Concessionrias Lean: A Competio no Futuro Ser Vencida com Vendas e Servios* James P. Womack e Daniel T.

Jones Traduo: Odier Araujo A indstria automotiva conseguiu fazer um trabalho notvel para o consumidor nos ltimos anos. Os preos dos veculos vm caindo e a capacidade e variedade de produtos ofertados so impressionantes. Igualmente impressionante, a qualidade dos produtos medida tanto atravs do nmero de defeitos em produtos recm comprados como em produtos com vrios anos de uso est melhorando bastante. De fato, como o nmero mdio de defeitos dos veculos novos tem caido, a qualidade no mais ser o diferenciador de competitividade que costumava ser. Ento qual ser a nova dimenso da competitividade na indstria automotiva? Acreditamos que seja a reduo do tempo e do problema que os clientes enfrentam comprando, fazendo a manuteno, consertando, melhorando e reciclando seus veculos. Em outras palavras, no exatamente sobre o veculo em si, mas como o consumidor adiciona o veculo na sua vida diria sem dificuldades, custos imprevistos excessivos e desperdcio de tempo. E aqui, ambas montadoras e indstrias de autopeas tm muito que aprender. Quando nos preparvamos muitos anos atrs para escrever o livro Solues Enxutas (Ed Campus, 2006), pensvamos que seria fcil encontrar pelo menos uma revenda automotiva na Amrica do Norte e Europa que tivesse incorporado os pensamentos do Lean Thinking nas vendas e servios dos automveis. Mas logo percebemos que at mesmo as revendas da Toyota tinham

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pouco interesse nos conceitos lean. Ento vimos que seria preciso ajudar a inventar uma revenda de carros lean. Felizmente, um candidato logo apareceu. Pedro Simao, a segunda gerao dona do grupo portugus GFS, participou da conferncia organizada pela International Car Distribution Programme (ICDP), a qual Dan Jones ajudou na fundao. Isto caracterizou a apresentao feita pelos pesquisadores da ICDP, John Kiff e Dave Brunt, em como transpor o Lean Thinking do mundo da manufatura para a realidade dos servios e reparos automotivos. Eles usaram um exemplo de oficina mecnica realizando reparos de um acidente automotivo para mostrar que as tcnicas lean padres tais como anlise de fluxo de valor, fluxo e puxada podem ser introduzidas neste ambiente totalmente diferente. Simo estava intrigado, talvez porque ele tinha uma experincia passada incomum para um empresrio da rea de vendas. Ele foi instrudo como engenheiro mecnico com grande nfase em manufatura e provavelmente teria entrado em uma empresa de manufatura para seguir carreira se no fosse pela relativa falta de fabricantes importantes em Portugal. Ao invs disto, ele assumiu o controle dos negcios da famlia. Ele se questionava por que prticas de negcios eram to caticas e ineficientes. No final do seminrio do ICDP, Simo preparou um encontro com Kiff e Brunt para aprender mais sobre o que eles estavam propondo. Eles o guiaram ao conceito pleno da concessionria lean, o qual Kiff havia introduzido no seu paper para o ICDP intitulado Da caa ao cultivo. Ele explicou que os concessionrios precisam ir alm do estado atual de caar os clientes para as transaes on-time baseadas no preo. Ao invs disto, para fazer crescer seus negcios e suas margens de lucro,

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eles precisam desenvolver relacionamentos contnuos (cultivo) baseados na resoluo contnua dos problemas dos clientes ao longo do ciclo de vida de vrios veculos. Kiff concordou que o ideal era comear pela rea de servios automotivos, pois a maioria das concessionrias perdia seus clientes assim que a garantia dos veculos terminava. Alguns meses depois, Simo chamou Brunt para lhe pedir conselhos especficos para fazer uma mudana lean nos seus negcios. Ele pediu para Brunt inspecionar a oficina de reparos de acidentes em uma de suas dezessete concessionrias. Ao chegar em Oporto, Portugal, Brunt seguiu os mtodos lean tradicionais e sugeriu que eles simplesmente caminhassem desde comeo at o fim do processo de reparo. Conforme eles andavam, Brunt comeou a pegar rolos de fitas no cho ou deixadas nos carros conforme iam sendo preparados para a pintura. No total, foram dez rolos. Este simples gesto mostrou que o processo estava fora de controle. No havia local para guardar as coisas. Ferramentas, peas e materiais eram colocados em qualquer lugar. Era uma tpica oficina mecnica, relembra Brunt. Havia carros mortos em todo lugar, apenas esperando pelas peas e pelos tcnicos. Toda atividade era realizada em locais isolados, sem nenhum fluxo e noo de trabalho atrasado ou adiantado em relao ao agendado, ele comenta. Enquanto isso, os gerentes saam correndo pela oficina re-organizando as tarefas em resposta aos clientes, planejamento ou sada de pea. Brunt ensinou a equipe da concessionria GFS como desenhar o mapa

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do atual do processo de fornecimento, assim como o mapa do estado futuro mostrando como o processo poderia ser feito se os princpios lean pudessem ser aplicados. Para conseguir o estado futuro, ele fez algumas sugestes: Olhe para o processo do comeo ao fim, mais do que tentar otimizar passos individuais. Tente fazer fluir todos os veculos suavemente pelo processo.

No comece a consertar os carros antes de voc ter feito o diagnstico completo e ter em mos todas as ferramentas e peas necessrias. Separe os tipos de servios do simples ao complexo e faa-os seguir por caminhos diferentes. Elabore um painel de controle do processo para que todos funcionrios possam ter uma referncia do status de cada trabalho. Deixe que cada rea de trabalho v at a rea anterior para puxar o prximo servio. Ele colocou uma nfase especial em avaliar cuidadosamente a satisfao do cliente. Isso significa pesquisar precisamente se os veculos esto sendo entregues aos clientes no tempo certo, com todos os servios realizados corretamente de uma vez apenas. Ento, sempre que havia uma falha para cumprir o planejado, era crtico descobrir a causa raz e remov-la permanentemente. Ento, o fluxo de fornecimento poderia ser encurtado e suavizado em seguida. Quando foi embora, Brunt no esperava retornar. Quase todos os concessionrios que conhecia naquele momento (no ano 2000) eram caadores, ele disse. Eu gostaria de saber se Pedro poderia realmente

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aprender a ser um cultivador. Para a surpresa de Brunt e Kiff, aps aproximadamente um ano, Simo e a sua equipe de melhoria comearam a relatar progressos substanciais. Brunt recebeu um e-mail com uma grande quantidade de fotos documentando as mudanas extraordinrias em todas as dezessete concessionrias e no apenas nas oficinas. Isto foi o suficiente para convencer Brunt a retornar. Ele estava espantado com as novas prticas. O que eu encontrei foi um processo espetacular para criar um lugar para todas as ferramentas e kits de peas, ele comenta. Havia um painel de controle do progresso visivel mostrando o status exato de todos os servios. Agora as peas eram enviadas em kits contendo todos os itens necessrios para cada servio provenientes de um armazm central da GFS, servindo s oficinas de todas as concessionrias. Alm disso, cada rea de trabalho estava indo para a rea anterior para pegar o prximo servio. Enquanto isso, nenhum novo servio poderia ser iniciado sem que a rea fluxo abaixo sinalizasse que era o momento, acrescenta Brunt. Como resultado, temos que os servios esto sendo finalizados de forma mais rpida, com os clientes tendo um tempo de espera menor pelos seus veculos. Simo tambm comeou a levar os conceitos de fornecimento lean para as oficinas de servio de todas as suas concessionrias, pois eram separadas das operaes de reparo de acidentes. Logo Simao teve prticas de fornecimento lean aplicadas em todas reas de servio, nos seus negcios de quatrocentos milhes de dlares e novecentos funcionrios. Hoje, a GFS realiza diagnsticos de todos os veculos por telefone antes destes chegarem concessionria. Assim, as peas podem ser pedidas antes (por exemplo, reviso dos 30.000 quilmetros precisa de um kit de peas padro). Entretanto, como nem todos os reparos necessrios

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podem ser determinados por telefone, Simao criou uma doca de diagnstico na frente de cada oficina de reparo. Logo na chegada, o cliente dirige seu veculo diretamente para o elevador na doca. Ento o tcnico e o cliente fazem o acordo de todo o servio que precisa ser feito, do custo exato e do tempo necessrio precisamente. Isto elimina a necessidade de ligaes de retorno ao cliente durante o dia e qualquer outra surpresa inconveniente de custos e tempo necessrios para o reparo. A vantagem de diagnosticar os problemas do veculo no momento em que ele chega que na maioria dos casos, o reparo pode ser realizado dentro do tempo que o cliente est disposto a esperar normalmente em uma hora ou menos. Isto economiza tempo do cliente do tempo total do processo de reparo porque elimina a viagem de volta concessionria para buscar o veculo. Alm disso, economiza dinheiro da concessionria, pois movimentaes mltiplas do veculo e seu armazenamento so eliminadas, assim como a necessidade de emprestar carros aos clientes. Para economizar mais dinheiro ainda, Simo est introduzindo o mtodo do pit stop, no qual vrios tcnicos trabalham no veculo ao mesmo, to logo o diagnstico realizado, para que o cliente pegue seu carro o mais rpido possvel. Uma vez que a natureza do reparo determinada, os tcnicos encaminham o pedido de todas as peas necessrias. Estas chegam antes do incio agendado do reparo, em um kit vindo do departamento central de peas, enviado em milk runs peridicos para vrias concessionrias. A aplicao dos princpios lean tambm permitiu que Simo criasse um novo negcio lucrativo: preparao de veculos usados para novos clientes. Atravs do alinhamento de todos os passos no processo de preparao em uma seqncia bem definida, da padronizao do trabalho, do pedido de peas em kits e mantendo um ritmo constante

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de trabalho, o custo da preparao do veculo foi reduzido pela metade e o tempo necessrio foi reduzido em setenta por cento. Como resultado, Simo agora est executando esta tarefa para muitas empresa de aluguel de automveis que no fazem parte do GFS. Simo mal iniciou sua jornada lean. Mas a companhia j cortou pela metade o tempo gasto pelo cliente para ter seu carro consertado, enquanto houve reduo do custo do servio da GFS em trinta por cento. O declnio drstico dos carros que voltam, j que so corretamente consertados logo na primeira vez, tem tido uma grande contribuiao para a economia dos custos, junto com a reduo de setenta e cinco por cento do nmero de carros emprestados aos clientes. Igualmente importante, a frao de tempo do servio do tcnico utilizado na criao de valor praticamente dobrou, visto que as peas, ferramentas e instrues de trabalho esto praticamente em mos. Outro resultado de economia, proveniente do departamento central de peas que recuperou todas as peas previamente espalhadas pelas concessionrias, reduziu o estoque total da GFS e aumentou a disponibilidade das peas fazendo pedidos freqentes em pequenas quantidades aos fornecedores. Ao mesmo tempo, a probabilidade de ser capaz de consertar os veculos corretamente logo na primeira visita e entreg-los exatamente no tempo agendado aumentou aproximadamente de sessenta por cento mdia do servio prestado na Amrica do Norte e Europa para mais de oitenta por cento. Simo reconhece que ainda h um longo caminho a percorrer por exemplo, aplicar as mesmas tcnicas lean nas suas atividades de vendas e finanas. Mas em conseqncia do progresso declarado, a GFS subiu para o topo do ranking de servios ao cliente das montadoras para muitas das marcas. E aumentou acentuadamente a participao

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nos negcios de prestao de servios durante o ciclo de vida dos veculos vendidos. Economizando o tempo de todos e reduzindo o desgaste enquanto reduz os custos da GFS, Simo est alcanando o sucesso lean para os clientes, funcionrios e o prprio dono. A GFS vem sendo a solitria empresa pioneira ao longo do caminho para o consumo lean. Entretanto, recentemente a Toyota voltou a sua ateno para esta nova base de competio. Acreditamos que outras companhias logo sero foradas a prestar ateno tambm. Formidveis veculos automotores so maravilhosos. Mas os consumidores logo compreendero que uma experincia feliz na compra e uso de veculos formidveis pode ser ainda melhor, assim como a indstria automotiva enfrenta seu prximo desafio de competitividade. *Baseado no livro "Solues Enxutas", Editora Campos, 2006.

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