Estruturas Organizacionais

E o que o ser humano mais aspira tornar-se ser humano (Clarice Lispector)
Estrutura Organizacional
Carlos Castro Fev/2013
Estruturas Organizacionais Prof. Cas
INTRODUO A capacidade administrativa do homem muito antiga. H 3.000 anos, na construo das pirmides do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, que foram capazes de organizar o trabalho de milhares de pessoas. E exemplos como estes so fartos na histria. Porm, apenas recentemente, houve preocupao de analisar a administrao de modo sistemtico e coerente. Os primeiros textos sobre administrao so do sculo XVIII, no incio da Revoluo Industrial. Um dos primeiros tericos da administrao, Charles Babbage (1792-1871), predisse que o surgimento do mundo industrial iria requerer um estudo sistemtico da administrao de tarefas e da padronizao das operaes de trabalho. Antes do sculo XX, a maior parte dos textos sobre administrao abordava a prtica e no a teoria da administrao. Em decorrncia da expanso industrial, da mudana da natureza da fora de trabalho e da passagem para a produo de massa surgiu a necessidade de mais gerentes e de uma compreenso dos fundamentos tericos da administrao. So vrias as definies de administrao. H quem a julgue uma cincia e quem a defina como arte. De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema. Para no haver confuso sobre o sentido das palavras, faremos a nossa prpria definio do que entendemos por administrao e administrador. Iniciaremos comparando duas definies. A primeira de 1980 e foi elaborada pelo presidente da American Management Association AMA - Associao Americana de Administrao, que definiu: Administrao realizar coisas por intermdio de outras pessoas Outra, mais atual, define administrao como sendo: O trabalho com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros Compare as duas. Quais as diferenas bsicas entre elas? A segunda: 1. Atribui maior nfase no ser humano nas organizaes; 2. Concentra a ateno nos resultados a ser atingidos, nos objetivos, em vez de apenas nos objetos ou nas atividades; 3. Acrescenta o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais dos participantes deve ser integrada com a realizao dos objetivos da organizao. Esta uma definio mais completa que abrange o entendimento atual do papel das organizaes na sociedade e o papel dos administradores. Esta ser a definio que adotaremos.
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Administrao o ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros. O ADMINISTRADOR Segundo o Decreto-Lei que criou a profisso de administrador no Brasil, as atividades do administrador compreendem: a. Elaborao dos pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;
b. Pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos;
Como se v, so vrias as atividades possveis para o administrador. Mas para um bom desempenho, quais seriam as habilidades necessrias para ocupar este cargo? Segundo vrios autores, as caractersticas bsicas de um bom administrador so:
Liderana: habilidade para influenciar outros na execuo de tarefas. Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista. Pensamento analtico: habilidade para interpretar e explicar padres nas informaes. Comportamento flexvel: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um objetivo. Comunicao oral: habilidade para se expressar claramente em apresentaes orais. Comunicao escrita: habilidade para expressar com clareza as prprias idias ao escrever. Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impresso e infundir confiana. Resistncia ao stress: habilidade para desempenhar bem sob condies de forte presso psicolgica.
Quanto mais treinadas estas habilidades, melhores sero os resultados alcanados pelo profissional e pela sua organizao. Todo gerente realiza uma srie de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e lidera. Entre estas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento. Pois antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo,
determinar as tarefas e os responsveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a partir destas aes poder controlar e liderar o processo. Segundo o autor Robert L. Katz, todas estas habilidades podem ser agrupadas em trs categorias crticas: conceitual, humana e tcnica. Segundo ele, dependendo do nvel hierrquico que se ocupe, as habilidades tornam-se mais ou menos necessrias. Quanto maior o nvel do profissional, maior a exigncia de habilidades para prever e planejar no longo prazo. Em sentido inverso, quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais imediatistas sero as decises e as aes. Veja a figura abaixo
Estudos mostram que o gerente de nvel mais baixo gasta cerca de 30% do seu tempo em atividades gerencias e 70% em atividades tcnicas. J o presidente, gasta 90% de seu tempo em atividades gerencias e menos de 10% em atividades tcnicas. Para vice-presidentes e cargos mais elevados, se exige o que Katz chama de Habilidade Conceitual ou seja, habilidade de pensar conceitualmente e solucionar problemas complexos. O alcance das decises deste nvel ser de prazo mais longo. J para o nvel intermedirio de deciso, o autor prope o que chama de Habilidade Humana habilidade para trabalhar bem com outros. As decises deste nvel atingem o mdio prazo. E quanto mais baixo o nvel hierrquico, mais de curto prazo sero as decises e mais tcnicas as habilidades requeridas. Para Peter Druker, a funo do gerente ser eficaz, fazer com que as coisas sejam feitas. Para que isto acontea, ele prope cinco hbitos: 1. Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo, trabalham controlando o pouco tempo que fica sob seu controle. 2. Conduzem seus esforos para os resultados e no para o trabalho. Perguntam "o que esperam de mim?" e no "quais as ferramentas que possuo?
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3. Fixam-se nas foras e o que elas podem contribuir para se atingir os resultados e no nas fraquezas. 4. Definem prioridades e se orientam por elas. 5. Adotam os passos certos na seqncia certa ouvindo vrias opinies divergentes e no tomando muitas decises rapidamente.
GESTO ORGANIZACIONAL I ORIGENS DA ADMINISTRAO
possvel buscar exemplos de prticas de administrao em 3.000 a.C, como na construo das pirmides do Egito que envolveu um enorme esforo de coordenao. Mas as teorias e prticas gerenciais de hoje comearam a surgir apenas a partir da Revoluo Industrial no sculo XVIII. E para entendermos sua concepo e evoluo uma imagem deve estar na mente: a da mquina. Com o aparecimento da mquina a vapor de James Watt e do descaroador de algodo de Eli Whitney teve incio uma nova forma de produo e de relaes econmicas e sociais. a origem do Capitalismo. A mecanizao transformou o homem de competidor com a natureza em seu senhor. A mquina dominou o imaginrio da sociedade e as relaes humanas passaram a ser vistas e analisadas dentro da perspectiva da mquina. O conceito mecanicista passou a prevalecer nas organizaes. Uma organizao eficiente passou a ser aquela que opera como mquina: rotinizada, eficiente, confivel e previsvel. ESCOLAS CLSSICAS DA ADMINISTRAO A Escola Cientfica Com o surgimento das mquinas e da linha de produo, as organizaes passaram a buscar formas eficientes de controle e produo. A primeira abordagem da teoria da administrao foi criada por Frederick W. Taylor, criador da Administrao Cientfica. Taylor defendia cinco princpios bsicos:
1. Transfira toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador para o gerente. Os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organizao do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na prtica.
2. Use mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com preciso a forma pela qual o trabalho deva ser feito.
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3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado. 4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente. 5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam atingidos.
Ao aplicar esses princpios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observao detalhada e mensurao do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de fazer as coisas. Sob o sistema de Taylor, atividades simples tais como as de carregadores de barras de ferro e remoo de terra, tornaram-se objetos de cincia. Ele aconselhou a implantao do sistema de pagamento por quantidade produzida e do salrio incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicao dos mtodos da administrao cientfica trouxe enorme aumento na produtividade, que contribui para sua rpida utilizao. Ainda hoje, a maioria dos preceitos de Taylor aplicada em diferentes organizaes. Analise o funcionamento da cadeia de lanchonete McDonalds. A empresa padronizou todos os procedimentos de produo do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido em Fortaleza. Seus funcionrios da linha de frente so treinados para serem parte de uma estudada engrenagem. Assim, quem frita o hambrguer segue alguns passos pr-determinados, como coloc-lo na chapa e acionar um boto que soar um apito indicando a hora de vir-lo e outro apito indicando a hora de retir-lo da chapa e coloca-lo no po, onde j estaro os outros componentes etc. uma perfeita linha de montagem, com um mnimo de interferncia do funcionrio. Este modelo de produo permite perfeitamente a substituio do homem pelo rob, sem nenhum prejuzo qualidade final do produto. A Escola Clssica
Os representantes dos tericos clssicos foram o francs Henry Fayol, o americano F. W. Mooney e o ingls Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as experincias bem sucedidas nas organizaes. A crena destes autores de que a administrao um processo de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. So deles as bases de tcnicas modernas de administrao como administrao por objetivos e sistemas de controle e planejamento de oramentos. Os princpios da administrao clssica so:
1. Unidade de comando: Um empregado s deve receber ordens de um nico superior. 2. Hierarquia: A autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo para a base da organizao; essa cadeia que resultante do princpio da unidade de comando deve ser usada como canal de comunicao e de tomada de deciso. 3. Amplitude de controle: O nmero de pessoas que se reportam a um superior no deve ser to grande a ponto de criar problemas de comunicao e coordenao. 4. Assessoria e linha: O pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientao, mas deve ter cuidado para no violar a linha de autoridade. 5. Iniciativa: Deve ser encorajada em todos os nveis da organizao. 6. Diviso do trabalho: A administrao deve buscar atingir um grau de especializao de forma a permitir que se chegue aos objetivos da organizao de maneira eficiente. 7. Autoridade e responsabilidade: Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. No tem sentido dar a algum a responsabilidade por um trabalho caso a essa pessoa no seja dada adequada autoridade para executar tal responsabilidade. 8. Centralizao da autoridade: At certo ponto sempre presente, devendo variar para permitir a mxima utilizao das capacidades do pessoal. 9. Disciplina: Obedincia, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser adaptados aos regulamentos e hbitos da organizao. 10. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: Atravs de firmeza, exemplos, acordos justos e constante superviso. 11. Eqidade: Baseada na amabilidade e justia para encorajar o pessoal nas suas responsabilidades; remunerao justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos excessivos. 12. Estabilidade e manuteno do pessoal: Para facilitar o desenvolvimento das habilidades. 13. Esprito de unio: Para facilitar a harmonia como uma base de fortificao.
Esses princpios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros especialistas militares para transformar os exrcitos em "mquinas militares", representam o fundamento da teoria administrativa na primeira metade deste sculo. A sua utilizao atualmente achase muito difundida.
GESTO ORGANIZACIONAL II ESCOLA COMPORTAMENTAL
A Escola Comportamental enfatiza a melhoria da eficincia do trabalhador por meio da compreenso dos prprios trabalhadores e no do trabalho. Esta teoria nasceu de experincias feitas por Elton Mayo na fbrica de rels Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em 1927. Mayo e colegas separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes diferentes e variaram a intensidade da luz para determinar a iluminao ideal para a produtividade. O resultado, porm, mostrou que, qualquer que fosse a intensidade da luz, a produtividade aumentava constantemente. Atravs de entrevistas de profundidade com as trabalhadores, eles descobriram que as trabalhadoras trabalharam melhor porque: A sala de teste era agradvel para trabalhar, O relacionamento das trabalhadoras com a superviso foi mais descontrado, As trabalhadoras reagiram conscincia de que estavam participando de uma experincia importante, e a participao na experincia criou um sentimento de identidade de grupo.
Mayo chamou a isto fatores de relaes humanas e os considerou fundamentais para a produtividade no trabalho. Para Mayo, os gerentes devem no s dominar as tcnicas da cincia do trabalho e do aumento da produtividade, mas tambm as habilidades de relaes humanas. Ainda dentro da Escola Comportamental h o aparecimento da Teoria X e Teoria Y Teoria X e Y McGregor
De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, aps observar a maneira como o executivo tratava seus funcionrios, props duas vises distintas do ser humano; uma negativa, que chamou de teoria X e uma positiva, chamada de teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos so: a) o homem, por natureza, no gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai evitar o trabalho; b) como no gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaado com punies para que cumpra as metas; c) os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel; d) a maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca ambio.
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A teoria Y apresenta tambm quatro premissas opostas teoria X: a) os trabalhadores podem considerar o trabalho to natural quanto descansar ou se divertir; b) as pessoas demonstram auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; c) na mdia, as pessoas podem aprender e aceitar e at buscar responsabilidades; d) a inovao e a criatividade esto distribudas por toda a populao. Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais vlidas do que as da teoria X, e props ideias como processo decisrio participativo, tarefas desafiadoras etc. No existem evidncias de que a aceitao da teoria Y e a alterao do comportamento individual de acordo com ela resulte em um trabalhador mais motivado.
Teoria da Hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser bio-psicossocial. Para ele, somente surgiro necessidades superiores na hierarquia medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposio das necessidades:
Necessidades fisiolgicas Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiolgicas so consideradas bsicas e se referem sobrevivncia do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades no forem satisfeitas, as outras oferecero pouca motivao, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono no consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade bsica estar falando mais alto. Nas organizaes, podemos atender a essas necessidades por meio de: salrio, intervalos para descanso (DSR), frias, cafezinho etc.
Necessidade de segurana Maslow nos diz que quando a necessidade fisiolgica est atendida, surge a necessidade de segurana. Necessidade de estar livre do medo do perigo fsico e da privao das necessidades bsicas. Se essa necessidade no for satisfeita, no surgiro outras. Nas organizaes, essas necessidades esto relacionadas segurana dos colaboradores, tanto fsica quanto psicolgica, tais como equipamentos de segurana, preveno de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais Uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana, surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condies para suprir as necessidades bsicas e segurana, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vrios grupos. As organizaes atendem a essas necessidades nos processos de integrao, nos grmios, nas confraternizaes etc.
Autorealizao Status Sociais Proteo e Segurana
Fisiolgicas
Necessidade de estima A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, til, com poder e prestgio. Quando um colaborador recebe um elogio, promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de autorrealizao Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de autorrealizao. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade est ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos capazes, quando ele diz que O que um homem pode ser, deve s-lo. Para ele, essa a necessidade mais difcil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organizao tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles so capazes. Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cclico, em que as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade no est satisfeita, ela ir prevalecer em detrimento de outra.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Por que estudar as organizaes?
Existem duas respostas para essa pergunta: a) As organizaes so um componente predominante na sociedade contepornea. Com efeito, tornamo-nos uma sociedade de organizaes. Elas esto a nossa volta. Nascemos nelas e, normalmente, morremos nelas. A durao de nossas vidas tem a presena constante das organizaes. simplesmente impossvel escapar delas. As organizaes so to inevitveis quanto a morte e os impostos. Elas obsorvem a sociedade. b) As organizaes produzem impactos. Elas no so objetos benignos. Elas podem disseminar dio, mas tambm salvar vidas, e, talvez, almas. Esses impactos podem ser intencionais ou no intencionais, reconhecidos ou no.
Por que temos organizaes?
a) Temos organizaes para realizar tarefas que indivduos no podem desempenhar sozinhos.
A maioria das anlises do impacto das organizaes sobre os indivduos concentra-se nas organizaes de trabalho. Evidentemente, isso apropriado, pois as organizaes de trabalho ocupam uma parte muito importante da vida das pessoas. Ao mesmo tempo, a participao em organizaes voluntrias proporciona aos indivduos todos os tipos de possibilidade para crescimento e desenvolvimento. A organizao da empresa uma ordenao, um agrupamento de atividades e recursos, que visam resultados positivos para a prpria empresa. Planejar, dirigir e controlar, no s uma empresa, mas qualquer outro tipo de estabelecimento, e/ou instituio, no se torna uma tarefa fcil quando no existe certa estrutura organizacional. A estrutura organizacional de grande importncia para empresas de pequeno, mdio, e principalmente, grande porte, pois fazer uma distribuio de cargos para uma quantidade excessiva de funcionrios necessrio ter critrios de avaliao para comandar um certo departamento e uma certa funo. No processo de administrao, a funo de organizar assume uma importncia fundamental. Pontificando na primeira linha das preocupaes gerenciais, consiste primeiro em conceber as unidades que vo compor a empresa, distinguindo as funes operacionais necessrias e, depois,
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buscando integrar a rede de relaes bsicas entre essas unidades. Quase sempre, constitui um processo complexo, no qual o arranjo timo dos recursos empresariais disponveis exige o mximo das habilidades administrativas. Entre os resultados desse exerccio figura o desenho organizacional, uma representao grfica que serve para mostrar ass dimenses da empresa, a distribuio do poder, as funes, os fluxos bsicos de operaes etc. dependendo dos aspectos mais relevantes que se pretenda demonstrar ou realar nesse grfico, tradicionalmente conhecido como organograma. Vale destacar, ainda, o papel do organograma na orientao da dinmica da empresa em todos os nveis. Essa orientao assume dimenses variadas no contedo dos manuais das organizaes. As formas de representar o desenho organizacional tm sofrido modificaes ao longo do tempo, acompanhando as mudanas no comportamento das empresas e, sobretudo pelas exigncias da tecnologia, com a presena impetuosa e transformadora da informtica. No estamos nos referindo criatividade que se pode lanar mo para compor esses grficos representativos das estruturas. A versatilidade com os recursos grficos tem o seu lugar destinando-se a comunicar de forma agradvel. Estamos nos referindo ao papel fundamental da estrutura, de indicar uma estratgia, de representar uma ferramenta adequada para atender aos objetivos da organizao, refletindo as demandas do ambiente e para este se voltando. Importante destacar que o desenho organizacional no costuma mostrar toda a estrutura da empresa, nem todas suas caractersticas. Normalmente, volta-se para uma representao do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando-se suas subunidades. As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na diviso funcional do trabalho, tais como as estruturas linear e funcional, esto se tornando mais rara como forma nicas de representao. Entretanto, nas representaes de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composies tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas. Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional ressaltando-se a necessidade criao de desenhos representativos da nova realidade da empresa. Autores, como Tom Peters, tm falado de organizaes inteligentes, empresa auto-desenhada e organizaes em rede e virtuais. So modelos descritivos que procuram traduzir as tendncias atuais no mundo das organizaes e influenciando os conceitos de Management. Percebe-se que para alguns desses modelos no so divulgadas formas definidas de representao grfica, mesmo porque so meramente conceituais. A estrutura em rede, entretanto, que tem aparecido em alguns trabalhos de reengenharia e na representao sintetizada de algumas empresas, muito bem traduzida graficamente, assim como os modelos federalistas ou planos e os modelos horizontais, que guardam ligaes com princpios das estruturas tradicionais.
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Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
Informal: Surge da interao social das pessoas, o que significa que se, desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma. So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Est nas pessoas. Sempre existiro. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. No est sujeita o controle. Est sujeita aos sentimentos. Lder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicao.
Vantagens da estrutura informal. Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens: Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas.
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal. Interesses comuns Interao provocada pela prpria estrutura formal. Defeitos na estrutura formal. Flutuao do pessoal dentro da empresa. Perodos de lazer.
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Disputa do poder.
A estrutura informal ser bem utilizada quando: Os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos. Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. O executivo inteligente e esperto o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.
FORMAL: Deliberadamente planejada e formalmente representada em alguns aspectos de seu organograma: representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos. Reconhecida juridicamente de fato e de direito. estruturada e organizada.
Elaborao da estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.
No esttica. representada graficamente pelo organograma. dinmica. Deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar, aprimorar). Deve ser planejada. Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas. Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. Proporcionar aos empregados de todos os nveis:
a) Informao. b) Recursos para o trabalho. c) Medidas de desempenho compatveis com objetivos e metas. d) Motivao.
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TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura Linear Estrutura Funcional. Estrutura Mista Estrutura Matricial Estruturas Modernas Estrutura Linear
Modelo tradicional simples
Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela destacam-se os princpios da unidade de comando e a diviso do trabalho ou a diferenciao. Este tipo de estrutura antecede a prpria administrao tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da cincia administrativa. Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da percepo de que o chefe est em cima e os subordinados em baixo. Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das decises, de cima para baixo. Suas vantagens so mais concretas na aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no dispem de muita coisa para representar em um organograma.
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Resumo:
Comum em empresas pequenas, onde no h diversificao do trabalho. Pouca especializao e trabalhos menos complexos. Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe. Rgida unidade de comando. Todos os rgos so estruturados sob uma nica linha de subordinao. H centralizao das decises. As linhas formais de comunicao, geralmente com fluxo descendente. Cada unidade de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas. Corresponde a uma estrutura simples
Vantagens Autoridade nica. Indicado para pequenas empresas. Mais simples e econmicas. Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rgida). Clara delimitao de responsabilidade e autoridade.
Desvantagens Tendncia burocratizante. Diminui o poder de controle tcnico. Comando nico e direto, com menor cooperao das pessoas. Comunicao distores. Sobrecarrega a direo e as chefias. No favorece o esprito de cooperao e equipe demorada e com
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Estrutura Funcional Modelo tradicional simples
A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o princpio da especializao. Sua construo busca atender s diversas reas produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem preocupao com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura tpica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradio taylorista. Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqente na organizao de empreendimentos de porte e de altas exigncias tcnicas. Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de vrios chefes especializados que participam do processo de trabalho. aquela em que se encontra uma chefia para cada funo, de modo que os subalternos exeram mais de uma funo, ficando sob o mando de mais de um chefe.
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Resumo: Organiza-se segundo os tipos de recursos tcnicos utilizados. Objetivos so a longo prazo. Necessidade bsica a especializao. A organizao se divide segundo diferentes funes, como: produo, finanas, recursos humanos, marketing etc. (Organograma 3 e 4). Todos os nveis de execuo se subordinam funcionalmente aos seus correspondentes nveis de comando funcional.
Vantagens Promove o aperfeioamento. Facilita a especializao, nos escales hierrquicos superiores. Facilita o trabalho em equipe (formao de equipes). D maior flexibilidade de adaptao empresa. O especialista sente-se mais valorizado.
Desvantagens Muitas chefias, causando confuso. No h unidade de mando, o que dificulta a disciplina. A coordenao mais fcil. mais dispendiosa. Confuso quanto aos objetivos. Aumento do conflito inter-funcional
Estrutura Mista
A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua composio divisional.
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Estrutura Matricial A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional com uma administrao de projetos. Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerncias funcionais e gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a realizao dos objetivos empresariais. Aspectos gerais da estrutura matricial: As Gerncias Funcionais e Gerncias de Projetos classificam-se sempre no mesmo nvel na estrutura, mantendo o mesmo status, porm, com atribuies diferentes.
Gerentes funcionais Os gerentes funcionais tm a misso de alocar recursos de forma adequada para os projetos, compreendendo-se a recursos humanos, materiais e tecnologia. Cabe-lhe ainda zelar pela qualidade do desempenho no que toca sua participao tcnica, aprovando os resultados na sua rea.
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Contratao de especialistas, treinamento, alocao de pessoal, manuteno e assistncia tcnica so suas atribuies mais comuns.
Gerentes de Projetos A misso dos gerentes de projetos executar os projetos e entreg-los nos prazos certos dentro dos padres de qualidade desejados. Tem ainda o compromisso de fazerem contatos com os clientes, atend-los sintonizando suas exigncias. No que respeita ao processo de execuo, os gerentes de projetos tm a responsabilidade mais forte e mais presente. A estrutura matricial uma forma de organizao tcnica por excelncia, adequada s reas de intensa especializao e exigindo uma mentalidade arejada dos administradores e tcnicos para lidar com os conflitos possveis resultantes do seu funcionamento, sob duplo comando.
Resumo: A estrutura matricial multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para isso combina a clssica estrutura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos projetos. As unidades de trabalho so os projetos. Os rgos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios nos projetos. A organizao de cada projeto temporria. Maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos. Dentre as suas principais vantagens temos o equilbrio dos objetivos, a coordenao entre os setores funcionais e a viso total do projeto atravs do coordenador (gerente do projeto). Seu maior defeito que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes: verticalmente, tem as ordens de seu chefe de departamento funcional; horizontalmente, as ordens do coordenador ou gerentes do projeto. Em uma situao de conflito, os funcionrios podero encontrar-se em apuros
Vantagens Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. Mais fortemente orientada para
Desvantagens Conflito linha/projeto (duplicidade de autoridade e comando)
resultados. Maior grau de especializao

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Estruturas Modernas em rede" e horizontais (sistmicas) A reengenharia (reengineering), um conceito de racionalizao introduzido a partir de 1993, por Michael Hammer, representa atualmente ferramenta de racionalizao mais moderna envolvendo, basicamente, a tecnologia da informtica. A aplicao da reengenharia tem como propostas a substituio radical das formas tradicionais e hierrquicas de organizao e o downsizing organizacional. Assim sendo, em vez de demonstrar funes e linhas de distribuio de poder interno, as representaes organizacionais devem mostrar os processos internos da empresa e sua integrao com os diversos componentes do ambiente de tarefa e de outras dimenses ambientais. O desenho organizacional "em rede", quando representa grandes empresas, nem sempre demonstra os componentes dos processos internos, limitando-se a fornecer uma viso genrica das relaes entre a empresa central intermediadora (core business) e suas coligadas ou terceirizaes (ver modelo dois). Importante observar que na concepo das modernas estruturas organizacionais, de vez em quando, as empresas enfatizam em seus desenhos a concepo sistmica e a concentrao no usurio, como no caso do modelo trs, no qual vemos uma forma de estrutura horizontalizada. A seguir temos os modelos de estrutura referidos.
Estrutura "em rede"
A abordagem de redes representa a mais recente abordagem para substituir a departamentalizao. Alguns autores denominam rede dinmica de organizao. A organizao desagrega suas funes principais e as atribui individualmente para companhias separadas que so ligadas por um pequeno escritrio central. Com isso, manufatura, engenharia, vendas, contabilidade, enfim todas as funes principais da empresa so entregues por contrato a empresas separadas, mas ligadas eletronicamente
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ao escritrio central. Uma terceirizao total onde torna-se difcil saber onde exatamente est a organizao.
Estrutura Horizontal (Sistmica)
Organizaes horizontais tm relativamente poucas vezes, apenas uma camadas de gerncia. Ao contrrio das altas estruturas comuns a muitas empresas, estruturas planas tm uma pequena cadeia de comando e um amplo leque de controle gerencial. Amplitude de controle, originalmente um termo militar, refere-se ao nmero de subordinados que diretamente subordinados a esse gerente. Em uma estrutura plana, subordinados mais reportar a um nico gestor. Devido ao nmero reduzido de camadas de gerenciamento, pequenas organizaes a obter o mximo de estruturas planas.
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia: identificao das tarefas necessrias organizao das funes e responsabilidades informaes, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatveis coom os objetivos condies motivadoras
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AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E A ADAPTAO DINMICA AMBIENTAL As Organizaes e o Ambiente Desenhado o modelo para a visualizao da organizao, resta saber em que contexto ela existe e funciona. As organizaes no so absolutas, elas operam em um ambiente que as envolve e as rodeia. Denominamos ambiente a tudo quilo que envolve externamente a uma organizao. o contexto dentro do qual existe a organizao. Para operacionalizar o conceito de ambiente, definiremos duas formas ambientais: ambiente geral (macro ambiente) e ambiente de tarefa (micro ambiente). Ambiente geral ou macro ambiente constitudo de todos os fatores econmicos, tecnolgicos, sociais, polticos, legais, culturais, demogrficos, etc. que ocorrem no mundo e na sociedade em geral. Esses fatores compem um campo dinmico de um turbilho de foras que se cruzam, se chocam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam ou se potencializam, provocando aes e reaes, instabilidade e mudanas. Por decorrncia, a complexidade e a incerteza respeito das situaes e circunstncias que so criadas. O cenrio ambiental influencia poderosamente as organizaes, afetando-as com maior ou menor impacto e criando condies mais ou menos favorveis. Seu efeito genrico e abrangente para todas as organizaes. Foras que afetam o ambiente geral ou macro ambiente: variveis econmicas, tecnolgicas, sociais, polticas, legais, culturais, demogrficas. Ambiente de tarefa ou micro ambiente O ambiente de tarefa o ambiente mais prximo e imediato da organizao. o ambiente especfico de cada organizao. Cada organizao tem seu prprio ambiente de tarefa, do qual obtm suas entradas e no qual coloca suas sadas ou resultados. Assim, no ambiente de tarefa esto as entradas e sadas do sistema, ou seja, fornecedores, de recursos (materiais, financeiros, humanos, atividades terceirizadas, etc.) de um lado, e os clientes ou consumidores de outro lado. Em seu ambiente de tarefa esto os concorrentes (que disputam com ela tanto suas entradas como sadas) e as entidades regulamentadoras (como sindicatos, rgos fiscalizadores, entidades reguladoras, etc.) que impem condies, restries e limitaes atividade organizacional. no ambiente de tarefa que a organizao cria seu nicho de operaes e estabelece seu domnio. O domnio define as relaes de poder e dependncia com relao aos elementos ambientais. O ambiente de tarefa oferece recursos, meios e oportunidades. Impem tambm demandas, condies, coaes, restries, desafios, contingncias e ameaas organizao. A organizao bem sucedida capaz de coordenar o trabalho dos indivduos e grupos que executam as tarefas, de maneira que permita ao sistema total operar dentro das restries, responder s demandas e tirar vantagem das oportunidades que surgem no ambiente. A primeira caracterstica do ambiente o crescimento da complexidade. A segunda a permanente mudana. Da decorre a terceira, que a incerteza que a organizao tem a respeita daquilo que ocorre no ambiente. Com o advento da tecnologia da informao, da globalizao dos mercados, o mundo virou uma enorme aldeia global. A competio passou de nacional a regional e depois a internacional. Os fenmenos que ocorrem em qualquer parte do mundo passam a influenciar todas as demais partes com rapidez. Se antes o concorrente ficava na outra esquina, agora ele fica em vrios outros pases do mundo que nem sequer conhecemos. Se antes o mercado era local ou municipal, agora global e mundial. As organizaes no esto preparadas para processar as informaes para mapear, perceber e interpretar seus ambientes para guiar suas decises e aes. Foras que afetam o ambiente de tarefa ou microambiente: fornecedores de recursos, concorrentes quanto a fornecedores e clientes, clientes (usurios e consumidores), agncias regulamentadoras.
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O ambiente de tarefa pode ser abordado quanto ao seu dinamismo, ou seja quanto a sua instabilidade ou instabilidade. Quando o ambiente se caracteriza por poucas mudanas ou mudanas leves e previsveis, ele se denomina ambiente estvel ou esttico. Quando se caracteriza por mudanas rpidas e imprevistas, ele se denomina mutvel ou instvel. Quando a mutabilidade muito forte, se aproxima da turbulncia. Na realidade so duas situaes extremas: Ambiente de tarefa estvel um ambiente conservador e previsvel, permitindo reaes padronizadas e rotineiras (repetitivas). Esta pode usar o modelo burocrtico (mecanstico) para estabelecer regras e regulamentos de rotina para as atividades de seus departamentos, pois seus clientes, fornecedores, agentes reguladores quase nunca mudam as aes e reaes. As principais caractersticas das organizaes bem sucedidas nesse tipo de ambiente so a rotina e o conservantismo. Hoje so pouqussimas as organizaes que mantm um ambiente de tarefa estvel e esttico, no qual pouco muda nas regras do jogo com fornecedores, clientes e concorrentes. Ambiente de tarefa mutvel e instvel um ambiente dinmico, mutvel, imprevisvel e turbulento e impe reaes diferentes, novas e criativas nas organizaes. A organizao precisa utilizar o modelo orgnico (adhocrtico- a ausncia de hierarquia , e , portanto, o oposto de burocracia) de organizao para proporcionar reaes adequadas s coaes ambientais, s quais precisa enfrentar, e as contingncias que ela no consegue prever. As principais caractersticas das organizaes bem sucedidas neste tipo de ambiente so a mudana e inovao permanente. Ao ingressar na era da informao as organizaes passaram a funcionar em ambiente mutvel e instvel. Mesmo as organizaes conservadoras como as indstrias de cimento e ferrovias, embora mantenham os mesmos clientes, esto sofrendo o impacto de novos e agressivos concorrentes. O ambiente tambm pode ser abordado quanto sua complexidade. Quando a organizao produz um nico produto ou servio, seu ambiente de tarefa torna-se simples e homogneo, pois ela focaliza um tipo apenas de cliente, fornecedor, concorrente e agencia reguladora. Mas quando a organizao produz uma variedade de produtos ou servios diferenciados, seu ambiente de tarefa torna-se complexo e heterogneo, com diversidade de fornecedores, clientes, concorrentes e grupos reguladores. Entre a homogeneidade e a heterogeneidade, os dois extremos so: Ambiente de tarefa homogneo Permite organizao uma estrutura simples, com poucos departamentos para lidar com os eventos ambientais homogneos (ou uniformes) e ao mesmo tempo centralizados. o caso de organizaes que tm clientes, fornecedores e concorrentes pouco diferenciados entre si e que podem ser tratados com certa uniformidade de critrios por parte da organizao. As caractersticas das organizaes bem sucedidas neste tipo de ambiente a simplicidade. So organizaes com um s produto ou servio que se concentram somente nele. Ambiente de tarefa heterogneo Impe organizao a necessidade de unidades e rgos diferenciados que correspondam aos respectivos segmentos diferenciados do ambiente da tarefa. O ambiente de tarefa heterogneo impe variedade organizao e esta se diferencia em uma poro de departamentos, cada qual responsvel por um aspecto dessa variedade ambiental. o caso de organizaes com vrios mercados de clientes, fornecedores e com concorrentes heterogneos entre si. As caractersticas de organizaes bem sucedidas neste tipo de ambiente a complexidade e mltiplos produtos ou servios, para se defrontar com diferentes fornecedores, diferentes clientes e diferentes concorrentes. 45
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A juno destes dois aspectos do ambiente de tarefa proporciona um quadro de dupla entrada que permite uma melhor compreenso dos fenmenos envolvidos. Homogneo e estvel Simples e previsvel Organizaes com estrutura simples, pouco diferenciada, poucos departamentos para defrontar-se com agentes ambientais (fornecedores, cliente, concorrentes) que tambm so homogneos e no diferenciados. As organizaes podem adotar o modelo burocrtico e rgido para tratar os agentes ambientais de maneira rotineira, repetitiva e conservadora e abordar os eventos ambientais estveis e poucos sujeitos a mudanas. Heterogneo e estvel Complexo e previsvel As organizaes podem adotar a estrutura organizacional com vrios departamentos capazes de defrontar cada qual com um elemento ambiental especfico envolvido (clientes, fornecedores, concorrentes) em face da heterogeneidade ambiental. Ao mesmo tempo podem adotar o modelo burocrtico para tratar todos os agentes ambientais de maneira rotineira, repetitiva e conservadora, abordando os eventos ambientais pouco sujeitos a mudanas. Homogneo e instvel Simples, mas imprevisvel As organizaes adotam uma estrutura simples e pouco diferenciada com poucos departamentos para defrontar com agentes ambientais homogneos e no diferenciados. Heterogneo e instvel. Complicado e desafiante As organizaes precisam adotar uma estrutura organizacional diferenciada com vrios departamentos capazes de defrontar com cada segmento ambiental especfico envolvido em face da Estabilidade e Instabilidade Ambiente Organizacional O ambiente so os fatores externos organizao, incluindo condies de produto e mercado, fornecedores, rgos governamentais e reguladores, condies tecnolgicas, sindicatos, concorrentes, instituies financeiras e grupos de interesse especial, que exercem influncia na organizao. Em se tratando da identificao de quais seriam os componentes do ambiente, Hall (1984) estabelece uma diviso do ambiente em geral e especfico: o ambiente geral afeta todas as organizaes e igual para todas (condies tecnolgicas, legais, econmicas, demogrficas e culturais); o ambiente especfico consiste das entidades externas que interagem diretamente com a organizao (fornecedores, clientes, concorrentes, acionistas, etc.) no alcance dos seus objetivos. So fatores crticos, nicos para cada organizao, que podem influenciar positiva ou negativamente a eficincia da empresa.
Essa identificao dos componentes do ambiente organizacional, ganha contornos diferentes quando se considera que nem tudo que existe e acontece no ambiente ao redor da organizao percebido pelos seus membros. A partir dessa teoria Bowditch e Buono (1992) classificam o ambiente em real e percebido. O ambiente real ou objetivo consiste nas entidades, objetos e condies fora das fronteiras da empresa que externo e mensurvel. J o ambiente percebido ou subjetivo a percepo dos indivduos da organizao acerca daquele ambiente real. Nesse sentido, a percepo dos empresrios das condies ambientais influencia na tomada de decises e cursos de ao estabelecidos em suas estratgias, e assim o fator incerteza aparece como um
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dos principais problemas a serem gerenciados pela organizao, criando mecanismos para estabilizar as condies ambientais. A esse respeito Robbins (1990) afirma: "diferentes organizaes se deparam com diferentes graus de incerteza ambiental e um dos principais problemas enfrentados pelos dirigentes, a eliminao, ou ao menos, a minimizao do seu impacto na organizao". Conclui-se que as decises estruturais tomadas pelos dirigentes para melhor alinhar suas organizaes com o grau de incerteza no seu ambiente especfico depende da percepo dos mesmos a respeito das condies ambientais que os rodeiam. Dimenses de anlise para a caracterizao ambiental ( Mintzberg, 1995) Mintzberg (1995) estabelece quatro dimenses de anlise para o ambiente organizacional: Estabilidade: o ambiente pode variar de estvel a dinmico. A natureza dinmica de um ambiente est relacionada a sua imprevisibilidade quanto a mudanas (incerteza ambiental); Complexidade: o ambiente pode variar de simples a complexo. A complexidade ambiental aqui entendida atravs da varivel entendimento do trabalho a ser realizado, ou seja, refere-se to somente a complexidade do conhecimento (tecnologia); Diversidade de mercado: o mercado pode variar de integrado a diversificado. A diversidade est relacionada a uma ampla faixa de clientes, produtos ou servios abrangidos pela organizao; Hostilidade: o ambiente pode variar de magnnimo a hostil. A hostilidade influenciada pela competio, pelas relaes das organizaes com sindicatos, governos e outros grupos e pela sua disponibilidade de recursos. Quanto mais hostil um ambiente mais rpido a empresa tem que responder a ele.
Aspectos crticos de anlise do ambiente organizacional (Nadler e Tushman, 1994) Segundo Nadler e Tushman (1994) trs aspectos crticos do ambiente afetam o funcionamento organizacional. Primeiro, o ambiente faz exigncias s organizaes, em termos de produtos ou servios, qualidade ou quantidade. Segundo, o ambiente pode impor limitaes ao organizacional, estas relacionadas a limitaes de ordem governamental ou pela escassez de capital ou tecnologia. Por ltimo, o ambiente oferece oportunidades a serem exploradas pela organizao A percepo dos empresrios acerca desses aspectos, ou seja, a maneira com que visualizam o ambiente como uma ameaa ou oportunidade condicionar as suas decises estratgicas. Hipteses ambiente-estrutura (Robbins, 1990) So as seguintes as hipteses propostas por Robbins (1990): A incerteza ambiental e a complexidade esto diretamente relacionadas; Ambientes estveis conduzem alta formalizao; Quanto mais complexo o ambiente, mais centralizada a estrutura. A complexidade ambiental aqui analisada, sobretudo pela concorrncia; A hostilidade ambiental conduz a centralizao temporria
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa esto: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam
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as funes administrativas a desempenhar as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas as necesidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional condicionates e nveis de influncia que podem ser assim resumidos: A- componentes da estrutura organizacional sistema de responsabilidade (resultado da alocao deatividades), constitudo por:
departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao sistemas de comunicaes (resultado da interao entre inidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar
Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes). B- condicionantes da estrutura organizacional objetivos e estratgias ambiente tecnologia recursos humanos
C- nveis de influncia da estrutura organizacional estratgico ttico operacional
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Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis de Influncia da Estrutura Organizacional A- COMPONENTES Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais Sistema de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado.
MAIS ALTO
AMPLITUDE DE LIMITES DE AUTORIDADE AUTORIDADE NVEL HIERRQUIC
MAIS BAIXO
teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam. teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem. teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas.
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Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) centralizao e descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle.
A B C
presidente
diretoria de marketing
diretoria financeira
diretoria das regionais
Autoridade Hierrquica
Regional Norte
Autoridade Funcional
setor de vendas setor de caixa
Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um missor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor. No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado? Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so: 1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros). Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.
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2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do mesmo nvel hierrquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea 3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. Lei de Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel. O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional: demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; demasiado nmero de estgios na elaborao das decises existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsablidades diludas, comisses de coordenao, etc. unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que o necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao. Fator Ambiente Externo Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo O fator sistema de objetivos e estratgias tem inflncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.
Fator Sistema Tecnolgicos O fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.
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C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia: nvel estratgico nvel ttico nvel operacional Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":
nvel estratgico nvel ttico nvel operacional
planejamento estratgico planejamento
planejamento operacional
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necesidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Plano de Implantao da Estrutura Organizacional Trs aspectos bsicos devem ser considerados: a mudana da estrutura organizacional o processo de implantao as resistncias que podem ocorrer
1) Mudana na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e proipulsoras que podem ter influncia no processo a importncia do fator humano a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao
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antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada ter sempre em mente a importncia da participao antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas
2) Processo de implantao Aspectos a serem considerados: anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceiturais e principalmente descritivos) implantao efetiva acompanhamento e avaliao do processo 3) Resistncias que podem ocorrer Avaliao da Estrutura Organizacional um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal
O analista de OSM (organizao de sistemas e mtodos) deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados problemas evidenciados nvel de satisfao dos funcionrios da empresa
Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificao dos problemas evidenciados pelos usurios entrevista com os elementos-chave da empresa 2) Anlise anlise dos dados levantados anteriormente interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa estabelecimento dos padres e critrios de avaliao identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliao estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa verificao do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura organizacional
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verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.
Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional. adequada aos mercados existentes adequada s novas tecnologias descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle voltada para resultados racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos
Quadro Apoio Aspectos a serem considerados na seleo de uma estrutura organizacional Item Definio Aspectos Bsicos Caractersticas Obrigao de - no pode ser executar ou no delegada Responsabilidade uma atividade para Departamentalizao; - todos a tm no outrem, prestando - Linha e Assessoria; desempenho do contas a quem - atribuies aos cargo; delegar a tarefa rgos - Composta de: tarefas, atividades, objetivos e misses. - Hierrquica: - Formal: delegada segue as Direito de tomar pelo linhas de comando decises e dar superior estabelecidas pela Autoridade ordens, exigindo hierrquico estrutura obedincia, durante imediato; hierrquica o desempenho de - Informal: da empresa; um trabalho para o desenvolvida por - Funcional: qual foi designado. meio derivada de relaes entre do exerccio da colaboradores, de mesma, no maneia voluntria. estabelecimento das polticas administrativas - Dar ou tirar Condio de quem recompensas; - Habilidade p/ Poder tem o comando. o - Prometer tratar direto de recompensas ou c/ pessoas e comandar, dirigir, punies; assuntos; ordenar e mandar. - Punir ou promover - Liderana. - Formal: segue a hierarquia e conscientemente
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Processo ininterrupto entre
- Influncias, idias, pensamentos, o fazer
Comunicao
2 ou mais pessoas, ou no fazer, atos e atravs de cdigos fatos, etc.. e smbolos em fluxo - Responde a vertical, horizontal questes: ou diagonal O qu? Quando? Como? De quem? Quanto? Onde?
Recursos Humanos (fator humano)
Profissionais que realizaro as tarefas que permitam o alcance dos objetivos, metas e projetos pr-fixados
- Qualidade Tcnica; - Qualidade humana; - Qualidade conceitual; - adaptabilidade -
Recursos Materiais (fator tecnologia)
Conhecimentos que - Atuao por operacionalizaro mquinas, as tarefas p/ que os equipamentos e objetivos outros empresariais sejam recursos no alcanados humanos Ambiente organizacional interno Composto por RH e Recursos Materiais
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Influncias Administrativas
Conjunto de componentes que cercam a organizao e sobre os quais ela sofre e necessidades/desejos; exerce influncia. - Comunidade que influencia as decises da organizao. Nvel que a Trs nveis: Estrutura - Estratgico; Organizacional - Ttico; influencia o - Operacional. ambiente interno e externo
- Direciona os objetivos da organizao, atravs de suas
planejada; - Informal: segue as necessidades dos indivduos e espontneo o seu aparecimento / desaparecimento - Valor do Trabalho: (extrnseco) - Vl. Humano: objetivo (Salrios e benefcios) - Vl. Profissional (Intrnseco) - Vl Humano subjetivo: Motivao, cooperao, etc.. - Pesquisa e Desenvolv. contnuos; - Planejamento de obsolescncia e substituio - Dinmico e em constante mudana, apesar de tendncias para manuteno do status quo - Instvel e sujeito s condies polticogovernamentais; - Possui diferentes graus de fora e poder sobre agentes externos. O Planejamento explicita as aes a serem desenvolvidas em todos os nveis.
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Relembrando: a) Estratgia: Dependendo de qual seja a estratgia traada pela empresa, a estrutura ser construda levando em conta esses aspectos. Por ex.: estratgia de ampliao da forca de vendas = na estrutura sero montados setores ou departamentos que viabilizem o objetivo estratgico; b) tecnologia: em geral, quanto mais avanada a tecnologia em uso, menor a necessidade de pessoas. Com isso a estrutura pode ser mais enxuta e/ou com menor nmero de nveis; c) Meio-ambiente; o extenso conjunto de rgos que compem o meio-ambiente externo, seja na forma de organizaes reguladoras, fiscalizadoras ou mesmo concorrentes, fazem com que a estrutura seja de uma forma ou outra. Por ex.: determinadas empresas (frigorficos-abatedouros, indstrias alimentcias,..) necessitam ter em suas plantas profissionais da rea de fiscalizao sanitria que, embora no pertenam a seus quadros funcionais (so funcionrios pblicos federais), geram a necessidade de estrutura para o desempenho de suas funes. De igual modo a adoo de aes que envolvam uma contra-estratgia voltada ao mercado concorrente, pode exigir da empresa a criao de rgos ou setores especficos para tal. Ou seja, estes rgos existem como fruto da necessidade de atendimento a uma situao externa. rgos com funes especficas: - Conselho de Administrao: normalmente presentes nas grandes organizaes ou grupos. O Conselho de Administrao normalmente um rgo do qual fazem parte: proprietrios / famlias proprietrias da empresa, principais acionistas, profissionais com grande experincia no negcio. O Conselho de Administrao est acima da cpula executiva da empresa e nem sempre representado na estrutura. Sua funo acompanhar, analisar, controlar as aes / projetos propostos pelos executivos da empresa. Por analogia, as organizaes Cooperativas, possuem em sua estrutura o Conselho de Cooperados e o Conselho Fiscal, este ltimo, tambm presente em outros tipos de Associaes (Filantrpicas, de Classe, Sindicatos, etc.). Importante lembrar que o Conselho de Administrao no atua nas aes executivas e sim as aprova, ou no. - rgos de staff ou assessoria: dependendo a necessidade da empresa, podem ser internos, ou atravs de prestao de servios terceirizados. Neste caso, so acionados medida que a empresa tem necessidade. Normalmente envolvem servios tcnicos como Assessoria Jurdica, Fiscal, Contbil, Percias e Auditorias, etc. Estes rgos assessoram atravs da emisso de pareceres ou relatrios que iro avaliar determinadas situaes apontando opes e caminhos que podem ser trilhados (escolhidos) pela empresa e as respectivas conseqncias de cada um. Assessor no decide e sim assessora o executor. - Atividades terceirizadas: envolvem todas aquelas atividades no consideradas importantes, porm necessrias. Estas atividades so repassadas a terceiros, mediante pagamento pelos servios prestados e o objetivo que a empresa concentre-se nas suas atividades consideradas essenciais e estratgicas. Caractersticas importantes de uma estrutura moderna: Basicamente trs fatores definem uma estrutura considerada moderna: a).Tamanho: quanto mais enxuta menores so os custos operacionais e maiores as possibilidades de implementao de estratgias de sucesso. Entretanto, a reduo de nveis e/ou agrupamento/fuso de funes est diretamente relacionado ao preparo das pessoas atravs de capacitao, treinamento e assessoramento de diversos tipos para que possam desempenhar suas novas funes ou ampliar suas responsabilidades. A sobrecarga de trabalho ou a multiplicidade/acumulo de funes pode levar a implicaes de queda de produtividade, perda de qualidade, aumento de risco de acidentes, descontentamento, stress, etc. , portanto, imprescindvel o uso de critrios tcnicos, anlises de desempenho, habilidades, competncias, para que as mudanas no gerem problemas. Em razo disto, torna-se mais fcil, construir uma estrutura enxuta j quando da criao da empresa, do que reduzir nveis em uma estrutura j existente.
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b). Flexibilidade: em uma sociedade onde as mudanas esto ocorrendo com extrema velocidade, a flexibilidade um requisito importante. A flexibilidade possibilita que a estrutura mude suas caractersticas com rapidez ou volte a elas com a mesma velocidade, sem que isto cause grandes traumas no funcionamento da empresa. Isto de extrema importncia em situaes passageiras ou de curta durao onde a empresa visa aproveitar uma oportunidade que no perdurar ou no ser definitiva. c). A Capacidade de Adaptao vem valorizar a flexibilidade, reduzindo o nus da adaptao ou mesmo da superao das barreiras geradas pela mudana. Nestas situaes, processos e pessoas tm de estar em perfeita sintonia para que no ocorram impactos negativos da mudana ou, se eles ocorrerem, que sejam os menores possveis. 7. Tipos de Estruturas: O tipo ideal de estrutura aquela que melhor satisfaz e que mais contribui para o perfeito funcionamento da empresa. Como isto depende das caractersticas do negcio, do setor de atividade, do estilo gerencial, dos objetivos da organizao, enfim, de inmeros fatores, a estrutura de cada empresa como se fosse a sua impresso digital, ou seja, cada uma tem a sua e diferente de todas as demais. Programa de mudanas nas empresas DO JOB Uma anlise do desempenho organizacional Da mesma forma que as indstrias automobilsticas reeditam antigos modelos de veculos, como o modelo New Beetle recriado pela VW, possvel verificar que persistem conceitos e ferramentas gerenciais do passado que devem ser revisitados. esse o caso das cinco ferramentas de gesto Downsizing, Outsourcing, Just in Time, Objective e Benchmarking que possibilitam focalizar uma organizao, identificando o trabalho realizado pela empresa com pessoas, processos, logstica, oramentos e mercados. A terminologia DO JOB trata-se de um processo mnemnico para facilitar a identificao dos pontos fortes e fracos de uma organizao e, conseqentemente, de aes que devem ser implementadas em qualquer organizao. Pesquisas bibliogrficas, envolvendo as montadoras de veculos de 1900 at a atualidade, tendo como foco principal as aes estratgicas praticadas pelos gestores da GM, Ford, Toyota, VW, Chrysler, Renault-Nissan e outras, possibilitaram a identificao das cinco ferramentas administrativas que revolucionaram suas administraes: D O J O B Downsizing Reduo da Burocracia Outsourcing Parcerias, Terceirizao Just in Time Reduo dos Desperdcios Objective Agendamento das Metas Benchmarking Aprendizagem com o Mercado Gesto de Talentos Gesto de Processos Gesto de Logstica Gesto de Objetivos Gesto de Mercados
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Downsizing (reduo de burocracia) At a dcada de 1980, a estrutura organizacional gigantesca era sinnimo de grandeza e desempenho. Destaca-se o organograma da General Motors, cheio de chefes, diretores, gerentes e assessores, que era exibido como modelo de eficincia e poder. Em funo da globalizao, concorrncia acirrada e necessidade de maior rapidez na tomada de deciso, as organizaes priorizaram o Downsizing, visando a reduo dos nveis hierrquicos e, conseqentemente, dos custos. uma tcnica que prioriza a racionalizao da empresa, voltada para eliminar o excesso de burocracia que impede as informaes de flurem rapidamente com eficcia. Deve ser planejada de forma a promover a sinergia dentro da empresa. Downsizing passou a ser sinnimo de: enxugamento da hierarquia, descentralizao, delegao, concorrncia acirrada, reduo de custos, empowerment, outplacement, feedback.
Amplitude do Downsizing
Empowerment
Delegao de poder ou autoridade para subordinados. Muitas organizaes antes de demitir executivos planejam sua recolocao no mercado. Os funcionrios devem ter liberdade para solicitar treinamento tcnico e administrativo para aprimorar suas funes.
Outplacement
Feedback
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Outsourcing (parcerias, terceirizao, quarteirizao) A nova relao comercial, chamada de terceirizao ou parceria, tem possibilitado excelentes resultados para as organizaes. As atividades consideradas fins so realizadas pela empresa, enquanto as atividades meio so transferidas para fornecedores-parceiros. A parceria com fornecedores o diferencial das organizaes que esto se destacando na atualidade, porque possibilita maior concentrao nas atividades que agregam valor para o pblico-alvo. A Volkswagen investiu US$ 4,5 bilhes na fbrica de Resende para aumentar sua participao no mercado de nibus e caminhes. O Consrcio Modular levou, para dentro da VW, fornecedoresparceiros de autopeas. Assim, ao invs da montadora juntar vrias peas para fazer um conjunto, no Consrcio Modular sete parceiros-modulistas se responsabilizam pela fabricao dos auto-sistemas e da montagem total dos veculos (o que definido por alguns como quarteirizao). A VW executa somente os testes finais de qualidade. A General Motors, com seu Condomnio Industrial em Gravata-RS, terceirizou tambm a fabricao das peas do modelo Celta, em poucos fornecedores no seu Parque Industrial. Com isso, reduziu os custos diretos e indiretos de fabricao. Outsourcing passou a ser sinnimo de: terceirizao, parceria, quarteirizao, nova relao comercial, condomnios industriais e feedback.
Amplitude do Outsourcing Condomnios Industriais Outsourcing Radical ou Quarteirizao Feedback Fornecedores de autopeas se instalaram no parque industrial da montadora para atendimento exclusivo de suas necessidades. A VW de Resende-RJ terceirizou todas as operaes produtivas da organizao. Os fornecedores-parceiros passaram a ser responsveis pela fabricao do produto final. As empresas terceirizadas devem participar do planejamento estratgico da organizao.
Just in Time (reduo dos desperdcios) O principal objetivo dos Just in Time a reduo do volume de estoque e dos tempos de fabricao e significa: bem na hora, no momento certo, sincronizado com a real necessidade do recurso envolvido. A Toyota desenvolveu o JIT para coordenar o fluxo produtivo, diferente do que era praticado pelas organizaes americanas que conviviam com desperdcios e os repassavam para os consumidores. O sucesso da Toyota influenciou diversas organizaes para a eliminao das ingerncias no abastecimento das linhas produtivas, na gesto de estoq2ues desnecessrios e na fabricao de peas defeituosas. JIT passou a ser sinnimo de: eliminao dos desperdcios, sincronizao dos processos, reduo dos estoques, reengenharia, gargalos operacionais e feedback. Amplitude do Just in Time Redesenho dos processos da organizao para a reduo dos desperdcios. Identificao e eliminao dos gargalos, que comprometem a performance da organizao. Valorizar as sugestes apresentadas para a eliminao dos desperdcios da cadeia produtiva e de servios.
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Reengenharia Teoria das Restries Feedback
Objective (agendamento dos objetivos organizacionais) A Administrao por Objetivos (APO) surgiu em 1954, com o livro de Peter Drucker Introduo Administrao, relatando sua experincia na Genaral Motors. A montadora, atravs da APO, procurou evidenciar que uma meta tem que ser factvel, mensurvel, programada de forma participativa e os meios para sua realizao devem estar disponveis aos responsveis pela sua execuo. Para a APO obter eficcia, a gerncia de cpula deve dar o primeiro exemplo, em termos de comprometimento com as metas planejadas, disciplina para a identificao dos dficits e aes coerentes para o reconhecimento dos responsveis. preciso identificar os problemas mais relevantes, estudar suas causas e apresentar propostas coerentes para a maximizao da performance organizacional. Dentro da metodologia Objective, ou APO, deve-se envolver a gesto oramentria, atravs da formalizao das metas financeiras para cada departamento da organizao. A APO tambm chamada de Gesto Vista. A transparncia das metas agendadas e a coerncia na apurao dos resultados conquistados so os diferenciais dessa metodologia de gesto. Objective passou a ser sinnimo de: meta factvel e mensurvel, planejamento participativo, gesto oramentria e feedback.
Amplitude do Objective Planejamento financeiro: definio das despesas, receitas e investimentos de todas as reas da organizao. Divulgao das metas planejadas, para que os envolvidos possam persegui-las. Participao de todos os envolvidos na elaborao do planejamento oramentrio.
Oramento
Gesto Vista
Feedback
Benchmarking (aprendizagem com o mercado) O benchmarking consiste em estudar empresas que realizam algo inovador, imitando, dentro do possvel, suas aes. Trata-se de um processo de comparao das prticas de uma organizao com as lderes mundiais, no sentido de obter informaes que possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. A produo em srie desenvolvida pela Ford e o sistema produtivo e enxuto da Toyota so exemplos bem sucedidos que todos procuram copiar. A ferramenta utilizada para operar o Sistema Toyota de Produo uma idia retirada dos supermercados americanos. Taiichi Ohno, observando o abastecimento dos gneros alimentcios, somente quando requisitados pelos clientes, um modelo eficaz de reposio de estoques de um supermercado. Esse mtodo serviu de inspirao para a implantao do JIT da Toyota. Muitos especialistas definem o Benchmarking alm das fronteiras, quando idias de um segmento so copiadas e implementadas em outros. Benchmarking passou a ser sinnimo de: aprender com o mercado, estudar estratgias implementadas pelos concorrentes e empresas alm das fronteiras, marketing integrado e feedback.
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Amplitude do Benchmarking Benchmarking Alm das Fronteiras Marketing Integrado Feedback Aprendizagem com qualquer segmento organizacional para melhor performance da empresa. Integrao de todos os departamentos de uma organizao para a realizao das metas planejadas. Receber crticas do mercado sem resistncia. Permitir que os clientes falem, falem, falem,...
Contexto Imaginrio e Social das Organizaes (Autora Maria Ester de Freitas) De todas as imagens que nos vm mente quando falamos no ambiente atual, uma se apresenta de forma predominante como causa e consequncia de tudo o mais: mudanas aceleradas constantes. Vivemos uma torrente de mudanas nos vrios campos do social e do humano sem nenhum precedente na Histria. A palavra que define o momento complexidade. Em boa medida, essas mudanas so decorrentes do rpido desenvolvimento econmico das ltimas dcadas, em especial no mundo ocidental, porm elas trazem na sua rasteira uma espiral de efeitos mltiplos e influenciaes recprocas, ainda difceis de serem apreendidos de uma forma mais precisa. Essa dificuldade comporta algumas explicaes, entre elas o fato de no podermos isolar as variveis independentes das demais, ou seja, o cultural, o econmico, o social, o poltico, o religioso, o tecnolgico esto to imbricados que alteraes em um deles podem significar mudanas simultneas, e em cadeia, em todos os demais. Aliado a isso h o fato de estarmos dentro do prprio movimento, o que no nos permite um distanciamento necessrio para uma compreenso mais abrangente. sempre possvel, porm, pinar e buscar aprofundar alguns pontos. A queda das barreiras geogrficas traz consigo a consolidao ao mesmo tempo em que se refora por ela de alguns valores mundiais; a elevao mundial do nvel de educao contribui sensivelmente para a gerao de acrscimos significativos no universo da cincias, impulsionando uma renovao tecnolgica incessante; a velocidade na produo e na transmisso de informaes faz desaparecer a diferena entre transportes e comunicaes; o estoque mundial de capital privado, que vem sendo utilizado para a compra de parcelas do setor pblico e para o financiamento da pesquisa aplicada, faz com que as empresas tenham um poder decisrio no apenas econmico mas tambm poltico que antes se encontrava nas mos dos governos. Sabemos que as organizaes, especialmente as grandes empresas privadas, apresentam uma maior facilidade em captar as mudanas sociais e responder mais rapidamente a elas que as demais instituies. Elas respondem no apenas de maneira operacional mas tambm de forma simblica, via
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cultura organizacional e repasse de todo um imaginrio. As organizaes lem o que se passa no seu ambiente e reelaboram respostas que possam ser direcionadas para os seus objetivos. As organizaes so espaos de comportamentos controlados e todo o controle do social passa, necessariamente, pelo controle da identidade. Se existe, neste momento, uma crise ou um mal-estar no processo de identificao dos indivduos e se a integrao social comea a se apresentar como problemtica, necessrio desenvolver mecanismos capazes de dar respostas a essas questes e realinhar o processo de adaptao ao novo cenrio mutvel, redistribuindo a importncia dos papis dos atores sociais. Nessa redistribuio, as organizaes modernas assumem uma importncia que nunca tiveram antes e se oferecem o papel de ator central da sociedade, por meio do qual todas as demais relaes devem se organizar. Elas pretendem ser o modelo de racionalidade, de transparncia, de produtividade e de resultado que as demais instituies presentes no corpo social devem seguir. A relao com o trabalho ou com o lugar do trabalho tende a se tornar a principal referncia dos indivduos ou, de outra forma, as organizaes modernas no contexto citado assumem voluntariamente o papel de fornecedores de identidades tanto social quanto individual, contaminando o espao do privado e buscando estabelecer com o indivduo uma relao de referncia total. Essa tentativa vai se dar por meio da produo de um imaginrio especfico, no qual a organizao aparece como grande, potente, nobre, perfeita, procurando captar os anseios narcisistas de seus membros e prometendo-lhes ser a fonte de reconhecimento, de amor, de identidade, podendo preench-los e cur-los de suas imperfeies e fragilidades. O IMAGINRIO ORGANIZACIONAL MODERNO At recentemente, as grandes empresas (big businesses), especialmente as multinacionais, precisavam ser bastante cuidadosas e privilegiavam uma imagem discreta, a fim de evitar serem acusadas de fazer uso do poderio econmico para exercer influncia poltica nas sociedades nas quais elas se instalavam. Esse comportamento discreto e cauteloso lhes permitia fundar sua legitimao numa base de competncia e de compatibilidade com o projeto de desenvolvimento da regio ou do pas onde elas se situavam, o que lhes garantia uma aparente neutralidade. Mesmo assim, as palavras big business e multinacional traduziam uma m reputao. Elas eram acusadas de provocar desemprego, de sonegar impostos, de influir politica mente nos governos dos pases em que se instalavam, de concorrer deslealmente, de causar danos ecolgicos, de, enfim, ser imorais. No se passou ainda uma dcada e temos, hoje, um panorama completamente diferente. Podemos perceber
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atualmente, no apenas nas sociedades ocidentais, um movimento de revalorizao do papel das empresas. Esse movimento se deve, em grande medida, confirmao do capitalismo como a nica via capaz de promover o desenvolvimento econmico e a crescente legitimao da ideologia neoliberal, em que o econmico assume o papel predominante e subordina todas as demais esferas da vida social. A crise nas instituies tradicionais da sociedade fomenta essa primazia do econmico. verdade que toda a sociedade deve ser capaz de desenvolver as condies de sua sobrevivncia material, mas neste momento histrico especfico que podemos verificar uma tendncia reducionista que atribui ao aspecto econmico a importncia de todas as coisas. A prpria poltica se transforma numa simples gestora de ndices econmicos. O lugar da excelncia A palavra excelncia mudou, recentemente, de significado. Agora no se trata mais de um valor durvel, um atributo ou uma qualidade superior. O que antes era um infinitivo ser excelente passou a ser um gerndio sendo excelente. Ela adquiriu mobilidade, transformou-se num patamar, numa seqncia sempre ascendente de posies, num quebra-recordes, numa corrida de ultrapassagem. Essa escala mvel define hoje os parasos e os infernos temporrios das empresas e de todos os que nelas esto. Uma espcie de esquizofrenia coletiva toma conta de todos em especial dos altos escales , j que o risco de ser superado, no menor espao de tempo possvel, est sempre porta. Os contedos devem ser sempre atualizados, os indivduos e os grupos devem buscar sempre doses maiores, os saberes se tornam imprestveis com extraordinria velocidade, os heris de hoje no servem como referncia para amanh, os valores atuais j esto obsoletos. A excelncia tornase a palavra-chave e a condio maldita de sobrevivncia de pessoas e empresas. Torna-se um valor em si mesma e nada mais supervel que o Guinness Book, que s existe para citar a referncia que no serve mais. Perseguir a excelncia mutvel no apenas obrigao, mas a sina de todos. As empresas tornam-se o lugar em que essa sina deve ser vivida e vo cobrar, rigorosamente, de cada indivduo que no apenas seja, mas que queira ser esse heri incansvel. Elas lhe dizem para se considerar o empreendedor de sua prpria vida, que ele seja o seu prprio projeto, que ele se veja como um capital que deve dar retorno. A excelncia, como um patamar deslocvel cada vez mais para o alto, o nico lugar que esse indivduo pode almejar, o nico lugar que lhe permite realizar-se, o nico lugar no qual ele pode existir. O seu ideal de ego estar sempre sedento e faminto, colocado a provas constantes e incapaz de se satisfazer. Ora, a excelncia se desloca do ser para o fazer, e so as organizaes os espaos em que esses resultados devem ser atingidos. O padro, sempre crescente ser a exigncia-chave no apenas para a qualidade do trabalho, mas se constituir num sistema moral que engloba toda a conduta do indivduo. A carreira, ou o status profissional, torna-se o elemento organizador da vida pessoal, aquilo que lhe d sentido, auto-imagem, reconhecimento e o
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nico referente que lhe pode permitir a expresso do sucesso e da realizao pessoal. A identidade profissional torna-se a identidade pessoal. Mas essa identidade est sempre em xeque, uma vez que ela s se admite como o sucesso excelente. Mas esse excelente tem gradaes, e o padro de ontem j foi conquistado; se o indivduo no diariamente esse heri quebrador de recordes, ele um jooningum, um morto-vivo, sem identidade, sem autoimagem, sem reconhecimento. As organizaes modernas sustentam a possibilidade de todos serem heris, desde que todos assumam a sua natureza esportiva de ganhador. O herosmo socialmente transmissvel , a ao supervalorizada quanto mais rpido o tempo em que tudo deve se dar. O Narciso que existe em cada um chamado a se manifestar, no de vez em quando, mas a assumir o seu lugar de direito permanente. A desmedida, como sendo a ultrapassagem do parmetro, a medida de todos. Essa excelncia, contrariamente ao que tem sido alardeado como algo que s comporta um lado positivo, pode mascarar uma perversidade e uma fora mortfera no apenas para os indivduos, mas para as prprias organizaes, bastando imaginar o que vem ocorrendo nos bastidores de preparao dos atletas olmpicos. Quando superar s o que importa, os anabolizantes simblicos no fazem a menor diferena, pelo menos no no curto prazo que garante a medalha. Extrapole se isso para a arena competitiva das empresas! Bibliografia e Leituras Sugeridas 1. Chiavenato, Idalberto -Os novos Paradigmas Como as mudanas. esto mexendo com as empresas Editora Atlas 1998. 2. Daft, Richard - Teoria e Projeto das Organizaes Editora LTC. 6 Edio So Paulo, 1999. 3. http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n2/v40n2a02.pdf 4. Apostilha Estrutura Organizacional, Prof. Sayure Tanaka.
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