que se presenten a controversias al momento de la toma de decisiones.

2. Calcular las contribuciones parciales y totales. Ordenar los factores incluidos en el anlisis. Debe anotarse la magnitud de cada elemento que contribuye al efecto ordenndolos de mayor a menor, segn la magnitud de su contribucin. Calcular la magnitud total del efecto, de tal forma que sea el resultado de las magnitudes parciales de cada uno de los elementos que contribuyen.

3. Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista ordenada. Para calcular el porcentaje de la contribucin de cada elemento:

% = (magnitud de la contribucin / magnitud del efecto total) x 100 Para calcular el porcentaje acumulado correspondiente a cada elemento de la lista ordenada, se lleva a cabo de la siguiente manera: Sumando las contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, ms el elemento en cuestin (como magnitud de la contribucin) y aplicando la formula anterior. Por suma de porcentajes de contribucin de cada uno de los elementos anteriores ms el porcentaje del elemento en cuestin, tomando En cuenta que estos porcentajes pudieron haber sido redondeados.

Al terminar los pasos anteriores se tendr construida la tabla de Pareto. Ejemplo: Grafica de Inventario Categora: Alicates

4. Trazar y rotular los ejes del diagrama: Las causas que fueron identificadas en la primera columna de la hoja de trabajo se ubican en el eje de las X del diagrama. La unidad de medicin de porcentajes corresponde al eje de las Y; el tem mayor se ubicar en el extremo izquierdo. Los porcentajes acumulados se graficarn en forma de lneas; las causas menores se ubicarn como rendimientos decrecientes sobre la esta misma lnea; la escala va del cero al cien.

El objetivo que se pretende alcanzar al realizar el anlisis de Pareto es utilizar los acontecimientos para determinar el punto mximo de concentracin de un objeto o situacin de estudio en el nmero mnimo de elementos que contribuyen al mismo. E) Diagrama de dispersin: Es una representacin grfica que permite visualizar el grado de relacin que existe entre dos variables de carcter cuantitativo. Antes de utilizar est tcnica, debern tomarse en cuenta los siguientes aspectos: 1. Deber existir una teora (o justificacin) que avale la supuesta relacin entre las dos variable a utilizar. 2. Deber de contarse con la siguiente informacin con respecto a las dos variables que habrn de utilizarse: Contar con una cantidad suficiente de pares de datos para construir el diagrama (al menos 40). Deber existir un correcto emparejamiento entre los datos, para poder analizar la relacin entre ambos. Los datos deben ser representativos, es decir debern cubrir todas las condiciones operativas del proceso. Deber contarse con informacin completa sobre las condiciones en que los datos fueron obtenidos.

Pasos para la construccin del diagrama: 1. Determinar los valores mximo y mnimo de cada variable. 2. Decidir en cul eje se representar cada una de las dos variables; se recomienda que en el de las X se representa la causa considerada como supuesta; una vez tomada la decisin trazar ambos ejes, cuidando que el valor inicial sea un poco menor al de cada variable, vigilando que el valor final sea relativamente mayor que el valor mximo de stas. Debe tomarse en cuenta tambin que los valores se vayan ordenado en forma creciente de izquierda a derecha en el eje de las X y de abajo hacia arriba en el de las Y. 3. Marcar en la grfica la intercesin entre cada par de datos, si alguno coincide exactamente con otro que ya exista, de marcar un crculo concntrico al primer sealamiento. Ocasionalmente podr darse el caso de que varias intercesiones coincidan en un mismo punto; para evitar confusiones se recomienda elaborar una tabla de correlacin que represente el nmero de veces que se empalman las mencionadas intercesiones.

Cuando se disea un diagrama de dispersin estratificado debern separarse los pares de datos, pudiendo ser por turno de trabajo, lote de materia prima; debiendo seleccionar smbolos que puedan diferenciarse e identificarse de forma clara. 4. Una vez construida la grfica se le identifica con un nombre y se le agrega toda la informacin que sea necesaria para su correcta interpretacin. F) Diagrama de afinidades: Es una tcnica que se utiliza para organizar la informacin que se ha obtenido a partir de diversas sesiones de lluvia de ideas, ayudando a ordenar aquellos datos que se relacionan de forma natural, unindolos de acuerdo con un concepto considerado como clave. Se conoce tambin como el mtodo KJ por las iniciales de su autor Kawaita Jiro. Se recomienda utilizar este diagrama cuando: El problema a resolver es complejo. El problema en apariencia est desorganizado. La situacin requiere del apoyo y participacin de todo el equipo o grupo de trabajo. Es necesario determinar los temas claves de un gran nmero de ideas y problemas.

Procedimiento: 1. Definir el problema: Se recomienda hacerlo en forma de pregunta. 2. Llevar a cabo la lluvia de ideas o bien alguna otra tcnica para la obtencin de datos (entrevistas, observacin, etc.). 3. Anotar los datos en pequeas tarjetas, cuidando que se distingan con una sola frase independiente que los diferencie. 4. Las tarjetas debern colocarse en lugar que se encuentre a la vista; posteriormente los integrantes del grupo en silencio, las renen por grupos similares o de afinidad mutua. Al final se verificar que efectivamente estn correctamente agrupados de acuerdo a su afinidad. 5. Asignar un nombre para cada grupo de tarjetas debiendo identificarlo con pocas palabras: para las tarjetas que no encajen en ningn grupo, podr generarse una tarjeta denominada como miscelneos. 6. Finalmente se disea el diagrama pegando las tarjetas en una hoja de rotafolio, ubicando en primer trmino los ttulos que diferencie a cada grupo. Posteriormente el equipo discutir sobre la forma en que se relacionan los diferentes grupos y los

elementos que corresponden con el problema. (Extrado Latinoamericana para la Calidad. Derechos Reservados, 2000).

de: Sociedad

Continuar con la actividad complementaria 3.2.3.1: Acidez o pura miel, pgina 109. 3.2.4. Puntos Focales en los Crculos de Calidad. La calidad: Es considerada como el objetivo de los CC; actualmente los mercados a nivel mundial son cada vez ms competitivos, aunado a esto, los clientes tienen un mayor nivel educativo y se vuelven por lo tanto ms exigentes; ambos aspectos hacen que la mayor preocupacin de las empresas sea precisamente la calidad. La productividad: Los CC contribuyen a incrementar la productividad en un sentido ms amplio en todas las reas de la empresa; este concepto viene a ser el resultado de la correcta utilizacin de los diferentes recursos que se utilizan en la empresa, se puede considerar como un indicador bastante confiable de que todos los recursos se encuentran bien administrados y dirigidos. La mejora de costos: Hacer del conocimiento de los integrantes de la empresa de los costos que est maneja, se convierte en una excelente herramienta para evitar el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los CC pueden contribuir en la reduccin de los diferentes costos: administrativos, comerciales, de transporte, etc. La motivacin: Se considera que a travs de los CC se puede mantener motivados a los trabajadores, ya stos se convierten en un excelentes oportunidades para que los empleados participen en la contribucin de los objetivos de la empresa y en contraparte tener el reconocimiento de la organizacin por las contribuciones realizadas. La integracin: Los CC favorecen este aspecto ya que contribuyen a incrementar la colaboracin, en virtud de que cada integrante conoce el trabajo de sus compaeros y comprenden mejor sus necesidades y problemas. La reorganizacin: En ocasiones este concepto puede implicar perodos de tiempo largos y por otro lado puede requerirse tambin toma de decisiones drsticas y urgentes, de tal forma que pueda encomendarse a los CC la responsabilidad de esta reorganizacin.

1.2 Equipos de Alto Desempeo. Esta clasificacin no necesariamente hace referencia a una denominacin de un tipo de equipo nuevo; esto significa que cualquier equipo se puede convertir en uno de alto desempeo; puesto que en ste, los integrantes se caracterizan por

contar con una actitud de compartida y comprometida con la tarea; implica pues simplemente empaparse de esta disposicin de nimo colectiva caracterizada por la disposicin y determinacin para alcanzar una meta considerada como relevante. 3.3.1. Concepto. ngel (2000), indica que un equipo de trabajo del alto desempeo (ETAD) se refiere a un nmero pequeo de personas que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias, quienes se encuentran comprometidos con un propsito comn; para lo cual establecen metas realistas que impliquen un reto cuyo cumplimiento se lleva a cabo mediante estrategias de trabajo eficientes y compartidas. Oliveros y Cova (2009) presentan dos definiciones: Los ETAD constituyen un conjunto de 5 a 15 empleados con autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo o lnea de produccin que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Grupo de empleados que tiene la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quin es el jefe.

De acuerdo con las autoras, los equipos de alto desempeo son lo mismo que los equipos autodirigidos. Este tipo de equipos alcanzan sus objetivos de una manera excelente en trminos de eficacia y eficiencia; requieren de un programa de mejoramiento continuo que inicia desde la conformacin del equipo, la asignacin de objetivos y tareas, hasta el rol del lder y los dems integrantes del grupo. (CEIPA Business School, 2000). 3.3.2. Caractersticas. a) Propsito claro: Todos los integrantes deben tener perfectamente claro el objetivo a alcanzar, de tal manera que puedan determinar cmo puede contribuir al logro del mismo y encauzar sus energas en este sentido. b) Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y afuera: Esto permitir que se cuente con la informacin oportuna para tomen las decisiones correctas. c) Voluntad de aprender de los dems: Se requiere una mentalidad abierta para allegarse de nuevas tcnicas o mtodos de trabajo que puedan ser aplicados en el proyecto.

d) Participacin en el grupo: Es importante que todos los integrantes se sientan involucrados y mantengan una participacin activa en la discusin de los problemas y en las decisiones a tomar. e) Orientacin a la solucin de problemas: El lder debe generar un ambiente de confianza y solidaridad que contribuya a la motivacin del equipo; no se trata de buscar culpables a los errores, sino de solucionar problemas. f) Bsqueda de la excelencia: En todos los mbitos: tcnicos, de relaciones entre los integrantes e involucrados; en la responsabilidad por el trabajo y en los resultados. g) Celebracin de los logros: Esto permite que los integrantes sientan que han contribuido a algo importante o bien al xito alcanzado ms all del esperado. h) Involucrar a todas las personas relevantes: El problema debe ser resuelto por todos aquellos integrantes del equipo que posean los conocimientos y habilidades para hacerlo. i) Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios: Cuando la situacin problemtica est relacionada con diferentes reas funcionales de la organizacin, el equipo debe estar integrado precisamente por personal de las reas en cuestin. j) Bsqueda de la innovacin: En un equipo multidisciplinario el intercambio de ideas produce nuevas formas de ver y solucionar los problemas, generndose as una constante innovacin en la ejecucin de los proyectos. k) Descontento con el status quo: La capacidad innovadora genera tambin la posibilidad de desarrollar metodologas nuevas y/o diferentes para hacer las cosas en contraparte con el querer hacer las cosas siempre de la misma manera o con la misma metodologa. l) Compromiso: El trabajo en equipo genera un espritu de compromiso no solo con el trabajo, sino tambin con los integrantes del mismo. Por otro lado, Oliveros y Cova (2009) declaran las siguientes caractersticas: 1. Miembros multifuncionales: La capacitacin es constante de tal forma que permita a los integrantes desarrollar constantemente conocimientos, destrezas y habilidades para desempear diferentes tareas. 2. Fin en mente: Los integrantes conocen y se identifican con la misin, visin, objetivos, valores y estrategias de la empresa; de tal forma que se genera una comprensin clara y precisa del propsito del equipo, de su razn de ser y de las aportaciones que hacen a la empresa.

3. Desempeo, aprendizaje y capacitacin: Se llevan a cabo entrenamientos cruzados para potencializar las competencias en aspectos tcnicos y humanos que permitan realizar los cambios necesarios en la cultura de la empresa. Generalmente la capacitacin incluye: trabajo en equipo, solucin de problemas, conduccin de reuniones, solucin de conflictos, delegacin, toma de decisiones, mantenimiento productivo total, procesos de mejora, destrezas de comunicacin, entre otros temas. 4. Asignaciones de trabajo flexibles y rotacin de responsabilidades: Esto permite que se desarrolle la flexibilidad para desempear diferentes funciones, cada integrante realiza actividades que son interdependientes, para alcanzar el xito es necesario reunir los esfuerzos y dirigirlos hacia la consecucin de los resultados esperados. 5. Compromiso: Sus integrantes saben que el trabajo de cada uno incide de manera importante en el logro de los objetivos, de esta manera asumen la responsabilidad correspondiente lo que genera un sentido de pertenencia. 6. Recurso Humano: El control de las funciones que realiza el equipo incluye el reclutamiento, seleccin, induccin, entrenamiento, evaluacin del desempeo y sistemas de remuneracin de sus integrantes. 7. Estructuras organizacionales: se generan nuevas estructuras acordes con los procesos propios de los ETAD rompiendo con las que tradicionalmente se han venido utilizando. 8. Escogencia y rol del lder: An y cuando existe un lder seleccionado por los propios integrantes en base a sus conocimientos, habilidades y destrezas; generalmente el liderazgo se rota entre los miembros. Quien desempee el papel de lder, deber proporcionar apoyo para maximizar los talentos personales y generales logrando que cada integrante se sienta responsable de su desempeo individual y colectivo. 9. Toma de decisiones y participacin: Las decisiones en consenso propician la participacin del equipo en el diseo de las estrategias de accin. 10. Confianza y comunicacin: Se estimula la iniciativa y la asuncin de riesgos; mientras que la comunicacin se lleva a cabo de forma directa y asertiva fundamentada en la responsabilidad, respeto y aceptacin de los integrantes. 11. Administracin participativa: Tienen la autoridad suficiente para planear, dirigir y desarrollar las tareas tanto administrativas como productivas de su rea de trabajo, independientemente de que deben reportar a un gerente o supervisor.

12. Enfoque basado en hechos: La medicin es un elemento clave para el xito del equipo, por lo tanto deben mostrar que se estn haciendo las cosas en trminos de calidad, cantidad y costos. 13. Enfoque de problemas: Balancean las exigencias a corto y largo plazo lo que permite mantener una mejora incremental en el largo plazo. 3.3.3. Factores que benefician la formacin de equipos de alto desempeo. Como se mencion anteriormente cualquier equipo puede convertirse en uno de alto desempeo si sus integrantes tienen realmente una actitud de compromiso con la tarea u objetivo a alcanzar. Los ETAD exigen de sus integrantes el desarrollo de ciertas competencias individuales y colectivas necesarias para poder constituirse como stos: Competencias individuales: Desarrollar las aptitudes complementarias que requerirn para alcanzar la meta que tienen planteada. Conocer con exactitud las competencias tcnicas que poseen cada uno de los integrantes del equipo, as como las oportunidades de crecimiento de los mismos. Tener desarrollada la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro; adems ser conscientes de el impacto que puede causar en la otra persona algn tipo de informacin. Estar atento a las posibles dificultades que puedan presentarse en las responsabilidades de cualquier integrante, con la intencin de anticiparse a ellas.

Competencias colectivas: Los integrantes del equipo deben: Poseer las competencias necesarias para asumir desde una perspectiva de conjunto cualquier situacin problemtica que se presente. Estar dispuestos a aceptar las responsabilidades de todo el conjunto. Tener la disposicin para asumir los conflictos de manera productiva. Identificar de manera compartida los objetivos a alcanzar. Tener una alta necesidad de trabajar de manera coordinada.

Los equipos de alto rendimiento posibilitan a las personas a avanzar ms all de los lmites habituales establecidos, en un esfuerzo coordinado por lograr algo que de manera conjunta consideran importante. 3.3.4. La motivacin en los equipos del alto desempeo. Para lograr que un equipo convencional se convierta en uno de alto desempeo, es necesario contar con un programa de mejora continua que en el aspecto motivacional permita determinar siguiente: Identificar los intereses y motivaciones de cada integrante del equipo con la intencin de adecuar el trabajo a sus caractersticas y perfiles. Detectar el momento en que la productividad de alguno de los integrantes comienza a decaer de tal forma que pueda redirigirse para recuperar el nivel de alto rendimiento. Compensar y equilibrar las fortalezas y debilidades de cada integrante del equipo. Estar atento a los riesgos que pueden poner en peligro la cohesin del grupo en la etapa de madurez para superarlos oportunamente. Conocer cmo influye la cohesin del equipo en la ejecucin del trabajo. Contar con un programa que permita recuperar la ilusin inicial del equipo. Contar con herramientas que permitan mantener la automotivacin en cada uno de sus integrantes. Mantener un clima general de motivacin y cooperacin para lograr el mximo esfuerzo de los integrantes. Detectar las claves que permitan mantener el espritu de equipo independientemente de las dificultades y conflictos que puedan presentarse.

Sin duda alguna una de las claves que se mencionan en el punto anterior es el liderazgo; que en este caso deber estar representado por una persona que tenga la madurez suficiente para no intentar acaparar la atencin dando la oportunidad para que cada miembro se sienta responsable de su propio desempeo y de sus contribuciones as como de su compromiso para con el conjunto. Castaares (2006) hace referencia a las caractersticas que debe(n) poseer el (los) lder(es) de un ETAD:

Actitud: para reconocer las expectativas de sus colaboradores y ubicarlas en un escalafn ms alto; para estar convencido de que las personas pueden mejorar su desempeo independientemente del nivel jerrquico en el que se encuentren y tener la disposicin de ayudar y dialogar constantemente con los integrantes del equipo. Habilidad: para establecer relaciones de confianza; escuchar el doble de lo que habla y retroalimentar igualmente un trabajo excelente de uno malo sin herir sentimientos o destruir la motivacin. Conocimientos: acerca del negocio que maneja, las polticas, estrategias y tcticas de la compaa, as como las expectativas, planeas de carrera y motivaciones de sus colaboradores. Aprendizaje continuo: estimularlo tanto para s mismo como en sus colaboradores; quienes consideran que ya han aprendido, estn preparados para un mundo que ya no existe.