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GESTO POR COMPETNCIAS

Gesto por Competncias


O termo conhecimento, repleto de definies filosficas, pode ser entendido como informaes codificadas com uma alta poro de valor humano agregado, incluindo idias, interpretaes,

contexto, experincia, sabedoria etc. J o termo gesto tema de muita controvrsia, pois alguns crticos argumentam que conhecimento no pode ser gerido por ser invisvel e intangvel. Porm, levando-se em conta que a Gesto do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o conhecimento criado, distribudo ou utilizado em uma empresa, a Gesto do Conhecimento algo totalmente aceitvel. Por conseqncia dos fatos expostos, a Gesto do Conhecimento diz respeito a um conjunto de prticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que compem a organizao, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso seja utilizado. Estrategicamente, essas prticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a obteno de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas prticas do escopo da Gesto do Conhecimento a Gesto de Competncias, a qual apresentada no tpico a seguir. Pode-se definir competncia pela capacidade de um indivduo executar uma determinada tarefa, sendo circunstancial, pois depende de sua histria, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido e das caractersticas especficas da situao em que a tarefa ser executada. Com isso, competncia est fortemente relacionada ao conhecimento do indivduo, mas tambm suas experincias e atitudes perante uma dada situao. Por conseqncia, a Gesto por Competncias pode ser entendida como um conjunto de prticas que tem como propsito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experincias, o perfil psicolgico (ou comportamental), a aptido fsica e entre outros aspectos necessrios a uma determinada funo ou processo e um exerccio crtico dessas competncias dentro do universo da instituio. Essas tcnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento,

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desenvolvimento, alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s atividades de capacitao. Finalmente, a Gesto de Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.

A Gesto por Competncia no Setor Pblico A atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente conectada gesto de competncias. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manuteno das competncias individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratgicos organizacionais. Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essncia e a cultura de cada organizao. como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada msico so incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser executada e gesto do regente. Na regncia da orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado por qualquer estratgia organizacional. O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir muitas qualidades, de complexa implementao prtica, em sua totalidade, no setor pblico. Diferentemente do setor privado, o gestor pblico se atm a um cabedal de limitaes legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de concurso pblico para contratao de novos talentos. Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo de gesto de competncias esto tambm limitaes tecnolgicas e estruturais, no existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas, bem como aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funes, mostraram-se capacitados em termos de contedo para exerclas, mas no foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicolgicas. A falta de motivao enraizada na cultura organizacional pblica, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar polticas de recompensa a servidores exemplares, conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas baseado nas suas competncias. A implementao desse modelo ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de gesto pblica permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e no para entregas. As instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada legalmente por concurso pblico; a exceo so os cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizaes privadas possuem inmeros instrumentos para a
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melhor escolha, como entrevistas e dinmicas de grupo, as pblicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, podero valer-se de outros meios para melhor alocao do candidato aprovado. Apesar de muitas mudanas dependerem de legislao prpria, com exemplo, o setor pblico tem dificuldades de instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais, isso no constitui entrave para que se atue, no setor pblico, por meio de outras fontes legais, como concursos com reas especficas de atuao, avaliao do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocao, ou ainda, aes de desenvolvimento profissional, promovendo educao contnua e no apenas treinamentos pontuais - a educao ampla das pessoas fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e no apenas no treinamento para as funes do cargo atual. No que tange ao desligamento de colaboradores, restries legais tambm devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliao de desempenho insuficiente, essa ainda no uma prtica comum no setor pblico. Sendo assim, o ideal motiv-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, oramentos e indicar responsveis para as atividades fazem parte de um planejamento indispensvel tanto na gesto privada como na pblica. A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional na organizao, atravs de prticas de planejamento, gerenciamento, avaliao e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratgicos do negcio pblico. Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de preservar a correta e eficaz gesto do bem pblico. No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto de competncias, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e conseqentes entregas, para a implementao da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o interesse pblico. Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica define Gesto por Competncia, conforme abaixo. Decreto 5.707/2006 Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal

Objeto e mbito de Aplicao


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Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado; II - desenvolvimento permanente do servidor pblico; III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual; IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.

Art. 2 Para os fins deste Decreto entende-se por:

I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais; II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.

Qual a definio, ento das COMPETNCIAS? Caractersticas individuais ou organizacionais para o desempenho da atividade profissional ou organizacional. O conceito de competncia vai alm do conceito de saber, enquanto domnio cognitivo. Saber Conhecimentos Formao educacional Saber-fazer Habilidades Experincia profissional Informaes, saber o qu, saber o porqu, capacidade de aprender. Tcnicas, capacidades, saber como,

conhecimento tcito, esquemas, rede social, modelos mentais.

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Saber-ser Atitude Atributos pessoais Querer fazer, determinao, valores,

responsabilidade,

comprometimento,

motivao, confiana, iniciativa.

Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e resultados. A partir de ento, variveis como as atitudes e aspectos comportamentais so fortemente valorizados, como fatores determinantes no conceito de competncia. Rabaglio (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer situao. Para Carbone, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho expresso em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto. Dutra (2002), falando da evoluo do conceito de competncia utilizado pelas empresas, afirma que alguns autores como Mcclelland et al (1972) e Boyatzis (1982), trabalham com o conceito de conjunto de qualificaes que a pessoa possui para executar um trabalho com um nvel superior de performance e Parry (1996), tambm citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parmetros bem-aceitos. Dutra (2002) afirma que esse significado de competncia foi contestado por outros autores como Le Boterf; Zarifian; e Jaques, vez de que a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura que ir entregar o que lhe determinado, sendo que para Le Boterf (apud Dutra, 2002, p.23) a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem resultado de treinamento. na verdade, colocar em prtica, em determinado contexto, o que se sabe. Contexto, por exemplo: relaes de trabalho, cultura da empresa, limitaes de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos significa que h competncias em ao. Diversos autores procuram pensar a competncia como a interao dessas duas linhas. Ento, para Dutra (2002), competncia pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com a complexidade de suas atividades e, tambm, como o conjunto de qualificaes (conhecimentos, habilidades, atitudes e experincias) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um desempenho superior em uma determinada posio.

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Definio de Competncias segundo, Fleury e Fleury (2001) Competncias: Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. As competncias no so estticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas competncias individuais ou organizacionais visando o sucesso da organizao - vantagem competitiva) - Esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.

O quadro acima mostra que uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de uma combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado no trabalho, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes os trs recursos ou dimenses da competncia.

Tipologias de competncias - Competncias essenciais (core competences): So as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao sabe fazer de melhor.

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- Competncias de gesto: Competncias relacionadas com a gesto de recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc. - Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. - Competncias individuais/pessoais/humanas ou profissionais: So as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

Classificao das competncias (Humanas ou Organizacionais)

Quanto natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994) - Tcnicas - Gerenciais Quanto singularidade, segundo Nisembaum (2000) - Bsicas Atributos necessrios ao funcionamento da organizao, porm no distintivas na relao com a concorrncia. - Essenciais Atributos de carter distintivo, que diferenciam a organizao das demais organizaes.

Quanto relevncia no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994) Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Edileuza Lobato (2001), tem discutido a questo das competncias em relao s alteraes que esto sendo processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profissional e com a empregabilidade. As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes sendo possvel classifica-las em quatro categorias que so: - Emergentes - sero necessrias no futuro. Surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de trabalho e esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias, entre outros fatores; - Declinantes - esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionalizao das atividades da organizao; - Estveis - so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e - Transitrias - embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necessrias por um determinado momento.
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Gesto por competncias enquanto ferramenta gerencial

A Gesto por Competncia um conjunto de prticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de: - Definir perfis profissionais (mapeamento) - Identificar pontos de excelncia e carncia - Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento As prticas se apresentam, basicamente em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento, alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s atividades de capacitao. Finalmente, a Gesto por Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades. A Gesto por Competncias vem como prtica Gerencial suportar o complexo balano de competncias da organizao, permitindo a constante otimizao da relao entre suas necessidades e suas disponibilidades no que tange s competncias dos profissionais que a compem.

Mapeamento e Mensurao por Competncias O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo.

Mapeamento das competncias: Mtodos, tcnicas e instrumentos O mapeamento tem como propsito identificar o gap, ou lacuna, de competncia, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao.

1 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias necessrias a contextos e estratgias organizacionais

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- Identificar as competncias (organizacionais e humanas) necessrias para a consecuo dos objetivos da organizao atravs da anlise dos documentos que compem o planejamento estratgico da organizao ( Misso, viso de futuro, objetivos organizacionais, etc) - A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias. Geralmente utilizada para analisar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise documental, visando identificar as competncias relevantes organizao. - Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispem de tempo para entrevistas individuais, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva tambm denominada grupo focal (o entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discusso dos participantes) - A observao constitui em um exame detalhado das competncias relevantes ao trabalho de indivduos e equipes. - O questionrio a tcnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competncias relevantes a determinado contexto ou estratgia organizacional.

ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAO DO QUESTIONRIO - Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionrio avaliarem o grau de importancia e existncia das competncias na organizao. - No final do questionrio dever conter uma seo destinado aos dados pessoais e profissionais do respondente (idade, grau de escolaridade, formao, cargo ocupado, etc) - importante realizar uma validao semntica do questionrio antes da sua aplicao. - Com base em anlises estatsticas, identificam-se as competncias internas j disponveis na organizao com o propsito de identificar as lacunas existentes entre as competncias necessrias e as j disponveis na organizao.

2 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias disponveis na organizao

- Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, ento os mecanismos e instrumentos de gesto de desempenho servem tambm ao propsito de identificar as competncias disponveis na organizao. - Utiliza-se testes, simulaes, avaliao de desempenho (360 graus ou avaliao por mltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organizao as competncias expressas pelas pessoas.

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A gesto por competncias prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. Modelo de Gesto por Competncias12 Muitas empresas tem adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seu objetivos. Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de gesto por competncias, quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um Modelo segundo Brando e Guimares (2001). De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncia trata-se de um processo contnuo, que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Misso Organizacional o propsito principal ou a razo pela qual uma organizao existe. Viso diz respeito ao estado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela deseja ser em um futuro prximo. Objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser buscada pela organizao em um dado perodo de tempo. Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, assim como (3) identificar as competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado. Em seguida, realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao.

GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos do diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva; MOURO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho , 2006, cap. 11 p. 216 230. 2 CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias e gesto do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 10

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Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental, (5) realizar o planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao minimizar essa lacuna. fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao (atravs de Recrutamento e Seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja ela individual ou coletiva, natural ou induzida). Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a formulao de planos operacionais e de gesto e dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e indivduos. Finalmente, h uma etapa de (6) acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados alcanados so comparados com aqueles que eram esperados.

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Mtodo de Gesto de Competncias por Processos GCP3
Observao: O CESPE j cobrou em provas anteriores o mtodo de Gesto de Competncias por Processos GPC.

Especificamente a Gesto de Competncias por Processos GCP toma como referncia bsica os processos produtivos devidamente mapeados. Esta a premissa bsica sobre a qual se desenvolve todo o mtodo e que o aproxima da realidade do ambiente organizacional em anlise. No se discorre sobre as competncias de uma forma isolada, mas sobre as competncias inseridas em um sistema organizacional dinmico e previamente constitudo.

Mtodo Utilizado O mtodo utilizado na empresa foi adaptado da proposta de Cardoso (2004), ficando dividido nas seguintes etapas: Construo das rvores preliminares de competncias; Associao das necessidades de conhecimento aos processos; Levantamento do fator de importncia de cada processo; Mapeamento das disponibilidades de competncias; Levantamento dos gaps e anlises.

A seguir apresentaremos, como exemplo, a aplicao da GCP na rea de coordenao de cursos de um curso preparatrio para concursos ETAPA 1 rvore do Conhecimento (Mapeamento das necessidades de conhecimento)

Modelo adaptado de Cardoso, V.C.Gesto de Competncia por processo: um mtodo para a Gesto do Conhecimento tcito da organizao. Tese de doutourado em engenharia de produo. COPPE. UFRJ. 2004. 12

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ETAPA 2 Associao das necessidades de conhecimento aos processos

Processos

Atender alunos professores

Analisar e grade curricular

a Planejar atividades

Coordenar reunies de

previstas para professores o curso

Conhecimento Flexibilidade Negociao X X X

x x

X X X

Soluo de conflitos X Trabalho em equipe Cooperao Organizao Comunicao X X X X x x x x

X X X X

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ETAPA 3 - Mapeamento da disponibilidade de competncias

Competncias

Disponibilidade

de Competncias necessrias

Processo: Coordenar reunies de competncias professores Flexibilidade Negociao Soluo de conflitos Trabalho em equipe Cooperao Organizao Comunicao X X X X X X X X X X

ETAPA 4 Levantamento do fator de importncia de cada processo Uma vez que no se possui recursos suficientes (tempo e dinheiro) para cobrir todos os gaps existentes (situao comum na grande maioria das empresas), nasce o fator de importncia dos processos para definir e priorizar os treinamentos a serem realizados, ou seja, aqueles conhecimentos necessrios dos processos de maior aderncia aos objetivos estratgicos da organizao.

ETAPA 5 - Anlise comparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio (Levantamento dos gaps e anlises) Terminadas as etapas de levantamento de dados associados s competncias, pde ser iniciada a etapa de cruzamento dos dados com o objetivo de trat-los e analis-los. Para isso, utilizado um aplicativo que cruza os dados das necessidades dos processos, com as disponibilidades das pessoas envolvidas nos processos, resultando num balano de competncias, para que possa ser iniciadas as aes corretivas. Atravs de informaes acuradas do balano de competncias a rea de recursos humanos pode identificar globalmente os investimentos prioritrios organizao, podendo informar e orientar os gestores e profissionais a qualquer tempo. Para os gestores as anlises so insumos para priorizar localmente as necessidades de treinamento e planejar o arranjo futuro de competncias. J para os profissionais, so inputs para a auto-capacitao conforme as necessidades da organizao,

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ponderando por seus prprios interesses. E tambm para se comunicar com fornecedores de conhecimento e planejar sua carreira. Alguns benefcios imediatos: Elaborao de programas de capacitao que otimizam o processo de eliminao dos gaps (melhor caminho para convergir necessidade e disponibilidade); Determinao do perfil profissional de seleo de pessoal orientada aos processos; Otimizao da alocao de pessoal para minimizao de gaps e planejamento da rotatividade horizontal; Planejamento da sucesso e da reposio emergencial de profissionais; Disponibilidade de indicadores de competncia para avaliao de desempenho dos programas de capacitao e para apoio tomada de deciso em relao ao desenvolvimento das competncias da organizao. Benefcios potenciais: Programa de auto-capacitao orientado aos produtos e processos. Planos individuais de capacitao. Planejamento colaborativo de carreira orientado aos produtos e processos. Planejamento de pesquisa e desenvolvimento orientados aos produtos e processos. Planejamento de comunidades de prtica orientadas aos produtos e processos. Em resumo a ltima etapa da GCP: - Realizao da comparao das competncias necessrias e disponveis ponderadas pela importncia relativa dos processos. - Realizao do balanceamento das competncias necessrias e disponveis ponderadas pela importncia relativa dos processos. - Identificao dos processos com maior carncia de conhecimento e priorizar as aes corretivas.

As ferramentas da Gesto de Pessoas por Competncias

Avaliao por Competncias A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: - Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);

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- Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e - Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

No modelo de Gesto por Competncias, a avaliao uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao. A avaliao de desempenho por competncias um importante meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e organizao.

Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. Remunerao por Competncias4 A construo de um sistema de gesto salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise da organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se ento as competncias necessrias aos profissionais, como j mencionado, para que mantenham a empresa competitiva no longo prazo. E cada uma das competncias descrita em nveis de

complexidade e de responsabilidade encontradas no seu exerccio. Para cada nvel de complexidade e de responsabilidade do conjunto de competncias utilizadas pelos profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no conjunto de competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser colocado e um dos elementos de deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hiplito, 2002). Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais.
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FRANA, Ana Cristina Limongi.. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed. So Paulo: Atlas, 2010 16

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As competncias esto ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, o que cria um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, no qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remunerada. E, alm dos insumos, considera tambm os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada como tendo determinada competncia se conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.

EXERCCIOS DE PROVAS ANTERIORES Com relao gesto de competncias, julgue os itens que se seguem: 01. O mtodo de gesto de competncias por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: A construo da rvore de conhecimentos; a associao das necessidades de conhecimentos aos processos; O mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionrios responsveis pela execuo dos processos; o levantamento do fator de importncia dos processos; e a anlise comparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio. 02. Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. 03. A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. 04. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gesto por competncias est nos cargos existentes na organizao, uma vez que neles se concentram as atribuies dos empregados. 05. Estudos recentes mostram que h uma tendncia a tratar a competncia como um padro ou critrio interno que deve ser alcanado, assim como as qualidades do cargo. A gesto de pessoas mais focada na obteno de resultados do que propriamente no desenvolvimento e satisfao das pessoas. Acerca de gesto de competncias, julgue os itens: 06. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 07. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. 08. As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas.

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09. As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. 10. O desenvolvimento de competncias demanda um processo de capacitao, devendo refletir-se na capacidade de mobilizar recursos em prticas de trabalho. 11. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca de manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 12. O desenvolvimento de competncias desencadeia um processo de aprendizagem individual, cuja responsabilidade maior deve ser atribuda ao prprio indivduo. 13. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. 14. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. 15. A gesto de competncias est calcada em dois pilares: os conhecimentos e as habilidades. Conseguindo o alinhamento desses dois pilares com os objetivos organizacionais, se conseguir a construo das competncias essenciais para a organizao. Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. 16. Competncia corresponde a adquirir usar mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. 17. A gesto por competncias, por ser considerada ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. 18. As competncias instaladas e colocadas em prtica, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas de forma estruturada, constituem o capital intelectual de uma organizao. 19. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. 20. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os objetivos. A respeito do modelo de gesto de pessoas embasado em competncias, julgue os itens seguintes.

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GESTO POR COMPETNCIAS


21. O modelo de gesto de pessoas embasado em competncias requer a busca de fatores que levem o indivduo a se diferenciar quanto ao produto do seu trabalho. 22. Ao definir a estratgia competitiva, a empresa identifica suas competncias Organizacionais e, conseqentemente, as competncias individuais de cada funo. 23. No que diz respeito ao setor pblico brasileiro, a competncia profissional pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. 24. O desempenho no trabalho pode ser considerado a manifestao do que o indivduo aprendeu e envolve o processo bsico de expresso da competncia profissional. 25. (MPU/2010 Analista Administrativo) Quanto relevncia no contexto organizacional, as competncias classificam-se em emergentes, estveis, declinantes ou transitrias. 26. (STM/2011 Analista) Conforme legislao especfica aplicada administrao pblica federal, gesto por competncia e gesto da capacitao so equivalentes. 27. Em relao s caractersticas de um sistema de remunerao por competncias. I. Ele funciona com base na diferenciao das competncias dos colaboradores com base na opinio subjetiva dos gerentes. II. A remunerao por competncias melhora a distribuio de custos na folha de pagamento, no gerando custos inesperados, alm de proporcionar maior transparncia. III. claro e transparente, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu autoinvestimento em conformidade com a poltica de procedimentos estabelecida. IV. Motiva os colaboradores a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades da organizao, sendo eles remunerados pelas competncias que aplicam no dia-a-dia do seu trabalho. V. Dificulta a delegao da administrao da folha aos lderes de negcios e a promoo da rea de RH para uma posio de consultoria interna. 28. Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por competncias ao setor pblico. I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas. 29. Conhecimento, habilidades e capacidades dos indivduos, que tm valor econmico para a organizao denominado capital
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GESTO POR COMPETNCIAS


(A) social. (B)) humano. (C) intelectual. (D) tcnico. (E) operacional. 30. Um processo seletivo que se orienta pela gesto de competncias deve visar a seleo de (A) pessoas certas para os cargos oferecidos. (B) talentos inatos, independente das necessidades atuais da organizao. (C) pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organizao. (D) candidatos com potencial, mas com baixas expectativas salariais. (E) candidatos com qualificao superior necessria para os cargos oferecidos.
GABARITO 1C 6C 11 E 16 C 21 C 26 C 2-C 7-E 12 - C 17 - E 22 - E 27 - FVVVF 3E 8C 13 C 18 C 23 C 28 - VFVV 4-E 9-C 14 - E 19 - E 24 - C 29 - B 5E 10 C 15 E 20 C 25 - C 30 - C

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