Costos Ocultos en La Gestion Del Tiempo de Las Pyme Del Sector Metalmecanico en El Estado de Hidalgo

Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 6, nm. 11, julio-diciembre, issn: 1870205-8, pp.
176-197 176
costos ocuLtos en La gestin
deL tiempo de Las pyme deL sector
metaLmecnico en eL estado de hidaLgo
Martha Jimnez Alvarado, Teresa de Jess Vargas Vega,
Pilar Heriberto Moreno Uribe, Jorge Arce Vargas,
Eleazar Villegas Gonzlez
Resumen
La problemtica que viven hoy en da las PYME en el mbito de la competitividad motiva
a los investigadores a analizar las variables de los desempeos sociales y econmicos,
las cuales contribuyen a generar mejores condiciones de crecimiento sostenido a media-
no y largo plazos. En virtud de ello, en el presente trabajo se analizan especfcamente
los costos y los desempeos ocultos originados de la gestin del tiempo en tres empre-
sas del sector metalmecnico en el estado de Hidalgo, aplicando el modelo de interven-
cin socioeconmica desarrollado por el Instituto de Socio-Economa de las Empresas y
de las Organizaciones (ISEOR); asimismo, se mostrar cmo los recursos derivados de
estos costos pueden utilizarse como una fuente de fnanciamiento interna.
Palabras claves: disfuncionamiento, gestin del tiempo, costos ocultos.
Abstract
The problems endured today by SME in terms of competitiveness, encourages resear-
chers to analyze the variables of social and economic performance, which contribute
to generate better conditions for sustained growth at medium and long term. In this
paper, we specifcally discuss the hidden costs and performance derived from the time
management of three metallurgical industry companies in the state of Hidalgo, Mexico,
applying socio-economic intervention model, developed by SEOR, to show how the re-
sources derived from these costs could be used as a source of internal fnancing.
Key words: Dysfunctions, Time Management, Hidden Costs.
Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo. hmoreno_uribe@hotmail.com
Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 6, nm. 11, julio-diciembre, 2010, issn: 1870205-8, pp. 176-197
Costos ocultos en la gestin del tiempo de las PYME del sector metalmecnico en el estado de Hidalgo
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REA DEL CONOCMENTO: CONTABLDAD
Introduccin
El tiempo es probablemente el activo
ms valioso de que disponen las per-
sonas y las organizaciones. La ad-
ministracin del tiempo es un tema
amplio que abarca muchas reas y
acciones enfocadas al alcance de me-
tas. Algunas de las competencias aso-
ciadas a la gestin del tiempo incluyen
la planifcacin, la priorizacin, el esta-
blecimiento de objetivos, la programa-
cin y la gestin de la carga de trabajo;
todo esto se traduce como el conjunto
de principios, prcticas, habilidades,
herramientas y sistemas que trabajan
en conjunto para obtener ms valor al
tiempo. De ah la importancia de poder
analizar este elemento dentro de las
organizaciones sujetas de estudio.
Para el desarrollo del presente tra-
bajo, dada la relevancia que tienen
las PYME en la economa estatal, se
consideraron tres pequeas y media-
nas empresas pertenecientes al sector
metalmecnico del estado de Hidalgo.
Cabe sealar que en 2009, de acuerdo
con datos proporcionados por el NEG,
el estado de Hidalgo contaba con
81,570 unidades econmicas; del sub-
sector de la industria manufacturera,
se tienen contabilizadas 9,735 PYME,
de las cuales 96% contribuyeron con
0.44% del PB nacional.
La metodologa utilizada fue la de-
sarrollada por el doctor Savall a travs
del modelo socioeconmico, el cual
brinda la posibilidad al interventor de
visualizar de forma clara los problemas
organizacionales y fnancieros presen-
tes dentro de las empresas, que por su
cercana y cotidianeidad no son fciles
de reconocer por quien las dirige, cual-
quiera que sea su giro o el sector al
que pertenezca.
A lo largo del trabajo, se incluye una
contextualizacin de las tres empresas
analizadas y se describen sus ante-
cedentes y la problemtica que viven
relacionada con la gestin del tiempo.
Entre los resultados ms destaca-
dos, en las tres empresas se detect
que el punto problemtico comn son
los factores perturbadores. Por con-
siguiente, este disfuncionamiento fue
considerado para determinar cuantita-
tivamente el importe anual del costo-
desempeo oculto.
Metodologa
El anlisis de este trabajo se lleva a
cabo a travs de la aplicacin de la
metodologa de intervencin socioeco-
nmica, con apoyo en entrevistas
abiertas, semidirigidas y focalizadas a
una muestra representativa de todos
los niveles jerrquicos de cada em-
presa. Esta metodologa se aplic en
tres PYME del sector metalmecnico
del estado de Hidalgo, cuyos nombres
se omiten por razones de confdenciali-
dad, identifcndose nicamente como
las empresas A, B y C.
Pilar Heriberto Moreno Uribe, Jorge Arce Vargas, Eleazar Villegas Gonzlez
Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 6, nm. 11, julio-diciembre, issn: 1870205-8, pp. 176-197 178
Objetivo general
Determinar los costos ocultos en la
gestin del tiempo identifcados en
tres PYME del sector metalmecnico
del estado de Hidalgo, a travs de la
aplicacin del modelo de intervencin
socioeconmica.
Objetivos especfcos
1. Describir las caractersticas ge-
nerales del sector metalmecnico
en el estado de Hidalgo.
2. Describir las caractersticas gene-
rales del modelo de intervencin
socioeconmica, as como de la
gestin del tiempo en la PYME.
3. Describir el perfl de tres PYME
intervenidas del sector metalme-
cnico hidalguense, identifcando
el disfuncionamiento de la gestin
del tiempo as como los costos
ocultos generados en cada una
de ellas.
4. Comparar coincidencias y diver-
gencias de los costos ocultos iden-
tifcados en la gestin del tiempo
de tres PYME del sector metal me-
cnico del estado de Hidalgo.
Contextualizacin del sector metal-
mecnico en el estado de Hidalgo
Es bastante lgico pensar que cuando
se present el declive de la industria
minera en el estado de Hidalgo, se
aprovechara lo que en la actualidad se
conoce como expertise
1
y cultura de la
sociedad para establecer la industria
metal mecnica; as, el conocimiento
del instrumental, el dominio y la in-
terpretacin de planos, el manejo de
cuadrillas de trabajo, el trabajo en pul-
gadas y medidas inglesas propias de
la industria, propiciaron el desarrollo
de esta industria.
Con relacin al aspecto socioecon-
mico de esta industria, se puede men-
cionar que el estado de Hidalgo ocupa
por su tamao el lugar nmero 26 de
la Repblica Mexicana y abarca 1.06%
del territorio nacional. De acuerdo con
datos del Censo econmico realizado
por NEG en 2009, en el estado se con-
taba con 81,570 unidades econmicas.
La composicin de dichas unidades
econmicas estaba en este periodo
principalmente sesgada hacia el sec-
tor de las microempresas, ya que este
segmento represent 94.3% para el es-
tado (NEG Hidalgo 2010, p. 60).
El total de empresas establecidas en
el estado ocuparon 114,696 personas
en 2009, y nuevamente fue el sector
de las microempresas el que gener
86.7% de empleos en la entidad. Se-
gn estimaciones a valores reales, de
este total apenas 4,116 empleos per-
tenecen al subsector que es objeto de
estudio (Registro de la Delegacin Es-
tatal del MSS en Hidalgo).
El subsector de la industria manufac-
turera denominado fabricacin de pro-
1
Conocimientos especializados; servicios de
expertos; competencia tcnica; pericia
179
ductos metlicos tiene presencia en el
estado con 9 subramas: productos me-
tlicos, forjados y troquelados; herra-
mientas de mano sin motor y utensilios;
estructuras metlicas y productos de
herrera; calderas, tanques y envases
metlicos; herrajes y herraduras; alam-
bre y productos de alambre y resortes;
piezas metlicas y tornillos; recubri-
mientos y terminados, y otros productos
metlicos. Cuenta con 9,735 unidades
productivas, de las que la mayora
(aproximadamente 96%) corresponden
al tamao denominado microempresas
(NEG Hidalgo 2010, p. 58), y tienens
mayor presencia en los municipios de
Pachuca de Soto, Tulancingo de Bravo,
Tula de Allende, Ixmiquilpan, Tizayuca,
Tepeji del Ro de Ocampo y Tepeapul-
co. Con relacin al PIB nacional, este
subsector de la industria manufacture-
ra contribuy con $ 995,082,000, lo que
representa 0.44% del PIB nacional.
Marco terico
Costos ocultos: el modelo socioeco-
nmico
El modelo socioeconmico o teora so-
cioeconmica de las organizaciones
fue creado y desarrollado por el Institu-
to de Socioeconoma de las Empresas
y de las Organizaciones, (SEOR), y en
particular por el doctor Henry Savall,
entre 1973-1974.
El modelo de gestin socioeconmi-
ca est fundamentado en tres concep-
tos: una teora de administracin, una
teora de intervencin en las organiza-
ciones y una teora de lo intangible.
La gestin socioeconmica permite
implantar la conduccin del cambio en
las organizaciones, al mejorar conti-
nuamente el desempeo econmico y
su rendimiento social. Este mtodo ha
sido aplicado por diversas empresas
de los sectores industrial, de servicios
y pblico, aun cuando se encuentren
en situacin prspera o de difcultades
econmicas. Cuando estas empresas
pusieron en prctica acciones de in-
novacin, han reducido sus costos; es
decir, reducir sus cargas e incrementar
sus productos, el valor aadido y las
creaciones de potencial. Todas estas
acciones dirigidas por los directivos
(Savall, 2009).
El mtodo utilizado en las inves-
tigaciones dirigidas por el SEOR se
fundamenta en informaciones cuali-
tativas, cuantitativas y fnancieras. La
combinacin de estos tres tipos de in-
formacin complementaria constituye
una va de mejoramiento en la calidad
epistemolgica y metodolgica de las
investigaciones en ciencias de ges-
tin (Savall, 2007). El conocimiento se
construye con la observacin rigurosa
y cercana del objeto de investigacin
en situacin real.
Este modelo tambin conocido
como de costos-desempeos ocultos
o escondidos trata sobre la forma de
hacer evidentes aquellos costos que
no lo son en la contabilidad tradicional
ni en los estados fnancieros tpicos, ya
que estos ltimos no facilitan la detec-
cin de las causas, mientras que bajo
la ptica del modelo socioeconmico
es posible identifcar la multiplicidad de
todas esas causas relacionadas que
los explican. El equipo de investigado-
res que ha desarrollado esta concep-
cin ha comprobado que, cuando una
empresa logra disminuir sus disfuncio-
namientos, se elevan sus resultados
fnancieros, adems de mejorar la ef-
ciencia sustentable de los sistemas de
decisin y gestin de la empresa.
Bajo la concepcin del modelo so-
cioeconmico, los conceptos clave
deben ser los disfuncionamientos y
los costos de los desempeos ocultos.
Se parte de que, dentro de toda orga-
nizacin, hay tanto funcionamientos
correctos (tambin llamados ortofun-
cionamientos) como perturbaciones o
anomalas (tambin llamadas disfun-
cionamientos). Estos ltimos pueden
absorber la energa y los recursos f-
nancieros, disminuyendo as su renta-
bilidad. Es decir, en toda organizacin
existe una diferencia entre lo planeado
y el funcionamiento constatado que ge-
nera dichos disfuncionamientos.
Los costos-desempeos ocultos pue-
den ser costos visibles o costos ocultos,
un costo visible puede ser defnido por
tres caractersticas: un nombre, una
medida y un sistema de control conti-
nuo. Los costos ocultos pueden defnir-
se como la consecuencia econmica de
un disfuncionamiento. Son la traduc-
cin monetaria de las perturbaciones
que sufre la empresa y de los meca-
nismos organizacionales que pone en
prctica para paliar los efectos de estos
disfuncionamientos, es decir las regu-
laciones de stos.
La representacin grfca de las
debilidades y las fuerzas estratgicas
que se identifcan con el modelo utiliza-
do en el presente proyecto se muestra
en la fgura 1.
181
Figura 1
Debilidades y fuerzas estratgicas.
Fuente: ISEOR. Disponible en http://www.iseor.com/ (consulta octubre 2010).
En este modelo, la interaccin de las
estructuras y los comportamientos en
una empresa crea seis familias de dis-
funcionamientos. Estas familias cons-
tituyen a la vez variables explicativas
del funcionamiento y los mbitos de
soluciones para los disfuncionamien-
tos identifcados en el diagnstico de
la empresa, como se puede apreciar
en la fgura 2.
De esta clasifcacin, en este trabajo
se analiza en particular el disfunciona-
miento gestin del tiempo. El tiempo
es probablemente el activo ms valio-
so de que disponen las personas y las
organizaciones. La administracin del
tiempo es un tema amplio que abarca
muchas reas y acciones enfocadas
al alcance de metas. Algunas de las
competencias asociadas a la gestin
del tiempo incluyen la planifcacin, la
priorizacin, el establecimiento de ob-
jetivos, la programacin y la gestin de
la carga de trabajo. Se traducen as
como el conjunto de principios, prc-
ticas, habilidades, herramientas y sis-
temas que trabajan en conjunto para
obtener ms valor al tiempo.
El modelo realiza una propuesta de
clasifcacin de cada uno de los disfun-
cionamientos para su mayor claridad.
En relacin con el disfuncionamiento
de gestin del tiempo, el modelo lo di-
vide en cinco subtemas:
401 Respecto de los plazos pacta-
dos.
402 Planeacin, programacin de
actividades.
403 Tareas mal asumidas.
404 Factores perturbadores de la
gestin del tiempo (referido
aqu a las interrupciones y dis-
tracciones durante las activi-
dades).
405 Suministro de materias primas
que acarrea una ruptura en la
existencia.
Los disfuncionamientos guardan
dentro de s mismos costos ocultos por
ausentismo, accidentes de trabajo, ro-
tacin de personal, falta de calidad y
falta de productividad.
Los costos ocultos tienen dos com-
ponentes fundamentales que son las
sobrecargas y los productos nulos
(Savall, 2009), como se puede apre-
ciar en la fgura 3.
Figura 2
Tipos de disfuncionamientos
Fuente: ISEOR. (2008), Savall, H.; Zardet V., y Bonnet M.
183
Figura 3
Componentes de los costos ocultos
Fuente: ISEOR (2008), Savall, H.; Zardet V., y Bonnet M.
La falta de modernizacin de las
empresas y las organizaciones tiene
un costo social y econmico. Un cos-
to social, porque en las empresas las
personas se quejan de la repetitividad
y las condiciones materiales de traba-
jo; la comunicacin, la coordinacin y
la concertacin son limitadas; el poten-
cial humano es desaprovechado, se
tiene una estrategia poco activa, poco
ambiciosa, y una calidad limitada en
los servicios a usuarios. Estas insatis-
facciones del personal y de los clientes
consumen una parte de los recursos
de la empresa que constituyen los cos-
tos ocultos.
Con la teora socioeconmica es po-
sible convertir los costos ocultos (situa-
ciones de despilfarro de recursos) en
inversin de mejoramiento (economa
de recursos y de tiempo), y ms tarde
en mejoramiento de la efcacia econ-
mica (mejores resultados fnancieros).
El mtodo de costos ocultos busca
la reconciliacin entre la dimensin
econmica y la dimensin social de la
empresa con el objetivo de un mana-
gement ms efcaz y mejor tolerado.
Este concepto permite a la empresa
descubrir su margen de maniobra para
aumentar el desempeo econmico sin
deteriorar el desempeo social y sin
fuentes de fnanciamientos externos
adicionales (Zardet, 2006).
La caracterstica de los costos ocul-
tos es que es posible considerarlos
como compromisos fnancieros clan-
destinos, porque estn al margen de
los procedimientos y se difunden y se
esparcen por toda la empresa. Los dis-
funcionamientos se producen en cual-
quier momento por parte de todos los
actores de la empresa, ya que nunca
son provocados por una sola persona,
sino que se producen como conse-
cuencia de la interaccin entre varias
personas y varios departamentos.
La gestin del tiempo
El tiempo es un recurso valioso para
las personas y las organizaciones por-
que es fnito, escaso y limitativo. Su
administracin es un elemento comn
entre los grandes empresarios. El
tiempo es una de las muchas variables
que deben ser manejadas si se desea
alcanzar objetivos predeterminados.
Asimismo, el desarrollo de la vida mo-
derna ha introducido en el mundo pro-
fesional un nuevo concepto: el de la
prisa en el trabajo. En la medida que
evoluciona el hombre, existe un ms
apretado nexo entre trabajo y tiempo
(Flores, 2000).
Ruiz, Paz y Fernndez (2004) co-
mentan que Peter Drucker afrma que
el tiempo es el recurso ms importante
y, a menos que se administre bien, nin-
guna otra cosa puede administrarse.
Para las personas y para las empresas,
el tiempo representa un recurso no re-
novable, que no se puede almacenar y
que se agota a pesar de no utilizarse.
Por ello, quien aprende a administrar
el tiempo tendr capacidad de aprove-
char mejor otros recursos.
Las empresas actuales estn preocu-
padas por administrar adecuadamente
el tiempo, y una forma de lograrlo es
identifcar objetivos y establecer priori-
dades, desarrollar un plan de gestin
del tiempo y un plan diario, gestionar la
tecnologa, as como identifcar los mo-
tivos de exceso de trabajo y el modo
de afrontarlos o solucionarlos (Ruiz et
al., 2004).
Campaa (2007) enlista once snto-
mas de una mala organizacin del pro-
pio trabajo y del mal empleo del tiempo;
stos son:
a) Jornadas cada vez ms largas.
b) Aumento de la agresividad, los
nervios o la fatiga.
c) Decisiones cada vez ms precipi-
tadas.
d) Llegar tarde a muchos sitios.
e) Anulacin de entrevistas.
185
f) Tiempo troceado, de tramos
cortos, insufcientes para tratar
algunos asuntos.
g) Actuar a golpes.
h) Sentirse cada vez ms empujado
por otros.
i) Temas que se acumulan.
j) Problemas de fondo o proyectos
importantes que se olvidan o se
tratan indebidamente.
k) Aumento de la frecuencia de inci-
dentes y confictos.
Todo esto afectando a las perso-
nas provocando sntomas como:
El contagio del nerviosismo.
La desorganizacin del tra-
bajo.
Se mantienen contactos super-
fciales y menos frecuentes.
No se escuchan los problemas
de las personas.
La degradacin del clima de
trabajo.
Informacin insufciente.
Mala coordinacin de trabajos.
Orientaciones o directrices mal
defnidas por poco pensadas,
con modifcaciones frecuentes.
Cortocircuitos.
Daniel Borrego (2010), considera
que el tiempo es un recurso que nun-
ca debe subestimarse, principalmente
en las PYMES, ya que tienen que rea-
lizar las mismas tareas que una gran
empresa pero con menos gente para
delegar. Por ello, establece que saber
cmo planifcar el tiempo no es una pr-
dida de tiempo y considera rastrear el
tiempo es el primer paso de la correc-
ta administracin del tiempo; es decir,
conocer con exactitud, en qu se est
perdiendo tiempo.
De acuerdo con el modelo de inter-
vencin socioeconmica, la gestin del
tiempo es uno de los seis disfunciona-
mientos que normalmente se presen-
tan en las empresas.
Contextualizacin de las pyme
objeto de estudio
Empresa A
La empresa A es una organizacin
dedicada a la fabricacin de rodillos
industriales, accesorios y refacciones
para bandas transportadoras de mlti-
ples aplicaciones.
Es una empresa mexicana constitui-
da en 1984 en la ciudad de Pachuca, Hi-
dalgo, que inici fabricando productos
de hule pero posteriormente el propio
mercado le fue exigiendo cambiarlos a
metlicos, de tal manera que, en estos
24 aos, se ha dedicado a invertir en
innovacin, investigacin y desarrollo
tecnolgico, mejorando sobremanera
los productos ya existentes, y fabrican-
do no slo partes o piezas sueltas sino
equipos completos, para de esta forma
poder entrar al mercado internacional.
El principal objetivo de la empresa
es satisfacer las necesidades de sus
clientes, suministrando productos y
servicios de excelente calidad, ofre-
ciendo siempre la mejor relacin entre
diseo, calidad y precio. Y contando
con el equipo tcnico y humano para
lograrlo.
Para cumplir lo anterior la empresa
lleva a cabo acciones como la capaci-
tacin continua al personal para la me-
jora de la calidad, el involucramiento
de todo su personal hacia la calidad
total, la implementacin del control es-
tadstico de sus procesos, as como la
flosofa Justo a Tiempo.
La empresa tiene como misin sa-
tisfacer y resolver profesionalmente
las necesidades de los clientes de ma-
nera efciente en el sistema de trans-
portacin de materiales, mediante
transportadores especiales y de lnea,
sustentados con calidad, innovacin y
servicio, ganndose as su confanza
y lealtad, asegurando de esta manera
la existencia y la expansin de la em-
presa por muchos aos, generando
satisfactores y progreso para el equipo
humano orgullosamente mexicano que
labora en ella, reforzndolo con capa-
citacin diaria y mejora continua.
Teniendo como visin la innovacin
constante en sus productos con mi-
ras futuristas, mejorando la calidad y
la produccin da con da, elaborando
una infraestructura dentro de las mejo-
res normativas de calidad, tanto para
la empresa como para su personal,
para de este modo alcanzar un nivel
competitivo de clase mundial.
Los productos que fabrica son varia-
dos, slo 30% es estandarizado y 70%
son productos especializados, disea-
dos conforme lo solicitan los clientes.
Los productos en que se especializan
son: rodillos de impacto, rodillos de car-
ga, rodillos de retorno, poleas motrices
con recubrimiento Herry Bone o Lizas,
as como tambin poleas tipo jaula de
ardilla, bastidores de triple impacto y
bastidores triples autoalineables. Igual-
mente hacen refacciones como rodillos
y sus bandas nervadas de Lokotrack,
Robotrack, mquinas de alta frecuen-
cia S7, S5, S3. Fabrican transportado-
res fjos y radiales en celosa y canal
U. Adems producen recubrimientos
de hule a piezas metlicas, poleas tipo
tambor, fabricacin de piezas de hule
especiales, fabricacin de hule faldn
o almorite de diferentes anchos y espe-
sores, y recubrimientos de impulsores
y lainas para bombas. Adicionalmente,
son distribuidores de mallas metlicas,
cauela de hule, grapas, bandas trans-
portadoras, servicio de vulcanizado
fro/caliente en planta o en campo. Los
productos son vendidos principalmen-
te en el mercado nacional, ya que solo
3% de la venta es local, surtiendo sus
productos a ciudades como Mrida y
Baja California, entre otras.
Problemtica
Toda vez que fueron analizadas las
frases testimonio del personal de la
empresa, se pudo identifcar una se-
rie de cuestiones relacionadas con la
gestin del tiempo, que ponen de ma-
nifesto las reas de oportunidad.
Entre otros asuntos, los trabajado-
res hacen referencia sobre el tiem-
187
po de entrega de los productos como
uno de los principales problemas de la
empresa, ya que aproximadamente el
tiempo promedio de entrega es de 3
a 4 semanas. Sin embargo, los direc-
tivos consideran que el plazo pactado
no puede modifcarse sin sacrifcar la
calidad, por tanto la empresa ha opta-
do por respetarlo.
De igual manera, se encontraron
problemas relativos a la planeacin y la
programacin de actividades, en virtud
de que 70% de la produccin de la em-
presa est sujeta a los pedidos de los
clientes y slo 30% son productos de
lnea. Esto ocasiona que la empresa no
pueda elaborar un programa de sus ac-
tividades cotidianas como las compras
anticipadas de materiales, lo que impi-
de el aprovechamiento de mejores pre-
cios de adquisicin y origina en ciertas
ocasiones insufciencia de suministros.
Asimismo, existen molestias por
parte de los directivos relacionadas
con el escaso control de los materiales
llevado por parte del almacn, lo que
origina problemas de suministro de
materias primas. Aunado a lo anterior,
se suma la incertidumbre referente a
la oportuna asistencia de 100% de la
plantilla de personal.
Otra grave cuestin detectada es re-
ferente a la subocupacin del personal
operativo en actividades ajenas al giro
de la empresa, debido a que algunos
trabajadores son estudiantes y ocupan
sus horas laborales para realizar activi-
dades escolares, o bien pierden el tiem-
po en cualquier otra actividad totalmente
desligada de sus responsabilidades.
Por otra parte, se percibieron factores
perturbadores de la gestin del tiempo
tales como fallas en el suministro de
energa elctrica, descomposturas de
maquinaria, ausentismo y rotacin de
personal, que generan costos ocultos a
la empresa.
En la grfca 1 se pueden apreciar
los niveles de incidencia detectados en
la empresa con relacin a la gestin del
tiempo.
Grfca 1
Disfuncionamientos en la gestin del tiempo.
Fuente: elaboracin propia con datos proporcionados por la empresa.
Empresa B
La historia de la empresa B est lle-
na de xitos y metas alcanzadas. Fue
fundada en 1972 por un grupo de vi-
sionarios comprometidos con el pas
y la sociedad, y con capital cien por
ciento mexicano. Hoy en da es un cor-
porativo en franca expansin gracias
a su permanente bsqueda de la ex-
celencia y a su innovador modelo de
negocios.
Experiencia y desarrollo, esfuerzo y
compromiso, as es B, una empresa
cuya misin est encaminada a cubrir
la demanda de piezas metlicas es-
tampadas de la industria automotriz y
de electrodomsticos, con apego a al-
tas normas de calidad y con recursos
tecnolgicos de punta.
La empresa tiene como misin la
troquelacin de partes para fabrican-
tes de equipo original y sus proveedo-
res, ofreciendo un excelente servicio al
cliente, fexibilidad de sus procesos y
precios competitivos; con esto genera
benefcios econmicos para todos los
colaboradores.
B tiene como visin ser una em-
presa de excelencia que supere las ex-
pectativas de sus clientes, que cuide el
medio ambiente, y que cuente con co-
laboradores felices. Entre los valores
ticos que se comparten en esta em-
presa, estn la honestidad, el respeto,
la proactividad y el compromiso.
La empresa ha desarrollado un mo-
delo de control de procesos que integra
reas, funciones y actividades involu-
cradas en las distintas fases de pro-
189
duccin. De principio a fn, este modelo
da direccin a la optimizacin tanto de
recursos humanos y materiales como
de procedimientos que aseguran la ca-
lidad y la entrega de los productos.
Cuenta con una capacidad instalada
de 22 prensas desde 40 hasta 350 to-
neladas, CNC, tornos, taladros y fresa-
doras. Su produccin mensual procesa
40 toneladas de acero hasta 6 mm, co-
rrespondiente a 45% de su capacidad.
Cuenta con una lnea de pintura
E-coat con capacidad de 300 m
2
por
da, en tres turnos. En el rea de sol-
dadura, se trabaja con arco elctrico,
proyeccin y microalambre.
La empresa ha obtenido diversas
certifcaciones, entre las que desta-
can la ISO 9001-2000, Zero Defects
Award, ISO/TS 16949:2002, DIN EN
ISO 001:2000.
Asimismo, la empresa ha sido galar-
donada y distinguida con premios otor-
gados por el Gobierno del estado de
Hidalgo, Coparmex Hidalgo y Nissan
Mexicana.
Problemtica
Una vez recolectadas las frases tes-
timonio de todos los actores que inter-
vienen en la empresa, se ha logrado
identifcar una serie de efectos nega-
tivos que afectan el correcto uso del
tiempo disponible para la realizacin
de las actividades de la empresa, entre
las que se pueden destacar las que se
describen en seguida.
Las tareas mal asumidas tienen
entre sus repercusiones un alto por-
centaje de piezas rechazadas por el
cliente, quien rechaza la totalidad del
lote cuando en una pieza no encuen-
tra las condiciones requeridas. Esto
hace que el tiempo invertido en la pro-
duccin de todo el lote se traduzca en
tiempo perdido.
Debido a que se utiliza maquinaria
obsoleta, no se logra detectar oportu-
namente cundo las piezas van incom-
pletas; es decir, les falta alguna pieza
complementaria, y ello origina otro mo-
tivo de rechazo por los clientes, lo que
adicionalmente afecta la imagen de la
empresa.
En cuanto a la planeacin y la pro-
gramacin de actividades, en los pro-
cesos de produccin no se cuenta con
el mtodo SMED, el cual permitira el
montaje y el desmontaje de herramien-
tas de manera automatizada, ya que
en la prctica esta actividad se lleva a
cabo de manera manual, lo que oca-
siona que se invierta tiempo en el cam-
bio de herramientas.
Al no contar con personal de apoyo
para las actividades de aseo del rea
productiva, los trabajadores operativos
se ven obligados a realizar actividades
de limpieza dentro de su horario de tra-
bajo, lo que les impide alcanzar su es-
tndar de produccin diaria, y por ende
el bono de productividad.
Dentro de la empresa, se cuenta con
el programa informtico ERP Geinprod,
pero desafortunadamente no todas las
reas hacen uso de l, lo que ocasiona
que la informacin no se comparta en
todos los niveles y afecte la comunica-
cin oportuna.
Entre los factores perturbadores de
la gestin del tiempo, se encuentran
las lluvias, ya que al tener goteras en
el techo de la planta se afecta sensi-
blemente las calidad de las piezas y
las materias primas, las cuales muchas
veces inician un proceso de oxidacin
que trata de ser evitado por los trabaja-
dores, y ello origina un retrabajo de las
piezas que ocupando tiempo que deba
ser dedicado a un nueva produccin.
En la grfca 2 se puede apreciar el
porcentaje de incidencia en los disfun-
cionamientos identifcados en la em-
presa relacionados con la gestin del
tiempo.
Empresa C
La empresa C forma parte de Grupo
Industrial Familiar
2
, corporativo que
agrupa a 12 razones sociales del sec-
tor industrial y del transporte.
Es una empresa mexicana fundada
1968 en la ciudad de Pachuca, Hidalgo.
Se cre con la fnalidad de ofrecer solu-
ciones integrales y especializadas para
la optimizacin de los procesos produc-
tivos, las cuales abarcan desde diseo,
fabricacin y comercializacin del equi-
po para manejo y almacenamiento de
materiales a granel. Tiene presencia
en el mercado mexicano y latinoame-
ricano, y participa en los sectores in-
dustriales de la construccin, plstico,
alimentos, minera, entre otros.
2
Con fines de confidencialidad, los nombres reales
de las empresas han sido cambiados.
Grfca 2
Disfuncionamientos en la gestin del tiempo
191
Dentro de la gama de productos que
la empresa ofrece, se pueden encon-
trar proyectos llave en mano, silos sol-
dados y atornillados, semirremolques,
equipo perifrico, tolvas, equipo para
el transporte neumtico, tableros de
control, vlvulas, indicadores de nivel,
instalaciones, etc.
Desde 1976, incursion en la ex-
portacin de equipos; sin embargo, lo
hizo de manera indirecta, y no fue sino
hasta 1984 cuando logr concretar la
primera exportacin de equipo de ma-
nera directa. En 1998 las empresas del
Grupo se certifcaron en la norma de
calidad ISO 9000.
Actualmente sus ofcinas centrales
al igual que la nave de fabricacin prin-
cipal se encuentran en la ciudad de
Pachuca, Hidalgo, y adems cuenta
con instalaciones especializadas en
Ciudad Sahagn.
La misin que la empresa ha de-
fnido enuncia textualmente: Ser el
socio estratgico de nuestros clientes
a travs de soluciones de innovacin
tecnolgica, brindando atencin y ser-
vicios que superen sus expectativas,
generando alto valor agregado, con un
amplio sentido de responsabilidad so-
cial y ambiental.
De igual forma, la empresa cuenta
con la visin de Ser el grupo empre-
sarial ms reconocido en el mundo por
ofrecer soluciones de alto valor agre-
gado en proyectos industriales y ma-
nejo de materiales a granel.
Problemtica.
La empresa C cuya expansin
es resultado de 42 aos de arduo tra-
bajo y experiencia acumulada, con un
crecimiento sostenido a lo largo de su
historia y cuyos alcances han trascen-
dido los lmites estatales e incluso los
nacionales no ha logrado satisfacer
plenamente las expectativas rentables
tan anheladas por sus inversionistas,
empero el sinnmero de esfuerzos tc-
ticos e inversiones tecnolgicas reali-
zadas por la alta direccin.
Por tal razn, con la fnalidad de re-
velar disfuncionamientos, se realiz el
proceso de intervencin socioecon-
mica en el rea de planta en sus dos
ubicaciones: Pachuca y Ciudad Saha-
gn. A travs de este ejercicio, fueron
detectados problemas relacionados
con la gestin del tiempo, cuyas impli-
caciones econmicas son rpidamente
dimensionables.
Se puede resaltar que la problem-
tica detectada es muy variada, por lo
que se enfatizar en aquellos aspec-
tos cuya existencia simboliza una cla-
ra presencia de economas de escala.
Los confictos ms frecuentes son los
relativos a las tareas mal asumidas. Es
notable la labor realizada por el rea de
ventas, que se refeja en la gran canti-
dad de cotizaciones que ingresan a la
empresa; sin embargo, no existe una
categorizacin de stas en relacin a
su probabilidad de xito para convertir-
se en un pedido. Por lo tanto, 100% de
las cotizaciones se canalizan al rea de
ingeniera para que se lleve a cabo la
cotizacin completa, lo que origina una
sobrecarga de trabajo en dicha rea,
y como consecuencia una desviacin
de atencin de aquellos proyectos que
ya se han convertido en una orden de
trabajo de fabricacin. Adicionalmente,
el personal de ingeniera no sabe qu
procedimientos implementar que le
permitan priorizar actividades y dar un
orden a la fbrica.
Ante este dinamismo cotidiano en
ambas plantas, se detectaron complica-
ciones en relacin con la planeacin y
la programacin de actividades, ya que
no existe una clara sistematizacin de
todas las actividades que cada trabaja-
dor debe realizar a lo largo del proceso
de fabricacin, y en repetidas ocasiones
son reasignados a otras tareas inclusi-
ve sin poseer el dominio tcnico pare
ejecutarlas.
En el grfco 3 se presentan los por-
centajes de incidencia de los disfuncio-
namientos identifcados en la empresa.
Grfca 3
Disfuncionamientos en la gestin del tiempo
Fuente: elaboracin propia con datos proporcionados por la empresa.
193
Coincidencias y divergencias en
las pyme analizadas
Toda vez que han sido revisados los
resultados obtenidos en las empresas
objeto de estudio, se puede realizar un
anlisis comparativo que permitir vi-
sualizar de manera gil las problem-
ticas presentes, independientemente
del tamao de la empresa. La tabla 1
concentra dichos porcentajes.
Tabla 1
Concentrado de porcentajes
por empresa
Gestin del tiempo
Disfuncionamiento:
Empresa A Empresa B Empresa C
401. Respecto de los plazos pactados 28.57% 10%
402. Planeacin, programacin de actividades 33.33% 40% 23%
403. Tareas mal asumidas 50% 29%
404. Factores perturbadores de la gestin del tiempo 23.81% 10% 22%
405. Suministro de materias primas que acarrea una rup-
tura en la existencia
14.29% 16%
Total: 100% 100% 100%
Nota: las empresas se ordenaron alfabticamente, de menor a mayor nmero de trabajadores.
El anlisis anterior muestra los as-
pectos divergentes y convergentes en
el disfuncionamiento de gestin del
tiempo presentes en las tres empre-
sas. En cuanto a las divergencias, s-
tas se encuentran en las empresas A
y B, las cuales son pequeas; en la
primera no existen problemas relativos
con las Tareas mal asumidas, debido a
una limitada estructura organizacional
que permite defnir funciones de una
manera precisa.
Por otra parte, la empresa B no
muestra problemas respecto de los
plazos pactados y con el suministro de
materias primas, ya que su flosofa de
posicionamiento en el mercado le exi-
ge un cumplimiento en tiempo con los
clientes que ha originado ajustar sus
procesos productivos pero descuidan-
do la calidad.
La coincidencia de las tres em-
presas se observa en los subtemas
relacionados con la planeacin, la pro-
gramacin de actividades y los facto-
res perturbadores. Este ltimo fue el
utilizado para realizar el clculo de los
costos ocultos, detallados en la tabla
nmero 2.
Tabla 2.
Clculo de costos ocultos en factores perturbadores
Gestin del tiempo
Empresa Causas que provocan
disfuncionamientos
Frecuencia Impacto sobre el desempeo
econmico (componentes de
los costos ocultos)
Costos de los disfunciona-
mientos (costos ocultos)
A
Fallas de energa
elctrica
1 vez al mescon
una duracin de 20
minutos
Se traduce en tiempo ocioso
de trabajo de 4 personas.
4 personas x 20 minutos=
80 minutos x 12 meses =
960 minutos. Convertidos a
16 horas x $50* = $ 800
Limpieza de equipo 10 minutosdiarios,
los 6 das de la se-
mana
El tiempo no se aprovecha
en aumentar la productividad,
sino que se ocupa en la lim-
pieza de los equipos.
10 minutos diarios x 6 das
de la semana= 60 minutos
semanales x 52 semanas
del calendario= 3,120 minu-
tos, que se convierten en 52
horas x $50*= $2,600
Reparacin de equipo 3 das al semestre Afecta interrumpiendo el pro-
ceso de manufactura
8 horas por da x 3 das = 24
horas al semestre x 2 veces
al ao = 48 horas x $50*=
$2,400
Ausentismo 1 vez al mes por
parte de 4 trabaja-
dores
No se cubren las cuotas en la
produccin.
4 trabajadores x 8 horas =
32 horas al mes x 12 me-
ses = 384 horas x $50*=
$19,200
B
Goteras en la planta
productiva
4 meses en el ao.
Invirtindose 20 mi-
nutos en la limpieza
de cada pieza.
Las piezas producidas se mo-
jan y oxidan.
1,200 piezas x 20 minutos
= 24,000 minutos, que equi-
valen a 400 horas por ao x
$50*= $20,000
No se cuenta con he-
rramienta estadstica
que permita reducir en
forma considerable los
rechazos de productos
terminado
1 vez al bimestre Se rechazan lotes de produc-
to terminado a razn de 200
piezas al bimestre. Lo que re-
presenta un retrabado de 15
minutos por pieza.
200 piezas x 15 minutos =
3,000 minutos x 6 bimestres
= 18,000 minutos. Conver-
tidos a 300 horas x $50* =
$15,000
En los montajes no se
tiene el mtodo smed,
esto ahorrara tiempo
de 10 a 15 minutos.
15 minutos al da,
por 3 operarios.
El tiempo no se aprovecha
en aumentar la productividad,
sino que se ocupa en realizar
los montajes de manera ma-
nual.
15 minutos x 3 operarios = 45
minutos x 300 das = 13,500
minutos. Convertidos a 225
horas x $50 = $11,250
195
C
Equipo de cmputo
insuficiente en el rea
productiva.
30 minutos diarios Debido a la existencia de una
sola computadora en la planta
para realizar el registro de sus
respectivas ordenes de traba-
jo en el sistema erp y la poca
habilidad informtica en los
obreros, ocasiona largas filas
de espera generando tiempos
muertos, impactando negati-
vamente la productividad.
30 minutos x 26 obreros =
780 minutos al da x 300
das = 234,000 minutos =
equivale a 3,900 horas x
$50* = $195,000
ERP complejo para el
proceso de cotizacio-
nes.
Cada mes. Antes de la implementacin
del ERP se podan cotizar 3
silos en un da. Desde el 2010
que se esta utilizando el siste-
ma, las cotizaciones para un
solo silo se tardan 3 das.
21 horas adicionales por silo
cotizado x 100 silos que se
cotizan al ao = 2,100 horas
x $50* = $105,000
Escaso control del
inventario de herra-
mientas
Durante 10 minu-
tos al da, 50% de
obreros tienen que
rastrear herramien-
ta que otros tienen,
y que necesitan
para sus labores.
Debido a la sobrecarga de tra-
bajo del almacenista, no exis-
te un adecuado control de la
herramienta y su asignacin
a cada obrero. Por lo cual los
obreros deben preguntarse
entre ellos quin est utili-
zando la herramienta que se
necesita en otra rea.
10 minutos x 13 obreros =
130 minutos x 300 das al
ao = 39,000 minutos. Con-
vertidos a hora 650 horas x
$50* = $32,500
*Costo oculto promedio estandarizado para empresas mexicanas calculado por ISEOR.
Resultados
Con base en los resultados encon-
trados, es interesante observar que
dentro del disfuncionamiento gestin
del tiempo, los subtemas referentes a
la Planeacin, programacin de acti-
vidades y los Factores perturbadores
son los que estn presentes en las tres
empresas, independientemente del ta-
mao de cada una de ellas.
En la tabla 2, se ejemplifcan los
clculos de algunos costos ocultos
anualizados originados por factores
perturbadores identifcados cuantita-
tivamente en el rea de produccin.
Para la empresa A se determinaron
costos ocultos por el concepto de fa-
llas de energa elctrica por un mon-
to de $800. Por el tiempo invertido en
la limpieza de equipo una cantidad de
$2,600. Por reparaciones a maquinaria
un importe de $2,400 y por ausentismo
de operarios $19,200. Lo que arroja un
total de $ 25,000 anuales.
Para la empresa B se calcularon
costos ocultos por goteras en la planta
por $20,000. Por el rechazo de produc-
to terminado de baja calidad un importe
de $15,000 y por la realizacin de los
montajes de manera manual $11,250.
Lo que arrojan un total de $46,250.
Por ltimo, para la empresa C se
computaron costos ocultos por el equi-
po de cmputo insufciente en la plan-
ta con un monto de $19,500. Por la
complejidad del sistema de cotizacio-
nes por un saldo de $105,000 y por el
escaso control de inventario de herra-
mientas por $32,500. Lo cual asciende
a un total de $ 332,500.
Conclusiones
Acorde con el objetivo del trabajo de
identifcar los costos ocultos en la ges-
tin del tiempo en tres PYME del sector
metalmecnico del estado de Hidalgo, a
lo largo de este trabajo se presentaron
evidencias de costos ocultos existentes
en las tres empresas. Especfcamente
se detect convergencia en dos subte-
mas, los relacionados con la planeacin
y programacin de actividades as como
en los factores perturbadores. Por otra
parte, se encontraron divergencias en
tres subtemas, los relativos a los pla-
zos pactados, las tareas mal asumidas
y al suministro de materias primas que
acarrea una ruptura en la existencia. Sa
apreciando que entre mayor sea el ta-
mao de la empresa se presentan pro-
blemas en ms reas, a diferencia de
las empresas ms pequeas cuya es-
tructura organizacional no es tan com-
pleja. Esto explica que el importe de los
costos ocultos est en relacin directa
al tamao de la empresa, es decir que
a mayores disfuncionamientos presen-
tes en la empresas, mayores sern los
costos ocultos.
Lo importante es retomar el postula-
do que sostiene la teora socioecon-
mica referente a la conversin de estos
costos-desempeos ocultos en una
fuente de fnanciamiento interna que
genera la posibilidad de solucionar la
problemtica identifcada en las inter-
venciones realizadas incrementando la
rentabilidad de dichas empresas y es-
timulando el crecimiento sostenido del
sector analizado.
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Costos Ocultos en La Gestion Del Tiempo de Las Pyme Del Sector Metalmecanico en El Estado de Hidalgo

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Revista Internacional La Nueva Gestin Organizacional, ao 6, nm. 11, julio-diciembre, issn: 1870205-8, pp.

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