Gesto da Qualidade Total e Suas Ferramentas Ishikawa

Duas de suas criaes foram as "sete ferramentas do controle de qualidade" e principalmente os "crculos de controle de qualidade" que so um pequeno grupo de pessoas que trabalham numa mesma equipe que, voluntariamente desenvolvem atividades de controle da qualidade. Em seu estudo, levantou que as teorias de administrao mecanicistas (Taylor e Fayol), com excelentes resultados nos pases ocidentais, no incio da revoluo industrial no eram adequadas a realidade do Japo. Os fatos que levaram o engenheiro a justificar sua teoria foram fundamentados principalmente pelas caractersticas demogrficas do pas, que possui taxas de escolaridade bastante elevada. A abordagem de lshikawa nasceu a partir da compilao de diversos aspectos do trabalho de vrios especialistas como Deming, Juran e Shewart, acrescendo a eles uma grande preocupao com a participao do elemento humano e trazendo para o controle da qualidade uma viso humanstica sob a influncia dos trabalhos de Maslow, Herzberg e McGregor. Sua filosofia voltada para a obteno da qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral e segurana) com a participao de todas as pessoas da organizao da alta gerncia aos operrios do cho de fbrica. A base filosfica de suas idias de que o homem bom por natureza, e se importa positivamente com o que o afeta. Por isso, Ishikawa criticava o modelo produtivo ocidental, segundo o qual o trabalhador recebe tratamento desrespeitoso. Ishikawa entendia que apenas quando conquistasse o comprometimento dos trabalhadores como pessoas, eles teriam interesse em melhorar a qualidade e a produo. O professor Ishikawa foi pioneiro do movimento dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) em empresas do Japo nos anos 1960s. Sua idia era educar todas as pessoas que trabalham em fbricas no Japo. No nvel tcnico mais simples, o trabalho do professor Ishikawa enfatizou o conjunto de dados e a boa apresentao, surge o diagrama causa e efeito (ou Ishikawa). Ishikawa salienta a importncia da comunicao aberta como fator decisivo para a construo dos diagramas causa-efeito. Diagramas de Ishikawa so teis como ferramentas sistemticas para identificar, ordenar e documentar as causas de variao da qualidade e organizar a relao mtua entre as causas. O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito" e todas as possveis "causas" que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico e as causas so agrupadas segundo categorias lgicas e listadas esquerda. Ele desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo por classificao e relao das causas. Para cada efeito existem seguramente, inmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 M": Mtodo, Mo-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Mquina. Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico). Para lshikawa, "Praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor." De onde pode-se concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de Controle de Qualidade para ser uma obrigao de todos, do presidente da organizao ao funcionrio do mais baixo nvel hierrquico. A forma orgnica vertical serve somente para definir a hierarquia, no proporcionando a ligao horizontal das diversas funes. Para operacionalizar a gesto dos processos, a empresa necessita de um Comit Inter-funcional. Os participantes dos Crculos de Controle de Qualidade devem dominar as tcnicas de controle estatstico e os mtodos de qualidade relacionados, e utiliz-los para alcanar resultados em melhoria de qualidade, reduo de custo, produtividade e segurana. Ele sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade, e segundo ele, todos os funcionrios deveriam ser treinados no uso destes instrumentos: Diagrama de Pareto: tem como finalidade mostrar a importncia de todas as condies, a fim de: escolher o ponto de partida para soluo do problema; identificar a causa bsica do problema e monitorar o sucesso;

 Diagrama Causa e Efeito: uma ferramenta grfica utilizada para explorar e representar opinies a respeito de fontes de variaes em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a anlise de problemas organizacionais genricos; Estratificao: tem como funo analisar os dados para buscar oportunidades de melhoria, sempre utilizada nos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provm de diferentes fontes, mas so tratadas igualmente sem distino; Folha de verificao: so tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso das folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. So formulrios planejados, nos quais os dados coletados so preenchidos de forma fcil e concisa; Histograma: tem como finalidade mostrar a distribuio dos dados atravs de um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria. Um histograma um grfico de representao de uma srie de dados; Grfico de correlao: mostra o que acontece com uma varivel quando a outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito; Cartas de controle: so usadas para mostrar as tendncias dos pontos de observao em um perodo de tempo. Os limites de controle so calculados aplicando-se frmulas simples aos dados do processo.

A abordagem de Ishikawa, justamente por ser mais abrangente e conciliar diversas caractersticas de vrias abordagens do controle da qualidade, acaba sendo criticada pela sua dificuldade de implantao, apesar de ser simples e clara. Na verdade, esta abordagem exige por parte da empresa um comprometimento e uma mobilizao significativamente maiores do que nos outros casos. Em algumas vezes, chega-se a relacionar esta necessidade de persistncia e entusiasmo com a cultura e tradio japonesas, o que tambm acaba gerando dvidas quanto validade desta abordagem em pases ocidentais. Com seu diagrama de causa e efeito, este lder da gerncia fez avanos significativos na melhoria de qualidade. O Dr. W. Edwards Deming, um dos colegas de Ishikawa, adotou este diagrama e usou-o para ensinar o controle de qualidade no Japo. Ishikawa e Deming usaram este diagrama como um as primeiras ferramentas no processo da gerncia de qualidade. Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para Ishikawa, a qualidade uma revoluo da prpria filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos os integrantes da organizao, principalmente da alta cpula Sua noo do controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento ps venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o servio mesmo depois de receber o produto. De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade um processo contnuo, e pode sempre pode ser aperfeioada. Queria que os gerentes encontrassem as necessidades do consumidor, e a partir dessas, tomar decises. O interesse de Ishikawa pela qualidade e sua implantao surgiu a partir da dcada de 1940, inicialmente por meio da conscientizao da necessidade de conhecimentos estatsticos dentro da indstria japonesa. O segundo motivo foi o de derrubar a filosofia reinante no perodo que precedeu a 2 Guerra Mundial, ou seja, do barato e ruim para o Bom e Barato ,usando como soluo, a implementao do Controle da Qualidade (CQ) e do Controle Estatstico da Qualidade (CEQ). No ponto de vista de Ishikawa, qualidade significa busca continua das necessidades do consumidor. Atravs de: qualidade do produto, servio, administrao, pessoas, atendimento e preo. Pode-se verificar que a abordagem de Ishikawa focaliza essencialmente em trs pontos: as pessoas, de um modo geral, so responsveis por sua participao e auto desenvolvimento atravs dos CCQs; a alta gerncia responsvel pelo comprometimento e envolvimento com a implantao e melhoria da qualidade; a gerncia de linha quem mantm a integrao entre a alta gerncia e operadores. Um ciclo de controle pode ser definido dentro dessa abordagem, onde necessrio:

 Definir os objetivos e metas a serem atingidos. Esses no devem ser verificados somente a nvel interno mas tambm envolver clientes, fornecedores de forma generalizada. Estabelecer os meios que permitiro o cumprimento das metas. Esta uma funo da alta gerncia que deve definir uma poltica de primazia pela qualidade, porm a perseguio de um imediatismo a curto prazo no conduz aos resultados almejados; Efetuar educao e treinamento. Todos dentro da empresa devem ser educados para o atendimento das especificaes dos clientes. Realizao: por em pratica o que foi anteriormente definido. Avaliar resultados. Uma das grandes ferramentas utilizadas para esse fim e a descrio dos fatos atravs de dados, ou seja a utilizao de tcnicas estatsticas. Gerar melhorias. A Garanta da Qualidade est basicamente centrada em trs pontos: na inspeo, no controle do processo e no desenvolvimento de novos produtos. Por outro lado, o controle da qualidade pode ser extremamente afetado por inmeros fatores como a passividade e o desinteresse dos altos executivos e gerentes, por pessoas egocntricas ou que julgam que os problemas inexistem. O isolacionismo entre departamentos da empresa e a filosofia tradicional de administrao tambm so prejudiciais, sendo necessrio e altamente conveniente uma definio clara dos clientes de cada atividade. A falta de integrao deve ser amplamente combatida. No aceitvel que haja dentro do programa qualquer atitude egosta, desesperada, assim como a incapacidade de ouvir, presente em algumas pessoas dentro da empresa. O autoritarismo outro ponto a ser atacado. De maneira geral, pode-se verificar dentro do trabalho de Ishikawa alguns pontos fundamentais: Auto-desenvolvimento; Voluntariedade; Atividade em grupo; Participao de todos os empregados; Uso de tcnicas de Controle da Qualidade; Atividade intimamente relacionada ao trabalho; Vitalidade e perpetuidade das atividades; Desenvolvimento mtuo; Originalidade e criatividade; Conscincia pela qualidade.

Em sntese, o programa do Dr. Kaoru Ishikawa para o Controle da Qualidade Total prope uma revoluo da filosofia gerencial onde os principais tpicos so: Primazia pela qualidade: objetivo central de todo o programa; Postura voltada para o consumidor: ele que deve estar satisfeito no instante da compra e tambm em longo prazo, e quem garantir a perpetuao dos negcios e a aceitao de novos produtos; A etapa subsequente do processo o cliente; Descrever os fatos com dados utilizando como ferramenta bsica os recursos estatsticos amplamente difundidos por Deming; Respeito natureza humana. Dentro da empresa, todos, independentemente da posio que ocupam, tm direito a melhorias continuas, dentro dos seus prprios limites, objetivando com isso a Qualidade Total; Controle por funo.

Histogramas
Segundo Paladini (1997), os histogramas so instrumentos muito conhecidos na Estatstica Clssica. Eles descrevem as freqncias com que variam os processos e a forma que assume a distribuio dos dados da populao como um todo. Em Werkema (1995, p.119), encontra-se que: [...] o histograma um grfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vrios pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Para cada um destes intervalos construda uma barra vertical, cuja rea deve ser proporcional ao nmero de observaes na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. Na figura abaixo podemos observar a ilustrao do conceito de distribuio e sua relao com a estabilidade do processo (Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. (1986)).

Conceito de distribuio e sua relao com a estabilidade do processo (Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. (1986)).

O histograma tem como objetivo conhecer algumas caractersticas da distribuio associada a alguma populao de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho da amostra, maior ser a quantidade de informao obtida com essa distribuio.

 importante ressaltar que a distribuio tem como objetivo demonstrar o padro da variao de todos os resultados que podem ser produzidos por um processo sob controle, representando, portanto o padro de variao de uma populao. Sendo assim, pode-se dizer que os conceitos de populao e distribuio, em estatstica, so interligados (WERKEMA,1995). A figura mostra um exemplo de histograma, ele pode ser feito a partir de um conjunto de dados representativos de fenmenos ou da populao.

10 08 06 04 02 -

90

92

94

96

98

100

102

104

Medidas

Histograma (medidas do dimetro de 22 eixos em cm) Fonte: Paladini, 1997.

Para construir um histograma bastante simples, pois bastam marcar, na reta horizontal as medidas; na reta vertical, so escritas as freqncias de ocorrncias dos intervalos ou das medidas. A construo da curva de dados ir aparecer em cima dos retngulos erguidos, a partir dos intervalos de medidas (PALADINI, 1997).

Grficos de controle
Os grficos de controle foram desenvolvidos por Shewhart, na dcada de 20, so modelos que buscam especificar as limitaes superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatsticas associadas a uma dada populao so localizadas (PALADINI, 1997). Em uma linha central coloca-se a tendncia da populao; j as curvas iro determinar a evoluo histrica de seu comportamento e a tendncia futura. Segundo Werkema (1997, p.198), os grficos (cartas) de controle so ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliao da estabilidade de um process o.

Folhas de checagem
So dispositivos utilizados para registrar os dados. Elas so estruturadas de acordo com as exigncias de cada usurio, e por isso, mostra extrema elasticidade de preparao, utilizao e interpretao, no entanto, no devem ser confundidas com checklists, que so listagens de itens a serem verificados (PALADINI, 1997). Em Paladini (1997, p.70) encontramos que:

[...] so representaes grficas de situaes que requerem grande organizao de dados. Da maneira como feita, a folha exige ateno coleta de dados, segurana e preciso nas contagens feitas. Apesar deste cuidado, fcil constru-la e interpret-la. O

modelo visual que a folha determina permite rpida percepo da realidade que ela espelha e imediata interpretao da situao. Valem ressaltar que no existe um modelo geral e nico para as folhas de checagem, elas resultam de cada aplicao feita. A funo destas folhas de checagem registrar todos os mecanismos utilizados na realizao de uma determinada tarefa ou atividade. Permitindo assim, depois de concluda, uma melhor visualizao do que realmente acontece e uma correta interpretao de toda situao.

Grfico de Pareto
Segundo Werkema (1995, p.75), o grfico de Pareto um grfico de barras verticais. que dispe a informao de fora a tornar evidente e visual priorizao de temas. Lembrando que as informaes igualmente organizadas tambm tornam possvel a colocao de metas numricas viveis de serem alcanadas. O modelo econmico de Pareto foi revelado para a rea da Qualidade sob a forma alguns elementos so vitais; muitos, apenas triviais, por Juran segundo Paladini (1997, p.71). O digrama de Pareto sugere que se deve prestar bastante ateno nos elementos crticos. E para isso deve ser utilizado um modelo grfico que os organiza em ordem decrescente de importncia, sempre a partir da esquerda. Os princpios sob estudo so estabelecidos a uma escala de valor, formado de medidas em unidades financeiras, freqncias de ocorrncia, percentuais, nmero de itens, etc. O diagrama de Pareto mostra categorias, classes e grupos e elementos (PALADINI, 1997).

Fluxogramas
Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo. Em Paladini (1997, p.72), encontramos que:

[...] os fluxogramas so ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programao computacional. Sua utilizao na rea da qualidade refere-se determinao de um fluxo de operaes bem definido. O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes em que haja cruzamento de vrios fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento).

Os fluxogramas tendem a empregar smbolos padres que iro identificar cada operao bsica ou secundria de um processo. Como se pode observar na figura.

Exemplo de fluxograma

Os Fluxogramas so ferramentas que tm como finalidade maior a grande facilidade visual. Com ele podero ser identificados os pontos crticos do processo que precisam ser revisados.

Diagrama de disperso
De acordo com Werkema (1995, p.175) o diagrama de disperso um grfico utilizado para visualizao do tipo de relacionamento existente entre duas variveis. A compreenso dos tipos de ligaes existentes entre as variveis associadas a um processo contribui para acrescentar a eficincia dos mtodos de controle do processo, facilitando a identificao de possveis problemas e para o planejamento das aes de melhoria a serem optadas. Segundo Paladini (1997, p. 74), os diagramas de disperso resultam de:

[...] simplificaes efetuadas em procedimentos estatsticos usuais e so usuais e so modelos que permitem rpido relacionamento entre causas e efeitos. O diagrama cruza informaes de dois elementos para os quais se estuda a existncia (ou no) de uma relao. Pode-se observar na figura um exemplo de diagrama de disperso, que mostra a relao direta (consumo de energia e a velocidade de operao do motor, quanto mais rpido mais gastos); e uma relao inversa (velocidade de operao do motor e a vida til de uma ferramenta: maior desgaste, menor vida til).

Diagrama de disperso

Para construir um diagrama de disperso, necessrio apenas que os dados sejam coletados sob a forma de pares ordenados. Existe situao em que se torna difcil associao entre as variveis a algum padro (PALADINI, 1997).

Metodologia PDCA
A partir do momento em que se tm as definies de qualidade, servios e ferramentas para anlise e soluo de problemas, j possvel iniciar um estudo mais elaborado da metodologia que envolve todos esses conceitos. A metodologia baseia-se na obteno de dados que justifiquem ou comprovem teorias ou hipteses previamente levantadas. Atravs da utilizao de algumas das ferramentas tratadas anteriormente, busca-se identificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo. A identificao do problema pode ocorrer em qualquer departamento da empresa e, no necessariamente por uma pessoa especializada no assunto qualidade. Mas, a auditoria da qualidade tem a funo de evidenciar essas oportunidades. Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e benefcios para o negcio, podem ser estabelecidos um projeto de anlise e soluo. O controle da qualidade via PDCA o modelo gerencial para todas as pessoas da empresa. Este mtodo de soluo de problemas deve ser dominado por todos. Todos ns precisamos ser exmios solucionadores de problemas. O domnio deste mtodo o que h de mais importante no TQC (Campos, 1992). O ciclo do PDCA utilizado para controlar o processo, com as funes bsicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funes, existem uma srie de atividades que devem ser realizadas. Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulrio americano que se traduz da seguinte forma: Plan ou Planejar Do __ Executar Check ou Verificar/Controlar Act __ Agir Pode ser mais bem ilustrado pela figura a seguir:

Ciclo PDCA (NORTON, 1999).

Para cada uma das etapas apresentadas na Figura anterior, existe uma srie de tarefas que devem ser cumpridas, quando da execuo do PDCA. Dessa forma, a seguir, vem uma identificao dessas atividades, bem como das ferramentas apropriadas a cada uma delas, baseado no mtodo utilizado por Falconi Campos (1992).

Identificao do Problema
Tarefas: - Escolher o problema. a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolvem com a correta identificao do mesmo - Levantar o histrico do problema, identificando a freqncia e como o mesmo ocorre. - Mostrar as perdas atuais e ganhos viveis - Fazer a anlise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numricas viveis. Nessa tarefa, devem-se buscar somente os resultados indesejveis. A causa faz parte da Etapa 2.3.3 - Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder, propondo uma data limite para ter o problema solucionado.

Observao
Tarefas: - Descobrir as caractersticas atravs da coleta de dados. O problema deve ser observado sob vrios pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivduo - Coletar opinies e utilizar o Grfico de Pareto com as perguntas do "5W2H" (O que, quem, quando, onde, porque, como e quanto) para coletar os dados - Descobrir as caractersticas do problema atravs da observao no local - Estimar um cronograma para referncia, atualizado em cada processo - Estimar um oramento e definir uma meta a ser atingida.

Anlise
Tarefas: - Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior nmero possvel de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito - Escolher as causas mais provveis, baseada nas informaes colhidas na Etapa

(Observao)
- Fazer a verificao de hipteses, confrontando dados e opinies utilizando Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para verificar a evoluo. - Fazer o teste de consistncia da causa fundamental e verificar a possibilidade de bloqueio. Se for impossvel, pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela - Em decorrncia da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao incio do fluxo do processo.

Plano de Ao
Tarefas: - Elaborar a estratgia de ao, certificando-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos - Elaborar o Plano de Ao para o bloqueio e revisar o cronograma e o oramento final atravs do "5W2H" - Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificao dos diversos nveis envolvidos.

Ao
Tarefas: - Divulgar o plano a todos os envolvidos - Apresentar claramente as tarefas e a razo delas - Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas - Executar a ao, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados.

Verificao
Tarefas: - Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis - Fazer uma listagem dos efeitos secundrios - Verificar a continuidade ou no do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa que a soluo apresentada foi falha - Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a soluo foi falha, retornar a Etapa. (Observao).

Padronizao
Tarefas: - Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W2H - Incorporar sempre que possvel um mecanismo prova de bobeira (Poka Yoke) - Fazer a comunicao de modo a evitar possveis confuses: estabelecer data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos - Efetuar a educao e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro - Fazer um acompanhamento peridico da utilizao do padro

Concluso
Tarefas: - Relacionar os problemas remanescentes e tambm os resultados acima do esperado (so indicadores importantes para aumentar a eficcia nos futuros trabalhos) - Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do novo ciclo do PDCA - Analisar as etapas executadas do PDCA, para evidenciar oportunidades de melhoria para as prximas aplicaes - Refletir cuidadosamente sobre as prprias atividades das vrias etapas do mtodo.